PENDAHULUAN

Pada abad 19 teori capital menyatakan bahwa peningkatan kemakmuran

dipengaruhi investasi tangible assets (pabrik dan peralatan). Sedangkan menurut Theodore

Schultz peningkatan kesejahteraan penduduk miskin tidak tergantung pada tanah,

peralatan, atau energi, tetapi lebih kepada pengetahuan (knowledge) yang merupakan

aspek kualitatif dari ekonomi human capital.

Schultz menyatakan bahwa kemampuan manusia merupakan kemampuan bawaan

lahir (innate, ascriptive status). Atribut hasil pencapaian (acquired, achievement status)

human capital merupakan atribut bernilai dan dapat ditingkatkan dengan investasi.

Dalam terminologi perusahaan, human capital adalah kombinasi berbagai faktor,

yaitu :

Sifat-sifat seseorang yang dibawa ke pekerjaan

Kemampuan untuk belajar

Motivasi untuk berbagai informasi dan pengetahuan

Ironi terbesar menyatakan bahwa hanya komponen ekonomi yang dapat menambah

nilai, dan dengan sendirinya hal ini merupakan kesulitan paling besar untuk dievaluasi. Hal

tersebut karena komponen manusia merupakan yang sulit dikelola. Manusia memiliki

kemampuan yang tak terbatas dan sulit diduga, sehingga sulit untuk dievaluasi

dibandingkan peralatan elektronik yang memiliki spesifikasi operasional. Manusia

memiliki kekuatan yang melekat untuk ditingkatkan nilainya. Sedangkan uang, material,

pabrik dan peralatan merupakan variabel pasif yang tergantung human capital

menggunakannya.

Dalam perspektif ekonomi dan filsafat seberapa ―bermakna‖ orang dalam bekerja,

karena kerja ―bermakna‖ merupakan penghargaan yang sesungguhnya bagi individu dan

perusahaan. Kerja yang bermakna dapat diartikan sebagai produktivitas. Organisasi dapat

mengembangkan dan mempertahankan pekerja produktif dan pelanggan setia. Salah satu

penggerak kunci kebermaknaan kerja tersebut adalah knowledge.

Di Amerika serikat memiliki masalah kekurangan tenaga berbakat sejak

berakhirnya periode baby boom. Hal ini terjadi karena adanya penurunan angka kelahiran

yang mengakibatkan menurunnya angkatan kerja. Cara yang dapat dilakukan untuk

mengatasi masalah ini adalah :

Pertama, mengundang imigran untuk mengisi berbagai pekerjaan.

Kedua, menyebarkan pekerjaan ke negara-negara lain.

Ketiga, menggunakan keyakinan kuno tentang manusia dengan memberikan insentif

seperti halnya merpati dalam eksperimen skinner.

Dalam jangka panjang, biaya yang paling efektif adalah membantu setiap pekerja

menjadi lebih produktif, karena investasi dalam bentuk pengembangan potensi produktif

manusia merupakan cara yang paling menguntungkan.

Alat produksi pada era industri adalah material, sedangkan pada era pasca-industri

adalah informasi. Dengan adanya perangkat teknologi informasi dapat berimplikasi

terhadap pekerja yang dapat menganalisis dan menginterpretasi data sehingga diperoleh

informasi yang cerdas.

Pada buku ini membahas bagimana mengukur human capital berdasarkan Return of

Investmen (ROI). Banyak cara pengukuran ROI yang dapat dilakukan oleh organisasi atau

perusahaan.

The ROI of HUMAN CAPITAL:

Measuring the Economic Value of

Employee Performance

BAB 1

HUMAN CAPITAL (MODAL MANUSIA)

Peningkatan keuntungan dari Suatu Pengetahuan Berbasis Ekonomi

Pada akhir abad dua puluh, manajemen telah memasuki dan menerima manusia

sebagai aset sebuah perusahaan bisnis, tidak hanya berupa uang kontan, gedung, atau

peralatan. Ketika memasuki abad milenium baru, kita memperoleh pemahaman tentang

pengetahuan ekonomi. Hal ini tidak dapat disangkal bahwa manusia dapat meningkatkan

keuntungan. Semua aset organisasi bersifat tak bergerak (lembam), kecuali manusia. Aset-

aset tak bergerak tersebut merupakan sumber pasif yang membutuhkan manusia untuk

menggunakannya dalam rangka meningkatkan nilai aset tersebut. Kunci untuk mendukung

perusahaan yang berhasil atau ekonomi yang sehat adalah produktivitas tenaga kerja

(human capital). Pada perekonomian Amerika, lebih dari setengah GNP dialokasikan

untuk sektor informasi, Hal ini jelas bahwa manusia yang berpengetahuan banyak

merupakan pendorong kekuatan.

Bursa saham telah mengenal tingkat pengetahuan manusia sebagai penghargaan

nilai bursa untuk jasa dan perusahaan teknologi yang melampui nilai yang telah ditetapkan

dalam waktu yang lama. Tingkat pengetahuan manusia merupakan aset yang pasti

bermanfaat untuk meningkatkan nilai balikan investasi atau penjualan. Contoh khusus

adalah saham umum tingkat pengetahuan manusia dan modal pinjaman. Perusahaan

mendapatkan dana melalui penawaran bursa atau pinjaman. Tujuannya adalah penggunaan

dana untuk memicu keuntungan yang lebih besar dari pada mengadakan biaya. Banyak

manajer dan analis finansial akhirnya mengakui bahwa modal manusia telah meningkatkan

kekuatan yang besar.

A. Pengaruh Terhadap Pengelolaan Organisasi

Globalisasi dan pertukaran informasi telah menciptakan organisasi menghadapi

kondisi buruk karena telah membuat perusahaan-perusahaan di dunia sangat

berkompetesi. Informasi selalu merupakan nilai yang berharga.

Senge menyatakan bahwa pertama kalinya dalam sejarah, kemampuan manusia

memiliki kapasitas untuk menciptakan informasi lebih banyak daripada menyerapnya,

untuk mendorong lebih jauh saling ketergantungan daripada mengelolanya, dan untuk

percepatan perubahan jauh lebih cepat daripada kemampuan orang untuk mengikutinya.

Drucker mengklaim bahwa tantangan yang paling besar saat ini dan dekade

berikutnya adalah merespon pergantian suatu yang bersifat industri kepada suatu ekonomi

pengetahuan. Tujuan dan fungsi setiap organisasi adalah mengintegrasikan pengetahuan

khusus ke dalam suatu tugas yang umum. Hal ini berarti pengetahuan sebagai pembeda

yang mempengaruhi semua aspek organisasi manajemen, termasuk efesiensi pelaksanaan,

pemasaran, struktur organisasi, dan investasi human capital.

Bontis menunjukkan bahwa human capital, sebagai pekerja informasi teknologi

secara efektif mengelola pengetahuan pengorganisasian yang mendapatkan hasil bisnis

lebih tinggi. Pada hari akhir, secara nyata bahwa tanpa perangkat data tentang kegiatan

human capital dan produktivitas, tidak ada perubahan nyata tentang persaingan secara

efektif.

Ironis, berdasarkan kebutuhan data tentang human capital adalah kapabilitas

teknologi informasi itu sebagai pembuangan organisasi dapat menjadi penghalang untuk

mengkaji peristiwa-peristiwa dan merespon secara efektif. Mengukur ROI dalam investasi

human capital adalah penting, karena biaya pekerja saat ini melebihi 40 % ekspansi

pengusaha. Manajemen memerlukan suatu sistem pengukuran yang menggambarkan dan

memperkirakan biaya dan kurva produktivitas dari tenaga kerja. Berkenaan dengan itu dan

lebih penting adalah pengukuran kualitatif. Kuantitatif mengukur kecenderungan biaya,

kapasitas dan waktu. Kualitatif terfokus mengukur nilai dan reaksi manusia. Kuantitatif

menjelaskan apa yang terjadi, sedangkan kualitatif memberikan gagasan mengapa ini

terjadi.

Rummler dan Brache memaparkan pengalaman mereka dalam proses perbaikan,

kita percaya bahwa pengukuran kinerja manajemen yang sangat penting dan memperbaiki

perangkat serta seperti perlakuan khusus yang layak. Lebih jauh mereka mengatakan, tanpa

pengukuran kita tidak dapat :

Mengkomunikasikan harapan kinerja spesifik

Mengetahui apa yang sedang terjadi dalam organisasi

Mengidentufikasi kesenjangan kinerja yang harus dianalisis dan dikurangi

Menyiapkan feedback perbandingan kinerja terhadap standar atau suatu

benchmark.

Mengenali kinerja yang harus dihargai

Mendukung keputusan berkenaan dengan alokasi sumber, proyeksi dan jadwal

kerja

B.Dua Aspek Human Capital

Dalam mengukur nilai manusia, kita harus memahami dua aspek yang menjadi isu

yaitu Ekonomis dan Spiritual. Kita menerima nilai instrinsik spiritual manusia dan terpusat

pada sisi ekonomi. Hal ini berarti, semua pengukuran nilai kontribusi sesungguhnya

mengukur nilai manusia sebagai satuan ekonomi dan spiritual kemanusiaan. Hanya orang

yang dapat meningkatkan nilai melalui aplikasi instrinsik kemanusiaan, motivasi,

kemampuan belajar, dan rekayasa alat.

Kita harus mempercayai standar informasi finansial, karena kita telah berlatih

sistem pembukuan rangkap selama 500 tahun dan meyakini bahwa sejumlah pernyataan

yang berkenaan dengan finansial adalah benar. Aset yang pertama adalah biaya kontan,

yang lainnya adalah kombinasi antara harapan, kesepakatan dan dugaan (perkiraan).

Standar akutansi gagal memecahkan masalah saat ini pada dua tingkat. Pertama,

akutansi memandang ke dalam organisasi. Peran utamanya adalah mengawetkan aset

perusahaan. Tingkat kedua adalah difokuskan pada masa lalu. Bila kita ingin mengetahui

lebih jauh internal organisasi, maka lihat pembukuan akutansi melakukan pekerjaannya.

Sebaliknya, saat ini kita perlu memfokuskan pada isu-isu yang akan menciptakan

kemakmuran, tindakan-tindakan yang akan menggali nilai dari pasar. Selain itu kita juga

perlu memfokuskan ke masa depan. Bentuk baru akutansi adalah nilai tambah ekonomi

dan pendekatan balanced scorecard. Pendekatan ini memberi petunjuk dengan langkah

dan arah yang benar.

Selanjutnya, kita harus menghadapi modal investasi besar yang menentukan

produktivitas manusia. Sebagai contoh adalah bila kita ingin memecahkan persamaan

matematika yang besar dengan cepat, maka kita harus menggunakan komputer yang super

canggih (harganya mahal) daripada sebuah laptop. Pertanyaan yang muncul, dapatkah kita

mengerjakannya secepat seorang profesor matematika yang menggunakan alat sama?

Tidak, persoalannya ada pada human leverage. Selain itu pengetahuan manusia,

kemampuan, dan usaha membuat perbedaan tipis pada berbagai situasi.

C.Manusia dan Informasi

Ilmu pengetahuan, kemampuan, dan perilaku tenaga kerja terpisah dari perusahaan.

Hal ini merupakan kombinasi yang rumit dari faktor tersebut. Kaitan antara modal manusia

dengan informasi adalah pengaruh, kemampuan dan keinginan manusia untuk membaginya

merupakan nilai potensi yang menentukan.

Data dan manusia merupakan kaitan yang melekat . Selain gedung yang besar dan

atau peralatan yang banyak, pekerja memerlukan ketepatan waktu, kesesuaian, dan yang

lebih penting data organisasi. Manajemen penting sekali menyimpan data yang berguna

agar informasi tentang human capital segera diperoleh dan mengelola bagaimana

menggunakannya. Pengalaman dan kemampuan seseorang dalam mengolah data akan

memberikan :

- Mengubah data menjadi informasi yang bermanfaat

- Mengubah informasi menjadi pemikiran ke dalam masalah bisnis

- Membagi pemikiran dengan yang lain

D.Siklus Data Menjadi Nilai (Data-to-Value Cycle)

Peranan manusia merupakan kunci dalam Data-to-Value Cycle. Pada siklus ini

terdiri dari tiga fase, data dari satu fase ke fase lain saling mempengaruhi dan membentuk

suatu hubungan yang tidak terputus (continuum). Untuk memahami bagaimana menilai

nilai human capital, kita dapat melihat dari penerapannya. Kemampuan dan pengetahuan

manusia tidak memiliki nilai organisasional apabila tidak diterapkan dalam suatu situasi

bisnis. Nilai tambah selalu diawali dengan tujuan perusahaan.

Dalam operasionalnya tujuan-tujuan itu melalui unit bisnis yang diawali dengan

manajemen human capital dalam hal ini Departemen Sumber Daya Manusia. Dari sini,

proses dikaitkan dengan data human capital dan kinerjanya. Nilai human capital dapat

ditelusuri dari pengumpulan data melalui proses terhadap hasil ekonomi.

Siklus diawali dengan perencanaan, pendapatan, perawatan, pengembangan, dan

retensi human capital. Nilai-nilainya adalah hasil dampak ekonomi dari investasi human

capital. Untuk memahami bagaiman siklus ini berjalan dapat dilihat gambar di bawah ini.

E. Kapasitas Intelektual

Kapasitas intelektual adalah kemampuan suatu lembaga untuk menghasilkan nilai

dari organisasi intelektual kapital. Intelektual kapital terdiri dari dua tipe organisaional

kapital : kekayaan intelektual dan proses kompleks yang saling terjalin dengan kultur,

ditambah hubungan kapital dan human capital. Hal ini dapat terlihat dari gambar berikut

ini.

Untuk mengoptimalkan dan mengukur ROI human capital kita harus memahami

bagaimana bagaimana interaksi bentuk lain kapital, intangibel dan tangibel.

Organisasi kapital meliputi kekayaan intelektual dan proses data. Organisasi kapital

yang kedua adalah proses manajemen. Satu masalah proses kapital yang harus dicermati

adalah kultur organisasi. Hal ini dianggap sama pentingnya dengan proses manajemen.

Kultur merupakan aspek yang penting dalam setiap organisasi.

Deal dan Kennedy mengenalkan konsep konsep kultur perusahaan pada tahun

1982. Mereka menggambarkan bagaimana kaitan antara harapan, ritual, tabu, dan

penghargaan serta hukuman dalam kehidupan dunia usaha.

McKenna mengenalkan gagasan pada tahun 1986, pemasaran produk tradisional

difokuskan dengan anachronism. Ia mengklaim bahwa membangun hubungan merupakan

satu dari tiga pondasi pemasaran :

1. Memahami pasar

2. Bergeraklah dengan pemahaman itu

3. Bentuk hubungan

Kita mengatasi dalam pengembangan skill dan pengetahuan pekerja untuk

kepentingan orang atau perusahaan. Ada dua hal yang menjadi pusat perhatian : Pertama

membentuk ―Learning Organization‖ , kedua akibat kewajaran perhatian manusia adalah

kebenaran individu memperdagangkan pengetahuan yang dimilikinya.

B. Survey Jalur

Untuk membangun kapasitas intelektual dan memaksimalkan ROI human capital,

kita harus mempertimbangkan semua aspek intelektual capital secara simultan. Keputusan

yang keluar pengkajian ini harus selalu terfokus pada pencapaian keuntungan melalui

perbaikan pelayanan, kualitas dan pelayanan. Berikut ini merupakan gambar tentang

kapasitas intelektual.

F.Kompetisi ROI

Rencana strategi bisnis seperti rencana lomba. Rencana tujuan adalah mencapai

garis finis pada posisi pertama. Sistem data adalah kendaraan. Informasi adalah bahan

bakar. Untuk menjalankan kendaraan diperlukan supir, manusia. Pengukuran adalah dasbor

pengukuran. Pada dasbor dapat ditunjukkan kecepatan mobil, kondisi mobil, berapa jauh

kita meninggalkan tempat semula. Jika manajemen sebagai pengemudi tunggal, maka

hanya satu orang yg mengakses rencana perjalanan dan odometer . Hal ini dimungkinkan

telah pergi jauh tetapi salah arah. Agar tidak salah arah maka kita harus bekerja secara tim

dengan pembagian tugas sebagai berikut; mengecek peta dan melihat tanda-tanda

lalulintas, melihat petunjuk kecepatan, bensin, temperatur dan lampu, probabilitas untuk

sampai di tujuan dengan tepat waktu dan dapat menikmati perjalanan.

Untuk mencapai keberhasilan perjalanan ke arah keuntungan, diperlukan lebih dari

sekedar pengetahuan membaca ukuran-ukuran dashboard tradisional. Dashboard human

capital harus didesain dapat menyediakan data baru (up to date). Pekerja dididik

bagaimana membaca instrumen dashbor secara efisien dan akurat, dan mampu

memecahkan permasalahan (misal jika terlalu panas, atau sabuk kipas patah). Dalam

kompetisi ROI selain harus mengetahui tujuan, jarak, arah dan persyaratan waktu, juga

harus mengetahui apa yang dilakukan kompetitor. Jadi untuk memenangkan Kompetisi

ROI, kita harus belajar bagaimana orang, sistem data, dan informasi saling berinteraksi

untuk menghasilkan keuntungan.

G. Start yang salah

Banyak perusahaan yang berinvestasi dalam teknologi. Hal ini dilakukan karena

untuk menghadapi tantangan era informasi. Teknologi aset yang pasif, misalnya komputer

dan programnya tidak akan menjadi nilai tambah jika tidak ada yang bisa

mengoperasikannya. Manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan komputer

yang mampu mengoperasikan komputer dengan programnya. Berdasarkan survey banyak

perusahaan yang menginvestasikan pada skill pekerjanya dengan pelatihan. Langkah awal

yang tepat adalah investasi teknologi dan pelatihannya karena akan membuat semua

pekerja pada berbagai tingkat menjadi produktif.

H.Titik Pengukuran

Ada tiga tingkat pengaruh investasi human capital yang dapat diukur, yaitu :

1. Tingkat perusahaan : Pada tingkat ini kita mengkaji hubungan antara human

capital dan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan meliputi strategi finansial,

pelanggan, dan masalah kemanusiaan.

2. Tingkat unit-unit usaha : Pada tingkat ini kita mengkaji perubahan pada tingkat

menengah, dan yang dikaji adalah pelayanan, kualitas, produktivitas.

Pengukuran secara mendasar mengukur sejumlah perubahan.

3. Tingkat manajemen human capital : Pada tingkat ini kita dapat mengkaji efek

dari Departemen sumber daya manusia yang melakukan perencanaan,

perekrutan, penggantian, pengembangan, penggunaan human capital

perusahaan.

J.Kesimpulan

Pada saat ini, human capital merupakan aset organisasi/ perusahaan yang paling

berharga nilainya. Aset lain selain human capital bersifat pasif. Aset-aset pasif seperti

uang, gedung, komputer memerlukan human capital untuk menggunakannya. Berdasarkan

manfaatnya kita memperoleh pemahaman bahwa secara ekonomis peningkatan

kemampuan human capital dapat mempengaruhi produktivitas organisasi, dan akhirnya

dapat meningkatkan keuntungan organisasi.

Mengukur ROI dalam investasi human capital adalah penting, karena biaya pekerja

saat ini melebihi 40 % ekspansi pengusaha. Manajemen memerlukan suatu sistem

pengukuran yang menggambarkan dan memperkirakan biaya dan kurva produktivitas dari

tenaga kerja.

Globalisasi telah mempengaruhi organisasi/perusahaan agar dapat meningkatkan

produktivitas dan kinerjanya. Oleh karena itu informasi memegang peranan penting agar

organisasi/perusahaan tetap eksis dan unggul. Pengembangan manajemen saat ini

merupakan kombinasi manusia dan informasi.

BAB 2

BAGAIMANA MENGUKUR KONTRIBUSI HUMAN CAPITAL

TERHADAP PENCAPAIAN TUJUAN PERUSAHAAN

Suatu aksioma, ―semua sumberdaya harus diarahkan untuk mencapai tujuan

organisasi‖. Tujuan ini dapat dinyatakan dengan kombinasi ekonomi dan tujuan

kemanusiaan. Hal ini dimulai dengan pernyataan manajemen perusahaan yaitu, visi, nilai,

dan misi. Dari visi, nilai dan misi kemudian mengarah kepada tujuan finansial yang

mencari suatu pengecualian rate of return investasi pemegang saham. Akhirnya ada

kepatuhan untuk melayani keinginan pekerja dan komunitasnya dimana perusahaan berada.

Pada pertengahan tahun 1990 an, Institut Saratoga mengkaji pendapatan dan kinerja

1000 perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengungkapkan program sumber daya manusia

dan pendapatan pekerja yang dipisah pekerja mana yang unggul dibandingkan yang lain.

Pengecualian kinerja ditetapkan sebagai seperempat penghasilan tertinggi standar

perusahaan industri ditambah seperempat kinerja tertinggi atas dasar pengukuran nilai

human staf, kompensasi, benefit, turnover. Pelatihan di Saratoga terbit di dalam laporan

pendapatan sumberdaya manusia.

Data digambarkan untuk mengkaji pekerja dan pengukuran pendapatan. Hasil

pengkajian ini menunjukkan bahwa perusahaan yang paling efektif memberikan

keyakinan, ciri dan melakukan muslihat yang tidak umum diantara 900 perusahaan. Titik

pusat keseimbangan perusahaan dan sistem pelaporan adalah mendorong kekuatan

pendapatan. Dengan perkataan lain interaksi antara human capital dan pendapatan

merupakan arah yang tepat untuk keberhasilan pendapatan jangka panjang.

A.Dasar ROI Human Capital

Untuk mengaitkan hubungan antara manusia dan pendapatannya adalah dengan

mengukur penghasilan setiap pekerja. Dalam penelitian selama lima tahun dikaji

kombinasi penghasilan, pelaksanaan ekspansi, keuntungan, pembayaran, dan benefit

dengan menghitung setiap pekerja dan ekuivalen waktu. Hasil yang diperoleh ternyata

adanya keterkaitan antara pekerja dan variabel operasional.

Hal ini dapat terlihat dari pergerakan dalam program pembayaran, tingkat

pemasukan, strategi kepegawaian, dan investasi dalam bentuk training yang akan

berpengaruh terhadap produktivitas, pelayanan pelanggan, dan kualitas produk.

B.Figure Manusia dan Pendapatan

Secara praktis hubungan manusia dan variabel pendapatan di tingkat perusahaan

telah menghasilkan suatu pengukuran kasar yang berasal dari penghasilan perusahaan.

Pengukuran ini berdasarkan penghasilan setiap pekerja.

Serangkaian kegiatan dan reaksi mempengaruhi organisasi. Gambar berikut ini

merupakan dasar interaksi dan saling ketergantungan diantara tujuan perusahaan, tujuan

unit bisnis, dan manajemen human capital.

C.Memposisikan Human Capital pada Nilai Tambah

Dalam memilih salah satu alat ukur adalah dengan mempertimbangkan apa akan

dinilai. Apa yang kita pilih merupakan masalah yang berkaitan dengan orang (human

capital) dan difokuskan terhadap perhatian dan energinya. Kita dapat menggunakan

pengukuran untuk mengkaji arah perubahan. Misalnya kita akan mengukur respon dan

pelayanan pelanggan, yang diukur hanya hal ini saja.

D.Tingkat Pengukuran Perusahaan : Titik Peluncuran

Data tingkat makro merupakan tempat peluncuran sistem penilaian ROI. Berikut ini

berbagai jenis sistem pengukuran ROI.

Human Capital Revenue Factor (HCRF)

Jumlah penjualan setiap pekerja merupakan standar pengukuran yang

digunakanuntuk penghasilan setiap pekerja. Pengukuran ini sederhana, tapi sudah

kuno.

Human Economic Value Added (HEVA)

Organisasi Stern Stewart mempopulerkan Economic Value Aded (EVA). EVA

merupakan net operating profit dikurangi pajak dan biaya kapital. EVA menjadi

HEVA, maka rumus yang digunakan menjadi :

HEVA = Net operating profit after tax- Cost of capital

FTEs

Human Capital Cost Factor (HCCF)

HCCF = Pay + Benefit + Contingent labor + Absence + Turnover

Human Capital Value Added (HCVA)

HCVA = Revenue – (Expenses – Pay and Benefits)

FTEs

Human Capital Return on Invesment (HCROI)

HCROI = Revenue – (Expenses – Pay and Benefits)

Pay and Benefits

6. Human Capital Market Value (HCMV)

HCMV = Market Value – Book value

FTEs

D.Faktor H dalam Human Capital

Pada bahasan sebelumnya tentang pengukuran pendapatan berbasis human capital,

sedangkan materi pada bagian ini adalah pengukuran nilai-nilai manusia berbasis human

capital. Pemantauan pengukuran pekerja berdasarkan perhitungan satuan banyaknya

badan manusia. Berapa banyak pekerja yang dimiliki? Berapa banyak laki-laki dan

perempuan? Apa suku bangsanya? Bagaimana pengaruh kelompok personal di dalam

posisi manajerial?

Semuanya memerlukan pemantauan untuk kesetaraan kesempatan pekerja. Belum

ada yang menunjukkan campuran korelasi manusia dengan kinerja tinggi. Semua masusia

memerlukan karakter, dorongan, dan bantuan untuk berkembang, serta membedakan

pekerja lebih baik dibandingkan menyamaratakannya.

Demografi Tenaga Kerja

Ini bermanfaat untuk mengetahui banyak hal, seperti berapa banyak pembebasan

manusia dan yang tidak dibebaskan serta berapa persentase pekerjaan yang dilakukan

secara biasa dengan secara kelompok atau secara outsourcing. Yang dikaji dalam

demografi angkatan kerja adalah persentase pembebasan dan persentase kelompok

berdasarkan kesetaraan dengan waktu jam kerja yang penuh (full time equivalent).

Pergerakan Tenaga Kerja

Tenaga kerja bersifat dinamis. Manusia terus bergerak datang dan pergi. Banyak

yang personel yang berakhir, dan banyak yang menempati posisi baru. Pergerakan tenaga

kerja dapat ditinjau dari tingkat pemasukan dan tingkat pengeluaran.

Biaya Manajemen

Biaya manajemen dapat dilihat dari total persentase biaya pendapatan tenaga kerja.

A. Investasi Manajemen

Investasi manajemen merupakan sisi lain pendekatan biaya manajemen. Kita

mengetahuinya dari HEVA dan Formula human capital ROI bahwa manusia bekerja untuk

mendatangkan uang bagi perusahaan. Investasi manajemen biasanya dalam bentuk

investasi pengembangan pekerja, seperti pendidikan, pelatihan atau pengembangan

program.

B. Kartu Penilaian (Scorecard) Perusahaan Bermodal Human Capital

Balanced Scorecard (BSC) dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun

1996. Kartu ini merupakan alat manajemen yang bermanfaat untuk memantau dan

melaporkan kegiatan manajemen keuangan. Kaplan memiliki premis standar akuntansi

terlalu picik, dan berfokus secara eksklusif pada kinerja finansial. Perlu penambahan data

finansial yang berhubungan dengan masalah pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan,

dan proses bisnis

Menurut Norton BSC didasarkan atas strategi organisasional. Banyak orang akan

membangun sebuah daftar pengukuran yang non finansial dan berfikir bahwa mereka

memiliki sebuah BSC, BSC dipandang sebagai kisah tentang suatu strategi. Kesalahan

terbesar organisasi adalah mereka berpikir bahwa scorecard hanya untuk pengukuran.

Mereka selalu meminta kelompok pegawai tingkat bawah untuk mengembangkan

pengukuran, sebetulnya pengembangan scorecard harus dilakukan tim eksekutif yang

memiliki tanggung jawab terhadap strategi perusahaan.

Financial Human

Human Capital Revenue Exempt Percentage

Revenue divided by FTEs Number of exempt FTES as

a percentage of total FTEs

Human Capital Cost

Cost of pay, benefits, absence, turnover,

and contingents

Contingent Percentage Number of

contingent FTEs as a percentage of total

FTEs

Human Capital ROI Revenue minus

(expense minus total labor Cost), divided

by total labor cost

Accession Rate Replacement hires and

hires for new position as percentage of the

workforce

Human Capital Value Added Revenue

minus (expense minus total labor cost),

divided by FTEs

Separation (Loss) RateVoluntary and

involuntary separation as a percentage of

head count

Human Economic Value Added Net

operating profit after tax minus cost of

Capital, divide by FTEs

Total Labor Cost Revenue Percentage All

labor cost as a percentage of total Revenue

Human Capital Market Value Market value

minus book value, Divided by FTEs

Employee Development Invesment Cost of

all training and development as a

percentage of payroll

C. Kepraktisan Pengukuran yang Efektif Suatu Perusahaan

Dalam kepraktisan pengukuran yang efektif suatu perusahaan dapat dikembangkan

dari pertanyaan-pertanyaan berikut ini :

Apakah nilai akhir dari tindakan-tindakan kita terhadap organisasi? Atau

Seberapa banyak jumlah outcome dapat meningkatkan nilai atau menciptakan

keuntungan kompetetif yang dapat dikonversi ke dalam finansial, pasar atau

nilai-nilai kemanusiaan?

Ada delapan sifat dasar yang dapat dijadikan rujukan praktek pengukuran yang

efektif, yaitu :

1. Sifat-sifat dasar:

Nilai-Nilai Keseimbangan

Komitmen

Budaya

2. Sifat-sifat struktural:

Kemitraan

Kolaborasi

Inovasi

Manajemen resiko

Komunikasi

D. Kesimpulan

Pada saat ini semua organisasi/perusahaan pengembangan sumberdaya harus

diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan ini dapat dinyatakan dengan

kombinasi ekonomi dan tujuan manusia. Secara ekonomis peningkatan human capital

dapat berkontribusi terhadap pendapatan pribadi dan organisasi/perusahaan.

Interaksi antara human capital dan pendapatan merupakan arah yang tepat untuk

keberhasilan pendapatan jangka panjang.

ROI human capital didasari oleh keterkaitan antara manusia dan pendapatannya

dan diukur berdasarkan penghasilan setiap pekerja. Dalam mengukur ROI dapat digunakan

Human Capital Revenue Factor (HCRF), Human Economic Value Added (HEVA), Human

Capital Cost Factor (HCCF), Human Capital Value Added (HCVA), Human Capital

Return on Investmen (HCROI), dan Human Capital Market Value (HCMV).

BAB 3

BAGAIMANA MENGUKUR DAMPAK HUMAN CAPITAL DALAM

PROSES

Segala sesuatu yg terjadi dalam sebuah organisasi adalah hasil suatu proses. Semua

proses memiliki pola yg sama, yakni menggunakan sumberdaya dan menghasilkan suatu

produk atau jasa. Studi proses bisnis menyatakan bahwa organisasi yang efektif adalah

organisasi yang melakukan proses yang efektif. Menurut Keen proses sebagai pengeluaran

(belanja) dan asset (aktiva). Proses yg memiliki potensi menambah nilai. Hal ini berarti

proses yg terkait langsung dengan tujuan organisasi.

Proses manajemen dimulai dengan kalimat-kalimat yang memiliki keyakinan

tertentu, yaitu :

1. Suatu proses harus selalu terkait dengan strategi, eksternal, kepuasan pelanggan, atau

tujuan yang melekat.

2. Suatu proses harus merupakan sesuatu yang besar (tujuan perusahaan).

3. Suatu proses harus mendukung pencapaian tujuan bisnis.

Nilai proses bersifat dinamis. Proses berubah terus karena berkaitan dengan masalah

kompetitif yang menjadi lebih penting atau kurang penting.

A. Posisi Proses

Setiap proses menghubungkan antara manajemen human capital dengan tujuan-

tujuan strategis perusahaan. Human capital merupakan asset yang dapat menggerakkan

asset lain agar mencapai tujuan perusahaan.

Perspektif tujuan perusahaan selalu mengacu pada produktivitas, layanan dan

kualitas. Dua jenis investasi yang dapat dijadikan modal, yakni: manusia dan struktural.

B. Human Capital dalam Proses

Manusia, materi, peralatan, fasilitas dan kapital energi merupakan investasi dalam

bentuk proses. Pembahasan pada bagian ini difokuskan pada seberapa jauh human aset

berpengaruh terhadap pendapatan. Semua aset merupakan kapital yang bersifat pasif

kecuali manusia yang dapat menghasilkan pendapatan.

Manusia dan mesin-mesin peralatan perusahaan merupakan aset yang penting bagi

perusahaan. Mesin tidak dapat dijalankan tanpa ada manusia terampil yang

mengoperasikannya. Oleh karena itu manusia memiliki peran yang sangat besar dalam

proses. Jadi proses sebagai aset perusahaan tidak akan berjalan bila tidak ada manusia yang

melakukan proses itu. Berikut ini bagan yang menggambarkan analisis proses nilai.

Bagan Analisis Nilai Proses

Proses --------------- Perubahan ------------- Dampak ---------- Nilai-nilai

Waktu menanggapi Mengurangi waktu Keluhan pelanggan Mengurangi panggilan

untuk merespon dan waktu menurun, dan survai pengeluaran

Layanan pelanggan memperbaiki melalui menunjukkan kebe- mendapat pelanggan

dan memperbaiki sistem telpon baru dan tahan pelanggan baru; rerata

Produk terlalu lama. Pelatihan teknis servis meningkat. Biaya utk mndapat

per pelanggan Baru =

Rp. XX

Kepuasan dan

penambahan

pelanggan

Tdk bisa

dihitung;pengembang-

an Reputasi pasar,

unggul secara tidak

langsung pada

pelanggan baru

Waktu untuk meng- Mengurangi waktu Jabatan kunci diisi Setiap hari satu tenaga

profesi- untuk mengisi posisi rata-rata 14 hari jabatan terisi,

onal kunci dan teknis melalui program lebih cepat; dengan perkiraan

meningkat rekrutmen baru peluncuran produk rerata nilai

tanpa mengabaikan (pendapatan

dikurangi

gaji)= Rp

xxx

Kesalahan tagihan Design ulang 98%t tagihan ter- Penyimpangan

Jumlah yang dapat pengecek tagihan kirim dalam 48 jam tagihanturun10

Diterima toleran- dan melatih para dan tingkat kesalahan hari,aliranuang

sinya tinggi akuntan turun 10%. Mengura- naik Rp xx

ngi pekerjaan pengurangan

ulang. Mengehamat

Rp xxx ,meni-

katkanreputasi

akuntan, dan

menarik pen-

daftar untuk jabatan

akuntan dan

mengurangi biaya

perekrutan.

C. Anatomi Proses

Pada gambar di bawah ini menunjukkan posisi orang, human capital yang terlibat

dalam proses. Setiap mengawali kecenderungan proses outcome yang diduga berkaitan

dengan tujuan perusahaan. Proses bisa tidak berjalan dengan baik, maka ini dapat

dikatakan proses manajemen macet, atau mismanajemen. Hal ini lebih sering terjadi pada

proses administrasi yang ditemukan dalam pemasaran, iklan, akutansi, pelayanan

informasi,sumber daya manusia, kelompok pendukung lainnya. Proses manajemen tidak

nampak Ada nilai dalam proses manajemen dan dapat kita lihat dari nilai tambah human

capital.

Berikut ini pertanyaan-pertanyatan yang dirancang berkaitan dengan proses :

Apakah jelas, spesifik, kuantitas outcome?

Apakah orang –orang terlibat mengetahui tentang apa ini?

Apakah harapan mudah dicapai, atau apakah harapan itu ada jangkauannya?

Apakah manusia memahami pentingnya outcome?

Apakah manusia patuh pada pencapaiannya?

Gambar Anatomi Proses

input output

D. Matrik Kinerja Proses

Setiap fungsi perusahaan harus memliki aktivitas pengukuran yang berlangsung

terus, karena produksi, penjualan, unit pelayanan secara normal terus bekerja. Tetapi bila

kita melihat para pegawai, kita selalu menemukan kekurangan dalam pengukuran secara

efektif dan efisien. Sistem akutansi yang merupakan dasar metodologi proses manajemen

adalah matrik kinerja proses.

Gambar di bawah ini mengilustrasikan kinerja matriks yang merupakan dasar dari

fungsi dan proses. Pada kolom sebelah kiri terdapat biaya, waktu, kuantitas, kesalahan, dan

reaksi. Ada lima pertanyaan untuk mengevaluasi dalam organisasi.

2. INTERFERENSI

Keterlambatan

kedatangan input

Sumberdaya yg tdk

memadai

Proses yang cacat

Harapan yg tdk

masuk akal

1. PERSYARATAN

Spesifikasi yg jelas.

Speks dikomunikasikan

Tujuan layak dicapai

Pimpinan dipahami

Kepatuhan Pegawai

3. PEKERJA

Pengetahuan dan

Keterampilan,

Sikap dan motivasi

Contribution to

enterprise

goals

4. Feedback

Informasi kinerja tepat ☺

Waktu, spesifik dan

akurat

5. KONSEKUENSI +/-?

Paham saat mulai,

Mengantar dgn baik dan

tepat waktu

Berapa biayanya?

Berapa lama waktu yang dibutuhkan?

Berapa jumlah kegiatan yang dapat diselesaikan?

Berapa banyak kesalahan atau kerusakan yang terjadi dalam proses?

Bagaimana reaksi seseorang meresponnya?

Gambar Matrik Kinerja

PELAYANAN KUALITAS PRODUKTIVITAS

BIAYA Jaminan Biaya Biaya Satuan

WAKTU Rerata waktu untuk

Menanggapi

Rerata waktu untuk

Perbaikan

Waktu Pengiriman Waktu Pemasaran

KUANTITAS Jumlah yang dilayani Jumlah pesanan yang

dipenuhi

KESALAHAN Tingkat pembatalan;

Kesalahan program

REAKSI Kepuasan pelanggan

Pada matrik terdapat tiga elemen dasar dalam bisnis yaitu, pelayanan, kualitas dan

produktivitas.

a. Pelayanan

Pelayanan berkaitan dengan kepuasan pelanggan. Kita harus berpikir bahwa

pelanggan merupakan target utama dalam pelayanan.

b. Kualitas

Pelanggan yang menetapkan kualitas. Pengukuran kualitas biasanya berkaitan erat

dengan produk dan kualitas layanan.

c. Produktivitas

Yang paling penting dalam pengukuran kinerja proses adalah produktivitas.

Biasanya yang diukur adalah biaya (unit cost). Manufaktur berusaha mengurangi biaya

rata-rata produksi dari setiap produk yang dihasilkan.

E. Menemukan Pengaruh Human Capital

Bahasan pada bagian ini memaparkan bagaimana menemukan pengaruh intervensi

manusia dalam proses. Hal ini dapat diatasi dengan empat langkah analisis proses , dan

dinamakan analisis nilai proses. Empat langkah analisis nilai proses, yaitu :

1. Analisis situasi (Service, Quality, Productivity --- SQP)

Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan pada analisis situasi adalah:

a. Apa yang menjadi masalah bisnis: Layanan, kualitas atau produktivitas (SQP)?

b. Apa yang menjadi petunjuk (SQP) dari tingkat kinerja saat ini?

c. Bagaimana kinerja saat ini mempegaruhi tingkat pencapaian yang kompetitif?

d. Apa yang menjadi proses kerja yang kritis pada situasi ini?

2. Intervensi

Pertanyaan dan pernyataan yang dapat dikembangkan pada intervensi adalah:

a. Apa yang menjadi sumber masalah?

b. Cara apa yang terbaik dalam mengatasi masalah?

c. Setuju dengan pemecahan masalah, rencanakan kegiatannya, dan lakukan.

3. Dampak

Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan berkenaan dengan dampak adalah:

a. Apakah kinerja berubah? Jika ya, apakah perubahan pada arah yang positif atau

negatif?

b. Apa dan berapa banyak perubahan yang terjadi?

c. Apa yang menyebabkan perubahan? Apakah kegiatan yang telah dilakukan atau

faktor-faktor eksternal?

4. Nilai

Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan berkenaan dengan dampak adalah:

a. Apa yang menjadi pengaruh internal pada pelayanan, kualitas, atau tingkat

produktivitas?

b. Apa yang pengaruh eksternal pada tingkat pencapain kompetitif?

F. Kesimpulan

Proses adalah segala sesuatu yg terjadi dalam sebuah organisasi. Semua proses

memiliki pola yg sama, yakni menggunakan sumberdaya dan menghasilkan suatu produk

atau jasa. Proses yg memiliki potensi menambah nilai, karena proses yg terkait langsung

dengan tujuan organisasi. Proses bersifat dinamis, karena proses berubah terus dan

berkaitan dengan masalah kompetitif.

Setiap proses memiliki keterkaitan antara manajemen human capital dengan

tujuan-tujuan strategis perusahaan. Human capital merupakan aset yang dapat

menggerakkan aset lain agar mencapai tujuan perusahaan.

Manusia, materi, peralatan, fasilitas dan kapital energi merupakan investasi dalam

bentuk proses. Pembahasan pada bagian ini difokuskan pada seberapa jauh human aset

berpengaruh terhadap pendapatan. Manusia memiliki peran yang sangat besar dalam

proses, karena manusia yang melakukan proses itu.

Pengukuran proses aktivitas pegawai yang berkaitan dengan produktivitas dapat

digunakan matrik kinerja proses, dan sistem akutansi merupakan dasar metodologi proses

manajemen. Tiga elemen dasar dalam matrik kinerja proses adalah pelayanan, kualitas, dan

produktivitas.

BAB 4

BAGAIMANA MENGUKUR NILAI TAMBAH

SUMBERDAYA MANUSIA

Modal intelektual dapat digambarkan sebagai aset berharga yang tersembunyi yang

ditinggalkan saat pekerja pergi, sedangkan human capital. Sedangkan modal manusia

adalah aset intelektual yang di bawa pekerja ke rumah setiap malam.

Pengukuran keuntungan human capital dimulai dari tahap perencanaan, banyak

projek pengukuran gagal karena beberapa hal, diantaranya : pengukuran dimulai di

pertengahan proses, atau pengukuran hanya melibatkan sebagian elemen.

Gambar berikut memperlihatkan enam tugas dalam pengelolaan entitas organisasi

yang paling penting dan paling sulit dari organisasi yaitu human capital.

Secara keseluruhan, enam kegiatan manajemen mencakup pekerjaan yang dikaitkan

dengan suatu fungsi sumber daya manusia tertentu, kecuali : sistem informasi sumber daya

manusia menghasilkan data yang dibutuhkan untuk menghubungkan aktivitas dan evaluasi

performansi.

Evaluasi

Evaluasi manajemen modal manusia bukan tugas yang terpisah, tetapi merupakan

kesatuan dengan kelima tugas lainnya. Pada setiap tugas manajemen terdapat evaluasi

tugas tersebut.

Pembinaan Pemeroleha

nnnnnn

Perencanaan

Evaluasi

Pemeliharaan Pengembangan

Evaluasi menjawab pertanyaan : berapa nilai pengukuran yang tengah dilakukan?.

Penilaian paling efektif dilakukan seiring dengan proses berlangsung.

Perencanaan

Perencanaan dilakukan sebelum adanya aksi lainnya dalam sebuah organisasi.

Manajemen modal manusia memerlukan sejumlah perencanaan yang cermat.

Jelas bahwa memiliki peta di mana anda berada dan di mana anda ingin pergi itu

jauh lebih efisien daripada hanya sekedar memulai dengan suatu dorongan yang acak.

Meluangkan waktu untuk mengumpulkan data tidaklah mewah; ini memang penting. Kita

harus meluangkan waktu untuk merencanakan strategi dan melakukannya dengan benar

pada awalnya. Dalam kasus manajemen modal manusia, diperlukan bahwa kita

mengetahui dua hal. Pertama, kita perlu mempelajari tujuan perusahaan dan alasan di

baliknya, yang mencakup pengetahuan kekuatan luar. Kedua kita perlu berbicara dengan

pemimpin unit fungsional untuk mempelajari bagaimana mereka menerjemahkan tujuan

perusahaan menjadi tujuan unit bisnis. Kemudian kita memutuskan apa yang harus kita

lakukan, seberapa cepat kita harus melakukannya, dan berapa banyak uang yang

dikeluarkan untuk melakukan hal tersebut, dan seberapa baik hal tersebut harus dilakukan

Efektivitas perencanaan atau manajemen tenaga kerja dapat dievaluasi dengan

persentase pekerjaan yang terisi oleh pekerja yang ada. Disamping itu perlu program

pengembangan bagi para karyawan, program ini bertujuan untuk meningkatkan

kemampuan karyawan agar dapat masuk ke bidang pekerjaan baru.

Pemerolehan

Setelah ada proyeksi tenaga kerja untuk jangka pendek dan jangka panjang, modal

manusia harus diperoleh melalui sewa dari agen atau melalui kontak langsung secara

individual secara part-time atau full-time. Penyewaan tradisional biasanya mencari orang

yang ingin keja secara penuh (full time) serta bidang pekerjaannnya tetap. Konsep posisi

permanen mulai memudar di akhir tahun 1990, karena beberapa buruh menginginkan

adanya perubahan bidang pekerjaan.

Langkah pertama dalam mengelola modal manusia untuk melayani kebutuhan

perusahaan adalah dengan mengembangkan suatu strategi dan sejumlah taktik untuk

memperoleh orang-orang berbakat. Sekali lagi, kita hendaknya mengetahui biaya, waktu,

kuantitas, dan kualitas kebutuhan. Dengan mengetahui tujuan dan sasaran konsumen

manajemen kita akan mengarahkan kita pada pembentukan strategi dan taktik yang

biayanya paling efektif.

Efektivitas rekrutmen sering dinilai berdasarkan biaya dan waktu penyewaan.

Kualitas penyewaan dapat dievalusi pula, meskipun lebih sulit. Volume aktivitas

penyewaan terhadap komitmen sumber daya merupakan ukuran yang nyata. Terakhir,

kepuasan manajer penyewaan dapat diteliti.

Pemeliharaan

Setelah karyawaan berada di lingkungan tempat kerja, langkah berikutnya adalah

memelihara keberadaannya yang pada prisipnya dilakukan melalui sistem pembayaran dan

sistem keuntungan-upah. Selain itu dilakukan pula upaya motivasional melalui

penghargaan dan hadiah nonfinansial.

Orang merupakan harta yang harus diperhatikan, seperti halnya juga

peralatan modal. Program upah dan tunjangan membantu orang terus produktif. Uang

seperti pelumas. Jika mesin tidak diberi oli dengan baik, mesin itu akan melemah dan

akhirnya rusak. Jika orang tidak diberi gaji dengan layak, mereka akan melambat dan

tentunya berhenti bekerja atau meninggalkan pekerjaan. Selain upah, orang perlu memiliki

pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan minatnya. Mereka memerlukan, mengharapkan,

dan menuntut komunikasi dari atasan mereka. Dan mereka ingin mengetahui apa yang

diharapkan dari kinerjanya.

Pengembangan

Pegawai menginginkan pelatihan dan pengalaman kerja yang membantu mereka

tumbuh. Dalam lingkungan yang berubah pesat, orang perlu menyegarkan keterampilan

mereka. Konsumen semakin menuntut ketimbang sebelumnya; dengan demikian, pegawai

yang kurang terlatih tidak dapat ditoleransi. Pelatihan formal, informal, dan dukungan

mentoring diperlukan baik secara psikologi maupun karir.

Mempertahankan/Retensi

Pegawai perlu mengetahui bahwa atasan mereka memperhatikan mereka sebagai

orang. Mereka ingin atasan ada bila dibutuhkan. Orang ingin diakui dan dipuji bila

mereka memang bagus. Jika kita memperhatikan pada item-item yang diuraikan pada

contoh sebelumnya, kita hendaknya tidak bermasalah dalam mempertahankan orang yang

kita inginkan.

Terlepas dari level yang kita lihat, jelas bahwa hubungan dengan bos seseorang itu

bersifat hiperkritis. Jika suatu organisasi melatih manajernya untuk mendukung orang-

orang dengan cara demikian, organisasi diharapkan dapat mempertahankan orang-orang

yang berkualitas dan meningkatkan ROI=nya dalam modal manusianya.

Sebagai upaya meningkatkan ROI human capital diperlukan pemikiran kritis untuk

mengatahui sejauhmana kondisi yang sebenarnya tentang hubungan antara atasan dan

bawahan, kondisi kompetensi para pegawai, dan daya dukung baik berupa sarana dan

prasarana yang dimiliki oleh peresahaan.

Setelah mengetahui berbagai kelemahan yang dimiliki oleh pihak perusahaan dan

para pegawainya, barulah dimungkinkan untuk mengambil langkah selanjutnya yaitu

merencanakan tindakan yang tepat dengan mempertimbangkan keuangan yang ada.

Untuk memperoleh orang-orang yang berbakat dan berkualitas memang pekerjaan

yang sulit. Akan tetapi bila suatu perusahaan mampu mendapatkannya akan sangat

berdampak positif pada kemajuan perusahaan tersebut.

Oleh karena itu orang yang memiliki kualitas kemampuan yang baik merupakan

human capital yang langka dan perlu dipelihara keberadaannya jangan sampai mereka

ingin meninggalkan perusahaan.

Pegawai yang memiliki kualitas kemampuan yang baik harus terus dibina dan

dilatih untuk terus meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya sehingga muncul

dalam dirinya rasa memiliki terhadap perusahaan dan pada akhirnya mereka akan selalu

bertanggung jawab penuh dalam mewujudkan kemajuan perusahaannya. Pegawai yang

diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya baik melalui pendidikan formal

maupun nonformal akan merasakan kepuasan dalam batinnya dari pada orang yang tidak

diberikan kesempatan. Oleh karena itu para manajer harus memberikan peluang kepada

setiap pegawai untuk tumbuh dan berkembang melalui pendidikan dan pelatihan.

BAB 5

LAPORAN NILAI MODAL MANUSIA BERKELANJUTAN

Sampai saat ini, anda telah melihat cara mengukur nilai modal manusia dalam tiga

level, dari level perusahaan sampai ke unit bisnis terus ke aktivitas departemen SDM.

Anda telah melihat bagaimana manajemen modal manusia mendukung proses fungsional

dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekarang saatnya menggabungkan semua komponen

dalam satu sistem terpadu sehingga anda dapat melihat hubungan dan keterkaitanya.

Walaupun terdapat jalur umum dari investasi modal manusia menuju nilai

perusahaan, terdapat banyak jalan tertentu untuk menuju masing-masing fungsi organisasi.

Dalam setiap sel, terdapat tindakan dan hasil yang dapat diukur. Dimulai dari bawah, hasil

dari suatu tindakan dalam mempekerjakan, menggaji, melatih, atau mempertahankan

talenta (orang yang berbakat) itu mempengaruhi aktivitas dan hasil (outcome) dari unit-unit

fungsional yang setiap provider-nya (biasanya tetapi tidak selalu departemen SDM)

melakukan layanan manajemen modal manusia. Pada gilirannya, karena organisasi

merupakan sekumpulan proses, pekerjaan dalam satu unit fungsional itu mempengaruhi

kemampuan fungsi-fungsi terkait untuk memenuhi komitmennya. Bila tujuan berjalan

secara vertikal melalui suatu organisasi, proses berjalan secara horizontal dan secara

diagonal. Outcome kolektif dari semua fungsi itu sangat menentukan tingkat kinerja

perusahaan. Jadi suatu tindakan positif atau negatif dalam satu fungsi atau satu proses itu

dapat menyebar ke seluruh organisasi. Dan itu semua dimulai dengan dan bergantung pada

perilaku serta talenta orang. Inilah kekuatan modal manusia.

A. Jalur

Kita akan lihat tiga contoh dari tujuan perusahaan dan cara manajemen modal

manusia berkaitan dan mendukung proses fungsional dalam mencapai tujuan tersebut.

Sebagian besar program memfokuskan pada pengurangan biaya. Jalur menuju

keberhasilan jangka panjang adalah melalui manajemen modal manusia internal yang

efektif, yang pada gilirannya menemukan, melayani, dan mempertahankan konsumen.

Selain pengurangan biaya, ada banyak jalur yang dapat kita lacak dari tujuan organisasi

menuju fungsi organisasi sampai pada sumber daya manusia.

Jadi, mari kita lihat tiga contoh dari jalur khusus antara tujuan perusahaan dan

manajemen modal manusia. Tiga isu penting adalah:

1. Waktu memasarkan

2. Layanan konsumen

3. Employer of choice

Masing-masing memiliki fokus yang berbeda: waktu, layanan, atau retensi

pegawai. Ketiganya menjadi dasar yang memberi kita beberapa sudut pandang yang

berlainan.

B. Kasus

Kasus 1: Tujuan Perusahaan: Meningkatkan (Memperpendek) Waktu Memasarkan

Nilai: Berada dalam posisi pemimpin pasar persaingan memungkinkan kita tetap

berada dalam posisi tertentu dan mendapatkan pangsa pasar sebelum pesaing

mendapatkannya.

Syarat: Setiap fungsi—lini dan staf—harus fokus pada isu-isu utama yang berkaitan

dengan waktu dalam wilayahnya tanpa mempengaruhi biaya, kualitas, atau layanan secara

negatif.

Manajemen modal manusia menerapkan kriteria waktu untuk mendapatkan,

memelihara, mengembangkan, dan mempertahankan aset manusia (pegawai):

Mendapatkan. Mengurangi jumlah hari yang diperlukan untuk mendapatkan orang

yang berkualitas untuk departemen yang meminta. Memastikan bahwa pekerjaan

diisi dengan segera dan produksi tidak terpengaruh secara negatif. Ukuran: rata-

rata jumlah hari untuk memulainya.

Memelihara. Meningkatkan proses efisiensi dalam kompensasi, tunjangan, dan gaji

sehingga tidak mengganggu kewajiban operasi. Memproses kenaikan gaji dan

tunjangan yang diminta segera dalam mendukung moral pegawai. Ukuran: rata-

rata waktu untuk menyelesaikan proses penting tertentu.

Mengembangkan. Memperpendek waktu untuk merespon waktu yang tepat dalam

melatih, mengembangkan, atau melayani konsultasi. Meningkatkan keterampilan,

memungkinkan pegawai untuk memproduksi pada level yang ditentukan. Ukuran:

waktu untuk melaksanakan program.

Mempertahankan. Melibatkan pegawai dengan peraturan waktu perusahaan

melalui program komunikasi dan konseling. Ukuran: waktu untuk

mengimplementasikan program. Lebih lanjut, menilai dampaknya terhadap

komitmen pegawai dalam kesesuaiannya (timeliness).

Ringkasan

Jika layanan modal manusia diuraikan seperti di atas, sejumlah hubungan dapat

dibuat antara beberapa hasil manajemen modal manusia dengan outcome dari departemen

fungsional yang dipengaruhi. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan

menerapkan model analisis nilai proses seperti diuraikan pada Bab 3.

Kasus 2: Tujuan Perusahaan: Meningkatkan Kepuasan Pegawai

Nilai: Kepuasan pegawai dapat dinilai melalui survey dan wawancara. Yang lebih

penting, ini dapat diukur melalui retensi konsumen, penetrasi rekening, dan indeks

profitabilitas.

Syarat: Manajemen menyadari bahwa konsumen adalah raja. Persaingan—lokal

dan internasional—mendorong semua perusahaan untuk memfokuskan pegawai pada

layanan konsumen.

Manajemen modal manusia menerapkan kriteria layanan dalam layanan

departemen sumber daya manusia:

Mendapatkan. Mengembangkan profil kepegawaian untuk mengidentifikasi

pelamar yang memiliki mental layanan dan sistem nilai. Ukuran: wawancara dan

kuesioner yang berorientasi pada layanan.

Memelihara. Merancang program insentif untuk layanan konsumen yang unggul.

Ukuran: Peningkatan tingkat kepuasan dan retensi dibandingkan dengan jumlah

insentif yang dibayar.

Mengembangkan. Menentukan elemen yang melekat dalam budaya yang

berorientasi pada layanan. Ukuran: survey pegawai mengenai seberapa jauh

budaya bergerak dalam arah yang diinginkan.

Mempertahankan. Mendesain program pengakuan non-moneter untuk layanan

konsumen yang unggul. Juga mendukung program budaya pengembangan melalui

konseling dan coaching. Ukuran: Melacak jumlah orang yang mendapatkan

pengakuan dan dampaknya terhadap peningkatan layanan konsumen.

Ringkasan

Manajemen modal manusia sangat penting untuk mempertahankan keunggulan

layanan konsumen. Insentif biasanya menghasilkan dampak jangka pendek. Perlu untuk

menanamkan layanan kepada para pegawai sebagai tanggung jawab utama setiap orang.

Kasus 3: Tujuan Perusahaan: Menjadi Employer of Choice (EoC)

Nilai: Kemampuan untuk menarik dan mempertahankan pegawai yang istimewa

tampak pada efektivitas organisasi dan tentunya dalam kinerja keuangan.

Syarat: Mereka yang ingin berada di puncak eselon dalam industrinya harus

memfokuskan pada menjadikan tempat kerja mereka semenarik mungkin.

Manajemen modal manusia memfokuskan pada isu yang mendorong orang untuk

melamar, bergabung, dan tetap berada dalam organisasi. Pada intinya, anda melihat pada

perubahan budaya. EoC menuntut tindakan dari pihak semua pegawai dari CEO sampai ke

level paling bawah.

Mendapatkan. Melakukan penelitian untuk mempelajari apa yang membuat

pegawai tertarik terhadap jenis talenta yang dicari organisasi anda. Ukuran:

Tingkat perusahaan anda menarik orang yang nilainya tinggi dalam profil anda.

Memelihara. Melakukan survey yang berkaitan dengan kebutuhan manusia yang

menguntungkan. Ukuran: Survey terhadap kebutuhan pegawai, kelompok fokus,

dan wawancara yang menghasilkan data kepuasan.

Mengembangkan. Menawarkan layanan pengembangan karir. Ukuran: jumlah

promosi, skor kinerja, dan tingkat turnover sebagai indikator utama.

Mempertahankan. Melakukan survey kebutuhan umum pegawai. Ukuran: tingkat

perusahaan dapat memenuhi semua kebutuhan yang diungkapkan dalam survey

tersebut.

Ringkasan: semua tindakan dimungkinkan untuk diukur.

C. Sistem Laporan Terpadu

Setelah memahami jalur, anda memahami cara berpikir deduktif dari level

perusahaan ke tujuan fungsional dan tanggapan manajemen modal manusia, dan berpikir

induktif (dari bawah ke atas). Sekarang, anda dapat melacak beberapa aktivitas prioritas

dan melihat perubahan dalam ukuran pada setiap level. Sayangnya, saat anda melihat

sistem seperti itu dalam seluruh organisasi, monitoring output keseluruhan bisa menjadi

tugas yang berat. Anda perlu melakukannya dengan hati-hati. Dengan adanya sistem

pengukuran di dunia selama lebih dari 20 tahun, terdapat tiga hal untuk mengatasinya:

1. Jumlah pekerjaan yang terlibat dalam pengumpulan data berbasiskan waktu

2. Penemuan cara untuk melaporkan data sehingga memudahkan pemahaman

3. Keberlanjutan komitmen manajemen terhadap sistem tersebut.

D. Melihat ke depan: Leading Indicators

Sekarang diasumsikan bahwa kita memiliki sistem untuk mengukur dampak

manajemen modal manusia terhadap tujuan fungsional dan pada gilirannya terhadap tujuan

perusahaan, bagaimana dengan masa depan? Dalam hal ini, pengukuran keuangan

merupakan lagging indicators (indikator masa lalu) dari posisi organisasi. Melihat ke

belakang dengan kacamata akuntansi tidaklah cukup karena membatasi kita terhadap apa

yang terjadi di dalam secara internal di masa lalu. Oleh karena itu kita perlu memiliki cara

untuk mempersiapkan kita menghadapi tantangan masa depan. Sebagian dapat dilakukan

dengan memiliki kebijakan dan struktur yang fleksibel sehingga memungkinkan

pergerakan yang cepat untuk memenuhi tuntutan konsumen dan memanfaatkan peluang

pasar. Cara lain adalah memiliki pekerja yang terampil dan stabil dan dapat bergerak

cepat. Ada ukuran perusahaan, fungsional, dan modal manusia yang dapat dikembangkan

dan dimonitor untuk memberikan gagasan pada manajemen mengenai seberapa siap

perusahaan menghadapi hal yang belum terjadi (unforeseeable).

E. Masa Depan Perusahaan

Masa depan perusahaan adalah jumlah dari masa depan level fungsional dan level

modal manusia. Manajemen puncak dapat menentukan tujuan-tujuan masa depan, tetapi

bila kapabilitas masa depan tidak sesuai dengan harapan, ini akan berujung pada

kekecewaan.

Dua masa depan level perusahaan diperlihatkan pada kolom finansial. Ini adalah

nilai tambah ekonomi manusia (Human Economic Value Added – HEVA) dan nilai pasar

modal manusia (Human Capital Market Value – HCMV). Pertama, jika neraca perusahaan

berada dalam posisi tidak menentu, kita akan menghadapi kesulitan. Kemampuan kita

mendanai keadaan darurat atau pertumbuhan jangka panjang akan berat, walaupun tidak

sampai berkurang. Jika hal ini terus terjadi, kata yang tepat adalah kebangkrutan.

Kedua, jika nilai pasar-terhadap-buku ini turun drastis, pasar mengatakan pada kita

bahwa pasar tidak yakin atas kemampuan kita beroperasi di masa depan. Umumnya,

manajemen puncak, orang-orang penjualan, dan orang-orang teknis memiliki opsi saham.

Hilangnya orang-orang ini dapat menurunkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi

tantangan masa depan, walaupun perusahaan mendapatkan keuntungan pada saat ini.

Angka laporan laba rugi berada dalam posisi ekstrim, yang dalam kasus ini merupakan

tanda bahwa seluruh perusahaan akan mengalami kemunduran.

F. Masa Depan Fungsional

Unit fungsional bergantung pada modal manusia dalam mencapai tujuannya.

Seperti kita ketahui, semua aktiva non-manusia dalam organisasi itu bersifat lembam

(inert, demikian pula beberapa aktiva manusia). Orang memanfaatkannya dalam mencapai

misi mereka dan menghasilkan laba. Dengan demikian, leading indicators ini hendaknya

difokuskan pada karakteristik angkatan kerja. Bagi yang berpengalaman, hal ini

menggambarkan posisi apa yang terjadi di masa depan. Pengukuran tersebut mencakup

masalah-masalah seperti persiapan, kompetensi, kepuasan kerja, komitmen, dan penipisan

(depletion). Ini dapat dilihat berdasarkan manfaat atau gabungannya dengan pengukuran

keuangan modal manusia pada level perusahaan untuk menciptakan scorecard perusahaan.

Scorecard ini dapat dikembangkan dalam suatu format dashboard yang dibahas

sebelumnya. Peraga 5-1 merupakan contoh dari leading indicators yang dapat membantu

secara rutin atau sementara. Gunakan ini untuk merangsang imajinasi anda dan

menghasilkan hal-hal yang lain.

Peraga 5-1: Leading Indicators

Tingkat Kompetensi Modal Manusia

Persentase pegawai inti yang memenuhi standar kompetensi

Tingkat Kesiapan Modal Manusia

Persentase posisi inti dengan minimal satu orang yang benar-benar memiliki

kualifikasi

Tingkat Komitmen Modal Manusia

Persentase pegawai yang menduduki ¼ puncak survey kepuasan kerja

Iklim Perusahaan

Persentase pegawai yang menunjukkan perhatian pada budaya dan iklim

Tingkat dan Biaya Penipisan Modal Manusia

Pemisahan sebagai persentase dari per kepala dengan biaya pemberhentian

G. Kesiapan

Ada dua ukuran persiapan: kompetensi dan kesiapan. Tingkat kompetensi adalah

persentase dari orang yang telah menunjukkan keterampilan dan pengetahuan yang

memungkinkan mereka memenuhi persyaratan kinerja saat ini dan beberapa waktu ke

depan dalam posisi yang diduduki sekarang.

Konsep kompetensi muncul dari David McClelland pada awal 1970-an. Dalam hal

ini kita sampai pada definisi standar mengenai istilah kompetensi ―A competency is an

underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced

effective or superior performance in a job or situation.‖

Kompetensi juga merupakan perintis dan prasyarat untuk level pengukuran

persiapan selanjutnya. Saya menyebutnya tingkat kesiapan. Ini merupakan persentase dari

posisi inti yang setidaknya ada seorang yang benar-benar berkualifikasi (kompeten) yang

siap untuk mengambil alih sekarang. Penerapan kriteria kesiapan ini pada semua posisi

kunci menghasilkan suatu gambaran mengenai kesehatan modal manusia dalam organisasi

secara umum.

Untuk kesiapan, sekali lagi ini merupakan kasus dari persentase orang-orang yang

telah menunjukkan kemampuan mereka untuk melangkah ke dalam posisi yang berada di

atasnya secara singkat. Masa depan memang tidak dapat diperkirakan. Kita tidak pernah

tahu bila seseorang yang kita anggap berkualitas itu akan memutuskan untuk

meninggalkan atau harus ditransfer ke bagian lainnya. Jelas, jika kita memiliki orang-

orang yang siap untuk menggantikannya dengan segera, kita akan lebih siap menyongsong

masa depan ketimbang jika kita tidak memilikinya dalam jangka waktu tertentu.

Dua pengukuran persiapan ini—kompetensi dan kesiapan—dapat diuji terhadap

sejumlah standar yang telah anda buat. Jika anda merinci kebutuhan untuk pekerjaan-

pekerjaan inti, hal tersebut hendaknya menjadi masalah yang sederhana dalam menilai

seberapa dekat orang yang memegang jabatan itu harus mencapainya.

H. Pola Pikir (Mind-Sets) Pegawai

Predikator kedua berkaitan dengan sikap yang terselubung dan perasaan tenaga

kerja. Indikator dari pola-pikir pegawai sangat penting. Di sini dapat terungkap

pandangan tersembunyi mengenai apa yang masalah yang terpendam atau masalah latar-

belakang. Tidak terlalu sulit melihat pegawai yang tidak puas. Sangat jarang pegawai

mengatakan pada kita bahwa mereka tidak puas. Mereka menunjukkan tanda seperti wajah

muram, tidak bersedia ikut dalam proyek, tidak hadir, atau bekerja di bawah normal.

Survey komitmen, kepuasan kerja, dan budaya dan iklim menghasilkan data yang dapat

dilacak secara periodik.

I. Isyarat Tak-Langsung

Ada dua jenis indikator lain yang bukan merupakan suatu ukuran leading langsung,

tetapi berguna untuk memonitor dan merangsang tindakan sebelum adanya lebih banyak

kerugian. Ini adalah biaya dan tingkat deplesi. Saya telah membahas tingkat separasi pada

Bab 2 sebagai bagian dari scorecard modal manusia perusahaan. Sekarang saya ingin

melihatnya sebagai suatu leading indicator. Saya yakin bahwa tingkat separasi ini

merupakan indikator masa lalu. Namun, bila tingkat ini terus meningkat, dipastikan ini

merupakan tanda-tanda ketidakberesan.

J. Daya Saing (Competitiveness)

Terakhir, selain tambahan dari daftar yang tertera pada Peraga 5-6, suatu

pengukuran gabungan dapat disusun sehingga bisa digambarkan sebagai suatu pengukuran

daya saing. Di sini saya ingin mengajukan pertanyaan. Dari sudut pandang modal

manusia, apa yang harus anda lakukan, telah lakukan, atau akan mampu lakukan untuk

mendapatkan tingkat daya saing tertentu? Jadi. Terdiri dari apa saja daya saing menurut

sudut pandang modal manusia?

Saya yakin, ini akan terdiri dari data yang tertera sebelumnya; kompetensi,

kesiapan, kepuasan pegawai, komitmen, iklim, tingkat kompensasi, tingkat separasi, dan

mungkin yang lain-lainnya yang khas di perusahaan anda. Pengukuran hal-hal tersebut

tidak dapat dilakukan setiap minggu atau bahkan setiap kuartal. Demikian pula untuk

indeks daya saing. Dalam hal ini tingkat seperasi dapat dimonitor setiap bulan.

Anda dapat membuat indeks daya saing dalam jangka waktu setengah tahunan yang

nantinya digabungkan dengan scorecard HCE. Secara kolektif, ini akan memberi tahu

anda mengenai apa yang anda lakukan secara finansial, secara struktural, dan secara

kompetitif dari sudut pandang manajemen modal manusia.

K. Masa Depan Manajemen Modal Manusia

Pada akhirnya terdapat aktivitas dasar yang mendukung unit-unit fungsional.

Seperti yang saya uraikan pada Bab 4, Departemen SDM hendaknya mengarah pada

aktivitas seperti ini. Bekerja sama dengan manajemennya dan employee customers, SDM

mempekerjakan, membayar, mendukung, mengembangkan, dan membantu dalam

mempertahankan modal manusia organisasi. Terdapat banyak data yang tersedia, yang

sebagian berada di luar dan sebagian di dalam, yang hendaknya dimonitor dan ditempatkan

pada suatu board masa depan oleh pihak departemen SDM. Contohnya adalah trend

ketersediaan orang-orang yang berbakat (fungsi pemerolehan), survey gaji dan tunjangan

(fungsi pemeliharaan), investasi dalam pelatihan dan pendidikan (fungsi pengembangan),

dan nilai dan kebutuhan angkatan kerja (fungsi retensi).

L. Gambaran Scoreboarding

Karena akuntansi hanya melihat ke belakang, banyak manajer yang terdorong

untuk beroperasi melalui kaca belakang ketimbang melalui kaca depan. Ini menunjukkan

bahwa banyak perusahaan yang tiba-tiba menyadari bahwa mereka memang tidak siap.

Mereka tidak dapat mengeluarkan dana untuk menghadapi gerakan pesaing yang tidak

terduga, tidak dapat mendukung pengembangan produk baru dengan orang atau fasilitas,

atau tidak dapat menghentikan keluarnya orang-orang berbakat. Masalahnya adalah bahwa

masa depan itu agak lebih sulit dipahami dan dipersiapkan ketimbang masa lalu.

Tentu saja kita dapat menambah apapun yang sesuai dengan kebutuhan khusus

anda. Kita membangun suatu metode baru mengenai akuntabilitas bersama-sama,

walaupun tidak ada prinsip-prinsip akuntansi umum yang tersedia. Bila kita sampai pada

titik di mana ratus perusahaan mempraktikkan hal ini sebagai cara yang utama dalam

melakukan bisnis, suatu sistem standar akan berkembang sehingga orang dapat melakukan

pengukuran terhadap pasar. Sampai saat itu, anda bebas untuk berkreasi tanpa takut

melanggar standar-standar umum. FASB tampaknya tidak terlibat begitu jauh seperti

halnya sikap sehingga jika aktiva bukan merupakan benda tak-bergerak, persediaan, tunai,

atau peralatan, hal tersebut tidak dapat diukur. Salah satu argumen terbaik untuk nilai

pengukuran aktiva tak-berwujud ini muncul dari penelitian awal mengenai modal

intelektual saat seseorang berkata ―Lebih baik mendekati yang benar ketimbang salah

dengan tepat.‖ Akuntansi tradisional ini memang bersifat salah dengan tepat saat kita

melihat masa depan.

M. Kesimpulan

Tema utama dari buku ini dan bab ini adalah hubungan antara manajemen modal

manusia dan outcome organisasi. Bab ini menunjukkan bahwa uraian keseluruhan, dengan

jalur-jalur utama dari tingkat modal manusia, melalui unit bisnis fungsional, sampai pada

tujuan organisasi. Langkah demi langkah, kita melihat contoh mengenai bagaimana suatu

tindakan pada awalnya harus memiliki suatu dampak yang terukur terhadap operasi unit

bisnis. Hal ini, pada gilirannya, memberikan kontribusi pada tujuan strategik organisasi.

Proses ini mencapai puncaknya dengan contoh dari dashboard gabungan dan template

dashboard di masa depan. Ini tidak dilakukan dalam laporan standar. Alih-alih, tujuannya

adalah untuk memberikan manajemen di tingkat menengah dan puncak suatu laporan yang

sangat terfokus mengenai keadaan modal manusia dan tujuan serta sasaran proses. Karena

para eksekutif memiliki sejumlah unit yang harus diawasi, mereka memerlukan suatu

model instan yang menyatakan secara sepintas di mana mereka berada dalam titik

kesulitan. Dengan memiliki laporan akuntansi yang sifatnya historis mengenai hasil-hasil

yang sekarang dan pengukuran modal manusia yang sifatnya ke depan mengenai apa yang

akan terjadi, manajemen bisa memiliki pemahaman mengenai apa yang dilakukan

selanjutnya untuk mengembangkan atau mempertahankan suatu keunggulan kompetitif.

BAB 6

PENILAIAN GENERASI BARU HUMAN CAPITAL :

KECENDERUNGAN, RAMALAN, DAN PREDIKSI

Prediksi merupakan seni yang menyenangkan tetapi berbahaya. Jika seseorang

benar-benar mengetahui apa yang akan terjadi besok, kurang atau lebih dari setahun dari

sekarang, nasihat orang itu akan sangatlah mahal. Kita memang tidak mengetahui dengan

pasti apa yang terjadi dimasa depan yang berkaitan dengan manajemen modal manusia.

Tetapi kita dapat mengetahuinya melalui sesuatu mengenai variabel-variabel dan

bagaimana variabel tersebut berinteraksi dalam cara yang bisa memprediksi. Dari sini, kita

dapat mengambil risiko memproyeksikan kejadian masa depan dengan tingkat

keberhasilan yang lebih baik daripada rata-rata.

A. Hubungan dan Pola

Telah kita bahas di bab sebelumnya bahwa ada suatu hubungan, suatu keterkaitan,

antara aktivitas human capital, proses fungsional, output manajemen human capital dan

output proses fungsional. Logikanya, kita hendaknya bisa melihat hubungan antara

beberapa variabel di dalam aktivitas, proses, dan outcome tersebut. Jika kita mencarinya,

kita akan menemukannya. Karena hubungan ini terdapat pada setiap tingkat kemunculan

yang konsisten, kita hendaknya mampu membuat prediksi yang sifatnya tentatif.

Sekarang muncul masalah: Segala sesuatu tidak selalu tampak seperti apa adanya.

B. Kekeliruan dalam Identifikasi Trend

Dalam bisnis penelitian, kita sering melihat apa yang ada di balik pola data. Inilah

yang harus kita jual. Jika kita dapat menemukan trend yang valid, kita dapat

mengemasnya dan menjualnya pada orang yang ingin lebih memahami perusahaan, pasar,

atau wilayah mereka. Dorongan intern dari peneliti seringkali mengarah pada penyertaan

arah yang tidak ada. Ini juga mendorong mereka untuk mengambil keputusan kausalitas

yang tidak berkelanjutan.

C. Aplikasi Bisnis

Berbicara kejadian bisnis sebagai contoh dari korelasi dan kausalitas, ada sejumlah

variabel yang bergabung dalam penjualan, biaya operasi, dan profitabilitas. Semua orang

dan benda dalam perusahaan ditambah orang dan benda diluar perusahaan yang dapat

mempengaruhi penjualan, biaya, atau laba itu bersifat konstan. Suatu saat, ada dua

variabel yang sejajar, misalnya kenaikan gaji dan kenaikan penjualan. Walaupun

keduanya mungkin bergerak para arah yang sama—korelasi—mungkin saja tidak ada

kausalitas yang terlibat.

D. Sensor Data: Ramalan dan Prediksi

Ada suatu fenomena yang disebut sensor data. Ini merupakan data yang berkaitan

dengan kemunculan suatu masalah atau peluang. Data ini merupakan sinyal peringatan

awal. Berikut ini adalah contoh yang diambil dari pengalaman.

1. Bertambahnya kemangkiran seringkali menjadi tanda kegelisahan pegawai.

Pegawai mengatakan pada manajemen bahwa mereka tidak bahagia dalam

pekerjaannya. Jika sinyal ini diabaikan, sangat dimungkinkan bahwa turnover akan

mulai naik dalam enam bulan ke depan.

2. Meningkatnya kesalahan pemrosesan menjadi tanda-tanda ketidakpuasan pegawai

dan akhirnya ketidakpuasan konsumen.

3. Menurunnya kemauan untuk terlibat dalam aktivitas sukarela, dari program saran

sampai ke piknik perusahaan, merupakan tanda kegelisahan pegawai. Orang

menunjukkannya dengan tidak terlibat di dalamnya.

4. Permintaan pegawai untuk dipindahkan meningkat tajam, bahkan bila tidak ada

masalah di tempatnya sekarang. Ini mungkin tanda tidak enak atau bosan.

5. Tingginya tingkat penolakan pegawai baru memberi tahu kita bahwa kita tidak

memperlakukan pelamar dengan layak. Tawaran jarang turun karena alasan upah.

Seringkali, ini disebabkan persepsi pegawai bahwa tempat ini bukan tempat baik

untuk bekerja.

6. Suatu perubahan dalam setiap pengukuran menunjukkan dampak pada yang lain.

Semua hal tersebut secara negatif mempengaruhi produktivitas, kualitas, dan

layanan konsumen.

Jadi apa yang dapat kita prediksi dengan beberapa derajat kepercayaan? Apa

mengarah pada apa? Ini dibahas pada Bab 2 sampai Bab 4. Dalam bab ini disebutkan

bahwa terdapat hubungan prediktif yang jelas antara tugas-tugas manajemen human capital

dalam memperoleh, memelihara, mengembangkan, dan mempertahankan pegawai dan

outcome dari berbagai proses unit fungsional.

Penggunaan model akan memungkinkan kita lebih yakin mengenai kesimpulan ini

daripada sebagian besar manajer. Mari kita lihat. Berikut ini adalah contoh dari masalah,

tindakan, dan kejadian aktual, dan hasil-hasil yang diprediksi yang disusun selama lima

belas tahun yang lalu.

Isu Hasil

Waktu untuk mengisi penambahan

pekerjaan

Produktivitas dan/atau layanan konsumen di

departemen kepegawaian yang secara negatif

dipengaruhi pada level yang diprediksi

Peningkatan kemangkiran Turnover akan naik dalam enam bulan ke

depan

Adanya flextime dan telecommuting Turnover akan turun sedangkan jumlah

pelamar akan bertambah

Adanya program bonus yang

menguntungkan pegawai

Kualitas calon meningkat, dan biaya menurun

Pegawai menyebutkan dukungan dan/atau

komunikasi yang rendah dari pengawas

pada wawancara keluar dari pekerjaan

Bertambahnya masalah hubungan pegawai dan

kemangkiran, turunnya kinerja, kemudian

turnover bertambah, ketidakpuasan bertambah

Adanya program bantuan pegawai Turunnya kemangkiran, naiknya kinerja, biaya

tunjangan kesehatan turun

Bertambahnya pelatihan Jumlah pengganti internal semakin banyak,

turnover berkurang

Pelatihan staf dan pemangkasan anggaran

Jumlah pelamar luar berkurang karena pasar

belajar bahwa kita memiliki dukungan

pengembangan yang kurang; akhirnya, separasi

meningkat

Program perekrutan dari perguruan tinggi

dengan magang

Tingkat penerimaan penawaran kerja semakin

tinggi, biaya per pegawai semakin rendah,

kualitas pegawai semakin meningkat

E. Indeks Latihan

Apa yang dapat kita pelajari untuk membuat kita lebih efektif dalam mengelola

human capital? Pendapatan setiap karyawan (FTE) yang diambil dan tanyakan pada diri

Anda bagaimana perbandingan perusahaan Anda dan apa yang menggerakkan hasil Anda

itu. Pertanyaan kunci mungkin meliputi:

1. Apakah yang paling dikontribusikan pada penjualan kita dan pendapatan jasa?

2. Apakah yang merupakan perbandingan investasi di dalam peralatan, fasilitas, dan

perseorangan?

3. Apakah terdapat bukti data yang sulit bahwa masing-masing investasi meningkatkan

produktivitas?

4. Apakah efek interaktif kelihatan diantara ketiganya?

5. Apakah yang merupakan kompetisi untuk meningkatkan produktivitas modal

perseorangan?

6. Bagaimana cara mengatur kompetisi perbandingan pekerja paruh waktu dan pekerja

tetap, dan bagaimana cara kita mengatur milik kami.

Pada sisi biaya, pertanyaan ini:

Apakah rata-rata peningkatan kompensasi dari upah karyawan kita ditambah

keuntungan dalam kelompok pekerja yang kritis (survei gaji tidak

menyingkapkan rata-rata upah, hanya mencakup pembayaran). Bagaimana

mengerjakannya dibandingkan di dalam industri kita atau bagi pesaing yang

lain pada human capital ( perusahaan yang menggaji karyawan kita)?

Apakah yang merupakan perbandingan manfaat dari daftar gaji, dan bagaimana

kita bisa mengubahnya?

Apakah yang merupakan ketidakhadiran kita dan pergantian tarif yang

dipusatkannya?

Bagaimana tarif pertumbuhan kompensasi dibandingkan dengan pendapatan,

produktivitas, dan keuntungan?

Apakah yang merupakan faktor yang berpengaruh pada investasi human

capital?

Untuk sisi laba, pertanyaannya seperti ini:

Berapa banyak laba dolar setiap karyawan yang kita hasilkan?

Apakah laba setiap karyawan yang tumbuh pada tingkat tarif yang sama

sebagai pendapatan setiap karyawan? Jika bukan, mengapa tidak?

Bagaimana cara nilai tambah ekonomi kita (EVA) melihat perbandingan

dengan para pesaing lain di dalam jalur bisnis kita? ( (EVA) tidaklah

tercakup di dalam indeks poin ini, sejak kita tidak mempunyai akses terhadap

Perusahaan Perseorangan yang Sejajar (EVA).

Haruslah jelas bahwa jika Anda mempunyai jawaban terhadap pertanyaan-

pertanyaan ini, Anda dapat melakukan prediksi suatu pekerjaan yang efektif.

F. Kesimpulan

Bisnis manajeman data sedang melakukan pendewasaan. Kita berpindah dari suatu

kepercayaan akuntansi sebagai sumber utama informasi bisnis untuk melihat dengan benar

ratusan pemerintahan dan sumber tujuan yang bersifat perniagaan dan praktek pengelolaan

data sebagian diperuntukan bagi anggota.Tetapi sebagian lagi tersedia untuk masyarakat

secara gratis atau untuk suatu pembayaran. Kepandaian adalah untuk belajar bagaimana

cara menginterpretasikan data dan menggunakannya untuk melihat kedepan seperti halnya

suatu kemunduran.

Kesuksesan akan mengakui siapa yang dapat melihat pola dan hubungan di antara

data. Tujuannya adalah untuk memutar data ke dalam informasi dan akhirnya kecerdasan.

Kesuksesan ini dalam memperoleh pengalaman dan praktek yang mencoba-coba,

seseorang yang mempunyai energi untuk tinggal di dalam pencarian itu dapat belajar

meningkatkan dan kemampuan meramalkannya. Ada empat tingkatan data. Tingkat

pertama adalah pasar umum yang segala penawarannya secara demografis internasional

dan data ekonomi untuk industri dan data teknologi. Secara internal, terdapat data di

perusahaan, fungsi dan tingkat manajemen human capital. Hal ini satu sama lain saling

berhubungan dan saling ketergantungan. Tindakan pada tingkatan pertama mengarah pada

aktivitas dan hasil yang lainnya. Bisnis adalah kompleks dan lingkungan dinamis.

Kekayaan data dihasilkan dengan bisnis yang dapat menjadi berlimpah. Kita harus

belajar bagaimana cara mengidentifikasi faktor dan kekuatan yang membedakannya.

Berhati-hatilah jangan sampai jatuh menjadi sasaran pada keinginan yang alami untuk

menarik hubungan di mana data tidak ada. Data dari satu aktivitas dapat menjadi bergerak

sejajar dengan data yang lainnya. Bagaimanapun ini dapat menjadi lebih banyak

persamaan waktu dibanding hubungan. Hal ini sangat jarang menunjukan penyebabnya.

Satu peristiwa yang terisolasi jarang menyamaratakan untuk suatu populasi atau situasi

yang berbeda. Ini adalah manfaat untuk memahami maksud di belakang penerbitan.

Apakah itu suatu keinginan untuk berbagi informasi yang bermanfaat atau hanya suatu

usaha yang disamarkan untuk menjual usaha anda di luar data?

Peramalan dan prediksi sangat sulit, tetapi tidak mustahil. Semua usaha dapat

menjelaskan masa depan dibuat di bawah kondisi-kondisi Cateris Pabirus. Itu adalah

berbagai hal, tatapi tetap sama, jika seseorang menerapkan asumsi kita, kehendak

selanjutnya mempunyai suatu kemungkinan yang sangat tinggi terjadi. Keterampilan dapat

dibangun dan penilaian dapat dibuat dengan teliti jika suatu praktek melihat ke belakang

data yang masih ada bagi kekuatan yang dapat menjadi kemudinya. Indeks (daftar kata-

kata) adalah dasar yang valid untuk meramalkan praktek. Suatu indeks dirancang dengan

baik menawarkan sejumlah komponen itu dengan tidak dipisahkan berkaitan dengan

menyederhanakan tugas peramalan. Tetapi hanya karena seseorang mengambil suatu data

yang ditetapkan pada suatu indeks yang tidak membuatnya satu. Lihatlah ke dalamnya dan

tanyakan pada diri anda apakah hubungan yang ditanyakan pada diri anda apakah

hubungan dinyatakan secara positif tetapi tanpa bukti adalah logis dan konsisten. Silahkan

meneliti sebelum membeli.

Dalam memprediksi tentang apa yang akan terjadi di masa yang akan datang dalam

suatu perusahaan diperlukan berbagai informasi yang akurat dan tepat mengenai hal-hal

yang dibutuhkan untuk dianalisis. Apabila terjadi kesalahan dalam menganalisis data yang

ada, maka hal ini akan membahayakan bagi kelangsungan suatu perusahaan. Oleh karena

itu dibutuhkan keahlian khusus untuk menganalisis data sebagai dasar untuk memprediksi

perkembangan suatu perusahaan.

Hasil analisis yang akan digunakan untuk memprediksi dapat dijadikan masukan

atau informasi bagi perusahaan, mengenai apa saja yang menjadi penyebab permasalahan

yang ada. Selain itu prediksi dapat dijadikan suatu kontrol bagi perusahaan mengenai hal

apa saja yang harus dilakukan oleh seluruh fungsi-fungsi organisasi.

Data tentang trend, prediksi atau peramalan ini harus mampu mewakili berbagai

faktor yang berkaitan dengan penilaian manusia sebagai capital baik dari segi sikap,

kemampuan, maupun segi keterampilan yang dimiliki seseorang. Bila ada penilaian yang

tidak mampu menggambarkan keseluruhan berbagai faktor tersebut di atas maka analisis

data yang dilakukan tidak akan menghasilkan sebuah prediksi yang tepat mengenai masa

depan suatu perusahaan. Dengan kata lain kesalahan dalam pengambilan data akan

berbahaya karena menyangkut masa depan suatu perusahaan.

BAB 7

BAGAIMANA MENILAI HASIL - HASIL PENINGKATAN

YANG UTAMA

A. Berkembang Menuju Tatanan Baru

Walaupun sebagian kecil orang mengakuinya pada saat ini, bisnis di Amerika

memulai kebangkitannya pada tahun 1970-an. Setelah PD II, kapasitas produksi Eropa dan

Asia memburuk. Akibatnya, Amerika menguasai pasar dunia untuk sepuluh tahun

berikutnya. Namun, pada tahun 1960-an, pabrik-pabrik di Eropa dan Asia, tingkat

upahnya yang relatif rendah, ditambah dengan motivasinya untuk memenangkan kembali

pangsa pasar menimbulkan persaingan yang ketat. Setelah kita kehilangan segmen

konsumen utama pada pasar produk, Amerika mulai bangkit.

Respon awal kita adalah pergerakan produktivitas pada pertengahan 1970-an. Hal

ini mengarah pada pembangunan kembali struktur manufaktur kita dan perampingan

pegawai. Dua dari organisasi layanan produktivitas utama yang dimulai pada periode

tersebut adalah American Productivity Center (APC). Ini merupakan dasar dalam gerakan

kualitas, dengan tajuk ―Jika Jepang Bisa, Mengapa Kita Tidak?‖ pada tahun 1980.

Pada dasarnya, kita harus mengakui bahwa kita telah memasuki Abad Informasi,

suatu sistem yang tidak didominasi oleh pabrik tetapi oleh komputer, sistem komunikasi,

dan layanan informasi. Secara bertahap abad baru ini semakin diterima karena semakin

banyak eksekutif yang memulainya dengan penuh keyakinan, ―Orang merupakan sumber

kita yang paling penting.‖ Apa yang telah lama menjadi kata-kata hampa ini sekarang

telah masuk ke gaung manajemen. Ini membawa kita pada permulaan generasi baru

manajemen human capital.

B. Mengukur Modal Manusia Baru

Seperti yang telah ditunjukkan pada bab pertama, pada bab ini tidak mencoba

menentukan nilai intrinsik dari kemanusiaan. Tetapi dalam bab ini membatasi pada

metode penilaian, evaluasi, atau pengukuran—apapun istilah yang anda sukai—dampak

perilaku manusia terhadap proses organisasi. Singkatnya, dalam bab ini mencari prosedur

yang valid dan reliabel untuk menentukan apa yang dilakukan orang dalam mencapai

tujuan organisasi.

Contoh-contoh berikut dipilih dari inisiatif yang menonjol yang dilakukan secara

umum oleh manajemen dan khususnya oleh SDM. Ini melibatkan restrukturisasi,

outsourcing, pengelolaan kesatuan pegawai, merger dan akuisisi, dan proyek

benchmarking. Masing-masing berbeda, tetapi semuanya memiliki kebutuhan yang sama

dan dapat menggunakan suatu metodologi yang konsisten untuk menjelaskan nilai tambah

suatu program. Beberapa proses dan pengalaman dari setiap inisiatif ini dan kemudian

menunjukkan cara sehingga anda dapat mengevaluasi efektivitas upaya tersebut secara

kuantitatif.

C. Restrukturisasi

Apapun namanya, restrukturisasi merupakan salah satu kiat manajemen tertua.

Saat organisasi harus merestrukturisasi dirinya sendiri untuk daya saing yang lebih ketat,

semua unit di dalamnya harus juga melakukan hal yang sama. Umumnya, restrukturisasi

di perusahaan manufaktur dimulai dengan proses produksi. Setelah itu baru fungsi

pemasaran dan fungsi penjualan. Pada akhirnya, unit-unit utama—keuangan, teknologi

informasi, dan sumberdaya manusia.

Terdapat alur berkelanjutan dari kajian yang berkaitan dengan berbagai aspek

restrukturisasi pada umumnya dan sumber daya manusia pada khususnya. Sebagian besar

merupakan survey tahunan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan konsultan.

Sayangnya, mereka hanya memberi nasihat ―yang baik-baik‖ saja mengenai apa yang

hendaknya dilakukan SDM dan gambaran mengenai apa yang terjadi pada umumnya.

Jarang mereka mengarahkan pada restrukturisasi mandiri, dengan alasan tertentu. Penerbit

PricewaterhouseCoopers melaporkan dalam International HR Journal. Fokusnya adalah

pada:

Perencanaan dan pembuatan keputusan

Sumber dan seleksi pegawai

Program penghargaan dan retensi

Pengembangan dan pelatihan

Berbagi pengetahuan

Administrasi dan manajemen informasi

Ringkasan temuan ini menunjukkan bahwa sebagian besar departemen SDM,

model pemberian layanan baru diperlukan sehingga secara simultan meningkatkan layanan

konsumen, menyediakan konsultasi terhadap bisnis utama, dan mengurangi biaya

administrasi SDM. Survey menemukan bahwa berbagai departemen belum seluruhnya

otomatis, outsourcing, atau mengubah tanggung jawab administrasi dan transaksi bagi

pegawai dan manajer. Untuk bergerak pada model baru, lebih dari 2/3 merencanakan

untuk memasang sistem informasi SDM baru. Tiga puluh delapan persen melakukan

outsourcing administrasi tunjangan. Tujuh puluh tujuh persen melakukan outsourcing

administrasi pensiun, dan seterusnya.

D. Pertanyaan Utama

Biasanya pertanyaan pertama dalam restrukturisasi adalah, Apa yang seharusnya

di-desain-ulang? Pertanyaan pertama hendaknya, Mengapa kita mempertimbangkan

desain ulang sesuatu? Dalam hal ini, semua kajian cenderung menemukan alasan yang

sama. Restrukturisasi dilakukan untuk mendapatkan daya saing dengan:

Menurunkan struktur biaya

Meningkatkan pelayanan

Memanfaatkan kemajuan teknologi

Dalam melakukan hal ini, perusahaan biasanya:

melakukan perampingan

merekaulang proses

mengubah kendali dengan sentralisasi atau desentralisasi

melakukan outsourcing beberapa fungsi non-inti.

E. Masalah-Masalah Restrukturisasi

Ada beberapa masalah kecil tetapi penting yang merupakan inti dari perencanaan

restrukturisasi:

Harapan layanan: Apa yang kita inginkan untuk dicapai?

Pengendalian: Di mana letak pengendalian dan akuntabilitas

Kompetensi: Apakah kita siap untuk melakukannya?

Semua pertanyaan dan jawaban lain, masalah dan solusi, diturunkan dari tiga hal tersebut.

Secara internal, kajian kami mencakup delapan faktor yang mendorong sebagian

besar restrukturisasi departemen SDM. Peningkatan layanan, pengurangan biaya, dan visi

direktur SDM adalah penentu utama. Seringkali, kita temukan bahwa CEO memutuskan

bahwa SDM perlu dijalankan secara berbeda. Eksekutif tersebut mempekerjakan direktur

SDM baru dalam rangka mengubah SDM menjadi fungsi penambah nilai.

F. Faktor-Faktor Keberhasilan

Studi mengenai restrukturisasi lebih dari 75 perusahaan di Amerika Serikat dan

Inggris menunjukkan enam faktor yang memisahkan yang berhasil dengan yang tidak

berhasil. Keenam hal tersebut adalah:

1. Fokus Bisnis. Pertama-tama yang paling utama harus ada suatu pemaksaan alasan

bisnis untuk perubahan. Hal ini memerlukan suatu kesadaran visi, nilai-nilai dan

misi organisasi.Bersama dengan fokus bisnis bahwa disiratkan suatu pengetahuan

terperinci tentang para pekerja di organisasi itu. HR membutuhkan untuk menjadi

terbiasa dengan pengoperasian proses tentang langganan internalnya. Hal ini

memimpin ke arah suatu pemahaman kebutuhan tentang langganan terhadap

karyawan dan manajemen.

2. Perencanaan. Sebuah rencana yang efektif meliputi beberapa komponen. Ini

menghasilkan suatu strategi yang jelas untuk membawa perubahan, bersama

dengan suatu kumpulan tujuan yang eksplisit dan pencapaian target. Suatu

perencanaan komunikasi harus menjadi tempat untuk mengartikulasikan

pertimbangan untuk perubahan dan nilai-nilai menjadi diperoleh. Sering melalaikan

poin bagaimana perubahan dapat menjadi setingkat. Sebagai tambahan, di sana

menjadi suatu program dalam hubungannya dengan efek rekonstrukturisasi akan

berakibat pada HR Departemen dan pelanggan perusahaannya. Akhirnya di sana

memerlukan suatu metode untuk menaksir dan mengevaluasi hasil.

3. Komunikasi. Komunikasi ini sangat penting. Perusahaan yang terbaik percaya

bahwa anda tidak bisa mengkomunikasikan terlalu banyak. Ini adalah penggandaan

dengan benar di dalam waktu menganggu, apa yang di restrukturisasi, kontrol

perubahan dan proses merancang kembali. Hampir tidak ada sesuatupun yang tidak

tersentuh. Orang-orang harus secara terus menerus mengetahui hal baru yang

terjadi. Kegagalan untuk komunikasi takut menurun dan memainkan peranan

penting menuju penyelewengan fungsi perilaku.

4. Team kerja. Perubahan besar-besaran memerlukan keterlibatan. Sedikitnya

beberapa proyek organisatoris dilaksanakan oleh individu. Tim membuat banyak

tantangan restrukturisasi mempengaruhi semua orang yang dilayani oleh HR, harus

ada kerja sama kelompok yang ideal. Bekerjasama dengan orang-orang luar

departemen membangun dukungan untuk perubahan, suatu pengertian tentang

kepemilikan bersama, dan melewati ketakutan dihari pelasanaan yang sulit.

5. Komitmen. Manajemen tertinggi harus secara aktif dan secara nyata menunjukan

untuk mendukung komitmen pribadi untuk perubahan. Ketika itu tidak dilakukan,

orang-orang percaya rekonstrukturisasi menjadi adil terhadap permainan

manajemen lain. Proyek kepemimpinan sangat kritis. Organisasi harus melakukan

kekuatan individu untuk memimpin proyek. Ini adalah seseorang yang terhormat,

menginginkan pekerjaan, dan sangat kreatif, bergerak dengan cepat dan

berpengaruh pada orang lain.

6. Benchmarking. Tiga dari empat perusahaan keluar dilaporkan bahwa mereka

sedang disibukan di dalam beberapa benchmarking sebelum peluncuran proyek

mereka. Gagasan, perhatian dan metodologi efektif yang datang dari suatu bunyi

latihan benchmarking. Diantara praktek dan sistem matrik dapat dipelajari

disatukan sebagai kesesuaian. Perhatian adalah untuk memastikan bahwa

pembelajaran apapun yang anda ambil, anda sesuaikan dengan keadaan anda.

G. Perubahan-Perubahan Sumber Daya Manusia

Restrukturisasi ROI

Bila semua dikatakan dan selesai, kita perlu mengetahui apakah kita telah mencapai

tujuan restrukturisasi kita atau tidak. Tentunya, dalam rangka menilai hal tersebut dan

mengukur ROI proyek, kita harus memiliki tujuan yang jelas pada awalnya. Pertanyaan

dasar yang dijawab oleh penilaian adalah, Apa yang kita rencanakan untuk ditingkatkan:

layanan, kualitas, produktivitas, kemudahan administrasi, proses lintas-fungsi dan

hubungan atau apa? Data kuantitatif dapat diperoleh sebelum dan sesudah restrukturisasi

untuk menentukan apakah kita mencapai tujuan tersebut atau tidak. Pokok utamanya

adalah:

1. Masalah

2. Kinerja baseline pada waktu restrukturisasi dimulai

3. Tingkat kinerja sasaran

4. Kemajuan per kuartal

Pada intinya, dengan mempelajari proyek restrukturisasi, kita dapat dengan jelas

melihat fokus perubahan dari spesialitas SDM ke layanan yang berpusat pada bisnis, dari

manajemen departemen SDM ke manajemen modal manusia, dari proses dan aktivitas

kebijakan ke manajemen perencanaan dan operasi.

Outsourcing

Outsourcing merupakan kiat manajemen yang populer dalam dasawarsa terakhir

ini. Ini dapat digambarkan seperti memiliki pihak ketiga yang menyediakan layanan

administrasi untuk suatu aktivitas yang umumnya dilaksanakan oleh pegawai internal. Dua

fungsi staf yang banyak mengadopsi outsourcing adalah layanan informasi dan

sumberdaya manusia.

Latar Belakang Outsourcing

Argumen outsourcing terletak pada kompetensi inti. Apakah ada atau tidak ada

kompetensi inti pada situasi tertentu, strategi orang hendaknya menjadi kompetensi inti

dari fungsi SDM. Namun, administrasi orang bukanlah kompetensi inti menurut HR

World.

Outsourcing dipahami sebagai suatu taktik ketimbang strategi. Outsourcing

tentunya mengakibatkan perubahan organisasi secara signifikan. Perubahan ini

mempengaruhi manajemen proses, keamanan pegawai, dan layanan pegawai. Ada

sejumlah keuntungan dan kerugian outsourcing. Pelajarannya adalah bahwa outsourcing

ini merupakan manuver yang kompleks dengan berbagai janji-janji dan lebih dari sekedar

jumlah risiko yang umum.

Kentungan dan Kerugian Outsorcing

Keuntungan Kerugian

Biasanya biaya yang disediakan

untuk pelayanan menjadi berkurang

Tidak perlu melakukan investasi

modal besar dalam komputer dan

software

Lebih mudah menyewa vendor

ketimbang mempersiapkan diri

untuk melakukan layanan dari

dalam

Ini bukan obat mujarab; kadang tidak

berjalan karena rendahnya perencanaan

atau seleksi vendor yang tidak dapat

bekerja sesuai harapan

Hilangnya pengendalian dan kontak

dengan pegawai

Beberapa personalia SDM umumnya

kehilangan pekerjaan mereka

Vendor yang tidak layak menyebabkan

Menghemat ruang dan peralatan

yang dibutuhkan

Memberikan pekerjaan pada suatu

organisasi yang memiliki

kompetensi inti untuk

menanganinya

Tidak perlu memperjakan dan

mengelola para ahli yang langka

dan mahal

masalah moral pegawai

Perlu menyewa pengacara untuk meninjau

kontrak dan kemungkinan menangani

negosiasi kontrak

Berisiko denda jika vendor tidak sesuai

dengan peraturan pemerintah

Faktor-Faktor Keberhasilan

The Outsourcing Institute melakukan survey pada anggotanya pada tahun 1998

yang berkaitan dengan faktor-faktor yang diperlukan untuk melaksanakan program

outsourcing. Sepuluh faktor teratas dalam outsourcing yang berhasil :

1. Memahami tujuan dan sasaran perusahaan

2. Visi dan perencanaan strategik

3. Memilih vendor yang tepat

4. Manajemen dari hubungan yang berkelanjutan

5. Kontrak terstruktur yang sesuai

6. Komunikasi terbuka dengan individu/kelompok yang dipengaruhi

7. Dukungan dan keterlibatan eksekutif senior

8. Perhatian seksama pada masalah-masalah personal

9. Penyesuaian keuangan jangka pendek

10. Penggunaan ahli dari luar

Outsourcing ROI

Untuk mengetahui apa yang diukur, kita harus kembali pada pertanyaan, Mengapa

kita mempertimbangkan outsourcing? Seperti umumnya, pengukuran dimulai dengan

penilaian dari situasi saat ini. Apa yang dapat atau seharusnya bisa lebih baik? Berikut ini

adalah jalur yang mungkin bisa berguna.

1. Mulailah dengan membuat daftar tujuan inti perusahaan

2. Untuk setiap tujuan, berilah tanda bagaimana tugas atau proses ini berpotensi

mempengaruhi tujuan tersebut. Tanpa menghitungnya, anda dapat dengan mudah

menyatakan biaya, urutan waktu, moral pegawai atau produktivitas, layanan konsumen,

atau apapun yang cocok. Seringkali ada dampak ganda, jadi tetaplah dengan satu atau

dua yang utama.

3. Kemudian nyatakan tingkat kinerja saat ini, dalam bentuk biaya unit, waktu untuk

memproses, tingkat kesalahan, jumlah pegawai yang berkomitmen terhadap proses,

atau seberapa puas anda dengan proses dan hasil. Jika anda tidak punya data baseline,

bagaimana ada bisa tahu apa yang telah anda lakukan.

4. Buat daftar alternatif untuk memecahkan masalah jika kinerja atau biaya itu tidak

memuaskan.

5. Jika anda memutuskan untuk melakukan outsourcing, anda telah memiliki suatu

analisis biaya dan dampak kinerja. Hal ini membentuk dasar untuk ROI anda dan

analisis biaya-manfaat.

H. Manajemen Tenaga Kerja Kontingen: Tantangan Baru Human Capital

Tenaga kerja temporer semakin banyak dalam 10 tahun terakhir ini sehingga kita

harus mencari nama untuknya. Namanya adalah contingent (sewaktu-waktu) yang belum

merasa pasti. Latar belakang munculnya tenaga kerja kontingen ini adalah fleksibilitas.

Keuntungan dan Kerugian

Ada dua sisi untuk setiap pertanyaan. Untuk setiap keuntungan, ada kerugiannya.

Demikian pula penggunaan kontingen. Peraga 7-1 menyajikan dua sisi ini. Penggunaan

pekerja kontingen menuntut lebih banyak keterampilan manajemen ketimbang yang

sebelumnya diduga.

Peraga 7-1: Kerugian dan Keuntungan Menggunakan Pekerja Kontingen

Keuntungan Kerugian

Memungkinkan fleksibilitas dalam

menentukan besarnya tenaga kerja

Mengurangi biaya tetap untuk upah

dan tunjangan pegawai

Mengurangi biaya pemekerjaan,

pemberhentian, dan tugas-tugas

pencatatan kepegawaian

Mengurangi risiko melanggar

peraturan kepegawaian

Membatasi kelompok yang nantinya

digunakan untuk memilih manajer di masa

depan

Mengakibatkan orang tidak mengenal

dengan budaya dan kebijakan perusahaan

Mungkin memerlukan tindakan

pencegahan keamanan khusus

Tidak melahirkan loyalitas dan motivasi

Menciptakan angkatan kerja yang terbagi

Merealokasi staf reguler terhadap

fungsi penambah-nilai (mis.,

penjualan, produksi).

Memberikan akses pada keterampilan

khusus berbiaya tinggi berdasarkan

kebutuhan

Memerlukan penggunaan yang seksama

untuk menghidarkan ―kontingen penjilat‖

yang ujung-ujungnya mengakibatkan lebih

banyak biaya ketimbang staf regular.

Bagaimana untuk Mengukur Keefektifan Biaya

Untuk mengukur keefektifan biaya, maka terlebih dahulu harus mengumpulkan

data atas upah, manfaat, pelatihan, pengawasan dan produktivitas.

Upah

Karyawan tetap dapat mempunyai suatu upah bulanan lebih tinggi setiap jamnya

dibanding para pekerja yang kontingen dalam melakukan pekerjaan yang sama, karena

mereka telah menjadi pekerja dalam waktu yang panjang. Ada pengecualian pada aturan

ini. Jika pekerja kontingen tinggal untuk suatu periode yang diperluas, mereka pada

umumnya mendapatkan kenaikan. Sebagai tambahan jika para pekerja kontingen yang

datang dari suatu agen, agen menaikan upah untuk menutup biaya-biayanya dan suatu

keuntungan yang terbatas. Pada akhirnya, seorang agen dapat menghargakan lebih banyak

atau memiliki karyawan yang lebih.

Manfaat

Karyawan tetap dengan waktu penuh tidak boleh mendapatkan manfaat separuh

waktu, tetapi tergantung pada banyaknya jam mereka bekerja. Para pegawai kontingen

boleh mendapatkan benefit dari agen-agen mereka.

Pelatihan

Karyawan tetap umumnya mendapatkan beberapa pelatihan, tetapi setiap orang

harus dilatih hanya sekali. Jika karyawan baru datang atau pekerja kontingen tiba, di sana

mungkin dapat mengikuti pelajaran tambahan. Di dalam kasus pekerja kontingen, ongkos

pelatihan kehilangan sekali ketika orang-orang menyelesaikan tugasnya. Ketika pegawai

kontingen berikutnya masuk, perputaran akan terulang kembali.

Pengawasan

Karyawan tetap yang baru dan kontingen membutuhkan lebih banyak pengawasan

dibandingkan yang dilakukan staf tetap yang sudah berjalan lama. Berapa banyak

tergantung pada individu, tetapi secara umum, pekerja yang baru atau kontingen akan

menyerap banyak waktu Supervisor untuk sedikitnya pada dua minggu yang pertama, jika

tidak lebih panjang waktunya.

Produktivitas

Tidaklah mungkin untuk mengakui suatu perbedaan produktivitas antara kedua

kelompok. Suatu kasus dapat dibuat untuk tipe pekerja yang manapun. Karyawan tetap

harus lebih produktif sejak mereka mengetahui pekerjaan dan budaya serta menurut

dugaan yang merasa terikat dengan perusahaan. Mereka dapat menjadi bosan atau marah

secara bebas melaksanakan di bawah kemampuan mereka, tetapi tidak dengan cara kurang

baik untuk diakhiri. Pegawai kontingen dapat dilihat pada pekerjaan hanya sebagai tukang

karcis, atau mungkin mereka bekerja berat, mengharapkan untuk menekan manajemen dan

ditawarkan suatu posisi yang tetap. Sebagaian besar dari perbedaan tergantung pada

bagaimana kedua jenis para pekerja diperlakukan oleh para supervisor mereka.

Untuk menetukan biaya-biaya dari setiap faktor, maka harus menjejaki biaya dan

tingkat produktivitas. Jika para profesional atau teknis tingkat yang lebih tinggi,

pencapaian data yang keras tidak dengan mudah untuk ditetapkan. Di dalam contoh yang

paling sederhana, kalkulasi terlihat seperti berikut ini:

oduksiUnit

PengawasanPelatihanManfaatUpah

Pr Harga per unit

I. Merger dan Akuisisi: Beli atau Buat

Merger dan Akuisisi (M&A) merupakan kejadian sehari-hari. Banyak perusahaan

menemukan bahwa hal ini lebih cepat, lebih murah, dan lebih masuk akal jika melakukan

merger atau akuisisi dengan perusahaan lain ketimbang membangun kapabilitas dari awal.

Namun, beberapa studi menunjukkan bahwa lebih dari setengah M&A gagal dalam

mencapai tujuan mereka. Alasan untuk ini sama dengan alasan untuk kegagalan bisnis:

mengabaikan persiapan, mengabaikan sinyal peringatan, dan melihat hanya pada sebagian

gambar. SDM memiliki peran penting dalam memainkan setiap tahap merger atau

akuisisi.

Faktor-Faktor Keberhasilan Penting

Dari pra-perencanaan sampai integrasi pasca-kesepakatan, Clemente dan

Greenspan menawarkan 10 faktor keberhasilan penting yang menjadi landasan SDM.

1. Mengungkap masalah SDM selama pengembangan strategi

2. Melibatkan SDM dalam pengkajian perusahaan sasaran

3. Memasukkan faktor-faktor SDM dalam kontrak pra-kesepakatan

4. Memfokuskan ketentuan hak-hak SDM dalam kompabilitas budaya.

5. Memasukkan SDM dalam tabel untuk perencanaan terpadu

6. Menghindarkan putusan yang terburu-buru dalam perampingan pasca-kesepakatan

7. Melakukan employee sensing pada seluruh bidang yang dipadukan

8. Mendesain pelatihan untuk mendukung tujuan merger,

9. Mengambil orang-orang terbaik untuk posisi baru kepemimpinan

10. Mempertahankan komunikasi pegawai

Isu-Isu Utama

Ada banyak isu penting yang terdapat pada proses merger dua perusahaan, yaitu:

Isu-isu struktural yang berkaitan dengan bagaimana berbagai fungsi tersebut akan

digabungkan atau tidak

Kompensasi, yang selalu merupakan masalah inti dari setiap orang yang terlibat

Lini produk yang sering harus diubah atau digabung

Pelaporan hubungan, yang merupakan atau dapat menjadi masalah yang sensitif

Teknologi yang harus dipelajari atau diterapkan

J. ROI: Indikator Keberhasilan Inti

Bagaimana anda mengevaluasi merger atau akuisisi? Cara terbaik untuk

menghitungnya adalah bertanya, Apa tujuan modal manusia yang anda harapkan dicapai

dalam suatu M&A?

Ada sejumlah tujuan yang pada umumnya mencapai 90 persen dari M&A. Peraga

7-7 adalah daftar yang umum. Ini mencakup tujuan, program, dan pengukuran terhadap

retensi, produktivitas, kepuasan kerja, motivasi, kinerja tingkat-profesional, kepuasan

konsumen, dan penjualan.

Peraga 7-2:

Tujuan, Program, dan Pengukuran Modal Manusia dalam Merger dan Akuisisi

Tujuan Program Pengukuran

Retensi orang-orang

berkualitas

Pemeliharaan

produktivitas umum

Penggunaan optimal

dari orang-orang

berkualitas

Motivasi personalia

inti

Pemeliharaan layanan

konsumen

Meningkatnya

penjualan

Diskusi individu mengenai

peluang

Program komunikasi

pegawai

Penugasan khusus

personalia inti

Program kompensasi

insentif

Asimilasi dari dua budaya

Program pelatihan dan

lintas-penjualan

Tingkat turnover

Tingkat produktivitas

Pembahasan kepuasan

kerja

Tingkat kinerja

Kepuasan konsumen

Tingkat penjualan

K. Benchmarking: Pendekatan Nilai-Tambah

Pendekatan terhadap benchmarking dimulai dengan tujuan perusahaan dan

gambaran dari nilai tambah proyek.

Manusia—membantu orang lebih produktif, tidak begitu stress, lebih puas dengan

pekerjaan mereka

Produksi—meningkatkan layanan, kualitas, atau produktivitas

Keuangan—meningkatkan ROI, asset, atau ekuitas.

Benchmarking yang efektif dimulai dengan menemukan kebiasaan yang diterapkan

dan pemahaman pendahulu kita. Dalam situasi apa kebiasaan ini efektif? Apa tujuannya?

Apakah kebiasaan terbukti efektif setiap waktu? Apakah kebiasaan ini sesuai dengan

situasi dan tujuan anda?

Ada beberapa kesalahan yang dibuat orang dalam mempersiapkan benchmark.

Berikut adalah hal-hal yang perlu anda hindari:

Cakupan terlalu luas

Terlalu banyak pertanyaan

Kurangnya persiapan team (keterampilan dan komitmen)

Terburu-buru

Pengukuran versus kebiasaan: jangan abaikan yang satu untuk yang lain; ambil

keduanya

Mitra sejenis: Semakin jauh anda melihat, semakin mungkin anda menemukan nilai

Perusahaan-perusahaan terkemuka tidak menjamin segala sesuatunya berjalan baik

Pendekatan kami memfokuskan pada dua tujuan. Pertama, kami ingin menemukan

nilai seperti yang diungkapkan dalam pengertian manusia dan produksi. Kedua, kami

ingin menerapkan pembelajaran sedemikian rupa sehingga memberi kami keunggulan

kompetitif di pasar. Ini berarti bahwa kebiasaan yang kami adopsi sebagai hasil

pembelajaran ini akan membantu kami dalam meningkatkan layanan, kualitas, atau

produktivitas.

L. Kesimpulan

Bisnis Amerika bekerja keras dalam meningkatkan pesaingannya di pasar dunia.

Ini mengakibatkan perubahan besar-besaran di pihak perusahaan. Perusahaan

menggunakan berbagai proses dalam mencari operasi yang lebih efisien dan efektif.

Restrukturisasi, outsourcing, pemanfaatan pegawai kontingen, merger dan akuisisi, dan

benchmarking kebiasaan-kebiasaan terbaik merupakan taktik populer. Masing-masing

menawarkan cara yang berbeda dari sekarang sampai masa depan. Namun pada akhirnya,

pertanyaan paling penting adalah, Apakah itu berjalan? Pertanyaan tersebut hanya muncul

melalui analisis ROI.

Persaingan bisnis membuat pihak perusahaan dituntut untuk melakukan perubahan

atau inovasi. Perubahan itu tidak terlepas dari pertimbangan yang mengarah pada proses

yang lebih efisien dan efektif.

Beberapa kebijakan yang dapat diambil khususnya dalam manajemen SDM adalah

dengan melakukan restrukturisasi, outsoucing, pemanfaatan tenaga kerja kontingen,

merger dan akuisisi, serta benchmarking.

Keberhasilan perubahan apapun akan sangat tergantung pada SDM yang akan

merencanakan dan melaksanakannya. Kebijakan apapun akan dapat mendukung

terciptanya kemajuan suatu perusahaan, bila sebelum kebijakan itu diambil terlebih dahulu

mempertimbangkan melalui analisis yang kritis oleh SDM yang terlatih.

Hal yang paling penting dalam mengambil keputusan untuk melakukan

restrukturisasi, outsoucing, pemanfaatan tenaga kerja kontingen, merger dan akuisisi, serta

benchmarking adalah sejauhmana kita mampu mempertimbangkan keuntungan dan

kerugian yang akan kita dapatkan nanti dari sebuah keputusan dan memiliki alasan yang

kuat mengapa kita harus melakukannya..

Dalam mengambil keputusan untuk melakukan restrukturisasi misalnya, kendaknya

difokuskan pada masalah –masalah pokok yang berkaitan dengan peningkatan dan

perbaikan aspek-aspek tertentu. Begitu juga dengan merger dan akuisisi, walaupun konsep

untuk merger dan akuisisi sudah dianggap tepat tetapi banyak perusahaan yang gagal

dikarenakan SDM yang tidak siap. Oleh karena itu pimpinan perusahaan juga harus

mampu menganalisis faktor-faktor penting yang menjadi landasan dan mendukung

terciptanya kemajuan suatu perusahaan.

Bechmarking merupakan langkah yang baik sebagai upaya meningkatkan

keberhasilan perusahaan. Melalui proyek ini banyak hal yang dapat dipelajari untuk

diterapkan di perusahaan yang bersangkutan.

Kultur dan motivasi juga merupakan hal yang penting dan tidak dapat diabaikan.

Kultur dari satu perusahaan dengan perusahaan yang lain akan berbeda. Oleh karena itu

pembentukan kultur baru dengan tujuan menciptakan produktivitas yang tinggi adalah

bukan pekerjaan yang mudah dan kondisi ini harus disiasati dengan baik.

Motivasi kerja pegawai yang kurang baik akan berpengaruh terhadap produktivitas

kerjanya. Lingkungan sangat mempengaruhi kejiwaan seseorang dalam bekerja dan

lingkungan akan sangat mempengaruhi motivasi kerja seseorang. Dengan demikian

menciptakan lingkungan yang aman dan nyaman sangat didambakan oleh setiap pegawai

Gambar 7-1

Value Benchmarking Process

Merencanakan nilai

Menentukan tujuan

nilai

Merencanakan proses

Menentukan patner

Evaluasi

Memaparkan

kesenjangan Merencanakan tindakan

Menentukan tujuan

Melakukan

kegiatan

Hasil

pemantauan

Mengkaji ulang

Pengembangan data

Menyusun pertanyaan

Mengumpulkan dan

membandingkan data

Menulis laporan

BAB 8

BAGAIMANA MENINGKATKAN ROI HUMAN CAPITAL

Hampir setiap orang sepakat bahwa orang merupakan sumber utama saat ini. Jadi,

ini berarti bahwa kita memiliki peluang terbaik dalam meningkatkan investasi kita jika kita

membangun berdasarkan sumber ini. Hamel dan Prahalad mengklaim bahwa semua

strategi yang berhasil memiliki pengungkit sumber di hatinya. Mereka menawarkan lima

cara untuk meningkatkan sumberdaya:

1. Mengkonsentrasikan sumberdaya pada tujuan-tujuan strategik

2. Mengakumulasikan sumberdaya secara efisien

3. Melengkapi sumberdaya dari berbagai bidang yang nilainya lebih tinggi.

4. Menghemat sumberdaya sedapat mungkin

5. Memulihkan investasi dalam sumberdaya dengan segera

Dalam bahasa sederhana ini dibaca sebagai fokus, efisien, menggabungkan,

menghemat, dan mengelola ROI. Jadi, pertanyaan penting buat anda sekarang adalah, Apa

yang dapat anda lakukan untuk mendapatkan return yang lebih baik dari investasi anda

dalam modal manusia?

A. Perspektif Manajerial

Buckingham dan Coffman merinci studi Gallup dalam bukunya First, Break All the

Rules. Fokusnya adalah pada apa yang manajer lakukan saat bekerja dengan pegawainya.

Penentuan ketepatan (goodness) ini didasarkan pada keseimbangan kriteria manusia,

produksi, dan layanan dengan hasil wawancara.

Hasil ini memunculkan 12 pertanyaan. Di sini saya memiringkan apa yang saya

yakini menjadi isu utama dari setiap pertanyaan.

Pertanyaan untuk mengukur kekuatan suatu tempat kerja:

Apakah saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya dalam pekerjaan?

Apakah saya memiliki bahan dan peralatan yang dibutuhkan untuk melakukan

pekerjaan saya dengan benar?

Pada pekerjaan, apakah saya memiliki peluang untuk melakukan apa yang terbaik

dapat saya lakukan setiap hari?

Dalam tujuh hari terakhir, apakah saya mendapatkan pengakuan atau pujian karena

bekerja baik?

Apakah atasan saya, atau seseorang di pekerjaan saya, memperhatikan saya sebagai

seseorang?

Apakah ada seseorang di tempat kerja yang mendorong perkembangan saya?

Di tempat kerja, apakah opini saya diperhitungkan?

Apakah misi/tujuan perusahaan saya membuat saya merasa bahwa pekerjaan saya

ini penting?

Apakah rekan kerja saya berkomitmen melakukan pekerjaan yang berkualitas?

Apakah saya memiliki teman baik di tempat kerja

Dalam enam bulan terakhir, apakah saya telah berbicara dengan seseorang

mengenai kemajuan saya?

Di pekerjaan, apakah saya memiliki peluang untuk belajar dan tumbuh?

Bila diringkas ke-12 item tersebut dapat dimasukkan ke dalam dua kategori:

Pribadi Pekerjaan

Pengakuan

Perhatian

Pengawasan

Opini didengarkan

Persahabatan

Kemajuan

Pertumbuhan

Harapan

Kesesuaian kerja

Pentingnya kontribusi

Upaya rekan kerja

Sumberdaya

B. Perspektif Pegawai

Kami menemukan bahwa orang memasuki perusahaan dengan sejumlah harapan

yang sifatnya umum, bahkan di berbagai level dan fungsi. Mereka mengharapkan untuk:

mendapatkan pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan

mendapatkan dukungan pengembangan karir

memiliki peluang untuk terus maju

diperlakukan sebagai orang dewasa yang memberi kontribusi

memanfaatkan pengetahuan dan pengalamannya

tetap diberi tahu mengenai masalah dan perubahan di perusahaan

diberi kompensasi yang adil dan layak

Bila salah satu harapan ini tidak dipenuhi, akan muncul ketidakpuasan. Jika terus

berlanjut, mereka akan keluar dari pekerjaan. Secara singkat perspektif pegawai dapat

dilihat dari:

1. Pengembangan dan Pelatihan

2. Komunikasi

3. Kompensasi

4. Manajemen

C. Kesimpulan

Anda ingat dari Bab 4 bahwa elemen inti dalam pengelolaan modal manusia adalah

perencanaan, pemerolehan, pemeliharaan, pengembangan, dan retensi. Mari kita terapkan

hal tersebut pada apa yang telah kita pelajari sejauh ini:

Perencanaan

Jelas bahwa memiliki peta di mana anda berada dan di mana anda ingin pergi itu

jauh lebih efisien daripada hanya sekedar memulai dengan suatu dorongan yang acak.

Meluangkan waktu untuk mengumpulkan data tidaklah mewah; ini memang penting. Kita

harus meluangkan waktu untuk merencanakan strategi dan melakukannya dengan benar

pada awalnya. Dalam kasus manajemen modal manusia, diperlukan bahwa kita

mengetahui dua hal. Pertama, kita perlu mempelajari tujuan perusahaan dan alasan di

baliknya, yang mencakup pengetahuan kekuatan luar. Kedua kita perlu berbicara dengan

pemimpin unit fungsional untuk mempelajari bagaimana mereka menerjemahkan tujuan

perusahaan menjadi tujuan unit bisnis. Kemudian kita memutuskan apa yang harus kita

lakukan, seberapa cepat kita harus melakukannya, dan berapa banyak uang yang

dikeluarkan untuk melakukan hal tersebut, dan seberapa baik hal tersebut harus dilakukan.

Pemerolehan

Langkah pertama dalam mengelola modal manusia untuk melayani kebutuhan

perusahaan adalah dengan mengembangkan suatu strategi dan sejumlah taktik untuk

memperoleh orang-orang berbakat. Sekali lagi, kita hendaknya mengetahui biaya, waktu,

kuantitas, dan kualitas kebutuhan. Dengan mengetahui tujuan dan sasaran konsumen

manajemen kita akan mengarahkan kita pada pembentukan strategi dan taktik yang

biayanya paling efektif.

Pemeliharaan

Orang merupakan harta yang harus diperhatikan, seperti halnya juga peralatan

modal. Program upah dan tunjangan membantu orang terus produktif. Uang seperti

pelumas. Jika mesin tidak diberi oli dengan baik, mesin itu akan melemah dan akhirnya

rusak. Jika orang tidak diberi gaji dengan layak, mereka akan melambat dan tentunya

berhenti bekerja atau meninggalkan pekerjaan. Selain upah, orang perlu memiliki

pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan minatnya. Mereka memerlukan, mengharapkan,

dan menuntut komunikasi dari atasan mereka. Dan mereka ingin mengetahui apa yang

diharapkan dari kinerjanya.

Pengembangan

Pegawai menginginkan pelatihan dan pengalaman kerja yang membantu mereka

tumbuh. Dalam lingkungan yang berubah pesat, orang perlu menyegarkan keterampilan

mereka. Konsumen semakin menuntut ketimbang sebelumnya; dengan demikian, pegawai

yang kurang terlatih tidak dapat ditoleransi. Pelatihan formal, informal, dan dukungan

mentoring diperlukan baik secara psikologi maupun karir.

Mempertahankan/Retensi

Pegawai perlu mengetahui bahwa atasan mereka memperhatikan mereka sebagai

orang. Mereka ingin atasan ada bila dibutuhkan. Orang ingin diakui dan dipuji bila

mereka memang bagus. Jika kita memperhatikan pada item-item yang diuraikan pada

contoh sebelumnya, kita hendaknya tidak bermasalah dalam mempertahankan orang yang

kita inginkan.

Terlepas dari level yang kita lihat, jelas bahwa hubungan dengan bos seseorang itu

bersifat hiperkritis. Jika suatu organisasi melatih manajernya untuk mendukung orang-

orang dengan cara demikian, organisasi diharapkan dapat mempertahankan orang-orang

yang berkualitas dan meningkatkan ROI=nya dalam modal manusianya.

Sebagai upaya meningkatkan ROI human capital diperlukan pemikiran kritis untuk

mengatahui sejauhmana kondisi yang sebenarnya tentang hubungan antara atasan dan

bawahan, kondisi kompetensi para pegawai, dan daya dukung baik berupa sarana dan

prasarana yang dimiliki oleh peresahaan.

Setelah mengetahui berbagai kelemahan yang dimiliki oleh pihak perusahaan dan

para pegawainya, barulah dimungkinkan untuk mengambil langkah selanjutnya yaitu

merencanakan tindakan yang tepat dengan mempertimbangkan keuangan yang ada.

Untuk memperoleh orang-orang yang berbakat dan berkualitas memang pekerjaan

yang sulit. Akan tetapi bila suatu perusahaan mampu mendapatkannya akan sangat

berdampak positif pada kemajuan perusahaan tersebut.

Oleh karena itu orang yang memiliki kualitas kemampuan yang baik merupakan

human capital yang langka dan perlu dipelihara keberadaannya jangan sampai mereka

ingin meninggalkan perusahaan.

Pegawai yang memiliki kualitas kemampuan yang baik harus terus dibina dan

dilatih untuk terus meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya sehingga muncul

dalam dirinya rasa memiliki terhadap perusahaan dan pada akhirnya mereka akan selalu

bertanggung jawab penuh dalam mewujudkan kemajuan perusahaannya.

Pegawai yang diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya baik

melalui pendidikan formal maupun nonformal akan merasakan kepuasan dalam bathinnya

dari pada orang yang tidak diberikan kesempatan. Oleh karena itu para manajer harus

memberikan peluang kepada setiap pegawai untuk tumbuh dan berkembang melalui

pendidikan dan pelatihan.

BAB 9

LOMPATAN KUANTUM

SUATU STRATEGI UNTUK MENEMUKAN MASA DEPAN

"- Hidup adalah suatu petualangan keberanian atau tidak ada sama sekali pun."

—Helen Keiler Pasar yang mereka masuki yang ada di sana terlebih dahulu . Mengutamakan loyalitas

pelanggan yang lebih kuat. Warren Buffet adalah pemodal yang paling berhasil di dalam

sejarah. Mulai dengan $105,000 dari teman dan uang sanak, dalam tiga puluh tahun, ia

berkembang ke dalam $45 milyar. Warran berkata, "Resiko datang dari tidak ditahui apa

yang Anda sedang lakukan." Salah satu yang lebih efektif untuk menjual keunggulan yaitu

membuat suatu kuantum yang direncanakan melompat ke masa depan.

Merencanakan masa depan memerlukan suatu sudut pandang yang strategis.

Demikian juga, jika kita ingin mengambil suatu kompetisi masa lampau lompatan

kuantum, kita harus menguji para drivers bisnis kita, satu dari yang lain adalah human

capital. Perbedaan adalah bahwa dalam proses Quantum Leap, suatu perencanaan strategis

bukan yang bisa diarahkan Sebenarnya, dalam pendekatan ini, kita tidak akan

mengembangkan suatu perencanaan strategis sama sekali, meskipun kita mengalami

sebagian besar riset dan analisa yang sama. Tujuan dalam memandang para drivers ada dua

kali. Pertama-tama, kita perlu untuk menghentikan operasi sebentar dan berpikir tentang

semua aspek dari usaha kita dan posisi nya di pasar. Kedua, kita memerlukan data latar

belakang untuk merencanakan Quantum Leap, yang dapat diarahkan sendiri.

Kinerja para drivers

Setiap organisasi digerakkan oleh suatu kombinasi faktor-faktor dan kekuatan

internal dan eksternal. Keduanya adalah kekuatan yang menyebabkan dalam suatu

organisasi menjadi unik. Keduanya bersifat asas kepada setiap perusahaan. Gambar 9-1

menunjukkan interaksi para drivers dengan kinerja sebuah organisasi.

Internal

Sebuah organisasi digerakkan pertama oleh visi nya, yang dilafalkan atau bukan oleh CEO.

Walaupun tidak ada visi yang jelas, tidak ada dasar untuk pengambilan keputusan. Visi

menyiapkan kultur, yang memandu perancangan struktur dan proses dan menciptakan pola

komunikasi dan protokol-protokol. Produk-Produk dan jasa, target-target keuangan,

ketrampilan-ketrampilan karyawan, dan laju pertumbuhan dari semua pengaruh

perusahaan. Pada prinsipnya drivers mendorong satu organisasi dalam satu arah atau yang

lain. Mereka adalah pertanyaan kunci yang harus dijawab ketika setiap tindakan strategis

sedang dirumuskan.

Eksternal

Karena sebuah organisasi tidak hidup dengan suatu ruang hampa, faktor lingkungan

juga mempengaruhi keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan. Status dari ekonomi

mempengaruhi semua businesses lebih dari yang lain tergantung pada jenis-jenis produk-

produk atau jasa yang sedang ditawarkan. Teknologi sudah menjadi satu kekuatan sangat

kuat dalam dua dekade yang terakhir dari abad ke duapuluh. Di suatu pasar bebas,

permintaan pelanggan dan tindakan-tindakan pesaing sering kali mendikte tindakan-

tindakan suatu perusahaan, untuk bertahan hidup atau memelihara posisi pasar. Lokasi

geografik bisa merupakan suatu hal positif atau kekuatan negatif. Itu mempengaruhi

ketersediaan tenaga kerja. Tentu saja, untuk industri prasarana seperti 'kegunaan-kegunaan,

transportasi, pelayanan kesehatan dan telekomunikasi-telekomunikasi, pengaruh peraturan

pemerintah adalah suatu kekuatan yang tangguh.

Tanda-tanda Modal Manusia dari Masa depan

Untuk melihat masa depan, kita memerlukan indikator utama. Di dalam Gambar 5-

6, menawarkan satu set indikator utama modal manusia. Ini adalah tempat di mana yang

lain mereka masuk ke dalam arena.

Indikator ini memperkenalkan kepada kita status human capital ketika kita bersiap-

siap menghadapi masa depan. Di luar ketrampilan-ketrampilan karyawan, indikator utama

memberikan kepada kita adanya rasa derajat kestabilan yang dapat diharapkan menuju ke

masa depan. Faktor-faktor seperti tingkat pengeluaran pegawai yang sukarela, kepuasan

kerja, dan komitmen marilah kita mengetahui kekuatan pekerja betapa dapat dipercaya.

Ketika kita menguji para drivers, kita dapat memperhatikan indikator utama human

capital. Semua ini menunjukkan kepada kita kesempatan-kesempatan kita bagaimana

membuat suatu lompatan kuantum yang sukses. Jika kita akan mempunyai suatu masalah

dengan kekuatan pekerja, itu akan menjadi baik untuk mengetahui nya sekarang.

Pertanyaan-pertanyaan Kepemimpinan

Masa depan menjadi milik pelanggan. Apapun perusahaan kita, pelanggan itu pada

akhirnya akan memutuskan seberapa baik kita menguasai pasar. Dengan demikian juga, itu

kelihatannya layak untuk mulai satu penyelidikan pasar dengan menanyakan pelanggan-

pelanggan kita apa yang mereka inginkan dari kita. Survei pemasaran bersifat umum,

berkelanjutan. Survei-survei seperti itu dapat diperkaya jika mereka melampaui

pertanyaan-pertanyaan standar seperti, Apa yang anda suka dan bukan seperti tentang

produk-produk dan jasa kita? Pertanyaan-pertanyaan ini berfokus kepada kita, bukan pada

pelanggan-pelanggan kita. Meskipun jika kita bereaksi terhadap defisiensi, kita berbicara

tentang menyempurnakan/memperbaiki kinerja yang lampau.

Satu arah yang efektif untuk naik jika kita ingin melompat kurva dan mengangkat

tentang kompetisi untuk berfokus kepada frustrasi-frustrasi, pelanggan sedang mengalami

dalam lingkup cakupan produk atau layanan kita. Jalan dua arah meminta pertanyaan jenis

ini adalah:

1. Apakah yang anda lakukan agar dapat melakukannya lebih baik?

2. Apa yang menjengkelkan anda?

Evolusi suatu Solusi

Ketika saya mulai berbisnis, setiap orang menggunakan mesin ketik manual. Kedua

isu-isu kinerja pengetikan yaitu kecepatan dan error. Kecepatan diukur dalam kata-kata per

menit, dan error dihitung per halaman.

Kecepatan

Perubahan yang berikutnya untuk memperkenalkan suatu membantu tenaga. Daya

listrik diperkenalkan dengan picu kunci membentur. Hal ini sangat membebaskan

kelelahan dan meningkat kecepatan.

Error

Ketika suatu juru ketik melakukan kesalahan, dia harus berhenti dan menghapus nya

dengan suatu penghapus yang sulit dan lalu menyikat jauh sisanya. Hal ini mengotori

mesin ketik dan memerlukan servis berkala untuk membersihkannya. Kemajuan pertama

yang dicapai adalah cairan koreksi (Tip X). Menggunakan Tip X lebih baik daripada

menghapus, dan hasil akhir tidak terlalu kelihatan Jika menaruh tip x untuk mengoreksi

pita mesin ketik hendaklah diletakkan dibawah pita. Hanya backspacing dan kunci

kembali, anda bisa menutup kesalahan dan jenis pada surat yang benar. Inilah teknologi

tinggi.

Pada akhirnya, juru ketik lebih mudah melakukan tugasnya, bisa mengetik lebih

cepat di satu papan tombol yang elektris, dan menghabiskan lebih sedikit waktu

mengoreksi error. Semua perbaikan ini datang dari juru ketik yang bermasalahan paling

besar menghadapi dibanding seberapa baik perusahaan sedang melakukan.

Dari mesin ketik yang elektris, kita pergi ke pengolah kata yang elektronik dan

komputer dengan memori dan program-program pengolah kata pertama. Untuk

memperoleh data, kita perlu untuk membuat lompatan-lompatan kuantum; kita harus

belajar yang benar dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan.

Pusat Informasi Utama

Setiap karyawan merupakan tempat penyimpanan informasi. Dengan sadar atau

tidak, orang-orang mengambil data selama melakukan pekerjaannya. Dan ROI sebagai

modal manusia kepada perusahaan mereka sangat besar. Mereka akan mampu

menghasilkan jauh lebihbaik dari individu. Mereka akan membuka bentuk produksi baru

yang lebih cepat, menciptakan pasar-pasar baru selagi pesaing-pesaing sedang

mengerjakan yang lama, dan secara terus menerus meningkatkan hidup untuk pelanggan-

pelanggan dan karyawan. Ketika hal ini tercapai ,maka manajemen telah meningkatkan

potensi tentang human capital.

Ada empat hal yang harus dipehatikan untuk merealisir nya::

1. Mengalihkan kecerdasan karyawan –Kumpulan orang-orang mesin

2. Mengembangkan sistem untuk mengumpulkan dan mengklasifikasikan kumpulan

orang-orang cerdas

3. Menugaskan seseorang untuk meneliti data tentang peluang pasar

4. Menetapkan suatu kultur untuk memandu generasi inteligensi

Employees

Semua karyawan setiap hari melihat berbagai hal mempunyai nilai potensial

untuk kekalahan besar kompetisi. Bahkan departemen-departemen staf seperti perakunan,

teknologi informasi, dan sumber daya manusia yang difokuskan mendukung prasarana

perusahaan dapat diajar untuk membuat mereka waspada kepada kemungkinan spekulasi-

spekulasi baru

Sistem

Pengumpulan data buatan dan penawaran satu tugas yang gampang. buat satu yang

internal, mengamankan Situs web atau sekedar menukar pengetahuan bahwa karyawan

dapat diakses. Ini adalah alat bahwa orang-orang perlu untuk membuat pertemuan

inteligen satu menggairahkan dan memberi penghargaan tantangan. Tanpa rencana itu

akan mati dengan cepat.

Analisis

Seseorang ditugaskan untuk meninjau ulang masukan-masukan. Buat pekerjaan

utama. Jika itu bukan cukup untuk suatu pekerjaan full-time dalam permulaan, orang

tersebut di-arahkan ke beberapa riset. Buat rencana gagasan-gagasan yang mempunyai

sedikitnya 10 persen kesempatan tentang menambahkan nilai (tidak menantikan gagasan

agung secara penuh menyelesaikan). Siapkan " gagasan liar dan menakjubkan" kelompok

tugas. Ketika satu gagasan dikembangkan, menyampaikannya kepada manajemen dan

laporan kembali kepada karyawan apa yang terjadi. Paling sedikit, anda akan sudah;

mengubah karyawan, karena seseorang dengan jujur memberitahukan mereka dan meminta

mereka untuk berpikir.

Kultur

Tanamkan dalam kultur, nilai dari pembagian pengetahuan. Kenali orang-orang

sampai pada gagasan-gagasan baik. Ketika anda mendapat suatu gagasan cemerlang, beri

penghargaan dengan berlebih-lebihan. Buat suatu pertunjukan besar tentangnya untuk

menunjukkan setiap laki-laki dan setiap wanita biasa bahwa orang-orang suka diri mereka

adalah pemenang-pemenang.

Perhatikan dengan takjub tentang satu pikiran yang terbuka. Yakinkan bahwa anda

benar-benar ingin membuat lompatan kuantum.

Konsep ini tidaklah sama sebagai suatu program penghargaan atau membangun

suatu learning organization, meski itu merupakan unsur-unsur yang sama. Keduanya

berfokus kepada mengumpulkan dan membagi informasi dari operasi internal untuk tujuan

meningkatkan produktivitas. Perusahaan yang cerdas mengumpulkan data di mana-mana,

oleh setiap orang, dari luar dan dalam, untuk tujuan membuat suatu lompatan kuantum

dalam pasar. Ini berlaku bagi me-manage human capital. Di luar mereka melakukan

pekerjaan lebih baik, orang-orang menjadi agen-agen inteligen.

Membangun Skenario

Skenario itu dapat dibangun untuk mendobrak para drivers penulis rekomendasikan

hal sebagai berikut:

Trend demografis tentang populasi, pendidikan, dan trend tenaga kerja

Pengembangan-pengembangan teknologi untuk memberikan kepada kita satu gagasan

untuk kemungkinan apa yang akan terjadi

Gaya hidup pelanggan yang mengiindikasikan kondisi tiga tahun kedepan yang paling

mudah dijual "Trend ekonomi kita akan siap kepada pergeseran yang utama dalam

permintaan

Tendensi-tendensi pemerintah untuk memberikan kepada kita suatu petunjuk seperti

peraturan-peraturan yang mendatang

Kemungkinan dan Tak dapat dipertimbangkan

Tiga skenario harus dibangun dari lima angkatan. Satu harus menjadi skenario

kasus yang terburuk, satu harus menjadi terbaik, kasus, dan berlangsung harus menjadi

paling mungkin. Aku menyarankan melakukannya dalam order ini sehingga kita

mengalami beberapa kenyataan. Lalu, kita dapat berakhir dengan bisa hampir dipastikan

untuk terjadi. Gambar 9-2 adalah suatu tata letak matriks bahwa menyimpan segalanya

nampak pada suatu waktu. Oleh memaksa diri kita sendiri ke dalam suatu sel matriks yang

berjejal, kita harus berpikir dan menulis tajam. Berhemat adjektiva menolong kita salah

berpegang kepada inti sari dari pokok.

Sasaran dari skenario itu bukanlah datang dengan suatu rencana untuk

melaksanakan dalam tiga tahun yang akan datang. Itu untuk membuka pikiran kita,

memperluas pemikiran kita, dan mempraktekkan kemuka. Bila memulainya dengan daya

penggerak kunci dan lalu berhati-hati beberapa tahun, kita sedang merinci jauh dari

pekerjaan berat sehari-hari. Ini adalah hal penting jika kita membuat suatu lompatan

kuantum. Kita harus mengumpulkan kecepatan penuh dan kekuatan kita sebelum kita

melompat.

Bagaimana Caranya Membuat suatu Lompatan Kuantum

Setiap orang mengetahui bahwa dunia berubah secara drastis dalam dua puluh

tahun terakhir dari abad ke duapuluh. Dengan jelas, driver utama perubahan itu adalah

kemajuan yang cepat dalam teknologi informasi bahwa komunikasi yang diubah dari

individu ke tingkatan yang global.

Imparato dan Harari menawarkan empat prinsip pengaturan yang bersifat bermanfaat

karena memposisikan diri kita sendiri untuk urgensi-urgensi dari pasar yang baru.

(1) Memandang pelanggan dengan kebutuhan kedepan. Dewasa ini produk-produk dan

jasa tidak akan memenuhi kebutuhan pelanggan besok (berpikir tentang komputer

melawan mesin ketik). Di luar produk-produk, hal ini menyatakan bahwa kita mungkin

harus menciptakan pasar-pasar baru dibanding desakan lebih keras ke pasar-pasar yang

ada.

(2) Bangun perusahaan di sekitar perangkat lunak dan perangkat lunak di sekitar

pelanggan. Kunci aktiva-aktiva perusahaan hari ini dan di masa datang adalah orang-

orang dan informasi. Aset tak berwujud dari karyawan brainpower adalah pengungkit

dari daya laba. Inteligen adalah perangkat lunak dari perusahaan. Desain karyawan

dalam mendukung pelanggan.

(3) Pastikan mereka bahwa nilai-nilai hidup dari organisasi itu adalah kebanyakan dari

rewad dan kepuasan. Untuk membuat suatu lompatan kuantum, organisasi perlu untuk

memanfaatkan ketrampilan-ketrampilan dan nilai-nilai yang berbeda dari kekuatan

pekerja. Hal ini harus dilakukan sedemikian sehingga setiap orang komitmen serta

konsisten dan adil berhadapan bagi mereka yang mendukung usaha perubahan

(4) Perlakukan pelanggan seperti penguasa yang akhir dari mutu dengan persembahan satu

jaminan tanpa syarat dari kepuasan yang lengkap. Pengaturan tradisional dengan

pelanggan itu sesuai dengan hukum- menuntut kontrak apa yang dilakukan..

Organisasi harus membangun ke dalam sistem dan sikap-sikap bahwa dugaan benar-

benar; kepuasan pelanggan cukup total adalah bisa diterima.

Membalikkan Tingkat Kegagalan

Ada sekitar empat pertimbangan untuk kegagalan:

1. Quick-fixes

2. Solusi-solusi usang

3. Analisa yang salah

4. Pembalasan organisatoris

Cepat Menentukan/Memperbaiki

Ini tidak mencapai perubahan kekal karena mereka tidak bisa. Oleh sifat mereka,

Berhubungan Dengan gejala-gejala, bukan penyebab-penyebab. Mereka tidak

mempertimbangkan waktu untuk menemukan akar dari masalah.

Solusi-solusi Usang

Untuk menyatakan bahwa perubahan adalah konstan dan sering juga tak kelihatan

untuk mengulangi pernyataan yang jelas. Namun sebagian orang mengkritik permasalahan

hari ini dengan sikap-sikap dan metoda-metoda kemarin. Ini sering dalam hubungan

dengan pegawai. Beberapa manajer yang lebih tua menerapkan nilai-nilai ketika mencoba

untuk memotivasi orang-orang muda.

Analisa Yang Salah

Jika kita tidak memahami masalah, itu adalah sulit untuk memperbaiki nya. Ada

banyak sumber dari permasalahan: ketiadaan motivasi, bahan-bahan atau peralatan yang

lebih rendah, data yang hilang, banyak tingkah detik terakhir berubah, proses-proses

canggung, friksi teman sekerja, tanpa kooperasi dari unit-unit lainnya, para penyelia yang

tidak cakap, upah yang tidak cukup, dan seterusnya. Jika kita salah menafsir sumber dari

masalah, kita akan menerapkan metodologi yang salah untuk memecahkan nya.

Penolakan Organisatoris

Anda juga harus memiliki power untuk mendorong solusi yang benar melalui

organisasi. Orang-orang menolak atas banyak pertimbangan, kebanyakan mereka sangat

pribadi. Terancam hilangnya hargadiri atau kekuasaan berhenti banyak perubahan

program. Ketidak-tahuan, ketakutan, dan pembalasan untuk belajar cara baru adalah juga

tangguh. Begitu banyak buku telah ditulis tentang untuk berubah bahwa aku tidak perlu

untuk menyatakan kembali alasan. Solusi, tentu saja, adalah untuk mengubah

keseimbangan kuasa dalam kebaikan Anda. Hal ini sering kali alat; yang meyakinkan

orang-orang untuk penentangan perhentian karena perubahan itu tidak akan menyakiti

mereka, atau memohon suatu kuasa yang lebih besar dari atas menunjuk dukungan dan

memandu perubahan.

Garis dasar kegagalan perubahan hanyalah bahwa proyek-proyek ini berhubungan

dengan melakukan sesuatu dengan cara yang berbeda. Satu-satunya cara untuk membuat

besar-besaran berubah dalam satu organisasi untuk mengajar nya bagaimana caranya yang

berbeda. Melakukan fokus-fokus di proses-proses. Fokus pada konteks. Ini adalah suatu

perbedaan yang mungkin berkembang. ini merupakan suatu perbedaan atau inti sari.

Dibanding berusaha lebih keras untuk mengubah lebih banyak proses-proses, gagasan itu

adalah untuk perubahan

Anjing Jangan Terbang

Satu ungkapan-ungkapan favorit ku adalah, Anjing jangan terbang. Ini berarti

bahwa jika anda menghendaki suatu binatang kesayangan terbang, tidak membelanjakan

waktu dan energi mu berusaha untuk mengajar anjing mu untuk terbang.

Dalam hal bisnis. Jika anda menghendaki revitalisasi utama, organisasi kekal, tidak

memboroskan waktu mu dlm perbaikan-perbaikan perubahan yang inkremental. Sebagai

gantinya, memutuskan bagaimana Anda menghendaki organisasi menjadi seperti suatu

tempat untuk bekerja dan seperti penyedia terkemuka. Pelanggan-pelanggan tidak

mempedulikan bagaimana satu proses organisasi bekerja, tetapi mereka mempedulikan

sangat sekitar organisasi seperti apa .Untuk dapat menang dalam hati dan dompet-dompet

dari pelanggan-pelanggan mu, anda harus mempunyai organisasi yang luar biasa.

Menerjemahkan ke dalam servis yang superior, mutu, dan produktivitas. Proses berubah

dapat memberi anda lebih banyak efisiensi, tetapi mereka tidak bisa memberi anda energi

penopangan dalam kekuatan pekerja untuk membuat layanan pelanggan mu, terbaik ada.

Alasan adalah bahwa servis bukan suatu isu proses. Yang dihibahkan, ada proses-proses

dengan mana anda kirim servis, hanya pada akhir hari, kepuasan pelanggan didasarkan

bukan pada efisiensi dari proses sebanyak dengan keinginan dari karyawan itu untuk kirim

servis kelas dunia. Anda tidak mendapat keinginan tersebut dari proses berubah. Anda

mendapat nya dengan membuat perusahaan mu suatu tempat yang khusus untuk bekerja.

Bahwa disebut organisasi terbaik.

Memeriksa Kembali Sifat Kita(Kami)

Lompatan-lompatan kuantum memerlukan suatu pemeriksaan kembali sifat alami

organisasi. Dibanding memfokuskan perilaku-perilaku yang disetir oleh proses-proses,

yang merupakan hasil dari visi manajemen, kita harus membalikkan proses. Ini merupakan

suatu pendefinisian ulang konteks dari organisasi.

Konteks adalah satu istilah yang meliput segalanya dari investasi teknologi ke

manajemen kultur. Itu menggambarkan sifat alami suatu organisasi. Sifat adalah suatu

konstan, dan perilaku adalah suatu variabel. Jika kita dapat dengan jelas menggambarkan,

mengkomunikasikan, dan mendukung suatu sifat yang baru, kita akan memperoleh

perilaku-perilaku yang kita inginkan. Pada dasarnya, ini merupakan suatu pertanyaan

tentang siapa diri kita. Konteks mengatakan kepada setiap orang di dalam dan ke luar,

semua stakeholders, apa yang mungkin organisasi percaya. Itu memandu semua keputusan,

dukungan-dukungan semua tindakan, dan meramalkan hasil-hasil berikut.

Being = Vision x Culture x Strategy x Commitment

Satu organisasi mencari untuk mengubah sifat dan sesuatu fokus-fokus yang

berbeda di empat elemen: visi, kultur, strategi, dan komitmen. Empat isu-isu ini bersifat

interaktip dibanding bahan tambahan.

Persyaratan pertama adalah visi yang jelas dari organisasi. Dasar visi harus, jujur,

positif, dan membangkitkan semangat. Itu bukan ucapan berlebihan. Itu harus didukung

dengan bukti tentang mengapa itu yang sangat mendesak. Penalaran bukan hanya komersil

juga humanistis. Anda memenangkan tangan-tangan dan pikiran dengan penalaran

komersil. Anda memenangkan hati dengan penalaran humanistis.

Persyaratan kedua adalah kultur. Perusahaan besar dibangun atas kultur-kultur

besar. Kultur yang tangguh adalah, mengemudi untuk kelangsungan manusia dari suatu

organisasi. Ia merupakan darah perusahaan membawa bahan gizi sepanjang sistim untuk

memelihara, dukungan, dan menghidupkan lagi. Persyaratan berikutnya adalah strategi. Di

sana harus ada suatu rencana agung untuk menyelesaikan visi. Strategi memfokuskan pada

siasat internal akan menyebar untuk berhubungan dengan faktor pasar eksternal. Secara

eksternal, status dari teknologi; kompetisi; global, nasional, dan ekonomi regional;

kebijakan pemerintah dan peraturan-peraturan; dan dukungan masyarakat mempengaruhi

suatu strategi korporasi. Strategi mengabaikan gaya-luar pada akhirnya memandu suatu

perusahaan kepada yang tidak sesuai dan terlambat tindakan-tindakan.

Mengambil Lompatan

Untuk berada masa depan hari ini, kita harus membayangkan nya. Ada empat

langkah dalam membuat suatu lompatan kuantum. Langkah-langkah:

1. Apa yang penting untuk lima tahun kedepan?

2. Apa yang paling sulit untuk para pesaing?

3. Di mana kita menemukan data untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini?

4. Apa yang dapat kita tentang itu hari ini?

Pertanyaan pertama adalah pondasi. Itu merupakan suatu pandangan yang total semua

aspek dari pasar masa depan. Jika kita mengerti dengan jelas hal ini, semua keputusan dan

tindakan-tindakan berikut mempunyai suatu kesempatan yang jauh lebih baik menjadi

efektif dan yang sesuai. Sebagai tambahan, itu akan memberikan kepada kita jawaban atas

pertanyaan yang kedua, di mana kita menemukan manfaat kompetisi kita. Pertanyaan yang

ketiga adalah masalah riset, dan di sana bukanlah kelangkaan dari ekonomi, sosial, atau

data teknologi dalam negeri. Kita akan melihat jawaban atas yang keempat

mempertanyakan ketika kita menjangkau yang keempat masuk proses.

Langkah 1.Uraian (Description)

Uraikan organisasi ketika kita menghendaki nya untuk menjadi lima tahun mulai

sekarang. Berkonsentrasi pada kualitas kronis di balik yang kelihatan bagian-bagian dari

perusahaan. Komponen-komponen dari suatu perusahaan di mana manajemen mempunyai

beberapa pengaruh adalah orang, fasilitas-fasilitas, teknologi, material, produk-produk dan

jasa, para pemasok, pemegang saham, dan pelanggan-pelanggan. Pikirkan mereka dalam

perasaan hal-hal paling mendasar. Ini adalah pondasi untuk segala hal. Pertanyaan-

pertanyaan ini:

Tempat seperti apa yang dikehendaki untuk orang-orang masuk kerja?

Dengan Jenis-jenis apa dari orang-orang mau melakukan pekerjaan? Profil ciri

kepribadian berniat untuk melihat dalam co-workers kita. Teknologi sungguh akan

pasti meningkatkan, tetapi orang-orang tidak mengubah dengan mudah.

Sebaiknya fasilitas Apa secara fisik kelihatan? Marilah kita menghindari godaan untuk

mengadopsi mode yang terakhir. Ruang kerja seperti apa yang akan kita suka di masa

datang? lebih Penting, seperti apa ruang yang menarik orang-orang dan nyaman

sehingga mereka dapat melaksanakan pada tingkatan atas

Di mana rangkaian nilai prestasi apakah kita menghendaki produk-produk atau jasa

kita semestinya? Apakah kita ingin menjadi murah atau perusahaan yang bermutu

tinggi?

Jenis-jenis apakah yang diinginkan dari pelanggan-pelanggan kita? Ini adalah suatu

pertanyaan bahwa orang-orang sering kali mengabaikan. Tetapi penting karena itu

harus menghubungkan dengan pertanyaan produk. Kita tidak akan menjual banyak

Ferraris kepada orang-orang yang dipensiunkan atau pakaian murah kepada kekayaan

nouveaux.

Bagaimana cara kita ingin bekerja dengan para pemasok kita? Barulah kemenangan

orang yang murah, atau kita berkeinginan mengorbankan beberapa sen dolar menuju ke

penetapan suatu hubungan jangka panjang, menguntungkan satu sama lain?

Seperti macam apa pemodal-pemodal apakah kita ingin menariknya? Apakah kita

menghendaki day-traders atau dana kelembagaan? Masing-masingkonsep ini adalah

tertarik terhadap suatu profil strategi bisnis dan kinerja yang berbeda.

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan perlu suatu debat yang lincah. Jika setiap

orang dalam kelompok pengambilan keputusan dalam persetujuan yang kejam, kita

mungkin hendaknya memikirkan kembali jawab kita. Barangkali kita memerlukan satu

orang luar dan memeriksa jawab kita untuk kebenaran.

Langkah 2.Konteks

Teliti deskriptif terminologi yang kita gunakan. Apakah merupakan kata sifat yang

muncul? Apakah kita melihat kata-kata seperti ini semua?

fleksibel kompetitif buka

dilangkahi murah difokuskan

dapat diakses diotomatkan tepi terkemuka

bersifat kemanusiaan adil kolaboratif

disetir berbasis regu yang terikat

seimbang jangan pernah mencukupi risk/ tinggi

mau mendengarkan oportunis penghargaan tinggi

Tarik mereka ke luar dan buat suatu daftar. Bagaimana cara rasa? Adalah karena apa yang

kita bayangkan untuk organisasi kita lima tahun mulai sekarang?

Langkah 3.Penghalang-penghalang

Apa yang akan menghalangi kita dengan cara itu? Ketika kita merencanakan.

Bahkan lebih sedikit grand strategy seperti yang diinginkan atau diantisipasi. Dalam hal

ini, apa rencana kita? Apa yang mencegah kita dari sisa-sisa masa lampau dan berjalan

terus untuk menghadapi kenyataan-kenyataan masa depan? Kini waktunya karena daftar

yang lain. Ini adalah angkatan penghalang yang mendaftar yang akan membalas kita yang

termasuk berubah.

Kekurangan kepemimpinan kuat, yang terikat

Lebih menyukai lambat, evolusiner berubah

Menunggu untuk diberitahu harus berbuat apa

Menghindari konfrontasi-konfrontasi dengan sulit orang-orang atau isu-isu

Bukan penghukuman mereka yang membalas berubah

Mempromosikan orang-orang adalah model-model peran lemah dari berubah

Tidak punya perasaan kebutuhan yang mendesak untuk berubah sama sekali

Kekurangan sumber daya keuangan

teknologi melelahkan

Bukan pemahaman pasar yang baru

Itu dapat diprediksi bahwa kita akan mematahkan sebagian orang semua

penghalang-penghalang ini. Tentu saja, mungkin ada angkatan penentangan lain di daftar.

Langkah 4.Enablers

Suatu potensi yang tersandung blok untuk melibatkan dalam berhadapan dengan

pembalasan sehingga kita tidak memiliki energi menuju terjadi perubahan. Setelah kita

mempunyai suatu strategi dalam hubungan dengan setiap pembalasan yang diantisipasi dan

kita yakin karena kita mempunyai keberanian dan kesanggupan untuk melihat perubahan,

kini adalah waktunya untuk menjawab pertanyaan yang aneh. Bagaimana cara kita

mengatur besok dari hari ini? Kita sudah berdiri di masa datang dan merancang satu set

cetak biru untuk perusahaan kita yang baru. Secara alami tentu saja, bagaimana kita akan

menariknya. Solusi itu ditemukan terutama dengan desain sistem perusahaan.

Jika anda mengikuti logika ku bahwa berkata bahwa proses-proses adalah suatu

fungsi visi, strategi, dan kultur, lalu ini merupakan suatu lebih sedikit tugas yang hebat.

Kita mempunyai suatu visi, strategi, dan rencana kultur. Sistem, proses-proses, dan

kebijakan-kebijakan adalah angkatan operasional yang dipedomani. Kita sudah mendaftar

karakteristik-karakteristik yang kita ingin lihat dalam perusahaan kita yang baru, tetapi

harus dirancang ke dalam sistem kita.

Ringkasan

Memprogram perubahan terutama belum efektif lebih dari separuh waktu. Alasan

adalah bahwa mereka berfokus kepada meningkatkan suatu proses dibanding mengubah

para pengemudi dasar. Dengan kata lain, kita tidak mempunyai waktu untuk mengalirkan

karena kita terlalu sibuk berkelahi dengan aligator-aligator. Mencoba menentukan,

menggunakan metoda-metoda usang untuk permasalahan serta kurang baik menganalisa,

dan tidak mampu mengalahkan pembalasan untuk berubah membunuh banyak gagasan

yang baik. Jika kita benar-benar kekurangan berubah, kita harus menggeser fokus dari

melakukan sesuatu. Konteks harus berubah dalam urutan karena kemajuan riil untuk terjadi

dengan cepat. Konteks memberikan kepada kita suatu gambar dari apa yang mungkin dan

lebih disukai. Hal ini adalah keseluruhan jumlah dari segalanya dari investasi teknologi ke

kultur perusahaan.

Untuk menetapkan suatu konteks baru, kita harus memiliki suatu visi yang jelas,

kultur positif, strategi ke depan, dan kesanggupan untuk bertekun. Begitu kita mempunyai

berbagai hal, ada suatu proses empat langkah yang baru cocok untuk masa depan. Empat

langkah tersebut adalah (1) uraikan organisasi sebagai kita ingin melihat nya lima tahun ke

depan, (2) buat daftar terminologi yang deskriptif yang kita terbiasa dengan memastikan

bahwa ini adalah apa yang kita ingin, (3) kenali pembalasan itu kita mungkin mematahkan,

dan (4) disain sistem agar descriptors sejalan dapat diwujudkan.

Pelajaran bab ini adalah bahwa kita harus menerima dua tantangan. Satu untuk

mengumpulkan data yang menolong kita melihat di depan kurva. Hal ini memungkinkan

kita kepada perancangan ulang organisasi dengan cara sehingga membuat kuantum

melompat suatu peristiwa yang alami. Yang lain menemukan suatu cara untuk membuat

suatu lompatan ke seberang kurva untuk memposisikan kita di depan kompetisi. Hal ini

memerlukan suatu proses untuk melakukan nya setiap tiga sampai empat tahun.

Dibutuhkan satu tahun untuk mengubah sistem, kebijakan-kebijakan, dan proses-proses.

Dibutuhkan tahun yang lain untuk mendapat cara baru untuk bekerja. Ini berarti bahwa

dalam satu tahun anda akan siap untuk lompatan kuantum awal perencanaan lain.

Dari suatu sudut pandang human capital, kita memerlukan indikator pembuka

untuk memberikan satu gagasan seberapa baik kita mempersiapkan untuk masa depan.

Tanpa benar orang-orang, kita tidak memiliki kesempatan tentang berhasil. Ukuran-ukuran

dari kemampuan/ wewenang, kesiap-siagaan, komitmen pegawai, kepuasan, iklim, dan

jumlah penjualan sukarela menghasilkan suatu pandangan dari posisi kita. Akhirnya, suatu

kombinasi indeks daya saing semua itu indikator lebih setiap faktor-faktor perusahaan

yang unik menghasilkan suatu, menyeluruh indikator dari dukungan untuk suatu lompatan

kuantum.

BAB 10

PRINSIP DASARNYA

Strategi Anda bisa fleksibel, tetapi harus konsisten pada prinsipnya

- Tanpa nama

Sepanjang penulisan dari buku ini, saya membuat catatan sekitar prinsip-prinsip

yang mendasari pemikiran dan pengalaman saya. Mula-mula, pemikiran untuk

menempatkan mereka di dalam buku di mana poin mereka akan cocok dalam teks.

Bagaimanapun, saya sekarang percaya bahwa lebih masuk akal untuk menaruh mereka

semua dalam satu tempat. Ketika Anda meninjau ulang prinsip-prinsip ini, masing-masing

menyenangkan dan menanyakan diri anda apa gunanya itu. Mengapa aku memutuskan

akan berguna bagi menguatkan isu-isu ini?

Menemukan pondasi Jalan Kecil Pengukuran Modal Manusia

Prinsip 1: Orang-orang Plus Information Drives Pengetahuan Ekonomi

Ini adalah Informasi usia, dan orang-orang adalah sumber daya yang paling

penting. Itu adalah benar sangat benar dengan keterlibatan-keterlibatan yang masih sulit

untuk secara penuh diserap. Bayangkan memasuki teknologi telekomunikasi-

telekomunikasi tanpa-arus abad ke 21. Itu akan mustahil untuk mendukung pertumbuhan

dunia tanpa informasi. Dan, ketika kita terus meningkat mengotomatiskan organisasi-

organisasi, kita mengubah kultur-kultur. Karena komunikasi adalah sangat berperan

kepada suatu kultur, saluran-saluran dan media baru memaksa suatu kultur berubah.

Membawa orang-orang dan organisasi-organisasi teknologi adalah tantangan yang utama.

Prinsip 2: Manajemen Menuntut Data; dengan Relevant Data We Start Managing

Kita mengumpulkan data terus menerus melalui interaksi pikiran sehat dengan

para rekan kerja dan lingkungan kita. Bagaimanapun, kita memerlukan informasi terkait

untuk menghasilkan keputusan-keputusan. Banyak keputusan dibuat tanpa data yang

cukup. Kadang-kadang itu tidak dapat ditahan. Satu darurat yang nyata tumbuh, dan kita

harus menanggapi. Meskipun demikian, ini tidak menghasilkan satu permohonan agar

dibebaskan dari ketiadaan suatu database informasi human capital dan sistim pelaporan.

Orang-orang yang mempunyai informasi terbaik adalah pemenang-pemenang.

Prinsip 3: Data Human Capital Menunjukkan How, Why, dan Where

Karena orang-orang adalah satu-satunya aktiva-aktiva penentuan diri sendiri,

kesimpulan ialah mereka adalah penyebab segala sesuatu yang terjadi. Jika sesuatu yang

berjalan lancar, itu adalah karena perilaku-perilaku dari orang-orang yang dilibatkan. Jika

itu meledak, secara harfiah atau secara kiasan, adalah juga hasil dari tingkah laku manusia.

Itu harus mengikuti, bahwa dalam rangka mengetahui bagaimana caranya memperbaiki

sesuatu, kita harus mengetahui bagaimana orang-orang berhadapan dengannya. Harga,

waktu, kuantitas, dan data mutu human capital menyediakan dasar untuk tindakan yang

efektif.

Prinsip 4: Kebenaran Menuntut Konsistensi; Konsisten Mempromosikan Kebenaran

Kritik prinsip dari pengukuran human capital adalah itu bukan sama konsisten

maupun sama informasi keuangan yang akurat. Ini adalah karena orang-orang sudah

memulai pengukuran program dengan mengadopsi ilmu tentang faktor eksternal dengan

memperbaiki milik mereka sendiri. Ketika sistem tidak distandardisasi, semuanya muncul

bebas untuk mengubahnya serta menyesuaikan kebutuhan-kebutuhan pribadi mereka. Lalu

sama sekali tidak mungkin untuk membandingkan pandangan mereka dengan apa yang ada

pada yang lain, karena definisi-definisi itu bersifat idiosinkatis.

Prinsip: 5 Value Path sering tertutupi, dan Analisis mengungkapkannya

Salah satu penghalang-penghalang yang utama untuk mengukur secara kwalitatif

faktor-faktor human capital, yang tak terukur adalah kepercayaan bahwa kita tidak bisa

menunjukkan sebab dan akibat. Banyak tidak dikenal dan tidak dapat tahu terus menerus

untuk membuktikan dalam bisnis apapun.

Prinsip 6: Persamaan Waktu sering berkorelasi hanya secara kebetulan

Ini merupakan suatu godaan yang besar untuk mengaku bahwa faktor-faktor

pindah dihubungkan ke paralel. Sayangnya, sering kali apa yang kita amati hanyalah suatu

penyimpangan yang acak. Kesalahan ini dapat dihindarkan jika pengamatan awal kita dari

prinsip-prinsip yang valid. Untuk menghasilkan suatu korelasi yang benar, kita harus

pertama menunjukkan A kemungkinan dan B itu mempunyai urusan dengan satu sama

lain. Memulai dari dasar ini menghindari kesimpulan-kesimpulan palsu.

Prinsip 7: Modal Manusia Menaikkan Modal lain kepada Nilai

Orang-orang membuat berbagai hal terjadi. Peralatan, proses-proses, dan harta

cendekiawan bersifat leverage bukan oleh kemampuan mereka yang tidak bisa dipisahkan

hanya oleh tindakan-tindakan manusia. Ketrampilan karyawan, pengetahuan, dan motivasi

menghasilkan nilai-nilai yang inkremental bahwa berada dalam potensi aktiva-aktiva

organisatoris. Manajemen menyediakan modal struktural paling berharga. Karyawan

memberi hidup untuk modal tersebut dan menciptakan nilai melalui interaksi dengan

teman sekerja dan stakeholders luar.

Prinsip 8: Sukses Memerlukan Komitmen, dan Komitmen Mengembangkan Sukses

Sejarah dari keunggulan dalam bisnis menunjukkan didukung oleh komitmen-

komitmen dibuat kepada suatu strategi inti jangka panjang. Bahwa strategi

menggambarkan pengabdian kepada organisasi itu berhadapan dengan karyawan,

pelanggan-pelanggan, para pemasok, pesaing-pesaing, dan stakeholders lain, termasuk

masyarakat dan pemerintah.

Prinsip 9: Labil Menuntut Indikator pembuka, dan Indikator Pembuka Mengurangi Labil

Pasar terbuka lebar-lebar, mudah menguap, global dari abad ke 21 mengizinkan

setiap orang untuk bersaing. perubahan-perubahan Cyclonic dalam teknologi membuat

proses-proses yang lama. Akses yang spontan kepada informasi dan penggandaan

pengetahuan menuntut suatu pandangan yang tetap. Kita mutlak harus mempunyai sistem

kecerdasan. Termasuk kecerdasan manusia, struktural, dan relasional modal. ini

merupakan suatu hal penting kepada suatu masa depan yang sukses sebagai suatu gaya

hidup yang sehat.

Prinsip 10: The Key Is Supervise, and Supervise Is the Key

Semua poin-poin bukti kepada hubungan pribadi seperti kinerja karyawan. Bakat

karyawan bergantung pada bimbingan, penyelia, dukungan, dan pengembangan. Sepanjang

kariernya, penyelia itu adalah rute yang pokok untuk komunikasi-komunikasi dua jurusan.

Supervisor menginterpretasikan apa yang sedang terjadi dan apa yang datang.

Menguraikan bagaimana perubahan akan mempengaruhi karyawan. Supervisor

mempertahankan karyawan dan saluran utama ambisi-ambisi karyawan dipenuhi.

Prinsip 11: Future Is Harder to prepare than the Past

Penulis menyerahkan pernyataan ini pada pembaca untuk memikirkannya.

BAB 11

AGUMENTASI DAN MELIHAT DI DEPAN

―Suatu ketrampilan inti untuk mengerti masa depan itu adalah kesediaan itu untuk melihat

nya."

- Jennifer Yakobus

Jika anda sudah membuatnya sejauh ini, saya mengagumi ketekunan anda. Saya

sudah menyerang anda dengan banyak grafik dan lusinan dari rumus-rumus keseluruhan

usaha dari perusahaan strategis sampai fungsi sumber daya manusia. Saya menyadari

pengunjukan betapa kompleks ini, tetapi kita adalah berhadapan dengan suatu topik yang

kompleks. Ini adalah produk akhir dari atas dua puluh tahun tentang mengukur tingkah

laku manusia dalam organisasi. Pada pokoknya, mereka adalah argumentasi saya untuk

penilaian modal manusia. Meski demikian, seperti umumnya isu yang kompleks, itu tidak

termasuk segala sesuatu yang dapat dikatakan.

Setiap perusahaan unik. Itu merupakan suatu kombinasi filsafat manajemen, kekuatan

keuangan, kultur, hubungan dengan pegawai, reputasi pasar, pesaing-pesaing, dan

pelanggan-pelanggan bercampur dalam bentuk tunggal. Banyak orang sangat tidak suka

melihat pada suatu topik yang kompleks. Mereka kebingungan untuk mengakui bahwa

sesuatu yang memerlukan suatu wujud kembali kerangka acuannya. Lalu menunjuk bahwa

ini suatu kerangka di mana mereka dapat membangun suatu sistim untuk menyesuaikan

kebutuhan-kebutuhan mereka.

Membawa Itu Bersama-Sama Dalam Satu Tempat

Dengan tiga tingkatan dan koneksi-koneksi yang saya uraikan di Chapters 2

sampai 5, maka saya memberikan satu pajangan dari semua ukuran-ukuran yang umum.

Saya menyatakan bahwa anda memperhatikan figur dan memutuskan unsur-unsur yang

perlu anda pahami dan menerapkan pada masing-masing tingkat organisasi. Ya, setiap

perusahaan adalah berbeda; meskipun demikian, kita semua menggunakan satu sistem dari

perakunan keuangan. Kita dapat menggunakan satu sistim dari evaluasi modal manusia. \

Perlu diingat untuk membuat sistem dapat melihat koneksi-koneksi antara tingkatan-

tingkatan. Ketika anda membuat satu perbaikan dalam satu dari empat manajemen modal

manusia, pemeliharaan, mengembangkan, dan menahan di mana itu menyentuh unit-unit

operasi? Jika itu perbaikan mendukung suatu penurunan biaya, suatu shortening waktu

berdaur, suatu keuntungan dalam keluaran atas masukan, suatu penyusutan salah atau

cacat, atau suatu perbaikan dalam sikap atau kepuasan seseorang, bagaimana cara itu

menambahkan nilai dalam unit operasi? Haruslah dapat dilacak kepada penurunan biaya,

waktu untuk menjual, penahanan pelanggan, reputasi untuk mutu, atau nilai lain yang

menambahkan hasil-hasil. Dan jika itu memperbaiki, mana dari tujan perusahaan yang

strategis apakah itu mendukung? Setelah anda sudah mengusut jalan kecil itu, anda akan

mampu menunjukkan secara nyata manajemen modal manusia lebih baik itu memimpin ke

arah kinerja perusahaan yang lebih baik.

Memandang Kemuka

September 1999, Bisnis Minggu menerbitkan suatu khusus memfokuskan pada

peristiwa e-commerce bahan peledak. Laporan keuangan pembukaan memperkuat

argumentasi pokok ku sekitar pentingnya orang-orang.

Itu telah jelas bahwa ketika kertas bercap air teknologi dasar untuk gelombang

pertama Web itu, itu adalah pemikiran tajam oleh individu yang sedang

menggerakkan gelombang revolusi e-business yang kedua. . pembaharu-

pembaharu dan pengaruh yang sedang dilakukan kebanyakan untuk menyalakan

suatu perubahan bentuk yang sama sekali dalam seperti Revolusi Industri

Kemudian pengenalan, Scott McNealey, CEO dari Sun Microsystems, sebagaimana yang

dikutip:

Kecantikan Web adalah terbuka bagi semua orang. Semua orang dapat bersikap membela

dari semua orang selain itu pekerjaan. Semuanya sedang dipercepat.

Jelas, tahun 2000 menghasilkan millennium dari orang-orang pada modal manusia

pada suatu kecepatan dan dengan satu intensitas tidak pernah sebelumnya ditemui. Saya

menunjukkan tahun 1990 buku saya Human Value Management (San Francisco: Jossey-

Bass) bahwa kita sedang menyaksikan "perubahan evolusioner pada kecepatan

revolusioner," dan anda sedang melihatnya. Siapapun dengan satu gagasan dan beberapa

ratus dolar dapat membuka suatu Situs web dalam pasar dunia semalam. Lebih lagi,

mereka dapat dengan cepat menimbulkan luka serius di perusahaan-perusahaan yang

dibentuk (lihat Amazon.com dan Barnes dan Nobel). Itu adalah karena sekarang manusia

dibanding dengan modal keuangan. Kebanyakan mempesonakan aspek karena usia e-

commerce hanyalah lima tahun. Bayangkan bagaimana dalam beberapa tahun orang akan

sedang mengakses Web dengan ukuran saku, perkakas-perkakas terpicu suara dari mana

pun, kapan saja. Bahwa langkah dari bisnis akan tidak dapat dimengerti kepada rakyat

abad ke duapuluh. Akan jadi satu angin puyuh yang menyatu orang-orang dan informasi. ?

Pertanyaan millennium baru adalah: Apa ini sebagai isyarat untuk manajemen

organisatoris?

Zuboff membawa isu dari orang-orang dan otomasi kepada perhatian kami dalam

tahun 1980s dengan studi-studi nya dari barang dari teknologi elektronik pada kehidupan

organisatoris Dia menyebutnya "mengotomatiskan dan informating", dia bermaksud

memperkenalkan teknologi elektronik, kita secara serempak mengotomatiskan proses dan

"informate" kultur. Informating adalah satu perkembangan tentang mengotomatiskan.

Informating mengubah bentuk kultur dengan konsepsi-konsepsi pekerjaan baru dan dengan

kemampuan. Zuboff menunjuk itu:

Sejarah mengungkapkan kekuatan dari inovasi-inovasi teknologi tertentu untuk

mengubah bentuk hidup mental dari suatu perasaan perasaan-perasaan, persepsi-

persepsi, harapan-harapan, asumsi-asumsi, dan, berbagai kemungkinan bahwa

menggambarkan suatu masyarakat . pertengahan, buku yang dicetak, mobil

masing-masing contoh membuktikan dengan pasti suatu pesan yang serupa.

Tidak seorang pun yang terlahir setelah 1930 mengetahui bagaimana pengaruh

menggunakan mobil dan hubungannya dengan orang tua dan para remaja. Dengan

mengenggunakan mobil, seorang remaja bebas dari kendali yang kelihatan orangtua.

Kereta tanpa kuda sangat mengubah dinamika dari keluarga, sama seperti kebanyakan

ketersediaan buku yang dicetak digerogoti kekuasaan dari gereja di dalam tahun 1500-an.

Meletakkan mobilitas dan informasi dalam kekuasaan massa menyinggung pola-pola yang

ada di masyarakat.

Teknologi baru selalu membuat dunia ke suatu tempat yang baru. Dewasa ini,

ketersediaan informasi mengubah hubungan antara pekerja dan penyelia. Hal ini

menggeser kepada kemampuan karyawan dari pengetahuan, dimanapun juga mereka

duduk dalam skema organisasi. Ini menuntut suatu wujud yang baru dari kepemimpinan.

Para pemimpin harus menciptakan kondisi-kondisi di mana visi-visi baru, konsep-konsep,

dan bahasa-bahasa untuk hubungan-hubungan tempat kerja dapat muncul.

Strassmann menulis tentang manusia dan barang ekonomi teknologi informasi

1980-an. Dalam bukunya Information Payoff, ia memberi suatu perspektif bersejarah, ia

menyatakan:

Prinsip pengaturan dari suatu masyarakat pemburuan adalah suku. Sumber daya nya yang utama adalah sifat.

Prinsip pengaturan dari suatu masyarakat yang agraris adalah feodal.

Sumber daya nya yang utama adalah lahan.

Prinsip pengaturan dari suatu masyarakat industri adalah nasionalisme.

Sumber daya nya yang utama adalah modal.

Prinsip pengaturan dapat memberi bantuan masyarakat adalah kooperasi global. Sumber daya nya yang utama adalah pengetahuan.

Strassmann membantah bahwa ketika suatu produksi masyarakat menjangkau

saturasinya yang alami menunjuk di mana kapasitas melampaui kemampuan untuk

mengkonsumsi nya mempunyai dua aneka pilihan. Satu untuk berkembang merinci dan

lembaga; institusi untuk membagi-bagi lagi hasil untuk memecahkan permasalahan dari

masa lampau. Menurut pendapat saya, ini adalah apa yang yang terjadi dalam banyak

Negara-negara Eropa Utara dan, sampai taraf tertentu, di Amerika Utara tahun 1970-an.

Program sosial di Eropa sangat mahal sehingga mereka kini sedang dimodifikasi atau

ubah; produksi industri tidak bisa lagi mendukung mereka, dan tarif pajak individu terlalu

membebani. Semakin baik pilihan untuk menanam modal dalam peluang pertumbuhan dari

masa depan. Dalam kasus kita, ini berarti potensi pengetahuan teknologi informasi dan

manajemen itu menghasilkan. Untunglah, Amerika menyadari hal ini sebelum hampir

semua negara-negara sedang bergeser pada investasi barang modal dengan cepat dari

perangkat keras sampai perangkat lunak sampai pengetahuan manajemen.

Tetapi semua bukanlah berwarna merah. Dalam pekerjaan paling terbaru, Strassmann

mengaku bahwa imbal hasil atas investasi dalam teknologi informasi jarang sama yang

besar seperti janji-janji. Ia menunjuk ke luar bahwa sepuluh perkerjaan mengikuti jalan

1,000 perusahaan, tidak ada korelasi antara investasi-investasi dalam manajemen informasi

per kekayaan pemegang saham karyawan dan kembalian. Bagaimanapun, dalam studi-

studi nya, satu poin yang menonjol: Perusahaan dengan imbalan keuangan yang positif

membelanjakan satu rerata dari $36,405, melawan $50,168 bagi mereka imbal hasil

negatif. Singkatnya, satu kelompok adalah mampu menghasilkan imbalan keuangan yang

lebih tinggi dengan menurunkan per investasi-investasi karyawan. Diferensial ini bisa

suatu kuasa untuk aplikasi pengetahuan yang efektif.

Zuboff dan Strassmann menunjukkan bahwa kita perlu untuk mendukung studi-

studi yang ditujukan pada meningkatkan ROI dari manajemen pengetahuan, seperti juga

teknologi informasi tentang pengalaman pekerjaan orang-orang. Telah, beberapa

perusahaan sedang memperbaiki penyeliaan dan manajemen mereka mempraktekkan

untuk berhubungan dengan muncul nilai-nilai dan dinamika dari pasar yang baru. Kita

perlu untuk mengetahui lebih, dan kita perlu untuk mengetahui nya hari ini.

PEMBAHASAN

Buku the ROI of Human Capital memberikan kajian yang menarik yang

berhubungan dengan konsep/ strategi dan praktek dalam sebuah perusahaan untuk

mengoptimalkan human resource-nya. Dengan menggunakan dua kacamata, dari sudut

pandang administrator dan pegawai, ulasan yang diberikan Fitz akan cocok untuk dibaca

oleh siapapun yang berada di perusahaan. Bahasa yang digunakan tidak sulit dan lebih

personal, sehingga konsep-konsep yang diutarakan lebih to the point dan menyentuh

tataran praktek yang terjadi pada kondisi sebenarnya.

Fitz mengungkapkan mengenai salah satu skill yang harus dimiliki oleh seorang

manajer (pimpinan) yaitu kemampuan forecast dan predictions (meramal dan

memprediksi) dari fenomena yang terjadi di perusahaan. Lemahnya kemampuan ini akan

mengakibatkan banyaknya pegawai yang akan keluar dari pekerjaannya. Pada

kenyataannya, masih banyak pimpinan yang masih belum memiliki kemampuan yang

mumpuni dalam memahami data sensors dan pattern dikarenakan oleh struktur hubungan

yang dibangun antara pimpinan dan pegawai masih belum terlalu kuat. Jika dihubungkan

dengan dunia sekolah, kurangnya skill dalam memahami data sensors akan mengakibatkan

menurunnya kinerja guru dalam melakukan tugasnya. Bagi pegawai negeri, turn over tidak

terjadi tetapi lebih kepada menurunnya kinerja mengajar mereka dan sebagai akibat

lanjutannya adalah kualitas pendidikan yang rendah.

Semakin anda faham terhadap data yang ada, semakin meningkat kemampuan

prediksi anda. Forecasting dan Predicting bukanlah hal yang mudah tetapi bukan hal

yang tidak mungkin pula. Beberapa kunci dalam meningkatkan kemampuan ini adalah

dengan bertanya ―mengapa‖ hal ini bisa terjadi dan apa yang bisa menyebabkannya:

masalah dengan orang, bahan-bahan, proses atau peralatan. Analisa dari seorang pimpinan

dilakukan dengan melihat dibalik apa yang terjadi dengan fenomena yang ada kemudian

dikaitkan dengan elemen-elemen yang mungkin bisa mengakibatkannya. Membutuhkan

waktu dan ketajaman intuisi apalagi jika masalah yang dihadapi tidak menyangkut satu

individu tetapi beragam individu dengan berbagai macam masalahnya.

Fitz mengajukan langkah-langkah alternatif yang bisa digunakan untuk

meningkatkan proses yang efektif dan efisien dalam sebuah lembaga: Restrukturisasi, alih

daya, menggunakan pegawai sementara/ musiman, merger dan akuisisi, Benchmarking

pada praktek-parktek terbaik. Langkah-langkah tersebut diuraikan secara rinci disertain

dengan analisa kelebihan dan kekurangannya. Sebuah kajian yang seimbang karena dari

sini seorang pemimpin akan melihat dari dua sisi dan membandingkannya dengan kondisi

yang ada di lembaganya.

Satu langkah yang menjadi pembicaraan pada saat ini di Indonesia adalah alih

daya. Di luar negeri telah berpuluh-puluh tahun mempraktekan alih daya, tetapi di

Indonesia sendiri baru beberapa tahun terakhir alih daya digunakan sebagai salah satu

alternatif dalam mempekerjakan human resources. Terjadi penolakan dan resistensi dari

praktek alih daya, namun pada dasarnya alih daya bisa dilakukan karena tidak melanggar

undang-undang tenaga kerja asal dilakukan secara berkesesuaian oleh perusahaan maupun

vendor penyedia tenaga alih daya. Berdasarkan peraturan di Indonesia, perushaan hanya

boleh menggunakan alih daya bagi tenaga keamanan, kebersihan, transportasi, jasa boga

dan pertambangan perminyakan.

Masih banyak ide-ide dan konsep lain yang diajukan oleh Fitz yang menarik untuk

dikaji jika dihubungkan dengan kondisi yang terjadi di Indonesia. Sebagai kesimpulan,

buku ini merupakan buku pegangan wajib bagi para pemimpin dan administrator, tidak

hanya dalam industri perdagangan tetapi pula bagi yang berkecimpung dalam dunia

pendidikan. Kajian yang menyeluruh akan mendapatkan gambaran yang lengkap tentang

bagaimana mengoptimalkan human capital dalam sebuah lembaga demi tercapainya visi

dan misi lembaga secara efektif dan efisien.