PEMBI: Modelo Pemwork de Madurez para la Inteligencia de Negocio de las

Organizaciones Elaborado por Omar Aguirre

2

Índice

1. Antecedentes ...................................... 3

2. Introducción ........................................ 5

3. PEMBI – Modelo Pemwork ......................... 9

4. Visión .............................................. 12

5. Resultados ........................................ 14

6. Ejecución ......................................... 16

7. Capacidades ...................................... 21

8. Conclusión ........................................ 25

9. Diagnóstico preliminar .......................... 31

10. Bibliografía ....................................... 43

3

1. Antecedentes

A lo largo de la última década ha existido un gran esfuerzo mundial por establecer criterios que nos ayuden a determinar si un negocio puede mejorar significativamente lo que hace. Para ello, los negocios han buscado mejorar la gestión directiva mediante el análisis de la información generada por su negocio, la competencia, sus proveedores, su canal, sus clientes, el gobierno y en general, cualquier organización que pueda estar relacionada con su modelo de negocio. Lo anterior aunado a la vorágine tecnológica en la que las organizaciones se ven inmersas, ha llevado a desarrollar herramientas que facilitan el análisis de variables que podrían darnos pistas sobre el camino a seguir en la mejora continua o en la innovación de los procesos y servicios, principalmente como sistemas que asisten la toma de decisiones del cuerpo directivo y del personal operativo de las empresas. En este sentido numerosas empresas y organizaciones se han dado a la tarea de construir modelos para evaluar la madurez de un negocio en relación a su “inteligencia de negocio” (del término en inglés “Business Intelligence”, BI). La gran tendencia e influencia de los proveedores de las herramientas de análisis de información han provocado que una gran cantidad de dichos modelos de madurez de BI sean utilizados para promover las ventas de sus herramientas tecnológicas. Lo anterior hace que a veces se pierda el sentido de la verdadera “inteligencia de negocio” pensando que si una empresa adquiere una herramienta informática de “inteligencia de negocio”, adquiere naturalmente una mayor “inteligencia”. Es sencillo, intuir lo erróneo del argumento. La herramienta per-se no evoluciona el nivel de inteligencia del negocio; en todo caso, la potencia. cEs así que Pemwork se da a la tarea de construir un modelo de madurez de la inteligencia de negocios de las organizaciones, denominado “PEMBI”, no apoyado directamente por proveedores de herramientas que facilite el diagnóstico y así, los ayude a determinar los siguientes pasos a seguir. Este documento presenta una versión actualizada de este modelo.

4

PEMBI

Modelo Pemwork de Madurez para la Inteligencia de Negocio de las

Organizaciones

5

2. Introducción

Numerosas empresas y organizaciones se han dado a la tarea de construir modelos para evaluar la madurez de un negocio en relación a su “inteligencia de negocio” (del término en inglés “Business Intelligence”, BI). Algunos incluso como mecanismo de pre-venta. El término en sí fue por primera vez utilizado en 1989 por Howard Dresner cuando señaló que podría describirse como: “conceptos y metodologías para mejorar las decisiones de negocio utilizando hechos e información que provienen de sistemas de soporte” (Power, 2007). Tal vez una definición más conveniente es la aportada por Azvine (2006) y Wells (2008) como señala Irena Hribar en 2009 (Rajteric, 2009):

• “La inteligencia de negocio es todo lo relacionado con la captura, acceso, entendimiento, análisis y convertir uno de los activos más fundamentales y valuados, representados por los datos burdos, en información activa para mejorar el negocio” (Azvine B., 2006).

• “La inteligencia de negocio es la capacidad de una organización o empresa para explicar, planificar, predecir, resolver problemas, pensar en una manera abstracta, entender, inventar, y aprender para incrementar el conocimiento organizacional brindando información al proceso de decisión, facilitando acciones efectivas, y soporte estableciendo y alcanzando las metas del negocio” (Wells, 2008).

Una definición apropiada es aquella que define propiamente la palabra “inteligencia” que según la Real Academia Española de la Lengua es:

• Capacidad de entender o comprender. • Capacidad de resolver problemas. • Conocimiento, comprensión, acto de entender. • Habilidad, destreza y experiencia.

Dicha definición utilizada en el sentido de los negocios podría llevarnos al siguiente significado:

“Capacidad de un negocio u organización para entender o comprender, resolver problemas, así como las capacidades relacionadas con el conocimiento, la comprensión y el acto de entender o la habilidad, destreza y la experiencia”

6

Desde luego, tiene el mayor de los sentidos aplicar precisamente esa inteligencia para alcanzar los objetivos de la empresa u organización planteados por su visión de negocio. De esta forma, en este contexto, la inteligencia de negocio se define como:

“la capacidad de un negocio u organización para entender y resolver problemas mediante el desarrollo del conocimiento, la destreza de negocios y el aprovechamiento de la experiencia orientada a la consecución de su visión”

La materia fundamental de la inteligencia de negocios es la visión de la organización que, materializada en los negocios, se concentra en la propuesta de valor de sus servicios al mercado. En un sentido más amplio, la inteligencia de las organizaciones debe incorporar a la cadena de valor relacionada y aún más, al entorno en general relacionado con sus servicios o productos.

7

Ahora bien, la métrica de la inteligencia, por ejemplo en humanos, ha sido objeto de gran debate tratando de cuantificar precisamente esa capacidad en distintos ejes del conocimiento y quehacer humano: a) profesional, b) social, c) intrapersonal, d) sobrenatural, e) conocimiento; y a veces, en áreas verticales más específicas del conocimiento, tales como: matemáticas, inglés, habilidades técnicas o psicomotrices. En este sentido una forma común de medir la inteligencia humana es el denominado coeficiente intelectual (del inglés: “Intelligence Quotient”) o comúnmente llamado IQ. El coeficiente intelectual de una persona es “es un número que resulta de la realización de una evaluación estandarizada que permite medir las habilidades cognitivas de una persona en relación con su grupo de edad” (Definicion.DE, 2015). Resulta interesante que dicha métrica se realiza comparando ciertas capacidades contra otros seres humanos.

Una vez definido el valor de un concepto, es común analizar su desarrollo o comportamiento en el tiempo. Para lo anterior, es posible utilizar las tesis de la “madurez”. Concretamente en la tecnología/software, esto tuvo un cierto desarrollo a finales de los 80s y principios de los 90s con el modelo de madurez denominado “Capability Maturity Model” o CMM realizado por la universidad de Carnegie Mellon en el Instituto de Ingeniería de Software de dicha institución en

IQ

8

los Estados Unidos. Su uso y principios se han extendido a otros modelos que pretenden representar el grado de desarrollo de distintas variables. De esta forma, por ejemplo, un modelo de madurez de inteligencia aplicado a los seres humanos podría basarse en la manera en la que una persona desarrolla su inteligencia respecto a otros estableciendo distintos niveles o grados. Seguramente es así que, basados en nuestra experiencia coloquial, establecemos términos tales como –tonto–, listo o sabio cuando se trata de reconocer coloquialmente una mayor o menor madurez en su inteligencia. Ahora bien, un canal natural de pensamiento en este sentido nos puede llevar a reflexionar sobre las escalas utilizadas en los distintos modelos de madurez de la inteligencia de negocios u organizaciones. En general, en los modelos de madurez actuales se utilizan niveles numéricos o palabras que no necesariamente categorizan la “inteligencia” cualitativa o cuantitativamente en los términos a los que estamos acostumbrados coloquialmente. Como se ha mencionado, cuando hablamos de personas estamos acostumbrados a escuchar que una persona tiene cierto grado de inteligencia con los adjetivos: normal, listo, sabio o genio. ¿No sería lógico utilizar esos estadios de inteligencia para describir cualitativamente y cuantitativamente la inteligencia de un negocio? Tal vez, modificando un poco los adjetivos utilizados para que no resulte ofensivo para la misma organización.

En la actualidad existen diversos modelos de madurez de la inteligencia de un negocio u organización, entre los que se reconocen:

a) Modelo de la madurez de la información de negocio de la empresa denominada DecisionPath.

b) Modelo de la madurez de la inteligencia de negocio de Gartner. c) Modelo de la madurez de la inteligencia de negocio de TDWI. d) Modelo de la madurez de la inteligencia de negocio de SAP.

9

3. PEMBI – Modelo Pemwork El modelo Pemwork de madurez de la inteligencia de negocio (“Pemwork BI Maturity Model”) surge en 2015 como un esfuerzo por establecer parámetros para la medición de la “inteligencia” de un negocio independientemente de las herramientas informáticas que utiliza. Desde luego reconoce la importancia de la tecnología y sus herramientas, sin embargo, realiza un análisis integral respecto a la visión y los objetivos de negocio de la organización. Toda organización nace con una visión por lo general, explícita que se comunica mediante diversos mecanismos al cuerpo directivo y a sus empleados. Es éste el punto de partida para el análisis de los distintos estadios de inteligencia de negocio. La inteligencia de negocio debe ir enfocada a lograr de manera eficaz y eficiente la consecución de la visión. De hecho la velocidad de consecución es un medidor que resulta interesante cuando se analiza el éxito o fracaso de una organización. Precisamente, este modelo vincula el grado de consecución de la visión a la inteligencia de negocio.

PEMBI

10

El modelo contempla cinco niveles (inconsciente, creativo, listo, inteligente, sabio, sabiduría holística) en cuatro grandes categorías:

1. Visión. Toda organización debe definir objetivos y en su sentido más amplio y estratégico se encuentra la visión de la misma. Precisamente la inteligencia de dicha organización se debe contrastar contra lo conseguido en relación a su visión. Para ello, es necesario primero analizar la constitución y robustez de la misma visión. Quien parte de objetivos pobres, seguramente obligará a que su inteligencia no pueda desarrollarse adecuadamente. Es previsible que la visión siempre tenga un grado de madurez mayor que el resto de las categorías. La visión debería ir por delante de la ejecución.

2. Resultados. La inteligencia tiene una dimensión relacionada con los resultados conseguidos en el tiempo de acuerdo a su visión.

3. Ejecución. La ejecución permite analizar los mecanismos de decisión y procesos que permiten la obtención de resultados.

4. Capacidades. Precisamente la lista de activos humanos, intangibles y tangibles con los que cuenta la organización para ejecutar su misión en persecución de su visión.

Visión

Resultados Ejecución

Capacidades

11

El modelo PEMBI distingue seis niveles de madurez (inconsciente, astuto, instruido, listo, sabio y sabio holístico1) en sus cuatro categorías y sus áreas de análisis se muestra en la siguiente tabla:

1 En el idioma inglés: “Unconscious, Astute, Smart, Clever, Wise, Holistic”.

Categoría Áreas / Niveles Inconsciente Astuto Instruido Listo Sabio Holístico

Rango Limitado Bajo Medio AltoConsidera la

cadena

Considera todo el

entorno

Asertividad Inconsciente Limitado Medido Enfocado Actualiza visión Holístico

Objetivos estratégicos Flujo de efectivoAlcanzar masa

críticaEstructurado

Flexible,

atrevido

Considera toda la

cadena

Dirige a todo el

ecosistema

Foco Supervivencia Estabilización Estandarización Crecimiento LideraMás allá de la

competencia

MetasImpacot en el flujo

de efectivoCrecimiento Rendimiento Innovación

Innovación para

toda la cadenaDiseña al ecosistema

Efectividad Inconsciente Con suerte Estructurado En su búsqueda

Dirige la eficacia

de la cadena de

valor

Dirige a la sociedad

Resultados vs. Visión Inconsciente Dinámico Medido FocalizadoObliga a una

nueva visión

Crea las visiones de

otras organizaciones

Benchmarking Inconsciente Errativo Consciente

En crecimiento

contra sus

pares

Líder de toda la

cadena y sus

pares

Crea las reglas de

distribución de valor

del entorno

Impacto en la cadena Inconsciente Inconsciente Consciente Parcial LíderCrea nuevas cadenas

de valor

Toma de decisiones Pobre Intuitivo Estructurado

Estructurado

para toda la

organización

SabioSabio para todo el

ecosistema

Mejora e Innovación Innexistente Caótico Áreas críticasComo cultura

organizacional

Expands to value

chain

Address key elements

in ecosystem

Conocimiento Caótico Iniciado Gestionado

Utilizado en

toda la

organización

Utilizado en toda

la cadena de valor

Utilizado en todo el

ecosistema

Datos Erratico SilosComparte lo

crítico

Comparte lo

importante

Comparte con la

cadena de valor

Comparte con el

ecosistema

Procesos Primitivo

Con cambios

permanentes, no

estructurados

Estable FlexibleDirige la cadena

de valor

Dirige a todo el

ecosistema

InfraestructuraLo básico para los

procesos críticos

Mediante silos para

poder operar

Impacto en

áreas críticas

Dirigido por la

innovación

Integrado a la

cadena de valor

Gestionado

óptimamente de

acuerdo a toda la

Capacidades humanas

Utiliza experiencia

reciente del

personal

Se desarrolla de

acuerdo a

demandas críticas

Desarrollo

focalizado a

áreas

Permea a todo

(fábrica de

talento)

Se extiende a la

cadena de valor

Comparte y potencia a

todo el ecosistema

Gobierno de empresa Sin estructuraMínimo, de acuerdo

a lo requerido

Alineado a la

visiónFlexible

Alineado con la

visión de la

cadena de valor

Dirige a todo el

ecosistema

OrganizaciónSigue al líder o

fundadorDinámico Estructurado Adaptativo

Flexible e

inclusivo a la

cadena de valor

Considera todo el

ecosistema

Visión

Resultados

Ejecución

Capacidades

12

4. Visión

La visión de una organización es un elemento fundamental para analizar su inteligencia de negocio debido a que determina el objetivo fundacional en términos de alcance. Es precisamente ésta la que establece el rumbo de la organización. Si no está expresada claramente o su alcance no está definido, resulta complicado que la empresa pueda dirigirse hacia la consecución de la misma. La ambigüedad o ligereza en su planteamiento puede provocar que el vínculo existente hacia los objetivos estratégicos se pierda, y en consecuencia, el alineamiento impreciso de los objetivos a corto y mediano plazo. La visión determina el primer elemento y seguramente el más importante al evaluar la inteligencia de un negocio u organización. Las cuatro áreas de estudio o análisis para determinar el nivel de madurez en el que se encuentra la organización son:

Asertividad, la visión debe ser la consecuencia de atender de manera asertiva

una necesidad del mercado o resolver un problema, en ambos casos actual o

futuro. Es conveniente establecer una visión estableciendo un modelo futuro

de la sociedad (y de mercado) a la que atiende para ser congruente con su

planteamiento. En este apartado será necesario evaluar igualmente la

pertinencia y el grado de impacto que tiene la visión en la sociedad debido a

que esto determinará el límite máximo en su éxito.

13

Alcance, la visión debe poderse trasladar a la situación actual con pasos

simples que permitan evaluar si es factible su cumplimiento. En este sentido,

será bueno establecer una visión ambiciosa, no satisfecha plenamente en la

actualidad por otros actores, incluso con elementos o ingredientes no

resueltos en la actualidad pero que, de acuerdo al curso e historia de la

humanidad, podrían alcanzarse. No debe ir en contra de la sociedad a la que

sirve. Debe ser incluyente y global. Debe estar dividida en etapas al momento

de profundizar en ella. El alcance debe establecer marcos de tiempo

razonables para el tipo de negocio que se plantea. En la actualidad la

tendencia es a ser más agresivos en la visión y en su consecución en el tiempo.

Hace unas décadas era fácil pensar en visiones a 10 o 20 años, ahora mismo

las tendencias marcan en algunos sectores incluso un plazo inferior a 5 años.

Foco, para PEMBI la visión debe tener un foco de actividad al que se debe

dirigir todos los esfuerzos y su capacidad. La dispersión reducirá el grado o

velocidad de la consecución de los resultados. El foco puede ser concreto

aunque ambicioso. Un ejemplo, es la empresa Amazon que inició con la visión

de convertirse en una plataforma de venta de “todo”, mientras que sus

objetivos estratégicos inicialmente eran concentrarse en la plataforma de

venta de libros.

Objetivos estratégicos, en PEMBI la visión debe estar aterrizada y

naturalmente alineada a objetivos estratégicos. Los objetivos deben

plantearse como un puente para la consecución de la etapa en cuestión de la

visión. Los objetivos deben ser alcanzables con los recursos disponibles

existentes internamente y potenciales del exterior, deben ser ambiciosos

aunque precavidos para no establecer falsas expectativas que puedan

generar un efecto negativo del entorno en el futuro. Los objetivos

estratégicos internos son generalmente distintos de los objetivos

estratégicos públicos, siendo estos últimos normalmente mucho más

conservadores.

Metas, para PEMBI las metas de negocio deben estar vinculadas a los

objetivos estratégicos, debe estar redactadas de acuerdo a los principios

conocidos como SMART (por las siglas en el idioma inglés para “specific,

measurable, achievable, realistic, timely”): específicos, medibles, alcanzables,

realistas y vinculados al tiempo. La diferencia en el contexto de este

documento entre objetivo y meta es que el objetivo es un enunciado que

brinda el “fondo” de la dirección a la que desea la organización dirigirse

mientras que la meta establece la “forma”.

5. Resultados La categoría PEMBI de “resultados” de una organización representa el medidor más riguroso que ayuda a establecer el nivel de madurez de la inteligencia de la misma con respecto a lo ejecutado hasta el momento. Es una prueba de ácido para medir la inteligencia de una organización y se basa en lo más tangible de la misma: sus resultados en relación con la visión. Los resultados deben evaluarse en el contexto actual y en el historial de consecución para determinar el grado de madurez de la inteligencia de la organización. Existen cuatro áreas de análisis:

Efectividad, valorada como el grado de consecución actual de la

visión. Es necesarios establecer el grado de consecución de acuerdo

a la temporalidad que se prevé para la visión. Es la evaluación de lo

conseguido hasta ahora. Deben evitarse elementos subjetivos y

concretarse a su posicionamiento actual respecto a la visión. Por

otro lado, sus efectos deben ser evaluados por el grado de impacto

internamente y en su entorno inmediato (cadena de valor) e incluso

en la sociedad.

15

Resultado / visión, busca la evaluación histórica en la consecución

de sus resultados respecto a la visión. Posiblemente ha sido

necesario replantear la visión debido al éxito o fracaso de sus

resultados o incluso, definirá otras “visiones” de otras instituciones

a lo largo de su ejecución.

Resultado / ecosistema, en esta área de estudio se analizan los

resultados de la empresa respecto a su ecosistema, primero

determinando la influencia de su ejecución en su entorno en

general, para incluso evaluar su impacto en la sociedad en general.

Esta área analiza su grado de influencia en el entorno para

conseguir los resultados alineados a sus objetivos estratégicos y

visión.

Impacto en la cadena de valor, en esta área de estudio se analiza el

impacto de los resultados en la cadena de valor, se evalúan los

movimientos que ha generado en el tiempo en los distintos modelos

de negocios de los negocios que pertenecen a la cadena de valor.

Asimismo, se analizará su comportamiento respecto a la

competencia y su participación de mercado en el tiempo.

16

6. Ejecución

La madurez de la inteligencia de negocios en la “ejecución” es un elemento crítico donde se reflejan los “cómos” para llegar a los resultados de la organización. Por ejemplo, es aquí donde se estudia el uso de la información disponible para la toma de decisiones, para la innovación, la mejora continua del negocio y para los procesos que permiten ofrecer un producto o un servicio. Otro factor relevante está relacionado con la forma de utilizar los datos y el conocimiento generado para innovar sobre los procesos y productos/servicios orientados a la consecución de los objetivos estratégicos.

Toma de decisiones. La toma de decisiones en una organización es uno de

los elementos más importantes cuando se trata de áreas no

automatizadas o repetitivas. Es necesario constantemente a medida que

nos acercamos al entorno y a nuestro cliente. La toma de decisiones juega

un papel primordial contra la competencia y en la alianza generada con la

cadena de valor para competir de mejor manera contra el entorno. La

toma de decisiones se enfoca más a las áreas donde se aporta mayor valor

y por tanto, se convierte en un área crítica. En la actualidad, sin embargo,

17

no representa un área formal de desarrollo de competencias. Por lo

general, se desarrolla de manera informal, sin una metodología concreta o

formación específica dentro de la organización. Aún más las entradas de

información son críticas como ingredientes para aumentar la probabilidad

de éxito en las decisiones que se toman. La toma de decisiones tiene en sí:

Entradas, la calidad de los datos o variables que alimentan los

indicadores o medidores relevantes para la toma de decisiones es

una parte fundamental del proceso de toma de decisiones, de lo

contrario se tendrá seguramente el famoso comportamiento

denominado “garbage in, garbage out” en el idioma inglés

referido a “basura a la entrada, basura a la salida”.

Indicadores y medidores, los modelos y metodologías para la

toma de decisiones requieren de variables, indicadores o

medidores que les permita cualificar y cuantificar el estado de las

mismas.

Metodología, en dónde se establecen criterios para la toma de

decisiones y metodologías formales para la evaluación de

alternativas en el personal que tenga esta función.

Salidas, relativas a la forma de comunicar las decisiones realizadas

y su incorporación a casos de experiencia que permitan su

evaluación permanente para corregir o adecuar de acuerdo a las

situaciones del entorno. Se debe preparar un modelo permanente

de monitorización.

Ejecución. La ejecución resulta un elemento clave de la toma de

decisiones. Las decisiones sin ejecución carecen de valor alguno.

Las decisiones deben permear en los cuadros operativos para

establecer los “cómos” y así, lograr de manera eficiente su

ejecución.

18

o Mejora continua e Innovación. Cuando se ejecutan las directrices mediante

procesos para brindar un producto o un servicio al mercado, es necesario

mejorar continuamente las operaciones mediante procesos y políticas

implementadas en la organización. El grado de madurez en la inteligencia de

negocio está vinculado a cómo se establecen estos procesos de mejora continua

e innovación y por supuesto, a su impacto en resultados tangibles. Los procesos

de innovación o mejora continua, aunque estudiados en la categoría de ejecución

y con posible impacto en la misma, pueden impactar en otras categorías como la

denominada visión o capacidades.

o Conocimiento. La gestión del conocimiento generado por la empresa es otro

elemento que asiste la medición de la inteligencia de un negocio. El acervo del

conocimiento y experiencias acumuladas por el talento y la historia del negocio

deben gestionarse de manera adecuada para servir como entrada del proceso de

análisis de información para la detección de debilidades y oportunidades de la

mano con la toma de decisiones del personal de la empresa así como, de los

actores que juegan en el entorno de la empresa y por supuesto, los mismos

clientes. La gestión adecuada del conocimiento ayuda a conservar el estadio de

desarrollo actual y potencia la mejora e innovación.

o Datos. La madurez de la inteligencia de una organización se puede también

observar al analizar cómo se crean, gestionan y utilizan los datos/información a

lo largo de todo el proceso de negocio e incluso la cadena de valor. Es preciso

analizar la temporalidad del dato, su vigencia, calidad, fuente, almacenamiento,

presentación y uso para variables o indicadores compuestos. Los datos por sí

mismos no representan información relevante. La importancia viene dada por su

uso asertivo y oportuno, siempre considerando la calidad y veracidad del mismo

para la detección de debilidades, fortalezas, oportunidades y en general, para la

toma de decisiones. Los datos deben de analizarse mediante un árbol que

establezca el impacto en los objetivos estratégicos. Es un análisis de arriba-hacia-

abajo que permite detectar los datos críticos. Lo anterior se realiza para no

perderse en un mar de información operativa que puede no ser relevante para

los resultados deseados. Los apartados de análisis de dichos datos críticos son:

Fuente, se refiere a la detección de la fuente original del dato.

Debe también establecerse su tipo de adquisición: automática,

manual, calculada.

Vigencia, la ventana o punto en el tiempo para el que es válido

ese dato.

19

Contexto, definición o marco en el que el dato tiene sentido. Por

ejemplo, el proceso al que pertenece.

Calidad, la confiabilidad, repetitibilidad del valor y la

incertidumbre del valor del dato en el tiempo.

Almacenamiento, mecanismo de almacenamiento de los datos históricos,

herramientas, disponibilidad del mismo.

Variable, nombre de la variable a la que afecta directamente el dato.

Valor, característica del valor, tipo (numérico, fecha, moneda) y su

precisión así como su unidad.

Presentación, para qué se utiliza, en qué procesos de inteligencia de

negocios aparece o forma parte, de qué variables compuestas es parte o

está correlacionada.

Uso, en dónde se utiliza ese dato. Lista de usos.

Dependencia (Correlación), su grado de dependencia contra otros datos

en los procesos.

Esfuerzo para su obtención, establecer cuantitativamente el esfuerzo

requerido para su obtención en relación a la lista de usos.

Importancia, qué importancia guarda con respecto a los objetivos

estratégicos.

o Procesos. Otro elemento para poder evaluar el grado de madurez de la inteligencia

de una organización es analizar los procesos del negocio. Los procesos de un

negocio u organización presentan síntomas del grado de madurez de la inteligencia

de negocio. Cuando se tiene un nivel bajo de inteligencia de negocio, los procesos

son erráticos y no cumplen con las expectativas del cliente, ni en tiempo, fondo ni

forma. Una etapa de mayor madurez mostraría procesos más estructurados que

brindan certidumbre en la entrega de la funcionalidad/servicio esperada/o por el

cliente brindando una rentabilidad esperada al negocio.

20

Asimismo, una etapa aún de mayor madurez, brindaría procesos que se adaptan

con facilidad a los cambios del mercado y las expectativas del cliente, son procesos

flexibles de acuerdo a los intereses del cliente (el término “time to market” de la

organización por ejemplo, para describir la facilidad con la que un nuevo diseño

llega al mercado y la evaluación de su éxito), que brindan una rentabilidad

esperada y creciente en el tiempo para el negocio. La organización que tiene

mecanismos para incorporar innovación en sus procesos de manera natural es un

ingrediente que también determina una mayor madurez en los procesos. Los

procesos pueden integrarse a la cadena de valor y al entorno en general, lo que da

un síntoma de aún mayor inteligencia de la organización. El involucramiento en el

diseño de los procesos externos a la empresa (que residen en otras organizaciones,

gobierno o los mismos clientes) para lograr una satisfacción del cliente integral es

un paso que señala un mayor grado de inteligencia de negocio.

21

7. Capacidades

Las capacidades en este contexto representan todos los activos físicos, financieros y humanos con los que cuenta una organización para ejecutar y alcanzar sus objetivos estratégicos. Dentro de esta categoría se analizan las siguientes áreas:

Infraestructura. Se refiere a los activos necesarios para la ejecución de

procesos encaminados a la consecución de los objetivos estratégicos. Sin duda

alguna, la tecnología y su integración en la organización representa un

elemento a analizar con detenimiento. En un apartado especial dentro de esta

área, se encuentran los sistemas informáticos que facilitan la disponibilidad de

la información y la detección de amenazas u oportunidades. Dicha información

sirve en el último caso para el análisis y la toma de decisiones del equipo

ejecutivo. Sin embargo, su integración en toda la organización humana que

opera la empresa es fundamental. El acceso a información para la toma de

decisiones es crítica. La actividad única e invaluable del humano (capacidad de

22

reflexión, creatividad, autocrítica, imaginación e innovación) debe potenciarse

con las herramientas informáticas. Los datos deben jugar un papel primordial

en la integración de cuadros de mando y operativos que faciliten la operación y

la dirección de la organización actual y futura. El apartado de infraestructura da

señales claras del grado de madurez de la inteligencia de negocio de una

organización. No debe existir una preconcepción sobre una herramienta

universal, sino un conjunto de herramientas que faciliten eficaz y

eficientemente la toma de decisiones del personal en general. También facilita

la integración con la cadena de valor y con el cliente. Aún más, la tecnología

permite facilitar y tener una retroalimentación más clara del usuario o cliente

final. Por otro lado, existe otra infraestructura de activos que también cumple

su papel operativo, por ejemplo: maquinaria, plantas, fabricación, equipos para

el diseño de productos/procesos y prototipos, sistemas de control,

instalaciones, equipos de logística y entrega. Asimismo dentro de esta

infraestructura se incluyen los recursos financieros disponibles para la

empresa. En este último aspecto no se evalúa su pertinencia (porqué esto se

realiza en la categoría denominada “Resultados”), sino que aquí se evalúa su

existencia para establecer el grado de libertad que tiene la organización para

adaptarse al presente y al futuro.

23

Capacidades del personal. En este apartado se analizan las capacidades del

personal. El talento existente y la gestión del mismo para la consecución de los

objetivos estratégicos. La gestión adecuada del talento humano y su desarrollo

en el tiempo muestra una variable relevante para determinar la madurez de

una organización en lo relativo a la inteligencia de negocio. En este apartado se

evalúa la gestión del inventario de talento y el desarrollo de las competencias

del personal en el tiempo, así como, los mecanismos de retención del talento

crítico de la empresa. El esquema de remuneración alineado a los objetivos de

la empresa denota el grado de madurez de la organización. Otro elemento

fundamental es el entendimiento de los objetivos, de las facultades y otros

activos disponibles que tiene para hacer su trabajo y llegar a las metas

esperadas. Es retroalimentado constantemente y se le recompensa como

individuo y como equipo por los logros dentro de la organización.

Gobierno de empresa. El análisis del “gobierno” de la empresa también es un

elemento que permite determinar el nivel de madurez en su inteligencia de

negocio. Sin duda, el análisis de las políticas, procedimientos, la participación e

influencia en su cadena de valor, entorno y sociedad en general, son aspectos a

analizar en este apartado. Las señales de madurez se muestran con el grado de

intervención e influencia en el interior y exterior de la organización, por

ejemplo: rapidez con la que los cambios se ejecutan en la empresa, la eficacia y

24

eficiencia de la toma de decisiones, la participación en foros relevantes

nacionales e internacionales, la influencia en la normatividad mundial en las

áreas pertinentes de la organización.

Organización. La forma en la que el negocio, como estructura organizacional,

se establece para cumplir con los objetivos estratégicos es un elemento a

analizar para determinar el grado de madurez de la inteligencia de negocios. La

organización debe estar alineada a los objetivos estratégicos, con lo que se

debe evaluar la forma de permear la ejecución en la organización. En este

apartado también es necesario analizar los silos de información y su

pertinencia alineada a la visión. La estructura de comunicación de los objetivos

y los esquemas de control de la organización establecen indicios del estado de

madurez de la inteligencia de negocio. Por otro lado, debe existir una clara

consecuencia en la organización del éxito o fracaso. Cuando se habla de fracaso

o de eventos fortuitos, resulta clave observar los mecanismos en la

organización para la corrección, la gestión del conocimiento adquirido y la

asimilación de la experiencia para aprovecharla de manera oportuna al

observar las mismas o circunstancias similares. Crear una estructura

organizacional adecuada es un elemento complejo que se debe adaptar a los

objetivos estratégicos y que depende de la etapa en la que se encuentra la

organización. La adaptación de la organización en el tiempo también es un

indicio de la madurez de la inteligencia de negocio de la organización.

25

8. Conclusión Las cuatro categorías junto con sus 18 áreas de análisis determinan uno de seis niveles de madurez de la inteligencia de negocio de la organización: inconsciente, ingenioso, instruido, listo, sabio y holístico. Cada área de análisis puede estar en estados de madurez distintos. De hecho, no es deseable en todos los casos llegar al nivel máximo (sabio holístico) sino que el nivel óptimo se determina por el nivel de madurez necesario para el alcance de la visión de la organización. De esta forma, el modelo PEMBI establece un estado de madurez objetivo ideal planteado por la misma naturaleza del negocio junto a su visión y un primer paso para homogeneizar el nivel en sus distintas áreas en el que se encuentra la organización actualmente.

Un ejemplo, se muestra a continuación:

Categoría Área Nivel

Visión Asertividad Instruido

Alcance Listo

Objetivos estratégicos Instruido

Foco Astuto

Metas Listo

Resultados Eficacia Instruido

Resultados/visión Instruido

Resultados/competencia Instruido

Impacto/cadena valor Listo

Impacto/ecosistema Astuto

26

Categoría Área Nivel

Ejecución Toma de decisiones Astuto

Mejora e Innovación Inconsciente

Gestión del conocimiento Instruido

Datos Instruido

Procesos Listo

Capacidades Infraestructura Inconsciente

Capacidades Humanas Instruido

Gobierno Instruido

Organización Listo

Es posible también observar el estado actual de la inteligencia organizacional en un gráfico radial:

27

Otro ejemplo de madurez de inteligencia de negocio de una organización podría resumirse de la siguiente forma.

Categoría Áreas / Niveles Inconsciente Astuto Instruido Listo Sabio Holístico

Rango Limitado Bajo Medio Alto Considera la cadena Considera todo el entorno

Asertividad Inconsciente Limitado Medido Enfocado Actualiza visión Holístico

Objetivos estratégicos Flujo de efectivo Alcanzar masa crítica Estructurado Flexible, atrevidoConsidera toda la

cadenaDirige a todo el ecosistema

Foco Supervivencia Estabilización Estandarización Crecimiento LideraMás allá de la

competencia

MetasImpacot en el flujo de

efectivoCrecimiento Rendimiento Innovación

Innovación para toda

la cadenaDiseña al ecosistema

Efectividad Inconsciente Con suerte Estructurado En su búsquedaDirige la eficacia de

la cadena de valorDirige a la sociedad

Resultados vs. Visión Inconsciente Dinámico Medido FocalizadoObliga a una nueva

visión

Crea las visiones de otras

organizaciones

Benchmarking Inconsciente Errativo ConscienteEn crecimiento

contra sus pares

Líder de toda la

cadena y sus pares

Crea las reglas de

distribución de valor del

entorno

Impacto en la cadena Inconsciente Inconsciente Consciente Parcial LíderCrea nuevas cadenas de

valor

Toma de decisiones Pobre Intuitivo Estructurado

Estructurado para

toda la

organización

SabioSabio para todo el

ecosistema

Mejora e Innovación Innexistente Caótico Áreas críticasComo cultura

organizacional

Expands to value

chain

Address key elements in

ecosystem

Conocimiento Caótico Iniciado GestionadoUtilizado en toda

la organización

Utilizado en toda la

cadena de valor

Util izado en todo el

ecosistema

Datos Erratico Silos Comparte lo críticoComparte lo

importante

Comparte con la

cadena de valor

Comparte con el

ecosistema

Procesos Primitivo

Con cambios

permanentes, no

estructurados

Estable FlexibleDirige la cadena de

valorDirige a todo el ecosistema

InfraestructuraLo básico para los

procesos críticos

Mediante silos para

poder operar

Impacto en áreas

críticas

Dirigido por la

innovación

Integrado a la cadena

de valor

Gestionado óptimamente

de acuerdo a toda la

cadena de valor

Capacidades humanasUtiliza experiencia

reciente del personal

Se desarrolla de

acuerdo a demandas

críticas

Desarrollo

focalizado a áreas

estratégicas

Permea a todo

(fábrica de

talento)

Se extiende a la

cadena de valor

Comparte y potencia a

todo el ecosistema

Gobierno de empresa Sin estructuraMínimo, de acuerdo a

lo requeridoAlineado a la visión Flexible

Alineado con la

visión de la cadena

de valor

Dirige a todo el ecosistema

OrganizaciónSigue al l íder o

fundadorDinámico Estructurado Adaptativo

Flexible e inclusivo a

la cadena de valor

Considera todo el

ecosistema

Visión

Resultados

Ejecución

Capacidades

28

En el gráfico anterior, se podría plantear como primer paso intentar homogeneizar las áreas que discrepan de la media en mayor medida.

El desarrollo de la inteligencia de negocio en el tiempo puede sufrir alti-bajos en el tiempo dependiendo de las iniciativas que se ejecutan. Lo relevante en este sentido es que siempre se mantenga con una tendencia creciente. Como otro ejemplo, se muestra a continuación cómo se visualiza la madurez de una organización en el tiempo describiendo los distintos estadios típicos en su proceso de adquisición de madurez.

Adquisición de Información. Grado más básico de las actividades productivas. Origen del dato que de forma aislada representa el resumen de la actividad en su forma más primaria, unitaria y elemental. Estos datos en su forma más elemental son almacenados en bases de información aisladas y queda registro para cualquier análisis o elemento probatorio de una actividad unitaria. Estructuración de datos. Representa el primer nivel de agragación dando la primera representación de un conjunto de actividades. Procesos Operativos. Representa el siguiente nivel de la agregación de datos o información de un proceso. Si se trata de un proceso o subproceso es porque las estructuras de información normalmente están agrupadas o asociadas a un área de responsabilidad de la empresa. Normalmente los subprocesos están delimitados por los diferentes niveles de responsabilidad o de jerarquía establecidos dentro y fuera de la empresa.

29

Monitoreo. El siguiente estadío es el monitoreo de las variables de operación a lo largo de los diferentes recorrridos operativos o de forma general, determinando en cada punto ciertos criterios o reglas de negocio que se cuidan de forma manual o automática y que detectan comportamientos fuera de los estándares especificados.

Seguimiento. Cuando se empiezan a establecer objetivos de negocio o de operación, se hace seguimiento en el cumplimiento de dichos indicadores, reportenado de forma automática o no, cualquier incumplimiento a dichos valores. En esta etapa lo fundamental es el seguimiento que se haga de las acciones que se consideran fuera del proceso o atípicas y su correcta retroalimentaión para mantener el control de la operación. Diagnóstico. Cuando empiezan a existir recurrencia en fallas o comportamientos anómalos, se establecen diagnósticos que por su cobertura pueden formar parte de un proceso o subproceso. Este diagnóstico determina causas que deben ser corregidas de forma puntual. Análisis. El análisis a diferencia del estadío anterioir, estudia casos que son de aplicación general o compleja en donde ya se requiere de herramientas más especializadas para problemas complejos que normalmente involucran más de un proceso en particular y el involucramiento de modelos multivariables. Simulación y pronóstico. Este tipo de mecanismo se establece cuando la información de los procesos es complejo para primero reproducir el comportamiento operativo y luego permitir hacer proyecciones o escenarios sobre su comportamiento futuro. Aquí es necesario que la información tenga tendencias e historia de multivariables que permitan precisión en la reproducción de modelos operativos y que tengan un nivel adecuado de certeza en su comportamiento y pronóstico. Optimización. Cuando los modelos actuales se establecen cambios bajo el marco funcional y operativo definido. Este tipo de cambios o arreglos permiten, sobre la infraestructura actual, realizar adecuaciones y mejoras a los procesos de operación. Innovación. Cuando se requiere estar fuera de la cobertura o de los modelos actuales de operación se hace innovación. Suponen mejoras para cambiar el enfoque o los modelos actuales de operación y establecen nuevos mecanismos modelos y arreglos que hacen migrar a la organización a un nuevo estadío con impacto en todos los recursos de la empresa (tecnología, procesos y personal).

El modelo Pemwork de inteligencia de negocios está acompañado de un cuestionario organizacional que facilita el diagnóstico inicial de las organizaciones. Dicha herramienta para facilitar el inicio de una evaluación consta de un cuestionario dividido por categorías y áreas que se presenta como anexo.

30

31

9. Diagnóstico preliminar La metodología PEMBI usa una herramienta para asistir el inicio del diagnóstico de una organización. A partir de este resultado se debe realizar un proceso de validación de cada categoría del modelo, sin embargo, representa un buen punto de partida. Una vez completado, envíe a bi@pemwork.com para su procesamiento o realícelo en línea en el enlace URL https://docs.google.com/a/kinnevo.com/forms/d/1dX6BgHjYQf9ydAuuImvOyeMjZsb0dfnhfzvWqBS9-Ng/viewform?edit_requested=true El diagnóstico está en el idioma inglés.

Assessment - Maturity Level of your Business Intelligence (BI) Pemwork has designed a maturity model of the business intelligence of organizations. It is a vendor independent model which analyzes more than just the readiness of your software/hardware infrastructure. It is not sponsored by BI tool vendors and it is created with the feedback of businesses and business strategic consultants around the world. Please help us build a database of assessments of different organizations and businesses. We will not disclose the information provided in any case and we will not use your contact information other than providing you with your consolidated result. Please feel free to contact us, if you have any comment or suggestion. Assessment takes around 30 minutes to be completed and it comprises 4 pages, one per category: a) Vision, b) Throughput, c) Execution and d) Capabilities. * Required

Assessment - Maturity Level of your Business Intelligence (BI) - Vision Now the first category in this assessment: Vision Vision.1.Our 5 years vision of our organization is: Write down the vision of your organization. Please be concise. If you don't have a clear view of your organization's vision, leave it blank. Sometimes it is a long term vision of 10 years from now, it is OK, write it down.

Vision.2. We are reaching our vision in: * Please check the option that sounds more feasible.

Almost there

1-3 years

3-6 years

6-10 years

More than 10 years

Vision.3. The business influences greatly MARKET PRICES around your product/services: * Some businesses or organizations are able to influence greatly market prices. Either they are leaders of the market or your innovation is such, that you can establish rules to the market. If so, your organization should be able to set a price and let others follow your rules. It sometimes determines also prices in the whole value chain.

32

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Vision.4. You have representatives in National Committees within your value chain: * Please advise that we are talking about National Committees. If your organization is global, consider where the question for your HQ country.

Yes, among most important ones, we lead them basically

We are active on most important ones, but to keep an eye and participate in general

We participate and it depends on the person we select if we really are active or not

We have participated on some but currently not really focused on this topic

We don't have either the time or budget to waste our time on those

Don't know

Vision.5. You have representatives in Global Committees within your value chain: * Global Committees are considered those who influence or set parameters for the entire world.

Yes, among most important ones, we lead them basically

We are active on most important ones, but to keep an eye and participate in general

We participate and it depends on the person we select if we really are active or not

We have participated on some but currently not really focused on this topic

We don't have either the time or budget to waste our time on those

Don't know

Vision.6. Objectives' metrics are attached to compensation (if not a shareholder) * Compensation as salary, benefits, promotions, bonuses, stock options, etc.

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Vision.7. Strategic objectives for this year are crystal clear for all employees * If you ask anybody, they will respond exactly the correct answer. STRATEGIC objectives are repeated again and again to the whole organization so it is crystal clear for everyone what the organization wants to accomplish.

33

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Vision.8. This year our primary focus on our activity is crystal clear. * If you ask anybody, they will respond exactly the correct answer. END OF YEAR objectives are repeated again and again to the whole organization so it is crystal clear for everyone what the organization wants to accomplish.

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Vision.9. Can you tell specific metrics of your objectives (Quarterly and Yearly): * If you can write them down then it complies SPECIFIC.

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Vision.10. You have very specific goals regarding -new products, new services, new processes- this year * NEW is on my schedule. I have to innovate... and it is measured.

Strongly agree, they are even attached to our compensation scheme

Agree, we have specific items for new products, services or processes within the organization

Neither agree nor disagree

New ways are sometimes welcome, it depends on the topic

Not specific, if we come with something it might get supported

Assessment - Maturity Level of your Business Intelligence (BI) - Throughput Now the second category in this assessment: Throughput Throughput.1. We reached our last quarter goals: *Required If you know your business' objectives. Usually they are related to sales or revenue, net profit, launching products or services, etc.

Definitely YES! > 100%

34

We reached >90% and <100%

We reached 80%-90%

Less than 80%

Not really important in this type of business

Don't know or not sure

Throughput. 2. Our goals include other areas: *Required Meaning you have to be worried about others in your organization. Your performance depend on theirs somehow and you have to involve them explicitly to achieve success.

Yes, we have other areas involved in our success metrics. We have to support others to achieve our goals

We have also goals that are global to the business. For example, total revenue generated, net profit, etc.

We include some metrics from other areas but they impact less than 20% in our metrics goals.

We have goals for our area. There are no dependencies on other areas as we do not control their results.

I don't know or our goals are not measured by specific metrics

Throughput. 3. Our goals are well structured or defined. *Required Well structured means you have specific goals with metrics in a timely manner (usually per quarters). You have constant feedback of your level of achievement in time.

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Throughput.4. Our goals include metrics for innovation on products or services *Required Specific metrics on innovation are set, for example, new products or services with due dates, or even sales for these innovation products or services are attached to your personal objectives. You have due dates.

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don´t know

Throughput.5. In our success story we can say that we drive society's needs: *Required Some organizations have the ability to drive needs of society so that they behave differently.

Strongly agree

35

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Throughput.6. If we continue as last year, we will reach our company's vision in 5 years *Required Extrapolate your last year results and see if it is possible to achieve your 5 years vision on time.

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Throughput.7. Success metrics involve client's feedback *Required Your objectives (not all of them) are affected by your client's feedback to the system. They are specific so you can see their weight in your results.

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't have a link to client or don't know

Throughput.8. Success metrics are related directly to other companies in the value chain. *Required Your objectives (not all of them) are affected by other companies results or feedback to the system. They are specific so you can see their weight in your results.

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Throughput. 9. Do you know the impact of your results in the whole value chain? *Required

36

Some organizations impact their whole value chain with their results. It you have success, others have and such metrics are clear and communicated constantly.

Yes, we communicate such impact as we depend on the whole value chain to provide services and products to the end - user

It is not so clear as we have a complex impact into the value chain

I don't know really as our goals are only internal

It is not so structured, we might know but it depends on the area in the business

There is nothing like that in our company

Throughput 10. We have a clear view of how our last year success impacts our end-users *Required You have metrics that shows your end-users fulfillment and feedback. Also, you have market behavior metrics so that you can compare immediately with your competitors attending the same need or problem.

Of course, we have a track of how or success affects the whole value chain including our end user/client

We also included on our results metrics about the whole market size an behaviour of our end user/client

We do not use such metrics

Our business is concentrated in results focused in internal problems and efficiencies at this stage

Not really important in this type of business

Assessment - Maturity Level of your Business Intelligence (BI) - Execution 'Execution' is the third category in this assessment. Execution 1. We are trained on formal methods for decision making *Required Decision making techniques to rationalize the process of decision making, like: Cost-benefit analysis (CBA), decisional balance sheet, weighted decision matrix

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know or not sure

Execution 2. We measure our success on decisions with formal methods yearly: *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

37

Execution 3. We achieve continuous improvement in all of our areas *Required

We even include our procurement businesses, channel and clients to our efforts

We consider the full ecosystem of businesses to our effort (clients, competitors, procurement, channels, government in different countries, etc.)

We have formal practices within the company

Key areas are focused into this

I know there is something going on…

Not really important in this type of business

Execution 4. We share our experience about processes, metrics and custumer feedback with other businesses *Required

Yes, we have an open sharing policy of our knowledge. We open access to everyone to our knowledge database

Yes, but mainly to our procurement partners and distribution channel

Not really, we focus on sharing our knowledge internally and it is still a challenge inside our business

At present, not really focused on this

I know that some effort is being done by specific areas but not really a key initiative

Don't know

Execution 5. What sort of data do you collect and manage as part of your analytics efforts? *Required

We collect structured data from internal systems, we connect to external databases from our procurement and channel partners, as well to external public info about trends and market

We collect structured data from our internal systems and our key partner's databases

We collect data internally from different systems in different areas. Some of these present unconsistent data that we have to review.

We collect data "as Required " by the executives

We don't have a formal collection of data for analytics

Execution 6. Employees can easily find data when they need it, it is accurate and open to everyone *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

38

Don't know

Execution 7. We have a process and a responsible area to deal with data quality *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Execution 8. Our data is stored in silos (different systems managed by different areas) *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Execution 9. Our processes are fully integrated with our procurement and channel partners *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Execution 10. Processes are stable and now improved gradually *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

39

Strongly disagree

Don't know

Execution 11. Our processes drive the ecosystem's processes *Required

We set a standard way of doing things that everyone is trying to emulate.

Yes, mainly our procurement and channel businesses. We have also a strong feedback from our end-users

Not necessary for our type of business

Our business is concentrated in results focused in internal problems and efficiencies of our processes at this stage

Not really important in this type of business

Assessment - Maturity Level of your Business Intelligence (BI) - Capabilities 'Capabilities' is the fourth category in this assessment Capabilities 1. What technology do you use for analytics? *Required

We don't need it for this type of business

None

Range of different technologies (different than Excel)

Analytic platform or application

Data warehouse or data mart

Excel or equivalent

Capabilities 2. We have the right skills in place to address infrastructure technologies for our analytics efforts: *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Capabilities 3. Our data scientists and analysts work closely with our data warehouse and data management teams to ensure that analytics workloads have the data infrastructure our employees need/use *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

40

Don't know

Capabilities 4. We have a company-wide information architecture in place for analytics *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Capabilities 5. Our analytics experts comprise knowledge and experience from operations and the external ecosystem *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Capabilities 6. Everyone is trained on analytics for their job *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Capabilities 7. We have training in analytics for our value chain businesses *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

41

Capabilities 8. There are public policies about data and its sharing for analytics *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Capabilities 9. We have an analytics governance team in place with representatives from across the company, including key business stakeholders. Roles and responsibilities are clearly defined *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Capabilities 10. We are a key member in national boards associations for our sector *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Capabilities 11. We are a key member in international boards associations for our sector *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Capabilities 12. We are organized by business's objectives with a clear view of our contribution in the value generation process *Required

42

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Capabilities 13. Our business have a clear hierarchical structure where silos are managed to achieve business' objectives *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

Don't know

Capabilities 14. If we don't reach the objectives we have a clear impact in our compensation and benefits *Required

Strongly agree

Agree

Neither agree nor disagree

Disagree

Strongly disagree

43

10. Bibliografía Azvine B., e. a. (2006). Real Time Business Intelligence for the Adaptive Enterprise (Vol. The 8th IEEE

International Conference on eCommerce Technology). San Francisco, CA, USA: IEEE. Definicion.DE. (2015, 06 29). Definición de Coeficiente Intelectual. Retrieved from Definición De:

http://definicion.de/coeficiente-intelectual/

Eckerson, W. (2004). Gauge Your Data Warehouse Maturity . Retrieved from Gauge Your Data Warehouse

Maturity : http://www.cbpp.uaa.alaska.edu/afef/gauge_your_data_warehouse_maturi.htm

Eckerson, W. (2007, 4 25). Beyond the Basics: Accelerating Business Intelligence Maturity. Retrieved from

Beyond the Basics: Accelerating Business Intelligence Maturity: http://scn.sap.com/docs/DOC-

11141

Nancy Williams, J. T. (2003, 11 7). BI Maturity and ROI: How does your organization measure up?

Retrieved from BI Maturity and ROI: How does your organization measure up?:

http://www.decisionpath.com/docs_downloads/TDWI%20Flash%20-

%20BI%20Maturity%20and%20ROI%20110703.pdf

Power. (2007). A Brief History of Decision Support Systems. Retrieved from A Brief History of Decision

Support Systems: http://dssresources.com/history/dsshistory.html

Rajteric, I. H. (2009, 10 12). OVERVIEW OF BUSINESS INTELLIGENCE MATURITY. Retrieved from

OVERVIEW OF BUSINESS INTELLIGENCE MATURITY:

https://www.efst.hr/management/Vol15No1-2010/3-Hribar_Rajteric-final.pdf

Wayne, E. (2007). TDWI BIG DATA MATURITY MODEL. Retrieved from TDWI BIG DATA MATURITY

MODEL:

http://www.pentaho.com/sites/default/files/uploads/resources/tdwi_big_data_maturity_model_guide

_2013.pdf

Wells, D. (2008). Business Analytics - Getting the point. Retrieved March 31, 2009, from http://b-eye-

network.com/view/7133