ANALISA SWOT SEBAGAI KERANGKA ANALISIS DALAM PERENCANAAN STRATEGIK MANAJEMEN KEPERAWATANOleh. Ns. Nurfika Asmaningrum, M.Kep. Departemen Dasar Keperawatan dan Keperawatan Dasar (DKKD) PSIK- Universitas Jember

A. LATAR BELAKANG Kecenderungan global saat ini yang memungkinkan adanya perubahan dan pergeseran disemua bidang, menuntut adanya respon penyesuaian diri yang cepat dalam menghadapi perubahan. Ditengah arus persaingan yang kian deras, organisasi dalam hal ini Rumah sakit, perlu mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi strategi itu disebut sebagai perencanaan strategis.

Formulasi strategis merupakan/ perencanaan strategis merupakan proses penyusunan perencanaan, yang bertujuan untuk pemyusunan strategi sesuai dengan visi, misi, sasaran serta kebijakan organisasi. Proses pengambilan keputusan strategic selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan sebuah organisasi/ unit. Menurut Rangkuti (2005), tujuan utama perencanaan strategic adalah organisasi dapat melihat secara obyektif kondisi kondisi internal dan eksternal, sehingga organisasi dapat dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Oleh karena itu sebagai seorang Perencana strategis (Strategic Planner) harus dapat menganalisis factor factor strategis organisasi dalam kondisi saat ini (Analisis Situasi). Model Analisis Situasi yang popular adalah Analisis SWOT.

B. PENGERTIAN

Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan sebuah strategi. Analisa SWOT merupakan analisis sistematis untuk mengidentifikasikan faktor-faktor kekuatan (strength), kelemahan (Weakness) intern organisasi serta peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi organisasi.

Menganalisa lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian dari perencanaan strategis. Salah satu tools yang digunakan adalah SWOT yang merupakan singkatan dari Strength (S), Weakness (W), Opportunity (O) dan Threat (T). Analisa SWOT umumnya digunakan sebagai kerangka dasar strategi organisasi, produk/ jasa atau pemasaran dengan cara membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan yang selanjutnya akan menentukan strategi organisasi dalam menanggapi persaingan, mengantisipasi situasi serta mencapai tujuan.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja sebuah organisasi/ unit dapat ditentukan oleh kombinasi factor internal dan eksternal. Kedua factor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Dalam analisis SWOT ini membandingkan antara:

a. Factor eksternal,terdiri dari peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats)

Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur diluar organisasi, yang sebagian besar tidak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajemen (Handoko, 2003). Lingkungan eksternal memiliki unsure unsure yang berpengaruh secara langsung (lingkungaan eksternal mikro), dan lingkungan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan eksternal makro).

Lingkungan eksternal mikro terdiri dari:

a. para pesaing/ kompetitor,

b. penyedia/ suppliers,

c. konsumen/ pelanggan,

d. lembaga lembaga lain (lembaga keuangan dll)

e. pasar tenaga kerja, dan

f. perwakilan pemerintah.

Lingkungan eksternal makro ini terdiri dari:

a. Factor teknologi,

b. Factor politik-hukum,

c. Factor social-budaya, dan

d. Dimensi internasional.

Lingkungan eksternal makro, dapat mempengaruhi organisasi dengan dua cara. Pertama, kekuatan diluar akan mempengaruhi suatu organisasi secara langsung maupun tidak langsung melalui satu/ lebih unsure lingkungan ekstern mikro. Kedua, unsur lingkungan makro akan akan menciptakan iklim dimana organisasi tersebut berada. Menurut Kotler, 2000; lingkungan eksternal dapat digambarkan seperti gambar 1 berikut ini.Gambar 1: Lingkungan eksternal organisasi

Beberapa factor eksternal diatas, dapat menyebabkan ancaman , maupun menjadi peluang. Peluang merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan sebuah organisasi. Ancaman merupakan situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan organisasi.b. Factor internal, terdiri dari Kekuatan (Strengths), dan Kelemahan (Weakness)

Lingkungan Internal merupakan variabel-variabel kekuatan dan kelemahan yang berada dan dimiliki oleh organisasi. Analisis lingkungan internal mencakup struktur organisasi, efektifitas komunikasi, sumber daya dan pemberdayaan, biaya operasional dan faktor-faktor yang mendukung kelangsungan organisasi. Dalam analisis lingkungan internal dinilai kekuatan dan kelemahan organisasi yang dapat dilakukan dengan bercermin pada kekuatan pesaing, menghitung rasio dan mengukur kinerja atau membandingkan prestasi sekarang dibanding masa lalu.Variabel kekuatan merupakan kompetensi khusus/ hal positif yang menonjol dari organisasi yang dapat dijadikan sebagai competitive advantage (keunggulan bersaing) dengan organisasi lain. Variabel ini meliputi sumber daya, ketrampilan atau keunggulan-keunggulan lainnya yang relatif terhadap pesaing. Sedangkan dilain sisi, variabel kelemahan merupakan sebuah kekurangan/ keterbatasan atau hal hal yang tidak/ belum dimiliki organisasi untuk bersaing di pasar. Faktor ini dapat menghambat kinerja efektif sebuah organisasi, apabila tidak segera diidentifikasi.C. CARA MEMBUAT ANALISIS SWOTProses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis yaitu 1) tahap pengumpulan data, 2) tahap analisis, dan 3) tahap Pengambilan keputusan. Untuk memperoleh formulasi strategi yang tepat, kita perlu melakukan Analisis SWOT, dengan tahap tahap proses yang dapat dilihat pada bagan 1 berikut:

Bagan 1: Kerangka Formulasi strategisTAHAP PENGUMPULAN DATA

Evaluasi Faktor EksternalEvaluasi Faktor InternalMatrik Profil Kompetitif

TAHAP ANALISIS

Matrik TOWSMatrik BCGMatriks Internal EksternalMatrik SpaceMatrik Grand Strategy

TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Matrik perencanaan Strategi kuantitatif

A. TAHAP PENGUMPULAN DATA

1. Evaluasi Factor Eksternal

Berikut adalah cara cara penentuan factor strategi eksternal:

a. Buatlah 5 buah kolom

b. Susunlah factor factor eksternal (O,T) dalam kolom 1 (5-10 peluang dan ancaman).c. Beri bobot masing masing factor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Factor factor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap factor strategis.

d. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi organisasi yang bersangkutan.

1) Pemberian nilai rating untuk factor PELUANG adalah bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1).2) Pemberian nilai rating ANCAMAN adalah bersifat kebalikannya/ negative (jika ancaman yang semakin besar, maka ratingnya +1, sebaliknya jika ancaman sedikit, maka ratingnya semakin besar/ +4).

e. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding), sampai dengan 1,0 (poor).

f. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar, rasional mengapa factor factor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

g. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi organisasi yang bersangkutan.CONTOH:

Berdasarkan hasil pengkajian umum rumah sakit maupun bidang keperawatan RS. X, sebagai bagian dari perencanaan strategis maka selanjutnya dilakukan analisis lingkungan eksternal (SW) dan internal (OT), untuk kemudian dilakukan analisis IE (Internal External) Matrix yang bertujuan mengetahui posisi rumah sakit berdasarkan analisis situasi yang ada, sehingga dapat disusun strategi yang sesuai. Penentuan alternative strategi selanjutnya dapat dirumuskan berdasarkan analisis TOWS Matrik.

Secara jelas analisis SWOT akan ditampilkan pada tabel 1 dan 2 dibawah ini:

Table 1. Eksternal factor (EFAS)

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNALBobotRatingSkorRasional

Peluang (Opportunity)

Kerjasama dengan institusi pendidikan tinggi keperawatan0.2040.80

Bantuan tenaga perawat dan peralatan dari Japanese Red Cross 0.2040.80

Lokasi yang cukup strategis, akses mudah0.1540.60

Kerjasama dengan UNHCR0.1030.30

Kebijakan pemerintah tentang ASKES swasta0.1530.45

Ancaman (Threat)

Banyaknya RS swasta di Bogor0.0320.06

RS Belum terakreditasi 0.0510.05

Sertifikasi ISO 9000:2001untuk service industry0.0510.05

Pasar bebas globalisasi0.0220.04

UU perlindungan konsumen0.0520.01

Total1.003.16

2. Evaluasi factor strategi InternalSetelah factor factor strategis internal sebuah organisasi diidentifikasi dalam suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary). Tahapnya adalah sbb:a. Susunlah factor factor internal (S,W) dalam kolom 1 (5-10 kekuatan dan kelemahan).

b. Beri bobot masing masing factor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Factor factor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap factor strategi. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi organisasi yang bersangkutan.

3) Pemberian nilai rating untuk factor KEKUATAN adalah bersifat positif (KEKUATAN yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika kekuatan nya kecil, diberi rating +1).

4) Pemberian nilai rating KELEMAHAN adalah bersifat kebalikannya/ negative (jika KELEMAHAN yang semakin besar, maka ratingnya +1, sebaliknya jika KELEMAHAN sedikit, maka ratingnya semakin besar/ +4).

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding), sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar, rasional mengapa factor factor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi organisasi yang bersangkutan.

Table 2. Internal factor (IFAS)

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNALBobotRatingSkor

Catatan/ Rasional

Kekuatan (Strength)

RS. X mempunyai keunggulan layanan bidang traumatic dan kegawat daruratan0.1030.30

Adanya visi, misi rumah sakit dan bidang keperawatan0.1040.40

SDM Medis yang cukup besar0.1530.45

Tenaga S1 keperawatan sebesar 0.78% dan DIII keperawatan sebesar 55.1%0.1540.60

Program penerapan MPKP di 3ruangan paviliun RS0.0530.15

Pelayanan penunjang cukup lengkap0.1540.30

Penerapan system pendidikan keperawatan berkelanjutan0.1040.40

Kelemahan (Weakness)

Ketenagaan setingkat SPK (34.5%)0.0510.05

Tingkat Turn over pegawai tahunan cukup tinggi (2 %)0.0510.05

Proporsi D3 kep dibanding S1 kep belum seimbang0.0410.04

Belum ada tim monev MPKP0.0320.06

Jenjang karir perawat belum optimal diterapkan0.0320.06

Total1.002.86

B. TAHAP ANALISIS

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan organisasi, maka pada tahapan selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Model yang dapat dipergunakan adalah 1) matriks TOWS/SWOT, 2) Matrik BCG, 3) Matrik Internal dan Eksternal, 4) Matrik Space, dan 5) matrik Grand strategy. Pada bahasan ini akan dibahas lebih mendalam tentang Matrik Internal dan Eksternal serta analisis TOWS matrik..

TOTAL SKOR FAKTOR INTERNAL

KUAT

3 RATA-RATA

2 LEMAH

1

1. GROWTHTINGGI32. GROWTH

3.RETRENCHMNENT (Penciutan)

4.STABILITY

MENENGAH

25.GROWTH

STABILISASI6. RETRENCHMNENT (Penciutan)

7.

GROWTHRENDAH18.GROWTH9.LIKUIDASI

Gambar 2. Internal Eksternal Matriks

Keterangan:

a. Growth Strategy, (sel 1,2,5) yang merupakan pertumbuhan organisasi itu sendiri, atau upaya diversifikasi (sel 7,8).b. Stability strategy (sel 5), yakni strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan

c. Retrenchment strategy (Sel 3,6,9), adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan organisasi.Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan eksternal, serta IE matrix, maka kesimpulan yang didapatkan adalah bahwa RS. X pada tahun 2008 ini berda pada kuadran 2, yaitu pada posisi Growth. Sehingga RS. X perlu dan penting untuk meningkatkan upaya dan strategi pertumbuhan. Strategi ini didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam asset, profit maupun tingkat pelayanan jasa yang dihasilkan. Hal ini dapat dicapai salah satunya dengan mengembangkan produk baru, menambah kualitas atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas.

C. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Setelah diketahui dan ditentukan posisi saat ini melalui IE Matriks, maka selanjutnya strategic planner, dapat merumuskan alternative strategi guna pengambilan keputusan yang tepat dari situasi yang ada. Penentuan alternative ini berdasarkan analisis TOWS Matriks.

TOWS MATRIX

1. Penentuan alternative strategi yang sesuai bagi organisasi adalah dengan cara membuat Matriks TOWS. Matrik TOWS ini dibangun berdasarkan hasil analisis factor strategis baik S,W.O.dan T.

2. Keunggulan TOWS Matrix adalah membantu untuk memformulasikan strategi yang akan dipakai berdasarkan gabungan factor internal dan eksternal. Analisis dengan menggunakan model TOWS Matrix ini menggunakan data yang diperoleh dari table IFAS, dan EFAS. 3. Terdapat 4 alternatif strategi yang dapat disarankan, yaitu: 1) Strategi SO, 2) Strategi ST, 3) Strategi WO, dan 4) Strategi WT. Masing masing strategi ini memiliki karakteristik tersendiri dan hendaknya dalam implementasi strategi selanjutnya dapat dilaksankan secara bersama sama dan mendukung satu sama lain. Lebih jelas dapat dilihat pada bagan 2 berikut ini:Bagan 2: Matrix TOWS

IFAS

EFASStrengths:

Weakness:

Opportunities:

STRATEGI SO

ISTRATEGI WO

III

Threats:STRATEGI STIISTRATEGI WT

IV

Keterangan:1. Isi kolom S, W,O,T berdasarkan factor factor yang ada pada table EFAS, dan IFAS.2. Rumuskan alternative strategi pada kuadran I,II,III, dan IV, secara umum dengan dan berdasarkan POSISI ORGANISASI SAAT INI seperti hasil pada matrik IE. 3. Rumuskan alternative strategi pada tiap tiap kuadran, yaitu:

a. Kuadran I, merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memnafaatkan peluang yang ada. Strategi yang ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). Dalam kuadran I ini, strategi yang digunakan disebut pula Strategi SO, yang merupakan alternative strategi didasarkan pada pemanfaatan kekuatan untuk mencapai peluang yang adab. Kuadran II, merupakan situasi dimana organisasi menghadapi berbagai ancaman, nmaun masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang dengan cara strategi diversifikasi (Pelayanan, produk/ pasar). Strategi pada kuadran ini disebut pula Strategi ST, adalah alternative strategi didasarkan pada pemanfaatan kekuatan untuk mengatasi/ mencegah ancaman yang ada.c. Kuadran III, merupakan situasi dimana organisasi menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak menghadapi beberapa kendala/ kelemahan internal. Focus strtaegi pada kuadran ini adalah meminimalkan masalah internal organisasi sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Strategi pada kuadran ini disebut pula Strategi WO, adalah alternative strategi dengan memperhatikan aspek kelemahan, untuk mencapai peluang yang ada

d. Kuadran IV, ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, karena organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Namun demikian tetap harus dirumuskan alternative penyelesaian masalah yaitu dengan Strategi WT, alternative strategi dengan memperhatikan aspek kelemahan, untuk mengatasi/ mencegah ancaman yang ada.Berdasarkan penentuan kuadran diatas, maka dapat pula dilihat strategi yang bisa digunakan sesuai kuadran diatas, seperti gambar 3 berikut ini.Gambar 3. Diagram analisis SWOT

REFERENSI:

Ayuningtyas, Dumilah. 2006. Manajemen Strategik. Kumpulan Kuliah Administrasi Rumah Sakit. FKM UI. Jakarta.

Handoko, Hani. 2003. Manajemen, edisi 2. Penerbit BPFE. Yogyakarta

Rangkuti, Freddy. 2008. Analisis SWOT, Teknik Membedah Kasus Bisnis. Reorientasi Konsep Perencanaan strategis untuk menghadapi Abad 21. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

CONTOH ALUR APLIKASI ANALISIS SWOT DALAM UNIT/ RUANGAN KEPERAWATANNo.TahapanKomponen

1.Pengkajian

Standard IStandard II

Standard III

Standard IV

Standard V

Standard VI

Standard VII

2. Analisa1. Analisis harapan dan kenyataan/2. Analisis teori dan praktek

3. Analisis SWOT (EFAS, IFAS; IE Matrix; TOWS Matrix)

3.Identifikasi masalah1. Inventarisasi/ daftar masalah2. Prioritas masalah : USG/ Mg-Sv-Mn-Af-Nc

4.PerencanaanRencana kegiatan sesuai dengan prioritas disusun sesuai dengan prioritas masalah dan dibuat dalam bentuk tabel yang terdiri dari masalah, pokok kegiatan, uraian kegiatan, tujuan, sasaran, target, waktu pelaksanaan, penanggung jawab.

5.Implementasi Pelaksanaan uraian kegiatan yang telah ditentukan berdasar POA

6.Evaluasia. Membandingkan hasil pelaksanaan dengan target yang adab. Factor pendukung dan penghambat

c. Kesimpulan dan saran sesuai hasil yang didapatkan.

A. Prioritas Masalah

1. Variabel Komite Keperawatan

Berdasarkan munculnya 2 rumusan masalah yang ada sesuai hasil pengkajian, maka dilakukan scoring prioritas masalah dengan memperhatikan aspek Magnitude (Mg): kecenderungan besar dan seringnya masalah terjadi, Severity (Sv): besarnya kerugian yang ditimbulkan dari masalah ini, Manageability (Mn): berfokus pada keperawatan sehingga dapat diatur untuk perubahannya, Nursing Consent (Nc): melibatkan pertimbangan dan perhatian perawat, dan Affordability (Af): ketersediaan sumber daya. Adapun rentang skor adalah 1-5, dengan kriteria nilai: 1: Sangat kecil, 2: Kecil, 3: Cukup, 4: besar, dan 5: sangat besar.

Tabel 3.1.Prioritas masalah untuk variable komite keperawatan RS. PMI Bogor tahun 2008

No.Rumusan MasalahSkorPrioritas

MgSvMnNcAfjumlah

1.Belum adanya badan independen yang mengakomodir kepentingan pengembangan dan advokasi perawat di RS. PMI Bogor4455516001

2.Belum tersosialisasinya peran dan fungsi komite keperawatan di RS. PMI Bogor

5444412802

B. Seleksi alternative penyelesaian Masalah

Seleksi alternative pemecahan masalah, dilakukan dengan menggunakan pembobotan CARL, yaitu: Capability, yaitu kemampuan melaksanakan alternative, Accessibility, yaitu kemudahan dalam melaksanakan alternative, Readiness, yaitu kesiapan dalam melaksanakan alternative, Leverage, yaitu daya ungkit alternative dalam menyelesaikan masalah. Adapun rentang nilai adalah 1-5, dengan kriteria nilai: 1= Tidak mampu, 2= Kurang mampu, 3= Cukup, 4= Mampu, 5= Sangat mampu. Berikut ini adalah seleksi alternative penyelesaian masalah.

Tabel 3.5.Seleksi alternatif permasalahan

No.Rumusan MasalahSkorJumlahPrioritas

CARL

Alternatif Masalah 1

1.Membentuk tim kerja untuk komite keperawatan55545001

2.Penyusunan program kerja panitia komite di RS44554002

3.Perbaikan penyusunan panduan/ pedoman untuk komite keperawatan RS44341923

15Disampaikan dalam Pra Kepaniteraan

Pendidikan Profesi Ners Program Studi Ilmu Keperawatan Universitas Jember2012