modul cost containtment

MODUL

COST CONTAINTMENT(Pengendalian Biaya di Rumah Sakit)

Dr. Hanna Permana Subanegara, MARS.

DRHAPS-Cost containment-2010 1

Pendahuluan

Assalamu’alaikum W.W.

Berkembangnya teknologi kedokteran di dunia saat ini, merupakan kemajuan yang menggembirakan, namun demikian sangat berdampak terhadap melonjaknya pembiayaan akibat kemajuan teknologik tersebut. Keadaan ini merupakan konsekuensi logis yang sekaligus merupakan tekanan yang berat bagi manajemen rumah sakit maupun masyarakat pengguna pelayanan kesehatan individu di rumah sakit.

Ada hal yang menarik dalam industri rumah sakit di Indonesia, bahwa secara tehnis pelayanan kesehatan merupakan produk jasa yang harus diberikan sesuai dengan standar teknologi kedokteran yang dianut oleh hampir seluruh rumah sakit. Jika dilihat objek pelayanan ini adalah kepentingan dasar kehidupan manusia, maka tampak dengan jelas bahwa bisnis rumah sakit adalah bisnis yang bersifat sosial. Namun jika melihat terjadinya transaksi yang beragam dan kompleks disuatu rumah sakit, maka tidak dapat dihindari bahwa bisnis rumah sakit setara dengan bisnis bisnis lainnya. Jika dilihat esensinya bisnis rumah sakit merupakan bisnis kepercayaan (Trusty business), dan didalamnya terdiri dari tiga hal penting yaitu Product, service dan mindset (value, attitude). Pada proses pelayanan, yang sangat menonjol adalah mindset/Attitude, sebab sebaik apapun seorang dokter memberikan pelayanan namun jika attitude kurang mendukung maka sulit bagi sebuah rumah sakit untuk menegakkan Hospital Branding. Padahal branding inilah yang akan menentukan diminati atau tidaknya sebuah rumah sakit oleh masyarakat.

Sudah menjadi bahan percakapan sehari-hari dikalangan publik bahwa berobat ke rumah sakit pasti biayanya mahal. Padahal mahal atau tidaknya sangat bergantung kepada para pelaku bisnisnya dan bahkan berdasarkan survey di beberapa negara eropa, faktor Moral Hazzard menjadi salah satu penyebab tingginya biaya pelayanan kesehatan yang dikenal dengan High cost economic. Pemborosan di rumah sakit terkadang tidak disadari bahkan pemborosan sudah sedemikian melekat dan menjadi hal yang terkesan tidak diindahkan oleh seluruh karyawan rumah sakit. Upaya yang cukup signifikan adalah dengan menerapkan Cost containment yang memiliki arti penekanan atau pengendalian pembiayaan terhadap berbagai sisi bisnis rumah sakit dari mulai kepegawaian, infrastruktur, peralatan, obat obatan, bahan habis pakai, dan seluruh aspek bisnis lainnya di rumah sakit. Berbagai negara di Eropa,


melakukan pengendalian pembiayaan dengan mengubah sistem pembiayaan, men-setting ulang pembiayaan dan controlling pembiayaan.

Dr Hanna Permana Subanegara, MARS.Daftar Isi

Halaman

1. Pemahaman cost containment 3 – 13

2. Cost Containment SDM 14 – 23

3 Cost Containment Bangunan RS 24 – 30

4. Cost Containment Peralatan Medis 31 – 41

5. Cost Containment Peralatan Non Medis 42 – 44

6. Cost Containment Obat Obatan dan BHP 45 – 51

7. Cost Containment Strategy 52 – 58

8. Format Cost Containment 59 – 88

PERHATIAN Dimohon tidak Memperbanyak atau meng-copy modul Cost Containment ini tanpa izin penyusun.

Terimakasih.


COST CONTAINMENTDr Hanna Permana Subanegara, MARS.

Pokok Bahasan I

PEMAHAMAN COST CONTAINTMENT

Tujuan :

Fahamnya para peserta pelatihan dalam menyusun strategi pengendalian biaya (Cost containment) di rumah sakit.

1. Prinsip-prinsip dari cost containment dan mengapa suatu organisasi atau perusahaan termasuk suatu organisasi rumah sakit memerlukan suatu strategi pengendalian atau penekanan biaya di rumah sakit.

2. Pengertian kegunaan cost containment bagi rumah sakit

3. Pemahaman tentang perlunya strategi pengendalian biaya pada era asuransi dan antisipasi terhadap perubahan pola keuangan rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU), BUMN, BUMD, Perum, dan PT.

4. Pentingnya budaya sadar biaya di rumah sakit dengan memahami seluk beluk biaya.

Metode Pendekatan Pemaparan Diskusi Audiensi Latihan

Produk dan Sasaran

Tersusunnya Dokumen pengendalian biaya Rumah Sakit yang akan dijadikan dasar dalam penekanan pembiayaan rumah sakit.

Terwujudnya budaya sadar biaya pada seluruh karyawan rumah sakit


Pemahaman Cost Containment

Cost Containment SDM

Proses Cost Containment

Cost Containment Bangunan

Cost Containment Peralatan Medis

Cost Containment Peralatan Non

MedisCost Containment

Obatan Obatan

Cost ContainmentStrategi

Cost ContainmentFormat

Terwujudnya pola pikir strategis dari seluruh karyawan rumah sakit dalam hal pembiayaan.

Tergambarnya titik-titik rawan pemborosan pembiayaan dan cara penghematannya

Tersedianya dokumen pengendalian dan penekanan pembiayaan rumah sakit

Masukan/Referensi

Data-data pembiayaan program pelayanan di rumah sakit

Peraturan dan perundang-undangan yang berkaitan dengan pengelolaan rumah sakit.

Kepustakaan dari berbagai buku yang telah diterbitkan baik dalam maupun luar negeri.

Jangka Waktu Pelatihan Tahap Ini

2 Dua sesi atau 3 Jam efektif.

PEMAHAMAN COST CONTAINMENT

Cost containment merupakan cara atau upaya mengendalikan pembiayaan atau penekanan biaya sampai ketitik Cost effectiveness, bukan ketitik efficiency. Artinya berapa besaran biaya yang secara rasional dibutuhkan untuk pelayanan tertentu dan berapa besar pembiayaan untuk perawatan atau pemeliharaan peralatan secara rasional.

Menurut Peter Drucker dalam The Effective Executive bahwa jika terlalu memusatkan perhatian penuh pada efisiensi dan bukan pada efektifitas akan cukup berbahaya, karena pemusatan pikiran pada efisiensi akan menghilangkan kesempatan kepada efektifitas. Sedangkan pada dasarnya hanya efektifitaslah yang memiliki peluang untuk mendapatkan hasil keuntungan yang lebih besar, dengan menciptakan pasar dan mengubah karakteristik ekonomi produk produk dan pasar yang ada. Dan menurut Bill Reddin dalam bukunya yang berjudul Managerial Effectiveness bahwa manajer yang berkonsentrasi kepada efisiensi dan bukan pada efektifitas cenderung untuk:

a. Melakukan hal hal dengan cara tepat dan bukan hal hal yang tepat.b. Memecahkan masalah masalah dan bukan menghasilkan alternatif

alternatif yang kreatif.c. Menjaga sumber daya dan bukan mengoptimalkan pemanfaatan

sumber daya.d. Menurunkan biaya akan tetapi tidak meningkatkan laba.


Bahaya jika penekanan yang terlalu besar pada efisiensi, adalah tujuan tindakan tersebut seringkali dikaburkan dengan mesin birokrasi yang telah ditetapkan untuk dapat mencapainya. Seharusnya diarahkan bagaimana pembiayaan dapat dikreasi untuk mencapai hasil yang nyata dan memang untuk mencapai hasil tersebut kita harus menerapkan efisiensi, akan tetapi jangan lupa hasil apa yang seharusnya akan kita capai. Dengan perkataan lain bahwa hanya menggeluti efisiensi akan menghilangkan pencapaian tujuan yang sebenarnya. Memang kita efisien akan tetapi tujuan utama tidak bisa diraih.

Banyak orang dalam bisnis lain yang melakukan penghematan dengan cara mengurangi bahan atau material, bahkan mengurangi pembiayaan tertentu sehingga barang atau jasa yang dihasilkan akan semakin berkurang kualitasnya, akibatnya akan terjadi cedera branding.

Pada beberapa rumah sakit, pemilik mengurangi atau tidak membiayai pembelian barang-barang tertentu padahal barang tersebut sangat dibutuhkan oleh pelayanan, maka akibatnya pelayanan menjadi terhambat. Maksudnya mungkin untuk mengurangi pembiayaan tetapi terjadi kekeliruan pemahaman yang mengakibatkan pelayanan menjadi tidak berkualitas, akibatnya terjadi ketidak-tepatan pelayanan dan berakibat pula kepada akurasi pelayanan yang menjadi menurun. Pasien menjadi korban, karena seluruh akibat pelayanan secara otomatis akan dibebankan pembiayaannya terhadap pasien. Kesembuhan menjadi tertunda akibat penghematan yang berlebihan. Dan tertundanya kesembuhan berarti pembiayaan semakin membengkak.

Beberapa hasil penelitian di beberapa negara lain, menyebutkan bahwa dengan bertambahnya dokter atau tenaga kesehatan lainnya, sesungguhnya akan menyebabkan pembiayaan yang semakin tinggi. Setiap penambahan dokter baru sudah pasti akan memerlukan biaya pendamping didalam proses produk pelayanan. Misalnya seorang dokter bedah akan secara otomatis membutuhkan asisten bedah, anaestesi, peralatan bedah, ruang bedah, pembiayaan operasional bedah dan lain sebagainya. Jika hal ini tidak diperhitungkan maka yang terjadi adalah pembengkakan pembiayaan tanpa terkendali. Memang pada akhirnya manajamen rumah sakit atau pemilik rumah sakit harus memperhitungkan dengan sangat cermat seberapa banyak tenaga dokter yang dibutuhkan oleh rumah sakitnya.

Sebagai ilustrasi seorang manajer dan pemilik sebuah rumah sakit melihat bahwa kunjungan pada poliklinik Penyakit Dalam sekitar 50 pasien perhari yang dilayani oleh seorang Spesialis Penyakit Dalam, kemudian manajer dan pemilik memutuskan untuk menambah dokter Spesialis Penyakit Dalam yang baru, dengan harapan adanya dua dokter maka akan dihasilkan


100 pasien sehari dan hal ini menguntungkan. Namun setelah dilakukan rekruitmen dokter baru, ternyata berdasarkan analisa data selama satu tahun, peningkatan pasien dari 50 orang pasien perhari, hanya menjadi rata rata 65 pasien perhari. Disini dapat digambarkan bahwa dengan dua dokter belum tentu menghasilkan dua kali lipat pelayanan semula. Malah yang terjadi adalah pembiayaan yang semakin tinggi. Dan sudah pasti pembiayaan yang tinggi akan berdampak terhadap unit cost, dan pada akhirnya dibebankan kepada pasien yang diaplikasikan dalam bentuk tarif sesuai dengan pergerakan unit cost.

Cost containment sangat erat hubungannya dengan unit cost, semakin tinggi pemborosan maka semakin tinggi unit cost. Sebab pembiayaan yang boros secara langsung akan menyebabkan peningkatan variable cost dan kita ketahui bersama bahwa unit cost atau harga satuan sangat ditentukan oleh variable cost dan fixed cost.

Banyak manajemen rumah sakit yang belum menyadari bahwa telah terjadi kesempatan yang hilang akibat pemborosan didalam proses pelayanan maupun pemborosan dalam pengadaan barang dan bahan serta pemborosan akibat budaya karyawan rumah sakit yang tidak mendukung. Celakanya terjadi pemborosan akibat human error dan anehnya biaya akibat kesalahan pelayanan seluruhnya dibebankan kepada pasien. Dan inilah penyebab pemborosan yang tidak bisa ditolerir secara moral dan sosial.

Akan tetapi pasien pasien kita di Indonesia pada umumnya sangat awam terhadap pelayanan di rumah sakit. Mereka mengira bahwa pelayanan di rumah sakit adalah pasti baik dan berdasarkan standar yang mereka sendiri tidak mengetahuinya (uncertainty). 40% pasien beranggapan bahwa rumah sakit berkualitas jika bangunannya mewah, bersih dan tertata baik, peralatannya lengkap serta karyawan rumah sakitnya ramah. Sesungguhnya biaya tidak menjadi masalah bagi pasien yang penting adalah mereka bisa sembuh. Bagaimana proses kesembuhan sama sekali merupakan sesuatu yang uncertainty bagi pasien. Yang mereka sadari adalah dokter telah merawatnya dengan baik, perawat sudah merawatnya dengan baik dan ramah, bangunan atau gedung atau kamar perawatan sangat nyaman dan lain sebagainya. Namun dibalik proses tersebut pasien tidak mengetahui dengan pasti, jika telah terjadi pemberian obat obatan yang berlebihan akibat moral hazzard, adanya error, adanya pemberian fasilitas yang berlebihan dan apapun namanya, service yang berlebihan dan peningkatan citra rumah sakit dengan berbagai emblim berkualitas Nasional maupun Internasional atau dengan peningkatan citra rumah sakit asing, sesungguhnya akan berdampak kepada pembiayaan yang ujung ujungnya harus dibayar oleh pasien yang bersangkutan.


Sesungguhnya inti dari cost containment adalah bagaimana seluruh karyawan menjadi sadar biaya. Mereka para manajemen rumah sakit mengetahui dengan persis, bahwa biaya yang dibebankan kepada pasien adalah akibat dari pekerjaannya. Dan mereka sebenarnya menyadari bahwa sedikit atau banyak kesalahan yang mereka lakukan dan perliku boros para karyawan akan berakibat kepada meningkatnya biaya yang harus ditanggung oleh pasien, dan lagi lagi akhir dari munculnya konsekuensi pembiayaan seluruhnya akan menjadi beban pasien.

Karenanya bagaimana upaya rumah sakit membentuk budaya sadar biaya dari seluruh karyawannya. Agar pemborosan bisa dicegah dan pembiayaan bisa ditekan sampai ketitik cost effectiveness. Dan kita mengetahui bahwa merubah budaya dari karyawan rumah sakit yang terdiri dari kalangan tenaga medis dan tenaga non medis yang memiliki latar belakang serta budaya yang berbeda, akan mendapat tantangan yang sangat berat dan menyita energi yang cukup besar. Namun dengan era SJSN pada masa yang akan datang maka mau tidak mau, suka tidak atau suka, kita harus berupaya agar penekanan biaya dengan strategi cost containment kita lakukan sebelum terlambat.

Pemborosan sesungguhnya bersifat universal di rumah sakit dan terjadi bukan hanya pada moment of truth tertentu akan tetapi menyeluruh pada semua lini rumah sakit, menyeluruh dari sistem perencanaan sampai ke sistem aplikasi rumah sakit, menyeluruh dari mulai penerimaan pegawai sampai pegawai itu berhenti bekerja, menyeluruh dari penerapan prosedur standar sampai ke prosedur substandar, menyeluruh dari input, process, output, outcome, benefit dan impact pada pendekatan Donabedian. Oleh karena itu dalam strategi penerapan cost containment diperlukan perubahan paradigma sadar biaya bagi seluruh karyawan rumah sakit.

Cost cotainment harus selalu ada pada setiap moment of truth, harus selalu ikut serta dalam strategic management system, didalam penyusunan mental creation process sampai kepada physical creation process harus dikawal dengan cost containment.

Kesalahan pada perencanaan awal, akan berakibat pembentukan budaya tertentu yang sangat sulit untuk dirubah pada masa yang akan datang. Sebab siapapun dan apapun latar belakang karyawan serta apapun pendidikannya akan selalu dimulai pada hal hal yang pertama dilakukannya dan hal ini merupakan hal yang strategis bagi dirinya. Dia akan belajar dan akan berupaya menyesuaikan dirinya dengan lingkungannya, untuk bekerja sesuai dengan yang diharapkan oleh manajemen atau oleh pemilik rumah sakit. Namun sayangnya tidak semua manajemen dan pemilik rumah sakit mempersiapkan track yang baik dan pasti bagi karyawan yang baru bekerja.


Bahkan kebanyakan manajemen rumah sakit maupun pemilik rumah sakit mempercayakan pekerjaan kepada karyawan baru tersebut dengan panduan yang sangat minimal. Dan keadaan ini akan berakibat terhadap pemborosan yang berkaitan dengan pencarian kenyamanan bekerja. Selama proses pencarian makna kenyamanan akan terjadi trial and error, dan keadaan ini akan menjadi bahya pemborosan awal bagi suatu rumah sakit.

Langkah kedua setelah karyawan mencoba hal hal baru yang menurutnya strategis, maka akan masuk ke daerah rutinitas. Kebiasaan bekerja dengan kenyamanan tertentu pada karyawan, secara lambat laun akan dimasukkan kedalam mindset rutinitas, dan akibatnya terbentuk budaya tertentu yang akan sangat melekat pada diri karyawan yang bersangkutan. Dan kita ketahui bahwa menurut pakar manajemen Peter Drucker, rutinitas akan membunuh kreatifitas. Jadi kalau dalam pencarian makna kenyamanan bekerja dan didapatkannya dari pengalamannya dalam bekerja yang tanpa dilengkapi dengan panduan kerja, standar dan SPO yang memadai, maka sudah pasti akan diikuti oleh pemborosan, dan yang akan mereka dapat adalah pengalaman yang salah dan mereka menganggap hal itu benar. Akibatnya pengalaman salah akan menjadi rutinitas kesalahan secara permanen dan melekat pada karyawan yang bersangkutan.

Tahap selanjutnya setelah rutinitas dilakukan oleh karyawan sekian lama bahkan bertahun tahun, maka pada akhirnya akan masuk ke area otomatisasi. Mereka bekerja tidak lagi dengan pola strategisnya, akan tetapi secara otomatis bekerja akibat pelajaran rutinitas mereka. Jika secara strategis benar, maka rutinitasnya akan benar dan otomatisasinya akan benar pula, tentu saja njika hal ini terjadi kaan sangat menguntungkan organisasi. Akan tetapi sebaliknya jika strategisnya dimulai dengan ketidak lengkapan panduan dan standar maka rutinitas akan menjadi tidak benar dan pada akhirnya otomatisasi akan menjadi tidak benar pula. Keadaan inilah penyebab mengapa pemborosan sering terjadi dan budaya boros seakan melekat pada diri karyawan secara tidak disadarinya, yang berakibat kepada kerugian organisasi dan pada akhirnya kerugian bagi masyarakat pengguna jasa pelayanan rumah sakit.

Banyak kalangan manajemen yang mengambil jalan pintas, jika terjadi kerugian atau diperkirakan akan rugi maka dengan serta merta merubah tarif rumah sakitnya dan otomatis akan menjadi beban masyarakat pengguna. Cara cara seperti ini sesungguhnya akan menurunkan daya saing rumah sakit itu sendiri. Seperti kita ketahui bahwa salah satu strategi persaingan adalah dengan menerapkan cost leadership strategy. Seringkali hitungan unit cost pada suatu jenis pelayanan amatlah tinggi, dengan menghitung data fixed cost dan variable cost pada tahun berjalan. Secara tidak sadar terjadi pemborosan penggunaan bahan, obat obatan, listrik, telepon, air, makanan, cucian linen, dan jumlah karyawan yang berlebihan. Akibatnya unit cost


menjadi sangat tinggi. Dengan biaya satuan yang tinggi tersebut dan hal tersebut dijadikan landasan penentuan tarif (pricing policy), maka sudah bisa diterka bahwa tarif akan melambung tinggi dan tidak sedikit manajemen serta pemilik rumah sakit yang bingung menghadapi kenyataan bahwa harga satuan atau unit cost yang tinggi tersebut. Mereka kebingungan dalam menentukan tarif, karena tarif akan tinggi dan sudah barang tentu menjadi tidak memiliki daya saing. Akibatnya mereka melakukan berbagai cara dengan Pricing policy. Namun apapun yang dilakukan oleh manajemen rumah sakit tetap saja besaran tarif akan dibebankan kepada masyarakat pengguna.

Ada dua falsafah dasar mengenai cost containment, pertama adalah bagaimana manajemen rumah sakit berusaha menekan dan mengendalikan biaya agar rumah sakitnya bisa meraih profit. Dan yang kedua adalah bagaimana manajemen menekan dan mengendalikan biaya agar masyarakat pengguna tidak terbebani pembiayaan yang tinggi. Kedua falsafah ini sesungguhnya sah sah saja untuk dilakukan, yang penting adalah bagaimana cost effectiveness bisa ditegakkan. Kalau memang biayanya tinggi untuk pelayanan tertentu apa boleh buat, untuk tetap diterapkan dan manajemen dapat menagihkan pembiayaan secara fair. Akan tetapi jika pembiayaan yang ditagihkan tidak memperhatikan penekanan dan pengendalian biaya yang terencana, maka rasa rasanya tagihan biaya kepada pasien menjadi tidak fair dan kadaan tersebut seungguhnya merugikan konsumen.

Tidak bisa dipungkiri bahwa kebanyakan para manajemen rumah sakit seringkali mengabaikan perhatiannya terhadap biaya pemeliharaan peralatan, bangunan, pemberian obat-obatan, makanan pasien, administrasi dan sejenisnya. Artinya seringkali pemborosan terjadi diberbagai lini pelayanan pada revenue center maupun pada sisi administratif atau cost center. Pemborosan yang seringkali diakibatkan karena perilaku para karyawannya yang tidak memahami tentang biaya atau singkatnya tidak memiliki budaya sadar biaya. Padahal jika seluruh karyawan rumah sakit, sadar akan pentingnya biaya maka pemborosan sudah sangat mungkin untuk dikurangi.

Budaya Sadar Biaya

Sadar biaya adalah memahami tentang pentingnya arti, seluk beluk pembiayaan dalam menjalankan suatu bisnis termasuk bisnis rumah sakit. Agar memahami biaya secara baik tentunya harus mampu mengerti tentang biaya itu sendiri.

Menurut salah satu definisi yang ada, biaya adalah suatu pengorbanan yang dikeluarkan untuk mengkonsumsi atau menghasilkan suatu komoditas atau produk tertentu. Produk terdiri dari produk barang atau produk jasa.


Pengorbanan itu sendiri bisa dalam bentuk uang, barang, tenaga, pikiran, kenyamanan, kesempatan dan lain sebagainya yang diukur dengan nilai moneter. Berbagai klasifikasi biaya perlu diketahui oleh seluruh karyawan rumah sakit, agar karyawan memahami dan menyadari bahwa biaya besar kaitannya dengan apa yang mereka kerjakan dan besar kaitannya dengan eksistensi perusahaan ditempat mereka bekerja.Klasifikasi Biaya - 1

Merupakan biaya biaya yang berhubungan dengan volume produksi atau output yang terdiri dari :

a. Biaya tetap (fixed cost)Biaya ini merupakan biaya biaya yang dikeluarkan dan tidak dipengaruhi oleh besar kecilnya jumlah volume produksi atau kalau di rumah sakit tidak dipengaruhi oleh besar kecilnya volume pelayanan. Biaya ini terdiri dari gaji, biaya pembangunan gedung rumah sakit, biaya pembelian peralatan medis dan non medis dan sebagainya.

b. Biaya tidak tetap (variable cost)Jenis biaya ini adalah biaya biaya yang dikeluarkan dan dipengaruhi oleh besar kecilnya volume produksi atau volume pelayanan. Sehinga disebut biaya tidak tetap. Biaya ini adalah biaya administrasi, pembelian obat obatan, laundry, gizi, listrik, air, telephone dan sejenisnya.

c. Biaya semi tetap (semi fixed cost)Biaya ini disebut semi tetap karena sifatnya yang semi tetap, artinya tetap harus dikeluarkan namun besar kecilnya sangat bergantung kepada volume pelayanan, misalnya biaya insentif karyawan rumah sakit.

d. Biaya total (total cost)Merupakan penjumlahan dari biaya tetap dengan biaya tidak tetap, rumusnya adalah :

Total Cost = Fixed Cost + Variable cost

e. Biaya Tetap Tahunan (Annual fixed cost)Merupakan biaya tetap yang disetahunkan dengan rumus sebagai berikut

IIC(1+i)t

AFC = ------------ . (1 +r)L

KeteranganAFC = Annual Fixed Cost


IIC = Initial Investment Cost (harga beli awal)i = inflasiL = Life time, umur pakai r = bunga bank

Klasifikasi Biaya – 2

Biaya yang berdasar kepada penggunaan atau fungsi biaya dalam proses produksi yaitu :

a. Biaya InvestasiYaitu biaya biaya yang dikeluarkan dalam rangka investasi, misalnya Biaya pembangunan gedung rumah sakit, pembelian peralatan medis dan non medis, biaya SDM dan sejenisnya.

b. Biaya Operasional

Merupakan biaya yang digunakan untuk mengoperasionalkan barang modal dalam proses produksi. Biasanya habis dipakai dalam waktu satu tahun. Misalnya biaya obat obatan, bahan habis pakai, bahan makanan dan sejenisnya.

c. Biaya PemeliharaanMerupakan biaya untuk mempertahankan kapasitas barang modal agar tetap mampu berproduksi, misalnya pemeliharaan gedung, peralatan medis dan non medis, pelatihan SDM dan sejenisnya.


Biaya yang dilihat dari lokasi penggunaan biaya tersebut yang terdiri dari :

a. Biaya langsung (direct cost)Biaya yang secara langsung terkait dgn pelayanan pasien di unit produksi. Secara jelas dpt ditelusuri penggunaannya dalam suatu unit kegiatan produksi tertentu, seperti unit Ranap, rajal, operasi,radiologi, lab, dll.Mencakup komponen biaya gedung, biaya gaji pegawai, biaya alat medik & non medik, biaya bahan habis pakai, biaya obat-obatan, dll

b. Biaya tidak langsung (indirect cost)Biaya yang tidak terkait secara langsung dengan pelayanan pasien di unit produksi. Tidak dapat ditelusuri secara jelas penggunaannya


dalam suatu unit kegiatan produksi tertentu, seperti unit direksi/ administrasi, laundry, dapur, security, keuangan, dll


Merupakan biaya yang dilihat berdasarkan masa atau frekuensi pengeluaran, terdiri dari :

a. Biaya modal (capital cost)Biaya ini dikeluarkan hanya sekali pada saat permulaan menjalankan usaha, untuk pengadaan barang-barang investasi yang dapat digunakan lebih dari satu tahun Misalnya: Gedung, kendaraan, dll

b. Biaya berulang (Recurrent cost)Biaya ini dikeluarkan secara berulang-ulang setiap tahun untuk menjalankan usaha Misalnya: biaya gaji karyawan, bahan habis pakai, pemeliharaan peralatan, dll Karena dikeluarkan secara berulang-ulang dan berkesinambungan maka sering disebut biaya rutin

Selain klasifikasi biaya berdasarkan empat klasifikasi tersebut masih ada lagi istilah biaya biaya antara lain :

a. Biaya Penggantian (Replacement cost)Biaya yang harus dikeluarkan sehubungan dengan penggantian suatu alat atau sarana fisik yang dihitung dengan biaya pada saat ini Misalnya: biaya yang diperlukan pada saat ini untuk mengganti alat radiologi yang dibeli tahun 1990 yang lalu

b. Biaya depresiasi (Depressiation cost)Biaya akibat menyusutnya nilai barang modal/ aktiva (untuk perhitungan pajak), misalnya: sebuah kendaraan memiliki masa pakai 5 tahun, maka biaya depresiasi per tahun adalah 20% (depresiasi garis lurus/linier)

c. Biaya Kesempatan (Opportunity cost)Biaya yang hilang akibat dari dipilihnya suatu alternatif, misalnya: Dana 100 Milyar diinvestasikan membangun RS, maka dengan memilih membangun RS berarti kehilangan kesempatan mendapatkan bunga


deposito. Jadi disini nilai bunga deposito dipandang sebagai opportunity cost

Dengan penjelasan ini, maka berbagai jenis biaya telah bisa difahami, dan yang penting adalah bagaimana kita mampu menekan pembiayaan tersebut se-efektif mungkin, agar pada akhirnya Cost Benefit Ratio menjadi positif.

Pokok Bahasan II

COST CONTAINMENT SDM

Tujuan :

Tergambarnya prinsip prinsip pengelolaan SDM yang mampu menekan pembiayaan di rumah sakit

1. SDM merupakan kunci utama pada pengendalian atau penekanan biaya di suatu organisasi.

2. Moment of truth pada SDM didalam suatu organisasi dan pengendalian biaya pada moment of truth SDM

3. Service blueprint dan Cost containment strategy pada SDM.

Metode Pendekatan

Pemaparan Diskusi Audiensi Latihan

Produk dan Sasaran

Tersusunnya strategi pengendalian biaya yang berkaitan dengan pengelolaan SDM.

Terselenggaranya rekruitmen SDM yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian pembiayaan dalam suatu organisasi

Terciptanya pengendalian biaya pada pengelolaan SDM







Medis


Cost ContainmentObatan Obatan

Cost ContainmentStrategi




SDM KUNCI UTAMA DALAM PENERAPAN COST CONTAINMENT

Banyak orang yang mendirikan suatu organisasi, perusahaan atau bahkan rumah sakit, seringkali tidak didahului dengan perencanaan yang baik. Mereka tidak menyusun business plan terlebih dahulu, akan tetapi mereka langsung meng-hire konsultan untuk melakukan studi kelayakan dan master plan. Padahal sebaiknya sebelum mengundang konsultan feseability study dan master plan, mereka sebaiknya telah memiliki business plan. Sehingga tergambar didalamnya visi, misi, value, tujuan sasaran target dan strategi bisnisnya. Dan didalamnya tergambar pula berapa jumlah tenaga dan bagaimana jenis tenaga yang akan menjalankan strategi bisnis rumah sakitnya. Akan tetapi pada umumnya dalam mendirikan rumah sakit, jarang yang memikirkan bagaimana ketenagaan rumah sakitnya nanti, bagaimana mencari tenaga medis, perawat dan tenaga administratif.

Dilihat dari perencanaan ketenagaan rumah sakit, maka sesungguhnya para pemilik kurang memperhatikan rekruitmen atau penerimaan pegawai dengan baik. Mereka hanya berkonsentrasi terhadap bangunan dan peralatan medis serta non medis rumah sakit saja, akan tetapi hampir hampir mereka tidak memikirkan bagaimana ketenagaan rumah sakitnya. Mereka bahkan hanya mengira-ngira saja, bahwa jika rumah sakit sudah berdiri pasti banyak tenaga yang melamar. Hal itu memang terjadi, akan tetapi masalahnya adalah, si pelamar pada umumnya bukan yang sesungguhnya dibutuhkan. Berbagai cara dalam penerimaan pegawai, ada yang memiliki pola tertentu dan banyak juga yang tidak memiliki pola yang baik.

Pada dasarnya suatu organisasi ketika menerima pegawai adalah dalam rangka menjalankan strategi yang sudah tersusun didalam rencana bisnis atau business plan perusahaan tersebut. Falsafahnya adalah dalam strategi pencapaian target perusahaan, diperlukan tenaga yang sesuai dengan standar kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan job description yang telah disusun berdasarkan jenis kompetensi tertentu untuk mengoperasikan pekerjaan tertentu. Karenanya orientasi penerimaan pegawai pada mulanya harus ditujukan kepada jenis kompetensi yang sesuai dengan job description agar mampu menjalankan atau mengoperasikan misi unit atau bahkan organisasi tersebut.

Namun penerimaan pegawai seringkali terkendala oleh human resource yang tersedia. Harus kita akui bahwa untuk mencari pegawai yang


benar benar sesuai dengan kompetensi yang kita inginkan amatlah sulit dilaksanakan. Misalnya saja kita membutuhkan tenaga yang berkompetensi untuk mengoperasikan genset dan kelistrikan di rumah sakit, kita akan mendapat kesulitan untuk mencari pegawai yang memiliki kompetensi seperti yang kita harapkan. Akhirnya kita hanya menerima pegawai lulusan STM yang masih perlu meningkatkan kompetensi lebih lanjut agar menguasai seluk beluk genset rumah sakit yang pada umumnya berdaya minimal 500 KVA. Jika kita lakukan penerimaan pegawai yang tidak sesuai atau yang kurang sesuai dengan kompetensi yang sesuai dengan jenis pekerjaannya, maka sesungguhnya kita sedang mangambil resiko besar menghadapi kemungkinan terjadinya error selama tenaga tersebut menjalankan tugasnya, sampai tenaga yang bersangkutan secara lambat laun menguasai seluk beluk genset tersebut.

Selama waktu pembelajaran tenaga tersebut, seringkali kitapun tidak memiliki kompetensi untuk menyusun SOP dan arahan yang jelas tentang pengelolaan genset, akibatnya tenaga yang baru bekerja tersebut melakukan trial and error. Dan disinilah moment of truth SDM diuji, sebab selama melakukan trial and error sudah bisa dipastikan akan mengalami kesalahan kesalahan dan kita tahu bahwa error is cost. Oleh karena itu sering kita lihat diberbagai media masa mengenai penerimaan pegawai, hampir selalu mensyaratkan yang sudah memiliki pengalaman bekerja. Inilah yang minimal bisa kita lakukan didalam upaya penerimaan pegawai yang berorientasi terhadap cost containment dengan menekan kemungkinan error dan secara otomatis bisa menekan pembiayaan secara terencana.

Ada hal yang menarik untuk kita simak bersama, bahwa banyak pemilik rumah sakit yang berusaha keras untuk memberikan kompensasi atau remunerasi pada pegawainya dengan imbalan yang rendah. Mereka mengira dengan memberikan gaji yang kecil, akan mampu menghemat dalam pembiayaan fixed cost. Jika hanya melihat pada satu sisi seperti itu memang masuk diakal, bahwa dengan penggajian karyawan yang rendah maka sudah pasti efisien. Akan tetapi biasanya karyawan yang bersedia dibayar rendah, adalah karyawan karyawan baru yang belum berpengalaman atau karyawan yang memiliki track record kurang baik. Menurut rumor yang berkembang dalam dunia bisnis, jika gaji kecil maka karayawan biasanya akan bekerja seadanya dan hasilnya pasti tidak optimal. Sebab kita ketahui bahwa remunerasi yang memadai akan meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan sekitar 40%.

Cost Contaiment Pada SDM

Penekanan biaya harus dimulai dari perencanaan dan salah satunya adalah perencanaan penerimaan pegawai. Manajemen harus memiliki panduan yang memadai dalam melakaksanakan penerimaan pegawai. Untuk itu secara kasar dapat digambarkan sebagai berikut :

1. Mengumumkan kepada masyarakat atau mengiklankan penerimaan pegawai sebaiknya mencantumkan beberapa persyaratan sbb :


a. Jenis pekerjaan yang ditawarkan secara jelasb. Jenis kompetensi yang diinginkanc. Umurd. Jenis kelamine. Tinggi dan berat badan idealf. Pengalaman bekerja sesuai dengan jenis pekerjaan yang

ditawarkang. Sertifikat kesehatan pegawaih. Ijazah atau sertifikat formal dari institusi pendidikan

Mencari pekerja seperti ini lazim dilakukan oleh berbagai perusahaan termasuk rumah sakit. Hal yang perlu kita fahami adalah, apa yang kita harapkan seringkali menemui kenyataan yang berbeda dari yang kita inginkan. Yang datang pada umumnya tidak memenuhi persyaratan secara lengkap seperti yang kita inginkan, selalu saja ada kurangnya. Akan tetapi jika bersikukuh ingin mendapatkan jenis tenaga yang seperti persyaratan diatas, maka resikonya kita akan menunggu lama bahkan mungkin tidak akan ada pelamar yang seluruhnya sesuai dengan yang kita persyaratkan.

Solusinya adalah, kita mencoba menganalisa pada saat wawancara untuk menggali dan mengetahui tentang tenaga pelamar tersebut seminimal mungkin kekurangan yang dimilikinya dari persyaratan yang kita harapkan sebelumnya.

2. Analisa lamaran

Setelah berkas atau dokumen lamaran dari para pelamar tenaga kerja masuk ke PSDM atau yang berwenang melaksanakan rekruitmen rumah sakit, maka langkah selanjutya adalah menganalisa secara teliti dokumen para pelamar tersebut dengan prinsip pisahkan antara dokumen yang lengkap sesuai persyaratan dan dokumen yang kurang lengkap atau yang tidak lengkap.

Khusus bagi pelamar dengan dokumen yang lengkap, dapat ditindak lanjuti dengan langkah selanjutnya berupa penggilan yang bersangkutan untuk dilakukan wawancara. Sedangkan yang tidak memenuhi persyaratan administrasi, segera buatkan surat penolakan dengan alasan bahwa lamarannya tidak bisa ditindak lanjuti karena kurang lengkapnya dokumen administrasi persyaratan yang telah di persyaratkan sebelumnya.

3. Wawancara Calon pegawai

Wawancara merupakan suatu wahana atau kesempatan untuk menggali skill, knowledge dan attitude calon pegawai. Sebelumnya kita sudah meiliki list tentang skill yang diharapkan atau yang sesuai standar rumah sakit kita, demikian pula knowledge dan atitude. Setelah


kita wawancara maka kita akan mengetahui berapa persen kompetensi calon tersebut jika dibanding standar yang kita inginkan.

Tentu saja kita mulai dari dokumen lamaran calon pegawai yang telah kita miliki sebelumnya, langkah berikutnya adalah memperdalam dan mempertajam tentang skill misalnya dengan mengajukan pertanyaan seberapa jauh keterampilan yang dimilikinya telah di klaim oleh pemilik RS maupun pelanggan. Demkian pula dengan knowledge dan attitude.

Menggali pengalaman bekerja tentunya perlu dipertajam, di rumah sakit mana selama ini calon pegawai bekerja, seberapa besar gaji yang ia dapat, dan mengapa memilih pindah bekerja. Jika memungkinkan kita melakukan credentialing seperti ketika kita merekrut dokter. Sebaiknya sisihkan waktu untuk menelusuri kompetensi yang bersangkutan dengan menanyakan kepada tempat asal mereka bekerja.

Tahap yang cukup penting adalah berkaitan dengan pembiayaan, perlu ditanyakan seberapa besar gaji yang diinginkan dan bandingkan dengan gaji pada tempat asal mereka bekerja. Jika calon pegawai tersebut memenuhi standar kompetensi seperti yang telah tentukan didalam list kompetensi, maka jangan ragu ragu untuk menentukan besaran gaji sesuai dengan standar penggajian dalam sistem remunerasi di rumah sakit kita. Demikian seterusnya sesuai dengan berapa persen kesesuaian antara hasil pendalaman dalam wawancara dibanding dengan standar kompetensi yang kita harapkan.

Yang sering terjadi adalah, kita tidak berhasil menemukan calon pegawai yang sesuai dengan apa yang kita harapkan. Jika demikian maka kita harus memperhitungkan resiko apa yang akan kita hadapi, kaitannya dengan kemungkinan pemborosan atau membengkaknya biaya pelatihan dan pembimbingan pegawai tersebut setelah mereka kita terima sebagai pagawai. Dan inilah salah satu kunci penyebab terjadinya pemborosan di rumah sakit.

4. Formalitas Penerimaan Pegawai dan Penempatan

Setelah kita memiliki kepastian untuk menerima calon pegawai, maka selanjutnya mempersiapkan formalitas penerimaan pegawai. Dengan kelengkapan:a. Surat keputusan direktur RS tentang penerimaan pegawai.b. Contractual agreement antara RS dengan calon pegawai yang

bersangkutan.c. Dokumen sistem remunerasi, dan berapa pegawai tersebut akan

diberikan gaji pertamanya.d. Job description tentang jenis pekerjaan yang akan mereka jabat.e. Tugas pokok dan fungsi bagi pegawai yang bersangkutanf. SPO dalam melaksanakan tugas pada tugas barunya.


Pada saat ini pula, sebaiknya disampaikan tentang isi dokumen kontrak kerjasama atau contractual agreement, yang isinya adalah :

Pernyataan bahwa yang bersangkutan bersedia bekerja sesuai dengan standar yang telah ditentukan oleh rumah sakit, dan sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya

Bekerja sesuai dengan jadwal waktu atau jam kerja yang telah ditentukan oleh pihak perusahaan

Bersedia mengikuti peraturan peraturan internal yang telah digariskan oleh rumah sakit

Berhak menerima imbalan gaji/insentif sesuai dengan ketentuan didalam sistem remunerasi rumah sakit.

Berhak menerima kesejahteraan dalam hal kesehatan dan lain lainnya sesuai dengan ketentuan di rumah sakit.

Berhak mengambil cuti sesuai ketentuan yang berlaku umum Memahami dan bersedia bekerja dengan memperhatikan cost

containment strategy, menjadi Change agent atau agen perubahan dalam penekanan biaya dengan konsep cost effectiveness, yang telah diatur oleh pihak rumah sakit

Berkewajiban menjaga reputasi rumah sakit dan meningkatkan citra rumah sakit.

Berkewajiban meningkatkan kinerja Sanksi apabila melanggar contractual agreement yang telah

ditandatangani kedua belah pihak. Pemutusan hubungan kerja.

Jika calon pegawai tersebut bersedia menandatangani contractual agreement tersebut, maka surat keputusan calon pegawai tersebut diterima boleh ditandatangani oleh direktur rumah sakit, dan didalamnya harus dicantumkan bahwa pegawai tersebut diterima bekerja sebagai karyawan RS pada bagian X.

Dengan demikian, dari sejak pegawai itu diterima bekerja, sudah ditekankan bahwa cost containment sangat penting bagi rumah sakit dan akan berdampak kepada profitablitas rumah sakit dikemudian hari.

Selanjutnya pegawai baru tersebut diberikan kesempatan untuk mengenal jabatannya dan jenis pekerjaannya. Dan masa orientasi minimal selama 3 bulan.

5. Pendidikan, Pelatihan dan Bimbingan

Tahap selanjutnya adalah perlu disusun suatu perencanaan pendidikan dan pelatihan serta pengembangan SDM bagi karyawan rumah sakit. Pendidikan dan pelatihan dikemas sedemikian rupa sesuai dengan jenis pekerjaan masing masing dari karyawan rumah sakit. Pelatihan sebaiknya berkala dengan evaluasi kinerja secara


berkala pula. Berdasarkan pendekatan the Balance scorecard, pengembangan SDM atau learning and growth merupakan the real trigger untuk meningkatkan pendapatan secara bermakna.

Falsafah pendidikan dan latihan bagi para pegawai rumah sakit adalah dengan meningkatkatnya keterampilan dan pengetahuan tentang cara bekerja, dan memahami jenis pekerjaan yang mereka geluti dengan baik, tentunya akan meningkatkan kinerja dan meminimalkan kesalahan kesalahan didalam bekerja. Inilah konsep dasar dari cost containment, karena kita semua mengetahui bahwa error is cost.

Selain pendidikan pelatihan, perlu diperhatikan dan dijaga kesehatan jasmani dan rohani para pegawai secara terencana. Misalnya dengan memasyarakatkan olah raga dikalangan pegawai dan memberikan kesempatan yang cukup untuk mereka berolah raga. Sebab dengan pencegahan kesehatan seperti ini akan lebih bisa menghemat dibanding besaran biaya pengobatan bagi pagawai yang bersangkutan.

Jika melihat ada karyawan yang terganggu kesehatannya, maka HRD harus tanggap untuk segera menganjurkan yang bersangkutan untuk segera berobat, sebelum penyakitnya semakin parah, hal inipun merupakan langkah cost contaiment yang cukup efektif bagi rumah sakit.

6. Kenaikan Pangkat Pegawai

Kenaikan pangkat secara otomatis akan berkaitan dengan kenaikan gaji karyawan, dan bisa paralel dengan kenaikan gaji berkala karyawan. Ada beberapa pemilik rumah sakit yang seringkali tidak memperhatikan hal ini. Muncul kalimat kalimat dari pemilik yang tidak seharusnya didengar oleh karyawan “saya merasa rugi kalau karyawan X dinaikkan pangkatnya dan dinaikkan gajinya, karena kerjanya menurut saya belum optimal, jadi sebaiknya tingkatkan dulu kinerja saudara”. Kalimat ini adalah pembunuh nomor satu yang dapat menyebabkan demotivasi karyawan.

Karyawan akan sangat kecewa, dan motivasi kerja menjadi merosot, akibatnya karyawan yang bersangkutan menjadi malas bekerja, komitmennya terhadap rumah sakit menjadi menurun. Jika ini terjadi maka sudah bisa dipastikan bahwa produktivitas pegawai menurun, kemunggkinan terjadinya error menjadi tinggi dan dampaknya adalah pemborosan biaya operasional dan otomatis mengganggu dan menurunkan profit rumah sakit. Sebab profit = pendapatan – pembiayaan.

Ada hal yang menarik, bahwa tidak sedikit pemilik rumah sakit yang selalu membayangkan keuntungan yang besar dan cepat. Mereka akan sangat khawatir bahwa asetnya akan menurun akibat


ulah karyawan, karenanya mereka selalu intervensi dan mencampuri hal hal kecil yang terjadi di rumah sakit. Kelihatannya hal ini sah sah saja, akan tetapi tanpa disadarinya bahwa tindakan tersebut justru akan menghancurkan rumah sakit itu sendiri, dan akan mengganggu sistem yang telah dibangun di rumah sakit yang bersangkutan. Akibat yang akan didapat adalah, seringnya terjadi pemborosan, karena instruksi instruksinya menjadi simpang siur dengan kebijakan sistem yang telah dibangun, karyawan menjadi bingung harus bekerja seperti apa, salah sedikit diberi hukuman dan terkadang sanksinya lebih berat jika dibanding keslahan yang mereka lakukan. Motivasi menurun dan komitmenpun menurun.

7. Mutasi atau Rotasi

Mutasi atau rotasi sebaiknya dilakukan secara terencana pula, jangan melakukan mutasi atau rotasi berdasarkan kesalahan karyawan yang tidak ada kaitannya dengan jenis pekerjaannya. Jika terjadi kesalahan sebaiknya cepat dilakukan pembinaan yang intensif sesuai dengan jenis kesalahannya. Jika pagawai tersebut sudah berkali kali melakukan kesalahan yang sama maka terpaksa melakukan pemindahan atau mutasi, akan tetapi tempat yang baru harus sesuai dengan kompetensi pegawai yang bersangkutan. Kesalahan sering dilakukan oleh manajemen rumah sakit, misalnya memutasi perawat ke bagian administrasi, keadaan ini justru akan lebih menyulitkan dikemudian hari, dimana pemborosan akan beralih ke administrasi tersebut. Mutasilah ke jenis pekerjaan yang sesuai dengan kompetensinya.

Yang sering terjadi lagi adalah, jika ada pegawai yang bekerja sangat baik, dengan attitude yang baik, sering dinaikkan kedudukannya dan dimutasi ke admnistrasi, padahal sesungguhnya cara seperti ini sangat berisiko untuk terjadinya pemborosan dan menurunkan kinerja pekerjaan sebelumnya. Ada suatu pepatah “tidak perlu gunung terlalu tinggi yang penting ada Dewa, tidak perlu laut terlalu dalam yang penting ada Naga”. Maknanya adalah, pada tempat tempat tertentu terutama di unit pelayanan rumah sakit, orang yang berprestasi pada unit tersebut sudah menjadi Naga, jangan sekali kali kita tergoda untuk memindahkan Naga tersebut ke unit lain, sebab akan menyebabkan menurunnya kinerja unit tersebut, dan Naga pada pekerjaan yang baru menjadi bukan Naga lagi. Jika memang kinerja seorang karyawan sangat baik, maka berikanlah reward dengan meningkatkan gajinya atau insentifnya secara proporsional.

8. Pemutusan Hubungan Kerja dan Pensiun

Pemutusan hubungan kerja beragam latar balakangnya, dalam suatu perusahaan, pemutusan hubungan kerja sudah diatur sejak awal


karyawan bekerja. Pada umumnya pemutusan hubungan kerja adalah berdasar kepada kinerja yang buruk, pelanggaran terhadap peraturan perusahaan dan perilaku yang mengakibatkan merosotnya citra perusahaan.

Namun seringkali pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh pemilik rumah sakit, lebih bersifat subjektif dan sepihak, karena pemilik merasa perusahaan tersebut adalah miliknya, dengan demikian apapun yang dilakukan oleh pemilik adalah sah. Pemahaman seperti ini, sangat tidak fair dan akan menurunkan motivasi kerja karyawan lainnya, timbul keresahan diantara karyawan dan berdampak terjadinya demotivasi. Jika demikian maka pemborosan akan terjadi karena karyawan menjadi tidak peduli dengan perusahaan dimana mereka bekerja.

Pemutusan hubungan kerja harus dilakukan bukan berdasar like and dislike, akan tetapi harus sesuai dengan contractual agreement yang dipegang oleh kedua belah pihak yaitu pemilik dan pegawai. Sebab pemutusan hubungan kerja dilindungi dengan Undang Undang, jadi ada peraturan yang diberlakukan oleh Dinas Tenaga Kerja setempat.

Pensiun sudah seharusnya dilakukan oleh perusahaan manapun, sesuai dengan ketentuan yang diberlakukan di perusahaan yang bersangkutan. Namun perlu dipertimbangkan jika karyawan yang kinerjanya tinggi dan memiliki atitude baik, kemudian sudah memasuki masa pensiun, maka perlu perhitungan matang, apakah karyawan ang bersangkutan akan tetap dipertahankan sebab kita akan kehilangan Naga yang selama ini memberikan kontribusi yang tinggi bagi perusahaan. Resiko yang akan kita hadapi jika yang bersangkutan kita pensiunkan adalah, pertama kita akan kehilangan orang yang bisa memberikan value added yang nyata, dan yang kedua adalah pengantinya ada kemungkinan melakukan error sebelum ia mampu fit dengan pekerjaannya.

Jadi awalnya cost containment pada SDM sangat lekat dengan rekruitment. Jika salah melakukan rekruitmen maka resikonya adalah akan terjadi pemborosan dikemudian hari yang dilakukan oleh karyawan yang tidak berpengalaman, karyawan yang tidak memiliki kompetensi yang memadai dan karyawan yang tidak sesuai dengan standar kompetensi yang diamanatkan oleh fungsi-fungsi organisasi yang harus dijalankan oleh perusahaan.

Cost Containment Strategy SDM

Untuk memastikan bahwa SDM tidak melakukan error tanpa terkontrol, maka dibutuhkan kesiapan dari PPSDM, HRD atau Bidang Kepegawaian rumah sakit. Untuk pemantauan secara berkala. Pada umumnya tugas PPSDM hanya sekedar mengurus rekruitmen, diklat pegawai, kenaikan pangkat pegawai dan pemecahan masalah masalah kepegawaian. Dengan


cost containment diharapkan PPSDM mampu mengamati dan mempetakan kondisi pegawai di rumah sakit antara lain dengan strategi sebagai berikut:

1. Apakah cara bekerja sesuai dengan SPO atau tidak.2. Memprogramkan dan melaksanakan Diklat sesuai jadwal secara

berkesinambungan3. Supervisi ke setiap unit secara berkala untuk memantau cara kerja

karyawan4. Pemantauan kesehatan karyawan, jika perlu dengan general check up

secara berkala5. Melaksanakan pencegahan dengan program olah raga yang

berkesinambungan6. Mempertimbangkan usulan mutasi atau rotasi secara matang dengan

pertimbangan yang berorientasi kepada penekanan dan pengendalian biaya.

Secara umum, bagian kepegawaian atau PPSDM atau HRD perlu melakukan tindakan tepat agar mempu mengenali karyawan rumah sakit secara menyeluruh antara lain :

1. Post-screening Employment

Perlu dilakukan screening karyawan yang telah bekerja di perusahaan kita, apakah karyawan tersebut sesuai dengan pekerjaannya dan apakah mereka siap secara mental dan fisik mengerjakan tugas pokok mereka dalam bekerja. Hasil dari screening tersebut dapat digunakan sebagai dasar rotasi atau bahkan mutasi karyawan. Dan juga sebagai bahan untuk menata rencana peningkatan kapabilitas dan kapasitas karyawan dalam melaksanakan tugasnya.

2. Formal Attendans Program

Disusun suatu program tentang bagaimana karyawan memahami bahwa kehadiran sesuai dengan waktu yang telah disepakati akan meningkatkan kinerja dan dapat menekan pembiayaan

3. Monitoring Short-term Disabilities

Melakukan suatu telaahan berdasarkan pemantauan tentang adanya ketidak mampuan karyawan dalam proses bekerja, atau ketidak mampuan untuk berproduksi secara baik. Kegunaanya adalah agar mapping karyawan bisa berjalan dengan baik. Manajemen akan mengetahui secara pasti pelatihan apa yang akan diberikan pada karyawan tersebut. Dengan demikian bisa mengurangi ketidak mampuan karyawan dalam proses berproduksi.

Karenanya perlu disusun suatu prosedur atau aturan main dan dicantumkan reward dan Punishment yang berkaitan dengan pelanggaran prosedur tersebut diantaranya :

Sanksi bagi yang menggunakan obat patent, yang seharusna generik


Sanksi bagi yang tidak mengikuti atau tidak melaksanakan program cost containment

Reward bagi yang berhasil melaksanakan system penekanan biaya atau yang berhasil menekan biaya operasional akibat pelaksanaan tugasnya.

Pokok Bahasan III

COST CONTAINMENT BANGUNAN

Tujuan :

Perencanaan dan Pengendalian Bangunan yang berorientasi kepada penekanan pembiayaan di rumah sakit

1. Fahamnya para peserta workshop dalam perencanaan pembangunan fisik rumah sakit yang berorientasi kepada pencegahan terhadap pemborosan akibat bangunan yang tidak sesuai dengan fungsi fungsi dalam manajemen dan operasional rumah sakit.

2. Tersusunnya suatu strategi pengendalian pembiayaan dalam pemeliharaan bangunan rumah sakit.

3. Service blueprint dan Cost containment strategy pada Bangunan.

Metode Pendekatan Pemaparan Diskusi Latihan

Produk dan Sasaran







Medis



Cost Containment Format

Cost ContaimentStrategi

Tersusunnya strategi pengendalian biaya yang berkaitan dengan pengelolaan Bangunan

Terselenggaranya pemeliharaan Bangunan yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian pembiayaan di rumah sakit

Terciptanya pengendalian biaya pada pemeliharaan bangunan



Merencanakan Pembangunan Fisik Rumah Sakit

Pertumbuhan rumah sakit di Indonesia mengalami eskalasi yang signifikan dewasa ini. Banyak investor, baik lokal maupun internasional mulai melirik bisnis industri rumah sakit. Pada umumnya para investor bahkan share holder tidak mengetahui dengan pasti bagaimana bangunan rumah sakit yang seharusnya. Mereka sepenuhnya menyerahkan konsep bangunan rumah sakit yang akan dibangun kepada konsultan perencana. Pemilik atau investor semata-mata hanya menyampaikan bahwa mereka menginginkan rumah sakit seperti A atau seperti B, tanpa mengetahui bagaimana seharusnya bangunan rumah sakit yang memadai.

Sebetulnya jika seseorang ingin membangun rumah sakit, sebaiknya menyusun business plan terlebih dahulu, yang didalamnya tercantum visi, misi, tujuan sasaran dan strategi, dengan perhitungan keuangan sesuai asumsi dari suatu perencanaan bisnis. Setelah memiliki business plan, kemudian investor meng-hire konsultan untuk melakukan studi kelayakan dan master plan rumah sakit yang diinginkannya. Konsultan tentunya akan membaca serta memahami rencana bisnis dari investor sebelum melakukan pekerjaannya. Disinilah terjadi diskusi yang hasilnya akan melahirkan suatu telaahan yang baik dan dapat mengakomodasi visi investor.

Menurut Prof. Ito seorang konsultan senior perencana bangunan fisik rumah sakit kelas dunia di Tokyo Jepang, bahwa banyak orang dalam proses mendirikan bangunan berusaha sehemat mungkin dan mengabaikan kemungkinan apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Rumah sakit sebaiknya dibangun dengan konsep memperhatikan penekanan resiko biaya pemeliharaan yang besar setelah bangunan berdiri. Konsep yang sekarang diterapkan adalah bagaimana membangun rumah sakit sakit dengan biaya yang agak lebih mahal akan tetapi akan hemat pemeliharaan dimasa mendatang.


Terkadang pemilik rumah sakit, mengintervensi konsultan konstruksi rumah sakit pada saat pembangunan dimulai, akibatnya design bangunan dan ruangan seringkali melenceng dari master plan. Keadaan ini akan berakibat tidak sesuainya ruangan yang sudah dibuat dengan fungsi medis. Banyak pemilik yang mengorbankan fungsi hanya karena ingin sehemat mungkin dan banyak pula yang mengorbankan fungsi hanya karena ingin bangunan kelihatan menarik.

Konsep dasar adalah “structur follow the function” bangunan atau ruang di rumah sakit sebaiknya bertumpu kepada ruangan yang dibuat harus sesuai dengan fungsi apa yang akan dilakukan pada ruangan tersebut. BanguBanyak rumah sakit yang didirikan secara bertahap sesuai dengan kemampuan awal investor, akibatnya pengembangan bangunan hanya berdasarkan naluri pemiliknya saja tanpa berpegang kepada master plan. Keadaan ini akan berdampak terhadap biaya pemeliharaan yang lebih besar dimasa yang akan datang dibanding pembangunan yang terencana.

Bangunan rumah sakit yang baik, memadai dan berorientasi kepada penghematan biaya atau cost containment sebaiknya :

1. Bangunan tidak bertingkat lebih hemat pemeliharaan dibanding bangunan bertingkat.

2. Seandainya bertingkat yang lebih hemat adalah bangunan dengan maksimal 3 tingkat.

3. Pencahayaan sebaiknya disetting sejak awal, banyak menggunakan kaca atau jendela akan lebih baik dibanding bangunan tertutup, dengan demikian pada siang hari bisa menghemat daya listrik, dan hal ini merupakan konsep green hospital.

4. Bangunan perawatan khususnya ruang perawatan kelas III dan kelas II, memanfaatkan sistem jendela dan lubang angin yang lebih banyak, agar udara segar bisa masuk kedalam ruangan, sehingga bisa menghemat penggunaan listrik untuk kipas angin.

5. Penggunaan AC central jauh lebih efektif dibanding AC window khususnya bagi rumah sakit yang besar atau diatas 250 tempat tidur.

6. Penggunaan bahan kaca dan keramik untuk exterior akan menghemat biaya pemeliharaan, sebab jika dengan tembok diperlukan pengecatan secara berkala dan biayanya cukup besar.

7. Sistem kelistrikan harus terencana dengan baik sejak awal sesuai dengan fungsi ruangan tersebut dan disetiap unit harus dipasang KWH meter.

8. Penggunaan central gas medik akan lebih hemat dibanding tidak central.

9. Penggunaan genset sebaiknya dua buah, misalnya 2 x 500 Kva, dan pengaturannya bergiliran jika terjadi listrik PLN padam.

10. Kualitas bahan bangunan yang memadai dan baik


11. Lift diperuntukkan bagi pasien dan bahan bahan kotor serta pengunjung dan manajemen. Jika tidak dipergunakan atau pada jam jam tertentu lift dimatikan

Yang digambarkan diatas adalah hanya sebagian saja dari prinsip-prinsip membangun rumah sakit, yang pada saat ini sering disebut sebagai konsep green hospital. Masih banyak lagi yang harus dicermati ketika seseorang membangun rumah sakit, agar pada saat rumah sakit dioperasionalkan biaya pemeliharaan menjadi tidak terlalu besar.

Banyak rumah sakit di Indonesia yang pola atau design bangunannya menyebabkan biaya pemeliharaan tinggi, dari bentuk bangunan yang tambal sulam, karena tidak terencana dengan baik, kebocoran terjadi dimana mana, ketika pemasangan alat medis harus dilakukan pembongkaran dan renovasi khusus, seringkali sumber listrik tidak sesuai dengan spesifikasi peralatan medik, akibatnya dilakukan pemasangan ulang, semua ini secara tidak disadari akan menimbulkan pemborosan biaya.

Pemeliharaan Bangunan

Pemeliharaan suatu rumah sakit, merupakan pemboros nomor dua setelah SDM. Pemeliharaan pada umumnya hanya bersifat insidentil jika terjadi kerusakan, kebocoran, atau terjadi retak retak pada bangunan dan lain sebagainya, tetapi yang jarang dilakukan adalah melaksanakan pemeliharaan, artinya dilakukan inspeksi berkala dengan memeriksa setiap bangunan rumah sakit secara periodik. Jangan menunggu laporan adanya kerusakan pada bagian dari bangunan tertentu saja, akan tetapi lakukan inspeksi, dan petugas IPSRS seharusnya memiliki mapping bangunan dan direncanakan inspeksi secara pasti setiap hari dan bergiliran yang pada akhirnya seluruh bangunan bisa dipetakan, mana yang kemungkinan bocor, saluran tersumbat, toilet yang tidak berfungsi dan sebagainya, sehingga akan diketahui manakala ada kemungkinan terjadi kerusakan, jadi konsepnya adalah mencegah terjadinya kerusakan yang lebih parah dan bahkan bisa berakibat kepada kerusakan peralatan lainnya yang ada didalam gedung tersebut.

Menunggu laporan kerusakan, kemudian baru memperbaiknya setelah mendengar laporan akan memakan biaya yang lebih tinggi dibanding sebelum rusak parah langsung ditemukan oleh petugas IPSRS dan langsung diperbaiki.

Bangunan bukan hanya bangunan fisik semata, akan tetapi berkaitan dengan infrastruktur, termasuk, listrik, air dan limbah, lift dan sebaginya. Karenanya dalam memelihara bangunan bukan hanya memperbaiki kerusakan saja akan tetapi bagaimana menjaga agar tidak terjadi kerusakan. Perhatian yang pertama ditujukan kepada pegawai IPSRS dan yang kedua adalah kepada seluruh karyawan. Untuk itu diperlukan form CCS atau cost containment strategy, sebagai alat bantu bagi pegawai IPSRS dan seluruh karyawan rumah sakit dalam hal pengendalian gedung rumah sakit.


ContohDokumen Cost Containment Strategy IPSRS Bangunan

IPSRS

DiterbitkanTgl 6 April 2010

COST CONTAINMENT

1

Penanggung Jawab

Takada Khotora

Lokasi IGDKeterangan BangunanMekanisme Kontroling, pemeliharaan, perbaikanService Blue Print a. Atap Bangunan tidak ada yang bocor

b. Dinding bangunan selalu bersih, cat tidak terkelupas dan tidak buram, serta tidak berdebu

c. Lantai tidak rusak, tidak licin dan selalu keringd. Pintu dan jendela berfungsi normal, tidak berbunyi

jika dibukae. Kelistrikan siap pakai, daya memadai sesuai dengan

kebutuhan IGD, stop kontak dan saklar siap pakaif. Air selalu tersedia dan lancar, bersih, tidak berwarna

tidak berbau. Saluran tidak bocorKekuatan a. Profesonalisme petugas IPSRS

b. SOP lengkapKelemahan a. Jumlah tenaga khusus bangunan kurang memadai

b. Bekerja kurang berpegang teguh kepada SOPc. Belum sadar biaya

Cost Containment Strategy UMUM


a. Susun jadwal pemeriksaan bangunan secara berkalab. Laksanakan pemeriksaan bangunan sesuai jadwalc. Periksa atap dinding lantai, pintu, jendela, kelistrikan

dan instalasi air secara akurat

KHUSUSa. Bersihkan atap dari kotoranb. Bersihkan saluran saluran air pada atapc. Bersihkan dinding dari debu, sarang laba laba dan

kotoran terutama jika ada noda darah di dindingd. Bersihkan lantai dari kotoran, debu dan noda akibat

pelayanane. Bersihkan pintu dan jendela dari kotoran, dan

pelumasan engsel secara berkalaf. Instalasi lisrik yang mengalami gangguan segera

perbaiki, ganti bohlam yang tidak berfungsi, periksa kabel, stop kontak dan steker

g. Instalasi air diperiksa berkala, kran dan saluran air terutama dari kebocoran

Penanggung jawab Unit 1. Purwantoko AMD2. Purwanti AMK3. Purnomo Nurse

IPSRS


COST CONTAINMENT

2

Penanggung Jawab

Takada Khotora

Lokasi Rawat InapKeterangan BangunanMekanisme Kontroling, pemeliharaan, perbaikanService Blue Print a. Atap Bangunan tidak ada yang bocor

b. Dinding bangunan selalu bersih, cat tidak terkelupas dan tidak buram, serta tidak berdebu

c. Lantai tidak rusak, tidak licin dan selalu keringd. Pintu dan jendela berfungsi normal, tidak berbunyi

jika dibukae. Kelistrikan siap pakai, daya memadai sesuai dengan

kebutuhan Rawat Inap, stop kontak dan saklar siap pakai

f. Air selalu tersedia dan lancar, bersih, tidak berwarna tidak berbau. Saluran tidak bocor

Kekuatan a. Profesonalisme petugas IPSRSb. SOP lengkap

Kelemahan a. Jumlah tenaga khusus bangunan kurang memadaib. Bekerja kurang berpegang teguh kepada SOPc. Belum sadar biaya

Cost Containment Strategy UMUMa. Susun jadwal pemeriksaan bangunan secara berkalab. Laksanakan pemeriksaan bangunan sesuai jadwalc. Periksa atap dinding lantai, pintu, jendela, kelistrikan

dan instalasi air secara akurat


KHUSUSa. Bersihkan atap dari kotoranb. Bersihkan saluran saluran air pada atapc. Bersihkan dinding dari debu, sarang laba laba dan

kotoran terutama jika ada noda darah di dindingd. Bersihkan lantai dari kotoran, debu dan noda akibat

pelayanane. Bersihkan pintu dan jendela dari kotoran, dan

pelumasan engsel secara berkalaf. Instalasi lisrik yang mengalami gangguan segera

perbaiki, ganti bohlam yang tidak berfungsi, periksa kabel, stop kontak dan steker

g. Instalasi air diperiksa berkala, kran dan saluran air terutama dari kebocoran

Penanggung jawab Unit 1. Pujianti AMD2. Pujiastuti AMK3. Pujimori Nurse4. Pujiyanto 5. Puji Raharja

Keterangan Setiap bangunan memiliki dokumen CCS Tiap bangunan berisi CCS yang bisa berbeda bergantung keadaan

bangunannya, hanya saja SBP akan sama dan bisa pula berbedaContohCost Containment StrategyRawat Inap

No Lokasi Mekanisme

Keterangan

SBP Kekuatan kelemahan

CCS PenJwb

1 Ruang Rawat

Pengendalian Kelistrikan

Penerangan seluruh ruang rawat inap

Pencahayaan memadai

Jka tidak ada pasien, lampu, AC dan kipas angin tidak aktif

Komitmen tinggi

Jumlah karyawan memadai

Kesibukan bekerja

Tidak berorientasi kepada penghematan

Matikan lampu, AC dan kipas angin jika kamar kosong

Alat Medis

Alat non medisAc, Kulkas, Kipas angin

Linen Air

2 Nurse station

Listrik

Air Telp ATK


Komputer

Dll

Pokok Bahasan IV

COST CONTAINMENT PERALATAN MEDIS

Tujuan :

Tergambarnya aspek aspek peralatan medis yang berkaitan dengan orientasi terhadap penekanan biaya di rumah sakit 1. Fahamnya para peserta workshop dalam

perencanaan pengadaan peralatan medis di rumah sakit yang berorientasi kepada penekanan biaya di rumah sakit

2. Tergambarnya pemahaman peserta workshop akan pemeliharaan peralatan medis di rumah sakit

3. Fahamnya peserta workshop tentang penggunaan atau pemanfaatan peralatan medis yang berorientasi kepada penekanan biaya rumah sakit

4. Service blueprint dan Cost containment strategy pada peralatan medis.







Medis




Cost ContainmentStrategy

Metode Pendekatan Pemaparan Diskusi, tanya jawab latihan

Produk dan Sasaran

Tersusunnya strategi pengendalian biaya yang berkaitan dengan pengelolaan peralatan medis

Terselenggaranya pemeliharaan peralatan medis yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian pembiayaan di rumah sakit

Terciptanya pengendalian biaya pada pemeliharaan peralatan medis.



Pengadaan Alat Alat Medis

Peralatan medis merupakan syarat utama yang harus dipenuhi bagi operasional rumah sakit. Namun seringkali pengadaan peralatan medis menjadi berlebihan atau bahkan sebaliknya peralatan medis tidak sesuai dengan fungsi pelayanan yang dilaksanakan, atau peralatan medis tidak sesuai dengan fungsi pelayanan.

Dibeberapa negara Eropa, setiap tahun selalu ada update mengenai standar peralatan medis. Misalnya di German selalu ada CD yang isinya adalah berbagai alat medis dengan berbagai merek dan spesifikasinya dan tingkat advantage serta kelemahannya sekaligus dengan harga alat tersebut. Informasi resmi seperti ini sangat membantu para pebisnis rumah sakit untuk merancang pengadaan peralatan medis secara baik sesuai dengan kebutuhan rumah sakit yang didirikannya.

Di Indonesia pengadaan peralatan medis, ibarat memasuki hutan belantara, informasi sangat sulit didapatkan, terutama yang berkaitan dengan komparasi peralatan medis sejenis dengan berbagai merek dari mulai spesifikasinya, advantage, kelemahan dan harganya. Dari harga saja seringkali kita sulit mendapatkan informasi yang akurat, harga seringkali tidak memiliki standar yang jelas, sangat bergantung kepada distributor. Jadi sangat informasi tentang peralatan medis di Indonesia sangat berbeda dengan informasi di luar negeri.


Akibat dari kelemahan informasi ini, pemilik atau investor seringkali membeli peralatan medis yang lebih mahal dan bahkan ada beberapa pemilik rumah sakit yang membeli peralatan medis hanya berdasarkan masukan dari para pedagang alat medis saja, akibatnya sering salah beli dan pada akhirnya peralatan medis tersebut menjadi idle tidak bisa dimanfaatkan dengan optimal.

Ada suatu hal yang menarik, pengadaan peralatan medis karena desakan dari para dokter dan terkadang tidak memperhatikan kemungkinan breakeven point. Tentunya hal ini merupakan dilema bagi pemilik rumah sakit. Disatu sisi menerapkan cost containment dan pada sisi lain didesak oleh para dokternya. Keadaan ini dikenal dengan input driven. Karena tidak sedikit dokter yang didesak oleh perkembangan teknologi kedokteran dan didesak oleh para distributor peralatan medis. Karenanya perlu profesionalisme dari manajemen rumah sakit agar situasi seperti ini bisa dikendalikan dengan baik.

Yang lebih sulit lagi adalah rumah sakit pemerintah, pengadaan barang terutama peralatan medis, diharuskan menggunakan tender berdasarkan Keppres no 80. Banyak manajemen rumah sakit pemerintah terjerembab dalam persoalan ini, karena adanya tekanan politik, kepentingan dan lain sebagainya. Disamping itu berdasarkan perhitungan pembiayaan, dengan mengunakan tender harga peralatan medis lebih tinggi ketimbang tidak tender. Perhitungannya pada umumnya adalah harga pada umumnya dibagi 0,7 sama dengan harga tender.

Tender sebenarnya merupakan upaya agar bisa mendapatlkan harga barang yang lebih baik, karena prinsipnya adalah persaingan terbuka antar pedagang dan untuk mencegah terjadinya penyimpangan didalam pengadaan barang dan jasa, akan tetapi seringkali malah dengan tender akan sangat erat kaitannya dengan penyimpangan dan mendapat harga yang lebih tinggi jika dibanding pemilik rumah sakit swasta membeli barang yang sama tanpa tender.

Dalam konsep cost containment, pengadaan barang yang baik merupakan salah satu cara dalam menekan pembiayaan peralatan medis. Karena dengan pemilihan barang yang benar akan menghasilkan produktifitas pelayanan yang maksimal. Dalam pengadaan peralatan medis sebaiknya menggunakan beberapa prinsip sebagai berikut :

a. Memilih peralatan medis dengan prinsip fungsi yang sesuai dengan kebutuhan, sebaiknya pilihlah pabrik pembuat peralatan medis yang sudah memiliki track record yang baik.

b. Jika memungkinkan belilah peralatan medis dengan merek yang sama untuk memudahkan pemeliharaan peralatan dimasa yang akan datang. Sebagai ilustrasi, korporasi rumah sakit Tokushukai di Jepang, menggunakan peralatan medik dengan merek yang sama untuk lebih dari 250 rumah sakit yang tersebar di Jepang, mereka menggunakan peralatan medik buatan General Electric. Prinsipnya adalah, jika


membeli peralatan medik pada satu produsen dan dalam partai besar, akan menurunkan harga secara signifikans.

c. Khusus untuk peralatan medis bedah pada umumnya banyak menggunakan merek terkenal, karena daya tahan peralatan tersebut bisa diandalkan, dibanding dengan merek merek yang tidak terkenal, misalnya pembelian pisau bedah sebaiknya merek terkenal, sebab daya tahannya hampir tiga kali lipat dibanding merek terkenal.

d. Komparasi informasi harga alat berdasarkan spesifikasi yang memadai dengan fungsi.

e. Tidak harus selalu mengikuti kemauan dokter anda dalam pengadaan alat kedokteran, namun perlu mendengarkan saran dari komite medik secara formal.

f. Hitung dulu BEP alat tersebut dengan cermat, dan bandingkan dengan peluang utilisasi alat kedokteran tersebut. Berapa rerata pasien yang akan dilayani dengan alat medis tersebut.

g. Perhatikan peralatan medis yang berharga murah, namun seringkali boros menggunakan tenaga listrik dan mudah panas, serta tidak compact, mudah rusak.

h. Jangan ragu menanyakan kepada rumah sakit lain atau dokter yang sudah berpengalaman tentang peralatan medis yang akan dibeli.

Penggunaan Peralatan Medis

Penggunaan peralatan medis kerap kali tidak sesuai dengan prosedur, dan hal seperti ini akan mengakibatkan terjadinya kerusakan atau kerusakan alat akan lebih cepat dibanding umur alat tersebut. Jika ini terjadi maka pemborosan sudah pasti terjadi.

Seseorang apakah tenaga medis atau tenaga non medis yang bukan ahlinya, sebaiknya tidak diperkenankan menggunakan peralatan medis tertentu. Sebab akan terjadi kerusakan yang fatal. Jangan menggunakan peralatan medis sekaligus untuk memberikan pelayanan dan sekaligus juga untuk latihan, trial end error.

Penggunaan alat medis sebenarnya sama dengan memperlakukan manusia, harus penuh dengan sentuhan emosi yang memadai. Perlakukan alat medis sebagai alat yang diyakini sangat bermanfaat bagi kita dan bagi pelanggan. Karenanya penggunaan peralatan apapun harus penuh perhatian dan perlu touching yang tepat. Sebaiknya memberikan pesan pesan moral dan pesan teknis kepada pengguna peralatan oleh yang berwenang di rumah sakit, pada saat pertama kali seseorang akan menggunakan peralatan medik tertentu. Dan kita harus meyakini bahwa yang akan menggunakan alat tersebut memang memiliki capability yang memadai.


Seperti yang lazim dilakukan oleh manajemen rumah sakit, bahwa setiap alat medis baru harus ada pelatihan dari pemasok alat tersebut sampai tenaga medis atau yang akan menggunakan alat tersebut menjadi faham seluk beluk dan sifat sifat alat medis tersebut.

Misalnya penggunaan peralatan medis yang menggunakan daya listrik, cara menghidupkan alat medis jika tidak sesuai prosedur akan mangakibatkan kerusakan, demikian pula cara mematikan alat tersebut.

Ada beberapa hal yang perlu disimak dalam penggunaan atau operasionalisasi alat medis yaitu :

a. Peralatan medis yang menggunakan daya listrik

Alat medis golongan ini, harus memiliki ruang yang memadai, misalnya alat tersebut berada di lantai 1, maka harus dicermati betul bahwa lantai 2 diatasnya bukanlah toilet atau ruangan yang kemungkinan ada air dan mungkin saja terjadi kebocoran [ada suatu saat nanti. Atau jika hanya satu lantai maka harus yakin betul bahwa atapnya aman dari kebocoran.

Ruangan tidak lembab

Sumber listrik harus didekatkan ke alat tersebut, tidak direkomendasikan menggunakan kabel kabel tambahan, untuk menekan resiko korsleting.

Alat medis tersebut tidak berdekatan dengan barang barang yang berisi air

Menghidupkan dan mematikan alat tersebut harus sesuai dengan SOP alat tersebut.

Kabel listrik setelah pemakaian harus di lepas dan tidak menarik kabelnya ketika melepas arus listrik.

Cara menggunakan peralatan medis tidak kasar dan hanya boleh digunakan oleh ahlinya.

Pengguna alat medis ini, tidak dianjurkan sambil minum, atau ada gelas minuman didekat alat tersebut.

Menjaga alat medis ini untuk tidak jatuh

b. Alat medis yang tidak menggunakan listrik

Hampir sama dengan peralatan medis yang menggunakan daya listrik.


Yang perlu dicermati adalah SPO tentang penggunaan alat, sebaiknya setiap set alat yang akan dipakai ada dokumennya, misalnya seperangkat alat untuk operasi, terutama alat alat yang kecil kecil yang sudah disteril, dilampiri dokumen tentang jenis dan jumlah alat, sebelum melakukan operasi. Sebab sering terjadi kehilangan alat medis yang kecil kecil, misalnya klem dan lain sebagainya.

Sebab pernah terjadi di beberapa rumah sakit, alat infusion set hilang, lantas siapa yang harus bertanggung jawab. Jika tidak memiliki dokumen maka manajemen sudah pasti akan kebingungan meminta pertanggung jawaban dari siapa.

Setiap peralatan medis maupun non medis sebaiknya memiliki dokumen yang jelas dari mulai jenis alat, jumlahnya, kapan dibeli, berapa harga belinya, bagaimana kondisinya, kapan ditera, dan siapa penanggung jawabnya.

Jadi disetiap ruangan harus memiliki dokumen inventarisasi alat sesuai dengan poin diatas dan setiap ada tambahan baru atau setiap ada alat yang rusak dan dhapuskan, maka harus segera di update.

Kaitannya dengan alat alat atau barang medis maupun barang barang non medis, maka logistik memegang peranan penting dalam hal :

a. Menyusun standarisasi alat medis dan non medisb. Pemeriksaan dan kontrol keadaan barang medis dan non medis

secara berkala, sesuai dengan jadwal yang telah disusunc. Membuat laporan berkala tentang keadaan barang medis dan non

medisd. Jika ditemukan barang medis atau non medis yang tidak berfungsi atau

mengalami kerusakan segera berkordinasi dengan penaggung jawab unit/ruangan dimana ala tersebut digunkan dan kordinasi dengan IPSRS

Dengan adanya standarisasi alat maka, setiap pembelian alat medis maupun non medis harus mengacu kepada standar tersebut. Prinsipnya adalah alat sebaiknya diupayakan satu merek, misalnya TV, AC, ATK, komputer, Printer, bahkan alat alat medis, sebaiknya hanya dari satu fabrikan saja.

ContohInventaris Barang medis dan Non Medis di Poli OBSGYNRS DHABEDA


No Nama Alat Satuan Tgl Beli Kondisi Peneraan Harga(ribuan)

Pen.Jwb

1 USG 4 D 1 unit 12 Jan 2009 Baik Tiap 12 Jan 400.000 Zr Hetty2 USG 2 D 1 Unit 4 Ags 2007 Baik Tiap 4 ags 200.000 Zr Henny3 Tensimeter 1 unit 7 Jul 2008 baik - 300 Zr Hera

ContohDokumen Cost Containment Strategy LOGISTIK/INSTALASI FARMASI Alat Medis dan Non Medis

LOGISTIK


COST CONTAINMENT

1

Penanggung Jawab

Takada Khotora

Lokasi IGDKeterangan PERALATAN MEDISMekanisme Kontroling, dokumentasiService Blue Print a. Alat medis selalu siap pakai

b. Penempatan ala medis sesuai dengan sensitifitas alat tersebut

c. Ruangan penyimpanan alat tidak lembabd. Kelengkapan SOP operasionalisasi alat tersedia pada

alat tersebute. Kelistrikan alat, seperti kabel dan stop kontak dalam

keadaan utuhf. Alat dalam keadaan bersih

Kekuatan c. Inventarisasi alat lengkapd. SOP lengkap

Kelemahan d. Jumlah tenaga kurang memadai


e. Bekerja belum sesuai jadwalf. Belum sadar biaya

Cost Containment Strategy UMUMd. Susun jadwal pemeriksaan alat secara berkalae. Laksanakan pemeriksaan alat sesuai jadwalf. Lakukan diskusi dengan petugas yang menggunakan

alat tersebut, catat apa keluhan keluhannya.

KHUSUSa. Lakukan pencatatan keadaan alatb. Catat alat yang hilang, rusak dan tidak berfungsi,

koordinasi dengan penanggung jawab unit dan IPSRS

Penangung jawab Unit 4. Gemilang AMD5. Gantini AMK6. Gemma AMK

Pengendalian alat medis seperti ini cukup efektif, dan para penanggung jawab harus selalu melakukan check and re-check dengan melihat dokumen secara berkala dan melihat apakah alat tersebut masih ada, atau bagaimana kondisinya dan kapan harus ditera. Pada prinsipnya seluruh karyawan rumah sakit harus memiliki budaya sadar biaya, dan aplikasinya adalah menjaga alat tersebut bisa selalu siap pakai dan tidak rusak atau tidak bisa dipakai sebelum life time. Seringkali karyawan terjebak dalam rutinitas, mereka terkadang lupa dengan kewajiban moral untuk menjada aset rumah sakit. Sebab jika aset tersebut terganggu, misalnya rusak, tidak berfungsi, atau bahkan hilang, maka sesungguhnya beban biaya akan meningkat.

Pemeliharaan Alat Medis

Pemeliharaan merupakan salah satu hal penting didalam strategi penekanan biaya, karena pemeliharaan alat di rumah sakit seringkali bukan memelihara, akan tetapi menunggu bila ada laporan kerusakan dan kemudian memperbaikinya.

Konsep pemeliharaan adalah memelihara alat agar tetap berfungsi sesuai dengan fungsinya, selalu siap pakai, tidak berkurang item itemnya, banyak yang tidak care dalam menjaga keutuhan alat medis, misalnya tidak sedikit manajemen rumah sakit yang membiarkan saja kabel arus listrik terkelupas, dan hanya dibungkus dengan plester. Stop-kontak yang keluar dari sarangnya, tombol on off oblak dan longgar. Sesungguhnya keadaan ini menunjukkan tidak berjalannya fungsi pemeliharaan.

Keadaan ini akan mengakibatkan fungsi alat menjadi tidak optimal, buang waktu, dan bahkan membahayakan pemakainya. Atau mungkin pemilik bahkan manajemen menganggap bahwa hal hal kecil seperti itu masih wajar dan masih bisa diakalin agar tetap berfungsi. Pemahaman seperti ini sesungguhnya keliru, karena justru akan menimbulkan kerusakan yang lebih parah dan berakibat terhadap perbaikan dengan biaya yang tinggi. Apa yang terjadi setelah itu, sudah bisa kita prediksi bahwa pemborosan akan terjadi karena kita meremehkan hal hal kecil.


Sebaiknya IPSRS memiliki mapping alat medis disetiap unit rumah sakit. Kemudian melakukan jadwal pemeriksaan alat medis kesetiap unit secara terencana, artinya tidak menunggu laporan kerusakan dari pengguna alat medis tersebut. Memang harus diakui bahwa jumlah tenaga ahli teknologi medik atau Atem di rumah sakit pada umumnya tidak memadai, sehingga pekerjaannya menjadi overload. Jangankan untuk memeriksa alat medis secara berkala, menyelesaikan laporan kerusakan saja keteteran. Inilah dilema yang harus dipecahkan oleh manajemen rumah sakit dimasa mendatang.

Selain masalah konsep pemeliharaan yang telah digambarkan diatas, perlu kita sikapi selanjutnaya adalah perilaku karyawan yang menggunakan alat medis tersebut. Bagaimana sikapnya sebelum menggunakan alat medis, bagaimana pada saat menggunakan alat medis dan bagaimana setelah menggunakan alat medis.

Sebelum menggunakan alat medis sebaiknya jangan lupa terhadap SPO penggunaan alat medis tersebut, diperiksa dengan teliti kelengkapan alat medis, bahan habis pakai sudah tersedia dengan lengkap, dan hidupkan alat medis sesaat sebelum digunakan, jangan menghidupkan alat jauh sebelum dokter datang, kecuali SPO alat mengisyaratkan demikian. Hal ini untuk menghemat penggunaan listrik.

Pada saat menggunakan alat medis, terkadang atau bahkan seringkali, pengguna alat medis kurang profesional, sehingga penggunaan alat medis menjadi lebih lama dari rata rata waktu yang seharusnya. Hal ini merupakan hal yang perlu dicermati karena waktu adalah biaya. Karenanya tenaga medis perlu meningkatkan dan perlu mempertahankan kapabilitasnya dalam menggunakan alat medis tertentu, jangan sampai terjadi kesalahan dalam menggunakan alat medis, untuk menghindari pemborosan bahan habis pakai.

Pada unit radiologi pemborosan bahan habis pakai seperti film dan bahan pencucian film sering menjadi masalah karena petugas kurang profesional, misal setelah hasil rontgent dicetak atau dicuci, ternyata hasilnya tidak optimal, dan pada umumnya dilakukan foto ulang. Akibatnya rumah sakit dirugikan dan bahkan terkadang beban kesalahan ditagihkan kepada pasien.

Kekeliruan yang sama sering terjadi pula pada unit laboratorium, kesalahan baca, atau kesalahan lain sering terjadi yang bisa mengakibatkan terjadinya pemborosan di rumah sakit.

Kesalahan kesalahan ini sesungguhnya tidak semata mata akibat human error namun ada tiga hal yang perlu kita cermati yaitu :

a. Kesalahan akibat human error

Kesalahan petugas dalam menggunakan alat medis umumnya karena kurang pengalaman, kurang perhatian, tidak sadar biaya, komitmen rendah, emosi tidak stabil, adanya ketidaknyamanan tempat


bekerja dan lain sebagainya. Karenanya tugas HRD untuk tetap membina karyawan rumah sakit secara berkala dengan pendekatan yang persuasif.

Banyak kesalahan yang dilakukan HRD dalam menangani kasus kasus human error hanya berdasarkan aturan main yang dibuatnya. Manakala terjadi kesalahan pada seorang karyawan, punishment langsung diterapkan. Karyawan diancam, diintimidasi, dimarahi, dan dihukum tanpa diberi kesempatan membela diri. Inilah penyebab kinerja karyawan yang bersangkutan menjadi merosot, hatinya gundah dan kenyamanan bekerja menjadi berkurang, secara sosial mereka merasa dihakimi. Karenanya pendekatan yang lebih manusiawi sebenarnya akan meningkatkan kinerja karyawan. Intinya kenyamanan lingkungan kerja merupakan salah satu cara untuk menekan pembiayaan secara tidak langsung.

Jadi aspek pendekatan penekanan biaya sebenarnya bisa menggunakan prespektif the Balance scorecard. Bagaimana cara manajemen rumah sakit menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, pengembangan kompetensi secara berkesinambngan, penanganan konflik secara gentle, penerapan reward dan punishment yang adil dan transparan. Sebab kita mengetahui bahwa dengan pembelajaran dan pengembangan SDM akan membentuk human capital, yang pada akhirnya akan membentuk budaya yang kondusif dan inilah salah satu the real trigger untuk menghasilkan keuntungan yang berlipat ganda. Bukan sebaliknya karyawan diancam, diintimidasi dan diperlakukan seperti keledai, sebab jika kita memperlakukan karyawan sperti keledai dan sudah pasti pemilik rumah sakit akan mendapat kinerja keledai.

b. Kesalahan disebabkan oleh alat medis

Alat medis seringkali terganggu dengan hal-hal kecil, misalnya ada beberapa rumah sakit yang enggan mengganti kerusakan pada alat cuci foto rontgent, walaupun sudah diajukan untuk perbaikan, akan tetapi pemilik selalu berkilah dan malah menyudutkan bagaimana kronologis terjadinya kerusakan dan berusaha mencari siapa penyebab kerusakan, sementara itu penggantian atau perbaikan alat tersebut menjadi terbengkalai dan selama itu pula secara tidak disadari terjadi pemborosan akibat alat yang tidak berfungsi, artinya pelayanan menjadi terganggu.

Prinsipnya adalah segera selesaikan kerusakan alat tersebut atau kalau perlu ganti yang baru, agar pelayanan yang notabene merupakan mesin uang akan tetap berjalan. Setelah itu silahkan mencari penyebab kerusakan alat tersebut dan menyelesaikannya dengan cara yang baik.

c. Kesalahan akibat bahan habis pakai


Bahan habis pakai seringkali menyebabkan proses penggunaan alat tidak optimal, kesalahan menggunakan bahan habis pakai perlu dihindari dengan check kembali bahan yang akan digunakan. Terkadang ketika alat medis akan dioperasionalkan, bahan habis pakai tidak tersedia, akibatnya perlu waktu untuk mendapatkan bahan habis pakai. Atau sebaliknya bahan habis pakai stoknya berlebihan sehingga terjadi pengendapan uang yang lama dan hal inipun sebenarnya merupakan pemborosan. Karenanya instalasi Farmasi atau logistik perlu menyusun perencanaan yang akurat agar ketersediaan bahan habis pakai tidak kekurangan atau sebaliknya tidak berlebihan.

d. Kesalahan akibat lain

Penyebab utama adalah putusnya aliran listrik. Banyak rumah sakit yang masih menggunakan cara manual jika aliran listrik PLN mati. Sehingga ada jeda waktu yang cukup lama dan hal ini bisa membahayakan. Selain terjadi kesalahan bisa mengakibatkan cedera pada pasien rumah sakit. Karenanya diperlukan suatu kebijakan pemerintah yang manyatakan bahwa genset yang terpasang di rumah sakit harus dilengkapi dengan sistem otomatis.

Aliran listrik yang kerap hidup mati, misalnya di daerah Kalimantan. Akan sangat rawan terjadinya kerusakan alat medis yang sangat sensitif. Dan jika terjadi kerusakan maka sudah pasti biaya meningkat.

Memperlakukan alat medis tidak sesuai SPO akan menyebabkan meningkatnya biaya operasional, demimikan pula ketidak peduliannya terhadap alat medis setelah pemakaian. Pada unit-unit tertentu setelah alat medis digunakan tidak langsung dibersihkan, akibatnya alat menjadi cepat rusak dan terkesan kumuh tidak terawat. Dan inipun akan menyebabkan pemborosan yang nyata dari suatu rumah sakit. Tentu saja budaya yang seperti ini akibat dari lemahnya budaya sadar biaya dari para karyawan rumah sakit itu sendiri. Sebaiknya ada SPO dan pemantauan atau supervisi tentang kebersihan alat medis setelah digunakan di suatu rumah sakit.

Suatu hal yang perlu kita ingat kembali, bahwa apapun peralatan yang kita miliki, hindarkan dari air, basah atau lembab. Sebab inilah penyebab utama rusaknya peralatan yang kita miliki. Dan sesungguhnya penggunaan AC pada ruangan tertentu dimana alat canggih berada, merupakan keharusan dan jangan ambil resiko untuk mematikan AC, sebab AC bia mengurangi kelembaban udara dan menjaga alat medis elektronik tidak cepat rusak.


Pokok Bahasan V

COST CONTAINMENT ALAT ALAT NON MEDIS

Tujuan :

Tergambarnya aspek aspek penekanan biaya yang berkaitan dengan peralatan non medis di rumah sakit

1. Fahamnya para peserta workshop dalam perencanaan pengadaan peralatan non medis di rumah sakit yang berorientasi kepada penekanan biaya di rumah sakit

2. Tergambarnya pemahaman peserta workshop akan pemeliharaan peralatan non medis di rumah sakit

3. Fahamnya peserta workshop tentang penggunaan atau pemanfaatan peralatan non medis yang berorientasi kepada penekanan biaya di rumah sakit







Medis



Cost ContainmentStrategy

4. Service blueprint dan Cost containment strategy pada peralatan non medis.


Produk dan Sasaran

Tersusunnya strategi pengendalian biaya yang berkaitan dengan pengelolaan peralatan non medis,

Terselenggaranya pemeliharaan peralatan non medis yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian pembiayaan di rumah sakit

Terciptanya pengendalian biaya pada pemeliharaan peralatan non medis.



Peralatan Non Medis

Peralatan non medis adalah penunjang untuk berjalannya operasionalisasi suatu rumah sakit. Jangan menganggap remeh dengan peralatan non medis ini. Sebab manfaat dan peranannya sama pentingnya dengan peralatan medis itu sendiri.

Peralatan medis dibagi menjadi beberapa jenis sesuai dengan fungsinya. Sebab apapun peralatan yang tida berfungsai sebagai fungsi medis maka disebut peralatan non medis.

1. Mebeulair

Mebeulair seringkali disebut sebagai alat untuk perkantoran, misalnya meja, kursi, lemari dan sejenisnya. Bahannyapun berbeda beda, ada yang terbuat dari kayu, plastik dan sejensinya atau bahkan steel.

Tentunya berdasarkan jenis bahan alat non medis tersebut, sesuai dengan kebutuhan dan sifat serta fungsi yang disandangnya.

Hal yang penting dalam mebeulair terutama kursi dan sejenisnya yang digunakan oleh karyawan dalam bekerja, seharusnya berpegang teguh


Cost Containmentformat

pada konsep ergonomis alat tersebut. Banyak peralatan non medis yang tidak ergonomis, dan dibeli karena modelnya bagus, dan ketahanannya baik. Keadaan ini bisa menimbulkan kelelahan kepada para penggunanya. Bahkan lama kelamaan akan terjadi pengaruh yang negative terhadap kesehatannya. Karyawan mudah lelah dan mudah sakit, akibat kursi yang tidak ergonomis atau bahkan meja yang tidak ergonomis.

Orang indonesia pada umumnya memiliki tinggi badan berkisar antara 160 cm s/d 180 cm, sebaiknya kursi dan meja disesuaikan dengan keadaan fisik karyawan kita, jangan memaksakan membeli mebeulair yang tidak ergonomis dengan karyawan rumah sakit. Sebab resiko utamanya adalah pemborosan akibat sakit, bahkan kinerja menurun.

2. Peralatan elektronik

Alat alat elektronik yang paling besar biayanya di rumah sakit adalah perangkat computer. Perangkat ini peningkatan teknologinya tergolong sangat cepat, akibatnya setiap tahun RS selalu kesulitan untuk menyesuaikan dengan peningkatan teknologi canggih ini.

Upayakan menggunakan computer yang patent tidak computer jangkrik, sebab tingkat kerusakan computer jenis jangkrik sangat tinggi. Dan yang paling penting adalah bagaimana installing alat alat tersebut agar aman dan siap pakai. Banyak rumah sakit yang menggunakan berbagai merk komputer untuk kebutuhan IT systemnya, dan keadaan ini akan sangat riskan untuk terjadinya pemborosan dikemudian hari. Upayakan membeli komputer dengan satu merk dan satu fabrikans agar bisa menghemat pembiayaan dan menghemat pemeliharaan.

Berbeda dengan meubelair, alat komputer harus ditata dengan apik dan penempatannya tidak sembarangan. Ruangan server seharusnya aman dari kebocoran, korsleting listrik, dan bahaya kebakaran. Dan untuk operasional komputer para operator, sebaiknya hindari dari bahan hahan cairan, sebab banyak karyawan yang bekerja sambil minum dan menyimpan sisa minuman didekat barang barang elektronik yang sensitif terhadap air.. Tersiramnya komputer dengan air minum, amat sering terjadi, akan tetapi seringkali keadaan ini dianggap sebagai hal yang biasa. Inilah kelemahan kita dalam menyadari pentingnya biaya di rumah sakit.

3. Peralatan Alat Tulis Kantor (ATK)

Alat tulis kantor juga sebaiknya mendapat sentuhan yang tepat. Gunakan satu merek untuk setiap jenis alat. Misalnya kalkulator seluruhnya merek “A” dan alat tulis seperti ballpoint merek “B”: dan seterusnya. Jangan membeli berbagai merek alat tulis kantor sebab akan meningkatkan terjadinya pemborosan. Dan yang paling penting


adalah seluruh alat apapun alat tersebut, harus tercatat dan dibuat standarnya. Misal standar jenis alat dan merk yang digunakan di RS X

4. Peralatan lainnya

Peralatan lainnya hampir sama dengan peralatan yang sudah dibahas, kecuali ada hal hal khusus

Pokok Bahasan VI

COST CONTAINMENT OBAT OBATAN DAN BAHAN HABIS PAKAI

Tujuan :

Tergambarnya aspek aspek penekanan biaya yang berkaitan dengan pengelolaan obat obatan dan bahan habis pakai di rumah sakit

5. Fahamnya para peserta workshop dalam perencanaan pengadaan obat obatan dan bahan habis pakai di rumah sakit yang berorientasi kepada penekanan biaya di rumah sakit

6. Tergambarnya pemahaman peserta workshop dalam pengelolaan obat obatan dan bahan habis pakai di rumah sakit dalam hal







Medis



dan BHPCost Containment

Strategy

pengadaan, penyimpanan, pendistribusian dan penjualan.

7. Fahamnya peserta workshop tentang pengawasan dan pengendalian pemanfaatan obat obatan dan bahan habis pakai yang berorientasi kepada penekanan biaya rumah sakit


Produk dan Sasaran

Tersusunnya strategi pengendalian biaya yang berkaitan dengan pengelolaan obat obatan dan bahan habis pakai,

Terselenggaranya pengawasan penggunaan obat obatan dana ahan habis pakai yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian pembiayaan di rumah sakit



Perencanaan Obat Obatan dan Bahan Habis Pakai

Diberbagai rumah sakit, banyak kebijakan pengadaan obat obatan dan bahan habis pakai tidak berdasarkan perencanaan, akan tetapi semata mata berdasarkan kebutuhan dan keinginan saja.

Terkadang kebutuhan obat obatan dan bahan habis pakai sangat bergantung kepada user. Obat obatan dan bahan habis pakai disediakan semata mata karena permintaan user. Keadaan ini akan berakibat membengkaknya item obat obatan dan bahan habis pakai di rumah sakit, seab pada umumnya user memiliki keinginan masing masing sehingga bila semuanya dipenuhi, maka yang akan terjadi adalah besarnya buffer stock dan sangat bermacam macam merek.

Untuk itu diperlukan perencanaan pengadaan obat obatan dan bahan habis pakai yang disesuaikan dengan kebutuhan, dan sesuai dengan standar obat dan therapi yang disusun oleh Komite Medis dan komitmen antara user dengan manajemen tentang obat obatan dan bahan habis pakai yang diberlakukan di rumah sakit.



Jenis generik atau nama kimia obat obatan dan protokol obat yang digunakan untuk penyakit tertentu adalah kewenangan komite medis, sedangkan merek dagang dan keragamannya serta pengadaannya ditentukan oleh manajemen, artinya yang menentukan merek obat obatan apakah paten dan generik yang menentukan adalah manajemen. Dengan demikian jumlah item item obat obatan dan bahan habis pakai di rumah sakit bisa ditekan, demikian pula dengan jumlahnya sesuai dengan kebutuhan yang ditentukan oleh manajemen.

Sebaiknya manajemen menentukan item obat obatan dan bahan habis pakai secara efektif, dan tidak mengadakan satu jenis obat atau BHP dengan bermacam macam merek dagang khususnya obat paten.

Akibat hal pengadaan berdasarkan input driven dari user akan menyebabkan biaya tinggi bagi pelangan rumah sakit dalam hal ini pasien pasien rumah sakit. Dan inilah penyebab dari high cost economic dibidang perumah sakitan. Karenanya upaya perencanaan obat obatan dan BHP harus efektif meliputi berbagai hal diantaranya :

a. Kepala instalasi farmasi harus menyusun strategic action plan (SAP) yang didalamnya terdapat visi, misi dan value instalasi farmasi, tujuan, sasaran dan srategi.

b. Menyusun implementation plan selama lima tahun

c. Menyusun annual plan yang didalamnya memiliki program dan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan obat obatan dan BHP rumah sakit

d. Menyusun accountability system untuk mengukur kinerja dari instalasi farmasi

Perencanaan ini harus didukung dengan kebijakan direktur rumah sakit yang berkaitan dengan pengadaan obat obatan dan BHP diantaranya :

a. Kebijakan tentang standarisasi obat obatan dan BHP yang akan disediakan oleh rumah sakit, berdasarkan masukan dan standar obat dan therapi di rumah sakit yang bersangkutan. Intinya adalah bahwa didalamnya menyatakan pengadaan obat obatan dan BHP merupakan kewenangan direktur rumah sakit, dan item itemnya ditekan sekecil mungkin sesuai dengan kebutuhan dari rumah sakit yang bersangkutan.Misalnya untuk obat jenis ampicilllin maka rumah sakit hanya mengadakan dua jenis saja pertama obat generik dari ampicillin dari satu fabrikan dan obat patent dari satu fabrikan

b. Kebijakan tentang kewenangan instalasi farmasi untuk mengganti obat yang diresepkan oleh dokter yang isinya atau nama kimianya sama. Hal ini agar tidak terjadi stagnasi obat obatan dan BHP di rumah sakit sehingga kelancaran pengeluaran dan pengadaan akan menjadi terkendali.


c. Kebijakan tentang pengadaan obat obatan yang kompetitif dan komprehensif, dengan harga yang murah, terjangkau dan berkualitas baik. Dan diharapkan dalam pengadaan obat obatan dan BHP panitia pengadaan barang bekerjasama dengan Instalasi Farmasi dan Komite Medis.

d. Kebijakan tentang buffer stock obat obatan dan BHP di ruangan ruangan, agar buffer menjadi terkendali.

e. Kebijakan tentang penyimpanan dan distribusi obat obatan dan BHP sesuai dengan konsep first in first out. Jika memungkinkan dilakukan on time deliveri agar tidak terjadi kerusakan dan kadaluwarsa obat obatan dan BHP akibat distribusi yang tidak terkendali, dengan demikian maka diharapkan pemborosan obat obatan dan BHP akibat kerusakan bisa dihindari.

Pengelolaan Obat obatan dan BHP

Dalam instalasi farmasi sebaiknya yang bertanggung jawab terhadap gudang farmasi dipisahkan dari penanggung jawab apotik dan penanggung jawab buffer stock ruangan. Hubungan mereka harus diikat dengan bukti pengeluaran dan pemakaian secara jelas.

Demikian pula dengan alur proses pengadaan penyimpanan sampai distribusi dan penjualan harus jelas dan tercatat sebagai bukti akuntabilitas.

Skema pengelolaan obat obatan dan BHP


Direktur

Ka. Ins Farmasi UserPemasok PanitiaPengadaan

PanitiaPemeriksa

Gudang Farmasi

Pen.JwbBuffer Stock Apotik

Resep

Pemanfaatan Obat dan BHP

Jenis Obat dan BHP

Obat & BHPDi Ruangan

Pengadaan obat obatan dan BHP dilaksanakan oleh panitia pembelian. Panitia pembelian berdasar atas order dari instalasi farmasi dalam hal jenis dan merek obat obatan serta BHP. Jenis dan merek atas dasar hasil koordinasi dengan user dan dilaporkan kepada direktur rumah sakit.

Setiap tahun direktur rumah sakit melakukan negosiasi dengan pemasok obat obatan dan BHP didampingi oleh Kepala Instalasi Farmasi, Komite Medis dan Panita Pembelian serta Panita Pemeriksa Barang untuk menentukan jenis, merek apa saja yanag akan dibeli dan pemasok yang mana yang bisa bekerjasama dengan rumah sakit dalam pemasokan obat obatan dan BHP. Dari hasil negosiasi tersebut dapat ditetapkan dalam keputusan direktur rumah sakit, para pemasok yang bekerjasama dan apa jenis serta merek obat obatan dan BHP.

Tahap berikutnya kepala Instalasi Farmasi melakukan order jenis dan merek BHP kepada panitia pembelian atau panitia pengadaan barang. Selanjutnya panitia pengadaan barang melakukan pesanan kepada pemasok sesuai dengan order tersebut. Setelah obat obatan dan BHP dikirim ke rumah sakit, maka diterima oleh panitia pembelian bersama sama dengan panitia pemeriksa barang untuk dilakukan verifikasi kebenaran, ketepatan jumlah dan kualitas barang yang dikirim oleh pemasok. Tahap berikutnya panitia pemeriksa barang menyerahkan obat obatan dan BHP kepada gudang farmasi, sesuai dengan dokumen barang tersebut. Tahap selanjutnya, gudang farmasi mengatur penyimpanan dengan konsep first in first out. Dan mendistribusikan obat obatan dan BHP sesuai dengan permintaan dari penanggung jawab Apotik dan penanggung jawab buffer stock ruangan.

User mamanfaatkan obat obatan dan BHP sesuai dengan standar obat dan therapi dan profesionalisme sebagai tenaga medis. Pemanfaatan di ruangan ruangan khususnya obat dan BHP yang tidak dibayar cash oleh pasien menjadi tanggung jawab ruangan dalam hal pencatatan dan pelaporannya. Sedangkan khusus apotik malakukan penjualan melalui transaksi cash atau transaksi non cash sesuai dengan permintaan resep yang ditulis oleh para tenaga medis rumah sakit. Namun dalam hal penjualan penanggung jawab apotik berpegang teguh kepada kebijakan direktur untuk menggunakan kewenangan dalam menentukan merek obat tertentu atau generik tertentu dan mengganti obat dengan standar obat yang telah disepakati sejak awal dan diberlakukan di rumah sakit.

Yang harus ditekankan didalam pengendalian yang berkaitan dengan pengendalian biaya adalah :


InstalasiInstalasiInstalasiInstalasiInstalasi

a. Rumah sakit hanya menggunakan obat obatan dan BHP sesuai dengan standar yang telah ditentukan.

b. Pencatatan secara akurat setiap pengeluaran obat obatan dan BHP dari mulai distribusi oleh gudang farmasi sampai dengan penjualan di apotik dan pemanfaatan di ruangan ruangan

c. Penanggung jawab buffer stock harus melakukan kontrol berkala kesetiap ruangan dan mencatat secara akurat setiap kekurangan atau kelebihan stock di ruangan ruangan.

d. Petugas panitia pemeriksa barang harus tegas menyesuaikan antara order dengan barang yang dikirim.

e. Para tenaga medis memberikan obat obatan dan BHP sesuai dengan standar obat dan therapi yang diberlakukan di rumah sakit.

Yang sering terjadi adalah pencatatan tidak lengkap, pembelian dan pemeriksaan tidak sesuai dengan order, adanya intervensi dari para pemasok obat obatan dan BHP, jumlah obat obatan yang keluar tidak sesuai dengan jumlah uang yang diterima, banyaknya obat obatan dan BHP yang hilang, kerusakan dan expire akibat sistem inventori tidak berjalan dengan baik, para tenaga medis menulis resep tidak sesuai dengan standar obat dan therapi, adanya tekanan dari tenaga medis untuk mengadakan obat obatan dan BHP sesuai dengan keinginan masing masing akibatnya stock membengkak. Semua ini akan berakibat terhadap terjadinya pemborosan yang sulit dikendalikan, tenaga medis dan perawat yang kurang profesional dalam memberikan pelayanan yang mengakibatkan kegagalan penggunaan BHP. Karenanya siapapun yang berkaitan dengan obat obatan dan BHP harus berpegang teguh kepada kebijakan yang telah ditentukan oleh direktur rumah sakit.

Pemanfaatan Obat obatan dan BHP

Pemafaatan obat obatan dan bahan habis pakai akan sangat bergantung kepada profesionalisme para tenaga medis atau perawat sebagai pengguna obat obatan dan BHP di rumah sakit. Dibeberapa negara banyak upaya cost containment yang ditujukan secara khusus terhadap pemanfaatan obat obatan dan BHP yang dilakukan oleh tenaga medis. Hal ini dilakukan karena berdasarkan data yang mereka miliki, pembiayaan obat obatan terus meningkat dari tahun ketahun dan setelah diteliti banyak pemanfaatan obat obatan yang tidak sesuai dengan standar obat dan therapi yang telah ditetapkan dan diberlakukan di rumah sakit. Dan mereka melakukan perbaikan dan upaya cost contaiment dengan menata kembali pemanfaatan obat secara standar dan saat ini sudah diberlakukan pemanfaatan obat dan BHP berdasarkan ICD X dan sebenarnya diharapkan diterapkannya clinical pathway yang bisa menghemat penggunaan obat obatan dan BHP secara bermakna.

Saat ini sudah ada Peraturan Menteri Kesehatan tentang keharusan bagi rumah sakit pemerintah untuk menggunakan obat obatan generik 100%


di rumah sakit. Sebenarnya hal ini adalah upaya pemerintah dalam menekan pembiayaan pelayanan kesehatan sehingga high cost economic bisa ditekan dan tentu saja hal ini akan menguntungkan semua pihak baik rumah sakit maupun para pengguna jasa rumah sakit. Memang bagi rumah sakit for profit, dengan menggunakan obat generik akan berdampak menurunnya keuntungan dari sektor obat dan BHP.

Hal yang amat penting didalam penghematan adalah dengan diterapkannya program patient safety, sebab salah satu indikator pasien safety adalah financial risk, dimana dengan pengelolaan pasien secara benar dan menggunakan langkah langkah pada program keselamatan pasien akan bisa mengurangi resiko financial secara bermakna.

Suatu hal yang menarik adalah dengan diterapkannya tarif INA-Drg pada pelayanan keluarga miskin melalui program Jamkesmas saat ini. Para dokter dituntut untuk melakukan pengelolaan pasiennya sesuai standar ICD X, jika tidak dilakukan dengan baik, maka kemungkinan besar jumlah biaya yang muncul akan tidak sesuai dengan apa yang seharusnya.

Kita ketahui bersama bahwa dalam klaim Jamkesmas, harus dipenuhi coding sesuai dengan protokol pemeriksaan atau tindakan yang benar yang akan masuk kedalam grouping dan pada akhirnya akan diterjemahkan dalam bentuk costing.

Yang perlu kita simak dalam pemahaman pengendalian biaya adalah, bagaimana para dokter dan perawat mampu bekerja secara sadar biaya dan berorientasi kepada penghematan secara efektif. Dari mulai penentuan diagnosa, keputusan pemberian obat obatan dan BHP, serta keputusan dalam tindakan medis. Pada prinsipnya manakala melakukan pengobatan dan tindakan, perlu upaya penghematan penggunaan obat obatan, yang utama adalah ketepatan pemberian jenis obat obatan dan upayakan pemberian obat obatan generik sesuai dengan peraturan yang berlaku. Perlu diperhatikan bahwa pemberian obat obatan haruslah rasional dan jika bisa menggunakan generik kenapa harus menggunakan obat obatan paten.

INA-DRg adalah paket pelayanan yang sudah ditentukan besarannya oleh Kementrian Kesehatan. Sehingga perlu pemahaman yang dalam agar penggunaan obat obatan serta BHP harus secara rasional agar biaya variable bisa ditekan. Didalam Jamkemas ditentukan bahwa jasa pelayanan maksimal sebesar 44%, sedangkan biaya operasional sebesar 56%. Ketentuan ini berarti dari biaya paket pelayanan yang diterima pembiayaan obat obatan, BHP serta biaya tetap maksimal sebesar 56% dari biaya paket layanan. Sedangkan biaya jasa pelayanan sudah pasti akan dibayarkan kepada para pemberi pelayanan. Artinya jika proses pelayanan tidak memperhatikan prinsip pengendalian biaya, maka yang akan dirugikan adalah rumah sakit. Artinya akan terjadi kerugian akibat biaya operasional lebih tinggi dari unit cost untuk pelayanan tersebut.

Oleh karenanya sudah saatnya rumah sakit mampu menghitung biaya satuan, baik untuk kamar perawatan, tindakan medis, tindakan keperawatan,


dan unit cost perkasus, agar kita bisa memantau dan mengendalikan biaya operasionalnya dengan baik dan hal ini untuk mencegah membengkaknya biaya pelayanan. Harus diakui bahwa pengendalian ini sangat bergantung kepada para tenaga medis dan perawat yang langsung sebagai pelaku pemberi pelayanan di lapangan.

Pokok Bahasan VIII

COST CONTAINMENT STRATEGY

Tujuan :

Tergambarnya strategi strategi penekanan biaya di rumah sakit, sebagai bahan acuan bagi seluruh nit pelayanan didalam melaksanakan dan menerapkan penekanan biaya.

1. Fahamnya para peserta workshop mengenai strategi strategi penekanan biaya di semua lini rumah sakit dan mengetahui bagaimana penerapan di unit masing masing sesuai dengan keadaan pada unit ang bersangkutan.

2. Tergambarnya pemahaman peserta workshop dalam penyusunan dokumen penekanan biaya







Medis




Strategy

pada masing masing unit pelayanan yang akan diaplikasikan secara bersama sama disemua lini elayanan rumah sakit.

3. Fahamnya peserta workshop tentang pengawasan dan pengendalian biaya di rumah sakit, melalui dokumen cost contaiment strategy


Produk dan Sasaran

Tersusunnya strategi strategi pengendalian biaya pada masing masing unit pelayanan

Teraplikasinya cost contaiment strategy dimasing masing unit pelayanan



Langkah Langkah Strategis Penekanan Biaya

Diperlukan langkah langkah strategis yang memadai dalam merancang penekanan biaya di rumah sakit, agar seluruh karyawan memahami adanya kebijakan berkaitan dengan penekanan biaya yang mengarah kepada cost effectiveness. Sebagai landasan utama adalah dibangunnya suatu komitmen dan membentuk budaya sadar biaya pada semua lini.

1. Perencanaan

Seperti layaknya suatu organisasi bisnis, maka rumah sakit diwajibkan memiliki perencanaan antara lain Business plan sebagai dokumen perencanaan suatu rumah sakit, atau beberapa tahun yang lalu cukup hanya rencana strategis. Kemudian setiap unit memiliki Strategic Action Plan, implementation plan dan annual plan serta accountability system. Namun perencanaan dalam suatu rumah sakit adalah sejak rumah sakit itu akan didirikan sehingga streamline perencanaan yang berwawasan penekanan biaya akan menjadi jelas sampai pada perencanaan proses pelayanan.



a. Perencanaan Dalam Mendirikan Rumah Sakit

Sebelum rumah sakit didirikan, sebaiknya investor memiliki business plan yang jelas, yang kemudian akan diuji dengan studi kelayakan dan jika layak maka disusun suatu master plan. Disinilah sebenarnya awal penekanan biaya bisa bisa dipikirkan. Untuk itu dibutuhkan pemahaman tentang bangunan rumah sakit.

Bangunan rumah sakit memiliki dua aspek utama yaitu fungsi dan estetika bangunan. Keduanya harus dipikirkan dengan baik jangan sampai terjadi bangunan hanya mengutamakan estetika akan tetapi mengabaikan fungsi bangunan itu sendiri. Banyak kejadian bahwa bangunan tampak estetik dan menarik akan tetapi kurang fungsional, akibatnya banyak ruangan yang idle dan tidak bisa difungsikan. Hal ini akan berdampak terhadap semakin tinggi pembiayaan. Dan jika hal ini terjadi maka biaya tetap atau Fixed cost suatu rumah sakit akan sangat tinggi dan sudah pasti akan berpengaruh terhadap kebijakan pentarifan, terif menjadi sulit bersaing dan tentu saja akan merugikan investornya.

Hal lain adalah bagaimana kita mensiasati agar rumah sakit menjadi rumah sakit dengan bangunan yang mampu mengakomodasi fungdi fungsi yang nantinya akan dilaksanakan di rumah sakit tersebut. Tentu saja fungsi harus diterjemahkan menjadai bangunan yang memadai dengan melihat luasan, pencahaayan, ventilasi, akses, integrasi, zoning bahkan ramah lingkungan, dan faktor estetika.

Pada saat ini perencanaan bangunan rumah sakit mengarah kepada yang kita kenal green hospital atau khususnya green building. Yang dimaksud disini adalah bagaimana bangunan yang tidak terlalu menghamburkan biaya dan pencemaran. Misalnya one bed one window, jendela yang cukup memadai, sehingga setiap pasien bisa menikmati pencahayaan dan sirkulasi udara yang memadai. Berdasarkan hasil penelitian bahwa pasien yang dirawat pada bangunan rumah sakit yang seperti ini tingkat kesembuhannya lebih cepat dua setengah hari dibanding dirawat pada ruangan yang mengandalkan air kondition dan pencahayaan listrik healing power of nature. Tentunya open space dan pertamanan juga merupakan dukungan yang seharusnya ada di rumah sakit.

Menggunakan bahan bahan bangunan yang ramah lingkungan, jika rumah sakit berada pada daerah gempa sebaiknya menggunakan seismic isolation agar bangunan tahan gempa, walaupun harganya tiga kali lipat dari fondasi bangunan tersebut dan setiap kolom bangunan harus dipasang alat ini.

b. Perencanaan Pengadaan Peralatan Medis


Didalam master plan akan tercantum peralatan medis yang akan digunakan, perlu di listing dan dikelompokkan kemudian lakukan standarisasi peralatan medis, yang diupayakan dengan merek yang sama, atau dari fabrikan yang sama dengan mempertimbangkan sisi harga dan maintenance peralatan medis tersebut.

Ada rumah sakit yang menggunakan peralatan medis dari fabrikan yang sangat terkenal, pertimbangannya adalah akurasi, daya tahan alat dan rendah energy, akan tetapi harganya sangat mahal. Adapula yang menggunakan peralatan medis dari fabrikan yang kurang terkenal, harganya murah akan tetapi biasanya boros energy dan daya tahannya tidak sebaik merek terkenal. Namun hal ini berpulang kepada para investor itu sendiri.

c. Perencanaan Bisnis Rumah Sakit

Business plan sebaiknya memunculkan cost containment didalamnya dengan target atau standar penekanan biaya, misalnya didalam standar atau target strategy map, pada kolom internal business process the Balance scorecard, dimunculkan angkanya atau kebijakannya.

Kemudian setiap pejabat struktural dan pejabat fungsional menyusun strategic action plan untuk menjabarkan business plan rumah sakit dengan mencantumkan rencana cost containment dan nantinya akan dijabarkan menjadi annual plan yang secara otomatis akan memunculkan cost containment yang harus dilaksanakan oleh unit unit yang memiliki Annual plan unit. Dan disini perencanaan cost containment akan menjadi jelas untuk dilaksanakan.

Setiap unit struktural maupun fungsional harus memiliki dokumen tentang biaya unitnya masing masing sebagai patokan berapa besar fixed cost dan berapa besar variable cost serta data BEP serta keuntungan dan kerugian unit yang bersangkutan terutama unit fungsional atau revenue center. Langkah langkahnya adalah sebagai berikut :

Seluruh pejabat cost center dan pejabat revenue center harus menghitung fixed cost, yang terdiri dari :- Jumlah meter persegi dan harga bangunan atau gedung

atau ruangan yang digunakan oleh unit tersebut.- Jumlah pegawai dan Jumlah remunerasi pegawai pada

unit tersebut.- Jumlah jenis jenis dan Jumlah biaya peralatan medis

yang berada dan digunakan pada unit yang bersangkutan- Jumlah unit dan biaya pembelian peralatan non medis

yang berada pada unit yang bersangkutan.


- Jumlah jenis atau unit dan biaya pembelian ATK yang digunakan pada unit yang bersangkutan.

Seluruh pejabat cost center dan pejabat revenue center harus memiliki dan menghitung variable cost yang terdiri dari:- Jumlah harga obat obatan dan BHP yang digunakan

pada unit tersebut.- Jumlah Porsi makan dan biayanya yang diperuntukkan

bagi makan karyawan maupun pasien.- Jumlah daya linstrik yang dipakai untuk operasionalisasi

unit yang bersangkutan dan jumlah biayanya.- Jumlah kg cucian kering dan jumlah biaya cucian dari unit

yang bersangkutan- Jumlah biaya administrasi dan perkantoran

Khusus untuk para pejabat revenue center mencatat Output layanan (Activity Driver Quantity) dan jumlah pendapatan setiap bulan dan kemudian jumlah pendapatan selama setahun.

Langkah berikutnya hitung unit cost masing masing unit dan dapat menggunakan cara double distribution atau ABC. Rumus Unit Cost Analysis Double Distribution Methode

Fixed Cost Variable CostUnit Cost = ---------------- + ---------------------

Capacity ADQ

Untuk Harga bangunan, alat medis, alat non medis dan alat tulis kantor harga harus disetahunkan dengan cara:

IIC (i + 1)t AIC = ---------------

L

Dengan demikian setiap kepala unit revenue center, akan mengetahui berapa biaya yang dipergunakan, berapa pendapatan dan apakah unitnya mampu BEP atau tidak.

Hal yang paling penting adalah apakah pembiayaan setiap bulan per ADQ mengalami kenaikan atau tidak. Dan disinilah fungsi cost containment bisa terlihat dengan jelas.

Setiap bulan para penanggung jawab unit pelayanan menghitung breakeven point dengan rumus sebagai berikut.

S(BEP) = fixed Cost + {(Variable cost : Revenue)} x S


S = BEPFixed cost = Biaya tetapVariable cost = biaya tidak tetap

d. Perencanaan Rekruitmen Pegawai

Sama halnya dengan perencanaan pada setiap unit, pejabat yang bertanggung jawab pada kepegawaian atau HRD, menyusun Strategic Action Plan, Annual Plan, Accountability System. Yang harus ditekankan disini adalah :

Pada saat penerimaan pegawai maka penerimaan pegawai harus sesuai dengan persyaratan kompetensi (skill, knowledge dan attitude) yang diminta oleh jabatan yang akan dipangkunya, termasuk kesehatan fisik, jiwa dan sosialnya.

Sistem remunerasinya harus sesuai dengan kompetensinya Pada saat jabatannya akan dikukuhkan maka perlu diikat

dengan contractual agreement antara direktur RS dengan karyawan yang bersangkutan.

Pendidikan dan latihan harus terprogram dan dilaksanakan, agar pengetahuan, keterampilan dan perilakunya berkembang kearah perbaikan.

Kontrolling keadaan karyawan dari mulai kesehatannya dan kinerjanya serta kekeliruannya dalam bekerja

Rotasi dan mutasi yang sesuai dengan perkembangan kinerjanya.

Pemutusan hubungan kerja termasuk pensiun.

e. Perencanaan Para Pejabat Cost Center Lainnya

Seluruhnya sama saja harus memiliki SAP, Annual Plan, Implementation Plan, dan Accountability System.

Seluruhnya harus memiliki data seperti fixed cost dan variable cost.

Harus memiliki data pembiayaan perbulan dan pertahun untuk unitnya masing masing.

2. Kebijakan Direktur rumah sakit tentang cost containment

Kebijakan yang ditandatangani oleh direktur rumah sakit tentang penekanan biaya rumah sakit

Prinsip kebijakan tersebut adalah:- Seluruh karyawan harus memiliki budaya sadar biaya- Seluruh pejabat cost center maupun pejabat revenue center

bertanggung jawab terhadap penerapan kebijakan cost costainment.

- Seluruh pejabat cost center maupun pejabat revenue center diwajibkan memiliki dokumen SAP, Annual Plan Unit,


Accountability System yang didalamnya tercantum standar dan target penekanan biaya lengkap dengan indikator keberhasilannya.

- Menerapkan Cost containment strategy yang telah disusun oleh unit unit yang bersangkutan.

- Evaluasi bulanan tentang penerapan CCS.- Reward and punishment.

3. Strategi Aplikasi Penekanan Biaya Dalam Proses Pelayanan

Kebijakan tentang Cost containment pada proses pelayanan, yang isinya antara lain:

a. Pelayanan harus mengacu kepada standar pelayanan yang telah ditetapkan oleh rumah sakit.

b. Penggunaan peralatan medis dan non medis sesuai SPO.c. Pemakaian obat obatan dan BHP sesuai dengan standar obat dan

terapid. Penggunaan obat generik 100% pada jamkesmas dan kelas III

sesuai dengan keputusan Menteri Kesehatan RIe. Melaksanakan program patient safetyf. Setiap unit pelayanan menyusun strategic action plan,

implementation plan, annual plan dan accountability systemg. Setiap unit memiliki dokumen tentang unit cost, pembiayaan,

pendapatan dan breakeven point.h. Melaksanakan pencatatan dan pelaporan KTD secara kontinu.i. Melakukan Post Delivery Audit pada setiap unit pelayanan dengan

memaparkan hasil proses pelayanan yang telah dilaksanakanj. Sanksi bagi yang tidak mematuhi dan tidak melaksanakan

kebijakan cost containment.k. Penghargaan bagi yang berhasil menekan pembiayaan

berdasarkan evaluasi bulanan.l. Saling mengingatkan antara anggota tim pemberi pelayanan

didalam proses pelayanan, sesuai dengan budaya sadar biaya.m. Selalu menyadari bahwa selama proses pelayanan diperlukan

orientasi terhadap penekanan biayan. Menggunakan alat, BHP dan obat obatan secara rasional selama

proses pelayanano. Menghindari moral hazzard dalam proses pelayanan agar

pembiayaan bisa dilaksanakan secara rasionalp. Menumbuhkan stewardship dilingkungan para pemberi pelayananq. Menhindari terjadinya error dalam proses pelayananr. Pengisian status secara lengkap setiap selesai pelayanan

Dengan demikian, SPO di rumah sakit khususnya tentang proses pelayanan harus didukung oleh kebijakan direktur yang memadai agar cost costainment strategi bisa dilaksanakan secara baik. Dalam penggunaan obat obatan dan BHP para profesional seringkali tidak pernah memikirkan penekanan biaya, para pelaksana tidak terbiasa dengan budaya penghematan atau penekanan pembiayaan. Padahal jika penghematan bisa dilakukan akan menekan biaya operasional dan pada akhirnya rumah sakit


akan diuntungkan. Sebab jika rumah sakit bisa eksis dan dapat bertahan hidup, hal itu berarti institusi atau lapangan pekerjaan akan menjadi kuat, atau dengan kata lain institusi akan tetap berdiri dengan kokoh. Seperti kita ketahui bahwa didalam organisasi ada istilah Inspiration, culture and institution. Budaya yang tidak sadar biaya akan meneggelamkan institusi dan jika institusi tenggelam, maka secara tidak disadari bahwa tempat dimana para prosfesional bekerja akan menjadi cedera dan tidak mampu membiayai perasional. Dengan demikian sebenarnya akan merugikan para profesi itu sendiri, artinya kesinambungan organisasi menjadi uncertainty.

Pada sisi lain inspirasi tidak akan bisa diakomodasi oleh institusi, akibatnya banyak keluhan dikalangan para profesi bahwa organisasi tidak mampu memberikan akomodasi yang memadai. Sesungguhnya bisa atau tidaknya suatu organisasi mendukung pengembangan palayanan atas dasar inspirasi para profesi, akan sangat tergantung kepada tersedianya biaya atau tidak. Banyak keluhan seperti ini terjadi di beberapa rumah sakit sebenarnya hal ini akibat ketidak berdayaan rumah sakit dalam pengendalian biaya yang diakibatkan karena budaya sadar biaya sangat lemah di rumah sakit. Jadi apakah rumah sakit mampu berada pada staying in business amat sangat tergantung kepada kesadaran semua pihak yang terkait di rumah sakit itu sendiri. Apakah kita semua telah memiliki kesadaran tentang pentingnya pembiayaan yang efektif atau hanya bekerja sesuai keinginan kita tanpa memperhatikan efektifitas biaya. Karenanya budaya sadar biaya sangat penting untuk dibentuk secara dini, agar rumah sakit mampu berada pada staying in business dan mampu memberikan dukungan penuh terhadap para profesi sesuai dengan ketersediaan dana yang efektif di rumah sakit. Jika budaya sadar biaya sudah terbentuk di rumah sakit, maka secara otomatis institusi menjadi sehat dan inspirasi para karyawan akan berkembang serta mampu terbiayai secara efektif.Pokok Bahasan VIII

COST CONTAINMENT FORMAT

Tujuan :

Seluruh peserta waorkshop mampu menyusun cost containment strategy pada unit unit di rumah sakit dengan menggunakan format format cost containment..

1. Fahamnya para peserta workshop mengenai bentuk bentuk format cost containment dan bagaimana penerapan di unit masing masing sesuai dengan keadaan pada unit yang bersangkutan.

2. Tergambarnya pemahaman peserta workshop dalam penyusunan dokumen penekanan biaya pada masing masing unit pelayanan yang akan







Medis




Strategy

diaplikasikan secara bersama sama disemua lini elayanan rumah sakit.

3. Fahamnya peserta workshop dalam menyusun perencanaan dan evaluasi melalui sistem akuntabilitas dalam rangka pengawasan dan pengendalian biaya di rumah sakit, melalui dokumen cost contaiment strategy


Produk dan Sasaran

terbentuknya suatu perencanaan dan penerapan serta evaluasi perepan cost containment di rumah sakit.



1. Format Strategic Action Plan

Strategic Action Plan

Instalasi ……………………

RUMAH SAKIT…………………..



PENYUSUN S.A.P

Nama :

NIP :

Jabatan :

Unit :

Organisasi :

TUGAS POKOK

1.


2.

3.

4.

I. RINGKASAN EKSEKUTIF (Executive summary)


II. MISI (Mission)

III. VISI (Vision)


IV. NILAI-NILAI ( Values)

V. ANALISA LINGKUNGAN (Environment analysis)

A. ANALISA INTERNAL (Internal analysis)

Kekuatan (Strength)****Kelemahan***

*

B. ANALISA EKSTERNAL (External analysis)

Peluang (Opportunity)****

Ancaman (Threats)****

C. GRAFIK SWOT


Strength

Threats Opportunity

Offensive

ReconsiliationLiquidation

Defensive

VI. SKENARIO (Scenario)

1. Keadaan Sekarang (Current State)

a. Issue-issue utama (Main Issues)

-

-

-

b. Kunci Pendorong Internal (Key Force in The Local)

-

-

-2. Tekanan Pengendali (Driving Force)

a. Rentang Ketidak-pastian dengan Kepentingan (Rank of Uncertainly and Importancy)

No

Issues Uncertainly Importancy Score

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


Weakness

VII. SKENARIO (Logical Scenario)

VIII. ISSUE STRATEGIS (Critical success issues)

IX. TUJUAN (Goals)

1.

2.

3.

4.

X. SASARAN (Objectives)


………….

………… ……………..

a.b.c.

a.b.c.

…………

a.b.c.

a.b.c.

Dari Tujuan -1

1.

2.

Dari Tujuan - 2

1.2.

XI. TARGET STRATEGIS

ESTIMASI PROGRES KINERJA SELAMA LIMA TAHUN

Tahun 2009 s/d 2013

No PELAYANAN Activity

Driver

ESTIMASI PERMINTAAN

(Activity Driver Quantity))

2010 2011 2012 2013 2014

1

2

3

4

5

6

7

8

9


10

11

12

14

15

XI. STRATEGI (Strategy)

1.

2.

3.

4.

5.

2. Form Implementation Plan

RENCANA IMPLEMENTASI(Implementation Plan)


I. RENCANA IMPLEMENTASI S.A.P.

Visi Misi Tujuan Sasaran Kebijakanstrategis

Program


II. PROGRAM (Programming)

Sasaran Kebijakan Program Tahun 05 06 07 08 09


III. INDIKATOR/TARGET/STANDAR (Leading Indicators)

SASARAN PROGRAM INDIKATOR TARGET/STANDAR


TARGET PEMBIAYAAN DAN PENDAPATAN TAHUN 2010

No Jenis Pelayanan

Activity Driver

PEMBIAYAAN 2010 PENDAPATAN 2010EP Unit

CostCOST

(Ribuan) EP Tarif Revenue

(Ribuan)

ESTIMASI Total Biaya Total Pendapatan



No Jenis Pelayanan

Activity Driver


CostCOST


(Ribuan)



No Jenis Pelayanan

Activity Driver


CostCOST


(Ribuan)



PEMBIAYAAN 2010 PENDAPATAN 2010


No Jenis Pelayanan

Activity Driver

EP Unit Cost

COST(Ribuan)

EP Tarif Revenue(Ribuan)



No Jenis Pelayanan

Activity Driver


CostCOST


(Ribuan)



IV. PEMETAAN TARGET STRATEGI ( Target strategy map)(The Balanced scorecard approach)

Perspectives TARGET

Finance

customer


ROI

New Concept

New Market

Contributions

Asset utilization

Basic Requirement Differentiations

Internal Business Process

Learning &

Growth

V. KEBIJAKAN PENANGGUNG JAWAB &PEMBIAYAAN (Budgeting)

No PROGRAM BIAYA PENAGGUNG JAWAB


Build the franchise Increase Customer Value

Operation excellent

Competencies Climate for action Accountability

IV. PROSEDUR (Procedure)

No PROGRAM PROSEDUR


3. Form Sistem Akuntabilitas (Accountability System)

ACCOUNTABILITY SYSTEM

AKUNTABILITAS KINERJA


I. MONITORING

A. Pengukuran Kinerja Kegiatan /Program/Misi

1. Kinerja kegiatan diukur berdasarkan hasil-hasil kegiatan dengan formulir bulanan, yang berisi indikator, standar dan bobot.Rumus Capaian Kegiatan adalah

Hasil kerja bulananCapaian Kegiatan = --------------------------------

Standar/Target

2. Keberhasilan kinerja Program diukur setiap tahun berdasarkan jumlah hasil kegiatan dengan rumus :

Jumlah hasil kegiatan tahunanCapaian Program = ---------------------------------------------------

Jumlah Kegiatan dalam satu program

Pengukuran program bergantung kepada jumlah kegiatan pada setiap program

3. Keberhasilan Misi diukur berdasarkan jumlah hasil program.

Jika 1 misi terdiri dari 2 program maka pengukurannya dengan rumus :

Jumlah Hasil Kinerja ProgramCapaian Misi = -------------------------------------------------

Jumlah Program dalam satu misi

Hasil Capaian MisiCapaian Misi Unit = ----------------------------


Jumlah Misi

B. Penetapan Indikator

Indikator-indikator kinerja ditentukan berdasarkan :

1. Indikator input2. Indikator proses3. Indikator output4. Indikator outcome5. Indikator Benefit6. Indikator Impact

Indikator tidak harus selalu berdasarkan pembagian ini, namun lebih ditekankan kepada indikator yang paling tepat berdasarkan telaahan,

C. Penetapan Standar / Target Kinerja

Standar / Target ditentukan berdasarkan :

1.2.3.4.

D. Penetapan Kriteria

Kriteria ditentukan berdasarkan kesepakatan dan ditetapkan kriteria penilaian sebagai berikut :

96% - 100% Luar biasa86% - 95% Sangat baik71% - 85% Baik51% - 70% Sedang21% - 50% Buruk0 % - 20% Sangat buruk

E. Sumber Data Kinerja

1.

2.

3.

4.


F. Faktor-Faktor Penentu Keberhasilan

1.

2.

3.

2. EVALUASI

A. waktu evaluasi

1. Evaluasi bulanan

2. Evaluasi tahunan

3. Evaluasi lima tahunan

B. Aspek aspek Evaluasi

Berdasarkan pendekatan empat perspektif dari Balanced scorecard disusun berdasarkan telaahan terhadap perspektif dibawah ini :

1. Pembelajaran dan pertumbuhan2. Proses bisnis internal3. Pelanggan4. Keuangan

C. HAMBATAN DAN SOLUSI

Aspek CapaianTahunan

Target/Standar

Kesenjangan SOLUSI

FORM PENGUKURAN CAPAIAN KINERJA KEGIATAN BULANAN

No

Kegiatan

Indikator

Std

Bobot

T A H U NJan

Feb

Mrt

Apr

Mei

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Des

1 InPO


OCBIm

Capaian kegiatan – 1

100

2 InPOOCBIm

Capaian kegiatan - 1

100

3 InPOOCBIm

Capaian kegiatan - 1

100

FORM PENGUKURAN CAPAIAN PROGRAM

No PROGRAM KEGIATAN HASIL CAPAIAN

KEGIATAN

BOBOT CAPAIAN PROGRAM

1. 1. 2.

CAPAIAN PROGRAM – 1 100

2. 1. 2.


3. 1. 2.


4. 1. 2.



5. 1. 2.


6. 1. 2.


FORM PENGUKURAN CAPAIAN MISI

No MISI PROGRAM HASIL CAPAIAN

PROGRAM

BOBOT CAPAIAN MISI

1. 1. 2.


2. 1. 2.


3. 1. 2.


4. 1. 2.

CAPAIAN PROGRAM – 1 100JADWAL MONITORING DAN EVALUASI

No KegiatanRENTANG WAKTU PEMANTAUAN

APLIKASI RENCANA KERJA TAHUNAN Pen-Jwb

Jan Feb Mar Apr Jun Jul Aug Sep Nov Des


Mengetahui

Kepala Bidang/Sub-BidangDirektur RSUD

……………………………..

4. Form Kebijakan Direktur Tentang Cost Containment

PERATURAN DIREKTUR RUMAH SAKIT DHABEDATENTANG

COST CONTAINMENT

DIREKTUR

Menimbang 1.2.3.

Memperhatikan a.b.c.

Memutuskan

Menetapkan

1.


2.

3.

4.

Ditetapkan di :……………………..

Tanggal……………………….

DIREKTUR RS DHABEDA

(--------------------------------------)

5. Form Standarisasi Alat Medis dan Non Medis

Form ini menjadi dasar dari dokumen bagi penanggung jawab logistik untuk keperluan standarisasi alat medis dan non medis di rumah sakit. Setiap standar harus didukung oleh kebijakan direktur rumah sakit dalam bentuk surat keputusan

a. Form Standar Peralatan Medis RS DhabedaTahun 2010

No Jenis Merkfabrikan

jumlah Penangung Jawab

Keterangan

b. Form Standar Peralatan Non Medis RS DhabedaTahun 2010

No Jenis Merk Jumlah Penaggung Keterangan


fabrikan Jawab

c. Form inventarisasi Peralatan Medis RS DhabedaForm ini selain dimiliki oleh logistik juga oleh IPSRS dalam rangka data dasar untuk melakukan pemantauan keadaan alat medis di ruangan ruangan. Juga data ini harus dimiliki oleh para kepala instalasi yang menggunakan peralatan medis tersebut.

Inventarisasi Peralatan Medis Lokasi Alat : IGD

No Jenis JumlahUnit

Tgl Pengadaan

Harga Awal Keadaan

WaktuPeneraan

Pen-Jwb

1 DC Shock 4,8,2009

Inventarisasi Peralatan Non Medis Lokasi Alat : IGD

No Jenis JunlahUnit

TglPengad

aan

Harga AwalDalam Ribuan

Keadaan WaktuPenera

an

Pen-Jwb

1 Meja Tulis

6. Form Standarisasi Obat-Obatan dan Bahan Habis Pakai

Form ini diperuntukkan bagi instalasi Farmasi, yang berisikan data jenis obat obatan dan BHP dan vendor yang akan memasok barang barang tersebut, yang telah disepakati berdasarkan negosiasi antara Direktur, Kepala Instalasi Farmasi, Ketua Komite Medik, bersama sama dengan Panitia Pengadaan Barang dan Panitia Pemeriksa Barang.


Standar ini harus didukung oleh peraturan direktur rumah sakit, yang menetapkan bahwa obat obatan dan BHP yang tercantum dalam standarisasi yang hanya akan diadakan oleh rumah sakit. Obat obatan dan BHP ini pemakainnya ditentukan oleh kepala instalasi Farmasi yang berhak mengganti apapun yang ditulis dokter dengan obat obatan dan BHP yang telah masuk didalam standarisasi, dengan syarat sesuai dengan jenis kimianya atau generiknya.

Standar Obat Obatan dan BHP Yang Digunakan di RS DhabedaTahun : 2010

No VendorPemasok

Nama dan Jenis Obat dan BHP

Nama Kimia Keterangan

7. Form CCS pada unit yang bertanggung Jawab terhadap Distribusi

Khususnya alat medis dan non medisForm ini digunakan oleh Logistik dan IPSRS

Form Cost Containment Strategy ………………… Alat Medis dan Non Medis

LOGISTIK

DiterbitkanTgl ….. , ……, 20….

COST CONTAINMENTSTRATEGY

1

Penanggung Jawab

Rhada Shusahe

LokasiKeterangan

Mekanisme 1.2.3.

Service Blue Print 1.2.3,


4.5.6.7.

Kekuatan 1.2.3.4.

Kelemahan 1.2.3.4.

Cost Containment Strategy UMUM

1.2.3.4.

KHUSUS1.2.3.4.5.6.7.

Penanggung jawab Unit 1.2.3.

8. Form CCS di Unit Unit Cost Center maupun Revenue Center

Cost Containment StrategyRawat Inap

No Lokasi Mekanisme Keterangan SBP Kekuatan kelemahan CCS PenJwb1 Ruang

Rawat

2 Nurse station

3. Ruang Isolasi

4. Selasar


Keterangan

Setiap Instalasi berbeda beda, sesuai dengan karakter masing masing instalasi

Setiap instalasi harus dirinci, ruangan ruangan mana yang akan dikontrol berdasarkan CCS

Mekanismenya untuk setiap ruangan secara umum adalah :- Mekanisme kelistrikan- Mekanisme pencahayaan- Mekanisme pendingin ruangan- Mekanisme Pemanfaatan air- Mekanisme penggunaan Telepon- Mekanisme kebersihan- Mekanismen pemeliharaan- Mekanisme lain lain

Sedangkan mekanisme yang khusus adalah :- Mekanisme penggunaan dan pemeliharaan Peralatan Medis- Mekanisme penggunaan dan pemeliharaan Komputer

Kedua mekanisme ini harus didukung dengan prosedur tetap yang memadai.

9. Form Data Dasar Bagi setiap Penanggung Jawab Unit Unit Cost Center dan Revenue Center

Data Dasar : Bedah Central RS DhabedaTahun : 2010

No Data Jumlah Satuan Biaya

1. Pegawai Orang2. Luas Bangunan/Ruangan Meter23. Alat Medis Unit4. Makanan Karayawan dan

pasienPorsi

5. Daya Listrik Watt6. Cucian Kg kering7. Unit Cost / Activity Driver Rp


8. Output pelayanan ADQ9. Pendapatan (Revenue) Rp

10. Pengeluaran (Variable) Rp11. BEP Rp/Volume

Keterangan

Setiap saat data ni bisa berubah, dan harus selalu di update Setiap ada perubahan maka pihak terkait harus selalu

memberitahukan dan mencatat jumlah perubahannya Dianjurkan agar setiap unit memiliki amper meter untuk mengukur

penggunaan daya linstrik. Penggunaan telepon keluar rumah sakit sebaiknya melalui central

untuk mengetahui unit mana yang menggunakan dan data akan tercatat.

Setiap makanan karyawan maupun pasien dicatat melalui form bantu Demikian pula dengan setiap pengiriman pencucian dicatat dalam form

bantu. Hitung BEP setiap bulan

====== =======DRHAPS=============

Kepustakaan

Anthony.Robert N, Govindarajan.Vijay, MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS, 9Th Edition, McGraw-Hills Companies, USA, 1998.

Al Gore, COMMONSENCE GOVERNMENT – Working Better with Less Cost,1992.

Bryce. Lee, THE INFLUENTIAL MANAGER, How to develop a powerful management style, London, 1994.

Brinzius. Jack A. & Campbell. Michael D, GETTING RESULT – a Guide for Government Accountability, 1990.

Cortada. James W, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, for Information Systems Management, Mc Grou-Hill. Inc., 1995.


Craig, James. C. Grant.Robert M., STRATEGIC MANAGEMENT, 1993.

Daft, Richard L. MANAGEMENT, Vanderbilt University, Thomsosn, South-Western, 2003.

Griffin.Ricky W, MANAGEMENT, 5Th Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, Toronto, Geneva, Illionis, Palo Alto, Princenton, New Jersey, 1999.

Griffith, John R. THE WELL MANAGED COMMUNITY HOSPITAL, Health Administration Press, Ann Arbor, Michigan, 1987.

Jones.John W, HIGH SPEED MANAGEMENT, Time Base Strategies for Managers and Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Franscisco, 1993.

Kaplan. Robert S, Norton. David P, THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION, How Balanced Scorecard Companies Thrive the New Business Enviroment, Harvard Business School Press, Boston, 2001.

Levin. Richard I, Rubin. David S, Stinson. John P, QUANTITATIVE APPROACHS TO MANAGEMENT, 6th Edition, Exclusive rights by Mc Graw-Hill Book Co, Singapore Manufacture and Export, 2nd Printing,1996.

Mintzberg, Henry, Ahlstraud. Bruce and Lampel. Joseph, STRATEGY SAFARY, a Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management, 1998.

Schulz, Rockwell, Ph.D - Johnson, Alton C, Ph.D, MANAGEMENT OF HOSPITALS AND HEALTH SERVICES, Strategic Issues and Performance, Third Edtion, The C.V. Mosby Company, St, Louis, Baltimore Philadelphia, Toronto, 1990.

Werther Jr.William B, Davis. Keith, HUMAN RESOURCES AND PERSONNEL MANAGEMENT, 5Th Edition, McGraw-Hill, USA, 1996.


modul cost containtment

Documents