mitsubishi 02

Company Visit Report PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia1

PT M

itsub

ishi E

lect

ric A

utom

otive

A. PENGANTAR 2B. PROFIL PERUSAHAAN 3 1. SEJARAH SINGKAT MITSUBISHI 3 2. VISI DAN MISI PERUSAHAAN 3C. TEORI DAN PENERAPAN 4 1. DASAR TEORI 4 2. PENERAPAN 7DAFTAR PUSTAKA 10

DAFTAR ISI 1

Com

pany

Visi

t Rep

ort


telah menjadi pasar otomotif terbesar di Asia Teng-gara dengan melakukan pembaharuan tertinggi pada 4 tahun berturut-turut sehingga PT. Mit-subishi Electric Automotive Indonesia memiliki po-sisi penting dalam lingkungan global (President & CEO Mitsubishi Electric, Masaki Sakuyama). Untuk mencapai perkembangan yang berkelanjutan, sebuah Perusahaan harus melaku-kan langkah yang kongkrit. Tahapan perbaikan dalam proses produksi yang terus menerus harus diutamakan agar dapat meningkatakan efisiensi yang tinggi. Langkah perkembangan yang berkelan-jutan disusun berdasarkan tahapan dan ukuran yang tepat agar memperoleh hasil yang optimimal. Oleh karena itu dalam laporan kunjungan Company Visit ini kami memaparkan kegiatan yang telah di-lakukan PT. Mitsubishi Electric Automotive Indone-sia dan teori apa yang terkait dalam kegiatan terse-but.

A. PENGANTAR

Perkembangan industri otomotif yang terus meningkat mempengaruhi perkembangan industri penunjangnya untuk dapat mengiringi perkemban-gan industri tersebut. Industri penunjang otomotif akan terus berjalan mengikuti permintaan untuk pemenuhan produksi kendaraan baru serta seba-gai perlengkapan pengganti (sparepart) apabila terjadi kerusakan komponen kendaraan. PT. Mitsubishi Electric Automotive Indone-sia merupakan anak perusahaan Mitsubishi Electric Corporation yang berdiri di Indonesia memproduk-si otomotif equipment. PT. Mitsubishi Electric Au-tomotive Indonesia telah berdiri sejak tahun 1997 memproduksi Alternator dan Starter Mobil berba-gai tipe untuk pabrikan Mobil yang ada di pasar In-donesia, serta pusat utama untuk produksi bracket alumunium di pasar ekspor. Untuk meningkatan pendapatan ke level yang lebih tinggi dibutuhkan perkembangan pen-jualan dan efisiensi yang tinggi. Untuk itu diperlu-kan perkembangan yang berkelanjutan. Indonesia


Devices.

2. VISI DAN MISI PERUSAHAAN Sesuai dengan corporate statement yang dikeluarkan oleh president Mitsubishi perusahaan memiliki visi change for better, artinya perusahaan akan selalu berubah untuk menjadi lebih baik se-hingga bisa memberikan masa depan yang lebih baik bagi konsumennya.

1. SEJARAH SINGKAT MITSUBISHI Mitsubishi didirikan oleh Yataro Iwasaki tahun 1870 mulanya perusahaan ini bergerak di bidang jasa pengiriman dengan nama Tsukumo Shokai. Pada tahun 1872 perusahaan ini berubah nama menjadi Mitsukawa Shokai. Baru pada tahun 1874 perusahaan berubah nama menjadi Mitsubi-shi Shokai. Perubahan Mitsubishi ini disesuaikan dengan pemilihan logo perusahaan yaitu 3 berlian. Pada tahun 1890-an Mitsubishi mulai mem-perluas bisnis di luar jasa pengiriman dan pada ta-hun 1913 Mitsubishi mulai masuk ke bisnis bahan kimia dan otomotif. Keturunan keluarga Iwasaki yang lebih muda memiliki latar pendidikan Barat yang kental sehingga memperngaruhi budaya pe-rusahaan ini untuk lebih terbuka dan memberi kes-empatan pada investor di luar keluarga Iwasaki un-tuk melakukan investasi di Mitsubishi. Pada tahun 1950, Mitsubishi mulai melakukan ekpansi ke Asia Pacific. Banyak tonggak sejarah penting yang dilaui oleh Mitsubishi hingga kini perusahaan ini menjadi salah satu perusahaan terkemuka dengan com-petitive advantage yang beragam dengan cakupan bisnis di bidang Energy and Electric System, Infor-mation and Communication System, Industrial Au-tomation System, Home Aplicants, dan Electronic

B. PROFIL PERUSAHAAN

PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia (MEAINA) yang berlokasi di Bekasi International Indus-trial Estate (Kawasan Hyundai) Blok C - 11 No. 1 Cikarang Selatan, Bekasi 17550 didirikan pada tahun 1997. Sejauh ini perusahaan telah melakukan 2 kali ekspansi pada kawasan yang tersedia dan sesuai dengan grand design yang telah dibuat perusahaan ini akan melakukan ekspansi pabrik yang ketiga pada lahan kosong yang tersedia. Perusahaan ini bergerak di bidang manufaktur sparepart produk otomotif dengan produk utamanya yaitu Alternator dan Starter. Selain menyasar pasar dalam negeri, perusahaan ini juga melakukan ekpor ke Jepang, Thailand, Philippina, USA, Malaysia, China, India, Brazil, dan Perancis. Sparepart yang diproduksi oleh MEAINA tidak hanya dapat digunakan untuk produk otomotif Mitsubishi tapi juga digunakan oleh Suzuki, Honda, Nissan, dan Daihatsu. Jumlah total karyawan di perusahaan ini yaitu 560 orang, separuhnya adalah operator. Komposisi operator berdasarkan gender saat ini yaitu 60% wanita dan 40% laki-laki. Kapasitas produksi untuk masing-masing line Alternator dan Starter untuk 3 shift produksi yaitu 1000 unit. Dengan kapasitas produksi yang tersedia saat ini MEAINA masih dapat memenuhi permintaan pasar. Namun, bukan berarti MEAINA berhenti melakukan perbaikan untuk meningkatkan produktivitasnya. MEAINA terus melakukan inovasi misalnya mel-akukan otomasi di line produksi dengan sistem robotic dan memperbaiki tingkat error di line produksi. Sebagai anak perusahaan dari Mitsubishi Corporation, MEAINA memiliki value, visi, dan misi yang sama dengan perusahaan induknya di Jepang. Namun, sebagaimana kekhasan perusahaan multinasional Jepang, manajemen lokal diberi kewenangan yang luas untuk menerapkan strategi untuk memajukan pe-rusahaan. Beberapa konsep produksi khas Jepang juga terasa kental diimplementasikan pada line produksi MEAINA misalnya Kaizen, Just In Time, Visual Sign, dan Kanban. Tentunya konsep-konsep tersebut disesuai-kan dengan situasi dan kebutuhan MEAINA. Untuk melihat secara lebih jelas mengenai budaya perusahaan yang menjiwai MEAINA pada bahasan selanjutnya akan dijelaskan sejarah, visi, dan misi dari Mitsubishi se-bagai suatu perusahaan multinasional.


Untuk mencapai misi tersebut Mitsubishi memiliki 7 prinsip yang dituangkan dalam “Seven Guiding Principles” berikut:

TrustEstablish relationships with all stakeholders based

on strong mutual trust and respect.Quality

Provide the best products and services with unsur-passed quality.Technology

Pioneer new markets by promoting research and development, and fostering technological innova-

tion.Citizenship

As a global player, contribute to the development of communities and society as a whole.

EthicsHonor high ethical standards in all endeavors.

EnvironmentRespect nature, and strive to protect and improve

the global environment.Growth

Assure fair earnings to build a foundation for future growth.

C. TEORI DAN PENERAPAN

1. DASAR TEORI Just In Time (JIT) adalah suatu sistem produksi yang dirancang untuk mendapatkan kual-itas, menekan biaya, dan mencapai waktu penyer-ahan seefisien mungkin dengan menghapus selu-ruh jenis pemborosan yang terdapat dalam proses produksi sehingga perusahaan mampu menyerah-kan produknya (baik barang maupun jasa) sesuai kehendak konsumen tepat waktu. Untuk men-capai sasaran dari sistem ini, perusahaan mem-produksi hanya sebanyak jumlah yang dibutuhkan atau diminta konsumen dan pada saat dibutuhkan sehingga dapat mengurangi biaya pemeliharaan maupun menekan kemungkinan kerusakan atau kerugian akibat menimbun barang. Secara sederhana, filosofi JIT adalah “menghapuskan segala bentuk waste”, dan cara untuk mencapainya adalah dengan melakukan perbaikan terus – menerus (Continuous Improve-ment - Kaizen) (Ohno, 1988; Japan Management Association, 1989). Waste didefinisikan sebagai segala bentuk aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada produk (Blackburn, 1991), atau se-mua elemen produksi yang hanya meningkatkan

biaya produksi tanpa memberi nilai tambah (Ohno, 1988).Sistem ini dirintis oleh Toyota Motor Corporation dan dikenal juga dengan Sistem Produksi Toyota, yang kemudian dikenal juga dengan istilah Sistem Produksi Ramping (Lean Production System) dan sistem Kanban. Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya Signboard. Kanban ini adalah satu alat yang dipakai untuk menjalankan Just In Time. Kan-ban merupakan system scheduling yang mentrig-ger untuk memproduksi barang dan berapa ban-yak yang akan diproduksi. Jadi bukan merupakan sistem untuk mengkontrol jumlah inventori. Kan-ban menjadi alat yang efektif untuk mendukung jalannya sistem produksi secara keseluruhan. Kanban menggunakan kecepatan demand untuk mengkontrol kecepatan produksi. Mulai dari end customer sampai melalui keseluruhan rantai proses. Kanban mengaplikasikan prinsip “pull”, dimana produk hanya dibuat setelah ada trigger dari pelanggan. Ini berlawanan dengan konsep lama yaitu “push” dimana produk bergerak dari proses satu ke proses lainnya meskipun tidak ada permintaan. Kanban memberi signal untuk proses sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk memastikan bahwa stock di manage den-gan jumlah lebih kecil. Dimana response supply tidak cukup cepat terhadap perubahan demand yang bisa berakibat kehilangan penjualan, maka stock perlu ada untuk menjamin.

Ada enam aturan utama dalam implementasi kan-ban:1. Jangan mengirim barang defect ke proses sete-

lahnya2. Proses hanya mengambil barang sesuai kebu-

tuhannya3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah

yang diambil oleh pelanggan4. Kapasitas antar proses merata5. Kanban adalah alat untuk fine tuning6. Proses harus distabilkan Kaizen merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna “perbaikan berkesinam-bungan”. Filsafat Kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbai-kan terus-menerus. Pada penerapannya dalam perusahaan, Kaizen mencakup pengertian perbai-kan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.


tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.

Orientasi Proses Kaizen menekankan bahwa tahap pem-rosesan dalam perusahaan harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disim-pulkan bahwa filsafat ini mengutamakan proses. Dalam Kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan memberikan hasil yang baik pula. Salah satu langkah awal penerapan Kai-zen adalah menjalankan siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA) untuk menjamin terlaksananya kesinam-bungan Kaizen. Siklus ini terdiri atas :• Rencana (plan)Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut.• Lakukan (do)Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.• Periksa (check)Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna memastikannya agar tetap berja-lan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh.• Tindak (act)Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbai-kan berikutnya.

Kaizen & Manajemen Dalam Kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama :• PemeliharaanKegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manaje-men, dan standar operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan da-pat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.• PerbaikanKegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada. Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi Kaizen dan ino-vasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlang-sung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan. Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.

Komitmen Kualitas Sasaran akhir Kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery -- QCD), sehingga pada praktiknya Kaizen men-empatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mam-pu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya


daya yang ada untuk mendapatkan nilai ekonomis terhadap pelanggan tanpa adanya pemborosan, dan pemborosan inilah yang menjadi target un-tuk dikurangi. Lean selalu melihat nilai produk dari sudut pandang pelanggan, dimana nilai sebuah produk didefinisikan sebagai sesuatu yang mau dibayar oleh pelanggan. Pada dasarnya, lean berpusat pada “menda-patkan nilai dengan sesedikit mungkin pekerjaan”. Lean manufaktur merupakan filosofi yang dikem-bangkan oleh Toyota dalam Toyota Production System (TPS). TPS dikenal karena fokusnya mengu-rangi 7 pemborosan atau yang dikenal dengan isti-lah “MUDA” (bahasa jepang), untuk meningkatkan nilai pelanggan secara keseluruhan, namun ada beberapa perspektif tentang cara pencapaiannya. Prinsip lean datang dari industri manufak-tur Jepang. Istilah ini dicetuskan oleh John Krafcik tahun 1988 dalam artikel berjudul “Triumph of the Lean Production System” yang dipublikasikan dalam Sloan Management Review. Istilah lean juga sering diartikan sebagai kumpulan dari “peralatan” yang membantu untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan. Dengan mengurangi pemborosan kualitas produk akan meningkat dan waktu produksi serta biaya produksi akan dapat dikurangi. Contoh “peralatan” dari lean adalah Value Stream Mapping (VSM), Metode 5R, Kanban, serta Poka-yoke. Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang berhubungan dengan lean adalah meningkatkan

Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh siklus Standarize-Do-Check-Act (SDCA) di antaranya. Dalam langkah Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur baru yang telah diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus PDCA sebelumnya disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih mengacu pada perbaikan.

Berbicara dengan Data Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan mengumpulkan dan men-gobservasi berbagai data yang berkaitan dengan masalah tersebut. Tanpa adanya data yang terin-tegrasi dan relevan, manajemen tidak dapat men-emukan solusi yang paling efektif.

Proses adalah KonsumenTerdapat dua macam konsumen dalam Kaizen:• Konsumen internal

Konsumen yang berada di perusahaan. Yang dianggap sebagai konsumen internal adalah proses, sehingga proses harus diperhatikan dan diperlakukan layaknya konsumen secara nyata.

• Konsumen eksternalKonsumen yang berada di pasar, baik individu maupun organisasi.

Produksi ramping (lean production, lean manufacturing) adalah praktik produksi yang mempertimbangkan segala pengeluaran sumber


Dalam proses produksinya, semua bahan-bahan atau pun material baik dari dalam maupun dari luar/supplier harus sesuai dengan spesifikasi dan kualitas yang telah ditentukan. Supply part un-tuk starter dan alternator di MEAINA adalah 30% dari lokal dan 70% impor dari luar. Barang impor memiliki lead time sekitar 2 bulan. Perakitan barang untuk konsumen disesuai-kan dengan kebutuhan konsumen dimana layout barang dikirimkan terlebih dahulu agar diperiksa dan disetujui, apabila telah disetujui maka peru-sahaan akan mulai membuatnya. Sistem produksi nya adalah batch, by order. Mesin produksi yang digunakan adalah semi automatic. Proses di line merupakan proses assem-bly part yang sudah dikirimkan oleh supplier. Jika ditemukan bahan/produk yang defect dari sup-plier atau ketika proses pengerjaan ditemukan ada yang tidak sesuai spesifikasi maka bahan/material/produk tersebut akan dipisahkan ke bagian defect untuk ditindak lanjuti oleh bagian Quality Control. Average target defect 0.02, dimana pada target bulanan yg tertera defect bisa 0. 50 persen defect bahan/product dari supplier akan dikembalikan ke supplier untuk memastikan high quality product. Dalam proses produksi di MEAINA, quality control di masing - masing line produksi menggu-nakan alarm. Proses quality kontrol dilakukan dua kali, yaitu melalui proses manual dan mekanisasi. Setiap masing-masing line produksi dipimpin oleh seorang leader yang mempunyai keahlian di se-mua function. Selain sebagai koordinator, leader juga berfungsi sebagai tenaga kerja cadangan apabila pada saat operasional ada karyawan yang mendadak sakit atau sekedar off untuk ke toilet.Assembly diakhiri dengan Quality Control (QC) manual dan otomatis. QC manual untuk memas-

aliran atau kelancaran pekerjaan, dengan cara mengurangi ketidakseimbangan yang dikenal den-gan istilah “MURA” (bahasa jepang). Teknik untuk memperbaiki aliran ini termasuk leveling produk, sistim “pull” (tarik) dan Heinjuka box.Baik Lean atau TPS memiliki tujuan yang sama yakni mengurangi biaya dengan mengurangi pem-borosan. Toyota memandang bahwa lean bukan han-ya sekedar peralatan, namun pengurangan tiga jenis pemborosan yakni “muda” (pekerjaan yang tidak memberi nilai tambah), “muri” (pekerjaan yang berlebihan) dan “mura” (ketidakseimban-gan), dengan menemukan masalah secara sistima-tik.

2. PENERAPAN PT Mitsubishi Electric Automotive Indone-sia (MEAINA) memiliki pabrik di Cikarang. Pabrik ini memproduksi alternator dan starter masing-masing sebanyak 2400 buah. Tipe alternator yang diproduksi ada dua jenis yaitu tipe hidrolik dan tipe elektrik yang lebih hemat bensin. Penjualan dilakukan melalui 1 pintu, lay-anan after sales-nya juga 1 pintu. MEAINA me-miliki total 600 pegawai. Semua produk yang diproduksi dan dijual adalah mengikuti keputusan dan kebijakan dari headquarter di jepang. Produk mereka tidak dijual bebas ke pasaran. Mereka su-dah memiliki customer sendiri, untuk dalam negeri diantaranya adalah: Honda, Daihatsu dan Nissan. Untuk Toyota belum menjadi customer Mitsubishi. Konsumen luar negeri adalah: MELCO (jepang), META(thailand), LAMCOR (filipina), MEAA (usa), MEAC (chezh rep), APM-AE(malaysia), MESAC(china), MEAI (india), MEAB (brazil) , dan MEUF (france).


asurance yg selektif, contoh: jika barang tersebut terkena kuku, ukuran berbeda dalama satuan mm, terjatuh, terdapat baretan, ataupun penyok, maka barang tersebut tidak dapat digunakan. Hal ini da-pat mengakibatkan biaya cukup besar atas barang cacat tersebut. Oleh karena itu manajemen men-erapkan sistem pemeriksaan berulang untuk men-gantisipasi biaya tersebut. Kesalahan hasil produksi yang terjadi di MEAINA biasanya dikarenakan 3 (tiga) hal yaitu mesin rusak, human error, ataupun karena bahan material yang digunakan untuk memproduksi. Mengenai proses performance produksi, MEAINA melakukan 5M dan 1E di dalam tiap de-partemen nya yaitu man, machine, measure, ma-terials dan equipment. MEAINA melakukan analisa atas perbaikan-perbaikan atau trouble yang terjadi di dalam departemen baik dari segi human, ma-chine, dan sebagainya. Penilaian departemen juga dilakukan dengan skala poor, good, very good, ex-cellent. Selama enam bulan akan dilihat departe-men yang selalu mendapatkan nilai excellent di seluruh penilaian dan tiap operator akan menda-patkan hadiah-hadiah kecil seperti Tupperware, handuk kecil, dan sebagainya. Di setiap line produksi, terdapat hasil pe-nilaian kinerja karyawan tiap satu bulan yang di tampilkan di depan line. Hal ini bertujuan sebagai bahan evaluasi manajemen untuk mempromosi-kan karyawan sebagai line leader dan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Dilakukan management by visual (dapat melihat inventory, performance, planning vs actual dengan visualisasi gambar). Jam kerja karyawan terdiri dari 3 shift ker-ja. Shift kerja yang pertama dari jam 7.30 hingga 16.45. Di sela-sela waktu kerja tersebut dibagi menjadi 3 kali istirahat. Jam 10, 12, dan 15. Den-gan penerapan jam istirahat tersebut MEAINA masih bisa menerapkan work life balance untuk karyawannya. Terdapat bagian workshop untuk perbai-kan alat dan penelitian. Ada juga bagian carpenter untuk pembuatan meja kerja dan pendukung lain-nya. MEAINA tidak menerapkan keseluruhan proses produksinya dengan JIT, tetapi mereka me-nerapkan minimize stock. Menerapkan JIT move-ments untuk memenuhi kebutuhan customer dan minimize inventory untuk stock. Terkait implementasi Kanban, MEAINA menjalankan kanban sebagai sarana untuk urutan persediaan yang akan digunakan. Untuk imple-

tikan tidak ada part yg longgar atau terlepas, lalu dilanjut dengan QC test sebelum dimuat dan di-simpan di warehouse. Pengecekan material di-lakukan manual, ada bagian patrol yang berkelil-ing melakukan pengecekan. Papan pengecekan diganti oleh bagian patrol. Operator pabrik adalah “the king” supaya mereka fokus hanya pada peker-jaannya saja tidak melakukan lagi pengecekan ter-hadap material/bahan baku, sehingga bagian lain harus men-support-nya yaitu bagian patrol. Dalam prosesnya, dibutuhkan 43 detik un-tuk membuat 1 alternator. Di akhir line produksi terdapat noise control, dimana suara yang dihasil-kan tidak boleh melebihi 5 db. Pemeriksaan ini memakai mesin yang dikalibrasi 6 bulan sekali di Sucofindo. Output pengetesan alternator adalah ampere. Untuk line produksi starter, masih manual dengan standar gerakan, investasi mesin otomasi untuk produksi starter masih tergolong mahal. Di-lakukan standarisasi gerakan bagi karyawan supaya tercapai gerakan yang optimal. Output pengetesan starter adalah torsi. Dilakukan pengetesan dengan daya 7 volt bukannya 12 volt sehingga mobil masih bisa menggerakkan starter walaupun kondisi aki mobil sudah drop dari daya 12 volt. Ada juga line produksi rotor, yang merupakan bagain dalam dari alternator. Warna-warna lantai di area produksi pabrik MEAINA memiliki arti tertentu yaitu:• Biru - material area/finished good• Hijau muda - line produksi• Abu-abu - jalan• Merah - material reject• Pink - sampah• Orange - stock ( material menunggu)

Didalam produksi tersebut terdiri menjadi 4 ba-gian yaitu :1. Produksi dari bahan mentah2. Proses pemasangan, seluruh bahan-bahan un-

tuk dijadikan barang jadi3. Proses penyelesaian4. Proses screening atau quality control dimana

terdapat pengklasifikasian barang yang sudah dapat di jual ke market atau reject atau nama lainnya NG (Not Good). Setiap pagi seluruh ba-rang yang reject akan di pajang di meja pasar pagi. Disini akan dilihat mengapa part tersebut di-reject, kemudian dilakukan analisa lagi un-tuk perbaikan kedepannya.

Terkait barang reject, MEAINA menerapkan quality


tim dari masing-masing departemen. Penerapan Kaizen tersebut dengan cara setiap departemen/produksi line dikompetisikan sesuai dengan pekerjaan masing-masing dimana tim yang memenuhi kriteria yang telah ditetap-kan atau bahkan melebihi ekspektasi dari target tersebut menjadi pemenang dan mendapat re-ward dengan pergi ke Jepang. Sehingga seluruh karyawan dapat termotivasi dan proses produksi dapat berjalan lancar dan lebih produktif. Dengan proses produksi yang berjalan lancar dan produktif, akan berpengaruh terhadap performance individu, dan pastinya akan berpengaruh juga terhadap per-formance perusahaan secara keseluruhan. Hal ini akan berpengaruh terhadap bonus yang diterima karyawan.

Keuntungan Kaizen:• orientasi hasil• peningkatan safety• diterapkan secara luas • manfaat langsung• peningkatan kualitas produk• penghematan operasional• efisiensi bekerja • peningkatan semangat kerja• pengalaman bagi semua

Kaizen cycle: plan, do, check, action. Manajemen sangat open sesuai spirit Kai-zen dimana setiap tahun diadakan lomba/reward innovation yg bisa diikuti oleh setiap team di line produksi/departemen. Mereka juga membuat lomba QCC dengan reward pergi ke Jepang. Untuk kategori pemenang, MEAINA juga membagi men-jadi 3 kategori yaitu:1. Juara 1 Kaizen bulanan yang idenya secara

terus menerus konsisten berjalan (Periode 6 bulanan).

2. Point Kaizen terbanyak (Periode 6 bulanan).3. Idea Originality (Ide tidak berulang setiap bu-

lannya) terbanyak (Periode 6 bulanan). Komposisi pegawai perempuan : laki-laki adalah 60 : 40 karena perempuan dianggap lebih teliti. Belum ada program training khusus. Mereka tidak mempunyai serikat pekerja (SP) oleh karena itu manajemen membuat hubungan yang harmo-nis dengan cara komunikasi yang mudah dengan direksi seperti “meeting with BOD” dan kegiatan lainnya. Mereka mempunyai program komunikasi seperti buletin FRESH MEAINA, bilik curhat, ruang karaoke, dan lain-lainnya.

mentasi sistem Kanban di warehouse adalah pada saat pengiriman ke customer. Sistem terintegrasi/ERP sudah digunakan dan merupakan buatan internal (custom devel-opment) yang disebut Mitsubishi Electric System. Mesin perakitan yang berada di pabrik adalah bua-tan tahun 1997 sudah ada sampai saat ini dan yang baru adalah buatan tahun 2014. Depresiasi mesin dihitung selama 8 tahun. Safety stock untuk kebutuhan ekspor ada-lah 15 hari kerja. Karena untuk mengcover masa pengiriman ke luar negeri pada umumnya 45 hari, safety stock untuk kebutuhan impor produksi ada-lah 3 hari kerja. Standar defect di MEAINA adalah 5%. MEAINA melakukan Kaizen continuous im-provement pada line produksinya. Salah satu Kai-zen yang dilakukan adalah mesin CNC (pembuatan alternator bracket) dengan sistem robotik yang tidak memerlukan operator dalam operasionalnya. Proyek ini direncanakan berjalan pada Oktober 2015, dengan uji coba terlebih dahulu, untuk meli-hat kualitas dari produk machining yang dihasil-kan. Saat ini sudah dalam tahap 90% percobaan. Tujuan dari proyek ini adalah untuk mengoptimal-isasikan proses produksi, dalam hal ini cycle time, dan selain itu proyek ini juga untuk mengatasi tuntutan gaji operator yang sudah mengalami ke-naikan yang tidak wajar. Efisiensi diharapkan akan lebih meningkat dan biaya upah operator dapat di-kurangi. MEAINA belum seluruhnya menggunakan robotik dan penggunaan alat-alat produksi masih memerlukan operator, dikarenakan untuk keten-tuan pendirian sebuah manufaktur di Indonesia, pemerintah Indonesia mengharuskan perusahaan manufaktur juga memperhatikan sumber daya tenaga kerja yang ada. Sehingga MEAINA masih memerlukan operator untuk melaksanakan proses produksi. Dengan kenaikan upah UMR yang tiap ta-hun naik 30%, manajemen berpendapat kenaikan tersebut tidak selaras dengan efisien atas kinerja buruh. Untuk menanggulangi kenaikan biaya tena-ga kerja, maka manajemen melakukan implemen-tasi robotik di masa yang akan datang walaupun CAPEX yang akan timbul cukup besar. Penerapan budaya organisasi yang men-dukung kegiatan operasional perusahaan dalam menghasilkan produk-produk tersebut adalah den-gan penerapan Kaizen. Di MEAINA sendiri Kaizen dilakukan setiap bulan yang melibatkan seluruh level karyawan, untuk penilaian dilakukan secara


Kanban yang merupakan inti dari Lean Production System. MEAINA juga telah mengadopsi Kaizen dalam budaya organisasinya untuk menghasilkan kinerja terbaik dengan continuous improvement program yang sudah dilakukannya.

Tanpa serikat pekerja (SP), internal MEAINA tetap dapat menjaga kepuasan karyawan sehingga turnover-nya rendah dengan membuat fasilitas umum seperti masjid, kantin, klinik kesehatan, konseling karaoke room, dan klub seperti touring, futsal, volleyball, music, dan lain-lain. Dari sisi manajemen, manajemen lokal juga diberikan keleluasaan untuk menjalankan apa yang sudah dibudgetkan dan disetujui oleh HQ MEAINA, sehingga dapat berkembang sesuai ke-mampuan untuk target yang telah ditetapkan. Dari penjelasan diatas tentang proses produksi di MEAINA, dapat disimpulkan bahwa MEAINA sudah melakukan sebagian proses JIT dan

DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay et.al. 1988. Operations Management Sustainability and Supply Chain Management 11th Edition. England Pearson Education Limited.

Editorial Board. 2014. Fresh MEAINA. Bekasi. MEAINA.

Ohno, Taiichi, 1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press

Ohno, Taiichi, 1988, Just-In-Time for Today and Tomorrow, Productivity Press

Shingo, Shigeo, 1989. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint. Productivity Press

Tayur, Sridhar, 1993. “Structural Properties and a Heuristic for Kanban-Controlled Serial Lines”. Management Science

Imai, Masaaki, 1986. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. New York: Random House.

Krafcik, John F. 1988. “Triumph of the lean production system”. Sloan Management Review

mitsubishi 02

Documents