menyusun strategi berbuah kinerja pendidik efektifrepository.uinsu.ac.id/66/1/menyusun...

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIF

MENYUSUN STRATEGI BERBUAHKINERJA PENDIDIK EFEKTIF


Dr. Yusuf Hadijaya, S.Pd., MA.

Kelompok Penerbit Perdana Mulya Sarana

MENYUSUN STRATEGIBERBUAH KINERJAPENDIDIK EFEKTIF

Untuk:

Kepala Sekolah/MadrasahPengawas Sekolah/Madrasah

Guru Sekolah/MadrasahMahasiswa Keguruan dan Ilmu Pendidikan/Tarbiyah


MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJAPENDIDIKAN EFEKTIF

Penulis: Dr. Yusuf Hadijaya, S.Pd., MA.

Copyright © 2013, pada penulisHak cipta dilindungi undang-undang

All rigths reserved

Penata letak: Muhammad Yunus NasutionPerancang sampul: Aulia@rt

Diterbitkan oleh:

PERDANA PUBLISHING(Kelompok Penerbit Perdana Mulya Sarana)Anggota Ikatan Penerbit Indonesia (IKAPI)

Jl. Sosro No. 16-A Medan 20224Telp. 061-77151020, 7347756 Faks. 061-7347756

E-mail: [email protected] person: 08126516306

Cetakan pertama: Juni 2013

ISBN 978-602-8935-48-7

Dilarang memperbanyak, menyalin, merekam sebagian atau seluruhbagian buku ini dalam bahasa atau bentuk apapun tanpa

izin tertulis dari penerbit atau penulis


KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah Swt, Tuhan Pencipta dan Pemeliharasekalian alam, dengan rahmat dan ‘inayah-Nya penulisanbuku ini dapat diselesaikan. Untaian shalawat teriring salam

disampaikan kepada Rasulullah Muhammad Saw yang telah membawaumat manusia dari alam kejahiliyyahan menuju alam beradab diterangioleh nur hidayah Allah Swt.

Penulisan buku ini penulis anggap penting, karena hingga sekarangmasih banyak Sumber Daya Manusia (SDM) Pendidikan yang seringmendengar istilah strategi namun masih kurang memahami maknanyadengan baik. Demikian pula dengan proses pengelolaan strategi yangdikenal dengan istilah manajemen strategis yang meliputi tahapan-tahapanseperti merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi.Padahal manajemen strategis dapat mewakili perubahan radikal dalamfilosofi bagi beberapa organisasi, sehingga penyusun strategi pada levelstrateginya masing-masing terlatih untuk mengantisipasi dan secarakonstruktif merespon berbagai pertanyaan dan isu ketika hal tersebutmuncul. Bagi para personil pendidikan dengan memahami strategi padatingkat organisasi yang berbeda dapat membantu memastikan koordinasi,fasilitasi, dan komitmen serta menghindari ketidakkonsistenan, ketidakefisienan,dan salah komunikasi. Organisasi yang menjalankan aktivitasnya sebagairutinitas belaka, akan tertinggal yang mengarah pada kinerjanya yangstatis atau relatif menurun yang kemudian akan berpengaruh terhadapmutu layanan organisasinya.

Strategi peningkatan kinerja SDM Pendidikan di atas sejalan denganRencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Tahun2010 - 2014 dari Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan yang ditujukanuntuk lebih memantapkan pembangunan Indonesia di segala bidang

v


dengan menekankan upaya peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia(SDM) termasuk pengembangan kemampuan ilmu dan teknologi sertapenguatan daya saing perekonomian. RPJMN Tahun 2010 - 2014 tersebutselanjutnya dijabarkan ke dalam Renstra Kemdikbud Tahun 2010 - 2014.

Manajemen strategis merupakan pendekatan sistematis yangdikembangkan menjadi lebih maju dan sempurna seiring dengan munculnyatingkat perubahan yang bergejolak dan makin kompleks serta hal-halbaru yang sering tak terduga. Sistem-sistem manajemen/pengelolaanyang sebelumnya diperbaharui dan dilengkapi dengan perencanaan jangkapanjangnya. Dengan demikian sudah merupakan sesuatu yang pentingbagi para Kepala Sekolah/Madrasah, Pengawas Sekolah/Madrasah, GuruSekolah/Madrasah untuk lebih memahami tentang manajemen strategistersebut dalam rangka untuk meningkatkan kinerja dalam sebuahnet work maupun team work yang solid dengan kemampuan mengelolainformasi kuantitatif dan kualitatif yang dibutuhkan bagi pengambilankeputusan efektif dalam kondisi yang tidak menentu terhadap faktor-faktor yang akan mempengaruhi kinerjanya yang akan berpengaruhlangsung terhadap tingkat mutu pendidikan suatu bangsa.

Dengan kemampuan dari para SDM Pendidikan dari berbagai levelitu dalam merumuskan dan memilih strategi, yaitu menetapkan langkah-langkah yang akan ditempuh dengan tingkat risiko terkecil yang didasarkanpada informasi hasil pengevalusian internal dan eksternal untuk mencapaikeberlangsungan dan keunggulan organisasi akan dapat meresponsesuai dengan kapasitas dan tugasnya masing-masing apabila tindakankorektif dibutuhkan. Oleh karena itu, bagi para kepala sekolah, pengawassekolah, dan guru dalam upaya peningkatan kinerja sudah selayaknyamenerapkan sebuah strategi yang tepat bagi pengembangan SDM dilingkungannya yang mampu memenuhi kebutuhan seluruh personildan sesuai dengan iklim sekolah untuk mengoptimumkan pengelolaansekolah. Uraian dalam buku ini mencoba untuk berbagi ilmu, wawasan,dan pengalaman kepada rekan-rekan sejawat, yaitu para insan pendidikandemi terbinanya profesionalisme dalam mengemban tugas-tugas kepen-didikannya yang mulia.

Penulis menghaturkan ucapan terima kasih dan penghargaan yangsetinggi-tingginya kepada Bapak Yiyok T. Herlambang, S.E., M.M. selakuKepala Perwakilan Bank Indonesia Sibolga yang berkenan memfasilitasi

vi


vii

dan memberi kepercayaan kepada penulis demi sukses dan dapat ter-selenggaranya acara Bedah Buku Menyusun Strategi Berbuah KinerjaPendidik Efektif ini yang dilaksanakan di Aula Bank Indonesia Sibolgayang diharapkan mampu menggugah semangat dan bangkitnya duniapendidikan di Kota Sibolga dan Tapanuli Tengah menjadi pusat pengembanganilmu dan budaya di Kawasan Pantai Barat Sumatera Utara.

Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada rekan-rekan yangtelah berpartisipasi dan memberikan dukungannya yang tulus, khususnyakepada Sdr. Sulaiman, S.E. yang menjadi Konsultan Sektor Riil danUMKM Bank Indonesia Sibolga, sehingga dengan kerja keras, kecerdasan,dan kreativitas mereka inilah kegiatan Bedah Buku ini dapat diwujudkan.

Tentu saja tak boleh dilupakan terhadap pengorbanan, kesabaran,dukungan, dorongan, dan do’a dari keluarga di rumah, yaitu istri tercintayang setia mendampingi penulis; Sukriani Jambak, S.Pi., S. Pd. dan anak-anak penulis yang merupakan buah hati dan sibiran tulang; MuhammadAbdullah Sujudi dan Abu Dzar Alghifari Wicaksana yang telah membantumenyemangati penulis untuk menyelesaikan karya ini dan dapat memahamisegala permasalahan yang dialami serta mendiskusikan penyelesaiannyaselama penulisan buku ini.

Semoga buku ini dapat menjadi setitik ilmu dan secercah pemikiranyang menjadi sumbangsih bernilai strategis menuju pendidikan efektif.Penulis menyadari bahwa buku ini masih belum sempurna, oleh karenaitu kritikan dan masukan yang konstruktif sangat diharapkan, khususnyadari para pembaca, demi penyempurnaan tulisan ini.

Pandan, 28 Juni 2013

Dr. Yusuf Hadijaya, S.Pd., MA.


viii

DAFTAR ISI

Kata Pengantar .......................................................................... vDaftar Isi .................................................................................... viiiDaftar Tabel ............................................................................... xiiDaftar Gambar ........................................................................... xiiiDaftar Lampiran ........................................................................ xvi

BAB I

HAKIKAT MANAJEMEN STRATEGIS ................................. 1

A. Landasan Filosofis ................................................................. 2B. Teori yang Melandasi ............................................................ 3C. Manajemen Strategis ............................................................ 5D. Pengertian Strategi ................................................................ 11E. Tingkatan Strategi ................................................................ 16F. Unsur-unsur Utama Manajemen Strategis ........................... 29G. Dasar Manajemen Strategis .................................................. 30H. Manfaat Manajemen Strategis .............................................. 31I. Etika Profesi dan Manajemen Strategis ................................ 32J. Proses Manajemen Strategis ................................................. 33K. Perumusan Strategi ............................................................... 36L. Implementasi Strategi ........................................................... 40

1. Tujuan Tahunan ............................................................... 422. Kebijakan .......................................................................... 423. Alokasi Sumber Daya ....................................................... 434. Mengelola Konflik ............................................................. 445. Menyesuaikan Struktur dengan Strategi ......................... 45


ix

6. Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan ..................... 477. Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi ............. 498. Mengaitkan Kinerja dengan Strategi Pemberian

Tunjangan ........................................................................ 509. Perhatian Terhadap Sumber Daya Manusia Ketika

Mengimplementasikan Strategi ....................................... 50M.Pengkajian ulang, Evaluasi, dan Pengendalian Strategi ....... 53

1. Karakteristik Dari Evaluasi Strategi ................................. 542. Proses Mengevaluasi Strategi ........................................... 553. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi ..................................... 554. Mengukur Kinerja Organisasi .......................................... 565. Mengambil Tindakan Korektif ......................................... 586. Karakteristik Sistem Evaluasi Yang Efektif ...................... 597. Tantangan Abad Ke-21 dalam Manajemen Strategis....... 608. Alasan bagi Keterbukaan atau Kerahasiaan .................... 619. Pendekatan dalam Pengambilan Keputusan Strategis ..... 63

BAB II

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA .......................... 65

A. Makna dan Fungsi Sumber Daya Manusia ........................... 74B. Dimensi Fungsi Sumber Daya Manusia ................................ 75C. Pembinaan Personil Pendidikan ............................................ 108

BAB III

MANAJEMEN STRATEGIS PENGEMBANGANSUMBER DAYA MANUSIA PENDIDIKAN .......................... 113

A. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia ......................... 119B. Masalah dalam Pengembangan Personil: Penghalang

dan Faktor Penentu ............................................................... 135C. Domain Pengembangan Personil .......................................... 137D. Proses Pengembangan Personil ............................................. 143E. Penilaian Kinerja ................................................................... 161F. Konsep Penilaian Kinerja ....................................................... 163


x

1. Konteks Penilaian Kinerja ................................................. 1632. Hambatan Penilaian Kinerja ............................................ 1643. Kegunaan Penilaian Kinerja ............................................. 1654. Kekuatan-kekuatan Kontemporer yang Mempengaruhi

Penyesuaian Sistem Penilaian Kinerja .............................. 1685. Rancangan Sistem Penilaian Kinerja ............................... 1706. Proses Sistem Penilaian Kinerja ........................................ 1747. Aspek Etika Penilaian Kinerja ........................................... 193

G. Konsep Strategi Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia 194H. Kinerja Pengawas Sekolah .................................................... 199

1. Tugas Pokok dan Fungsi Pengawas Sekolah..................... 2002. Peraturan Tentang Pengawas Pendidikan ........................ 2053. Pola Pembinaan Tenaga Pengawas Sekolah ..................... 2104. Model Pembinaan Pengawas ............................................ 2125. Sertifikasi Bagi Para Pengawas Sekolah ........................... 2156. Penilaian Kinerja Pengawas Sekolah ................................ 216

I. Kinerja dan Pengembangan Kepala Sekolah ......................... 2201. Kinerja Kepala Sekolah ..................................................... 2212. Pengembangan Kepala Sekolah ........................................ 225

J. Profesionalisme Guru ............................................................ 231

BAB IV

FENOMENA MANAJEMEN STRATEGIS PENINGKATANKINERJA SUMBER DAYA MANUSIA KONTEMPORER .... 247

A. Kebijakan Pengembangan Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah Bidang Mapenda Kantor Wilayah KementerianAgama Provinsi ..................................................................... 249

B. Peran Balai Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) KeagamaanProvinsi .................................................................................. 253

C. Peranan Dinas Pendidikan dan Dewan PendidikanKabupaten/Kota .................................................................... 267

D. Aplikasi manajemen SDM Di Sekolah ................................... 269E. Interpretasi Praktik Manajemen Strategis Kinerja

Sumber Daya Manusia Kontemporer .................................... 271


xi

F. Pembahasan Praktik Manajemen Strategis KinerjaSumber Daya Manusia Kontemporer .................................... 2791. Potensi dan Kekuatan ....................................................... 2852. Masalah dan Kelemahan .................................................. 2893. Kecenderungan ke Depan................................................. 2964. Langkah Antisipatif .......................................................... 297

Daftar Pustaka ........................................................................... 299Lampiran-lampiran ................................................................... 306Riwayat Hidup ........................................................................... 324


xii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 : Perbedaan Perumusan & Implementasi Strategi ..... 53Tabel 3.1 : Kerangka analitis bagi perancangan ulang proses

pengembangan dan penilaian dari fungsisumber daya manusia ............................................. 134

Tabel 3.2 : Matriks pengembangan personil yang menghubung-kan kebutuhan-kebutuhan pengembangan personildengan model-model pengembangan personil ....... 146

Tabel 3.3 : Hubungan antar proses dalam perencanaanprogram-program pengembangan personil ........... 147

Tabel 3.4 : Ringkasan faktor-faktor utama yang dipertimbang-kan dalam pengkajian kebutuhan-kebutuhanpengembangan personil .......................................... 148

Tabel 3.5 : Lima model pengembangan personil ...................... 150Tabel 3.6 : Pertimbangan-pertimbangan utama dalam evaluasi

program-program pengembangan personil ........... 157Tabel 3.7 : Keterhubungan penilaian: kegunaan/tujuan-

personil-metode ....................................................... 173Tabel 3.8 : Konsep-konsep jabatan utama yang dilibatkan

dalam penilaian dan pendokumentasian kinerjapersonil sekolah ....................................................... 178

Tabel 4.1 : Alasan dan Tujuan Pengembangan Personil ........... 254Tabel 4.2 : Hasil Analisis Kinerja .............................................. 256Tabel 4.3 : Kebutuhan Pengembangan Pengawas dan

Kepala Madrasah Aliyah .......................................... 257


xiii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1.1 : Model Manajemen Strategis Wheelen danHunger................................................................. 7

Gambar 1.2 : Model Proses Manajemen Strategis ..................... 19Gambar 1.3 : Konsep relasional ABS dan UBS .......................... 26Gambar 1.4 : Model unsur-unsur manajemen strategis ........... 30Gambar 1.5 : Model proses manajemen strategis menurut

Lubis .................................................................... 34Gambar 1.6 : Proses Perencanaan Strategis .............................. 35Gambar 1.7 : Hubungan Strategi-Struktur Chandler ............... 46Gambar 1.8 : Kerangka Kerja Evaluasi Strategi ........................ 57Gambar 2.1 : Fungsi administratif utama dan sub-sub

fungsi sistem sekolah Goodville ........................... 69Gambar 2.2 : Ikhtisar Proses Perencanaan Karier dan

pengembangan .................................................... 71Gambar 2.3 : Unsur-unsur dimensional yang menggambarkan

dan mempengaruhi rancangan dan operasifungsi sumber daya manusia .............................. 76

Gambar 2.4 : Sebuah piagam tentang hak-hak personil ........... 84Gambar 2.5 : Hubungan antara Jenis Saling ketergantungan

dengan Teknik Koordinasi yang Digunakan ....... 92Gambar 2.6 : Interaksi lingkungan yang mempengaruhi

keefektifan kinerja ............................................... 94Gambar 3.1 : Konsepsi dan alur peningkatan kinerja personil

pendidikan ........................................................... 115


xiv

Gambar 3.2 : Petunjuk pengevaluasian keadaan-keadaansistem yang sedang berjalan .............................. 122

Gambar 3.3 : Urut-urutan pengimplementasian perubahanstrategi-strategi ................................................... 130

Gambar 3.4 : Sebuah tipologi pengembangan personil ........... 139Gambar 3.5 : Model proses pengembangan personil ............... 144Gambar 3.6 : Langkah-langkah pendahuluan dalam memper-

siapkan program pelatihan dan pengembangan 149Gambar 3.7 : Langkah-langkah evaluasi pelatihan dan

pengembangan ................................................... 158Gambar 3.8 : Kegunaan penilaian dalam fungsi sumber daya

manusia .............................................................. 166Gambar 3.9 : Form penilaian diri bagi para peserta induksi .... 167Gambar 3.10 : Kekuatan-kekuatan yang saling berinteraksi

menyangkut sistem penilaian kinerja personiltradisional ........................................................... 169

Gambar 3.11 : Model penilaian kinerja berfokus-tujuan ........... 176Gambar 3.12 : Fokus pertanggungjawaban dalam sistem

penilaian kinerja ................................................. 177Gambar 3.13 : Sebuah format penilaian diri .............................. 183Gambar 3.14 : Hubungan antara sasaran-sasaran kinerja

dengan tujuan-tujuan jabatan ........................... 184Gambar 3.15 : Format pengkajian ulang kemajuan kinerja ...... 186Gambar 3.16 : Kuesioner wawancara penilaian kinerja ............ 189Gambar 3.17 : Model Pembelajaran Berbasis Kompetensi

Applied Skills and Knowledge (AS&K’s) ............... 240Gambar 4.1 : Strategi Mediatif Pengembangan Pengawas dan

Kepala Madrasah Aliyah ..................................... 250Gambar 4.2 : Model proses manajemen Strategis pengem-

bangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah 251Gambar 4.3 : Implementasi strategi pengembangan

Pengawas/Kepala Madrasah Aliyah ................... 258Gambar 4.4 : Tujuan Pengembangan Pengawas dan Kepala

Madrasah Aliyah oleh Balai Diklat KeagamaanProvinsi ............................................................... 273


xv

Gambar 4.5 : Strategi pengembangan Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah ................................................. 282

Gambar 4.6 : Langkah-langkah Persiapan Kegiatan Diklat/Workshop bagi Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah .................................................................. 286


xvi

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1 : Contoh Bentuk Laporan Kontrak PrestasiMadrasah Aliyah Negeri (MAN) ......................... 306

1


BBBBBAB IAB IAB IAB IAB I

HAKIKAT MANAJEMEN STRATEGIS

Kelestarian suatu organisasi akan lebih terjamin apabila kerjasamayang terdapat di dalam pelaksanaan fungsi pengorganisasian(organising) dalam kerangka manajemen SDM pada organisasi

tersebut berjalan secara efektif dan efisien. Pengalaman berbagai organisasimenunjukkan bahwa semakin lama suatu organisasi mampu bertahan,maka biasanya tingkat efektivitas dan efisiensi kerelaan para anggotanyauntuk memberikan sumbangsih masing-masing kepada usaha bersamayang dilakukan juga semakin meningkat. Hal tersebut akan memantapkanpelaksanaan fungsi pengorganisasian pada organisasi tersebut karenadidukung oleh semangat kerja dan keyakinan yang semakin mantapdalam diri mereka bahwa mereka mampu mencapai tujuan bersamayang diharapkan.

Kebijakan pengembangan personil pendidikan; seperti pengawassekolah, kepala sekolah, dan guru, untuk meningkatkan kinerjanyamenganut konsep pengembangan strategis berkelanjutan. Hal inilahyang menjadi latar belakang mengapa pengembangan personil sebagaisalah satu proses fungsi sumber daya manusia selalu mendapat perhatianterhadap program-program dan praktiknya.

Manajemen strategis dapat mewakili perubahan radikal dalamfilosofi bagi beberapa organisasi, sehingga penyusun strategi pada levelstrateginya masing-masing harus dilatih untuk mengantisipasi dan secarakonstruktif merespon berbagai pertanyaan dan isu ketika hal tersebutmuncul. Organisasi yang menjalankan aktivitasnya sebagai rutinitasbelaka, akan tertinggal yang mengarah pada kinerjanya yang statis ataurelatif menurun yang kemudian akan berpengaruh terhadap mutu layananorganisasinya.

2


Kajian tentang manajemen kinerja personil dalam buku ini memuatsejumlah teori dan konsep yang terdiri atas; manajemen personil, manajemenpengembangan personil pendidikan, manajemen strategis, penilaiankinerja personil, dan pemikiran penulis. Pemahaman tentang manajemenpengembangan personil yang ditekankan pada peningkatan kinerjapersonil pendidikan ini tidak terlepas dari berbagai fungsi manajerialdalam pengembangan personil pendidikan. Pada bagian ini juga dipaparkanlandasan filosofik yang digunakan dalam pembahasan tentang strategipeningkatan kinerja personil pendidikan dalam buku ini.

A. LANDASAN FILOSOFISMenurut Moeliono, et al. (1988: 242), filsafat merupakan ilmu

yang berintikan logika, estetika, metafisika, dan epistemologi. Tulisandalam buku tentang manajemen pengembangan personil pendidikanini disusun atas dasar landasan filosofi yang merujuk pada FilsafatIdealisme dari Hocking yang mengemukakan bahwa realitas terdiriatas ide-ide, fikiran-fikiran, akal (mind), atau jiwa (selves), dan bukanbenda material dan kekuatan, sebagaimana yang dikutip oleh Titus,et al. (1984: 314) dalam bukunya Living Issues in Philosophy. Aliranfilsafat idealisme cenderung untuk menekankan teori koherensi ataukonsistensi dari pengujian kebenaran, yakni suatu penilaian akanbenar jika ia sesuai dengan penilaian-penilaian lain yang telah diterimasebagai yang benar. Dalam hal etika dan estetika secara fundamentaltidak berubah dari masa ke masa, seperti persoalan moralitas dan apayang dikatakan cantik atau buruk relatif tetap. Penciptaan standar moraldan estetika baru mengacu pada standar moral/akhlaq dan keindahanabadi. Filsafat idealisme memandang bahwa realitas akhir adalah roh,bukan materi, bukan fisik. Pengetahuan yang diperoleh melalui pancaindera adalah tidak pasti dan tidak lengkap. Aliran filsafat idealismeini memandang bahwa antara sains dan agama tidak bertentanganselama sains tidak berusaha menciutkan segala yang ada di alam inisebagai segala atau sesuatu yang berdiri sendiri semata-mata. Tujuanhidup dalam filsafat ini adalah mencari kebenaran metafisik/spiritualmelalui cara-cara yang telah standar, salah satunya melalui agama.Aliran ini memandang nilai merupakan sesuatu yang telah baku. Demikianpula dalam prinsip berperilaku merupakan sesuatu yang telah pasti.

3


Tulisan dalam buku ini juga merujuk pada Filsafat Pragmatismedari Peirce yang mengatakan bahwa problema-problema termasuk persoalan-persoalan metafisik dapat dipecahkan jika kita memberi perhatian kepadaakibat-akibat praktis dari mengikuti bermacam-macam fikiran yangdibahas oleh James (1967: 345-362) dalam bukunya The Writings of WilliamJames. Pengetahuan yang benar adalah pengetahuan yang dapat dibuktikankegunaannya bagi kehidupan. Filsafat pragmatisme memandang bahwarealitas adalah kenyataan fisik. Pengetahuan yang benar diperoleh melaluipengalaman. Ukuran tingkah laku individu dan masyarakat ditentukansecara eksperimental yang empirik, karena dalam filsafat pragmatisme,nilai berkembang terus disebabkan timbulnya pengalaman-pengalamanbaru yang merupakan hasil dari interaksi individu dengan nilai-nilailama yang telah membudaya.

B. TEORI YANG MELANDASITeori Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang melandasi

penulisan buku ini adalah Teori McGregor yang sering disebut TeoriX dan Y. McGregor mengemukakan seperti yang dikutip oleh Sedarmayanti(2010: 251), bahwa kiat kepemimpinan dalam MSDM ditentukan olehdua perilaku manusia yang berlainan, yaitu: Perilaku menurut TeoriX dan Y.

Asumsi dalam Teori X, bahwa manusia pada umumnya memilikikodrat: (a) Pemalas dan suka menentang perubahan; (b) Lambat dalambekerja dan cenderung ingin yang mudahnya saja; (c) Tidak menyukaitanggung jawab dan memilih bekerja dengan tingkat risiko yang rendah;(d) Egois dan kurang peduli pada kebutuhan organisasi; (e) Kurangambisius dan lebih suka menjadi pengikut dari pada memimpin, dan(f) Kurang berpendidikan sehingga mudah diperdayakan oleh pihak lain.

Dengan asumsi seperti di atas, maka pendekatan hard (authoritarianpeople management) cenderung digunakan sebagai cara memotivasiorang untuk bekerja. McGregor menjelaskan dalam Teori X, sepertiyang dikutip oleh Sedarmayanti (2010: 251) sebagai berikut:

(a) Memandang manusia secara pesimis yang menganggap bahwapara bawahan harus dipaksa, ditekan agar mereka mau bekerja(berdasarkan kelemahan manusia itu sendiri).

4


(b) Berkecenderungan tidak memberi kesempatan kepada bawahanuntuk mengembangkan diri, karena kekuasaan dan wewenangsatu-satunya di tangan sang bos.

Teori Y kebalikan dari Teori X. Teori Y, seperti halnya Teori X, dimulaidengan asumsi bahwa pihak manajemen bertanggung jawab ataspengorganisasian unsur-unsur sumber daya, yaitu dana, sarana/prasarana,dan manusia, namun persamaan tersebut hanya hingga di sini.

McGregor mengemukakan Teori Y, seperti yang dikutip oleh Manullang(2008: 172), bahwa: motivasi, potensi untuk berkembang, kapasitasuntuk memikul tanggung jawab, dan kesediaan untuk mengarahkanperilaku ke arah perwujudan tujuan-tujuan organisasi, kesemuanyaterdapat di dalam diri individu, tetapi menjadi tanggung jawab manajemendi dalam pengembangannya.

Teori Y menekankan bahwa sesungguhnya pekerjaan “di tangan”manajemen dapat dijadikan sumber motivator bagi pegawai yangsekaligus juga sebagai perwujudan dari upaya untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi oleh manajemen. Dengan kata lain, manajemen harusmampu merancang dan mengemas pekerjaan sedemikian rupa, sehinggasetiap pekerjaan tersebut akan secara suka rela dan dengan sungguh-sungguh akan selalu diselesaikan oleh orang-orang dalam organisasitersebut dengan pencapaian hasil sesuai standar yang telah ditetapkan.

Dalam Teori Y, McGregor menjelaskan, seperti yang dikutip olehSedarmayanti (2010: 251), bahwa unsur manusia dianggap mempunyaipotensi besar untuk dikembangkan. Pengembangan ini tergantungpada kemampuan pemimpin untuk memberi mereka motivasi kerja.

Manusia sebenarnya kata Teori Y, bukan pemalas tetapi merekaingin bekerja, ingin mendapat tanggung jawab yang lebih besar, asaldiberi kesempatan untuk berinisiatif. Sejalan dengan asumsi tersebut,maka pendekatan soft (inter personal relation management) lebih seringdigunakan dalam teori ini.

Dalam teori yang membahas masalah motivasi yang ditinjau darikebutuhan manusia yaitu Teori Dua Faktor Herzberg seperti yangdikutip oleh Sulistiyani dan Rosidah (2009: 240-241), dijelaskan bahwa:Pertama, terdapat kelompok kondisi ekstrinsik dalam konteks pegawai,yang meliputi upah, keamanan kerja, kondisi kerja, status, prosedur,

5


mutu penyeliaan, dan mutu hubungan personal. Keberadaan kondisiini terhadap kepuasan pegawai tidak selalu memotivasi mereka, tetapiketidakberadaannya menyebabkan ketidakpuasan bagi pegawai. Kedua,kelompok kondisi intrinsik, yang meliputi pencapaian prestasi, pengakuan,tanggung jawab, kemajuan pegawai itu sendiri, dan kemungkinanberkembang. Ketiadaan kondisi ini bukan berarti membuktikan kondisiyang sangat tidak puas, tetapi kalau kondisi demikian ada merupakanmotivasi yang kuat yang akan menghasilkan prestasi yang baik.

Analisis Herzberg dikembangkan oleh M. Scott Myers yang menerangkandua tipe karyawan: pencari motivasi dan penghindar motivasi. Pencarimotivasi terinspirasi oleh pekerjaan itu sendiri dan mencapai kepuasandari pengembangan hasil kerjanya melalui kreativitas dan inovasi yangproduktif dan memiliki nilai tambah, sementara penghindar motivasilebih sering mendahulukan dalam memikirkan faktor-faktor kebutuhanyang lebih rendah seperti gaji, fasilitas, pengawasan, dan hal-hal yangbersifat administratif belaka.

David (2006: 5) mengemukakan manajemen strategis sebagaiseni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasi, dan mengevaluasikeputusan strategis lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapaitujuannya. Wheelen dan Hunger (1993: 11) menggambarkan modelmanajemen strategis yang lebih operasional dengan empat unsur dasarnyasebagai berikut: memindai (scanning) lingkungan, perumusan strategi,dan evaluasi kinerja dan pengendalian. Berdasarkan pendapat dan uraiandari para ahli tersebut, manajemen strategis juga dapat dikemukakansebagai cara memprojeksikan tujuan yang ingin dicapai organisasiyang berkaitan dengan konsep masa depan, masalah-masalah yangpemecahannya membutuhkan imajinasi dan pilihan terhadap beberapakemungkinan, perkembangan yang tak terduga yang diantisipasi melaluirancangan yang membutuhkan intuisi dan merupakan upaya yang sukar.

C. MANAJEMEN STRATEGISAnsoff dan McDonnel (1990: 12) mengemukakan bahwa seiring

dengan tingkat perubahan yang bergejolak, manajemen telah mengembangkanpendekatan sistematis untuk mengatasi meningkatnya kompleksitas,hal-hal baru, dan tak terduga. Seiring dengan masa depan yang menjadi

6


semakin kompleks, banyak hal baru, dan sulit diduga, sistem berkembangmenjadi lebih maju yang lebih sempurna dan merupakan pengembangandari yang sebelumnya. Dari sinilah kemudian muncul manajemenstrategis. Sistem-sistem manajemen yang sebelumnya, diperbaharuidan meliputi perencanaan jangka panjang, sekarang telah secara luasdipraktikkan. Setelah sebelumnya selama dua puluh tahun lebih, sejaktahun 1960-an hingga tahun 1990, mengalami masa penerimaan yanglambat oleh sistem manajemen organisasi dan melalui berbagai kesulitan,perencanaan Strategis sekarang secara progresif telah diadopsi olehberbagai organisasi.

David (2006: 5) mendefinisikan manajemen strategis sebagai senidan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasi, dan mengevaluasikeputusan strategis lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapatmencapai tujuannya. Sedangkan Robson (1997: 3) lebih peduli tentangproses pengambilan sebuah keputusan (planning) dan sebuah produk(sebuah strategi) daripada penentuan/penafsiran tentang tujuan yangakan dicapai oleh sebuah organisasi itu sendiri dalam pemikiran manajemen.Menurut Robson ada banyak jalan pemikiran tentang proses pengambilansebuah keputusan (planning) maupun sebuah produk (sebuah strategi)itu. Pemikiran tentang keduanya itu sering disebut manajemen strategis.

Menurut Robson (1997: 3), manajemen strategis bukanlah sepertihalnya ilmu pasti. Tak ada organisasi yang dapat menerapkan aturan-aturan yang langsung sekali jadi, strategi terbaik tidak muncul dari buku-buku seperti resep-resep makanan, oleh karena itu tak ada rumusan yangpasti dalam “perhitungan” strategi itu. Manajemen strategis lebih merupakanbagaimana “membaca” tanda-tanda dan persinggahan-persinggahanmasa depan dan menafsirkannya dalam rangka untuk memilih sebuaharah yang semestinya bagi pengembangan masa depan organisasi.

Wheelen dan Hunger (1993: 12) menjelaskan bahwa proses manajemenstrategis meliputi aktivitas yang terentang dari membaca sekilas lingkunganhingga pengevaluasian kinerja (lihat Gambar 1.1). Mereka menguraikanaktivitas tersebut sebagai berikut: Manager scans both the external environmentfor opportunities and threats, and the internal environment for strengthsand weaknesses. The factors that are most important to the corporation’sfuture are referred to as strategic factors and are summerized with theacronym S.W.O.T., standing for Strengths, Weaknesses, Opportunities, and

7


Threats. Once these are identified, manager then evaluates the strategicfactors and determines the corporate mission. The first step in the formulationof strategy, a statement of mission leads to a determination of corporateobjectives, strategies, and policies. These strategies and policies are implementedthrough programs, budgets, and procedures. Finally performance is evaluated,and information is fed back into the system so that adequate control oforganizational activities is ensured.

Proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai pendekatanyang objektif, logis, dan sistematik untuk membuat keputusan yangmemiliki dampak jangka pendek dan panjang bagi organisasi. Prosesini berusaha untuk mengelola informasi kuantitatif dan kualitatif yangdibutuhkan bagi pengambilan keputusan efektif dalam kondisi yangtidak menentu.

Gambar 1.1 Model Manajemen Strategis Wheelen dan Hunger

David (2006: 6) menjelaskan bahwa istilah manajemen strategisdalam buku teks digunakan secara bergantian dengan perencanaanstrategis. Istilah yang kedua lebih umum digunakan dalam dunia bisnis,sementara istilah yang pertama sering digunakan dalam bidang akademik.Kadang-kadang istilah manajemen strategis mengacu pada formulasi,implementasi, dan evaluasi strategi, sedangkan perencanaan strategishanya mengacu pada formulasi strategi. Tujuan manajemen strategisadalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yangberbeda untuk masa mendatang; perencanaan jangka panjang, sebaliknya,mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang.

Env

irom

enta

l Sca

nnin

g

External Strategy Formulation Strategy Implementation Evaluation & Control

Societal Environment Task Environment

Mission

Objectives

Strategies

Internal Policies

Structure Culture Resource

Programs

Budgets

Procedures

Performance

8


Perencanaan strategis dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulitdari berbagai alternatif yang baik, dan komitmen terhadap penyelenggaraansatuan/jenis pendidikan yang spesifik, kebijakan, prosedur, dan operasimenggantikan “pilihan penyelenggaraan satuan/jenis pendidikan tradisionalyang kurang responsif atau pilihan tindakan/perilaku yang tidak diperlukan”.Jika masyarakat dapat diyakinkan dengan komitmen bagi penyelenggaraansatuan/jenis pendidikan yang sesuai dengan harapan dan cita-cita mereka,maka Pasal 9 dari Undang-Undang Sisdiknas di atas tentang kewajibanmasyarakat untuk memberikan dukungan sumber daya dalam penyelenggaraanpendidikan sudah barang tentu tidaklah sulit untuk berjalan.

Perencanaan strategis, intinya, adalah rencana permainan (gameplan) organisasi. Dalam kaitannya dengan pengalokasian anggaran bagisektor pendidikan yang mencapai minimal 20% dari Anggaran Pendapatandan Belanja Negara (APBN) dan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah(APBD) sebagaimana dicantumkan dalam Undang-Undang RepublikIndonesia Nomor 20 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional(Sisdiknas) Pasal 49 ayat (1), maka sudah sewajarnya bila tuntutan masyarakatterhadap pendidikan yang bermutu akan semakin besar, sebagai bentukperan serta masyarakat sebagaimana yang telah dicantumkan dalamPasal 8 dari Undang-Undang Sisdiknas itu dalam perencanaan, pelaksanaan,pengawasan, dan evaluasi program pendidikan yang efisien dan transparan.Dengan kata lain, seiring dengan semakin meningkatnya anggaran pendidikan,maka tuntutan terhadap efisiensi dan transparansi pelaksanaan prosespendidikan di sekolah/madrasah dan tuntutan terhadap akuntabilitaspublik sistem birokrasi pemerintah yang menangani bidang pendidikanjuga akan semakin tinggi. Hal itu sesungguhnya jika disadari sepenuhnyaoleh aparatur pemerintah yang berada di jajaran birokrasi sistem pendidikanmerupakan beban tanggung jawab yang semakin besar di pundak merekayang menyisakan sedikit ruang untuk kesalahan dalam keseluruhanrencana strategis.

1. Alasan Bagi Beberapa Organisasi Tidak MelakukanPerencanaan Strategis

Beberapa organisasi tidak melakukan perencanaan strategis, danbeberapa organisasi lainnya melakukannya tetapi tidak didukung olehmanajer dan staf. Berikut adalah beberapa alasan untuk tidak melakukan

9


perencanaan strategis atau perencanaan strategis yang buruk (David,2006: 23):

1) Struktur Penghargaan (Renumerasi) yang Buruk – Ketika suatuorganisasi berpikir bahwa organisasinya berhasil, seringkali organisasitersebut gagal memberi penghargaan atas keberhasilan itu.

2) Memadamkan Masalah - Suatu organisasi bisa terlalu sibuk menyelesaikankrisis manajemen dan mencoba untuk memadamkan masalah (firefighting) sehingga organisasi tersebut tidak memiliki waktu untukperencanaan.

3) Membuang-buang Waktu – Beberapa organisasi melihat perencanaansebagai kegiatan membuang-buang waktu karena tidak ada hasilyang berwujud/nampak seketika itu. Waktu yang dibuang untukperencanaan adalah investasi.

4) Terlalu Mahal - Beberapa organisasi secara kultur dilarang untukmembuang-buang sumber daya.

5) Kemalasan – Orang mungkin tidak mau berusaha untuk merumuskansuatu rencana.

6) Puas dengan Kesuksesan – Biasanya jika organisasi berhasil, individuakan merasa tidak perlu melakukan suatu rencana karena segalasesuatu telah baik adanya. Tetapi keberhasilan hari ini tidak menjaminkeberhasilan hari esok.

7) Takut Gagal – Dengan tidak mengambil tindakan, risiko untukgagal adalah kecil kecuali ada masalah yang penting dan mendesak.Ketika ada sesuatu yang pantas untuk dicoba, ada risiko untuk gagal.

8) Terlalu Percaya Diri – Ketika seseorang telah memiliki banyak pengalaman,mereka cenderung pada perencanaan yang tidak formal. Tetapi sangatjarang hal ini memadai. Menjadi terlalu percaya diri (over confidence)atau berlebihan menghargai pengalaman dapat menyebabkan kegagalan.Perencanaan jarang yang sia-sia dan sering dianggap sebagai bentukprofesionalisme.

9) Pengalaman Buruk di Masa Lalu – Orang mungkin memiliki pengalamanburuk dengan perencanaan, yaitu, kasus di mana rencana itu terlalupanjang, membebankan, atau tidak fleksibel. Perencanaan sepertihal lainnya dapat dilakukan secara buruk.

10) Kepentingan Pribadi - Ketika seseorang telah mendapat status,

10


perlakuan istimewa atau penghargaan diri dengan menggunakansistem lama secara efektif, ia akan melihat rencana baru sebagaiancaman.

11) Ketakutan atas Sesuatu yang Tidak Diketahui - Orang mungkinmerasa tidak yakin dengan kemampuan mereka untuk belajarketerampilan yang baru, atau kemampuan mereka untuk menjalankanperan yang baru.

12) Perbedaan Pendapat yang Jujur – Orang dapat secara jujur mengatakanbahwa rencana itu salah. Mereka mungkin melihat situasi darisudut pandang yang berbeda, atau mereka memiliki aspirasi untukdiri mereka sendiri atau organisasi yang berbeda dari rencana. Orangyang berbeda di pekerjaan yang berbeda memiliki persepsi yangberbeda atas suatu situasi.

13) Kecurigaan – Karyawan mungkin tidak mempercayai manajemen.

2. Bahaya Dalam Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses yang sulit, kompleks, danbutuh partisipasi yang membawa organisasi menuju teritori asing. Iatidak menyediakan resep yang langsung dapat digunakan untuk sukses;sebaliknya, ia membawa organisasi ke dalam suatu perjalanan danmenawarkan kerangka kerja untuk menjawab pertanyaan dan memecahkanmasalah. Menurut David (2006: 25) menyadari kekurangan potensialdan mempersiapkannya adalah hal penting agar dapat berhasil.

Beberapa bahaya untuk diwaspadai dan dihindari dalam perencanaanstrategis adalah sebagai berikut:

(a) Menggunakan perencanaan strategis untuk memiliki kontrol ataskeputusan dan sumber daya.

(b) Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratanundang-undang atau akreditasi.

(c) Terlalu cepat bergerak dari pengembangan misi ke formulasi strategi.(d) Gagal dalam mengkomunikasikan rencana kepada staf yang senantiasa

bekerja tanpa panduan.(e) Manajer tingkat atas tidak secara aktif mendukung proses perencanaan

strategis.

11


(f) Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukurkinerja.

(g) Mendelegasikan perencanaan kepada pembuat rencana, bukanmelibatkan semua manajer.

(h) Gagal melibatkan staf kunci dalam semua fase perencanaan.(i) Gagal untuk menciptakan iklim yang mendukung perubahan.(j) Memandang perencanaan sebagai sesuatu yang tidak perlu atau

tidak penting.(k) Menjadi terlalu sibuk dengan masalah saat ini sehingga perencanaan

tidak memadai atau tidak ada sama sekali.(l) Terlalu formal dalam perencanaan sehingga fleksibilitas dan kreativitas

tidak muncul.(David, 2006: 25 diadaptasi dari situs Web:www.des.calstate.edu/limitations.html&www.entarga.com/stratpaln/purposes.html).

D. PENGERTIAN STRATEGIMenurut Fattah dan Ali (2007: 6.32.), strategi merupakan suatu

seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untukmencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungandalam kondisi yang paling menguntungkan. Jadi strategi merupakankerangka dasar tempat suatu organisasi melanjutkan kehidupannyadengan penyesuaian-penyesuaian dengan lingkungannya.

Menurut Hax (1987) seperti yang dikutip Robson (1997: 4) strategimerupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuanutama, kebijakan-kebijakan, dan tindakan yang berurutan dari sebuahorganisasi menjadi sebuah kesatuan yang utuh.

Masih menurut Hax (1987) seperti yang juga dikutip Robson (1997:5), esensi strategi bagi sebuah perusahaan/organisasi adalah untukmencapai sebuah keberlangsungan jangka panjang dalam hal keunggulanterhadap pesaing-pesaingnya di bidang yang mereka tekuni. Adapunmanajemen strategis dari sebuah organisasi memiliki tujuan akhir,pengembangan nilai-nilai dalam organisasi, kemampuan manajerial,berbagai tanggung jawab organisasional, dan pengambilan keputusanoperasional pada setiap tingkatan hirarkis dan melintasi semua bidangdan batas-batas fungsional kewenangan.

12


Menurut Robson (1997: 5) strategi adalah pola pengambilan keputusanterhadap alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi. Hal ini mencakupbaik tujuan-tujuan yang ingin dicapai dan keyakinan tentang apa sajayang dapat dikerjakan dan apa yang tak dapat dikerjakan untuk mencapainya.

Ansoff dan McDonnel (1990: 44) mengungkapkan bahwa sejakmanajemen merupakan suatu aktivitas pragmatik yang berorientasihasil, pertanyaan yang perlu dikemukakan adalah apakah sebuah konsepyang abstrak, seperti strategi, dapat memberikan sumbangan yang bergunabagi kinerja organisasi (Since management is a pragmatic result-orientedactivity, the question needs to be asked whether an abstract concept, suchas strategy, can usefully contibute to the firm’s performance).

Ansoff dan McDonnel (1990: 45) memberikan sebuah jawabandari pertanyaan di atas dapat dicari melalui resolusi/keputusan paradoksyang nampak jelas seperti strategi merupakan sebuah sistem konsepyang memberikan arah dan menghasilkan keterpaduan bagi perkembanganorganisasi yang kompleks. Bagaimana mungkin bagi sebuah organisasiyang besar dan kompleks dapat melakukan koordinasi dan sistem kerjaterpadu tanpa adanya strategi yang secara tegas tersurat (Strategy isa system concept which gives coherence and direction to growth of a complexorganization. How is it possible, then, for a large and complex organizationsuch as a business firm, to attain coordination and coherence withoutmaking strategy explicit?). Artinya organisasi yang kompleks itu sangatperlu untuk membuat strategi yang akan meningkatkan kinerja semuakomponen pada organisasi itu.

Dari apa yang diungkapkan dan dijawab sendiri oleh Ansoff danMcDonnel di atas, penyusunan strategi peningkatan kinerja personilpada tingkat Unit Bisnis Strategis seperti pada Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota/Kanwil Kementerian Agama Provinsi dan pada tingkat Area BisnisStrategis (fungsional) seperti pada Sekolah/Madrasah Aliyah di sebuahkabupaten/kota perlu dibuat sebagai bentuk yang tersurat agar dapatmeningkatkan koordinasi dan memandu sistem tersebut dalam mencapaitujuan-tujuannya.

Mulyasa (2007: 83) menekankan bahwa rencana yang dibuat harusmenggambarkan aspek-aspek mutu proses yang ingin dicapai, kegiatanyang dilakukan, siapa yang harus melaksanakan, kapan dan di manadilaksanakan, serta biaya yang diperlukan. Hal tersebut dapat dilakukan

13


untuk memudahkan sekolah/madrasah dalam menjelaskan dan memperolehdukungan dari pemerintah maupun orangtua peserta didik, baik secaramoral maupun finansial untuk melaksanakan rencana peningkatanmutu pendidikan melalui peningkatan profesionalisme kepala sekolah/madrasah. Peningkatan profesionalisme kepala madrasah perlu dilaksanakansecara kontinyu dan terencana dengan melihat permasalahan-permasalahandan keterbatasan yang ada.

Raynolds (2005: 102) mengemukakan strategi mengembangkankepercayaan dan menciptakan iklim organisasi yang positif sebagai berikut:

(a) Berinteraksi secara reguler dengan semua anggota organisasi.(b) Memberikan keteladanan sikap yang diharapkan pada orang lain.

Menurut Raynolds (2005: 102) hal itu merupakan cara yang palingefektif untuk menyampaikan nilai-nilai dan harapan pengawas dan kepalamadrasah terhadap orang lain. Dua wilayah ini saling terkait karenapada saat interaksi kepala madrasah dengan anggota organisasi lainnyameningkat, maka kesempatan memberikan teladan kepada orang lainjuga meningkat.

Sedarmayanti (2008: 58) mengemukakan tentang strategi bisnismenetapkan agenda untuk strategi sumber daya manusia yang jugadapat diaplikasikan dalam strategi pengembangan personil pendidikansebagai berikut:

(a) Misi sumber daya manusia(b) Nilai, budaya, dan daya(c) Filosofi organisasi dan pendekatan manajemen sumber daya manusia(d) Manajemen puncak sebagai sumber daya korporasi(e) Pemberdayaan(f) Kepemilikan dan pengembangan keterampilan(g) Manajemen komitmen tinggi(h) Manajemen kinerja tinggi

Strategi dapat juga dikatakan sebagai alat untuk mencapai tujuanorganisasi. Kaplan dan Norton (2004: 5) mengemukakan bahwa dalamprakteknya tak ada dua organisasi sekalipun yang berpikir tentang strategidengan cara yang sama.

14


Lebih lanjut Kaplan dan Norton (2004: 32) mengemukakan bahwastrategi tidaklah berdiri sendiri; namun merupakan sebuah langkahdalam suatu tindakan logis yang berkelanjutan yang menggerakkansebuah organisasi dari suatu yang tinggi tingkatannya yaitu pernyataanmisi menjadi kinerja yang sukses melalui para pegawai kantor/lembagaitu yang berada di garis depan maupun belakang.

Kemudian Mintzberg (1987: 66-75) dan Simon (1995: 18-21) meng-identifikasi beberapa aspek penting pandangan tentang strategi yanglebih baru dan berkembang: (1) Strategi itu inkremental dan selalu berkembang;(2) Strategi dapat diganti walaupun aspek perencanaan harus tetap;(3) Perumusan dan pelaksanaan strategi itu saling terkait; (4) Gagasanstrategis dapat timbul dari seluruh organisasi; (5) Strategi adalah sebuahproses.

Strategi menghasilkan dan akan mengarahkan organisasi tentangapa, mengapa, siapa yang bertanggung jawab, berapa biaya, berapa lama,dan hasil apa yang hendak diperoleh. Hal tersebut membawa oganisasiuntuk dapat memprediksikan, mempersiapkan, menjalankan, mengevaluasitentang kegiatan/kejadian yang akan terjadi. Dengan demikian, setiapkegiatan pada setiap langkah perlu adanya penetapan sebagai acuandalam pengoperasiannya.

Strategi melukiskan bagaimana sebuah organisasi bermaksud men-ciptakan nilai yang mampu bertahan bagi para pemangku kepentingannya(Kaplan dan Norton, 2004 : 29). Penciptaan nilai dari aset-aset yangtak nampak (intangible assets) berbeda, dalam beberapa hal yang penting,dengan penciptaan nilai dalam pengelolaan aset-aset fisik dan keuangan:

(a) Penciptaan nilai dicapai secara tidak langsung. Aset-aset yangtak nampak (intangible assets) seperti ilmu pengetahuan dan teknologijarang memiliki pengaruh langsung dalam menghasilkan uangseperti meningkatkan keuntungan yang lebih besar. Perbaikan padaaset-aset yang tak nampak mempengaruhi peningkatan pendapatanmelalui serangkaian mata rantai hubungan sebab-akibat. Sebagaicontoh para kepala sekolah/madrasah yang mengikuti Total QualityManagement (TQM) dan six sigma techniques dapat secara langsungmeningkatkan mutu proses belajar mengajar di sekolah/madrasahyang dipimpinnya. Peningkatan yang demikian diharapkan dapatmengantarkan pada meningkatnya kepuasan pemakai jasa sekolah/

15


madrasah yang dengan demikian juga meningkatkan loyalitas masyarakatyang menitipkan anaknya untuk bersekolah di sekolah/madrasahtersebut. Akhirnya, loyalitas masyarakat itu dapat mengantarkanpada meningkatnya jumlah pendaftar siswa baru di sekolah/madrasahitu dan dengan demikian ketersediaan dana pendidikannya jugaakan terjamin dalam jangka waktu yang lama karena adanya hubunganyang erat dengan para orangtua siswa dan masyarakat.

(b) Nilai adalah kontekstual. Nilai sebuah aset yang tak nampak bergantungpada strategi apa yang diterapkan oleh sebuah organisasi, artinyaperbedaan strategi akan mengakibatkan nilai yang diperlukan atauakan dihasilkan juga akan berbeda.

(c) Nilai bersifat potensial. Aset yang tak nampak, seperti Pelatihan danPendidikan Calon Kepala Sekolah/Madrasah, memiliki nilai potensialtetapi belum dapat secara otomatis meningkatkan mutu sekolah/madrasah. Proses internal seperti rencana program pembelajaran,sistem evaluasi, disiplin, dan psikologi pendidikan dibutuhkan upayauntuk mengubahnya menjadi aset yang dapat dilihat. Jika prosesinternal tidak diarahkan pada banyaknya siswa yang diterima untukmelanjut ke berbagai lembaga pendidikan yang bermutu melaluites ataupun seleksi yang ketat pada jenjang pendidikan yang lebihtinggi atau prestasi akademik lainnya maupun prestasi non akademiknya,atau meningkatnya pendapatan sekolah/madrasah, maka nilaipotensial dari berbagai kemampuan kepala sekolah/madrasah, dansemua aset-aset yang tak nampak lainnya berarti belum dapat diwujudkan.

(d) Aset-aset merupakan satu gabungan. Aset-aset yang tak nampakmenghasilkan nilai oleh dirinya sendiri. Aset-aset yang tak nampakitu tak memiliki sebuah nilai yang dapat dipisahkan dari konteksorganisasional dan strategi. Nilai dari aset-aset yang tak nampakitu muncul pada waktu aset-aset itu dikombinasikan secara efektifdengan aset-aset lainnya, baik yang nampak maupun yang tak nampak.Sebagai contoh, pelatihan tentang mutu akan banyak bermanfaatketika para guru dan karyawan memiliki akses yang lancar dan tepatwaktu terhadap data sistem informasi yang berorientasi proses.Nilai maksimum diciptakan ketika seluruh aset-aset yang tak nampakdari organisasi disatupadukan satu sama lain dengan aset-aset yangnampak dari organisasi dan dengan strategi.

16


Menurut firma GuideStar Communications (1999) yang dikutip olehIriantara (2006: 105) perlunya “melek-strategis” (strategic-literacy), yaitu“bila orang memiliki pemahaman yang jelas terhadap realitas, prioritasserta arah strategis bisnis, dan mereka memfokuskan energinya dalamkinerja kerja keseharian untuk mencapai objektif strategis primer, makapeluang untuk menang di pasar menjadi semakin diperkaya”. Artinya,melek strategis itu mencakup dua hal yakni pemahaman, dan pemahamantersebut diwujudkan dalam tindakan.

Walaupun apa yang dikemukakan oleh Iriantara di atas berkenaandengan bidang public relations dan pada organisasi yang berorientasibisnis, namun perlunya “melek-strategis” itu pada dasarnya juga berlakubagi bidang-bidang lainnya, seperti dalam bidang pendidikan misalnyadan lembaga non-profit untuk memecahkan berbagai masalah yangdihadapinya agar lembaga-lembaga pendidikan itu dapat berkembangsemakin mantap yang dihasilkan melalui kinerja para personilnya yangefektif dan efisien.

Mengapa melek-strategi itu perlu? Menurut Iriantara (2006: 106),alasannya cukup mendasar, karena melek-strategi akan menjadi salahsatu keunggulan kompetitif organisasi. Organisasi yang memiliki sumberdaya manusia yang mengetahui apa yang perlu dilakukan akan bergeraklebih cepat dengan presisi yang tinggi dan bisa mengalahkan organisasilain yang orang-orangnya tidak memiliki pengetahuan, tidak memilikikepastian, serta tak mampu bertindak cepat.

E. TINGKATAN STRATEGIDavid (2006: 224) menjelaskan bahwa penyusunan strategi bukan

hanya pekerjaan eksekutif puncak. Manajer tingkat menengah danbawah juga harus terlibat dalam proses perencanaan strategis sedapatmungkin. Dalam organisasi besar, pada dasarnya ada empat tingkatanstrategi: korporasi, divisional, fungsional, dan operasional. Tetapi, dalamorganisasi kecil, pada dasarnya ada tingkatan strategi: korporasi, fungsional,dan operasional. Selain itu, lanjutnya lagi, penting untuk diperhatikanbahwa semua orang bertanggung jawab atas perencanaan strategispada tingkat yang berbeda-beda untuk berpartisipasi dan memahamistrategi pada tingkat organisasi yang lain untuk membantu memastikan

17


koordinasi, fasilitasi, dan komitmen sementara menghindari ketidakkonsistenan,ketidakefisienan, dan salah komunikasi.

Robson (1997: 45) mengemukakan bahwa perencanan strategismengarah pada tindakan-tindakan penting yang diambil oleh manajeratau pimpinan untuk melaksanakan secara efektif terhadap sebuah perencanaandan menekankan mencapai tujuan yang telah direncanakan.

Makna perencanaan dalam konteks implementasi strategi :

1) Menghasilkan kepercayaan diri organisasi.

2) Sistem tanpa perencanaan bagi organisasi akan mengakibatkan:(a) Kerugian pembiayaan, (b) Kerugian dalam upaya pencitraandiri, (c) Moral staf rendah, (d) Hilangnya peluang, (e) Mematikansemangat pengelolaan, dan (f) Mengecewakan masyarakat danpara pemangku kepentingan pendidikan (stakeholders).

Menurut David (2006: 7) proses manajemen strategis meliputi kegiatansebagai berikut: (a) Perumusan Strategi, (b) Implementasi Strategi, dan(c) Pengkajian ulang, Evaluasi, dan Pengendalian Strategi.

Menurut David (2006: 7), perumusan strategi termasuk: Mengembangkanvisi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuanjangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategitertentu yang akan dilaksanakan.

Mengembangkan Visi dan Misi, menekankan bahwa visi adalah“keadaan di masa depan yang mungkin dan akan diwujudkan oleh sebuahorganisasi”, sedangkan misi adalah tindakan yang dipersiapkan untukmencapai visi dengan pengalokasian sumber daya organisasi yang tersedia.

Analisis Lingkungan, yaitu mengidentifikasi peluang dan ancamaneksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal.Perubahan lingkungan baik internal maupun eksternal merupakan kenyataanyang harus direspon oleh manajer puncak maupun manajer lainnya.

Merumuskan dan memilih strategi, yaitu menetapkan langkah-langkah yang akan ditempuh dengan tingkat risiko terkecil yang didasarkanpada informasi hasil pengevalusian internal dan eksternal untuk mencapaikeberlangsungan dan keunggulan organisasi. Penetapan strategi ini dipilih

18


dari sekian langkah-langkah alternatif yang memiliki peluang mencapaikeberhasilan untuk merespon apabila tindakan korektif dibutuhkan.

Kebijakan dibuat dan dikeluarkan untuk membuat strategi bekerja.Kebijakan menjembatani pemecahan masalah dan memandu implementasistrategi. Definisi umumnya sebagaimana yang dikemukakan oleh David(2006: 343), kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur,aturan, formulir, dan praktek administrasi yang dibuat untuk mendukungdan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan.

Membuat kebijakan bukanlah pekerjaan yang mudah, karenauntuk menghasilkan kebijakan yang tepat dan baik dibutuhkan kerangkaanalisis kebijakan. Di samping itu suatu kebijakan akan memiliki dampakyang luas terhadap orang atau pihak lain dan perubahan-perubahan yangakan dihasilkan/terjadi di masa depan, sehingga dalam proses pembuatankebijakan ini juga harus diperhitungkan berbagai risiko yang dapat munculdan harus dihadapi oleh organisasi.

Menurut Dunn, W. N. (2003: 103-105), kerangka analisis kebijakanmerupakan seluruh proses pentransfomasian yang melibatkan limaprosedur analisis (perumusan masalah, peramalan, rekomendasi, pemantauan,dan penilaian), komponen-komponen informasi-kebijakan (seperti masalah,masa depan, aksi, hasil, dan kinerja kebijakan), dan tahap-tahap pembuatankebijakan (penyusunan agenda, formulasi, adopsi, implementasi, danpenilaian kebijakan). Seluruh proses diatur melalui perumusan masalahyang diletakkan pada pusat kerangka kerja.

Implementasi strategi melibatkan tindakan-tindakan strategis yangdilaksanakan untuk mencapai sasaran-sasaran maupun tujuan yangtelah ditetapkan dalam perencanaan. Aktivitas terpenting dalam implementasistrategi adalah mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalamorganisasi.

Evaluasi kinerja merupakan penilaian terhadap keefektifan kinerjayaitu pencapaian sasaran-sasaran kinerja jabatan melalui pelaksanaanseluruh tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab dalam batas wilayahkewenangannya.

Dengan demikian model proses manajemen strategis dapat dikemukakanmeliputi kegiatan seperti pada Gambar 1.2.

19


Gambar 1.2 Model proses manajemen Strategis

Dalam model di atas pada tahap analisis lingkungan; pada analisiseksternal, faktor eksternal kunci harus terukur dan data tersebut akandigunakan untuk mencapai tujuan tahunan dan jangka panjang padatahap implementasi strategi. Data itu memiliki hirarki dalam arti beberapadi antaranya relevan untuk keseluruhan organisasi dan lainnya akanterfokus ke sesuatu yang lebih sempit untuk area fungsional atau tingkatankantor di bawahnya. Peluang maupun ancaman dapat menjadi faktorkunci eksternal. Daftar final dari faktor-faktor kunci eksternal yang palingpenting harus dikomunikasikan dan didistribusikan ke seluruh organisasi.Sehubungan dengan hal ini, Freund (1988: 20) memberikan penekananterhadap kegunaan, lingkup, dan keterukuran dari faktor-faktor eksternalkunci.

Seiring dengan proses menjalankan analisis external di atas, prosesanalisis internal juga dijalankan. Dalam analisis internal faktor-faktorpenentu keberhasilan terdiri atas kekuatan dan kelemahan. Hal ini jugaberlaku di lingkungan instansi pemerintahan. Untuk itu di lingkunganbirokrasi kantor pemerintah, perwakilan pejabat struktural, pejabat fungsional,dan staf dari seluruh lapisan dalam organisasi perlu dilibatkan dalampenentuan kekuatan dan kelemahan organisasi/lembaga. Gugus tugasmanajer dari unit organisasi yang berbeda, seperti para kepala seksi padabidang yang mengurusi pendidikan dengan didukung oleh stafnya, parakepala, dan pengawas madrasah harus diarahkan pada penentuan beberapakekuatan dan kelemahan penting yang mempengaruhi masa depan organisasi.

Pada tahap perumusan strategi setiap organisasi mengembangkanpernyataan misi tertulis yang harus dilakukan secara hati-hati karenaalasan-alasan berikut:

Mengembang‐

kan Visi dan

Misi

Analisis

Lingkungan

Merumuskan

dan Memilih

Strategi

Membuat

Kebijakan

Implemen‐

tasi Strategi

Evaluasi

Kinerja

PerumusanStrategi

ImplementasiStrategi

EvaluasiStrategi

20


(a) Untuk memastikan tujuan dasar organisasi yang harus dicapai melaluimereka yang memenuhi kualifikasi, memiliki kompetensi yangdibutuhkan, dan yang sejalan untuk berpartisipasi dalam strukturkerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawabmisi tersebut.

(b) Untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi hingga waktu, biaya, dan kinerja memiliki satuanukuran yang dapat dievaluasi dan dikontrol.

(c) Untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum yangmembantu bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arahorganisasi.

Pengembangan pernyataan misi di atas tidak jauh berbeda denganrekomendasi King dan Cleland (1979: 124) mengenai pengembanganpernyataan misi organisasi. Kemudian Langley (1988: 40) memandangbahwa manfaat utama dari manajemen strategis adalah pada proses,bukan pada keputusan atau dokumennya. Ia mengemukakan bahwa,pada tahap implementasi strategi terdapat banyak isu manajemen, yaitu:

Menyusun tujuan tahunan, membuat kebijakan, mengalokasikansumber daya, menyesuaikan struktur dengan strategi, memaksimalkandukungan para anggota sistem terhadap perubahan, menyelaraskanmanajer dengan strategi, mengaitkan kinerja dengan strategi pemberiantunjangan, dan mengembangkan fungsi sumber daya manusia yangefektif. Tahap evaluasi strategi dilakukan oleh para manajer bukanhanya pada akhir proses saja, tetapi dilakukan perubahan antar waktupada setiap tahapan manajemen Strategisnya untuk memastikanbahwa strategi bekerja dengan baik meskipun terjadi perubahan-perubahan lingkungan.

Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esensial bagi implementasistrategi karena: (a) menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya;(b) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para personil;(c) merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan dalammencapai tujuan jangka panjang; dan (d) membuat prioritas divisionaldan departemental dalam organisasi.

Pengintegrasian semua subsistem dalam proses strategis secara

21


keseluruhan berjalan mengikuti proses yang merupakan daur yangbersifat berkelanjutan. Proses ini tidak selamanya dapat berjalan lancar.Hasil dari proses tersebut sangat ditentukan oleh beberapa faktor sekaliguspada waktu yang bersamaan. Hasil dari proses ini tergantung padapengendalian proses yang benar dan dilakukan dengan hati-hati sehinggadapat diperoleh hasil seperti yang diharapkan.

Mulyasana (2001: 5) menyebutkan beberapa elemen pokok yangmenjadi dasar dalam manajemen Strategis yaitu adanya:

(a) Putusan manajerial yang harus dan dilaksanakan oleh semua perangkatorganisasi.

(b) Tindakan strategis yang dilakukan sesuai dinamika lembaga pendidikandan lingkungan.

(c) Perencanaan strategis dan menghindarkan diri dari tindakan danperencanaan alokatif.

(d) Visi dan misi yang jelas dan terukur.(e) Orientasi pada tuntutan masa depan dan tantangan perubahan,

baik perubahan yang terjadi di lingkungan intern maupun yangberkembang di lingkungan ekstern organisasi.

(f) Tujuan untuk mempertahankan organisasi dan sekaligus memenangkanpersaingan usaha.

David (2006: 28) mendefinisikan etika profesi sebagai: Aturan dalamorganisasi yang menjadi pedoman pembuatan keputusan dan perilaku.Ia mengungkapkan bahwa, manajemen Strategis yang diterapkan disebuah organisasi dapat berjalan dengan baik apabila setiap individudi dalamnya memahami dan menghayati etika profesi yang mengikatsecara moral terhadap mereka dalam pelaksanaan segenap tugas-tugasdan fungsinya; etika yang baik merupakan prasyarat yang akan menghasilkanpekerjaan yang baik. Adapun kode etik profesi memberi dasar di manakebijakan dapat dikembangkan untuk menjadi panduan perilaku sehari-hari dan keputusan di tempat kerja.

Dalam kaitan antara misi dengan kelancaran jalannya proses strategis,seorang manager hendaknya memperhatikan pula aspek emosional daripara bawahannya yang terlibat dalam proses tersebut. Ikatan emosionaldalam sebuah organisasi terbentuk ketika individu secara personal meng-

22


hayati nilai-nilai dasar dan perilaku organisasi, sehingga persetujuanintelektual dan komitmen terhadap strategi berubah menjadi sensasi misi.

David (2006: 23) memberikan beberapa alasan untuk tidak melakukanmanajemen Strategis atau melakukannya tetapi dengan buruk:

a. Organisasi tersebut gagal memberi penghargaan atas keberhasilanyang telah dicapai.

a. Beberapa organisasi melihat waktu yang dipakai untuk perencanaanbukan sebagai investasi, karena tidak ada hasil yang berwujud/nampakseketika itu.

b. Perencanaan dianggap sebagai kegiatan pemborosan terhadap sumberdaya.

c. Takut mengambil tindakan dan menanggung risiko untuk gagal,kecuali hanya ketika ada masalah yang penting dan mendesak.

d. Tidak menyadari bahwa sesungguhnya perencanaan sering dianggapsebagai bentuk profesionalisme.

Jadi sebenarnya perencanaan strategis itu merupakan hasil darisejumlah pemikiran yang dilakukan oleh pengambil keputusan demiterciptanya perubahan berupa kinerja yang profesional dengan melibatkansebanyak mungkin para personil pada institusi tersebut agar seluruhtujuan organisasi yang telah dibuat dan disepakati bersama dapat dicapaisecara optimal.

Berkenaan dengan perencanaan strategis, Hax dan Majluf (1984:72) mengemukakan bahwa: Planning alone, however, will never producethe the massive mobilization of resources and people, and will never generatethe high quality of strategic thinking required in complex organization. Forthat to happen, planning should be carefully integrated with other importantadministrative systems, like management control, communication and information,and motivation and rewards. More over, all of these systems are supportedby the organizational structure,which provides a necessary definition ofauthority and responsibilities to guide and regulate relationships amongmembers of the firm, mainly in the upper levels of management.

Sehubungan dengan apa yang telah dijelaskan di atas, dalam mengelolaorganisasi yang semakin kompleks pada masa sekarang tidak lagi memadaibila hanya mengandalkan intuisi, termasuk mengandalkan intuisi dalammenyusun siasat bagi urusan-urusan organisasi.

23


Bruce Henderson dari Boston Consulting Group (dalam Wheelendan Hunger, 1993: 8) mengemukakan bahwa “intuitive strategies cannotbe continued successfully if (1) the corporation becomes large, (2) the layersof management increase, or (3) the environment changes substantially”.

Lapis-lapis manajemen yang semakin bertambah itu ditunjukkanoleh eselonisasi jabatan dalam sebuah instansi.

David (2006: 349-350) menguraikan tentang struktur yang dapatmempengaruhi strategi. Perumusan strategi harus dapat dilaksanakan,sehingga jika suatu strategi baru membutuhkan perubahan strukturalyang masif maka ia bukanlah suatu pilihan yang menarik. Dalam halini, struktur dapat membentuk pilihan atas strategi. Namun yang lebihpenting diperhatikan adalah menentukan tipe perubahan strukturalyang dibutuhkan untuk menerapkan strategi baru dan bagaimana perubahantersebut dapat dicapai.

Selain itu, dalam pengimplementasian strategi peningkatan kinerjamadrasah atau kepala madrasah sudah tentu akan melibatkan perubahan.Agar perubahan menuju keadaan yang lebih baik itu dapat didukungoleh para guru dan karyawan, serta menghindari penolakan dari mereka,ada beberapa hal yang dapat dilakukan yaitu:

(a) Melibatkan para guru dan karyawan dalam proses perubahandan detail transisi, sehingga mereka menjadi bagian dari perubahan,dan mengenali kepentingan pribadi bagi diri mereka berdasarkanperubahan yang direkomendasikan.

(b) Mengelola penolakan meliputi pengurangan penolakan yang tidakperlu yang disebabkan oleh persepsi dan ketidakamanan, serta meng-antisipasi fokus dari penolakan dan intensitasnya.

(c) Memberi dan menerima umpan balik tentang berlangsungnyaperubahan dan kemajuan yang sudah dicapai.

Langkah-langkah dalam strategi merasionalkan perubahan di atassejalan dengan apa yang digambarkan oleh Duncan (1983: 381-390)dan yang dirangkum oleh Ansoff (1987: 38).

Perubahan organisasi harus dilihat sebagai proses berkelanjutan.Organisasi yang berhasil adalah yang dapat beradaptasi terhadap secaraberkesinambungan terhadap perubahan. Manajer harus mengantisipasi

24


perubahan dan idealnya menciptakan perubahan dengan filosofi meningkatkankualitas berkelanjutan. Seorang individu menerima perubahan denganbaik ketika mereka memperoleh pengertian kognitif mengenai perubahantersebut, perasaan mengontrol situasi, dan kesadaran bahwa dibutuhkantindakan untuk mengimplementasikan perubahan.

Dalam mengawal perubahan dalam kultur organisasinya, dapatdilakukan oleh seorang pemimpin melalui beberapa cara yakni: Pertama,memberi penekanan pada upaya untuk meminimalisir ancaman bagiorganisasi dengan menciptakan lingkungan kerja (budaya organisasi)yang mengutamakan inovasi, kreatifitas, dan semangat berani mencobadan tidak takut gagal, dan tetap memantapkan visi pendidikan saat ini.Kedua, pemimpin mengkomunikasikan arah dan strategi baru bagi organisasidan peranan dari para manajer baik struktural maupun fungsional dariberbagai level dalam struktur organisasinya. Ketiga, posisi kunci padaorganisasi diisi oleh pejabat baru yang berpegang pada keterampilanmanajemen strategis yang tergolong masih baru penerapannya, di manamereka adalah orang-orang yang tergolong pembaharu.

Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga KependidikanKementerian Pendidikan Nasional sebagai lembaga yang mengelolasumber daya manusia telah mengembangkan insentif atas kinerja yangdengan jelas menghubungkan kinerja dan tunjangan profesi/tunjangankependidikan di samping gaji yang diterima bagi pengawas sekolah/madrasah, kepala sekolah/madrasah, dan guru terhadap strategi peningkatankinerja. Demikian pula dengan para pejabat struktural di kantor pemerintahtelah mendapatkan tunjangan jabatan struktural dan tunjangan tambahandari pengelolaan projek yang dialokasikan bagi bidang/seksi mereka.

Berkenaan dengan upaya strategis untuk menghubungkan antaramanfaat yang diperoleh organisasi dengan manfaat yang diperolehpribadi di atas, David (2006: 379) mengemukakan bahwa aktivitas manajemenStrategis akan menghasilkan manfaat yang sangat besar ketika semuaanggota organisasi memahami dengan jelas bagaimana mereka bisamemperoleh manfaat pribadi jika organisasi berjalan dengan baik. Meng-hubungkan antara manfaat yang diperoleh organisasi dengan manfaatyang diperoleh pribadi adalah tanggung jawab Strategis yang baru bagimanajer sumber daya manusia. Sehubungan dengan hal tersebut, sistemmanajemen Strategis yang dirancang dengan baik saja gagal apabila

25


tidak ada cukup perhatian yang diberikan pada dimensi sumber dayamanusia.

Masalah sumber daya manusia yang timbul ketika strategi diterapkanoleh organisasi biasanya dapat ditelusuri pada satu dari tiga penyebabberikut: gangguan pada struktur sosial dan politik, kegagalan untukmencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi, dandukungan manajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitasimplementasi strategi.

David (2006: 380) mengingatkan bahwa cukup mengejutkan seringkaliterjadi selama perumusan strategi, nilai, keahlian, dan kemampuan individuyang dibutuhkan untuk kesuksesan implementasi strategi ternyata tidakdipikirkan. Padahal sangat jarang terjadi pada suatu organisasi yangmemilih strategi baru atau mengubah strategi yang telah ada secarasignifikan, langsung dapat memiliki personil staf dan lini yang tepatuntuk posisi yang diharapkan demi keberhasilan implementasi strategi.Kebutuhan untuk menghubungkan kemampuan individu dengan aktivitasimplementasi strategi harus dipertimbangkan dalam pemilihan strategi.

Selain itu, untuk menganalisis lingkungan organisasi dalam halkecenderungan yang tengah berlangsung dari area-area yang berbeda,ancaman-ancaman, dan peluang-peluang yang dihadapi oleh organisasidiperlukan segmentasi Strategis.

Menurut Ansoff dan McDonnel (1990: 50), suatu unit bagi analisismelalui segmentasi Strategis tersebut merupakan suatu area bisnisstrategis (ABS) yang merupakan suatu segmen lingkungan tertentudi mana organisasi akan melakukan bisnisnya. Seperti langkah pertamadalam analisis strategi, di mana ABS diidentifikasi dan di analisis tanparujukan apapun pada struktur organisasi atau apa produknya saat ini(a unit for such analysis is a strategic business area (SBA) which is a distinctsegmentof the environment in which the firm does (or may want to do) business.As the first step in strategy analisis, the respective SBAs are identified andanalyzed without any references to the firm’s structure or its current products).

Selanjutnya Ansoff dan McDonnel (1990: 50) menguraikan bahwahasil dari analisis di atas adalah pertumbuhan/daya keuntungan (profitability)/pergolakan (turbulence)/peluang masa depan teknologi (technology prospects)yang ABS akan tawarkan di masa depan kepada setiap pesaing yang kompeten.

26


Kegunaan ABS adalah untuk memberdayakan manajemen untuk membuattiga kunci keputusan strategis:

(1) Pada ABS yang mana organisasi akan merambah bisnis di masamendatang?,

(2) Posisi kompetitif apa akan organisasi duduki pada setiap ABS?,(3) Strategi kompetitif apa akan organisasi buru untuk mencapai posisi

ini?

SBA di atas merupakan suatu segmen lingkungan tertentu di manaorganisasi akan melakukan kegiatan spesifiknya. Ansoff dan McDonnelmenggambarkan tentang pengembangan konsep komplementer yangdisebut Strategic Business Unit (SBU) yang merupakan suatu unit suatuorganisasi yang memiliki tanggung jawab bagi pengembangan jabatanstrategis organisasi dalam satu atau lebih SBA. Konsep SBA dan SBU inidibandingkan pada Gambar 1.3. Sebuah Area Bisnis Strategis (ABS) merupakansebuah segmen lingkungan. Sebuah Unit Bisnis Strategis (UBS) merupakansebuah unit organisasi yang mengurusi satu atau lebih ABS.

Gambar 1.3 Konsep relasional ABS dan UBS

Masalah mendasar yang dihadapi manajer saat ini adalah bagaimanakaryawan secara efektif dalam organisasi modern yang menuntut adanyafleksibilitas yang makin besar, inovasi, kreativitas, dan inisiatif daripegawainya. David (2006: 436) mengingatkan bahwa proses manajemenstrategis bisa menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi jangkapanjang signifikan. Keputusan strategis yang salah bisa mengakibatkankerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut adalah hal yangsulit, bila tidak mau dikatakan tidak mungkin.

27


Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi.Evaluasi strategi harus mampu mempertanyakan harapan-harapan danasumsi yang dibuat oleh manajemen, memicu timbulnya penilaian terhadaptujuan dan nilai, dan merangsang kreativitas dalam mengembangkanalternatif dan rumusan kriteria evaluasi.

Sebagai salah satu contoh dari keterukuran kinerja organisasi disuatu sekolah adalah laporan tentang pencapaian tingkat ketercapaiankompetensi siswa pada semester terakhir di suatu madrasah menunjukkan20% lebih rendah dari yang diharapkan. Bila tingkat ketercapaian kompetensisiswa tersebut telah diketahui, maka dari data yang diperoleh itu penyusunstrategi dapat perlu memprediksi tingkat ketercapaian kompetensi siswapada semester berikutnya akan kembali 20% di bawah standar kecualidilakukan tindakan untuk membalikkan kecenderungan itu. Di sini maknanyaadalah kontrol yang efektif membutuhkan peramalan yang akurat.

Kepala sekolah dan para guru harus menyadari perkembangan tingkatketercapaian kompetensi siswa itu sebagai bagian dari menciptakanproses belajar mengajar yang bermutu yang menjadi salah satu faktorkunci dalam pencapaian mutu madrasah yang unggul. Dalam persoalanproses belajar mengajar ini, terutama kepala sekolah dan para guru bidangstudilah yang harus terlibat dalam menentukan tindakan korektif yangtepat dengan didukung oleh seluruh personil di sekolah tersebut yangterkait langsung dengan upaya mengatasi persoalan itu.

Munculnya indikator yang mencerminkan bagaimana kondisi darimutu proses belajar mengajar tersebut, mengisyaratkan bagi sekolahtersebut sudah saatnya untuk memperbarui perumusan dan implementasistrategi. Melalui keterlibatan dalam proses evaluasi strategi, akan timbulkomitmen pada kepala sekolah dan seluruh personil di sekolah itu untuksecara terus-menerus menjaga agar mutu sekolah yang unggul akandapat dicapai.

Tindakan korektif diperlukan apabila berdasarkan pemeriksaansecara menyeluruh ternyata tindakan maupun hasilnya tidak sesuaidengan tujuan yang ingin dicapai. Tindakan korektif sangat pentinguntuk menjaga organisasi tetap pada jalur pencapaian tujuan.

David (2006: 460) mengemukakan bahwa terdapat alasan logisuntuk membiarkan proses strategi dan strategi terbuka bagi semua anggota

28


organisasi dan para stakeholder daripada rahasia. Namun, juga terdapatalasan logis untuk menjaga agar strategi tersembunyi kecuali bagi eksekutiftingkat atas. Para penyusun strategi harus memutuskan bagi diri merekaapa yang terbaik bagi organisasi.

Tindakan untuk menyeimbangkan antara strategi yang terbukadan tertutup cukup sulit dilakukan namun sangat penting bagi kelangsunganhidup organisasi. Dalam hal strategi yang terbuka atau tertutup, yangpaling sesuai bagi birokrasi pemerintah yang mengurusi bidang pendidikan,contohnya seperti dalam pengelolaan projek-projek pengembangan mutupendidikan di sekolah/madrasah, kecenderungannya harus kepada strategiyang terbuka karena projek-projek itu dibiayai oleh uang rakyat yangharus dipertanggungjawabkan kepada rakyat. Itu sebabnya mengapasetiap keberhasilan yang dicapai melalui program-program maupunkegiatan dalam projek-projek itu menurut prosedur harus dipublikasikansebagai bentuk dari transparansi tata kelola dan akuntabilitasnya.

Seseorang yang kinerjanya buruk, kurang memiliki pemikiran dankemampuan, tidaklah terlalu membahayakan sebagai seorang manajer.Tetapi jika orang tersebut kurang memiliki karakter dan integritas –tidak peduli seberapa pandai, berpengetahuan dan berhasil – ia menghancurkansemangat dan kinerja. Hal ini benar khususnya jika orang tersebutadalah kepala suatu kantor/perusahaan. Semangat organisasi dibangundari atas. Orang boleh menjadi penyusun strategi jika ia siap memilikikarakter yang menjadi model bagi bawahannya.

Pemimpin yang tidak memiliki karakter yang baik dan integritasakan mempengaruhi secara luas kepada para personil di lingkungankerjanya yang dapat berdampak pada tidak profesionalnya kinerja mereka,sehingga tujuan-tujuan maupun sasaran-sasaran dari projek-projekdi sana tidak akan pernah dapat tercapai dalam artian sesungguhnya,melainkan hanya “tercapai” dalam laporan administratif, bukan padapraktik dan hasil yang sesungguhnya.

Hal di atas sama maknanya dengan strategi yang telah dirumuskandengan baik, namun pengimplementasiannya dilakukan dengan buruk.Jika pengimplementasian sudah tidak baik, maka tak ada lagi gunanyamengevaluasi strategi, karena memang tak ada yang perlu dievaluasimelainkan pengevaluasian strategi formalitas belaka, agar tidak menyalahipetunjuk teknis projek saja.

29


Dalam praktiknya di lapangan memang sering ditemukan faktabahwa hanya pada eksekutif tingkat atas merupakan personil dalamorganisasi yang memiliki pengalaman kolektif, keahlian, tanggung jawabyang dipercayakan untuk membuat keputusan strategis utama sebagaimanayang dikemukakan oleh para pendukung pendekatan dari atas ke bawah(top-down aprroach). Namun di sisi lain juga merupakan sebuah faktabahwa tanpa dukungan dan komitmen dari manajer tingkat bawah,menengah, dan karyawan yang akan menerapkan strategi dengan melibatkanmereka secara aktif dalam proses perumusan strategi, maka strategijuga tidak akan berjalan sebagaimana mestinya seperti yang dikatakanoleh para pendukung pendekatan dari bawah ke atas (bottom-up aprroach).Para penyusun strategi harus bisa mencapai keseimbangan kerja daridua pendekatan ini dalam mempertimbangkan secara tepat apa yangterbaik bagi organisasi pada suatu waktu tertentu.

F. UNSUR-UNSUR UTAMA MANAJEMEN STRATEGISJohnson dan Scholes, dalam Robson (1997: 10), menyajikan sebuah

model yang menghubungkan unsur-unsur yang teragregasi dari manajemenstrategis yang diperlihatkan pada Gambar 1.4. Dalam gambar tersebutdigambarkan bagaimana proses manajemen strategis yang memilikitingkat kompleksitas yang amat tinggi dari masalah-masalah strategis.

30


Gambar 1.4 Model unsur-unsur manajemen strategis

(Diadaptasi dari Johnson dan Scholes, Exploring Corporate Strategy:Text and Cases (1993) dengan izin dari Prentice Hall)

Menurut Quinn (1980) dalam Robson (1997: 9):

Pengintegrasian semua strategi subsistem dalam proses Strategissecara keseluruhan merupakan suatu gabungan, proses siklik yangsering berulang kembali di dalamnya, menemui gangguan dan penundaan,dan jarang tiba pada keputusan akhir pada setiap waktu. Pengembanganstrategi terakhir melibatkan serangkaian jaringan, keputusan parsialyang berinteraksi dengan keputusan parsial yang lain, seperti peragiandalam biokimia, ketimbang seperti sebuah garis perakitan industrial.

G. DASAR MANAJEMEN STRATEGISDedi Mulyasana (2001: 5) mengemukakan beberapa elemen pokok

yang menjadi dasar dalam manajemen strategis yaitu adanya:

(1) Putusan manajerial yang harus dan dilaksanakan oleh semua perangkatorganisasi.

(2) Tindakan strategis yang dilakukan sesuai dinamika lembaga pendidikandan lingkungan.

Lingkungan

Harapan, objektif dan kekuatan: budaya

Sumber daya

Analisis Strategis

Pilihan strategi

Implementasi strategi

Perencanaan sumber daya

Budaya organisasi

Pembuatan pilihan-pilihan

Evaluasi pilihan-pilihan Seleksi

strategi Orang dan

sistem

31


(3) Perencanaan strategis dan menghindarkan diri dari tindakan danperencanaan alokatif.

(4) Visi dan misi yang jelas dan terukur.(5) Orientasi pada tuntutan masa depan dan tantangan perubahan,

baik perubahan yang terjadi di lingkungan intern maupun yangberkembang di lingkungan ekstern organisasi.

(6) Tujuan untuk mempertahankan organisasi dan sekaligus memenangkanpersaingan usaha.

Masih menurut Dedi Mulyasana (2001: 2) ada 10 komponen palingpenting, yaitu: Visi dan Misi, profil sekolah/madrasah, lingkungan,kultur dan semangat zaman, struktur dan sistem kepemimpinan organisasi,kebijakan, sistem perencanaan, sistem produksi dan koordinasi, sistempengendalian dan evaluasi pangsa pasar.

H. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGISSecara historis, manfaat utama manajemen strategis telah membantu

organisasi merumuskan strategi yang lebih baik dengan menggunakanpendekatan yang lebih sistematik, logis, dan rasional untuk pilihan strategi.Hal ini secara jelas menjadi manfaat utama dari manajemen strategis,tetapi penelitian mengindikasikan bahwa proses, bukan keputusan ataudokumen, adalah kontribusi manajemen strategis yang lebih penting(Langley, 1988: 40).

David (2006: 21-23) mengemukakan bahwa manfaat penggunaankonsep manajemen strategis dapat berupa:

a. Manfaat finansial, yaitu: (1) Menunjukkan perbaikan yang signifikandalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas; (2) Dapat membuatkeputusan yang dilatarbelakangi informasi yang lengkap denganantisipasi yang baik tentang konsekuensi jangka pendek dan jangkapanjang.

b. Manfaat nonfinansial, yaitu: (1) Memungkinkan untuk identifikasi,penentuan prioritas, dan eksploitasi peluang; (2) Memberikan pandanganobjektif atas masalah manajemen; (3) Merepresentasikan kerangkakerja untuk aktivitas kontrol dan koordinasi yang lebih baik; (4) Meminimalkanefek dari kondisi dan perubahan yang jelek; (5) Memungkinkan agar

32


keputusan besar dapat mendukung dengan lebih baik tujuan yangtelah ditetapkan; (6) Memungkinkan alokasi waktu dan sumberdaya yang lebih efektif untuk peluang yang telah teridentifikasi; (7)Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikituntuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana; (8)Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal di antarastaf; (9) Membantu mengintegrasikan perilaku individu ke dalamusaha bersama; (10) Memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggungjawab individu; (11) Mendorong pemikiran ke masa depan; (12) Menye-diakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk meng-hadapi masalah dan peluang; (13) Mendorong terciptanya sikappositif terhadap perubahan; (14) Memberikan tingkat kedisiplinandan formalitas kepada manajemen suatu bisnis.

I. ETIKA PROFESI DAN MANAJEMEN STRATEGISEtika profesi dapat didefinisikan sebagai aturan dalam organisasi

yang menjadi pedoman pembuatan keputusan dan perilaku (David, 2006:28). Etika profesi yang baik adalah prasyarat untuk manajemen strategisyang baik; etika yang baik akan menghasilkan pekerjaan yang baik! Kodeetik profesi memberi dasar di mana kebijakan dapat dikembangkan untukmenjadi panduan perilaku sehari-hari dan keputusan di tempat kerja.

Satu alasan mengapa gaji/tunjangan penyusun strategi lebih tinggidibandingkan posisi lain di organisasi/perusahaan adalah mereka harusmengambil risiko moral organisasi/perusahaan. Penyusun strategi bertanggungjawab untuk mengembangkan, mengkomunikasikan, dan menjalankankode etik profesi dalam organisasi mereka. Walaupun tanggung jawabutama untuk memastikan perilaku etik berada di pundak penyusun strategi,namun tanggung jawab semua manajer juga untuk selalu memberikanteladan kepemimpinan yang etis. Manajer menduduki posisi yang memungkinkanuntuk mempengaruhi dan mendidik banyak orang. Hal ini membuatmanajer bertanggung jawab untuk mengembangkan dan mengimplemen-tasikan pengambilan keputusan yang etis (David, 2006: 31).

Seseorang yang mengetahui terlalu sedikit, bekerja dengan buruk,kurang memiliki pemikiran dan kemampuan, tidaklah terlalu membahayakansebagai seorang manajer. Tetapi jika orang tersebut kurang memiliki

33


karakter dan integritas – tidak peduli seberapa pandai, berpengetahuandan berhasil – ia menghancurkan. Ia menghancurkan semangat dankinerja! Hal ini benar khususnya jika orang tersebut adalah kepala suatuperusahaan. Semangat organisasi dibangun dari atas. Jika organisasimemiliki semangat yang baik, itu karena semangat orang-orang yangdi atas baik. Jika semangat itu rapuh, kerapuhan yang berasal dari atas.Seperti dikatakan peribahasa, “Pohon mati dari atas”. Orang boleh menjadipenyusun strategi jika ia siap memiliki karakter yang menjadi modelbagi bawahannya (Drucker, 1974: 462-463).

J. PROSES MANAJEMEN STRATEGISDalam mengelola organisasi tidak lagi memadai bila hanya mengandalkan

intuisi, termasuk mengandalkan intuisi dalam menyusun siasat bagi urusan-urusan organisasi. Bruce Henderson dari Boston Consulting Group (dalamWheelen dan Hunger, 1995: 4), strategi yang dirumuskan secara intuitifmenjadi tidak memadai lagi, karena: (a) organisasi bertumbuh menjadisemakin besar, (b) lapis-lapis manajemen semakin bertambah (mengalamieselonisasi), dan (c) lingkungan berubah secara substansial.

Proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai pendekatanyang objektif, logis, dan sistematik untuk membuat keputusan besardalam organisasi. Proses ini berusaha untuk mengelola informasi kuantitatifdan kualitatif dalam bentuk yang memungkinkan keputusan efektifdapat diambil dalam kondisi yang tidak menentu. Tetapi, manajemenstrategis bukanlah ilmu murni yang hanya memiliki satu atau duapendekatan yang rapi (David, 2006: 8).

Robson (1997: 8) mengemukakan bahwa proses manajemen Strategismerupakan bagaimana membuat keputusan-keputusan strategis. Modelproses pembuatan keputusan-keputusan strategis oleh Johnson danScholes merupakan interaksi dari tiga unsur sebagai berikut: analisis strategi(strategic analysis), pemilihan strategi (strategic choice), dan implementasistrategi (strategic implementation). Model ini merupakan model prosespembuatan keputusan-keputusan Strategis yang utama dan pentingkarena hal ini akan memungkinkan kita untuk mengorganisir pemikiran-pemikiran kita tanpa kehilangan pandangan tentang interaksi alamiahdari ketiga unsur tersebut. Gagasan-gagasan serupa yang membagi proses

34


manajemen Strategis menjadi tiga area yang di dalamnya muncul interaksiyang terus menerus dan berulang ini juga bermunculan. Misalnya, modelyang digunakan Smith (1994) menamakan ketiga area itu sebagai Memper-siapkan Dasar Perencanaan (Preparing the Planning Base) yang ekuivalendengan analisis strateginya Johnson dan Scholes; Memantapkan Strategi(Establishing Strategies) yang ekuivalen dengan pemilihan strateginyaJohnson and Scholes; dan Implementasi Perencanaan yang ekuivalendengan implementasi strateginya Johnson dan Scholes. Meskipun berbedadalam penamaan area-area manajemen Strategis namun sebenarnyamemiliki tujuan yang sama, yaitu menyiapkan sebuah sarana yangakan menjelaskan sesuatu yang kompleks.

Kemudian Lubis (1992: 2) juga membuat model proses manajemenstrategis seperti pada Gambar 1.5 yang tidak jauh berbeda prinsipnyadengan model-model proses manajemen strategis lainnya yang meliputilangkah-langkah analisis lingkungan, penetapan arah pengembanganorganisasi, perumusan strategi, implementasi strategi, dan pengendalianstrategi. Langkah-langkah ini sekaligus merupakan unsur-unsur manajemenstrategisnya yang saling berinteraksi satu sama lain.

Gambar 1.5 Model proses manajemen strategis (Lubis, 1992: 2)

Sementara Slamet (2006) menggambarkan proses perencanaanstrategis seperti di bawah ini:

Analisis lingkungan

Penetapan arah pengembangan

organisasi

Perumusan strategi

Implementasi strategi

Pengendalian strategi

35


Gambar 1.6 Proses Perencanaan Strategis (Slamet P. H., 2006)

Kemudian David (2006: 164) mengemukakan bahwa produk budayayang mencakup nilai, kepercayaan, ritual, seremonial, mitos, saga, legenda,bahasa, metafora, simbol, dan epos (cerita kepahlawanan) merupakanpenggerak yang dapat digunakan untuk menyusun strategi untuk mem-pengaruhi dan mengarahkan kegiatan merumuskan, mengimplementasikan,dan mengevaluasi strategi.

- Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Kebijakan, dan Program

Situasi pendidikan saat ini

Dimana kita sekarang ?

Situasi pendidikan yang diharapkan

Kemana kita akan pergi ?

Strategi pelaksanaan

Bagaimana caranya

mencapai kesana ?

Evaluasi & Kontrol

Apakah kita sampai disana?

- Analisis lingkungan eksternal

- Analisis lingkungan internal

Profil Pendidikan:

- Pemerataan & perluasan

- Mutu & Relevansi

- Tata kelola

Isu-isu strategis

pendidikan

Formulasi Strategi Pelaksanaan

Alokasi Sumberdaya

Pengumpulan & Pemaparan Data

Evaluasi

Saran/ Rekomendasi

36


K. PERUMUSAN STRATEGIMenurut David (2006: 7), perumusan strategi termasuk mengembangkan

visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuanjangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategitertentu yang akan dilaksanakan.

1. Mengembangkan Visi dan Misi

Campbell dan Yeung (1991: 17) menekankan bahwa proses pengem-bangan pernyataan misi harus menciptakan “ikatan emosional” dan “sensasimisi” antara organisasi dan karyawan. Komitmen terhadap strategi organisasidan persetujuan intelektual terhadap strategi yang akan dijalankan tidakselalu diartikan sebagai ikatan emosional; dengan demikian, strategi yangtelah diformulasikan mungkin tidak diimplementasikan. Peneliti inimenekankan bahwa ikatan emosional terbentuk ketika individu secarapersonal menghayati nilai-nilai dasar dan perilaku organisasi, sehinggapersetujuan intelektual dan komitmen terhadap strategi berubah menjadisensasi misi. Campbell dan Yeung juga membedakan antara visi dan misi,mengatakan bahwa visi adalah “keadaan di masa depan yang mungkindan diinginkan oleh sebuah organisasi” yang mencakup tujuan spesifik,sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini.

Dalam praktik sebenarnya, terdapat berbagai variasi, komposisi,dan penggunaan kedua pernyataan visi dan misi. King dan Cleland (1979:124) merekomendasikan organisasi untuk mengembangkan pernyataanmisi yang tertulis secara hati-hati karena alasan-alasan berikut:

1. Untuk memastikan tujuan dasar organisasi.

2. Untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi.

3. Untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum.

4. Untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasitujuan dan arah organisasi, serta mencegah mereka yang tidaksejalan untuk berpartisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi.

5. Untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja

37


yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalamorganisasi.

6. Untuk memberikan tujuan dasar organisasi dan kemudian untukmenerjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikianrupa sehingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasidan dikontrol.

2. Penilaian Eksternal

David (2006: 104) mengemukakan bahwa penilaian eksternal/analisislingkungan tujuannya adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatastentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harusdihindari. Kemudian Freund (1988: 20) menekankan bahwa faktor eksternalkunci harus: (1) penting untuk mencapai tujuan tahunan dan jangkapanjang, (2) terukur, (3) berlaku juga di organisasi birokrasi lain yangsejenis, dan (4) memiliki hirarki dalam arti beberapa relevan untuk keseluruhanorganisasi dan lainnya akan terfokus ke sesuatu yang lebih sempit untukarea fungsional atau divisi. Daftar final dari faktor kunci eksternal yangpaling penting harus dikomunikasikan dan didistribusikan ke seluruhorganisasi. Peluang maupun ancaman dapat menjadi faktor kunci eksternal.

3. Penilaian Internal

Menurut David (2006: 160), proses menjalankan penilaian/analisisinternal seiring dengan proses menjalankan penilaian/analisis external.Dalam analisis internal faktor-faktor penentu keberhasilan terdiri ataskekuatan dan kelemahan. Untuk itu perwakilan manajer dan karyawandari seluruh lapisan dalam organisasi perlu dilibatkan dalam penentuankekuatan dan kelemahan organisasi/lembaga. Gugus tugas manajerdari unit organisasi yang berbeda, didukung oleh staf, harus diarahkanpada penentuan 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan penting yangmempengaruhi masa depan organisasi.

a. Pandangan Berbasis Sumber Daya

Barney (2001: 41-56) menjelaskan bahwa kinerja organisasi padadasarnya ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan

38


dalam tiga kategori: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumberdaya organisasi. Ide dasar dari pandangan berbasis sumber daya adalahbahwa pembauran, jenis, jumlah, dan sifat dari sumber daya internalperusahaan merupakan yang terpenting dalam mengembangkan strategikeunggulan kompetitif berkelanjutan.

b. Mengintegrasikan Strategi Dan Budaya

Menurut David (2006: 164) hubungan antar area fungsional dalambisnis dapat dijelaskan dengan sangat baik dengan memfokuskan padabudaya organisasi, fenomena internal yang merasuk ke semua divisidan Kementerian dari suatu organisasi. Budaya organisasi dapat didefinisikansebagai “Pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu organisasiketika ia belajar untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasiinternal yang telah bekerja dengan cukup baik untuk dianggap sah danakan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untukdimengerti, dipikirkan, dan dirasakan. Produk budaya yang mencakupnilai, kepercayaan, ritual, seremonial, mitos, saga, legenda, bahasa, metafora,simbol, dan epos (cerita kepahlawanan) yang merupakan penggerakyang dapat digunakan untuk menyusun strategi untuk mempengaruhidan mengarahkan kegiatan merumuskan, mengimplementasikan, danmengevaluasi strategi.

Menurut David (2006: 164) budaya organisasi mencerminkan kekuatanyang tidak nampak, misterius, dan sebagian besar tidak disadari yangmembentuk tempat kerja. Budaya organisasi dapat dianalogkan dengankepribadian pada individu dan dalam artiannya di mana tidak ada duaorganisasi yang memiliki budaya yang sama sebagaimana tidak adadua individu yang memiliki kepribadian yang persis sama.

Proses manajemen strategis mengambil porsi yang besar dalambudaya organisasi tertentu. Lorsch (1986: 95-109) menemukan bahwaeksekutif di organisasi yang berhasil terikat secara emosional denganbudaya organisasi, tetapi ia menyimpulkan bahwa budaya dapat merusakmanajemen strategis dengan dua cara. Pertama, manajer sering kehilanganarti penting perubahan kondisi eksternal karena mereka dibutakanoleh kepercayaan yang telah mereka anut. Kedua, ketika budaya tertentutelah efektif di masa lalu, respons alami adalah mempertahankannya

39


di masa depan, bahkan di saat terjadinya perubahan strategis yang sangatbesar. Budaya organisasi harus mendukung komitmen kolektif dari orang-orangnya untuk tujuan bersama. Budaya harus mendorong kompetensidan antusiasme di antara manajer dan karyawan.

Strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya, seperti etos kerjayang kuat atau kepercayaan yang tinggi atas etika, maka manajemendapat mengimplementasi perubahan dengan cepat dan mudah. Tetapijika budaya organisasi tidak mendukung, perubahan strategis dapatmenjadi tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya organisasidapat menjadi antagonis terhadap strategi baru, hasilnya adalah kebingungandan kehilangan arah. Budaya organisasi harus menginspirasi individudengan antusiasme untuk mengimplementasikan strategi. Allarie danFirsirotu (1985: 19) menekankan pentingnya memahami budaya:

Budaya memberikan penjelasan atas kesulitan besar yang dihadapiorganisasi ketika ia berusaha untuk mengubah arah strategisnya. Bukanhanya memiliki budaya yang “benar” yang merupakan esensi dan dasardari kehebatan organisasi, juga dinyatakan bahwa kesuksesan atau kegagalandari reformasi bergantung pada kearifan dan kemampuan manajemenuntuk mengubah budaya penggerak organisasi pada waktunya dan padawaktu dibutuhkannya perubahan strategi.

Menurut David (2006: 165) potensi nilai dari budaya organisasibelum direalisasikan sepenuhnya dalam studi managemen strategis.Mengabaikan pengaruh yang dimiliki budaya dalam hubungannyadi antara area fungsional bisnis dapat mengakibatkan hambatan komunikasi,kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk beradaptasi denganperubahann kondisi. Beberapa konflik antara budaya dan strategi organisasitidak dapat dihindari, tetapi konflik tersebut harus dimonitor sehinggatidak mencapai titik di mana hubungan akan memburuk dan budayamenjadi antagonis. Kebingungan yang tercipta di antara anggota organisasiakan menghambat perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi.Sebaliknya, budaya organisasi yang mendukung akan membuat pengelolaanmenjadi jauh lebih mudah.

Masih menurut David (2006: 165), kekuatan dan kelemahan internalyang diasosiasikan budaya organisasi terkadang tidak terlihat karenasifat interfungsional dari fenomena ini. Hal tersebut adalah penting,sehingga, bagi penyusun strategi untuk memahami sistem sosial budaya

40


organisasinya. Keberhasilan sering kali ditentukan oleh hubungan antarabudaya dan strategi organisasi. Tantangan untuk managemen strategissaat ini adalah untuk membawa perubahan dalam budaya organisasidan pemikiran individu yang dibutuhkan untuk mendukung perumusan,implementasi, dan evaluasi strategi.

David menjelaskan (2006: 7) karena tidak ada organisasi yangmemiliki sumber daya tak terbatas, penyusun strategi harus memutuskanalternatif strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbanyak.Keputusan perumusan strategi mengikat organisasi terhadap produk/jasa, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktuyang panjang. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang.Untuk kondisi baik dan buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensidi berbagai bagian fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi.Manajer tingkat atas memiliki sudut pandang terbaik dalam mengertisecara penuh pengaruh keputusan perumusan strategi; mereka memilikiwewenang untuk menempatkan sumber daya yang dibutuhkan untukimplementasi.

Kemudian Hax dan Majluf (1991), sebagaimana yang dikutip olehFattah dan Ali (2007: 6.32.), merumuskan strategi (1) ialah suatu polakeputusan yang konsisten, menyatu, dan integral; (2) menentukan danmenampilkan tujuan organisasi dalam artian sasaran jangka panjang,program bertindak, dan prioritas alokasi sumber daya; (3) menyeleksibidang yang akan digeluti atau difokuskan oleh organisasi; (4) mencobamendapatkan keuntungan yang mampu bertahan lama, dengan memberikanrespons yang tepat terhadap peluang dan ancaman dari lingkunganeksternal organisasi dan kekuatan serta kelemahannya; (5) melibatkansemua tingkat hirarki dari organisasi.

Terdapat hubungan antara pelaksanaan dengan pilihan strategi.Artinya, strategi yang telah dipilih harus dilaksanakan. Agar proses pilihanstrategi dapat efektif, proses pelaksanaan harus selaras dengan strategiyang telah dipilih.

L. IMPLEMENTASI STRATEGIImplementasi strategis merupakan penerjemahan dari pemikiran

strategis ke tindakan strategis dengan mengelola kekuatan yang mengendalikan

41


semua hal selama tindakan dijalankan. Menurut David (2006: 7) melaksanakanstrategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkanstrategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Suksesnya implementasistrategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan,yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu. Strategi yang telah diformulasikantetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apapun. Kemampuaninterpersonal sangatlah penting dalam implementasi strategi. Aktivitasimplementasi strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajerdalam organisasi.

David (2006: 7-8) menegaskan bahwa implementasi strategi seringkalidianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen strategis.Implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, danpengorbanan. Aktivitas implementasi strategi mempengaruhi semuakaryawan dan manajer dalam organisasi. Semua divisi dan Kementerianharus memberi jawaban atas pertanyaan, seperti “Apa yang harus kitalakukan untuk mengimplementasikan bagian kita dalam strategi perusahaan?”dan “Bagaimana cara terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan?”. Tantangandalam implementasi adalah mendorong seluruh manajer dan karyawanperusahaan untuk bekerja dengan antusias dan penuh kebanggaan untukmencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Implementasi strategis akan lebih mudah dilakukan jika semuapihak yang terlibat dalam organisasi: 1) Mengerti bidang usaha organisasi,2) Merasa menjadi bagian organsiasi, 3) Terlibat dalam perumusanstrategi serta memiliki komitmen.

David (2006: 340) mengungkapkan bahwa dalam semua organisasi,kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasistrategi membutuhkan pemindahan tanggung jawab dari para penyusunstrategi ke manajer divisional dan fungsional. Masalah dalam implementasidapat timbul karena pemindahan tanggung jawab ini, khususnya jikakeputusan perumusan strategi tidak diantisipasi sebelumnya oleh manajertingkat menengah dan tingkat bawah. Oleh karena itu sangat esensialuntuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam aktivitas perumusanstrategi. Untuk kepentingan yang sama, strategi harus dilibatkan sebanyakmungkin dalam aktivitas implementasi strategi.

Robson (1997: 9) mengemukakan bahwa manajer yang baik meng-implementasikan strategi yang telah dipilih dengan cara membuat adaptasi

42


yang diperlukan terhadap struktur, sistem, dan orang dari organisasi danmengendalikan pengambilalihan yang diperlukan dan penyaluran sumberdaya.

Selanjutnya, David (2006: 340) mengemukakan bahwa isu-isumanajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuantahunan, membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengelolakonflik, menyesuaikan struktur dengan strategi, meminimalkan resistensiterhadap perubahan, menyelaraskan manajer dengan strategi, mengem-bangkan budaya yang mendukung strategi, mengaitkan kinerja denganstrategi pemberian tunjangan, mengadaptasikan proses manajerial, meng-adaptasikan proses belajar mengajar, dan mengembangkan fungsi sumberdaya manusia yang efektif.

1. Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esensial bagi implementasistrategi karena (1) menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya;(2) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para Pengawasdan Kepala Madrasah Aliyah; (3) merupakan instrumen utama untukmemonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang; dan(4) membuat prioritas divisonal dan Kementeriantal dalam organisasi.

Menurut Bedeian (1983: 212), manfaat dari tujuan tahunan dapatdisimpulkan sebagai berikut: (1) tujuan tahunan merupakan panduanbagi tindakan, arahan, dan penyaluran usaha dan aktivitas dari anggotaorganisasi; (2) tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalamorganisasi sebagai alat justifikasi di depan pemilik kepentingan (stakeholder).Tujuan tahunan merupakan standar kinerja; (3) tujuan tahunan merupakansumber penting bagi motivasi dan identifikasi anggota organisasi. Tujuantahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.

Bagi David (2006: 343) tujuan tahunan harus terukur, konsisten,menantang, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, disesuaikan dengandimensi waktu, dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi.

2. Kebijakan

David (2006: 343) menjelaskan bahwa perubahan dalam arah strategis

43


organisasi tidak timbul secara otomatis. Dalam kenyataan sehari-hari,kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja. Kebijakan menjembatanipemecahan masalah dan memandu implementasi strategi. Definisi umumnya,kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur, aturan,formulir, dan praktek administrasi yang dibuat untuk mendukung danmendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakanmerupakan instrumen dari implementasi strategi yang dibuat. Kebijakanmenciptakan penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakanadministratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatianpada perilaku; kebijakan menjelaskan apa yang bisa dan yang tidakbisa dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi. Kebijakanmemungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkandari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akandiimplementasikan secara sukses. Kebijakan menyediakan dasar bagipengendalian manajemen, memungkinkan koordinasi pada seluruhunit organisasi, dan mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan manajeruntuk mengambil keputusan. Kebijakan juga menjelaskan pekerjaanapa yang harus dikerjakan dan oleh siapa. Kebijakan menganjurkan pendelegasianpengambilan keputusan pada tingkat manajerial yang sesuai di manaberbagai masalah organisasi biasanya timbul.

3. Alokasi Sumber Daya

David (2006: 346-347) menjelaskan bahwa pengalokasian sumberdaya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemenyang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Manajemen strategismemungkinkan sumber daya bisa dialokasikan berdasarkan prioritasyang dibuat dalam tujuan tahunan. Tidak ada yang lebih mengancammanajemen strategis dan kesuksesan organisasi dibandingkan alokasisumber daya yang tidak konsisten dengan prioritas yang dibuat dalamtujuan tahunan.

Masih menurut David (2006: 347), kebanyakan organisasi memilikisetidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapaitujuan yang diinginkan: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumberdaya manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasikan sumber dayapada divisi dan Kementerian tidak berarti bahwa strategi akan langsungberhasil diimplementasikan. Beberapa faktor dapat menghambat alokasi

44


sumber daya yang efektif, termasuk proteksi terhadap sumber dayatertentu secara berlebihan, terlalu menekankan pada kriteria keuanganjangka pendek, politik organisasi, target strategi yang kurang jelas,tidak berani ambil risiko, dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan.

Dalam organisasi yang memakai manajemen srategis, pengalokasiansumber daya didasarkan atas prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan.

4. Mengelola Konflik

Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber dayayang terbatas terkadang mengarahkan pada konflik. Konflik dapat didefinisikansebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatuisu atau beberapa isu. Membuat tujuan tahunan dapat membawa padaterjadinya konflik karena tiap individu memiliki persepsi dan ekspektasiyang berbeda, jadwal bisa mengakibatkan tekanan, kepribadian yangtidak cocok, dan terjadi kesalahpahaman antar-lini manajer (seperti Pengawas/Kepala Madrasah Aliyah) dan seksi-seksi pada Bidang Mapenda KankemenagKabupaten/Kota yang menjabarkan kebijakan-kebijakan di bidang pendidikanpada Madrasah-madrasah Aliyah.

Wexley dan Yuki (1988: 72) menerangkan bahwa orang memberikanreaksi atau tanggapan sesuai dengan persepsi dirinya terhadap dunianyadaripada kondisi-kondisi objektif di mana mereka sebenarnya berada.Seseorang hanya bisa menggunakan sebagian kecil rangsangan kesadaran(sensori stimuli) yang ada pada suatu peristiwa, dan bagian ini diinterpretasikansesuai dengan harapan, nilai-nilai serta keyakinan-keyakinannya. Dengandemikian proses persepsi manusia mau tidak mau mempersulit komunikasiantar pribadi.

David (2006: 348) memaparkan bahwa membuat tujuan dapatmengakibatkan terjadinya konflik karena manajer dan penyusun strategiharus mencapai kemajuan, seperti apakah menekankan pada keuntunganjangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang, pertumbuhan ataustabilitas, risiko tinggi atau risiko rendah, tanggung jawab sosial atauoptimalisasi keuntungan finansial. Konflik tidak dapat dihindari dalamorganisasi, sehingga penting untuk mengelolanya dan menyelesaikannyasebelum konsekuensi disfungsional mempengaruhi kinerja organisasi.Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik merupakan sinyal terjadinya

45


apatisme dan acuh tak acuh (indifferent). Konflik dapat dijadikan alatuntuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak danmungkin membantu manajer mengidentifikasi masalah.

Menurut David (2006: 348) berbagai pendekatan dalam mengeloladan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori:(1) Penghindaran: mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapatselesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu ataukelompok yang berkonflik; (2) Penyatuan: menyingkirkan perbedaanantar pihak yang berkonflik dan disaat bersamaan menekankan kesamaandan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yangmerasa dimenangkan atau dikalahkan; (3) Konfrontasi: saling bertukaranggota antar pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengertisudut pandang pihak lain, atau melakukan pertemuan di mana masing-masing pihak mempreresentasikan pandangan mereka dan bekerjadengan perbedaan yang ada.

5. Menyesuaikan Struktur Dengan Strategi

Menurut David (2006: 348-349) terdapat dua alasan mengapa perubahanstrategi membutuhkan perubahan struktur organisasi: (1) Struktur secaraluas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat; (2) Strukturmenunjukkan bagaimana sumber daya dialokasikan.

Dengan demikian, struktur hendaknya dirancang untuk memfasilitasitujuan strategis dan mengikuti strategi yang ditetapkan. Tanpa suatustrategi atau alasan keberadaannya (misi), organisasi akan sulit untukmerancang struktur yang efektif. Chandler menemukan bahwa beberapabentuk rangkaian struktur sering kali berulang seiring dengan pertumbuhanorganisasi dan perubahan strategi dari waktu ke waktu; rangkaianini dijelaskan pada gambar berikut ini:

46


Gambar 1.7 Hubungan Strategi-Struktur Chandler

David (2006: 349-350) memandang tidak ada satupun rancanganatau struktur organisasi yang paling optimal untuk suatu strategi atausuatu tipe organisasi tertentu. Beberapa kekuatan eksternal dan internalmempengaruhi suatu organisasi; tidak ada organisasi yang dapat mengubahstrukturnya dalam merespons setiap kekuatan tersebut, karena untukmelakukan hal itu bisa mengakibatkan timbulnya kekacauan. Namundemikian, ketika organisasi mengubah strateginya, struktur organisasiyang telah ada dapat menjadi tidak efektif. Gejala dari struktur organisasiyang tidak efektif meliputi terlalu banyaknya tingkat manajemen, terlalubanyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang, terlalu banyakperhatian yang diarahkan pada pemecahan konflik antar Kementerian,lingkup kendali yang terlalu luas, dan terlalu banyak tujuan yang tidaktercapai. Perubahan dalam struktur dapat menjembatani usaha implementasi,namun perubahan dalam struktur seharusnya tidak digunakan untukmembuat strategi yang buruk tampak bagus, untuk membuat manajeryang buruk tampak bagus atau membuat yang buruk dapat dijual.

Tidak dapat dipungkiri bahwa struktur dapat mempengaruhi strategi.Perumusan strategi harus dapat dilaksanakan, sehingga jika suatu strategibaru membutuhkan perubahan struktural yang masif maka ia bukanlahsuatu pilihan yang menarik. Dalam hal ini, struktur dapat membentukpilihan atas strategi. Namun yang lebih penting diperhatikan adalahmenentukan tipe perubahan struktural yang dibutuhkan untuk menerapkanstrategi baru dan bagaimana perubahan tersebut dapat dicapai. David(2006: 349-350) menguraikan bahwa kita memperhatikan isu ini denganberfokus pada tujuh tipe dasar dari struktur organisasi: (1) Struktur fungsional:berdasarkan fungsi. Organisasi kecil cenderung untuk membuat strukturyang fungsional (terpusat); (2) Struktur Divisional: Berdasarkan divisiantara lain: area geografis, produk/jasa, konsumen/pengguna jasa, dan

Strategi baru dirumuskan

Masalah administratif yang baru muncul

Kinerja organisasi menurun

Struktur organisasi baru dibuat

Kinerja organisasi meningkat

47


proses; (3) Struktur unit bisnis Strategis (strategic business unit-SBU) menge-lompokkan divisi-divisi ke dalam satu unit bisnis strategis yang samadan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unitbisnis strategis kepada eksekutif senior yang melapor secara langsungpada CEO. Seiring pertumbuhan organisasi, struktur biasanya berubahdari struktur yang sederhana menjadi kompleks sebagai hasil dari peng-gabungan, atau penyatuan beberapa strategi dasar menjadi satu kesatuan.Struktur ini biasanya pada organisasi yang besar; (4) Struktur matriksalur kewenangan dan komunikasi secara vertikal dan horisontal. Strukturini juga biasanya pada organisasi yang besar.

6. Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan

Orang menolak implementasi strategi yang diikuti adanya perubahanstrategi, struktur, dan teknologi dalam organisasi disebabkan (David,2006: 363): (1) tidak mengerti apa yang sedang terjadi dan mengapaperubahan perlu dilakukan; (2) Takut terjadi kerugian, ketidaknyamanan,dan rusaknya pola hubungan sosial yang normal.

David (2006: 364) mengingatkan bahwa penolakan terhadap perubahan(resistance to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesarbagi implementasi strategi yang dapat timbul pada tingkat atau tahapanmanapun dari proses implementasi strategi itu. Meskipun terdapat beberapapendekatan bagi mengimplementasikan perubahan, tiga strategi yangbiasa dipakai adalah:

(1) Strategi memaksakan perubahan. Dengan memberi perintah agardilaksanakan. Strategi ini mempercepat imlementasi tetapi menimbulkankomitmen yang rendah;

(2) Strategi mengajarkan perubahan. Dengan mengiformasikan tentangpentingnya perubahan. Strategi ini lambat dalam implementasitetapi akan mendorong komitmen yang lebih tinggi;

(3) Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan.Dengan memberi informasi bahwa perubahan memberi keuntunganpersonal bagi karyawan. Strategi ini akan mempermudah implementasijika rangsangan sudah direspon.

Strategi merasionalkan perubahan merupakan strategi yang paling

48


diminati. Manajer dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan dalammelakukan perubahan dengan merancang usaha perubahan secarahati-hati. Jack Duncan (1983: 381-390) menggambarkan empat langkahstrategi merasionalkan perubahan yang muncul dari diri sendiri: (1)Karyawan diundang berpartisipasi dalam proses perubahan dan detailtransisi, sehingga akan memberikan pendapat, meresa menjadi bagiandari perubahan, dan mengenali kepentingan pribadi berdasarkan perubahanyang direkomendasikan; (2) Berbagi motivasi dan insentif untuk berubah;(3) Komunikasi sehingga tujuan perubahan dapat dipahami; (4) Memberidan menerima umpan balik tentang berlangsungnya perubahan dankemajuan yang sudah dicapai.

Ansoff (1987: 38) merangkum kebutuhan para penyusun strategiuntuk mengelola penolakan terhadap perubahan sebagai berikut:

Pertama, pengamatan atas peralihan historis dari satu orientasi keyang lain menunjukkan bahwa, jika dibiarkan tanpa dikelola, prosestersebut bisa mengakibatkan perselisihan, lama, dan mahal dalamistilah manusia maupun keuangan. Mengelola penolakan meliputitindakan mengantisipasi fokus dari penolakan dan intensitasnya.Kedua, mengelola penolakan meliputi pengurangan penolakan yangtidak perlu yang disebabkan oleh persepsi dan ketidakamanan. Ketiga,mengelola penolakan meliputi perencanaan proses perubahan. Terakhir,mengelola penolakan meliputi pengawasan dan pengendalian penolakanselama proses perubahan.

David (2006: 365) mengemukakan karena berbagai kekuatan eksternalmaupun internal, perubahan adalah kenyataan yang harus dihadapiorganisasi. Tingkat, kecepatan, besarnya dampak yang ditimbulkan,dan arah dari perubahan bervariasi dari waktu ke waktu dan tergantungdari lingkungan sistem serta organisasi. Penyusun strategi harus berusahamenciptakan suasana kerja di mana perubahan dianggap perlu dan memberimanfaat sehingga individu-individu yang ada dapat beradaptasi terhadapperubahan dengan lebih mudah. Mengadopsi pendekatan manajemenStrategis pada pengambilan keputusan membutuhkan perubahan yangbesar dalam filosofi dan operasi perusahaan.

Masih menurut David (2006: 365), penyusun strategi dapat mengambilbeberapa langkah yang positif untuk meminimalkan penolakan terhadap

49


perubahan oleh manajer dan karyawan. Sebagai contoh, individu yangakan terimbas oleh perubahan harus dilibatkan dalam keputusan untukmelakukan perubahan dan dalam keputusan mengenai bagaimanaperubahan tersebut dilaksanakan. Penyusun strategi perlu mengantisipasiperubahan dengan mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupapelatihan dan pengembangan sehingga manajer dan karyawan dapatberadaptasi terhadap perubahan itu. Mereka juga perlu mengkomunikasikanperlunya berubah secara efektif. Proses manajemen Strategis dapat digambarkansebagai suatu proses mengelola perubahan.

Kemudian Waterman (1987:104) menjelaskan bagaimana organisasiyang sukses melibatkan individu untuk memfasilitasi perubahan:

Implementasi berawal dari, bukan setelah, diambilnya keputusan.Ketika Ford Motor Company memulai program untuk mengembangkanTaurus yang sangat sukses itu, manajemen tidak menggunakan prosesrancangan seperti biasanya. Sebagai gantinya, manajemen menunjukkanrancangan sementara kepada karyawan dan meminta bantuan merekauntuk memberi saran yang menjadikannya lebih baik sehingga mudahuntuk diproduksi. Tim Taurus berhasil mendapatkan tidak kurang dari1.401 saran dari karyawan Ford. Hal ini sangat kontras dengan karakteristikindustri yang penuh kerahasiaan. Ketika orang diperlakukan sebagaimesin utama daripada hanya sebagai suku cadang pengganti, motivasi,kreativitas, kualitas, dan komitmen untuk melakukan implementasimenjadi meningkat.

Perubahan Organisasi harus dilihat sebagai proses berkelanjutan.Organisasi yang berhasil adalah yang dapat beradaptasi terhadap secaraberkesinambungan terhadap perubahan. Manajer harus mengantisipasiperubahan dan idealnya menciptakan perubahan dengan filosofi meningkatkankualitas berkelanjutan.

7. Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi

Menurut David (2006: 370), penyusun strategi harus terus menyediakan,menekankan, dan membangun berdasarkan aspek-aspek dari budaya(culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. Aspek-aspek dari budaya sebelumnya yang bersifat antagonis terhadap strategibaru yang diajukan harus bisa dikenali dan diubah. Riset substansial

50


mengindikasikan bahwa strategi baru terkadang dipicu oleh kondisieksternal (pasar) dan didikte oleh kekuatan persaingan, sehingga mengubahbudaya perusahaan untuk menyesuaikan dengan strategi baru biasanyalebih efektif dibanding dengan mengubah strategi untuk disesuaikandengan budaya organisasi, termasuk rekrutmen, pelatihan, transfer, promosi,restrukturisasi disain organisasi, role modeling, dan dukungan kekuatanyang positif.

Duncan (1989: 229) menggambarkan triangulation sebagai suatuteknik multimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budayaorganisasi. Teknik triangulasi (penggunaan observasi, kuesioner yangdiisi sendiri, wawancara personal) dapat digunakan untuk mempelajarikarakter alami dan perubahan yang perlu dilakukan untuk menyesuaikanbudaya dengan strategi baru.

8. Mengaitkan Kinerja Dengan Strategi Pemberian Tunjangan

Bagaimana suatu sistem penghargaan suatu organisasi, lebih didekatkanlagi dengan kinerja strategis? Salah satu kriteria yang saat ini digunakanoleh sistem pendidikan nasional di Indonesia untuk mengaitkan kinerjadengan strategi penggajian adalah pemberian tunjangan profesi bagiguru, kepala sekolah/madrasah, dan pengawas sekolah/madrasah. Sistempemberian tunjangan profesi dapat menjadi alat yang efektif untuk memotivasiguru, kepala sekolah/madrasah, dan pengawas sekolah/madrasah untukmendukung usaha implementasi strategi peningkatan kinerja tenagapendidik/kependidikan dalam upaya peningkatan mutu pendidikan.

9. Perhatian Terhadap Sumber Daya Manusia KetikaMengimplementasikan Strategi

David (2006: 379) merekomendasikan kementerian sumber dayamanusia harus mengembangkan insentif atas kinerja yang dengan jelasmenghubungkan kinerja dan gaji terhadap strategi. Proses untuk memperkuatmanajer dan karyawan melalui keterlibatan mereka dalam aktivitas manajemenstrategis akan menghasilkan manfaat yang sangat besar ketika semuaanggota organisasi memahami dengan jelas bagaimana mereka bisamemperoleh manfaat pribadi jika organisasi berjalan dengan baik. Meng-hubungkan antara manfaat yang diperoleh organisasi dengan manfaat

51


yang diperoleh pribadi adalah tanggung jawab strategis yang baru bagimanajer sumber daya manusia.

Menurut Lenz dan Lyles (1986: 58), sistem manajemen strategisyang dirancang dengan baik saja gagal apabila tidak ada cukup perhatianyang diberikan pada dimensi sumber daya manusia. Masalah sumberdaya manusia yang timbul ketika strategi diterapkan oleh organisasibiasanya dapat ditelusuri pada satu dari tiga penyebab berikut: (1) gangguanpada struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk mencocokkankemampuan individu dengan tugas implementasi, dan (3) dukunganmanajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitas implementasistrategi.

David (2006: 379) mengingatkan bahwa implementasi strategi meng-hadirkan ancaman bagi banyak manajer dan karyawan di suatu organisasi.Kekuatan baru dan hubungan suatu status perlu diantisipasi dan disadari.Nilai, keyakinan, dan prioritas kelompok secara formal dan informalmungkin tidak dikenali. Manajer dan karyawan mungkin akan mencobaberperilaku menolak implementasi strategi di saat peran, prerogatif,dan kekuasaan mereka di organisasi telah diubah. Gangguan dari struktursosial dan politik yang mengiringi eksekusi strategi harus diantisipasidan disadari selama perumusan strategi dan dikelola selama implementasistrategi berlangsung. Kebutuhan untuk menyatukan manajer denganstrategi adalah karena pekerjaan memiliki tanggung jawab yang spesifikdan statis, meskipun manusia adalah dinamis dalam konteks pengembangandiri. Metode yang sering digunakan untuk menyatukan manajer denganstrategi yang akan diterapkan mencakup tindakan memindahkan manajer,mengembangkan pelatihan kepemimpinan, menawarkan aktivitas pengem-bangan karir, promosi, perluasan pekerjaan, dan memperkaya pekerjaan.

Beberapa panduan dapat membantu memastikan bahwa hubunganantar manusia memfasilitasi bukannya mengganggu usaha implementasistrategi. Secara spesifik, manajer seharusnya tidak melakukan pembicaraandan pertanyaan informal agar bisa tetap mengikuti perkembangan mengenaibagaimana perkembangan suatu hal dan kapan saat yang tepat untukmengintervensi. Manajer dapat membangun dukungan bagi implementasistrategi dengan memberikan sedikit perintah, mengumumkan sedikitkeputusan, tergantung apa yang muncul. Tantangan utama yang dilaluidengan sukses harus diberi penghargaan yang banyak dan terlihat.

52


Kemudian David (2006: 380) mengungkapkan cukup mengejutkanbahwa seringkali terjadi selama perumusan strategi, nilai, keahlian,dan kemampuan individu yang dibutuhkan untuk kesuksesan implementasistrategi ternyata tidak dipikirkan. Sangat jarang terjadi suatu organisasiyang memilih strategi baru atau mengubah strategi yang telah ada secarasignifikan, memiliki personil staf dan lini yang tepat untuk posisi yangdiharapkan demi keberhasilan implementasi strategi. Kebutuhan untukmenghubungkan kemampuan individu dengan aktivitas implementasistrategi harus dipertimbangkan dalam pemilihan strategi. Dukunganyang kurang memadai dari penyusun strategi bagi aktivitas implementasiterkadang menghambat kesuksesan organisasi. CEO, pemilik usaha kecil,dan kepala lembaga pemerintahan harus secara personal berkomitmendalam aktivitas implementasi strategi dan menyatakan komitmen tersebutdengan cara yang terlihat. Pernyataan formal dari para penyusun strategimengenai pentingnya manajemen strategis harus konsisten dengandukungan dan penghargaan sebenarnya yang diberikan ketika aktivitastersebut berhasil dilaksanakan dan tujuannya tercapai. Jika tidak, stresyang timbul karena ketidakkonsistenan bisa menyebabkan ketidakpastiandi antara manajer dan karyawan di semua tingkatan.

Mungkin metode terbaik untuk mencegah dan mengatasi masalahsumber daya manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktifmelibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses ini.Meski menghabiskan waktu, pendekatan ini menciptakan kesepahaman,kepercayaan, komitmen, serta rasa memiliki dan mengurangi perbedaandan ketidaksukaan. Potensi sebenarnya dari perumusan dan implementasistrategi tergantung pada orang yang melaksanakannya.

Selanjutnya David (2006: 315) mengemukakan bahwa dalampengimplementasian strategi yang berkaitan dengan politik dari pilihanstrategi, semua organisasi adalah politis. Bila tidak dikelola, manuverpolitik memakan banyak waktu yang berharga, mengancam tujuanorganisasi, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan kehilanganbeberapa karyawan yang berharga. Kadang-kadang bias politik danpreferensi personal terlalu berpengaruh dalam keputusan pilihan strategi.Politik eksternal dan internal mempengaruhi pilihan strategi dalamsemua organisasi. Hierarki komando dalam organisasi, digabungkandengan aspirasi karier dari orang yang berbeda dan kebutuhan untuk

53


mengalokasi sumber daya yang langka, menjamin terbentuknya koalisiindividu yang berusaha untuk melindungi diri mereka sendiri terlebihdahulu dan organisasi di tingkat kedua, ketiga, atau keempat. Koalisiindividu sering dibentuk di sekitar isu strategis utama yang dihadapiorganisasi. Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah untukmemandu perkembangan dari koalisi, untuk mengembangkan konseptim secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari individudan kelompok individu kunci. Tanpa analisis yang objektif, keputusanstrategi sering didasarkan pada politik eksternal dan internal saat itu.Dengan pengembangan dari alat formasi strategi yang lebih baik, faktorpolitis menjadi kurang penting dalam pengambilan keputusan strategis.Tanpa objektivitas, faktor politis kadang mendikte strategi, dan ini sangatdisayangkan. Mengelola hubungan politik adalah bagian integral darimenciptakan antusiasme dan semangat dalam organisasi.

Sementara itu untuk menganalisis lingkungan organisasi dalamhal kecenderungan yang tengah berlangsung dari area-area yang berbeda,ancaman-ancaman, dan peluang-peluang yang dihadapi oleh organisasidiperlukan segmentasi strategis.

Tabel 1.1 Perbedaan Perumusan & Implementasi Strategi

M. PENGKAJIAN ULANG, EVALUASI, DAN PENGENDALIANSTRATEGIDavid (2006: 436) mengingatkan bahwa strategi yang dirumuskan

Perumusan Strategi Implementasi Strategi

1. Memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan

2. Fokus pada efektifitas 3. Proses intelektual 4. Butuh keahlian intuitif dan

analisis yang baik 5. Butuh koordinasi di antara

beberapa individu

1. Mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan

2. Fokus pada efisiensi 3. Proses operasional 4. Butuh motivasi khusus dan keahli-

an kepemimpinan 5. Butuh koordinasi di antara banyak

individu

54


dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun menjadiusang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah.Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk mengkaji ulang,mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis.Hal ini penting bagi para manajer dalam usahanya untuk memastikanmereka bekerja dengan baik dan untuk melakukan perubahan antarwaktu.

Menurut Simmons (1995: 80), masalah mendasar yang dihadapimanajer saat ini adalah bagaimana karyawan secara efektif dalamorganisasi modern yang menuntut adanya fleksibilitas yang makinbesar, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari pegawainya. Namun menurutDavid (2006: 440), ketika pegawai diberdayakan dan diberikan tanggungjawab untuk mencapai suatu tujuan spesifik serta diberikan wewenangyang lebih luas untuk mencapainya, tidak tertutup kemungkinan bagitimbulnya perilaku disfungsional.

1. Karakteristik Dari Evaluasi Strategi

David (2006: 436) mengungkapkan bahwa proses manajemen strategisbisa menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi jangka panjangsignifikan. Keputusan strategis yang salah bisa mengakibatkan kerugiandan untuk memperbaiki kesalahan tersebut adalah hal yang sulit, bilatidak mau dikatakan tidak mungkin. Hampir semua penyusun strategisepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi kelangsungan organisasi;evaluasi antar waktu dapat memberi peringatan dini kepada manajementerhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi lebihparah. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar: (1) memeriksadasar strategi organisasi; (2) membandingkan hasil yang diharapkandengan hasil strategi organisasi; dan (3) mengambil tindakan koreksiuntuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.

David (2006: 436) juga mengingatkan bahwa evaluasi strategi merupakanpekerjaan yang kompleks dan sensitif. Penekanan yang berlebihan padaevaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya yang tinggi dan kontraproduktif. Tidak seorang pun yang mau dievaluasi terlalu dekat! Semakinpara manajer mencoba untuk mengevaluasi perilaku karyawan, semakinlemah kontrol terhadap mereka. Namun, sedikit atau tidak adanya evaluasi

55


bisa menyebabkan masalah yang lebih besar. Evaluasi strategi sangatpenting untuk memastikan agar tujuan yang telah ditetapkan bisa tercapai.Ia menegaskan bahwa sangat tidak mungkin untuk menunjukkan buktibahwa sebuah strategi telah optimal atau bahkan menjamin strategiitu akan bekerja dengan baik. Yang bisa dilakukan adalah mengevaluasinyauntuk melihat kemungkinan terjadinya kesalahan.

2. Proses Mengevaluasi Strategi

Menurut Zand (1978: 37), evaluasi strategi dibutuhkan oleh semuatipe dan ukuran organisasi. Evaluasi strategi seharusnya mampu memper-tanyakan harapan-harapan dan asumsi yang dibuat oleh manajemen,memicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, dan merangsangkreativitas dalam mengembangkan alternatif dan rumusan kriteria evaluasi.

Kemudian menurut David (2006: 441), diperlukan manajemendengan berkeliling (management by wandering around) ke semua tingkatanorganisasi untuk mewujudkan evaluasi strategi yang efektif. Aktivitasevaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus, tidak hanya pada akhirperiode atau saat permasalahan muncul. Menunggu sampai akhir tahunadalah ibarat menutup pintu kandang saat kuda telah melarikan diri.

David (2006: 442) juga menambahkan bahwa manajer dan karyawanorganisasi/madrasah harus menyadari perkembangan yang terjadidalam pencapaian tujuan organisasi, secara terus-menerus. Saat faktorkunci utama berubah, anggota organisasi harus terlibat dalam menentukantindakan korektif yang tepat. Bila harapan-harapan dan asumsi berbedasecara signifikan dengan prediksi, maka sudah saatnya bagi organisasiuntuk memperbarui perumusan dan implementasi strategi, faktororangnyalah yang menjadikannya berbeda. Melalui keterlibatan dalamproses evaluasi strategi, akan timbul komitmen pada manajer dan karyawanuntuk menjaga agar organisasi terus bergerak ke arah tujuannya.

3. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

David (2006: 445) mengemukakan bahwa aktivitas evaluasi strategilainnya yang juga penting adalah mengukur kinerja organisasi. Aktivitasini berguna untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan denganhasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi

56


kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapaitujuan yang telah ditetapkan. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harusbisa diukur dan mudah diverifikasi. Kriteria untuk memprediksi hasilmungkin lebih penting dibandingkan kriteria yang mengungkapkanhal yang telah terjadi. David menggambarkan kerangka kerja evaluasistrategi itu seperti dalam Gambar 1.8.

4. Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas evaluasi strategi lainnya yang juga penting adalah mengukurkinerja organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antarahasil yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasidalam rencana, mengevaluasi kinerja individu dan menilai perkembanganyang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan . Baik tujuanjangka panjang maupun tujuan tahunan bisa dipakai dalam prosesini. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudahdiverifikasi. Kriteria untuk memprediksi hasil mungkin lebih pentingdibandingkan kriteria yang mengungkapkan hal yang telah terjadi(David, 2006: 445). Misalnya, saat harus mendapatkan laporan sederhanabahwa pencapaian tingkat ketuntasan belajar klasikal pada semesterterakhir adalah 20% lebih rendah dari yang diharapkan, penyusun strategiperlu mengetahui bahwa tingkat ketuntasan belajar klasikal pada semesterberikutnya mungkin 20% di bawah standar kecuali dilakukan tindakanuntuk membalikkan kecenderungan itu. Kontrol yang efektif membutuhkanperamalan yang akurat.

57


Gambar 1.8 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Kegagalan mencapai kemajuan yang diharapkan melalui pencapaiantujuan jangka panjang atau tujuan tahunan memberi sinyal diperlukannyatindakan koreksi. Banyak faktor, seperti kebijakan yang kurang beralasan,proses pendistribusian anggaran yang tidak efisien, menurunnya minatmasyarakat untuk menyekolahkan anaknya ke madrasah, atau strategiyang tidak efektif, dapat menyebabkan ketidakpuasan akan kemajuanyang dicapai. Masalah bisa timbul akibat ketidakefektifan (tidak melakukanhal yang benar) atau ketidakefisienan (melakukan hal yang benar secaraburuk).

Menentukan tujuan mana yang paling utama dalam melakukanevaluasi strategi dapat menjadi suatu hal yang sulit. Evaluasi strategididasarkan pada kriteria kuantitatif maupun kualitatif. Memilih kombinasikriteria yang tepat dalam mengevaluasi strategi bergantung pada ukuran

Gambar 1.8 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Apakah terdapat perbedaan yang signifikan ? Ya

Tidak

Aktivitas Tiga :

Mengambil

tindakan korektif

Aktivitas Dua : Bandingkan kemajuan aktual dengan yang direncanakan

terhadap pencapaian tujuan yang dinyatakan

Apakah terdapat perbedaan yang signifikan ?

Tidak

Ya

Lanjutkan tindakan yang dilakukan saat ini

Aktivitas Satu : - Telaah hal-hal yang mendasari strategi - Menyiapkan format revisi yang dibutuhkan

58


organisasi, sektor kegiatan, filosofi manajemen, dan strategi (David, 2006:446).

5. Mengambil Tindakan Korektif

Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, yaitu mengambil tindakankorektif (taking corrective action) adalah melakukan perubahan untukmemposisikan kembali organisasi ke tempat yang lebih kompetitif bagimasa depan. Contoh perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah memper-baiki struktur organisasi, mengganti atau menambah jumlah individuyang penting, menjual, atau merevisi misi organisasi. Perubahan laintermasuk membuat atau merevisi tujuan, membuat kebijakan baru,menarik uang sumbangan pembangunan, meningkatkan profesionalismeguru-guru, mengalokasikan sumber daya secara berbeda, atau membuatsistem penghargaan kinerja yang baru. David (2006: 447) menjelaskanbahwa mengambil tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi terdahuluakan ditinggalkan sama sekali atau bahkan membuat suatu strategibaru.

Menurut George (1968: 165-166), siapapun orang yang mengarahkanpemeriksaan secara menyeluruh harus memeriksa tindakan pihak terkaitdan hasil yang mereka capai. Baik tindakan maupun hasilnya tidak sesuaidengan harapan atau rencana yang ingin dituju, maka tindakan korektifmenjadi diperlukan.

Tidak ada organisasi yang bisa bertahan hidup bagaikan sebuahpulau; tidak ada organisasi yang bisa lari dari perubahan. Mengambiltindakan korektif sangat penting untuk menjaga organisasi tetap padajalur pencapaian tujuan. Dalam bukunya yang membangkitkan pemikiran,Future Shock and Third Wave, Alvin Toffler mengatakan bahwa lingkunganbisnis telah menjadi sangat dinamis dan kompleks sehingga mengancammasyarakat dan organisasi dengan kejutan masa depan (future shock),yang terjadi ketika karakteristik, tipe, dan kecepatan dari perubahanmengalahkan kekuatan dan kemampuan individu atau organisasi. Evaluasistrategi meningkatkan kemampuan organisasi untuk dapat beradaptasidengan situasi yang berubah. Brown dan Agnew (1982: 29) menamakanhal tersebut ketangkasan organisasi (organisation agility).

Mengambil tindakan korektif meningkatkan ketidakpastian bagi

59


para manajer dan karyawan. Hasil penelitian menyarankan bahwa berpartisipasidalam aktivitas evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik dalammengatasi keengganan seseorang untuk berubah. Menurut Erez danKanfer (1983: 457) seorang individu menerima perubahan dengan baikketika mereka memperoleh pengertian kognitif mengenai perubahantersebut, perasaan mengontrol situasi, dan kesadaran bahwa dibutuhkantindakan untuk mengimplementasikan perubahan.

David (2006: 447) memandang bahwa tindakan korektif seharusnyamampu menempatkan sebuah organisasi pada posisi yang lebih baiksehingga bisa memanfaatkan kekuatan internal secara penuh; mengambilkeuntungan dari peluang eksternal; untuk menghindari, mengurangi,atau menurunkan ancaman eksternal; dan untuk memperbaiki kelemahaninternal yang ada. Tindakan korektif harus memiliki kerangka waktudan perhitungan risiko yang memadai. Hal-hal tersebut harus konsistensecara internal dan bisa dipertanggungjawabkan secara sosial.

6. Karakteristik Sistem Evaluasi Yang Efektif

David (2006: 452) menjelaskan bahwa evaluasi strategi yang efektifharus memenuhi beberapa persyaratan dasar. Pertama, aktivitas evaluasistrategi harus ekonomis; informasi yang terlalu banyak sama buruknyadengan informasi yang terlalu sedikit; dan terlalu besar kontrol jugabisa mengakibatkan kerusakan dibanding perbaikan. Aktivitas evaluasistrategi harus memberi arti; aktivitas harus berhubungan dan sejalandengan tujuan organisasi. Aktivitas ini harus memberikan informasiyang berguna bagi manajer mengenai pekerjaan di mana mereka memilikikendali dan pengaruh. Aktivitas evaluasi strategi harus bisa menyediakaninformasi antar waktu; pada kondisi dan area tertentu, seorang manajerterkadang membutuhkan informasi harian. Informasi waktu tertentuyang bersifat prediksi lebih diinginkan sebagai dasar evaluasi strategidibanding informasi akurat yang tidak berhubungan dengan kondisisaat ini. Pengukuran yang sering dan pelaporan yang cepat juga bisaberakibat buruk terhadap kontrol. Dimensi waktu dari kontrol harusselaras dengan jangka waktu pengukuran suatu kejadian.

Evaluasi strategi harus dirancang untuk memberikan gambaran

60


sesungguhnya dari apa yang sedang terjadi. Sebagai contoh, dalam kondisikepentingan politik penguasa di daerah otonom, seperti tuntutan akan“biaya politik”, sangat mendominasi semua sektor kehidupan masyarakattermasuk sektor pendidikan, kinerja pimpinan dan personil pendidikandi daerah terdorong untuk menyimpang dari tujuan peningkatan mutupendidikan, meski anggaran pendidikan sebenarnya telah dinaikkanyang ditujukan bagi peningkatan mutu pendidikan. Kontrol seharusnyaberorientasi pada tindakan dibandingkan berorientasi pada informasi.

Menurut David (2006: 454), evaluasi strategi harus sederhana,tidak terlalu luas, dan tidak terlalu membatasi. Sistem evaluasi strategiyang kompleks terkadang membingungkan bagi sebagian orang danpencapaiannya tidak terlalu besar. Tantangan bagi sebuah sistem evaluasistrategi bukanlah kompleksitasnya, melainkan kegunaannya. Kuncibagi sistem evaluasi strategi yang efektif adalah kemampuan untukmeyakinkan orang bahwa kegagalan mencapai tujuan tertentu dalamsuatu waktu bukanlah refleksi sesungguhnya dari kinerja mereka.

Waterman (1987: 105) mengemukakan observasinya tentang sistemkontrol dan evaluasi strategi organisasi yang berhasil:

Organisasi yang berhasil memperlakukan fakta sebagai teman dankontrol sebagai pembebas. Organisasi yang mampu bertahan di tengahkemelut lingkungannya karena memiliki sistem kontrol dan evaluasistrategi yang cukup baik, bisa membatasi risiko, serta mengenal dirinyadan gejolak situasi dengan baik. Organisasi yang berhasil memiliki kebutuhanakan fakta yang tinggi. Mereka melihat informasi yang orang lain hanyamelihatnya sebagai data. Mereka menyukai perbandingan, pemeringkatan,apapun yang bisa mengubah pengambilan keputusan dari realitas sederhana.Organisasi yang berhasil mengontrol keuangan dengan ketat dan akurat.Orang-orang di dalamnya tidak merasa kontrol sebagai gangguan terhadapotokrasi namun sebagai penyeimbang dan penjaga yang memungkinkanmereka menjadi kreatif dan bebas.

7. Tantangan Abad Ke-21 Dalam Manajemen Strategis

Parnell (2003: 15-22) mengemukakan bahwa tiga tantangan ataukeputusan yang harus dihadapi oleh para penyusun strategi pada saatini adalah: (1) menentukan apakah proses ini lebih condong kepada seni

61


atau ilmu pengetahuan, (2) menentukan apakah strategi perlu diketahuipara stakeholder atau sebaliknya, harus dirahasiakan, (3) menentukanapakah proses ini lebih condong dari atas ke bawah atau daribawah keatas.

David (2006: 459) konsisten dengan sebagian besar literatur strategidalam membela bahwa manajemen strategis harus lebih condong dilihatsebagai ilmu pengetahuan dibandingkan seni. Perspektif ini menganjurkanbahwa organisasi perlu secara sistematis menilai lingkungan eksternaldan internalnya, melakukan penelitian, secara hati-hati mengevaluasisebab akibat dari alternatif-alternatif yang ada, menganalisis, dan kemudianmengambil keputusan berdasarkan alur tindakan yang ada. Sebaliknya,Mintzberg (1987: 66-75) mengemukakan bahwa pengembangan strategiharus menyatu dalam suatu model artistik di mana pengambilan keputusanstrategis berbasis pada pemikiran holistik, intuisi, kreativitas, dan imajinasi.

Mintzberg dan pengikutnya menolak strategi yang berasal darianalisis objektif dan lebih memilih imajinasi subjektif. “Ilmuwan strategi”menolak strategi yang muncul dari emosi, intuisi, kreativitas, dan politik.Pendukung pandangan artistik sering menganggap latihan perencanaanstrategi hanya menghabiskan waktu saja. Filosofi Mintzberg bersikukuhpada informalitas sedang ilmuwan strategi bersikukuh pada formalitas.Mintzberg mengartikan perencanaan strategis sebagai proses yang“tumbuh” sedangkan ilmuwan strategi mengartikannya sebagai prosesyang “terencana”.

Namun, kemudian David (2006: 459) juga mengemukakan bahwajawaban atas pertentangan ilmu pengetahuan dengan seni harus diputuskansendiri oleh para penyusun strategi dan sebenarnya kedua pendekatantersebut tidak perlu diperlakukan sebagai sesuatu yang meniadakansatu sama lain (mutually exclusive).

8. Alasan bagi Keterbukaan atau Kerahasiaan

David (2006: 460) mengemukakan bahwa terdapat alasan logis untukmembiarkan proses strategi dan strategi terbuka bagi semua anggotaorganisasi dan para stakeholder daripada rahasia. Namun, juga terdapatalasan logis untuk menjaga agar strategi tersembunyi kecuali bagi eksekutif

62


tingkat atas. Para penyusun strategi harus memutuskan bagi diri merekaapa yang terbaik bagi organisasi.

David (2006: 452) menjelaskan beberapa alasan perlunya keterbukaanyang menyeluruh dalam proses strategi dan keputusan yang mengikutinyaadalah:

1) Manajer, karyawan, dan stakeholder lain bisa dipersiapkan untukberkontribusi dalam proses. Mereka terkadang memiliki ide yangcemerlang. Kerahasiaan akan menghilangkan banyak ide cemerlang.

2) Investor, kreditor, dan stakeholder lainnya memiliki dasar dukunganyang lebih kuat apabila mereka mengetahui apa yang sedang dilakukanorganisasi dan ke mana organisasi akan melangkah.

3) Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaanmendorong otokrasi.

4) Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen,dan komunikasi dalam organisasi.

Sementara, alasan bagi kebanyakan organisasi bisnis/perusahaanuntuk melakukan perencanaan strategi secara tertutup dan menjagastrategi tersembunyi dari semua pihak kecuali eksekutif tingkat atasadalah:

1) Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudahdiubah menjadi intelijen persaingan oleh pesaing yang akanmengeksploitasi informasi tersebut.

2) Kerahasiaan membatasi kritik, prakiraan, dan retrospeksi ke depan.3) Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau menjiplak strategi

perusahaan dan melemahkan perusahaan.

David (2006: 461) menyimpulkan bahwa manfaat yang timbul daristrategi yang terbuka dan tertutup secara ekstrim harus seimbang diantara keduanya. Parnell (2003: 15-22) mengemukakan bahwa dalamdunia yang ideal semua individu baik yang berada di dalam maupunyang di luar organisasi seharusnya terlibat dalam perencanaan strategis,namun dalam praktiknya informasi yang rahasia dan sensitif seringkali hanya terbatas bagi para manajer tingkat atas. Tindakan untukmenyeimbangkan hal ini cukup sulit dilakukan namun sangat pentingbagi kelangsungan hidup organisasi.

63


9. Pendekatan Dalam Pengambilan Keputusan Strategis

Pendukung pendekatan dari atas ke bawah (top-down aprroach)mengatakan bahwa eksekutif tingkat atas adalah satu-satunya posisidalam organisasi/perusahaan yang memiliki pengalaman kolektif, keahlian,tanggung jawab yang dipercayakan untuk membuat keputusan strategisutama. Sebaliknya pendukung pendekatan dari bawah ke atas (bottom-up aprroach) beralasan bahwa manajer tingkat bawah, menengah, dankaryawan yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktifdalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dankomitmen mereka. Penelitian strategi dewasa ini serta buku ini menekankanpada pendekatan dari bawah ke atas, namun karya sebelumnya Schendeldan Hofer (1979) menekankan kebutuhan organisasi/perusahaan untukmengandalkan persepsi dari manajer tingkat atas mereka dalam perencanaanstrategis.

David (2006: 461) menekankan bahwa para penyusun strategi harusbisa mencapai keseimbangan kerja dari dua pendekatan ini dalam mem-pertimbangkan secara tepat apa yang terbaik bagi organisasi/perusahaanpada suatu waktu tertentu, di saat mereka menyadari fakta bahwa hasilpenelitian terakhir lebih mendukung pendekatan dari bawah ke atas.

Strategi yang ditetapkan pada level organisasi atau level unit fungsional,implementasinya akan ditentukan pula oleh struktur dan kebijakanyang diambil. Dalam bidang komunikasi internal, agar komunikasitersebut berjalan efektif, McNamara (1998), sebagaimana yang dikutipIriantara (2006: 107-108), menyarankan kebijakan dan struktur dasarsebagai berikut:

a) Komunikasi ke Bawah:

(1) Memastikan setiap karyawan menerima salinan rencana strategis,yang mencakup visi, misi, pernyataan nilai, tujuan strategis,dan semua strategi yang berkenaan dengan cara mencapaitujuan.

(2) Memastikan setiap karyawan mendapatkan buku peganganyang berisikan semua kebijakan personalia yang paling mutakhir.

(3) Mengembangkan himpunan dasar prosedur cara menjalankantugas rutin, termasuk pedoman standar operasi.

64


(4) Memastikan setiap karyawan memiliki salinan tentang deskripsitugas dan bagan organisasi.

(5) Menyelenggarakan rapat manajemen secara berkala (setidaknyasetiap 2 minggu), meski tak ada hal yang mendesak untuk dilaporkan.

(6) Menyelenggarakan rapat bulanan yang dihadiri semua stafuntuk melaporkan bagaimana organisasi bekerja, hasil yangtelah dicapai, pemberian pengumuman, dan seterusnya.

(7) Para pemimpin dan manajer hendaknya melakukan komunikasitatap muka dengan para karyawan, setidaknya seminggu sekali.

(8) Secara teratur menyelenggarakan rapat untuk merayakankeberhasilan besar. Ini akan membantu karyawan untuk mem-persepsi apa yang penting, memberikan arahan kepada karyawandan membuat karyawan mengetahui bahwa kepemimpinanitu sangat penting dan harus memperoleh prioritas.

(9) Memastikan bahwa semua karyawan menerima laporan kinerjatahunan, termasuk tujuan untuk tahun yang bersangkutan,deskripsi tugas paling akhir, prestasi, kebutuhan akan perbaikan,dan rencana untuk membantu karyawan untuk mencapaiperbaikan di organisasi.

b) Komunikasi ke Atas:

(1) Memastikan setiap karyawan memberikan laporan keadaanpada supervisornya.

(2) Memastikan semua supervisor bertemu setidaknya sebulansekali dengan para karyawannya untuk membahas berbagaihal yang berkenaan dengan pekerjaan.

(3) Memanfaatkan rapat manajemen dan staf untuk mendapatkanumpan balik.

(4) Bertindak berdasarkan umpan balik dari orang lain.

(5) Menghargai “desas-desus”. Ini mungkin salah satu bentukkomunikasi yang paling handal.

65


BBBBBAB IIAB IIAB IIAB IIAB II

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Menurut Murdoch dan Ross (1990: 3) manajemen ialah kegiatanmerencanakan, mengorganisasikan, memprakarsai, danmengendalikan operasi. Merencanakan yaitu menetapkan

strategi, tujuan, dan memilih tindakan yang terbaik untuk mencapaiapa yang telah direncanakan. Mengorganisasikan yaitu menyusun tujuan-tujuan ke dalam kelompok yang homogen dan menetapkan pendelegasianwewenang. Mengendalikan yaitu mengawasi prestasi kerja agar sesuaidengan standard yang telah ditentukan.

Manajemen adalah keseluruhan proses perencanaan, pengorganisasian,penggerakkan, dan pengawasan atau pengendalian sampai tujuan yangdikehendaki menjadi kenyataan (LAN, 1996: 50).

Lalu menurut Robbins dan Coulter (1999: 8), manajemen adalahproses mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerjaagar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui oranglain.

Sedangkan menurut Stainton (1982: 1), manajemen adalah pengawasan/pengendalian terhadap benda, kejadian, atau urusan-urusan, apakahurusan pemerintahan, bisnis, politik, atau urusan rumah tangga seseorangsekalipun.

Kemudian, setelah kita memahami definisi tentang manajemenseperti telah dikemukakan di atas, maka kita juga perlu memahami konsepdan makna manajemen pendidikan.

Secara konsepsional, manajemen sering diartikan sebagai ilmu,kiat, dan profesi. Dikatakan sebagai ilmu oleh Luther Gulick yang dikutipNanang Fattah (2004: 1) karena manajemen dipandang sebagai suatubidang pengetahuan yang secara sistematik berusaha memahami mengapa

66


dan bagaimana orang bekerja sama. Kemudian makna manajemen denganfungsi-fungsinya merupakan sebuah proses pengaturan dan pemberdayaansumber daya untuk mencapai tujuan. Dari konsep dan makna manajementersebut, maka manajemen pendidikan dapat diartikan sebagai sebuahproses manajerial yang berkaitan dengan masalah pendidikan dan faktorpendidikan yang meliputi tenaga kependidikan, pendidik, peserta didik,alat, sarana/prasarana, dan tujuan pendidikan.

Gaffar dalam Mulyasa (2002: 19-20) mengemukakan bahwa manajemenpendidikan adalah proses kerja sama yang sistematik dan komprehensifdalam rangka mewujudkan tujuan pendidikan baik yang berdimensijangka pendek, menengah, maupun panjang.

Manajemen kelembagaan meliputi Manajemen Sumber Daya Manusia(SDM) yang sering disebut juga dengan Manajemen Personil dan manajemenNon-Sumber Daya Manusia. Kebijakan manajemen SDM termasukisu yang sensitif karena berhubungan secara langsung dengan persoalankonsep diri dan pengembangan karir individu dan kelompok bagi parapersonilnya. Di sinilah diperlukan seni dalam pengelolaan dan pengendalianmanusia karena kondisi latar belakang tingkat pendidikan dan statuskepegawaian mereka berbeda-beda.

Manajemen sumber daya manusia telah berkembang semakinluas dan berubah dari hanya sekadar administrasi kepegawaian maupunaktivitas-aktivitas pekerjaan, kompensasi, dan kesejahteraan yang bersifattradisional ke arah integrasi baik dalam manajemen maupun dalamproses perencanaan strategis organisasi. Salah satu alasan mengapamanajemen sumber daya manusia sampai pada peran yang lebih luasdewasa ini, menurut Byars dan Rue yang dikutip oleh Iswanto (2004:1.3), disebabkan oleh perubahan lingkungan organisasional yang menjadilebih beragam dan kompleks. Keberagaman dalam angkatan kerja meliputibanyak dimensi perbedaan termasuk jenis kelamin, suku, agama, ras,pribumi, dan umur. Selain keberagaman, tantangan organisasi lainnyaadalah adanya perubahan tuntutan pemerintah, struktur organisasi,teknologi, dan pendekatan manajemen.

Manajemen Sumber Daya Manusia (dalam buku ini sumber dayamanusia dianggap sama dengan personil, dan kedua istilah ini digunakanbergantian) dapat dibagi dalam dua aspek yaitu manajemen personaliadan manajemen pengembangan personil (dalam buku ini biasa disebut

67


pengembangan personil saja). Manajemen personalia meliputi kegiatan-kegiatan dalam fungsi sumber daya manusia seperti rekrutmen, seleksi,kompensasi, dan pemberhentian pegawai. Manajemen pengembanganpersonil meliputi kegiatan-kegiatan yang berkenaan dengan peningkatankualitas kinerja personil seperti penempatan, induksi, pengembangan,dan penilaian kinerja. Peningkatan kualitas kinerja personil dilaksanakandalam bentuk kegiatan-kegiatan pendidikan dan pelatihan (diklat) maupunnon-diklat. Personil pendidikan yang banyak diulas dalam buku ini terutamameliputi pengawas sekolah, kepala sekolah, dan guru.

Kinerja Pengawas Madrasah Aliyah meliputi penilaian, pengujian,dan pemeriksaan terhadap kegiatan belajar mengajar dan evaluasinya.Pengawas Madrasah Aliyah juga melakukan pemeriksaan terhadapsarana/prasarana dan fasilitas pendukungnya di madrasah. Di sampingitu, pengawas ini juga bertugas melaksanakan supervisi manajerial.Kinerja pengawas ini dapat berujud kegiatan, prosedur kerja, dan hasilkerja dari pengawas madrasah. Dengan kata lain, kinerja Pengawas MadrasahAliyah mencakup aktivitas dalam merencanakan program pengawasan,menyiapkan sarana pengawasan, melaksanakan pengawasan, dan melaporkanhasil pengawasan.

Kinerja Kepala Madrasah Aliyah dapat dikemukakan sebagai pelaksanaanseluruh pekerjaan yang menjadi tugas-tugas pokok dan menjalankanfungsi serta peran dalam jabatan Kepala Madrasah Aliyah untuk mencapaitujuan-tujuan madrasah yang telah ditetapkan.

Kinerja guru adalah tingkat kemampuan guru untuk mewujudkanatau melaksanakan tugas-tugas yang telah dijabarkan bagi jabatan keguruanyang menjadi tanggung jawabnya. Guru merupakan sumber daya insaniyang menjadi ujung tombak dan memiliki peranan paling besar sebagaitenaga fungsional dalam suatu lembaga pendidikan yang berhubunganlamgsung dengan proses pendidikan di sekolah.

Castetter (1996: 210) mengemukakan tentang manajemen personaliasebagai berikut: In theory, recruitment, selection, and induction processesshould result in attraction and retension of the number, kinds, and qualityof personnel needed by the system. Periodic appraisal will provide informationon personnel need satisfaction; position compatibilty; attitude of the operatinghead toward effectiveness of the employment transaction; and validity of

68


recruitment, selection, and induction processes. If and when these processesdo not lead to the desired results, corrective action can be taken.

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses yang dirancangoleh sistem untuk menarik, memperoleh, dan memperbaiki kualitasdan kuantitas anggota-anggota yang membutuhkan pemecahan masalah-masalah yang muncul dalam pelaksanaan program/kegiatan dalamrangka untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Istilah sumber daya manusia merujuk pada dimensi manusia yangmasih bersifat potensial dari sebuah organisasi. Baik atau buruknya kondisisumber daya manusia pada sebuah organisasi tergantung pada manajemenpersonilnya tersebut; baik yang meliputi manajemen personalia maupunmanajemen pengembangan personilnya. Istilah personil merujuk padadimensi manusia yang telah mengaktual, yaitu yang menyangkut peranan/tindakan dalam jabatannya, baik sebagai subjek ataupun objek dalamproses pengembangan untuk meningkatkan kinerjanya dalam rangkapencapaian tujuan-tujuan organisasi.

Castetter (1996: 182) mendefinisikan induksi sebagai, “a systemicorganizational effort to assist personnel to adjust readily and effectivelyto new assignments so that they can contribute maximally to work of thesystem while realizing personnel and position satisfaction”.

Kegiatan rekrutmen, seleksi, penilaian kinerja, dan pengembangandilaksanakan sebagai sebuah jalinan kegiatan-kegiatan yang salingberkaitan. Karena kegiatan-kegiatan ini saling berkaitan, maka kegiatan-kegiatan tersebut bersama-sama akan mempengaruhi bagaimana bentukstrategi sumber daya manusianya. Induksi sebagai salah satu prosesdari fungsi personil, merupakan kegiatan yang potensial bagi pencapaiantujuan-tujuan para anggota sistem, terutama hak dan kesempatan untukmemperoleh informasi, pelatihan, pembinaan, dan bantuan dalam berbagaicara untuk mencapai tujuan-tujuan sistem dan karir dari para anggotanya.

Menurut Castetter (1996: 3), para pimpinan lembaga pendidikandi masa depan akan menghadapi tantangan tambahan yang berkenaandengan tekanan tuntutan-tuntutan sosial. Segera di tahun-tahun awalpada abad ke-20 ini akan menjadi suatu periode yang mana sistem pendidikanakan dipaksa untuk menghadapi masalah-masalah lokal yang memilikidampak luas terhadap fungsi sumber daya manusia.

69


Di Indonesia, pada era reformasi dan otonomi daerah ini akan menjadisuatu periode yang mana sistem pendidikan akan dipaksa untuk menghadapimasalah-masalah provinsial dan lokal yang memiliki dampak luas terhadapfungsi sumber daya manusianya. Contohnya saja tuntutan akan kemampuanmembuat atau memperhatikan undang-undang yang berkenaan denganpendidikan, investasi yang lebih besar bagi pengembangan personil,kekurangan tenaga kepengawasan di bidang pendidikan yang memenuhisyarat, perencanaan pembayaran insentif, modifikasi pendidikan kejuruan,kekurangan tenaga pendidik yang memenuhi syarat di bidang pendidikananak usia dini, dan pendekatan-pendekatan alternatif bagi sertifikasiguru, pengawas dan kepala sekolah, dan masa jabatannya.

Konsep hubungan antar bagian-bagian dari sistem sebuah sekolahdiilustrasikan oleh Castetter (1996: 5) seperti pada Gambar 2.1 yangmelukiskan hubungan antar fungsi-fungsi dan sub-sub fungsinya. Darigambaran tersebut terlihat jelas bahwa fungsi sumber daya manusiamerupakan salah satu bagian dari sistem di sebuah sekolah.

Gambar 2.1 Fungsi administratif utama dansub-sub fungsi sistem sekolah Goodville

System Mission

External Relations Governmental Relations

Federal State Local

International Unit Community Relations

Information

Human resources Planning

Bargaining Recruitment

Selection Induction Appraisal

Development Compensation

Justice Continuity

Information

Educational Program

Goal Structure Curriculum Services

Instruction Pupil Services Staff Services Information

Planning Strategic Plans

Development Plans Operational Plans

Project Plans Informations

Logistical Support Finance Facilities Security

Support Services Information

70


Castetter (1996: 5) menjelaskan tujuan fungsi sumber daya manusiadalam setiap sistem pendidikan adalah untuk menarik, mengembangkan,mempertahankan, dan memotivasi personil untuk: (a) mencapai tujuan-tujuan sistem tersebut, (b) membantu para anggota dalam pemuasanjabatan dan standar kinerja kelompok, (c) memaksimalkan pengembangankarir personil, dan (d) menyelaraskan sasaran-sasaran individual danorganisasional. Tujuan-tujuan ini harus diterjemahkan ke dalam istilah-istilah operasional untuk memberikan arah tanggung jawab itu untukpengimplementasiannya.

Menurut Irawan, et al. (1997: 14-15), peran manajemen personiladalah mengelola semua sumber daya yang dimiliki organisasi untukmencapai tujuan organisasi, namun penekanan peran manajemen personiladalah pada aspek manusia yang dimiliki organisasi.

Kebijakan manajemen sumber daya manusia termasuk isu yangsensitif karena berhubungan secara langsung dengan persoalan konsepdiri dan pengembangan karir individu dan kelompok bagi para personil.Di sinilah diperlukan seni dalam pengelolaan dan pengendalian manusiadengan berbagai tipe ataupun kondisi kepribadiannya, karena dampakdari aplikasi manajemen sumber daya manusia itu tidak akan sama terhadapkepribadian individu yang beragam dengan kondisi latar belakang tingkatpendidikan dan status kepegawaian mereka yang tidak sama.

Semakin profesional seorang manajer maka semakin dapat ia mengenalikepribadian dan potensi yang terdapat pada setiap diri bawahannya sehinggadia dapat membangun komitmen dan kesadaran para personil sebagaibawahannya untuk bekerja dengan baik, dan menempatkan merekapada posisi-posisi yang tepat atau memperluas struktur organisasi untukmembangun mutu pendidikan di sekolah/madrasah yang dipimpinnyayang mencerminkan citra sekolah/madrasah.

Castetter (1996: 5) menjelaskan tujuan fungsi sumber daya manusiadalam setiap sistem pendidikan adalah: to attract, develop, retain, andmotivate personnel in order to (a) achieve the system’s purposes, (b) assistmembers in satisfying position and group performance standards, (c)maximize personnel career development, and (d) reconcile individual andorganizational objectives. These goals must be translated into operationalterms to give direction to chose responsible for their implementation.

71


Dari apa yang dijelaskan di atas, dapat diungkapkan lebih jauh bahwaterdapat keterkaitan yang erat antara perencanaan karir dengan programpengembangan personil, yang mana hendaknya program pengembanganpersonil ditindaklanjuti dengan penempatan pada jalur karier yang kemudianakan menjadi umpan balik bagi analisis terhadap kebutuhan organisasidi tingkat makro dan kebutuhan pengembangan individu di tingkat mikrodalam upaya-upaya pencapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.

Ivancevich yang dikutip oleh Iswanto (2004: 2.37.) menggambarkantentang keterkaitan antara perencanaan karir dengan program pengembanganpersonil itu dapat dilihat seperti pada Gambar 2.2. Mondy dan Noe sepertiyang dikutip oleh Iswanto (2004: 6.14.), mengemukakan bahwa: Tanggungjawab utama perencanaan karir ada di tangan masing-masing individu.Dari sudut pandang organisasi, perencanaan karier mencakup suatuusaha secara sadar untuk memaksimalkan kontribusi potensi seseorang.

Gambar 2.2 Ikhtisar Proses Perencanaan Karier

Masalah-masalah utama yang ada dalam kehidupan nyata masyarakatdi Indonesia merupakan masalah manajemen sumber daya manusiayang dihadapi Sistem Pendidikan Nasional. Masalah-masalah ini di antaranyayaitu manusia dan hak-hak sipilnya, kebebasan akademik, pribadi, kompetensipendidik, hukum ketenagakerjaan, peraturan tentang sertifikasi, asuransikesehatan, pemberdayaan personil, senioritas personil, keseimbangan

Usaha pengembangan

individu

Bimbingan dan penilaian personil

Kebutuhan dan cita-cita individu

Sesuai Sesuai Penempatan

pada jalur karier

Kebutuhan dan peluang

organisasi

Perencanaan personil dan

informasi karier

Pelatihan formal dan program

pengembangan

72


kekuatan antara sistem dan sumber daya manusianya, standar profesionaldan praktiknya, pengurangan jumlah personil (memasuki usia pensiun),hak dan tanggung jawab pendidik dan tenaga kependidikan, serta benturanterhadap makna dan hakikat lembaga yang mengurusi bidang pendidikanmerupakan masalah-masalah yang dianggap terpenting berkenaandengan reformasi pendidikan.

Weber (1996: 306) dalam buku Leader of The Future mengemukakan:“growing people” is the creation and cultivation of a climate throughout theorganization in which people are actively given the opportunity to try outtheir talents and skills, are deliberately exposed to progressive challenges,are given training and study opportunities that broaden their perspectivesand abilities, and, perhaps most important of all, are given management andleadership tasks that permitted them and the organization to learn whoand what they are in relation to the organization’s mission.

Dengan pemberian peluang untuk mengembangkan bakat-bakatdan ketrampilan-ketrampilan kepada para pemimpin di atas, maka bertumbuhlahorang-orang yang siap mengemban tugas di setiap level manajerial sebagaipara manajer yang handal, mulai dari pejabat eselon satu di suatu kantorkementerian hingga ke level-level di bawahnya; seperti para pejabat fungsionaldi garis depan dan spesialis-spesialis profesional, yang kesemuanyaakan dan harus dievaluasi.

Dalam perspektif kepemimpinan, perencanaan karir para personilharus dikaitkan dengan kapasitas dan kemampuan calon pemimpinitu dalam pemecahan masalah-masalah yang muncul sekarang danyang akan dihadapi pada masa depan. Hal ini sangat penting demi tercapainyavisi dan misi dari sebuah kantor atau sekolah. Para pemimpin harus dapatmenyadari bahwa ia tidak akan mampu seorang diri untuk mewujudkanvisi dan misi di lembaga yang dipimpinnya, tanpa bantuan dari parabawahannya.

Seorang pemimpin akan dapat mewujudkan visi dan misi lembagadengan bantuan dari orang-orang yang berbakat dan memiliki keahlian,bukan hanya sekadar bawahan yang penurut dan selalu menunggu petunjukdari atasannya. Seorang pemimpin harus dapat menilai bawahannyasecara profesional dan objektif, sehingga tidak terjadi di mana para personilyang berbakat dan memiliki kemauan bekerja yang besar justru tidakdiperhatikan dan diikutsertakan dalam pengambilan keputusan dan

73


pelaksanaan projek karena dianggap sebagai ancaman bagi posisi dankepentingan pribadi mereka yang berkenaan dengan projek.

Menurut Manullang (2006: 55), untuk kepentingan tugas pemimpinini banyak ilmuan cenderung mengemukakan sederet kualitas ungguldan sifat utama yang mesti ada dalam perilaku kepemimpinan. Biasanya,keunggulan itu dianalisis pada perilaku pemimpin bukan pada karakter(kepribadiannya). Dalam kepemimpinan pedagogis, tuntutan sifat-sifat itu justru harus eksis di dalam karakter, yakni karakter yang didukungoleh rasionalitas, kesadaran emosi dan kebermaknaan holistik, dan kekuatankarakter itulah yang mewarnai perilaku kepemimpinan.

Sejumlah unsur kepemimpinan memasuki implementasi misi sistemyang menentukan bagi pengambilan keputusan terhadap berbagai isuyang berbasis luas pada dukungan dan peningkatan seperangkat nilai-nilai dan harapan-harapan maju dalam pernyataan misinya denganalasan karena misi dinyatakan dalam kalimat yang bersifat umum, sehinggapernyataan misi itu sering ditafsirkan berbeda-beda oleh kelompok-kelompokkepentingan. Untuk itu setiap keputusan yang dibuat oleh pimpinanmembutuhkan pengkajian terhadap dampaknya untuk dijadikan instrumendalam penyusunan tujuan Strategis.

Selanjutnya Weber (1996: 308) mengungkapkan bahwa, intuisi dankemampuan untuk mencapai kesepakatan melalui komunikasi nonverbalakan juga merupakan ketrampilan-ketrampilan kritis untuk pemimpindengan tugas untuk melayani tenaga-tenaga kerja, masyarakat, danatribut-atribut kunci dari berbagai populasi yang berbeda membutuhkanpemikiran kritis dan ketrampilan analitis. Kapasitas itu dibutuhkanbersamaan dengan kehadiran suatu strategi dan visi yang jelas untukmasa depan yang akan menjadi sesuatu hal yang penting, seperti kemampuanuntuk mengatasi tekanan-tekanan yang kuat, baik internal dan eksternalyang muncul bersamaan ketika melayani publik.

Dalam konteks perencanaan karir di atas, maka para pejabat yangberwenang dalam hal tersebut sudah selayaknya melengkapi kantornyadengan tenaga-tenaga ahli yang mau bekerja keras untuk membuatperencanaan Strategis pengembangan personil secara profesional danmenawarkan kerangka kerja untuk menjawab pertanyaan dan memecahkanmasalah dalam upaya peningkatan kemampuan dan kinerja personil.Dengan demikian akan tercipta iklim kompetisi di tempat kerja yang

74


berlangsung sehat dan alamiah, sehingga memberikan kesempatan kepadatenaga yang ahli dalam bidang pengembangan personil untuk tampildan mewujudkan kondisi mutu SDM yang lebih baik dari sebelumnya.

Castetter (1996: 19) menggambarkan bahwa: School systems arecreated by and intended to serve the society that creates and sustains them.Those engaged in or aspiring to managerial roles in school systems needan effective working knowledge of the relationship of the environmentaldimension to the operation of the human resources function.

Lebih jauh Castetter (1996: 21) memberikan dalih, Because schoolsystems operate within an environment external to their existence, andover which they exercise little control, knowledge of the present environment,especially its direction and organizational impact, is an essential aspectof human resource management.

A. MAKNA DAN FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIAMakna dan Fungsi Sumber Daya Manusia dapat dipandang dari

beberapa perspektif:

a. Berbeda dengan fungsi-fungsi utama lainnya, fungsi sumber dayamanusia memusatkan perhatiannya terhadap aktivitas yang berhubungandengan orang.

b. Cakupan fungsi ini luas seperti dapat dilihat pada Gambar 2.7. Aktivitas-aktivitas fungsi ini dapat memiliki sebuah efek yang menyebar terhadapkarir orang-orang dalam sistem personil.

c. Rancangan dan operasi fungsi ini dapat memiliki efek yang positifatau negatif terhadap individu, kelompok, dan sistem. Perilaku individumempengaruhi keefektifan organisasi. Salah satu tugas penting fungsiini adalah untuk mengembangkan sebuah struktur yang di dalamnyapara individu dan kelompok dapat bekerja sama dan kinerjanya produktif.

d. Pengaruh-pengaruh lingkungan eksternal secara krusial sangat ber-pengaruh terhadap sistem personil. Dengan demikian, fungsi sumberdaya manusia melibatkan pemantauan lingkungan dengan perubahan-perubahannya yang mana sistem harus siap untuk menanggapinya.

Berdasarkan makna dan fungsi sumber daya manusia serta uraian

75


tentang pengembangan personil di atas maka pengembangan personildi sini dapat dipahami sebagai pengembangan terhadap Sumber DayaManusia (SDM) yang menyelaraskan antara harapan personil dan kebutuhanorganisasi untuk meningkatkan kualitas kinerja personil yang efektifdan efisien dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Menurut Rowan(1996) dalam Seyfarth (1996: 7), kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor:Employee knowledge and ability, employee motivation, and the environmentof the workplace.

Sumber daya manusia merupakan salah satu unsur organisasiyang menentukan keberhasilan organisasi, meskipun sumbangan parapersonil di sini juga akan ditentukan oleh dukungan dana, sarana danprasarana, dan prosedur yang merupakan faktor-faktor yang bahkantidak berada di bawah kontrol Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) yangjuga bukan sebagai yang pihak berwenang untuk menetapkan strategimaupun perlakuan bagi pengembangan para personil. Keberadaan BagianSDM yaitu untuk mendukung para manajer dan karyawan sebagai bentuktugasnya untuk mencapai berbagai strategi organisasi. Namun demikian,untuk menuntun banyak kegiatan-kegiatan pada bagian ini dan mendukungpara manajer yang mengoperasikan bagian-bagian lain dari organisasi,Bagian SDM harus memiliki tujuan-tujuan.

Kepala sekolah/madrasah perlu memahami hubungan antara iklimdan kebijakan-kebijakan sekolah/madrasah. Kepala sekolah/madrasahdiharapkan mampu mengembangkan komunikasi dua arah antara sesamaguru dan karyawan, guru dengan siswa, masyarakat, dan pegawai strukturaldi kantor pemerintah daerah.

Seyfarth (1996: 135) mengemukakan kriteria bagi pengevaluasianpersonil sekolah sebagai berikut: Workers are evaluated on the basis ofpossessing certain personal characteristics, demonstrating behaviors associatedwith successful performance, or producing specified results. The characteristics,behaviors, and results used to judge performance are called criteria.

B. DIMENSI FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIACastetter (1996: 7) mengungkapkan bahwa setiap upaya untuk

memahami cakupan dan kebermaknaan fungsi sumber daya manusiadan peranannya dalam memfasilitasi keefektifan individu, kelompok,

76


dan sistem membutuhkan pemahaman tentang dimensi-dimensinya(Any attempt to understand the scope and significance of the human resourcesfunction and its role in facilitating individual, group, and system effectivenessrequires some understanding of its dimensions).

Castetter (1996: 7) mengidentifikasi unsur-unsur dimensional utamayang memiliki suatu dampak terhadap operasi fungsi sumber daya manusia.Di sini jelas bahwa manajemen sebuah sistem sekolah melibatkan banyakaktivitas saling ketergantungan, pengaturan yang dipengaruhi olehberagam kekuatan, faktor, dan keadaan. Karena setiap kekuatan itumemiliki potensi untuk mempengaruhi kinerja organisasional, makasetiap kekuatan itu harus dimengerti untuk menghargai benar-benarbagaimana kekuatan-kekuatan itu meliputi proses pengambilan keputusan.Dalam konteks pengambilan keputusan, dimensi-dimensi itu dimasukkandalam Gambar 2.3 yang dapat dipertimbangkan sebagai sebuah kerangkakerja untuk membawa perbaikan sistem sekolah dalam sebuah orientasimisi dan cara yang sesuai secara etika.

Gambar 2.3 Unsur-unsur dimensional yang menggambarkan danmempengaruhi rancangan dan operasi fungsi sumber daya manusia.

Joyce, Hersh, and McKibbin (1983) menggambarkan misi sistemsebagai berikut: The mission of the school can be defined by how it entersinto the lives of students. Formal education is an organized attempt toenter into and change students’ lives to help them develop the capacity torespond to reality in new ways. The primary task in selecting the mission

Human Dimension

Organizational Dimension

Ethical Dimension

Mission Dimension

Cultural Dimension Environment Dimension

77


is to identify how the school can enter the lives of students in order to changetheir responses to living in the world.

Lebih jauh, pemahaman tentang peranan dimensi manusia dansignifikansinya terhadap keefektifan sistem lembaga pendidikan merupakanpengetahuan yang berharga karena; kinerja individual merupakanunsur pokok yang fundamental bagi setiap upaya organisasi. Dari individulahyang menerapkan manajemen personil pendidikan; memutuskan apa,kapan, di mana, bagaimana, dan kepada siapa kinerja peningkatan mutusekolah dikerjakan.

Dalam Encyclopedia Americana (1982: 553) disebutkan bahwa padadimensi manusia ini harus diperhatikan tinjauan humanistiknya. Humanismedidefinisikan sebagai sebuah ungkapan dari nilai-nilai manusia dansebuah makna pengembangan tanggung jawab individual yang merdeka.Humanisme didasarkan pada prinsip yang tidak dapat dibantah sebagaipenghormatan yang tidak dapat dicabut dan bersifat sakral terhadaphak-hak individual.

Organisasi formal merupakan salah satu kekuatan dalam infrastruktursistem yang mempengaruhi rancangan dan operasi fungsi sumber dayamanusia. Sebagai contoh: Di Indonesia pada era otonomi daerah sekarang,sebuah sekolah merumuskan misi dengan menurunkannya dari misipejabat struktural di kantor dinas pendidikan kabupaten/kota, yangpada gilirannya mencerminkan misi dari lingkungan eksternal (sistempendidikan nasional). Unsur-unsur kunci sekolah sebagai sebuah lembagaformal meliputi tujuan sistem, kepemimpinan, struktur, dukungan finansial,dan budaya.

Memperkenalkan misi pendidikan di suatu daerah atau sebuahsekolah sebenarnya merupakan sebuah langkah awal yang pentinguntuk meningkatkan kinerja personil pendidikan karena misi mencerminkanlandasan untuk menyusun program pendidikan dan layanan pendukungnyayang akan meningkatkan perkembangan mental, moral, sosial, danemosional anak didik, pemuda, dan orang dewasa melalui layanan pendidikandaerah. Hal ini hingga sekarang sering terabaikan, sehingga masih banyakpengawas sekolah, kepala sekolah, guru, bahkan pejabat struktural diKantor Dinas Pendidikan maupun Bidang/Seksi Madrasah dan PendidikanAgama Islam (Mapenda) Kantor Kementerian Agama di wilayah/daerah

78


yang belum memahami fungsi dan peranan misi bagi sebuah organisasiyang berakibat pada kinerja yang mereka anggap sebagai rutinitas belaka.

Dari sudut pandang (point of view) organisasi, perencanaan kariermencakup suatu usaha secara sadar untuk memaksimalkan kontribusipotensi seseorang. Pengisian jabatan yang lowong harus didasarkanpada data rekam jejak kinerja dan prestasi dari para personil yang memenuhikualifikasi bagi lowongan jabatan itu.

Selanjutnya Lubis (2008: 81) menjelaskan bahwa, bentuk maupuncorak pengelolaan organisasi bukan hanya perlu disesuaikan terhadapelemen-elemen lingkungan luarnya. Bentuk dan corak pengelolaan beberapajenis organisasi justru sangat dipengaruhi oleh elemen-elemen yangterdapat di dalam organisasi itu sendiri (yang sering dinamakan elemen-elemen lingkungan internal), baik yang berupa corak individu yangmerupakan anggota organisasi ataupun corak kegiatan yang ingin dijalankanoleh organisasi. Struktur suatu organisasi digambarkan pada peta atauskema organisasi (organigram, organization chart). Skema organisasiini memberikan gambaran mengenai keseluruhan kegiatan serta prosesyang terjadi pada sebuah organisasi.

a. Dimensi Misi

Misi sebuah sistem sekolah mengidentifikasi tujuan-tujuan untukapa sekolah itu dibangun, batas-batas dan kegiatan-kegiatannya, sesuaidengan tujuan-tujuan pemerintah dan tujuan-tujuan lainnya yangsejalan yang diharapkan dapat dipenuhi dengan keberadaannya. Misimencerminkan landasan untuk menyusun program pendidikan danlayanan pendukungnya yang akan meningkatkan perkembangan mental,moral, sosial, dan emosional anak didik, pemuda, dan orang dewasa melaluilayanan pendidikan daerah. Sebagai ilustrasi, Joyce, Hersh, and McKibbin(1983) menggambarkan misi sistem sebagai berikut:

Misi sekolah dapat digambarkan melalui bagaimana misi itu dapatmeresap dalam kehidupan peserta didik. Pendidikan formal merupakansebuah upaya yang teroganisir untuk masuk dan merubah kehidupanpeserta didik untuk membantu perkembangan kapasitas mereka untukmenanggapi realitas melalui cara-cara yang baru. Tugas pokok dalampemilihan misi adalah mengidentifikasi bagaimana sekolah dapat memasukkan

79


kehidupan peserta didik dalam rangka merubah tanggapan mereka untukhidup di dunia.

Tiga domain yang dapat ditingkatkan dengan sangat melalui per-sekolahan yang diorganisir dengan baik meliputi: 1) Domain pribadi-kemampuan pribadi seperti kreativitas, kecerdasan, dan motivasi, 2)Domain sosial – keterampilan interaksi sosial dan ekonomi, 3) Domainakademis - keterampilan-keterampilan yang meliputi suatu mata pelajaranakademis seperti matematika atau bahasa Inggris.

Perencanaan pencanangan misi. Pengujian beragam pernyataanmisi menuntun pada terwujudnya bentuk potensial yang diharapkan:

a) Menegaskan tujuan inti dari keberadaan sistem sekolah.b) Mengidentifikasi pelayanan-pelayanan pendidikan sebagai sistem

pemberdayaan siswa yang membutuhkan dukungan dana sesuaiyang diharapkan oleh publik.

c) Menyediakan sebuah kerangka kerja bagi penilaian misi apa sajayang telah dapat diwujudkan.

d) Memfokuskan terhadap ruang lingkup yang telah ditentukan danbatasan-batasan terhadap upaya-upaya sistem.

e) Memantapkan sebuah titik berangkat bagi penetapan aktivitas-aktivitas kunci mana yang mesti dikerjakan.

f) Memutuskan bagaimana keuangan, teknis, sumber daya manusia,dan sumber daya organisasional lainnya akan dialokasikan.

g) Memfokuskan diri pada bentuk akhir yang ingin dicapai daripadajalan yang ditempuh untuk mencapai ke sana.

h) Membawa pada sebuah kerangka rujukan bagi pengendalian implementasimisi tersebut (strategi, kebijakan, program, projek, kewenangan,dan peraturan-peraturan).

Nilai penting lainnya dari pernyataan misi yang dikemukakan denganjelas adalah bahwa pelayanan-pelayanan sekolah sebagai sebuah garispenuntun apa yang tidak harus dilakukan dan apa yang harus dilakukanuntuk mencapai sistem yang diinginkan. Sebagai contoh, sebuah hirarkihukum-hukum, peraturan-peraturan, dan keputusan-keputusan dalamsetiap bentuknya yang memiliki makna operasional bagi sistem sekolah.Hal ini termasuk unsur-unsur seperti perundang-undangan statutanya;bentuk peraturan-peraturan yayasan pendidikannya; peraturan-peraturan

80


di jurusan- jurusan yang ada; keputusan-keputusan pengadilan; dankebijakan-kebijakan, kontrak-kontrak, dan peraturan-peraturan sistem(Castetter, 1996: 10).

Dalam buku yang diterbitkan oleh Carnegie Foundation (1984:151-152) ditekankan bahwa hasil pekerjaan dari kepemimpinan akademislembaga pendidikan itu harus diungkapkan dalam suatu statemen darimisi lembaga, dan tidak hanya diwujudkan dalam bentuk usaha-usahaterhadap konsekuensi-konsekuensi bidang pendidikan dan apa yangingin dicapai institusi itu, tetapi juga diharapkan harus juga sesuai dengantradisi-tradisi dan sumber dayanya. Karena situasi-situasi berubah,statemen itu perlu juga mempertimbangkan perkembangan masa depan.Barangkali yang paling penting dari semua, karena obyeknya untukmemandu perencanaan dan tindakan, statemen itu harus dibuat dalambahasa yang jelas dan menghindari retorika seperti para penjual (sales)yang sering dilakukan orang dalam upaya memperkenalkan katalog-katalog sekolahnya dan perekrutan siswa melalui brosur-brosur.

Selanjutnya dalam buku tersebut dijelaskan bahwa pendidikanterdiri dari satu rangkaian kejadian dan aktivitas yang dirancang untukmembantu individu untuk meningkatkan kecendekiawanan mereka,sosial, pribadi, dan potensi-potensi moralnya. Yang paling baik, pendidikanitu mempersiapkan orang-orang yang terdiri dari berbagai lapisan usiauntuk mampu menghadapi kenyataan-kenyataan lingkungannya, kondisimanusia, dan idaman-idaman kemanusiaan dari kerja keras yang sudahdilakukan sepanjang sejarah. Hal itu untuk mempersiapkan merekaagar dapat melakukan aktivitas yang produktif. Hal itu juga akan membukapikiran mereka kepada cara hidup dan berpikir alternatif. Hal itu jugaakan memperkenalkan mereka dengan cara belajar yang seharusnya,sehingga mereka mampu untuk mendidik diri mereka sendiri. Hal itumenyediakan suatu dasar landasan untuk membuat penilaian-penilaian,serta menentukan nilai-nilai budaya dan pribadi, kemudian memilihjenis tindakan yang sesuai. Untuk itu dibutuhkan konsensus dan olehkarenanya dapat dijadikan sebagai suatu instrumen sosialisasi danpengawasan sosial. Hal ini juga akan meningkatkan toleransi individuterhadap keanekaragaman dan oleh karena itu dapat lebih menjaminadanya kebebasan. Tugas pendidikan adalah untuk membuat suatu perbedaanyang positif dalam kualitas kehidupan orang-orang dan juga untuk mengubah

81


masyarakat, dari waktu ke waktu, melalui pekerjaan mendidik. Tetapidi dalam orientasinya mestilah ada ruang untuk mempertimbangkanbagi adanya lembaga-lembaga pendidikan yang beranekaragam, karenakebutuhan-kebutuhan pendidikan, baik secara individu maupun masyarakatterdiri atas banyak segi kehidupan.

Bailey (I976) dalam Carnegie Foundation (1984: 153) menjelaskanbahwa suatu cara yang lebih bermanfaat ketika kita membicarakantentang kualitas dari orang yang terdidik adalah dengan memberikanpenekanan terhadap kapasitas-kapasitas belajar dalam kaitannya dengankehidupan nyata dan perkembangan dunia hari ini. Rentangannya sangatluas, termasuk ketrampilan-ketrampilan dan pengetahuan yang diperlukanoleh setiap orang dalam setiap tahap kehidupannya untuk menyelesaikantugas-tugas dan pekerjaan sehari-harinya, mengatasi tantangan pekerjaanyang dihadapi, dan yang dibutuhkan bagi aktivitas pengembangan diridalam kehidupannya. Hal ini juga mengisyaratkan akan adanya tuntutankebutuhan yang perlu direspon oleh dunia pendidikan untuk melayaniorang-orang dalam serangkaian konteks politis, ekonomi, dan sistemsosial”.

Panitia khusus perlu dibentuk di suatu lembaga pendidikan merumuskan,termasuk berbagai hal, suatu kalimat pernyataan yang di dalamnyamenampung tujuan-tujuan yang akan dicapai oleh sekolahnya. Panitiatersebut merampungkan tugas itu dengan mengembangkan sejumlahderet kalimat-kalimat pernyataan yang kemudian diturunkan dalambentuk yang dapat dioperasionalkan dari yang semula abstrak, sehinggadapat digunakan secara langsung bagi penyusunan program-programsekolah itu.

Misi sekolah itu merupakan rangkaian yang ringkas dan padatdari statemen-statemen berguna sebagai (Carnegie Foundation, 1984:161):

a) Panduan kepemimpinan akademis suatu sekolah dalam menentukanapakah program-program pendidikan sudah selaras bagi penyesuaiankurikulum lembaga itu.

b) Sumber informasi bagi siswa tentang cita-cita lembaga itu sehinggamereka dapat membandingkannya dengan minat dan kebutuhan-kebutuhan mereka sendiri.

82


c) Sumber informasi untuk ajukan permohonan akreditasinya daninformasi lainnya yang akan memberikan alasan yang sah untukmengevaluasi kinerja dari sekolah, pemilihan kriteria-kriteria yangakan diberlakukan bagi lembaga itu, terakhir pengelolaan dan pengem-bangan bahan kurikulumnya.

Ringkasnya, pernyataan misi pendidikan sekolah menyatakankeseluruhan volume dari filsafat pendidikan sekolah yang mencerminkantujuan pendidikannya. Castetter (1996: 12) mengungkapkan bahwamisi sistem jika dimengerti secara jelas, dapat mendukung penginternalisasiankomitmen, bahkan pengabdian terhadap seperangkat nilai yang telahditegaskan. Sistem sekolah menjadi tak sehat ketika para pejabatnyagagal untuk memahami interaktif potensial sebuah misi sistem dan untukmenggunakannya secara konsisten sebagai sebuah standar dalam pembuatankeputusan mengenai transformasi dari keadaan sekarang menuju keadaanyang diharapkan. Pembuatan dan pengaplikasian sebuah tujuan bersamamelalui sebuah pernyataan misi adalah sering dirintangi oleh tinjauanjangka pendek dan dibutakan oleh kepentingan sesaat.

b. Dimensi Manusia

Menurut Castetter (1996: 12), sumber daya manusia merujuk padaindividu-individu yang meliputi staf sekolah dan orang-orang yang berperanterhadap operasi pada sistem sekolah. Termasuk anggota-anggota yangbegitu beragam karakteristiknya baik secara kualitas maupun kuantitaspersiapan jabatannya; jenis kelamin, umur, dan kepribadian; pengalamankerja, gaya belajar, harapan kerja, dan penugasan; temperamen, sikap(attitude), keserasian (aptitude), dan tingkat ketahanan terhadap stres;dan keterampilan, minat (interest), dan motivasi.

Castetter (1996: 12) lebih lanjut menerangkan bahwa sebagaimanapara ahli bekerja keras untuk mempelajari tentang dimensi manusia dansignifikansinya terhadap keefektifan sistem sekolah/madrasah, satukeadaan yang sebenarnya merupakan pengetahuan yang berharga; kinerjaindividual merupakan unsur pokok yang fundamental bagi setiap upayaorganisasi. Dari individulah yang melaksanakan proses pengajaran;memutuskan apa, kapan, di mana, bagaimana, dan kepada siapa kerja

83


sekolah dikerjakan; dan memutuskan pegawai-pegawai yang manayang masuk atau meninggalkan sistem.

Dalam Encyclopedia Americana (1982: 553) diulas bahwa pada dimensimanusia ini juga memperhatikan tinjauan humanistiknya. Humanismedidefinisikan sebagai sebuah ungkapan dari nilai-nilai manusia dan sebuahmakna pengembangan tanggung jawab individual yang merdeka. Humanismedidasarkan pada prinsip yang tidak dapat dibantah sebagai penghormatanyang tidak dapat dicabut dan bersifat sakral terhadap hak-hak individual.Dalam fungsi sumber daya manusia dari sebuah sistem sekolah adalahdiberikan contoh pada artikel 23 Deklarasi Universal Hak-hak AzasiManusia (The World Book Encyclopedia, 1990: 415).

Artikel 23

1) Setiap orang memiliki hak untuk bekerja, bebas untuk memilih pekerjaan,dalam kondisi kerja yang adil dan nyaman dan mendapatkan perlindungandari pemutusan hubungan kerja.

2) Setiap orang, tanpa diskriminasi apapun, memiliki hak untuk memperolehpenghasilan yang sama bagi jenis pekerjaan yang sama.

3) Setiap orang yang bekerja memiliki hak penggajian yang adil danlayak yang menjamin pemenuhan kebutuhan diri dan keluarganyasebagai eksistensi dirinya sebagai manusia yang bermartabat, danmemperoleh tambahan/tunjangan jika diperlukan sebagai bentuklain perlindungan sosial.

4) Setiap orang memiliki hak untuk membentuk dan bergabung denganserikat pekerja bagi perlindungan kepentingan.

Castetter (1996: 13) mengemukakan bahwa kalimat “sebagai bentuklain perlindungan sosial” sekarang ini termasuk sebuah payung hukumpelindung bagi para pendidik bagi mereka yang memiliki jam kerja lembur.Demikian juga dengan kebebasan akademik, masa jabatan, keluhanformal (formal grievance), dan kepedulian terhadap prosedur keluhan(complaint procedure); kontrak kerja; kebijakan personil; kode etik; penetapanperaturan pemerintah pusat dan daerah; dan sistem pengadilan negara.Ia juga mengutip sebuah piagam tentang hak-hak personil seperti padaGambar 2.4 yang bertujuan untuk menggambarkan standar sistem cita-cita dan kehendak manusia untuk mengamati hubungan individu dengan

84


1) Hak untuk memberi dan menerima umpan balik.2) Hak untuk mendapatkan perlakuan yang fair dalam setiap

area pengalaman kerja.3) Hak untuk martabat, rasa dihargai, dan identitas kepribadian

dasar sebagai seorang manusia.4) Hak terhadap sebuah gaya manajemen yang meningkatkan

harga diri dan martabat sebagai seorang pribadi.5) Hak untuk mendapatkan peluang untuk mendapatkan pekerjaan

yang bermakna bagi dirinya di bidang yang mereka kuasai.6) Hak untuk konsultasi dan dilibatkan dalam keputusan-keputusan

yang berhubungan dengan jenis pekerjaan yang diperuntukkanbagi para pegawai.

7) Hak untuk dilibatkan dalam program aksi sosial.8) Hak untuk mengatur tujuan-tujuan kerja mereka sendiri.9) Hak untuk menentukan gaya hidup mereka sendiri.10) Hak untuk menjadi kreatif dalam mengerjakan semua

tugas dan dalam mengisi tujuan-tujuan hariannya.11) Hak untuk mendapatkan penghargaan yang fair atas usaha-

usahanya.12) Hak untuk bekerja keras mengembangkan diri dalam cara

yang memungkinkan mereka untuk menemukan tantangan-tantangan baru.

13) Hak untuk mendapatkan pelatihan, bantuan, dan pertolonganuntuk mencapai tujuan-tujuan mereka.

14) Hak untuk mendapatkan suatu optimisme, rasa aman,dan perhatian di lingkungan kerjanya.

Gambar 2.4 Sebuah piagam tentang hak-hak personil.

Sumber: Dicetak ulang, dengan izin dari penerbit, dari Though-Minded Leadership(Kepemimpinan dengan Pemikiran Tangguh) oleh Joe D. BattenC 1989 AMACOM,sebuah divisi the American Management Association, New York.

organisasi. Isinya merupakan serangkaian harapan ke depan sistem memilikibagi personilnya dan menyediakan sebuah landasan bagi pemeliharaan

85


modus pemikiran atau aksi yang mana kepentingan, nilai, dan martabatmanusia mendominasi.

Castetter (1996: 13) berpandangan, jika idaman untuk mendapatkankehidupan yang bermartabat dan layak telah menyebar ke seluruh bagianbudaya organisasi, menjadi jelas bahwa mereka harus memiliki peranyang signifikan dalam melaksanakan fungsi sumber daya manusia.Penerimaan dan kesetiaan pada seperangkat garis pedoman yang secaraetis diorientasikan adalah sebuah cara sistem kewenangan yang mengikatuntuk sebuah pengambilan sikap untuk meningkatkan hubungan individudengan organisasi. Tujuannya adalah untuk menjamin para anggotaorganisasi akan merasa nyaman dengan hak-hak yang sama seperti parapemangku jabatan ketika mereka juga sebagai sesama warga. Hal itusemua akan menciptakan kerangka kerja untuk mencapai komitmendari para individu untuk pencapaian tujuan-tujuan pribadi, jabatan,kelompok, dan organisasi. Dalam hubungannya dengan nilai dari kepribadianindividual, sistem diperluas pada ruang kerja prinsip-prinsip perlakuanyang fair dan beralasan dalam perubahan hasil seperti produktivitasdan perbaikan dalam motivasi kerja.

c. Dimensi Organisasional

Organisasi formal merupakan salah satu kekuatan dalam infrastruktursistem yang mempengaruhi rancangan dan operasi fungsi sumber dayamanusia. Organisasi memperoleh dari misi sistem, yang pada gilirannyamemancarkan dari lingkungan eksternal (bentuk sistem pendidikan).Unsur-unsur kunci sebuah lembaga pendidikan meliputi tujuan sistem,kepemimpinan, struktur, insentif, dan budaya.

1) Tujuan

Sebuah tujuan akal sehat yang dibangun dengan baik dan diumumkandengan resmi secara meluas merupakan hal yang mendasar untuk menyatukanbakat, pendidikan, pengalaman, dan motivasi individu dan kelompokuntuk mencapai alasan bagi keberadaan sistem. Pernyataan-pernyataanmisi mengambil asalnya dari berbagai sumber, termasuk hukum negara/pemerintah di bidang pendidikan, mandat negara akan kebutuhan sistem

86


sekolah untuk memantapkan sebuah pernyataan misi, atau dari pengembanganperencanaan Strategis yang dikembangkan sendiri oleh sekolah.

Karena sebuah pernyataan misi menunjukkan tujuan Strategissistem dan melengkapi sebuah makna pemantapan hasil yang dimaksudkanuntuk mencapainya, dampak pendidikan yang dimaksudkan untuk diciptakan,dan harapan klien yang akan dipuaskan yang pengartikulasian danpengkomunikasiannya sangat penting.

2) Kepemimpinan

Castetter (1996: 15) menjelaskan sejumlah unsur-unsur kepemimpinanmemasuki implementasi misi sistem, tetapi keperluan tunggal yang terpentingadalah mengambil keputusan terhadap berbagai isu yang berbasis luaspada dukungan dan peningkatan seperangkat nilai-nilai dan harapan-harapan maju dalam pernyataan misinya. Karena misi dinyatakan dalamkalimat yang bersifat umum, pernyataan misi itu sering ditafsirkanberbeda-beda oleh kelompok-kelompok kepentingan. Pengamanan penerimaandan pelekatan misinya ke kesadaran dari tujuannya, penuh dengan isudan tekanan-tekanan dari politisi, kelompok agama, dan aktivis sosialyang kepentingannya berbeda dengan tujuan sistem dari sistem tersebut.Untuk itu setiap keputusan yang dibuat oleh pimpinan membutuhkanpengkajian terhadap dampaknya untuk dijadikan instrumen dalampenyusunan tujuan Strategis.

Masih menurut Castetter (1996: 15), untuk mengatasi keadaanyang negatif seperti di atas yang dihadapi oleh sistem, kepemimpinansecara tetap akan menghadapi tantangan baik yang bersumber dari dalammaupun luar. Pada sistem sekolah yang telah mapan, fungsi sumberdaya manusianya dalam menghadapi masalah yang kompleks itu selaluberupaya untuk membawanya kepada keadaan yang lebih baik melalui:

(a) Pencarian solusi dengan masalah-masalah yang terkait denganperkembangan dan keragaman kinerja organisasi.

(b) Mencocokan/menyelaraskan prioritas-prioritas perbaikan sistemyang dilaksanakan pada masa sekarang dengan prioritas-prioritasperbaikan sistem di masa depan.

(c) Pemecahan terhadap isu-isu internal, eksternal, dan profesional yangmenghalangi tercapainya kinerja personil yang diharapkan.

87


(d) Mengambil keputusan yang terbaik tentang bagaimana strukturpekerjaan, gaya kepemimpinan, penghargaan, uang, kekuatan,kewenangan, pengetahuan, insentif, dan pengendalian terhadapperbaikan kontribusi produktif kelompok dan individu.

(e) Pemeliharaan sistem penyatuan hubungan dalam suatu cara yangmampu menampung kepentingan bersama menjadi sebuah kekuatanpositif bagi kesatuan sistem dan orientasi tujuannya.

Kemudian George B.Weber dalam buku The Leader of Future (1996:303-309), yang dikeluarkan oleh The Peter F. Drucker Foundation, menge-mukakan bahwa kepemimpinan dalam menghadapi masalah yang kompleksdi atas, khususnya yang berkaitan dengan fungsi sumber daya manusianya,akan meliputi hal-hal sebagai berikut:

(a) Pengambilalihan dari segala macam fakta dan persoalan yang telahada di masa sekarang sebagai modal untuk membentuk masa depandan menghadapi tantangan-tantangannya.

(b) Belajar bagaimana caranya meningkatkan sumber daya, termasuksumber daya manusianya, yang diperoleh secara mandiri walaupunharus dengan susah payah, sehingga dapat ditemukan dan diberlakukanpemecahan masalah tersebut.

(c) Diperlukannya kemampuan dari para pimpinan atau supervisoruntuk mengenali dan memahami tantangan-tantangan dari dalammaupun luar yang berhubungan dengan urusan bisnis, komunikasi-komunikasi, dan politik pada masa itu.

(d) Sebagai tambahan bagi para pemimpin masa depan harus lebihmahir dengan penampilan yang “lebih lembut” di bidang-bidangyang terukur seperti kepribadian dan secara pribadi memegangnilai-nilai luhur universal. Paling kurang harus memiliki integritasyang lengkap, kejujuran, kesetiaan kepada prinsip-prinsip, kepercayaandiri dan harga diri, ketahanan, dinamis, daya lentur yang memungkinkanpemimpin itu untuk memelihara kedamaian spiritual dalam suatuiklim tekanan-tekanan yang memusat dan tidak menentu, denganmenerima dan menghargai keanekaragaman potensi dan kreativitasdari para karyawannya dalam pemberian layanan kemanusiaansebagai tujuan bersama.

88


Manullang (2006: 55) mengemukakan bahwa pemimpin adalahseseorang yang memiliki sederet kualitas unggul dan sifat utama yangmesti ada dalam perilaku kepemimpinan. Biasanya, keunggulan inidianalisis pada perilaku pemimpin bukan pada karakter (kepribadiannya).Dalam kepemimpinan pedagogis, tuntutan sifat-sifat itu justru haruseksis di dalam karakter, yakni karakter yang didukung oleh rasionalitas,kesadaran emosi dan kebermaknaan holistik, dan kekuatan karakteritulah yang mewarnai perilaku kepemimpinan.

Menurut Bill Onken, kepemimpinan sering diartikan orang sebagaiarus kekuasaan organisasi yang bergerak dari puncak hirarki organisasike bagian terbawah, walaupun sebenarnya kepemimpinanpun bergerakdari bawah ke atas dan ke samping. Di atas “sang manajer” adalah atasanlangsungnya. Di sebelah kiri dan kanannya adalah teman sejawatnya,manajer lain yang ada di dalam maupun di luar organisasi dan berhubungandengannya dalam kedudukan yang sejajar. Di bagian bawah adalahbawahan sang manajer tersebut yang melapor kepadanya sebagai atasan.Sang manajer ini harus mempengaruhi mereka semua, agar merekamau dan mampu bekerja demi tujuan organisasi, dan proses mempengaruhiini disebut kepemimpinan (Anoname, 1989: 35).

Weber (1996: 308) menyatakan bahwa intuisi dan kemampuanuntuk mencapai kesepakatan melalui komunikasi nonverbal akan jugamerupakan ketrampilan-ketrampilan kritis untuk pemimpin dengantugas untuk melayani tenaga-tenaga kerja, masyarakat, dan atribut-atribut kunci dari berbagai populasi yang berbeda membutuhkan pemikirankritis dan ketrampilan analitis. Kapasitas itu dibutuhkan bersamaandengan kehadiran suatu strategi dan visi yang jelas untuk masa depanyang akan menjadi sesuatu hal yang penting, seperti kemampuan untukmengatasi tekanan-tekanan yang kuat, baik internal dan eksternal yangmuncul bersamaan ketika melayani publik.

Menurut Weber (1996: 306), tantangan di masa depan akan memerlukanpara pemimpin yang mampu untuk mengidentifikasi, mempromosikan,menguatkan, dan hidup sesuai model-model peran dari nilai-nilai kunciyang pokok; ilhami kelompok-kelompok yang berbeda pada tindakanbersama, dan mengakui keunggulan usaha-usaha mereka dalam bekerjasama. Kualitas esensial ini dan atribut-atribut penting lainnya itu sangatdibutuhkan bagi nilai-nilai dan ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan

89


ada dalam diri para calon pemimpin yang dicari. Organisasi masa depansangat memerlukan para pemimpin yang efektif, staf-staf, dan orang-orang yang menguasai bidang keahliannya. Tugas memilih pemimpindengan kriteria sebagaimana yang telah ditetapkan itu merupakan tugasterpenting bagi organisasi-organisasi yang ingin berkembang dan menjadibesar. Pemimpin masa depan harus mampu mempertimbangkan dengancepat dan berjangkauan jangka panjang di dalam visi, sasaran, danpengambilan keputusannya untuk mengambil pertimbangan holistikyang tepat. Para pemimpin ini harus mampu untuk mengendalikan semuakaryawannya dengan karakteristiknya yang beragam itu.

Dalam menumbuhkan pemimpin-pemimpin masa depan, perludipersiapkan agar para calon pemimpin itu dibekali strategi kepemimpinanuntuk menghadapi tantangan masa depan yang semakin kompleks danberkembang semakin dinamis, yang memerlukan kompetensi kepemimpinanberupa conception yang tepat, competency yang cukup, connection yangluas, dan confidence.

Strategi kepemimpinan masa depan menekankan pada pemanfaatansumber daya manusia, sehingga seorang pimpinan dituntut untuk mampumerasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaanemosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yangmanusiawi. Dalam kaitannya dengan adaptasi terhadap perubahan,ditekankan pada pemanfaatan sumber daya manusia. Untuk itu, perludikembangkan peraturan-peraturan baru, hubungan dan kerjasamayang baru, nilai-nilai baru, perilaku baru, dan pendekatan yang baruterhadap pekerjaan.

Pemimpin masa depan melihat dirinya sebagai Longlife Learnerdan bukan berambisi menjadi Longlife Leader, karena ia dituntut untukmemiliki kemampuan :

(a) Menginspirasi karyawan mencapai kemungkinan- kemungkinanyang tidak terbayangkan sebelumnya

(b) Menyelaraskan tujuan individu dan organisasi(c) Memandang ancaman dan persoalan sebagai kesempatan untuk

belajar dan berprestasi(d) Menggunakan kata-kata yang membangkitkan semangat(e) Menampilkan visi yang menggairahkan

90


(f) Menantang karyawan dengan standar yang tinggi(g) Berbicara optimis dan antusias(h) Memberikan dukungan terhadap apa yang perlu dilakukan(i) Memberikan makna pada apa yang dilakukan(j) Menjadi model peran bagi karyawan(k) Menciptakan budaya dimana kesalahan yang terjadi dipandang

sebagai pengalaman belajar(l) Menggunakan metafora menjadi mentor

Kemudian, seorang pemimpin harus berani memikul resiko ataskeputusan dan kebijakan kritis dan sulit yang diambilnya, dan beranimenghadapi kendala-kendala birokratis yang mungkin saja masih adauntuk mencapai tujuan dan misi organisasi yang menjadi dasar bagiaktivitas organisasi yang telah disepakati dan ditetapkan.

Di sekolah manapun, kepala sekolah sebagai manajer harus mampumengaplikasikan manajemen secara profesional, sehingga dapat mengarahkansegala sumber daya yang ada di sekolahnya, termasuk sumber daya manusianyasecara efisien, efektif, sinergis, dan harmonis. Semakin profesional seorangkepala sekolah maka semakin dapat ia mengenali kepribadian dan potensiyang terdapat pada setiap diri bawahannya sehingga dia dapat membangunkomitmen dan kesadaran para guru sebagai bawahannya untuk bekerjadengan baik, dan menempatkan mereka pada posisi-posisi yang tepatatau memperluas struktur organisasi untuk membangun mutu pendidikandi sekolah yang dipimpinnya yang mencerminkan citra sekolah.

Kelestarian suatu organisasi akan lebih terjamin apabila kerjasamayang terdapat di dalam pelaksanaan fungsi pengorganisasian (organising)dalam kerangka manajemen SDM pada organisasi tersebut berjalansecara efektif dan efisien. Pengalaman berbagai organisasi menunjukkanbahwa semakin lama suatu organisasi mampu bertahan, maka biasanyatingkat efektivitas dan efisiensi kerelaan para anggotanya untuk memberikansumbangsih masing-masing kepada usaha bersama yang dilakukanjuga semakin meningkat. Hal tersebut akan memantapkan pelaksanaanfungsi pengorganisasian pada organisasi tersebut karena didukung olehsemangat kerja dan keyakinan yang semakin mantap dalam diri merekabahwa mereka mampu mencapai tujuan bersama yang diharapkan.

Setiap organisasi memiliki sebuah struktur – sebuah rencana yang

91


menghubungkan jabatan dan orang dengan tujuannya berbagai faktorseperti kondisi lingkungan, ukuran, dan juga sasaran yang hendak dicapai,seluruhnya berpengaruh terhadap struktur suatu organisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi karakteristik makro struktur organisasi, yangterutama terlihat pada konfigurasi “kotak-kotak” yang membangun strukturorganisasi, yang terutama memberikan gambaran mengenai bentukluar organisasi, seperti jumlah bagian dalam organisasi, tingkat sentralisasi,formalisasi, standardisasi, dan juga berbagai jenis karakteristik strukturlainnya.

Menurut Lubis (2008: 272), skema organisasi memberikan keteranganmengenai posisi yang ditempati oleh seorang individu dalam organisasi,hubungan individu tersebut dengan anggota organisasi lainnya, tugas dantanggung jawab individu, serta hubungan pelaporan yang harus dipatuhi.

Lubis (2008: 313) juga menerangkan bahwa perancangan strukturinternal organisasi pada masing-masing bagian tersebut berkaitandengan corak aliran kerja yang terjadi pada masing-masing bagian. Pembahasanmengenai corak aliran kerja yang terdapat dalam bagian-bagian organisasidan kaitannya dengan pengaturan struktur internal organisasi merupakanbagian dari pembahasan Teknologi Organisasi.

Salah satu keadaan yang tidak dapat dilepaskan oleh manajemensekolah dalam tahun-tahun terakhir di abad ke-21 ini adalah kompleksitaskebutuhan-kebutuhan tugas secara politik dan intelektual yang dikaitkandengan penstrukturan ulang sekolah, membutuhkan sebuah apresiasisuatu faktor-faktor tuan rumah yang harus diambil menjadi pertimbangan.Suatu pengaturan kewenangan merupakan hal yang esensial untukmengimplementasikan peningkatan sistem melalui penentuan arahdan koordinasi. Tanpa sebuah rantai komando/perintah, kekuasaandalam organisasi menjadi tak terkendali.

Karakteristik teknologi yang dipelajari di sini adalah saling-ketergantunganantara berbagai kegiatan yang terdapat dalam suatu organisasi ataupunbagian-bagiannya. Menurut James D. Thompson yang dikutip oleh Lubis(2008: 342), struktur dan aliran kegiatan dalam organisasi akan dipengaruhioleh saling-ketergantungan antara tugas. Karena itu, sifat ini dapat diman-faatkan untuk merancang bentuk atau struktur internal organisasi, disesuai-kan dengan corak aliran kegiatan dan saling-ketergantungan tugas yangterjadi dalam aliran kegiatan tersebut.

92


Suatu penelitian telah dilakukan untuk mempelajari pengaruh jenissaling-ketergantungan terhadap cara koordinasi yang digunakan padakantor penempatan tenaga kerja di Amerika (Ven, 1976: 322-338). Penelitianini memperlihatkan adanya hubungan antara jenis saling-ketergantungandengan teknik koordinasi yang digunakan, seperti ditunjukkan padaGambar 1.13 berikut ini. Saling-ketergantungan yang rendah umumnyadikoordinasikan dengan peraturan atau rencana, sedangkan saling-ketergantungan yang tinggi menggunakan pertemuan tatap-mukaataupun berbagai bentuk penyesuaian bersama lainnya.

Gambar 2.5 Hubungan antara Jenis Salingketergantungan dengan TeknikKoordinasi yang Digunakan

3) Pengendalian

Castetter (1996: 17) mengemukakan bahwa mekanisme pengendalian

JENIS SALING-KETERGANTUNGAN

TEKNIK KOORDINASI YANG DIGUNAKAN

BOLAK-BALIK

BERURUTAN

Pertemuan yang tidak dijadwalkan sebelumnya Komunikasi Horisontal

Pertemuan yang telah dijadwalkan sebelumnya

Komunikasi Vertikal

MENGUMPUL Rencana

Peratura

Penyesuaian Bersama

Perencanaan

Perencanaan

93


merupakan hal yang esensial bagi setiap dan semua bentuk perencanaansumber daya manusia. Satu alasan yang mendesaknya adalah bahwasetiap yang mengawali sistem sekolah, dan pengalokasian sumber dayabagi peruntukannya, harus berikut makna bagi penilaian kefektifannya.Sebenarnya, terdapat sejumlah pertimbangan lain bagi mekanismepengendalian, seperti pencegahan dan pengkoreksian penyimpangandari standar yang telah ditentukan; menahan terjadinya perpindahanpersonil, ketidakhadiran yang terus menerus, tak masuk kerja karenasakit, dan penyimpangan lainnya; dan meminimalisir perilaku yangbertentangan secara organisasional, tindakan semau sendiri, penyimpangan,pemberontakan, atau pelanggaran terhadap sistem kode etik.

Menurut Levesque (1991: III.3.85), ada dua jenis pengendalian yangharus diketahui: sistem dan fungsional. Pengendalian sistem difokuskanpada organisasi secara keseluruhan dan meliputi kebijakan-kebijakan,uraian jabatan, perencanaan Strategis, dan pernyataan misi. Pengendalianfungsional menyinggung tentang ukuran-ukuran itu yang menuntunfungsi sumber daya manusia seperti ke-sebelas proses personil yang pernahdikemukakan yaitu Perencanaan (Planning), Tawar menawar (Bargaining),Rekrutmen (Recruitment), Seleksi (Selection), Pengimbasan (Induction),Penilaian (Appraisal), Pengembangan (Development), Kompensasi (Compensation),Keadilan (justice), Kesinambungan (Continuity), dan Informasi (Information).

Kelestarian suatu organisasi akan lebih terjamin apabila kerjasamayang terdapat di dalam pelaksanaan fungsi pengorganisasian (organising)dalam kerangka manajemen SDM pada organisasi tersebut berjalan secaraefektif dan efisien. Pengalaman berbagai organisasi menunjukkan bahwasemakin lama suatu organisasi mampu bertahan, maka biasanya tingkatefektivitas dan efisiensi kerelaan para anggotanya untuk memberikansumbangsih masing-masing kepada usaha bersama yang dilakukanjuga semakin meningkat. Hal tersebut akan memantapkan pelaksanaanfungsi pengorganisasian pada organisasi tersebut karena didukung olehsemangat kerja dan keyakinan yang semakin mantap dalam diri merekabahwa mereka mampu mencapai tujuan bersama yang diharapkan.

d. Dimensi Lingkungan

Castetter (1996: 19) mengemukakan bahwa sistem sekolah diciptakan

94


dengan dan dimaksudkan untuk melayani masyarakat yang menciptakandan mendukungnya. Semuanya itu melibatkan atau mencerminkankehendak terhadap peran manajerial dalam sistem sekolah membutuhkansuatu pengetahuan kerja yang efektif hubungan dimensi lingkunganterhadap operasi fungsi sumber daya manusia. Sebagai konsekuensinya,sebuah model untuk memahami interaksi lingkungan sistem sekolahdan pengaruhnya terhadap perilaku individu, kelompok, dan organisasidisajikan pada Gambar 2.6 Gambaran skematik dimensi lingkunganterdiri dari dua tipe lingkungan: eksternal dan internal. Untuk memberikanpengertian yang lebih mendalam terhadap pengaruh yang menyebardari kekuatan-kekuatan lingkungan sosial, organisasional, fungsional,dan tujuan-tujuan pemangku kepentingan, berikut ini sebuah uraiansingkat signifikansinya.

Gambar 2.6 Interaksi lingkungan yang mempengaruhi keefektifan kinerja(Castetter, 1996: 19)

1) Lingkungan Eksternal

Castetter (1996: 20) mengungkapkan bahwa banyak dari evolusifungsi sumber daya manusia, baik pada sektor publik maupun swasta,lebih disebabkan oleh lingkungan eksternal daripada oleh para praktisi.

Faktor-faktor Lingkungan Eksternal

Peraturan Ekonomi Sosiokultural Politik Teknologi

Faktor-faktor Lingkungan Internal Organisasi Formal/Bentuk Organisasi Perilaku Individu Perilaku Kelompok Budaya Etika

Integrasi

Keefektifan Individu, Kelompok Organisasi

95


Interaksi lingkungan dan organisasi menyarankan bahwa terdapat kendala-kendala, tantangan-tantangan, dan pilihan terhadap yang sebuah sistemyang mana selayaknya menanggapi dalam rangka untuk mencapaiorganisasi yang mapan dan mampu bertahan hidup. Fungsi sumberdaya manusia memainkan sebuah peran vital dalam membantu sistemuntuk bertahan hidup terhadap struktur ekonomi, memenuhi mandatlegal, menghormati kewajiban kontrak, kesepakatan terhadap tekanankelompok-kelompok kepentingan khusus, beradaptasi terhadap kemajuanteknologi, dan menegakkan standar etika dalam upaya yang berpusatpada pencapaian tujuan.

(a) Faktor Peraturan

Castetter (1996: 20-21) menggambarkan bahwa pendidikan disebuah negara dijalankan dalam sebuah kerangka kerja yang dikendalikanoleh peraturan pada tingkatan yang berjenjang, seperti di Indonesiaberdasarkan Konstitusi, Undang-Undang, Peraturan Pemerintah, PeraturanPresiden, Peraturan Menteri Pendidikan Nasional, Rencana StrategisKementerian Pendidikan Nasional, Keputusan Menteri PendayagunaanAparatur Negara, Keputusan Kepala Badan Administrasi KepegawaianNegara, Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN), dan PeraturanDaerah. Setiap bentuk sistem mengendalikan kurikulum sekolah danlayanan pendukung, siapa yang akan mengajar, bagaimana sekolahdibiayai, dan otoritas komite sekolah pembuat kebijakan. Karena sistemsekolah beroperasi dalam suatu lingkungan eksternal bagi keberadaannya,untuk itu sistem sekolah membutuhkan sedikit latihan pengendalian,pengetahuan tentang lingkungan yang sekarang, terutama arah darisistem sekolah dan dampak organisasionalnya, merupakan sebuah aspekesensial manajemen sumber daya manusia.

(b) Faktor Ekonomi

Hampir seluruh dana yang dibutuhkan untuk mengoperasikansebuah sistem sekolah negeri berkaitan dengan kebijakan pendidikanpublik dalam lingkungan eksternal. Sekitar 4/5 anggaran sekolah tahunandibelanjakan untuk keperluan-keperluan anggota sistem. Kondisi ekonomiberubah dengan cepat oleh tindakan-tindakan pemerintahan, yang pada

96


gilirannya mempengaruhi perluasan terhadap sistem sekolah yang mampuuntuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi dan sumber daya manusia.

(c) Faktor Politik

Sejumlah kelompok pada lingkungan eksternal (politik, agama,etnis, anti pajak, reformis, pengusaha, dan pemerintah) memiliki potensiuntuk mempengaruhi kebijakan pendidikan publik.

(d) Faktor Sosiokultural

Termasuk tantangan yang bakal dihadapi oleh siapa yang mengelolafungsi sumber daya manusia yaitu yang berkaitan dengan kombinasiunsur-unsur sosial dan kultural.

(e) Faktor Teknologis

Teknologi, dalam istilah fungsi sumber daya manusia, mengacupada sejumlah cara yang mana sistem sekolah melengkapi dirinyasendiri dengan peralatan yang dibutuhkan untuk melaksanakan prosesnya,mekanisme, dan teknik yang digunakan oleh sistem untuk menyajikanlayanan pendidikan dan untuk memperluas potensi bagi pelaksanaannya.Di antara tantangan-tantangan yang muncul bagi fungsi sumber dayamanusia yang dibuat oleh teknologi modern dan yang dipacu olehperkembangannya yang cepat menekankan pada beberapa agenda:

(1) Asimilasi teknologi – memastikan bahwa teknologi yang dibutuhkanitu tersedia dan memiliki keunggulan manfaat terbaik bagi sistemdan para anggotanya.

(2) Sistem informasi komprehensif – sebuah rencana sistematis moderndirancang untuk menyediakan, menyimpan, memelihara, melindungi,mendapatkan kembali, dan mengkomunikasikan data dalam bentukyang valid dan akurat, menggunakan pendekatan komputer dannon komputer.

(3) Pengembangan staff - program-program komputer untuk membantupara personil untuk memperoleh pengetahuan keterampilan yangdibutuhkannya.

97


(4) Operasi kantor – sebuah aplikasi teknologi baru untuk meningkatkanefisiensi dan keefektifan operasi-operasi kantor.

(5) Aplikasi komputer – aplikasi-aplikasi komputer bagi fungsi sumberdaya manusia yang meliputi penelusuran rekrutmen dan seleksi,penelusuran kehadiran, manajemen pengembangan dan pelatihan,kendali jabatan, kompensasi, kepatuhan terhadap peraturan, daftargaji, format-format manajemen, rekaman pusat operasi, dan komputersebagai alat bantu pengajaran.

2) Lingkungan Internal

Kekuatan-kekuatan internal seperti halnya kekuatan-kekuataneksternal mempengaruhi fungsi sumber daya manusia baik yang secaranyata terlihat maupun yang tak terlihat. Interaksi pengaruh-pengaruhini menciptakan tantangan-tantangan administratif, terutama dampaknyapada perilaku individu dan kelompok, seperti halnya strategi dibutuhkanuntuk mengatasi kecenderungan yang sukar diubah terhadap perubahan.Faktor-faktor lingkungan internal kunci yaitu organisasi formal, perilakuindividu, perilaku kelompok, budaya, dan etika merupakan hal-halyang penting.

(a) Organisasi Formal/Bentuk Organisasi

Bentuk organisasi suatu sistem sekolah, merupakan salah satu kekuatanyang mempengaruhi rancangan dan operasi fungsi sumber daya manusia,diperoleh dari sistem, yang mana dipancarkan dari lingkungan eksternal.Kekuatan-kekuatan ini juga termasuk struktur organisasi, tujuan akhirdari untuk apa sistem sekolah itu didirikan/diselenggarakan, peranyang mesti dijalankan, dan teknologi bagi pelaksanaan kinerjanya sepertikurikulum, sistem pengajaran, peralatan proses belajar mengajar, danberbagai fasilitas lainnya.

(b) Perilaku Individu dan Kelompok

Berhadapan dengan masalah-masalah personil di tempat kerjamerupakan sesuatu yang harus dikerjakan semua para administrator.Bagaimana hal itu dapat dilaksanakan meskipun di dalamnya dijumpai

98


perilaku yang produktif, non produktif, dan kontra produktif. Perilakuindividu dan kelompok merupakan dua kekuatan yang memberi bentukterhadap persoalan-persoalan tenaga kerja pada setiap organisasi danberkaitan erat dengan materi tentang sistem, hukum, sosial, dan ekonomi.Implikasi bagi tanggung jawab untuk mengatasi masalah-masalahperilaku personil itu merupakan hal yang pantas dipertimbangkan disini. Beberapa hal berikut ini merupakan masalah yang berhubungandengan masalah tersebut:

(1) Sebagaimana telah diketahui bahwa sistem sekolah modernmempekerjakan personil dengan karakteristik mental, fisik, intelektual,dan emosional yang sangat beragam. Pendekatan untuk mempertemukankeragaman personil yaitu dengan keterlibatan orientasi sistem utnukmemahami segenap faktor psikologis individu-individu itu sehinggakebutuhan-kebutuhan dasar sistem dan para anggotanya dapatdiakomodasi.

Pada dasarnya manusia berusaha untuk memaksimalkan pemenuhandorongan kebutuhan/kepentingannya. Manusia memiliki naluriuntuk memperoleh kekuasaan sebagai alat untuk mengamankankepentingan diri atau kelompoknya. Naluri untuk berkuasa itumerupakan kebutuhan psikologis pada manusia. Bila seseorangatau suatu masyarakat tidak dapat mengendalikan dorongan ini,maka dapat menimbulkan petaka bagi kemanusiaan, yang manahakikatnya bencana itu merupakan korban dari ambisi pemenuhankepentingan diri atau kelompok itu. Kemudian, bila seseorangingin mengendalikan orang lain, maka sebelumnya ia harus dapatmenguasai dirinya terlebih dahulu.

(2) Menurut Ivancevich (1993: 451), gaya kepemimpinan yang diterapkanberhubungan dengan keragaman kepribadian yang tergantungpada karakteristik pimpinan, bawahan, dan situasi. Faktor-faktorini akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang sesuai (apakahdirektif, partisipatif, diktator, laizzes faire, atau kombinasi dari gaya-gaya kepemimpinan yang ada) akan meningkatkan kerjasama dankinerja personil.

Gaya adalah kesanggupan atau kapasitas seseorang untuk berbuatsesuatu yang diekspresikan baik secara implisit maupun eksplisit.

99


Gaya Kepemimpinan adalah Gaya yang sangat dipengaruhi olehkepribadian seseorang, dan saling terkait dengan kondisi lingkungandalam menggerakan bawahannya

Sikap yang dapat membantu seseorang untuk menjadi pemimpindalam suatu situasi, belum tentu demikian halnya dalam situasi-situasi yang lain, oleh karena itu seseorang menunjukan sikap yangbaik dalam suatu situasi, kita tak dapat mengambil kesimpulanbahwa ia akan menunjukan sikap yang sama di dalam situasi yanglain. Dengan demikian kepemimpinan berarti beralih dari situasike situasi.

Efektivitas sikap kepemimpinan diukur dengan memperhatikantujuan, produktivitas dalam mencapai tujuan itu dan pembinaansolidaritas kelompok.

Syarat-syarat kepribadian bagi pemimpin pendidikan antara lain:memiliki kesehatan jasmani dan rohani yang baik, berpegang teguhpada tujuan yang akan dicapai, bersemangat, cakap dalam memberikanbimbingan, cepat serta bijaksana di dalam mengambil keputusan,jujur, cerdas, dan cakap dalam hal mengajar serta menaruh kepercayaanyang baik pada bawahannya.

(3) Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam kepemimpinan pendidikandiantaranya adalah :

(a) Faktor-faktor legal sebagai pengaruh dalam kepemimpinan.

(b) Kondisi sosial ekonomi dan konsep-konsep pendidikan sebagaipengaruh dalam kepemimpinan.

(c) Hakekat dan atau ciri sekolah sebagai pengaruh kepemimpinan.

(d) Kepribadian pemimpin pendidikan dan latihan-latihan sebagaifaktor yang mempengaruhi kepemimpinan.

(e) Perubahan-perubahan yang terjadi dalam teori pendidikansebagai faktor yang mempengaruhi kepemimpinan.

(4) Pengelompokkan merupakan sebuah unsur integral dari setiaporganisasi. Kelompok-kelompok yang ada dikategorikan sebagaiformal (berdasarkan perintah dan tugas) dan informal (berdasarkankesamaan minat dan pertemanan).

(5) Pekerjaan dalam pengimplementasian misi sistem sekolah dibagi

100


ke dalam segmen-segmen atau unit-unit yang memiliki tugas masing-masing berdasarkan fungsi (keuangan, sumber daya manusia);program/jenjang pendidikan (luar sekolah, dasar, menengah);geografi (unit pengadaan sekolah baru); jurusan (matematika, kimia,ekonomi), dan komite (komite sekolah, dewan pendidikan).

(6) Imbalan kerja bukan hanya diciptakan oleh individu dan organisasitetapi juga oleh norma, standar, struktur, dan tujuan-tujuan kelompok.

Budaya dan etika termasuk dua unsur lingkungan internal yangberhubungan dengan perilaku kelompok. Istilah-istilah seperti norma,nilai, sanksi, disiplin, pola-pola perilaku, berbagi makna, dan kebiasaanberpikir biasa digunakan untuk menggambarkan budaya kelompokdan organisasi. Etika individu, kelompok, dan organisasi dijalin denganbudaya kelompok karena keduanya berhubungan dengan hak-hak, kewajiban-kewajiban, harapan-harapan, dan keadilan. Implikasi kepemimpinanbudaya dan etika merupakan basis bagi dimensi budaya.

e. Dimensi Budaya

Smither (1988: 368) mengungkapkan bahwa setiap sistem sekolahmemiliki sebuah budaya – seperangkat nilai-nilai dan prioritas-prioritas,norma dan harapan, serta gagasan-gagasan dan idealisme yang salingberhubungan. Norma, menurut Smither melayani suatu variasi fungsi-fungsi yang berguna, seperti (a) pemantapan standar-standar dan berbagiharapan-harapan yang melengkapi sebuah rentangan perilaku yangdapat diterima bagi para anggota kelompok; (b) menyediakan petunjukbagi individu-individu yang belum mengalami sosialisasi untuk bergabungdengan kelompok yang telah berjalan itu; dan (c) pemantapan standar-standar bagi perilaku yang memfasilitasi interaksi antar para anggotadan merupakan sebuah pengidentifikasian dengan orang-orang yangsebaya.

Budaya sebuah organisasi meliputi banyak faktor dan kekuatan,dan menurut Ellis dalam Cook (1993: 2.2) kebanyakan darinya fana(transitory) atau tak nampak (intangible). Contohnya seperti perubahannilai-nilai, kecenderungan sosial, otoritas, kebutuhan, hak, kewajiban,dan harapan baik sistem maupun pengelompokkan-pengelompokkanpersonilnya.

101


Fana (transitory) maksudnya adalah bahwa perilaku kebanyakananggota organisasi, yang diperoleh dengan cara dipelajari (sehingga bisadiajarkan, diubah, direkayasa). Adapun intangible maksudnya adalahbahwa banyak faktor dan kekuatan yang menyusun budaya sebuahorganisasi itu merupakan sesuatu yang tidak nampak, tidak formal,tidak direct, dan perannya penting sebagai : cara berpikir, cara menerimakeadaan, cara merasakan sesuatu, dalam organisasi (perusahaan).

Brayfield dan Crockett serta Vroom dalam penelitiannya menemukanhubungan yang konsisten antara ketidakpuasan dengan penarikandiri dalam bentuk perpindahan atau absensi. Wexley dan Yuki (1988:156-157) juga mengemukakan bahwa para pekerja yang tidak puasdengan pekerjaannya lebih mungkin menyingkir atau pindah dibandingpara pekerja yang puas.

Lubis (2002: 9) memaparkan bahwa proses perubahan terdiri daritahapan Pencairan (Unfreezing), tahapan Perubahan (Change), dan tahapanPemantapan (Re-freezing) yang dapat diberlakukan terhadap individu,kelompok, dan organisasi:

a) Pencairan (Unfreezing)Membuat kebutuhan akan perubahan menjadi jelas/nyata, sehinggaindividu, kelompok, maupun organisasi, bisa menerima perubahan

b) Perubahan (Change)Proses menemukan dan mengadopsi sikap, nilai, dan perilaku yangbaru, dibantu agen perubahan yang terlatih, yang memimpin prosesperubahan (agen perubahan bisa dari dalam atau dari luar organisasi)

c) Pemantapan (Re-freezing)Pengukuhan sikap, nilai, dan perilaku yang baru, melalui mekanismependukung (yang memperkuat) sehingga menjadi norma baru

Castetter (1996: 24) mengemukakan bahwa salah satu pertanyaanpenting tentang budaya sistem sekolah adalah, apakah hubungan dansignifikansinya terhadap fungsi sumber daya manusia? Sebuah tanggapanadalah bahwa untuk sebuah pertimbangan budaya yang beragam berkaitandengan dampak perubahan di tempat kerja. Terdapat pergeseran nilai-nilai kemanusiaan dan perubahan dalam demografi kekuatan kerja (dalamlatar belakang etnik, dalam keragaman budaya, dan dalam wilayahabu-abu pengajaran kader).

102


Lubis (2002: 8-9) mengemukakan bahwa kultur (budaya) organisasiterbentuk oleh elemen-elemen yang bertingkat, sehingga membentuklapisan (dianggap terdiri 3 atau 4 lapisan) :

1. Artifak :

a. Elemen (lapisan) kultur organisasi yang paling luar, paling tampak,manifestasi elemen (lapisan) kultur organisasi yang lebih dalam

b. Contoh : perilaku karyawan, cara berpakaian, layout bangunan,standard operational procedure (SOP), dan sebagainya.

2. Norma :

a. Acuan, yang menentukan seperti apa perilaku anggota organisasidalam situasi khusus – merupakan aturan perilaku yang tidaktertulis.

3. Nilai-nilai :

a. Gambaran tentang apa yang dianggap penting dan perlu mendapatperhatian dalam organisasi. Contoh : karena customer servicedianggap nilainya (value) tinggi maka perlakuan terhadap konsumenmenjadi penting.

4. Asumsi Dasar :

a. Petunjuk tentang berpikir, menerima, dan merasakan sesuatu.

b. Anggapan tentang fitrah (nature) manusia, kegiatannya, dansaling hubungannya.

Artifak (artifacts) Norma (norms) Nilai-nilai (values) Asumsi Dasar (basic assumptions)

103


Menurut teori manajemen modern, manusia memiliki potensi internalyang bisa dimanfaatkan untuk memperbaiki prestasi organisasi:

1. Nilai-nilai (values)2. Kepercayaan (beliefs)3. Norma (standar perilaku dan cara berpikir)

Staples (1994: 71) mengungkapkan bahwa keseluruhan kumpulandata di masa lalu yang menyangkut segala sesuatu yang pernah terjadipada seseorang disebut sebagai sistem keyakinan pribadi seseorang,pernyataannya, atau kebenaran sebagaimana ia ketahui ia pahamidan ia terima seperti apa adanya. Kumpulan tersebut berfungsi sebagaikerangka pikir orang tersebut. Sewaktu ia mengalami hal-hal baru dalamhidup dan merupakan keseluruhan program yang harus dijalani olehotaknya, secara suka rela atau tidak, sampai sekarang sistem keyakinanpribadi seseorang senantiasa tidak lengkap dan oleh karenanya tidakdapat dipercaya begitu saja. Dengan demikian, wajar saja terdapat kerancuan-kerancuan besar dalam proses pencerapan itu. Melalui pencerapanyang selektif, seseorang jarang menangkap kenyataan sebagaimanaadanya. Ia hanya menangkap apa yang dianggap penting oleh sistemsaringannya.

Selanjutnya Staples (1994: 74-75) menjelaskan bahwa beberapaorang tidak puas untuk hidup dengan segala informasi keliru ini. Merekagiat mencari peluang untuk membetulkan keyakinan-keyakinan keliruitu. Mereka mencari informasi baru untuk memutakhirkan model kenyataanmental mereka, kemudian mereka memutuskan apa yang mereka inginkan.Dengan cara ini, orang-orang tersebut mempersenjatai diri mereka sendiridengan serangkaian keyakinan yang lebih realistis, sehingga merekalebih maju dalam kehidupannya.

Budaya Organisasi memberikan jawaban terhadap pertanyaanberikut :

1. Siapa dan apa yang dianggap penting?2. Siapa kita? Siapa mereka? Bagaimana memperlakukan kita? Bagaimana

memperlakukan mereka?3. Bagaimana cara mengerjakan sesuatu? Mengapa caranya seperti

itu?

104


4. Apa yang dianggap sebagai masalah? Apa yang dilakukan jika masalahterjadi?

5. Apa yang dianggap penting? Mengapa dianggap penting?

Menurut Lubis (2002: 9), lapisan-lapisan Kultur (Budaya) organisasidirepresentasikan dalam beberapa karakteristik penting:

1. Aturan-aturan perilaku, pedoman dalam hubungan antar anggotaorganisasi, komunikasi, terminologi, dan ritual, atau regularitas perilaku

2. Norma-norma, aturan-aturan tidak tertulis, yang menuntun bagaimanacaranya bekerja

3. Nilai-nilai dominan, konsep yang jelas tentang hal-hal yang diinginkanoleh anggota organisasi seperti kualitas, efisiensi, dsb.

4. Filosofi, kebijakan organisasi dalam memperlakukan anggota ataupunpihak lain yang berkepentingan

5. Peraturan-peraturan, petunjuk tentang cara pelaksanaan tugasdalam organisasi

6. Iklim organisasi, gambaran tentang lingkungan fisik organisasidan hubungan dengan pihak luar

Castetter (1996: 24-25) mengemukakan bahwa terdapat seperangkatkekuatan lain yang budaya dimuati dengan potensi untuk mempengaruhiperilaku individu dan kelompok. Kategori ini meliputi para agen pengatur,kelompok-kelompok masyarakat, dewan pendidikan, manajemen sekolah,perserikatan, komite pendiri, unit-unit kerja (seperti sekolah-sekolahmenengah), dan kelompok-kelompok pendukung (pemeliharaan, operasi,penjaga/pesuruh sekolah, pelayan waktu makan, keamanan, dan transportasi).Dalam satu atau lebih cara lain, setiap entitas-entitas sistem ini danpenyusunnya dipengaruhi oleh perubahan-perubahan yang disebabkanoleh perorangan, organisasional, hukum, daerah, nasional, dan internasional.

f. Dimensi Etika

Castetter (1996: 26) mengungkapkan bahwa merupakan sebuahfakta yang tidak terhindarkan bahwa keputusan-keputusan memberikankehidupan terhadap sebuah sistem sekolah dan kebanyakan keputusan-keputusan disebarkan ke seluruh bagian melalui etika. Sebagai konsekuensinya,suatu pemahaman yang lebih luas dari perilaku etis di tempat kerja,

105


dan khususnya dalam penerapannya pada fungsi sumber daya manusia,merupakan satu langkah yang berkenaan dengan masalah-masalahpesonil dan peningkatan sistem menjadi lebih baik.

Etika menurut definisi sebuah kamus mengacu pada tindakan tertentuyang benar atau salah, dan pada kebaikan atau keburukan motifnya,dan tujuan dari tindakan-tindakan itu. Apa yang etis dan yang tidak,bagaimanapun, meminjam pada penafsiran personalnya sendiri. Sedangkanmenurut Karp dan Abramms (1993: 8.19), semua keputusan yang ditetapkanmelalui nilai-nilai; dan selanjutnya Castetter (1996: 26-29) menambahkanbahwa nilai-nilai ini dijunjung tinggi, dipilih dengan bebas, dan selayaknyadiungkapkan.

Dalam konteks dimensi fungsi sumber daya manusia, untuk mempengaruhikinerja organisasional yang efektif dan efisien, ada beberapa hal yangperlu diperhatikan:

(a) Pertama adalah kepatuhan setiap individu sebagai anggota sistemterhadap Kode Etik Pegawai yang mengandung landasan moral,nilai-nilai, serta kepatutan perilaku yang akan menjadi pedomanbagi setiap pengambilan keputusan termasuk dalam pembuatanperencanaan strategis berikut kebijakan-kebijakan yang mengiringinyamaupun bagi pegawai di lingkungan tersebut dalam bekerja. Sebagaicontoh di sini dapat diambil Kode Etik Pegawai Kementerian Agama:

“Kami Pegawai Kementerian Agama yang beriman dan bertaqwakepada Tuhan Yang Maha Esa”1. Menjunjung tinggi kesatuan dan persatuan bangsa.2. Mengutamakan pengabdian dan pelayanan kepada masyarakat.3. Bekerja dengan jujur, adil, dan amanah.4. Melaksanakan tugas dengan disiplin, profesional,dan inovatif.5. Setia kawan dan bertanggung jawab atas kesejahteraan korps.

(b) Kedua adalah pemahaman setiap individu terhadap visi dan misiorganisasi yang dapat dicapai melalui pengembangan terhadapaspek kognitif, afektif, dan tindakan. Penyampaian visi dan misiorganisasi ini dapat diupayakan dalam bentuk pesan simbolik berupatulisan di lokasi-lokasi kerja yang strategis sehingga akan selalu dilihat,dipikirkan, dan dirasakan oleh setiap orang yang melewati lokasitersebut sehingga dapat mendorong terwujudnya kesadaran bersama

106


dan komitmen pada semua lapisan pegawai di lingkungan tersebutuntuk mencapai tujuan-tujuan yang menjadi dasar untuk apa organisasiitu ada.

Cara yang paling efektif untuk menginternalisasikan visi dan misike dalam hati dan pikiran setiap pegawai di suatu lingkungan kerjaadalah dengan keteladanan dari pimpinan sebagai orang yangpaling memahami terhadap visi dan misi organisasi itu. Para pejabateselon di Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota atau BidangMapenda Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi perlu untukmenyusun strategi atau pendekatan untuk menanamkan visi danmisi kantornya ke dalam hati dan pikiran kepada para pengawasdan kepala sekolah/madrasah di lingkungan pembinaannya. Demikianpula para pengawas dan kepala sekolah/madrasah itu menyusunstrategi atau pendekatan untuk menanamkan visi dan misi sekolah/madrasahnya ke dalam hati dan pikiran kepada para guru dan karyawannya.

Penjabaran visi dan misi ke dalam tugas pokok dan fungsi bagi parapejabat eselon di kantor yang mengurusi pendidikan, pengawassekolah/madrasah, kepala sekolah/madrasah, dan guru sudahtentu akan berbeda dalam ruang lingkup tanggung jawab, tingkatkompleksitas pekerjaan, dan isinya.

(c) Ketiga adalah pemahaman masyarakat dan pihak-pihak yang ber-kepentingan (stake holders) terhadap visi dan misi organisasi sehinggapara mitra tersebut dapat memberikan sumbangsih dan berperanserta dalam penyusunan program-program/kegiatan-kegiatan sesuaidengan sumber daya atau keahlian yang mereka miliki dalam prosesuntuk mencapai sasaran-sasaran maupun tujuan-tujuan organisasiyang telah ditetapkan.

Kode Etik Pegawai Kementerian Agama yang telah dikemukakanpada butir pertama di atas akan menjadi pegangan moral, nilai-nilai,serta perilaku kerja yang baku bagi segenap jajaran Kementerian Agamadalam seluruh pelaksanaan kegiatannya.

Menurut Castetter (1996: 26-27), bagi pihak-pihak yang bertanggung-jawab terhadap berjalannya sistem sekolah, seperti Kepala Bidang SekolahMenengah/Kepala Seksi Madrasah dan Pendidikan Agama Islam, paraanggota yayasan, pengawas, kepala sekolah/madrasah, ketua jurusan,

107


dan para pimpinan kependidikan lainnya, dimensi etika memiliki implikasiyang jelas. Terdapat hubungan yang amat dekat antara kepekaan secaraetis dan fungsi sumber daya manusia sebagai berikut:

a) Kepemimpinan secara intrinsik menyangkut keputusan-keputusantentang hal-hal seperti manfaat organisasional, tujuan, sasaran,strategi, dan implikasinya.

b) Pertimbangan secara etis, ketika dijadikan faktor dalam proses peng-ambilan keputusan, menegakkan martabat manusia sebagai suatupenyumbang terhadap perilaku positif individu dan organisasi.

c) Keputusan-keputusan yang diambil para pimpinan memiliki dampaksecara langsung baik pada lingkungan internal maupun eksternal.

d) Orientasi tugas individu-individu dan kelompok-kelompok dipengaruhioleh kepekaan secara etis terhadap harapan-harapan, kehendak-kehendak, aktualisasi diri, kondisi kerja, keadilan kompensasi, dansistem penghargaan.

e) Keputusan dan kekuasaan tak dapat dipisahkan. Para pemegangwewenang untuk mengambil keputusan mampu menggunakanpengawasan terhadap yang lainnya, baik secara langsung melaluikedudukan/jabatannya atau secara tidak langsung melalui beragambentuk keahlian.

Castetter (1996: 27-28) menambahkan bahwa pelaksanaan kewenanganmemerlukan latihan melalui proses pengambilan keputusan meliputipertimbangan implikasi secara etisnya. Di antara alasan untuk menyediakansebuah landasan bagi dasar penilaian terhadap nilai-nilai organisasionaldan diimplementasikan melalui tindakan-tindakan secara etis karenameliputi hal-hal seperti penuntun standar etika yang diasumsikan bahwapara pendidik dan sistem pendidikan merupakan para penjaga di garisdepan terhadap pelestarian dan pengembangan budaya bangsa yangmendasari strategi-strategi bagi penguatan dan pemeliharaan standarperilaku yang etis di antara para pegawainya yang berhubungan denganpersoalan-persoalan etika dan perubahan sosial, identifikasi sistem etika,standar-standar etika, dan pengkategorian yang berhubungan denganetika bagi sistem sekolah termasuk kewajiban sebagai bentuk keberagamanjenis tanggungjawab, sebagai contohnya, kewajiban-kewajiban sistem

108


dan anggota, memiliki potensi yang tidak bisa dipisahkan bagi perilakutidak etis ketika kewajiban dan tanggungjawab tidak terpenuhi.

Pengkategorian yang berhubungan dengan etika bagi sistem sekolahcontoh- contohnya yang lebih jelas sebagai berikut:

a) Kewajiban-kewajiban secara etika anggota terhadap sistem sekolah.b) Kewajiban-kewajiban secara etika sistem sekolah terhadap para

anggotanya.c) Kewajiban-kewajiban secara etika guru terhadap siswa.d) Kewajiban-kewajiban secara etika sistem sekolah terhadap publik.e) Kewajiban-kewajiban personil terhadap profesi.f) Kewajiban-kewajiban sistem dan personil yang melekat pada kontrak

secara psikologis.g) Komitmen sistem dan anggotanya terhadap praktik ketenagakerjaan

yang profesional.h) Kewajiban-kewajiban sistem dan anggotanya terhadap tuntutan-

tuntutan lingkungan seperti sebagai pembayar pajak, kreditor, pemasok,pemerintah, perserikatan-perserikatan, badan-badan pengakreditasian,dan rekrutmen sumber-sumber daya.

i) Kewajiban-kewajiban sistem dan anggotanya yang melekat padakontrak kebutuhan-kebutuhan (penggunaan tenaga kerja, kompensasi,masa jabatan, konstruksi, pembagian keuntungan, dan pemecatan/pembubaran.

Singkatnya, menurut Castetter (1996: 29) terdapat dukunganpertimbangan bagi dalil bahwa kelaziman kejujuran moral menyumbangterhadap citra yang diinginkan, kebaikan, dan operasi yang efektif darikeseluruhan sistem sekolah.

C. PEMBINAAN PERSONIL PENDIDIKANPemerintah merupakan salah satu faktor penentu dalam proses

pembangunan yang mantap dan dinamis sehingga dibutuhkan perananyang lebih besar terutama dalam pelaksanaan pemerintahan. Kelancaranpenyelenggaraan pemerintahan dan pelaksanaan pembangunan itumemerlukan suatu pembinaan terhadap personilnya. Hal ini tentunya

109


juga berlaku bagi instansi-instansi pemerintah yang menangani bidangpendidikan, apakah itu bagi kalangan Kementerian Pendidikan Nasionalatau Kementerian Agama.

Faktor manusia merupakan modal utama bagi birokrasi dan tenagafungsional pendidikan pemerintahan maupun bagi institusi-institusipendidikan swasta, hal tersebut sangatlah penting karena bagaimanapunjuga keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai suatu tujuan ditentukanoleh kualitas dan kemampuan orang-orang yang berada di dalamnya.Untuk itu diperlukan pembinaan sumber daya manusia yang mencakupsemua usaha yang dilakukan untuk mempersiapkan seseorang menjadimanusia seutuhnya, mampu berfikir logis, dan rasional serta mampumelaksanakan fungsi sebagai makhluk Tuhan, insan ekonomis, insansosial, warga negara, dan anggota masyarakat yang bertanggung jawab.

Pembinaan adalah sesuatu usaha yang secara sadar dilakukan untukmeningkatkan kemampuan personil baik teoritis, konseptual, keahlian,maupun sikap dan mental. Untuk itu pembinaan harus dilakukan secaraterus menerus karena merupakan suatu proses yang lama untuk meningkatkanpotensi seorang pegawai yang kemudian akan berdampak pada meningkatkankinerjanya.

Bagi para pemangku jabatan kepengawasan (supervisory) atau kepalasekolah/madrasah (administrator) pembinaan juga sangat penting untukmeningkatkan mutu dan kemampuan baik dalam bidang substansi,manajerial, maupun kepemimpinannya, sehingga kinerjanya terusakan menjadi lebih baik.

Iswanto (2004: 5.10) mengemukakan bahwa untuk memotivasipekerja meningkatkan kinerjanya dan mencapai target sasarannya,pimpinan dapat menggunakan program kinerja untuk penghargaan.Apabila pekerja memiliki peluang untuk memperoleh penghargaanbagi kinerjanya yang bagus secara adil, maka mereka akan termotivasidan berkinerja lebih baik. Ini sesuai dengan teori pengharapan (expentencytheory) yang menyatakan bahwa motivasi merupakan konsekuensi daripersepsi mengenai hubungan antara level usaha dengan kinerja dan persepsimengenai hubungan antara level kinerja dengan outcome yang diharapkan.Hal ini tentunya juga berlaku bagi para pengawas sekolah/madrasah,kepala sekolah/madrasah, dan guru sebagai pekerja fungsional di bidangpendidikan.

110


Selanjutnya Iswanto (2004: 7.3-7.4) mengemukakan bahwa kinerjapada level manapun (individu, tim, atau unit) dapat diukur dan diberipenghargaan. Dengan semakin ditekankannya pada pelibatan karyawan,manajemen berkualitas, dan tim kerja, maka penghargaan menjaditersedia di semua level. Memang hal ini dalam prakteknya tidak mudah,seperti kinerja harus dapat diukur secara akurat, harus ada disiplinyang secara sungguh-sungguh mengaitkan kinerja dengan penghargaan.Hal ini tentunya juga berlaku bagi para pengawas dan kepala sekolah/madrasah. Untuk itu dibutuhkan kemampuan manajerial, khususnyakeahlian di bidang manajemen personil.

Menurut Anoraga (1992: 27), bekerja pada hakikatnya untuk kepentingandiri sendiri dan kepentingan pihak lain. Bekerja di samping untuk memenuhikebutuhan materi dan kepuasan batiniah, pada hakikatnya lebih merupakanperintah Tuhan. Di sinilah sumber motivasi yang bisa membimbingdan memberi arahan semangat pengabdian/dedikasi. Kemudian, bekerjasebenarnya juga tidak hanya sekadar mengejar kekayaan menuruti hawanafsu, akan tetapi aktivitas tersebut harus dilandasi idealisme. Antarabekerja dan idealisme tidak dapat dipisahkan. Keduanya saling memberisemangat dan nafas untuk menciptakan suasana lebih positif. Jika salahsatu ditinggalkan sangat naif. Di lain pihak, bekerja merupakan prosesbelajar sepanjang masa.

Pada dasarnya kinerja personil dapat diubah dan diperbaiki darikeadaan kinerja sebelumnya menuju kinerja yang lebih baik. Prosespengembangan personil ini harus dilakukan dengan sengaja baik olehorganisasi maupun oleh personil yang bersangkutan. Artinya upayaperbaikan kinerja itu melalui proses perencanaan, pelaksanaan, danevaluasi yang sistematik agar tujuan-tujuannya dapat tercapai.

Aspek manajemen pengembangan personil yang dijelaskan olehCastetter (1996: 232-233) sebagai berikut: Staff development embracesboth short and long-range activities; each has different objectives, involvesdifferent levels of personnel, and addresses itself to a variety of ways for conceptualizingand organizing the staff improvement function. In effect, staff developmentis the process of staff improvement through approaches that emphasizeself-realization, self-growth, and self-development. Development includesthose activities aimed at improvement and growth of abilities, attitudes,skills, and knowledge of system members.

111


Pengembangan personil merupakan suatu proses merekayasa perilakukerja pegawai sedemikian rupa sehingga personil menunjukkan kinerjayang optimal dalam pekerjaannya.

Irawan, et al. (1997: 92) menjelaskan bahwa, strategi pengembanganSDM meliputi proses dan langkah-langkah yang cukup kompleks.Pengembangan SDM meliputi langkah-langkah: (1) Analisis Kinerja,(2) Analisis Kebutuhan, (3) Analisis Sumber Daya, (4) PerencanaanPengembangan SDM, (5) Implementasi Pengembangan SDM, dan (5)Evaluasi Pengembangan SDM.

Proses pengembangan personil di atas adalah sangat penting untukdihubungkan dengan perencanaan sumber daya manusia karena sebuahrencana sumber daya manusia diperlukan untuk meningkatkan kinerjapada semua posisi pemangku jabatan dengan jalan mengembangkanketerampilan-keterampilan kunci dari orang-orang yang telah dipilihuntuk mengisi lowongan-lowongan yang dihubungkan dengan aktivitasmempromosikan pengembangan diri semua personil yang akan meningkatkanpengaruh mereka sebagai individu dan sebagai sarana pemuasan kebutuhanbagi mereka, sehingga persiapan sebuah basis bagi pengidentifikasiandan pengembangan para penggganti dalam setiap kelompok karyawan– dari kepala kantor hingga personil pendukung - dengan sendirinyaakan berjalan lancar.

Sistem sekolah/institusi pendidikan yang menganut konseppengembangan personil berkelanjutan merupakan sesuatu yang melengkapidirinya sendiri dengan keunggulan strategis yang penting. Castetter(1996: 227) menguraikan ciri-ciri utama sebuah budaya organisasionalterletak pada sebuah pengembangan berkelanjutan: filsafat termasuk:

a. Tantangan berkelanjutan bagaimana program-program pengembanganpersonil yang sedang berjalan dilaksanakan, dengan tujuan peningkatankinerja individual, unit, dan sistem.

b. Menyoroti akrivitas pengembangan yang tidak efektif dan tidakefisien untuk dimasukkan dalam daftar eliminasi.

c. Perancangan dan pengembangan bentuk program-program untukmemperoleh tujuan dan sasaran sumber daya manusia yang strategis.

d. Menentukan tujuan-tujuan pengembangan personil dalam sebuahcara yang memberikan bentuk format proses pengembangan.

112


e. Pengkaitan sub proses fungsi-fungsi sumber daya manusia, sepertiinformasi, rekrutmen, seleksi, pengimbasan/induksi, dan unjukkinerja dalam proses pengembangan staf.

f. Memandang pengembangan personil sebagai sebuah sarana pentingbagi rencana pengembangan karir.

g. Mempertimbangkan faktor-faktor strategis yang penting dari perubahan-perubahan lingkungan internal dan eksternal.

h. Memantapkan sebuah budaya perencanaan yang mengantisipasilebih dari sekedar reaksi terhadap kebutuhan-kebutuhan pengembangan.

i. Menjadikan program-program pengembangan menurut asumsibahwa kebutuhan-kebutuhan individual sistem sekolah/institusipendidikan adalah tertinggi dan kritis bagi setiap upaya pengembanganyang lain. Di sini akan menghindari imitasi program-program pengembangansekolah/institusi pendidikan lain, karena sudah tentu tidak sesuaidengan keadaan sekolah/institusi pendidikan tersebut.

j. Upaya-upaya pengembangan personil pada area-area itu dianggapmemiliki pengaruh terbesar terhadap peningkatan kinerja.

k. Membuat sebuah rencana induk (master plan) yang mengidentifikasiaktivitas-aktivitas pengembangan yang memiliki pengaruh tinggi,dan pengidentifikasian antisipasi terhadap hasil dan biaya yang dibutuhkanuntuk mencapai hasil yang optimal.

113


BBBBBAB IIIAB IIIAB IIIAB IIIAB III

MANAJEMEN STRATEGIS KINERJA SUMBERDAYA MANUSIA PENDIDIKAN

Manajemen strategis muncul untuk mengatasi meningkatnyakompleksitas, hal-hal baru yang tak terduga dan perubahanyang terjadi dengan cepat di masa depan. David (2006: 264)

mengungkapkan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemenstrategis berkinerja lebih baik dibandingkan dengan organisasi yangtidak. Mengapa demikian? karena menurut Drucker (1996: 83), manajemenstrategis merupakan pemikiran analitis dan komitmen dari sumberdaya menjadi tindakan. Di sini tujuan harus diupayakan sebagai wujuddari komitmen sehingga mampu memobilisasi sumber daya dan kemampuandari sebuah organisasi untuk menghasilkan masa depan.

Mintzberg (1990: 179) mengemukakan tentang manajemen Strategissebagai berikut: Strategic management is a quickly developing field of studythat has emerged in response to this environment of increasing turbulence.This field of study looks at the corporation as awhole and attemps to explainwhy some firms develop and thrive while others stagnate and go bankrupt.The distinguishing characteristic of strategic management is its emphasison strategic decision making.

Berdasarkan definisi serta uraian tentang manajemen Strategisyang dikemukakan di atas maka manajemen strategis dalam konteksini dapat dipahami sebagai proses manajemen terhadap strategi yangmeliputi tahapan-tahapan perumusan, pengimplementasian, dan peng-evaluasiannya serta mempersiapkan serangkaian langkah sebagai strategialternatifnya yang didasarkan pada analisis untuk menentukan faktor-faktor strategisnya, yang mana semua proses tersebut berjalan di seluruhtingkatan hirarki dalam organisasi tersebut.

114


Istilah manajemen strategis dalam buku teks digunakan secaraumum dalam bidang akademik, sedangkan istilah perencanaan strategislebih sering digunakan dalam dunia bisnis. Istilah manajemen strategisbiasa diasosiasikan dengan tahap formulasi, implementasi, dan evaluasistrategi, sedangkan perencanaan strategis hanya mengacu pada formulasistrategi.

Berkenaan dengan perencanaan strategis Castetter (1996: 38)mengemukakan bahwa: Planning is humanity’s way of projecting intensions.Because it deals with concepts of the future, problems requiring imaginationand choice, deliberate forethought, and atttainment by design, it representa most appealing and challenging endeavor. It is recognized as an organization’smost reliable way of realizing goals. It is the antithesis of expediency, laissez-faire, and indirection.

Dengan kata lain, melalui perencanaan strategis terjadi upayabagi pembentukan masa depan sistem. Robson (1997: 45) menegaskanbahwa nilai perencanaan bersifat mutlak. Baginya, kegagalan kita dalamperencanaan sama saja dengan kita merencanakan untuk gagal “if wefail to plan we plan to fail”.

Tulisan dalam buku ini memfokuskan diri pada peningkatan kinerjapengawas sekolah, kepala sekolah, dan guru yang diharapkan dampaknyaadalah meningkatnya kinerja pengawas sekolah, kepala sekolah, danguru sehingga mutu proses penyelenggaraan pendidikan yang sistemikdan akuntabel di sekolah dapat dicapai.

115


Gambar 3.1 Konsepsi dan alur peningkatan kinerja personil pendidikan

Ackoff (1970: 2-4) ketika mendefinisikan perencanaan membericatatan-catatan bahwa walaupun perencanaan merupakan sebuah prosespengambilan keputusan, namun menurutnya perencanaan merupakanjenis pengambilan keputusan yang khusus: (a) perencanaan merupakansesuatu yang dilakukan untuk pemutakhiran tindakan dalam rangkapengambilan keputusan antisipatif; (b) perencanaan diperlukan ketikakeadaan masa depan yang didambakan melibatkan seperangkat keputusan-keputusan yang saling terkait, yaitu sebuah sistem keputusan; dan(c) perencanaan merupakan sebuah proses menentukan arah untukmenghasilkan satu atau lebih keadaan masa depan yang didambakan

Perubahan lingkungan strategis

(demokratisasi, desentralisasi, meningkatnya tuntutan governance, tingkat kesejahteraan

masyarakat)

Fokus masalah: Kebijakan

manajemen sumber daya

manusia pendidikan

Paradigma Nasional ( Pancasila & UUD’45)

Kebijakan Bidang Pendidikan ( UU SISDIKNAS, PP No. 19 Tahun 2005, Perpres,

Permendiknas, Renstra Depdiknas, Kepmen, APBN, dan Perda)

Sasaran

Meningkatnya kinerja pengawas sekolah

Meningkatnya kinerja kepala sekolah

Meningkatnya

kinerja guru

Faktor-faktor yang melatarbelakangi: Kepemimpinan Pengawas

madrasah Kepala madrasah Guru Budaya

organisasi Sarana dan

prasarana Biaya Komite madrasah Dinas Pendidikan

Kabupaten Dinamika

struktur masyarakat

Strategi peningkatan

kinerja pengawas sekolah

Strategi peningkatan

kinerja kepala

sekolah

Strategi peningkatan kinerja guru

116


dan mengabaikan tindakan-tindakan yang tidak perlu. ((a) Planningis something we do in advance of taking action, that is,it is anticipatory decisionmaking; (b) Planning is required when the future state that we desire involvesa set of interdependent decisions, that is, a system of decisions; and (c) Planningis a process directed toward producting one or more future states that aredesired and are not expexted to occur unless something is done).

Sedarmayanti (2008: 57) mengemukakan tentang tahap perumusanstrategi Sumber Daya Manusia (SDM) yang juga dapat diaplikasikandalam perumusan strategi pengembangan personil sebagai berikut:

Pertama: Analisis

Pada tahap ini meliputi pertanyaan-pertanyaan:

1. Apa yang terjadi dengan kinerja personil di sebuah organisasi?2. Apa yang bagus dan tidak bagus mengenai hal itu?3. Apa isu yang ada berkaitan dengan kinerja personil di sebuah organisasi?4. Apa masalahnya?5. Apa yang diperlukan oleh organisasi untuk meningkatkan kinerja

organisasi melalui pengembangan kinerja personilnya?

Kedua: Diagnosis


1. Mengapa isu kinerja personil di sebuah organisasi timbul?2. Apa yang menyebabkan masalah?3. Faktor apa yang mempengaruhi kondisi dalam proses pembinaan

personil (kebijakan pendidikan, kepribadian personil, partisipasi masyarakat,peran atasan, sarana-prasana, iklim kerja, politis, dan lain-lain)?

Ketiga: Konklusi dan rekomendasi


1. Apa konklusi kita dari analisis/diagnosis tersebut?2. Strategi alternatif pengembangan personil apa atau bagaimana

yang tersedia?3. Alternatif mana yang direkomendasikan dan mengapa?

117


Keempat: Perencanaan tindakan


1. Tindakan apa yang perlu dilakukan untuk mengimplementasikanstrategi alternatif pengembangan personil yang diusulkan?

2. Masalah apa yang mungkin akan ditemukan dan bagaimana organisasiakan mengatasinya?

3. Siapa yang akan bertindak dan kapan?

Kelima: Perencanaan sumber daya


1. Sumber daya apa yang akan diperlukan (uang, orang, waktu)?2. Bagaimana akan mendapatkan sumber daya ini?3. Bagaimana meyakinkan manajemen bahwa sumber daya tersebut

diperlukan?

Sementara strategi merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikantujuan-tujuan utama, kebijakan-kebijakan, dan tindakan yang berurutandari sebuah organisasi menjadi sebuah kesatuan yang utuh untuk mencapaisasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalamkondisi yang paling menguntungkan. Definisi tentang strategi ini sesuaidengan yang dikemukakan oleh Hax (1987) yang dikutip Robson (1997:4), dan Robson (1997: 5).

Menurut Robson (1997: 45), tujuan-tujuan (Objectives) organisasimenampilkan tiga fungsi penting:

(a) Tujuan-tujuan organisasi melengkapi suatu pernyataan tujuan finansialyang dibandingkan dengan kinerja organisasi saat ini yang meng-indikasikan keluasan dan lingkup keputusan-keputusan strategisyang akan dibuat.

(b) Dengan melengkapi suatu pernyataan misi utama organisasi tujuan-tujuan itu melengkapi suatu pasar produk yang berfokus pada strategibisnis organisasi.

(c) Dengan memiliki seperangkat tujuan-tujuan (goals) korporat yangditetapkan pada level senior organisasi itu menyediakan tujuan-tujuan

118


(objectives) bagi fungsi-fungsi individual atau area-area tanggung jawabdalam organisasi.

Tujuan-tujuan (Objectives) dapat bermakna apa yang dapat dicapai.Tujuan-tujuan yang dapat diukur disebut sasaran-sasaran (targets).

Definisi strategi juga dapat dikemukakan sebagai penetapan langkah-langkah yang akan ditempuh melalui pengevalusian internal dan eksternalyang melibatkan seluruh komponen organisasi termasuk personilnyauntuk mencapai keberlangsungan dan keunggulan organisasi.

Dalam perspektif manajemen strategis, strategi merupakan sebuahlangkah dalam suatu tindakan logis berkelanjutan yang menggerakkansebuah organisasi dari suatu yang tinggi tingkatannya yaitu pernyataanmisi menjadi kinerja yang sukses melalui manajer tingkat menengahdan bawah, para pegawai dalam sistem organisasi itu yang berada digaris depan maupun belakang. Dalam organisasi besar, pada dasarnyaada empat tingkatan strategi: korporasi, divisional, fungsional, dan operasional.Tetapi, dalam organisasi kecil, pada dasarnya ada tingkatan strategi:korporasi, fungsional, dan operasional.

Beberapa aspek penting pandangan tentang strategi yang lebihbaru dan berkembang yaitu: Strategi dapat diganti walaupun aspek perencanaanharus tetap, Tahap perumusan dan pengimplementasian strategi salingterkait, Gagasan Strategis dapat timbul dari seluruh organisasi, danstrategi adalah sebuah proses.

Keterampilan manajemen strategis merupakan keterampilan dalamhal menggabungkan perencanaan, perumusan, pengimplementasian,dan pengevaluasian strategi. Di sinilah mengapa keterampilan manajemenstrategis yang berperan untuk meningkatkan kinerja menjadi pentinguntuk dipaparkan, berikut dengan implementasi manajemen strategispengembangan personil pendidikan di lingkungan lembaga-lembaga formalyang menangani pendidikan. Dari rumusan masalah tersebut, makadapat dipetakan sejumlah fokus pembahasan dalam buku ini yang terdiriatas:

Pertama, Penerapan manajemen pengembangan personil pendidikandilihat dari aspek kebijakan, program, proses, maupun produk yang dihasilkanyang secara keseluruhannya dibingkai ke dalam fungsi sumber daya manusiayang dapat dipandang dari perspektif aktivitas yang berhubungan dengan

119


orang (baik sebagai individu, kelompok, maupun sistem), karir orang-orang dalam sistem personil, struktur kelompok kerja, dan pemantauanperubahan lingkungan yang mana sistem harus siap untuk menanggapinya.

Kedua, Strategi peningkatan kinerja personil pendidikan.

Ketiga, Penerapan manajemen strategis yang meliputi langkah-langkah perumusan, pengimplementasian, dan pengevaluasian strategioleh para pejabat struktural maupun fungsional di jajaran birokrasipendidikan yang menghasilkan strategi peningkatan kinerjanya yangdiwujudkan dalam (a) kemampuan menyusun program sekolah, (b)pengorganisasian personalia, (c) pemberdayaan tenaga pendidik, dan(d) pendayagunaan sumber daya sekolah secara optimal.

A. PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIAMenurut Castetter (1996: 39), persiapan perencanaan bagi sebuah

sistem sumber daya manusia sekolah, khususnya yang berhubungandengan proses pengembangan dan penilaiannya, tidaklah sukar untukditunjukkan. Pengujian kerangka analitis proses pengembangan danpenilaiannya membutuhkan sebuah sistem perencanaan dan pemaknaanmelalui kegiatan-kegiatan yang berhubungan pada setiap proses personildapat diarahkan dan dikontrol.

Castetter (1996: 39-40) menunjukkan persiapan perencanaanbagi sebuah sistem sumber daya manusia lembaga formal yang mengurusipendidikan, khususnya yang berhubungan dengan proses pengembangandan penilaiannya yang meliputi lima tahap, yaitu: (a) Phase One: DefiningSystem Expectations, Strategy, and Values, (b) Phase Two: Assessment ofThe Human Resources Condition, (c) Phase Three: Development of A StrategicPlan, (d) Phase Four: Implementation of The Strategic Plan, and (e) PhaseFive: Monitoring, Assessing, and Adjusting The Strategic Plan.

a. Tahap Satu: Menggambarkan Harapan-harapan, Strategi,dan Nilai-nilai Sistem

Menurut Castetter (1996: 42), proses perencanaan dan perencanaan-perencanaan turunannya dirancang untuk meminimalisir perilakuacak dan tidak berfungsinya suatu komponen dan untuk memfasilitasi

120


koordinasi kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan baik jangkapendek maupun jangka panjang organisasi sebagai sebuah satu kesatuan.

1) Pengartikulasian Pernyataan Misi

Menurut Castetter (1996: 42) sebuah pernyataan misi, sebagai keseluruhanproses perencanaan sumber daya manusia, melibatkan pertimbanganseperti pertanyaan-pertanyaan berikut ini:

(a) Apakah yang sistem lembaga yang mengurusi pendidikan harapkanuntuk dilakukan?

(b) Apakah yang sekarang sistem mesti lakukan atau tidak untukmencapai harapan-harapannya?

(c) Apakah yang harus dilakukan sistem lembaga yang mengurusipendidikan untuk mencapai harapan-harapannya?

Pertanyaan apa yang sistem sekolah diharapkan melakukannyamempersiapkan sumber daya yang diperlukan yang darinyalah sistemmenyusun strategi untuk menyelesaikan misinya. Hal ini memberikanpemikiran pada harapan-harapan sistem sekolah, pernyataan berikutini oleh Lawrence Cremin (1990: 125), seperti yang telah dijelaskan tentangdimensi misi, sangat membantu:

Tujuan pendidikan tidak semata-mata untuk membuat orang tua,atau warga negara, atau karyawan, atau benar-benar dapat mengunggulibangsa-bangsa maju lainnya, tetapi tujuan akhirnya adalah untuk membuatmanusia-manusia yang akan menjalani kehidupan dengan penuh arti,yang akan secara berkelanjutan menambah terhadap kualitas dan maknadari pengalaman mereka dan kemampuannya untuk mengarahkanpengalaman itu, dan siapa yang akan berperan serta secara aktif, dandengan rekan-rekan dalam menciptakan sebuah masyarakat yang maju.

(a) Misi sebagai sebuah Kerangka Rujukan

Castetter (1996: 42) menjelaskan bahwa pernyataan misi dapat dimengertisebagai sebuah kerangka rujukan yang dengannya untuk mengkajipilihan-pilihan program, mengkomunikasikan gagasan-gagasan, membentukbudaya kinerja sistem, dan mengkoordinasikan fungsi-fungsi sepertifungsi sumber daya manusia dengan tujuan-tujuan Strategis sistem.

121


(b) Kepentingan-Kepentingan Penuntut (Claimant Interests)

Castetter (1996: 42) mengemukakan bahwa terdapat beragam kepentinganyang harus dipuaskan oleh perencanaan sumber daya manusia, termasukkepentingan kemasyarakatan/publik (pemerintahan); kepentingansistem (tujuan-tujuan Strategis); kepentingan fungsional (sumber dayamanusia); dan kepentingan pribadi/individual (tujuan-tujuan ekonomis,sosial, dan psikologis dari para pemangku jabatan dan anggota).

b. Tahap Dua: Pengkajian Kondisi Sumber Daya Manusia

1) Penyelidikan Bagi Penentuan Arah Strategi

Castetter (1996: 48-49) menunjukkan bahwa langkah bagi penentuanarah strategi ini merupakan dasar yang memungkinkan fungsi sumberdaya manusia untuk memainkan peran yang sangat penting dalammenciptakan sebuah kinerja potensial untuk menganugerahkan hasilyang didambakan oleh sistem, para anggotanya, dan bagi mereka semuayang untuknya layanan pendidikan itu diperuntukkan. Tanggungjawabini bermakna pemberian bentuk sistem agar mampu memiliki kinerjayang efektif di bawah kondisi perubahan yang berkelanjutan, kekurangansarana dan prasarana, kelangkaan sumber daya, seperti halnya demografi,politik, dan pemerintahan yang tak berjalan sebagaimana mestinya.Untuk menghadapi kebutuhan-kebutuhan yang seperti itu akan diperlukanpenelitian yang lebih dekat dan dilakukan dengan cermat untuk menjawabpertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

(a) Bagaimana perencanaan sumber daya manusia dapat dikaitkandengan lebih dekat lagi dengan perencanaan Strategis sistem sekolah?

(b) Situasi sistem yang sedang berjalan sekarang seperti apa dalamkaitannya untuk mencapai harapan-harapan di bidang pendidikannasional?

(c) Program pendidikan kita yang mana yang paling kuat? yang manayang paling lemah?

(d) Masukan-masukan informasional apa yang dibutuhkan untukmengembangkan perencanaan Strategis?

(e) Akan seperti apa lingkungan eksternal di masa depan yang mewakilibentuk kebutuhan layanan-layanan dari sistem sekolah?

(f) Kondisi-kondisi apa yang sepatutnya diciptakan sistem untuk

122


menanggulangi kelemahan/penyakit lama dan mengantisipasi kondisi-kondisi di masa depan?

(g) Prioritas-prioritas apa yang harus dimantapkan untuk pengalokasiansumber daya? Prioritas dasar apa yang sedang terjadi yang harussegera ditanggulangi?

(h) Faktor-faktor apa, baik internal maupun eksternal, yang dapatmenghambat untuk mencapai tujuan-tujuan sistem pendidikannya?

2) Pertimbangan-pertimbangan Perencanaan Strategis

Castetter (1996: 49) menekankan bahwa salah satu sumber dayakunci organisasi yang esensial untuk menguji keadaan sekarang darisistem adalah informasi, karena bentuk-bentuk yang telah dipilih darimekanisme perencanaan ini adalah menjadi dasar bagi keputusan untukmenjembatani kesenjangan antara standar dan norma. Menutup pelanggaranantara praktik dan tujuan melibatkan penyeimbangan komitmen ideologisistem dengan kehadiran politik praktis dimana- mana, pemerintahan,dan permintaan-permintaan kepentingan khusus, yang ketika hal itutidak seimbang maka sistem menjadi sarat dengan potensi untuk kemundurandari harapan-harapan pendidikannya.

Castetter (1996: 50) menyusun petunjuk bagi pengevaluasian keadaan-keadaan sistem yang sedang berjalan (lihat Gambar 2.12).

Tujuan-tujuan Strategis sistem yang sedang berjalan memadai.Tujuan-tujuan fungsi sumber daya manusia memadai.Analisis sistem yang sedang berlaku dan kinerja fungsi sumberdaya manusia.Analisis sistem yang lampau dan kinerja fungsi sumber daya manusia.Mekanisme yang memadai bagi meninjau ulang perencanaan.Masalah-masalah yang berhubungan dengan sistem yang sedangberjalan dan tujuan-tujuan fungsi sumber daya manusia.Program-program, kebijakan-kebijakan, dan struktur yang sedangberjalan memadai.Informasi perencanaan yang sedang berjalan memadai.

Gambar 3.2 Petunjuk bagi pengevaluasian keadaan-keadaan sistem yangsedang berjalan

123


3) Area Perencanaan Strategis dan Sumber Data

Castetter (1996: 50-51) mengingatkan bahwa pengelolaan ke 11proses fungsi sumber daya manusia secara efektif dan efisien membutuhkaninformasi baik dari kekuatan-kekuatan lingkungan internal maupuneksternal yang mempengaruhi keputusan-keputusan sumber daya manusia.Di antara kelompok-kelompok utama informasi yang esensial bagiperencanaan sumber daya manusia adalah:

(a) Informasi tujuan – Hirarki tujuan sistem yang meliputi misi, tujuan,sasaran, strategi, dan kebijakan.

(b) Informasi struktur program – Komponen-komponen program pendidikanyang berinteraksi dengan fungsi sumber daya manusia.

(c) Informasi siswa – Para siswa yang mendaftar sekarang dan dimasa depan yang bagi merekalah program pendidikan dirancang.

(d) Informasi jabatan – jumlah, jenis, isi pekerjaan, dan lokasi strukturalpada posisi sekarang dan di masa depan.

(e) Informasi pemangku jabatan - Informasi tentang warga para pemangkujabatan.

(f) Informasi struktur organisasi – Tugas pokok yang meliputi peran,tanggung jawab, dan wewenang fungsi sumber daya manusia.

(g) Informasi lingkungan eksternal – Ekonomi, pemerintahan, hukum,perserikatan, dan publik yang mempengaruhi keputusan-keputusanpersonil.

(h) Informasi lingkungan internal – Kekuatan kerja, kontrak yangtelah disepakat, anggaran, pemeriksaan (audits), struktur, teknologiyang digunakan, upaya-upaya perencanaan, kepatuhan hukum,dan budaya sistem.

Castetter (1996: 51-52) menggambarkan bahwa kelompok-kelompokinformasi di atas menggarisbawahi kebutuhan bagi seperangkat alat-alat pengumpulan informasi yang komprehensif untuk mengumpulkandata bagi peningkatan perencanaan Strategis dan kinerja. Mekanismepaling umum bagi pengumpulan data perencanaan Strategis dimasukkandalam daftar pada Gambar 2.16. Dengan data yang sedemikian di tangan,sistem dapat memfokuskan diri pada perencanaan untuk kegiatan-kegiatan peningkatan yang menjadi prioritas. Pada teks berikut ini, setiapkelompok informasi yang terlihat pada daftar terdahulu akan diuji untuk

124


menggambarkan arti pentingnya dalam pengidentifikasian program-program dan praktik yang efektif untuk memperbaiki apa yang kurangdan belum memuaskan.

4) Kegunaan Informasi

Castetter (1996: 52) mengemukakan bahwa setelah semua tujuansistem lembaga yang mengurusi pendidikan dimantapkan, keputusan-keputusan perencanaan tambahan diperlukan untuk dibuat sebelum strukturorganisasi yang terbaik dan paling sesuai untuk menyongsong kebutuhan-kebutuhan institusional di masa depan dapat divisualisaikan. Hal ini termasukanggapan-angggapan dasar (assumptions) atau landasan-landasanpemikiran (premises) yang diturunkan dari hirarki tujuan secara garisbesarnya, yang esensial untuk mempersiapkan peramalan khusus, rencanainduk, kebijakan-kebijakan, program-program, dan anggaran.

5) Informasi Jabatan

Castetter (1996: 58) menjelaskan bahwa setelah struktur sasaransistem telah dimantapkan, tugas pengkategorisasian kerja meningkatberubah dari struktur menjadi unit-unit kerja, kategori-kategori pekerjaan,jabatan-jabatan, deskripsi-deskripsi jabatan, dan spesifikasi-spesifikasijabatan telah dapat dikerjakan. Landasan setiap usaha pendidikan adalahpekerjaan atau masukan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan bagikelanjutan keberadaannya. Secara setimpal, pendidikan jangka panjangsistem dan tujuan-tujuan mewakili dasar yang di atasnya sebuah wadahpersonil yang dihubungkan dengan kegiatan-kegiatannya ditentukan.Di antara informasi-informasi yang dibutuhkan ini adalah jumlah danjenis jabatan mencakup semua anggaran yang terkait dengannya; siapadan jenis pekerjaan apa yang dikerjakan, dalam kelompok-kelompokapa, dan di lokasi apa; siapa yang mengkoordinasikan pekerjaan itu; bagaimanapekerjaan itu dikerjakan; dan bagaimana ketercapaian terhadap harapan-harapan pekerjaan itu akan dinilai.

6) Analisis Pekerjaan

Castetter (1996: 58-59) menyebutkan di antara pertanyaan-pertanyaan

125


yang muncul dalam penganalisaan pekerjaan sistem lembaga yangmengurusi pendidikan bagi pembaharuan tujuan-tujuan organisasi adalah:

(a) Berapa banyak pekerjaan akan dibutuhkan di masa depan (kelompok-kelompok jabatan seperti pengajaran, administrasi, pesuruh, transportasi,perawatan, dan pelayanan makanan, dan pengaturan keamanan)?

(b) Apakah tanggung jawab jabatan bagi setiap pekerjaan?

(c) Berapakah kekuatan kebutuhan setiap jabatan? Apakah jabatanyang sedang diduduki memiliki kekuatan yang diperlukan untukmenghasilkan kinerja yang efekti dalam jabatan itu?

Castetter (1996: 59) memberikan sebuah deskripsi jabatan meliputiunsur-unsur berikut: (a) fungsi umum jabatan, (b) tanggung jawab jabatanyang bersifat spesifik, dan (c) hubungan antar jabatan. Sebuah spesifikasijabatan mengidentifikasi kualifikasi-kualifikasi (kepribadian, pendidikan,dan pengalaman) yang dibutuhkan dari orang-orang yang akan memangkuatau dicari untuk menduduki jabatan-jabatan dalam sistem itu.

7) Projeksi Jabatan

Castetter (1996: 59-60) merinci keunggulan-keunggulan yangdapat diperoleh dari jenis projeksi personil meliputi:

(a) Perluasan rentang kegiatan-kegiatan perencanaan dalam sebuahunit administratif sekolah di bawah satu tahun.

(b) Pengidentifikasian kecenderungan-kecenderungan dalam pendaftaran/penerimaan siswa baru di masa depan yang berbasis kebutuhan-kebutuhan personil.

(c) Pengembangan inventarisasi komponen-komponen personil saatini.

(d) Memprojeksikan kecukupan jumlah staf saat ini dengan ukuransesuai kebutuhan pemutakhiran jumlah staf yang diinginkan padasetiap unit-unit operasi sistem.

(e) Kuantifikasi kebutuhan-kebutuhan personil bagi tujuan-tujuanpenganggaran.

(f) Menerjemahkan asumsi-asumsi perencanaan menjadi sebuah strukturorganisasi masa depan.

126


(g) Mengaitkan perencanaan personil dengan upaya-upaya perencanaansistem lainnya yang lebih luas.

(h) Menentukan tingkat prioritas kebutuhan-kebutuhan personil.(i) Pengidentifikasian hambatan-hambatan untuk mewujudkan perencanaan

personil yang menyeluruh dan pengembangan metode untuk mengatasinya.

8) Analisis Lingkungan Eksternal

Castetter (1996: 67) mengemukakan bahwa jika suatu sistem sekolahakan berfungsi dengan baik dalam masyarakat kontemporer, sistem sekolahsepatutnya memahami dan membuat perencanaan untuk menanggulangiperubahan dinamis lingkungan eksternalnya yang terus berlangsungdi setiap waktu. Pengkajian variabel-variabel eksternal yang mempengaruhimisi sistem, seperti masukan-masukan informasi yang diturunkan daripengkajian-pengkajian yang demikian sebagai asumsi, ramalan, danprojeksi, merupakan unsur-unsur penting yang sepatutnya diintegrasikandalam proses perencanaan Strategis. Karena jumlah dan jenis variabel-variabel pada lingkungan eksternal yang mempengaruhi sistem danfungsinya tak terbatas, sebuah pilihan sepatutnya dibuat begitu munculhal yang sangat kritis dalam perencanaan masa depan sistem. Contohvariabel-variabel yang secara potensial relevan meliputi:

(a) Perkembangan peraturan perundang-undangan dan prosedur ataupunperaturan daerah yang dihasilkan dan dikeluarkan oleh lembagalegislatif, pemerintah pusat, pemerintah provinsi, dan pemerintahkota/kabupaten.

(b) Kecenderungan-kecenderungan dalam pendaftaran/penerimaanpeserta didik di sekolah (masa pendidikan berjangka pendek dan panjang).

(c) Kebijakan atau tuntutan akan reformasi pendidikan (di pusat dandi daerah).

(d) Perluasan atau pengurangan/pembatasan program-program pendidikanyang diamanatkan oleh pemerintah daerah.

(e) Perluasan atau pengurangan/pembatasan dukungan keuanganbagi pendidikan.

(f) Tekanan-tekanan masyarakat bagi perubahan pendidikan.(g) Biaya hidup personil di bawah keragaman kondisi ekonomi dan

kesepakatan kontrak.

127


(h) Komposisi personil dan permintaan tingkat keterampilan di bawahkeragaman kondisi ketenagakerjaan.

(i) Kecenderungan-kecenderungan dalam peraturan-peraturan hukumyang mempengaruhi fungsi sumber daya manusia.

(j) Munculnya teknologi pendidikan dan potensinya bagi perbaikanproses belajar mengajar.

(k) Munculnya teknologi bagi peningkatan sistem informasi organisasidan penerapannya pada perencanaan Strategis.

Castetter (1996: 67) menekankan bahwa variabel-variabel yangdiseleksi untuk analisis dan projeksi harus dipilih pada landasan yangdiasumsikan relevan untuk pencapaian baik tujuan-tujuan/arah baiksistem maupun fungsi sumber daya manusia. Variabel-variabel pada daftardi atas, merupakan isu-isu yang bersangkutan dengan fungsi sumberdaya manusia, pemantauan prestasi/jasa berkelanjutan dalam rangkauntuk meningkatkan pendekatan yang lebih sistematik terhadap pembuatankeputusan strategis.

9) Analisis Lingkungan Internal

Castetter (1996: 68) menjelaskan bahwa interaksi dari unsur-unsuryang banyak menciptakan sebuah keragaman yang berhubungan denganpengadministrasian, khususnya dampak terhadap perilaku individualdan kelompok. Strategi-strategi organisasi formal dibutuhkan untukmengatasi kecenderungan-kecenderungan yang tak dapat diubah dariperubahan lingkungan internal dan eksternal. Faktor-faktor lingkunganinternal yang memiliki daya pengaruh perlu dipertimbangkan dalampengembangan perencanaan Strategis.

Menurut Castetter (1996: 68), faktor-faktor internal seperti organisasiformal, perilaku individual dan kelompok, budaya sistem, dan keragamantenaga kerja dalam sistem sekolah biasanya dalam keadaan belum siapuntuk diukur. Walaupun faktor-faktor itu berpengaruh terhadap perencanaanStrategis, bagi kebanyakan bagiannya merupakan faktor yang tak nampak(intangible), faktor-faktor itu mempengaruhi kinerja organisasional danselayaknya dipertimbangkan dalam memperoleh sebuah pemahamanterhadap penyebab dan cara untuk meningkatkan keefektifan individual,

128


kelompok, dan sistem. Pertanyaan-pertanyaan berikut bermanfaat dalampemfokusan ketika menyoroti secara analitis terhadap lingkungan internal:

(a) Karakteristik organisasi apa yang mendukung atau merintangikemampuan sistem untuk meningkatkan tanggungjawabnya terhadaptuntutan-tuntutan saat ini dan di masa depan (kebijakan-kebijakan,program-program, proses-proses, prosedur-prosedur, praktik-praktik,kaidah-kaidah, dan peraturan-peraturan)?

(b) Mutu hubungan kewenangan seperti apa yang dirasa paling cocokoleh individu-individu dan kelompok-kelompok dalam sistem itu?

(c) Apakah bagian-bagian pegawai sistem itu telah dibuat strukturnyayang efisien?

(d) Bagaimana pendekatan yang sedang dilaksanakan sekarang dapatmemuaskan melalui pemberian penghargaan atau hukuman?

(e) Apakah kepemimpinan yang sekarang mendukung terhadap perubahandan inovasi?

(f) Apa kekuatan dan kelemahan organisasi dalam setiap area fungsional(program, logistik, perencanaan, sumber daya manusia, dan relasieksternal)?

(g) Apakah nilai-nilai, harapan-harapan, dan sikap sistem telah dikomunikasikansecara efektif kepada para anggota?

(h) Bagaimana efektivitas upaya-upaya sistem untuk membawa keserasiandalam hal keragaman etnis personil dan penghargaan terhadap nilai-nilai, norma-norma, perilaku-perilaku yang diharapkan, kemampuan-kemampuan, dan pengetahuan sosial yang dibutuhkan untuk menjalankanstandar-standar jabatan dan kinerja, pengembangan karir, danhubungan antar pribadi?

c. Tahap Tiga: Pengembangan Sebuah Rencana Strategis

Castetter (1996: 68-69) menguraikan bahwa Tahap Satu dan Duaproses perencanaan sumber daya manusia meliputi (a) identifikasi organisionaldan tujuan-tujuan sumber daya manusia dan (b) pembentukan pangkalan-pangkalan data (data bases) untuk digunakan sebagai alat dalam perencanaanbagaimana untuk mencapai tujuan-tujuan sistem di masa depan. TahapTiga meliputi penarikan kesimpulan-kesimpulan, pertimbangan-pertimbangan

129


untuk pemilihan perencanaan, dan pembuatan keputusan-keputusanpersonil yang berbasis informasi yang diturunkan dari Tahap Satu danDua.

Castetter (1996: 69) juga mengingatkan bahwa banyak faktor dilibatkandalam dan pembuatan keputusan yang rumit bagi perencanaan sumberdaya manusia. Sebagai contoh:

1) Apakah implikasi perencanaan ramalan-ramalan pendaftaran siswa?

2) Akankah terdapat suatu kekurangan atau kelebihan personil sistemuntuk menghadapi kebutuhan-kebutuhan di masa depan?

3) Untuk perluasan apa saja pimpinan yang sedang menjabat memilikiketerampilan-keterampilan, kemampuan-kemampuan, dan sikap-sikap untuk mengisi jabatan-jabatan yang diprojeksikan?

4) Asumsi-asumsi apa yang harus dibuat tentang ukuran staf profesional?ukuran staf pendukung? (ukuran staf merupakan jumlah anggota-anggota staf tiap 1000 siswa)

5) Untuk perluasan apa saja semestinya pekerjaan-pekerjaan yangada dirancang ulang? pekerjaan-pekerjaan baru dirancang?

6) Keputusan-keputusan apa yang harus dibuat mengenai beragamjenis keseimbangan staf (sistem; unit kerja; kategori staf; pemanfaatanstaf; beban staf; kompetensi staf; dan rasial, etnis, gender,usia, dankeseimbangan pengajaran)?

7) Bagaimana sistem dapat merancang ulang struktur organisasiuntuk memperjelas (1) sifat dan lokasi setiap jabatan, (2) hubunganjabatan tersebut dengan jabatan-jabatan lainnya, (3) spesifikasiperan, (4) peringkat jabatan, (5) jenis-jenis interaksi jabatan, (6)kewenangan dan tanggung jawab jabatan, (7) status dan tingkatpentingnya jabatan, dan (8) harapan-harapan dan imbalan-imbalanjabatan?

8) Bagaimana sistem dapat membuat pemanfaatan sumber dayamanusianya lebih efektif dan efisien?

9) Perubahan-perubahan apa yang harus dibuat dalam perencanaanpersonil sebagai sebuah hasil antisipasi terhadap perkembanganlingkungan eksternalnya?

10) Untuk perluasan apa saja seharusnya pengajaran, administrasi,

130


pendukung, spesialis, dan jabatan-jabatan temporer yang ada dirancangulang? Jabatan-jabatan baru dirancang?

d. Tahap Empat: Implementasi Rencana Strategis

Seperti yang diilustrasikan oleh Castetter (1996: 71) pada Gambar3.3, implementasi strategi dibagi dalam urutan tujuan-tujuan, strategi-strategi, program-program, projek-projek, penentuan waktu kegiatan-kegiatan, pendelegasian tanggung jawab, dan pengalokasian sumberdaya untuk melakukan tindakan khusus.

Gambar 3.3 Urut-urutan pengimplementasian perubahan strategi-strategi

Baik perubahan lingkungan organisasi internal maupun eksternalpada gilirannya mendorong terjadinya perubahan-perubahan sistem.Para pejabat struktural dan fungsional pada birokrasi yang menanganipendidikan bertanggung jawab untuk peningkatan fungsi bukan hanya

Keadaan ketenagakerjaan yang diinginkan sistem bagi sumber daya manusianya. Men-cerminkan kesadaran, pola pikir, komitmen, dan cita-cita melalui struktur kebijakan personilnya. Sejumlah tindakan tertentu yang diambil untuk mencapai tujuan-tujuan fungsi sumberdaya manusia. Didasarkan pada analisis ter-hadap pangkalan-pangkalan data lingkunganinternal-eksternal, identifikasi kekuatan dan kelemahan, dan kebijakan-kebijakan personil.

Rencana-rencana khusus/spesifik bagi peng-implementasian strategi-strategi. Penentuanrentang waktu. Struktur program dikembang-kan untuk mengidentifikasi setiap projek dan subprojek. Pengaturan kerangka waktu bagi program-program dan projek-projek. Rencana-rencana subprogram untuk menye-lesaikan program-program. Meliputi anggaran,dana, fasilitas, dan rentang waktu.

Personnel Function Objectives

Strategies to Achieve

Objectives

Programs to implement

Strategies

Projects to Complete Programs

131


memecahkan masalah-masalah itu yang melekat dalam perencanaanyang ada tetapi juga dengan mengembangkan kebijakan-kebijakan barudan cara-cara inovatif terhadap bertemunya masalah-masalah lamadan yang baru. Pendekatan-pendekatan baru terhadap motivasi personil,rancangan-rancangan baru bagi sistem umpan balik, penerapan teknologipengajaran terbaru, dan penggunaan waktu personil yang lebih efektifmerupakan bahan-bahan yang menjadi tanggung jawab dan harus menjadiperhatian vital bagi semua pihak yang terlibat dalam fungsi administrasi.

Jika proses perencanaan sumber daya manusia disusun denganhati-hati, diimplementasikan, dan diawasi dengan baik, peluang-peluangbagi sistem institusi pendidikan atau sekolah untuk memenuhi kebutuhanterhadap ketersediaan personil yang mereka butuhkan dapat diraih danterhindar dari kemandegan organisasional yang disebabkan oleh kesenjanganketiadaan orang yang sanggup mengerjakan berbagai tugas-tugas pokokdan fungsi-fungsi organisasi.

Dalam proses perencanaan SDM di atas dibutuhkan Sistem InformasiManajemen (SIM) yang menyediakan pangkalan-pangkalan data yangakan menyediakan data yang dapat dijadikan indikator ataupun inputuntuk mengukur keefektifan program rekrutmen, proses penilaian kinerja,hasil-hasil seleksi personil, dan jumlah, jenis, serta mutu personil yangdibutuhkan oleh sistem.

Scott (2004: 101) mengemukakan bahwa, apabila data diolah danberguna bagi manajer tertentu untuk tujuan tertentu, maka ia menjadiinformasi. Ada berbagai cara di mana data harus ditransformasikanke dalam sebuah sistem informasi. Berbagai cara di mana sistem informasimanajemen harus mentransformasikan data ke dalam informasi ditentukanoleh sifat personil organisasi, sifat tugas ke mana informasi ditujukan,dan pengharapan dari penerima eksternal atas informasi.

Sistem informasi manajemen idealnya harus mampu menyiapkandokumen dengan efisien bagi keperluan internal, memberikan layananterbaik bagi organisasi eksternal dan khalayak ramai, dan memberikanperingatan dini tentang kondisi kekuatan maupun kelemahan sistemdan munculnya peluang atau ancaman eksternal. Sistem informasi manajemenini juga harus mampu menopang bagi terlaksananya proses manajemenyang normal, serta memberikan dukungan bagi kinerja manajer untuk

132


pengambilan keputusan startegik dan berguna bagi mengatasi masalah-masalah yang tak terduga.

Manajemen merupakan proses pencapaian tujuan dengan menggunakankeahlian orang lain. Bagi seorang manajer agar ia dapat menggerakkanbawahannya, maka ia harus memiliki keterampilan berkomunikasi danmengolah informasi yang berhubungan dengan tugas dan wewenangdi lingkungan kerjanya. Informasi seperti inilah yang merupakan informasiyang diterima oleh para manajer yang disebut dengan informasi manajemen.Informasi manajemen menyelaraskan dan menghubungkan informasidari suatu bagian dengan bagian-bagian lainnya dalam suatu organisasi.

Sistem informasi manajemen dibutuhkan untuk memberikan informasibagi manajemen di berbagai tingkatan dan bidang organisasi. Informasiberkualitas pada intinya harus relevan, akurat, tepat waktu, dan lengkap.Perubahan yang terjadi dari konsep data processing system ke sistem informasimanajemen adalah perubahan kepentingan. Sistem informasi SDM adalahbagian dari sistem informasi manajemen yang mengolah data SDMmenjadi informasi SDM. Fokus sistem informasi SDM adalah pada manajementingkat bawah/operasional.

Dengan demikian masalah pengembangan personil sebagai salahsatu proses fungsi sumber daya manusia menekankan pengkajian danpembahasan pada program-program dan praktik serta dampaknya terhadapkinerja personil. Sehubungan dengan hal tersebut, Castetter (1996: 229-230) menyebutkan bahwa, “One of the current staff development trendsis to view staff developers as organization development specialist, whichplaces in-service education in a broader perspective”.

Untuk merubah hasil-hasil yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi,sistemnya secara keseluruhan yang harus dirubah – bukan hanyabagian-bagiannya. Organisasi harus fokus pada akar penyebab timbulnyamasalah dan tujuan jangka panjang dan kelanjutannya, bukan hanyakumpulan gejala-gejala saja.

Castetter (1996: 42) menjelaskan bahwa pengujian kerangka analitisproses pengembangan dan penilaian persiapan perencanaan bagi sebuahsistem sumber daya manusia ditunjukkan pada tabel 3.1 mengindikasikanbahwa kebingungan dan ketidakpastian organisasional yang pantasdipertimbangkan akan berlaku tanpa sebuah sistem perencanaan dan

133


pemaknaan melalui kegiatan-kegiatan yang berhubungan pada setiapproses personil dapat diarahkan dan dikontrol. Proses perencanaan sumberdaya manusia ini mengacu pada serangkaian langkah-langkah progresifdan saling terkait yang dirancang untuk (a) meningkatkan tindakan-tindakan untuk membawa perubahan positif dalam fungsi sumber dayamanusia, (b) memantapkan sebuah pendekatan sistematik untuk mengatasimasalah-masalah sumber daya manusia baik yang rutin maupun yangtidak rutin, dan (c) meningkatkan pemecahan masalah sumber daya manusia.

e. Tahap Lima: Pengawasan, Pengkajian, dan PenyesuaianPerencanaan Strategis

Yoder and Heneman (1979) dalam Castetter (1996: 74-75) menge-mukakan bahwa tahap terakhir dalam proses perencanaan sumberdaya manusia adalah menentukan kepantasan perencanaan untukmempertemukan keadaan-keadaan yang diprojeksikan dan upaya perluasanyang dilakukan terhadap kinerja yang diperlukan sesuai perencanaanyang telah dibuat. Idealnya, setiap perencanaan yang sistem sekolahmemasukkannya ke dalam operasi harus dibangun beserta makna bagipenilaian efektivitasnya. Keefektifan bermakna keberhasilan dari upayaperluasan yang dilakukan itu terhadap pencapaian tujuan-tujuan darifungsi tersebut. Suatu cara untuk mempertajam pernyataan-pernyataantujuan untuk memantapkan kriteria keefektifan yang mana untuk mengukurkemajuan pencapaian tujuan-tujuan itu. Sebagai contoh, apakah kriteriayang harus digunakan untuk mengukur keefektifan program rekrutmen?Proses penilaian kinerja? Hasil-hasil seleksi personil? Ketika tujuan-tujuandapat dirumuskan dengan istilah yang tepat, tugas perumusan kriteriayang dengannya pencapaian tujuan-tujuan dapat diukur menjadi lebihmudah untuk dilaksanakan. Dalam pengevaluasian hasil-hasil fungsi,pengaruh-pengaruh perubahan telah dapat dibedakan ketika dengancara yang lainnya kurang nampak jelas.

134


Tabel 3.1 Kerangka analitis bagi perancangan ulang (redesigning) prosespengembangan dan penilaian dari fungsi sumber daya manusia

Catatan:Tujuan proses-proses sumber daya manusia, di samping Pengembangan(Development) dan Penilaian (Appraisal), selengkapnya meliputi Perencanaan(Planning), Rekrutmen (Recruitment), Seleksi (Selection), Pengimbasan (Induction),Keadilan (justice), Kesinambungan (Continuity), Kompensasi (Compensation),Informasi (Information), dan Tawar menawar (Bargaining)

Apakah hubungan perencanaan dari setiap proses sumber daya manusia (khususnya proses pengembangan dan penilaian) terhadap per-timbangan- pertimbangan berikut:

Proses Sumber Daya Manusia

Pengembangan (Development)

Penilaian (Appraisa)

Sistematisasi perencanaan terhadap pemecahan masalah dan praktik yang sedang berlangsung dan yang muncul tiba-tiba? Meningkatkan keterpautan antara fungsi sumber daya manusia dan tujuan organisasi? antara fungsi sumber daya manusia dan fungsi-fungsi manajemen lainnya? Antar proses-proses dari fungsi sumber daya manusia? Pengantisipasian percabangan program-program pendidikan baru, personil baru, peran baru, dan teknologi baru bagi fungsi sumber daya manusia? Mengusahakan perencanaan untuk sesuai dengan perubahan pada lingkungan internal dan eksternal? Sumbangan terhadap pengisian kebutuhan personil? Pengkonsentrasian proses-proses sumber daya manusia pada area-area di mana akan memiliki dampak terbesar pada masa depan sistem sekolah? Peningkatan daya tarik, pengembangan, pen-capaian ulang, dan pemotivasian kualitas dan kuantitas komitmen personil terhadap budaya kinerja sistem? Pemberian bentuk fungsi sumber daya manusia untuk membantu sistem untuk membuat per-alihan dari keadaan yang sekarang pada kea-daan yang dikehendaki?

135


Castetter (1996: 75), menekankan bahwa perencanaan sumberdaya manusia merupakan sebuah operasi yang merupakan siklus yangmungkin hasil yang sempurna tak akan pernah dapat dicapai. Revisisecara periodik terhadap perencanaan dan asumsi-asumsi yang mendasarinyaakan selalu diperlukan. Meskipun demikian, jika proses perencanaansumber daya manusia disusun dengan hati-hati, diimplementasikan, dandiawasi dengan baik, peluang-peluang bagi sistem sekolah untuk memenuhikebutuhan terhadap ketersediaan personil yang mereka butuhkan dandapat terhindar dari kemandegan organisasional yang disebabkan olehkesenjangan ketiadaan orang yang sanggup mengerjakan berbagai tugas-tugas pokok dan fungsi-fungsi organisasi.

Castetter (1996: 210) menunjukkan bahwa dalam teorinya, prosesrekrutmen, seleksi, dan induksi harus menghasilkan dalam menarikdan mempertahankan jumlah, jenis, dan mutu personil yang dibutuhkanoleh sistem. Penilaian berkala dari hasil-hasil aktual diturunkan dariketiga proses tadi harus mampu meminimalkan perputaran biaya untukmembendung pertambahan biaya karena rekrutmen, seleksi, dan induksiyang keliru. Penilaian yang demikian akan menyediakan informasi padakepuasan kebutuhan personil; kesepadanan (compatibility); sikap peng-operasian yang akan membawa menuju keefektifan transaksi ketenagakerjaan;dan proses validitas rekrutmen, seleksi, dan induksi. Jika dan ketika ketigaproses tersebut tidak membawa menuju hasil-hasil yang diinginkan,tindakan korektif dapat diambil segera.

B. MASALAH DALAM PENGEMBANGAN PERSONIL:Penghalang dan Faktor Penentu

a. Penghalang

Castetter (1996: 229) mengemukakan bahwa masalah pengembanganpersonil sebagai salah satu proses fungsi sumber daya manusia jugaselalu mendapat perhatian terhadap program-program dan prakteknya.Jika kita menemukan masalah pengembangan personil menyimpangdari kinerja yang diharapkan, atau dari kriteria bagi penilaian kontribusipersonil terhadap hasil pendidikan, jelas sebuah pendekatan baru dibutuhkanuntuk mengkoreksi penyimpangan dan hambatan negatif yang sepertiini terhadap efektivitas individual, kelompok, dan sistem. Untuk mengatasi

136


masalah-masalah pengembangan personil itu dapat dikelompokkandalam fokus pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

1) Apakah sistem institusi pendidikan/sekolah telah memiliki kelayakankeahlian profesional untuk merancang dan mengoperasikan program-program pengembangan personil?

2) Apakah sistem institusi pendidikan/sekolah mengetahui bagaimanauntuk menggunakan uang dalam pengembangan personil?

3) Terhadap perluasan apa subordinasi-subordinasi berpartisipasi dalamperancangan dan pengambilan keputusan pengembangan personil?

4) Terhadap perluasan apa perubahan sosial dan politik merintangiatau mendukung pengembangan personil?

5) Apakah modifikasi perilaku sebuah konsep antar jalinan terhadappembuatan program-program pengembangan personil?

6) Apakah agen-agen perubahan fokus secara terus-menerus padapengisolasian kelemahan-kelemahan dalam program pengembanganpersonil dalam rangka membantu mereka pada suatu level keefektifanyang dapat diterima?

7) Apakah program yang ditujukan pada hasil diungkapkan dalamperubahan perilaku?

b. Faktor Penentu

Castetter (1996: 229-230) menyebutkan bahwa salah satu kecenderungan(trend) pengembangan personil masa ini adalah untuk memandangpara pengembang personil sebagai para spesialis pengembangan organisasi,yang menempatkan pendidikan in-service pada sebuah perspektif yanglebih luas. Penentu pengembangan staf masa ini yang lainnya yang menjanjikanterhadap keadaan hasil tujuan-tujuan pengembangan personil sebagaisebuah pendekatan sistem yang berhubungan dengan fungsi sumberdaya manusia, yang mana pengembangan personil merupakan salahsatu prosesnya, bagi perencanaan komprehensif bagi perbaikan institusional.Pendekatan ini menekankan sebuah cara penuh pemikiran pendekatanpenyimpangan-penyimpangan dari yang diharapkan institusi dipaparkansebagai berikut:

1) Setiap individu adalah bagian dari keseluruhan- setiap aksi individumemiliki konsekuensi bagi sistem secara keseluruhan.

137


2) Untuk merubah hasil-hasil yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi,seorang harus merubah sistem – bukan hanya bagian-bagiannya.

3) Organisasi harus fokus pada akar penyebab timbulnya masalahdan tujuan jangka panjang dan kelanjutannya, bukan hanya kumpulangejala-gejala saja.

C. DOMAIN PENGEMBANGAN PERSONILCastetter (1996: 232) menjelaskan bahwa pengembangan personil

adalah yang menonjol di antara proses-proses yang dirancang oleh sistemuntuk menarik, memperoleh, dan memperbaiki kualitas dan kuantitasanggota-anggota yang membutuhkan pemecahan masalah-masalahtersebut dan untuk mencapai tujuan-tujuannya. Proses pengembanganpersonil adalah sangat penting untuk dihubungkan dengan perencanaansumber daya manusia karena, kapan akan ditarik kembali, sebuah rencanasumber daya manusia dapat disarankan untuk:

1) Meningkatkan kinerja pada posisi mereka sekarang semua pemangkujabatan yang sedang menjabat.

2) Pengembangan keterampilan-keterampilan kunci dari orang-orangyang telah dipilih untuk mengisi lowongan-lowongan yang ada.

3) Mempromosikan pengembangan diri semua personil dalam rangkameningkatkan pengaruh mereka sebagai individu dan sebagai saranapemuasan kebutuhan.

4) Menyiapkan sebuah basis bagi pengidentifikasian dan pembinaanpara penggganti dalam setiap kelompok karyawan – dari eksekutifhingga personil pendukung- melintasi sistem sekolah.

Penetapan makna sistematis bagi pengembangan berkelanjutanketerampilan, pengetahuan, kemampuan memecahkan masalah, dansikap personil sistem memiliki ajaran utama jabatan profesional yangsesuai dengan zamannya. Meskipun pembinaan personil dalam bidangpendidikan telah ada dalam beberapa bentuk selama bertahun-tahun,terdapat perbedaan persepsi tentang apa makna pembinaan personil.Hal ini mengacu pada beragamnya istilah yang ada seperti pendidikansambil bertugas (in-service education), pengembangan personil (personneldevelopment), pelatihan (training), pengembangan profesional (professional

138


development), pendidikan berkelanjutan (continuing education), dan tingkatankerja unggul (advanced degree work). Satu perbedaan pandangan antarain-service education dan personnel development diungkapkan oleh Sergiovannidan Starratt (1979: 290-291) sebagai berikut:

Secara konsep, pengembangan personil (personnel development)bukanlah sesuatu yang dikerjakan institusi yang menangani pendidikanpada personil pendidikan tetapi sesuatu yang personil pendidikan melakukanbagi dirinya sendiri. Sementara pengembangan personil berbasis orientasipertumbuhan, pendidikan sambil bertugas (in-service education) mengasumsikansebuah kekurangan pada personil pendidikan itu dan mensyaratkanseperangkat gagasan-gagasan, keterampilan, dan metode-metode yangsesuai yang membutuhkan pengembangan. Pengembangan personiltidak mengasumsikan sebuah kekurangan pada personil pendidikantadi hanya sedikit mengasumsikan sebuah kebutuhan bagi seseorang dalambekerja untuk menumbuhkan dan mengembangkan pekerjaannya itu.

Selanjutnya Harris (1980: 21) mengemukakan makna in-serviceeducation yang didefinisikan sebagai: “.... setiap program yang direncanakansebagai upaya memberikan peluang belajar pada para personil yang bertujuanmeningkatkan kinerja seseorang agar siap dengan tugas-tugas padaposisi yang diberikan padanya”(... any planned program of learning opportunitiesafforded staff members...for purposes of improving the performance of anindividual in already assigned positions).

Castetter (1996: 232-233) mendefinisikan pengembangan personildi sini meliputi baik dengan pendekatan formal maupun informal untukmeningkatkan keefektifan sumber daya manusia. Pengembangan personilmeliputi kegiatan dalam rentang waktu singkat dan ada juga yang panjang;masing-masing memiliki tujuan-tujuan yang berbeda, melibatkan personilpada tingkatan yang berbeda, dan mengalamatkan dirinya sendiri padaberbagai cara untuk pengkonseptualisasian dan pengorganisasian fungsipembinaan personil. Pada hakikatnya, pengembangan staf merupakanproses pembinaan personil melalui pendekatan-pendekatan yang menekankanperwujudan-diri, pertumbuhan sendiri, dan pengembangan sendiri.Pengembangan meliputi kegiatan-kegiatan ini yang ditujukan padapeningkatan dan pertumbuhan kemampuan, sikap, keterampilan, penge-tahuan dari para anggota sistem tersebut.

Castetter (1996: 233-234) menunjukkan bahwa konsep pengembangan

139


personil menganut pandangan bahwa berbagai jenis situasi secara ber-kelanjutan muncul dalam setiap kerja organisasi yang disebut beberapabentuk pengembangan individual atau kelompok seperti pada Gambar3.4.

Gambar 3.4 Sebuah tipologi pengembangan personil

Castetter (1996: 233) menjelaskan bahwa sebuah kebutuhan didefinisikansebagai sebuah keadaan yang bertentangan antara kenyataan dan keadaanyang diinginkan. Tujuan adalah rekan pendamping kebutuhan dan digunakanuntuk menerjemahkan masalah-masalah ke dalam program (A needis defined as a discrepancy between an actual and desired state. Objectivesare the counterpart of needs and are employed to translate problems intoprograms).

1) Pengembangan individual:(a) Guru – Joseph Morton seorang guru kimia tidak dapat mengikuti

perkembangan pengetahuan, teori, pengembangan dan teknologipembelajaran di bidang kimia.

(b) Administrator – Mari Degnas, kepala Sekolah Dasar Ford,tidak berfungsi sebagai seorang pemimpin pembelajaran(instructional) dan tidak merasa nyaman dengan peran itu.

(c) Tenaga pendukung (Support person) – Dewan pendidikan(Board of education) telah mengarahkan pengawas sekolahuntuk mengembangkan rencana yang akan membuat kemampuan

Pengembangan Pengembangan Pengembangan Kebutuhan-Tujuan Kelompok Proses

Gambar 3.4 Sebuah tipologi pengembangan personil

Keefektifan posisi Transisi posisi Pengembangan profesional Pengembangan personal Keamanan posisi Pembinaan unit Pembinaan sistem

Individual

Kelompok

Antar Kelompok

Organisasi

Pendekatan formal maupun informal; on the job; off the job; pembelajaran mandiri; tutorial

140


teknologi kantor modern tersedia bagi semua personil karyawankantor.

2) Pengembangan kelompok:(a) Tingkat pencapaian Bahasa, Matematika, dan Sains di Sekolah

Dasar Beverly Hills kurang memuaskan.

3) Pengembangan sistem:(a) Temuan studi yang dilaporkan oleh Kementerian pendidikan

negara bagian dan sebuah asosiasi akreditasi regional padadewan pendidikan menunjukkan pengakreditasian sistem sekolahakan ditahan sampai perubahan meluas yang direkomendasikandalam laporan itu dilaksanakan.

4) Pengembangan anggota dewan:(a) Harry Jones, ketua dewan (board president), telah memberitahu

anggota dewan pendidikan mereka perlu membuat perintahterhadap perbedaan antara pembuatan kebijakan dan implementasikebijakan

Castetter (1996: 234-235) mengemukakan bahwa untuk memecahkanmasalah-masalah individual dan organisasional spesifik yang kompleksmembutuhkan daftar seperti di atas, berbagai pendekatan dibutuhkanuntuk memodifikasi pola-pola perilaku individual dan kelompok agarkeefektifan organisasional dapat dimaksimalkan. Contoh anggapan-anggapan positif yang dimaksudkan untuk memberikan arah yangmendasari struktur kepercayaan dan kegiatan-kegiatan operasionalsebuah upaya pengembangan personil yang komprehensif meliputi:

1) Konsep antar hubungan di antara sistem, unit, dan tujuan-tujuanindividual memiliki implikasi bagi rancangan dan implementasiprogram-program pengembangan personil.

2) Pengembangan meliputi semua personil institusi pendidikan yangada di daftar gaji. Meskipun menekankan pada personil profesional,namun penerapan dari apa-apa yang diungkapkan pada bagianini berlaku bagi semua pengembangan personil.

3) Pengembangan memerlukan pemuasan dua macam harapan: kontribusiindividual terhadap sistem institusi pendidikan itu serta penghargaanmaterial dan emosional sebagai hasil kembalian dari pekerjaan mereka.

141


4) Pengembangan melibatkan semua aktivitas yang dirancang untukmeningkatkan kemampuan seseorang untuk melaksanakan seluruhtugasnya secara efektif, apapun peran dan apapun level kinerjanya.

5) Pengembangan difokuskan pada dua jenis kegiatan: (a) yang secarakhusus telah direncanakan dan diatur oleh sistem institusi pendidikanitu (pendekatan formal) dan (b) semua yang diprakarsai oleh personilitu sendiri (pendekatan informal).

6) Pengembangan memperhatikan nilai-nilai, norma, dan perilakuindividual maupun kelompok.

7) Pengembangan dirancang untuk memenuhi tujuan-tujuan berikut:pengembangan personal, pengembangan profesional, mobilitas vertikal,pemecahan masalah, motivasi, kegiatan remedial, dan rasa amanbagi anggota.

8) Program-program pengembangan diprakarsai oleh sistem itu yangdimaksudkan bagi pendidikan individual di atas dan bawah yangmenjadi tuntutan persyaratan teknis posisi.

9) Pengembangan program aktivitas pemberian sanksi dihubungkandengan keputusan/resolusi praktis dan kebutuhan-kebutuhan yangberorientasi posisi sebagai cara memperpanjang rentang tujuan yangdifokuskan pada pengembangan individual yang terus berkelanjutan.

10) Pengembangan mendorong pengembangan karir jangka panjangdalam pengembangan personil bagi semua personil sebagai sebuahkebutuhan organisasional.

11) Aktivitas pengembangan terus dilakukan evaluasi untuk semua bagiandengan penilaian yang cermat ketimbang penilaian yang bersifatcoba-coba.

12) Sistem-sistem dalam institusi pendidikan itu tidak semua anggarannyadisedot bagi mewujudkan pengetahuan dan teori yang menjadi perhatianpengembangan personil.

13) Program-program pengembangan personil terus dilakukan yangdisesuaikan dengan keadaan kebutuhan-kebutuhannya yang didasarkanpada komponen-komponen sebuah irama model pengembangan proses(seperti sebagai tujuan-tujuan sumber daya manusia) atau dirancangdengan hati-hati, teratur, dan berdasarkan pengalaman-pengalamanyang teruji.

142


14) Pengembangan personil merepresentasikan sebuah perangkat yangampuh untuk mempengaruhi perubahan individual, unit, dan sistem.

Bracey (1990: 104-117) mengemukakan bahwa tantangan-tantangandi atas dengan mempertimbangkan masalah-masalah utama yang adadalam kehidupan nyata masyarakatnya merupakan masalah yang dihadapisistem sekolah yang berlaku. Masalah-masalah ini di antaranya yaitumanusia dan hak-hak sipilnya, kebebasan akademik, pribadi, dan profesional,kompetensi pendidik, hukum ketenagakerjaan, peraturan tentang sertifikasi,asuransi kesehatan, pemberdayaan personil, senioritas personil, keseimbangankekuatan antara sistem dan sumber daya manusianya, standar profesionaldan praktiknya, pengurangan jumlah personil, hak dan tanggung jawabpendidik, serta benturan terhadap makna dan hakikat sekolah merupakanmasalah-masalah yang dianggap terpenting mengutip sumber-sumberbacaan tentang reformasi pendidikan.

Di sini diperlukan sejumlah variasi pendekatan yang membentuksebuah model proses untuk memodifikasi pola-pola perilaku individualdan kelompok agar keefektifan organisasional dapat dimaksimalkansehingga mampu merespon masalah-masalah pengembangan organisasiyang terus muncul pada sistem institusi pendidikan/sekolah, apakahbersifat individual atau kelompok.

Kemampuan substansial untuk menguraikan permasalahan yangdihadapi sehingga dapat ditemukan dengan tepat persoalan-persoalanutama yang menjadi penyebab munculnya masalah, kemudian menentukanurutan langkah-langkah yang harus ditempuh dan menyiapkan langkahalternatif agar proses pengisolasian dan penghapusan terhadap kelemahan-kelemahan dari fungsi sumber daya manusianya itu dapat terus berjalandalam kondisi perubahan-perubahan lingkungan yang seperti apadan bagaimanapun dalam mencapai sasaran-sasaran dan tujuan yangtelah ditetapkan.

Pengembangan berkelanjutan terhadap sumber daya manusiaberikut landasan filsafatnya sangat diperlukan sebagai budaya dalamsebuah organisasi, agar organisasi tersebut mampu mempertimbangkanfaktor-faktor strategis yang penting dari perubahan-perubahan lingkunganinternal dan eksternal, menentukan tujuan dan sasaran Strategis sumberdaya manusianya, kemudian merancang dan mengembangkan bentuk

143


program-program untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkanitu, melaksanakan program-program pengembangan personil itu dengantujuan peningkatan kinerja individual, unit, dan sistem yang dibingkaidalam kerangka rencana pengembangan karir.

Menurut O’Sullivan, et al. dalam Kydd L., et al. (1997: 295), aspekdalam pengembangan staf meliputi: Pertama, ia memfokuskan padapersoalan kegiatan pelatihan staf, apakah yang bersifat sukarela atauyang dengan menggunakan kewenangan dari atasan, di lingkunganpejabat struktural ataupun fungsional pendidikan, yang berbasis pengetahuanmaupun keterampilan, yang berbasis pribadi atau pada pencapaiantujuan organisasi, dan akhirnya yang berkaitan dengan skema pengembanganpersonil yang dibimbing oleh kurikulum atau sebaliknya. Kedua, harusada pernyataan kebijakan yang disepakati tentang sasaran dan kewajibanindividu dan lembaga (kantor/madrasah) ke arah pengembangan personil.Pada umumnya, para personil membutuhkan pelatihan dalam pelayanandan pengembangan, karena tanpa pelatihan itu, bahkan staf yang dapatdiandalkan, inovatif, dan berbakat sekalipun jarang yang muncul dengankeberhasilannya sendiri.

Dalam pandangan Organ Pelatihan dan Pengembangan SDM padamasa kini, kegiatan pelatihan dianggap sebagai pusat keuntungan daripadasebagai investasi yang memberikan keuntungan secara tak langsung.Lee (1986: 76) menekankan bahwa “A training department that is evaluatedon results achieved must think like a profit center”.

D. PROSES PENGEMBANGAN PERSONILCastetter (1996: 236) menggambarkan sebuah model proses seperti

pada gambar 3.5 untuk menguji cara-cara merencanakan, mengimplemen-tasikan, dan mengevaluasi rencana pengembangan personil. Secaragaris besar model proses pengembangan personil ini meliputi fase diagnostik,fase perancangan, fase operasi, dan fase evaluasi.

144


Gambar 3.5 Model proses pengembangan personil

a) Fase 1: Diagnostik

Kebutuhan-kebutuhan dalam pengembangan personil berdasarkantingkat analisisnya dibedakan menjadi tiga tingkatan: individual, kelompok,dan sistem. Castetter (1996: 236-238) membuat Tabel 3.3 yang memuatsebuah daftar masalah-masalah pengembangan hipotetik dalam sebuahsistem sekolah (dalam perancangan rencana kerja yang realistis dandapat dikerjakan bagi pengembangan personil).

Dari Tabel tersebut terlihat bahwa dalam perencanaan program-program pengembangan personil. Pertama ialah kebutuhan-kebutuhanpengembangan organisasi secara menyeluruh; kedua adalah kebutuhan-kebutuhan pengembangan dalam pengetahuan dan keterampilan khususdari individu-individu yang sedang menjabat; dan ketiga adalah potensiindividu-individu yang sedang menjabat agar tumbuh dan berkembang.Pertimbangan lainnya adalah kebutuhan pengembangan kinerja kelompokdan antar kelompok. Situasi hipotetikal yang tampak pada tabel 3.3 meng-asumsikan bahwa setiap organisasi akan memiliki pertentangan-pertentangan

Umpan balik

Position Holders

Diagnostic Phase (1)

Design Phase (2)

Operations Phase (3)

Evaluation Phase (4)

145


dalam kinerja, prosedur, atau sistem. Sumber-sumber data pada tabel3.3 saling berhubungan. Data yang diperoleh dari penilaian kinerja, sebagaicontoh, dapat juga digunakan untuk proses pengembangan. Satu aspekyang penting dari konsep yang diilustrasikan pada tabel 3.3 yaitu outputdari satu proses personil atau prosedur dapat menjadi input bagi prosespersonil atau prosedur lainnya. Informasi yang diperoleh dalam rekrutmen,seleksi, dan proses penilaian adalah input yang penting bagi proses pengembangan.Banyak sekolah yang ketika memerlukan personil untuk dipekerjakanternyata tidak berpengalaman atau tidak cukup memenuhi syarat bagikinerja peran tugas yang dituntut. Dalam hal seperti ini maka programpengembangan personil baru muncul, karena personil baru tersebutdituntut untuk mampu bekerja secara efektif.

Castetter (1996: 238) menjelaskan bahwa pada tabel 3.4 melaluipengidentifikasian faktor-faktor pengembangan utama dan pertimbangan-pertimbangan yang diajukan dalam perancangan sebuah program pengem-bangan. Perhatian pembaca diarahkan pada sumber-sumber informasikebutuhan-kebutuhan yang lain dari yang tertera pada tabel 3.2, yangdapat dimanfaatkan terhadap pertanyaan-pertanyaan yang ada sepertiyang diidentifikasi pada tabel 3.3. Sumber-sumber ini termasuk wawancara,kuesioner, konsultasi, diskusi individual dan kelompok, hasil-hasil tespembelajaran, diskusi dengan para pemangku jabatan (position holders)dan kelompok-kelompok kerja, survey, rekaman, laporan, dan hasil audit.Dengan begitu, pengembangan membutuhkan permukaan pada berbagaitingkatan, dengan derajat perbedaan dampak. Kesemuanya itu dipertimbangkanuntuk mencerminkan sebuah kesenjangan antara kondisi yang ada denganyang diinginkan, apakah kesenjangan itu dipandang sebagai sebuah kekuranganatau bagian budaya organisasinya yang menekankan pertumbuhan danperkembangan bagi semua anggota sistem.

Bishop (1976: 34) mengutamakan untuk menerjemahkan kebutuhan-kebutuhan dalam rancangan program, hal ini penting untuk menunjukkanbahwa beberapa pertimbangan perencanaan yang penting perlu diuji. Sebagaicontoh, ada kejadian yang di sana terdapat sebuah kesepakatan di antarapara pengambil keputusan tentang adanya sebuah kebutuhan yang umumsifatnya? Bagaimana pentingnya kebutuhan itu dalam kaitannya denganprioritas pengembangan sistem dan sumber daya? Apakah kebutuhan ituharus dipecahkan melalui tindakan sistem? Apakah peluang pemuasan akan

146

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIFTa

bel 3

.2M

atriks pengembangan personil yang m

enghubungkan kebutuhan-kebutuhan pengembangan personil

dengan model-m

odel pengembangan personil (C

astetter, 1996: 262).

M

odel-model Pengem

bangan Personil (Jenis-jenis Personil)

Pengembangan

personil individual

dengan Panduan

Observasi/

pengkajian

Pelibatan dalam

sebuah proses pengem

bangan/ perbaikan

Pelatihan

Inkuiri/ penyelidikan

Personil Pendidik (Guru)

Pemula

Berpengalam

an Pem

eran cadangan M

emenuhi kebutuhan jabatan

Melebihi kebutuhan jabatan

Personil Adm

inistratif-Supervisori (K

epala Sekolah-Pengawas Sekolah)

Pemula

Berpengalam

an Pem

eran cadangan M



Personil Pendukung Pem

eran cadangan M



Dew

an Pendidikan Pem

ula Pendidikan lanjutan (Pasca Sarjana)

147


Tabel 3.3 Hubungan antar proses dalam perencanaan program-program pengembangan personil

kebutuhan itu akan menjadi pengorbanan yang efektif. Sebuah pertimbangankedua adalah mencapai sebuah kesepakatan pada apakah sebuah kebutuhanharus menjadi sebuah komponen dari program pengembangan sistem.Meskipun identifikasi kebutuhan merupakan sebuah proses analitis, pemuasankebutuhan itu sebuah proses politis, yang maknanya bahwa untuk sebuahkebutuhan untuk mencapai status program memerlukan orang, kekuasaan,dan persekutuan dari bagian-bagian/kelompok yang ada.

Masalah-Masalah Kinerja, Prosedur, Atau Sistem

Sumber-sumber Informasi Kebutuhan

Cat

atan

Per

soni

l K

eter

sedi

aan

Pers

onil

Peni

laia

n K

iner

ja

Pros

es R

ekru

tmen

Pr

oses

Sel

eksi

Pr

oses

Pen

gem

bang

an

Pros

es K

ompe

nsas

i R

enca

na I

nduk

A

ngga

ran

Has

il Su

rvey

Keusangan kemampuan profesional dari personil

X X

Keusangan sistem manajerial X X Kekurangan dan kelebihan personil X X X X X X X X Masalah-masalah kinerja individual X Perubahan teknologis mempengaruhi jabatan-jabatan yang tersedia

X X X

Perubahan sosial mempengaruhi jabatan-jabatan yang tersedia

X

Kebutuhan akan perubahan jabatan X X X X X X X Kinerja bagian yang tidak efektif X X Masalah-masalah dalam mobilitas vertikal personil

X X

Masalah-masalah dalam mobilitas horizontal personil

X X

Masalah-masalah dalam motivasi personil X X X X Masalah-masalah dalam sistem informasi X Masalah-masalah dalam komunikasi organi-sasional

X

148


Tabel 3.4 Ringkasan faktor-faktor utama yang dipertimbangkan dalampengkajian kebutuhan-kebutuhan pengembangan personil

Werther Jr. dan Davis (1996: 286-287) menggambarkan bahwapengkajian kebutuhan (needs assesment) mendiagnosa problem-problemyang ada dan tantangan-tantangan masa depan agar sesuai denganpelatihan dan pengembangan. Sebagai contoh, tekanan kompetitif atauperubahan pada strategi organisasi akan menuntun pada penurunanukuran dan penstrukturan ulang yang menyertainya. Pengkajian kebutuhan-kebutuhan sebaiknya mempertimbangkan setiap pesertanya. Kebutuhan-kebutuhan individual personil dapat ditentukan oleh bagian Human Resource,supervisor, atau oleh para peserta itu sendiri. Gambar 3.6 merupakandiagram yang memuat urutan yang harus disertakan sebelum pelatihan

Faktor-faktor Pengembangan

Perhatian Pengembangan Sekarang dan Masa Depan

Lingkungan eksternal Sistem Institusi Pendidikan Pemangku Jabatan Jabatan Kecocokan Orang dengan Jabatan Latar Belakang Jabatan Kelompok Kerja

Apa dampak yang tampak dari pengaturan lingkungan terhadap program-program pengembangan personil? Apa yang harus sistem antisipasi dengan memperhati-kan kebutuhan peraturan masa depan? Apakah pada saat ini menunjukkan bahwa program-program pengembangan personil mengurangi kesen-jangan antara harapan dan hasil yang dicapai? Apakah individu para pemangku jabatan memahami tuntutan-tuntutan jabatannya? Apakah ia mampu melaksanakan tuntutan-tuntutan pekerjaan dari jabat-annya itu? Apakah tingkat kinerjanya memuaskan? Dapatkah kinerjanya itu diperbaiki? Apakah terdapat standar kerja pada suatu jabatan? Apakah standar kerja itu tunduk pada pengawasan peraturan? Apakah standar kerja itu sudah usang? Apakah perkembangan teknologi sekarang merubah tuntutan-tuntutan kinerja pada suatu jabatan? Untuk tujuan apa diperlukan kesepadanan antara standar jabatan dan keterampilan, kemampuan, dan sikap dari pemangku jabatan itu? Apakah terdapat iklim organisasional yang menjadi kendala bagi kinerja individual atau kelompok? Apakah kesenjangan kinerja telah diidentifikasi dalam kelompok-kelompok kerja (contohnya: administrator, tenaga pendidik, spesialis, dan kelompok tenaga pendukung)

149


dan pengembangan dimulai. Sebagai jawaban atas gambar tsb, orangyang bertanggungjawab terhadap pelatihan atau pengembangan harusmengkaji kebutuhan-kebutuhan karyawan dan organisasi untuk mempelajaritujuan-tujuan yang mana yang akan dicari/dibutuhkan.

Gambar 3.6 Langkah-langkah pendahuluan dalam mempersiapkan programpelatihan dan pengembangan

b) Fase 2: Rancangan/Disain Rencana Pengembangan

Harris (1980: 108-109) mengemukakan bahwa pengembanganmembutuhkan permukaan pada berbagai tingkatan (individual, unit,dan organisasi), pada waktu yang berbeda, dan untuk berbagai alasan.Kekurangan personil dapat saja terjadi, pembuat undang-undang dapatsaja meloloskan program-program baru yang dibutuhkan, atau informasidapat saja disusun yang menunjukkan jenis tertentu dari kekuranganketerampilan manajerial kepala institusi-institusi birokrasi pendidikan.Persiapan bagi rancangan atau rencana pengembangan personil mencakupsebuah dokumen yang memuat hal-hal penting minimum sebagai berikut:

(1) Sebuah pernyataan alasan untuk menyelenggarakan pelatihan(sesuai kebutuhan atau permasalahannya),

(2) Sebuah deskripsi tujuan spesifik dan sasaran yang dipilih sebagaihasil,

(3) Sebuah daftar terinci tentang data peserta yang akan dilatih dan bagai-

Program content

Actual program Training and

development objectives

Needs assessment

Skills, Knowledge,

Ability of workers

Learning principles

Evaluation criteria

Evaluation

150


mana atau mengapanya (individual atau kelompok) yang dikaitkandengan tujuan dan sasarannya,

(4) Sebuah rencana bagi pengidentifikasian dan pengembangan parapengganti bagi jabatan-jabatan penting dan kritis,

(5) Sebuah kalender kegiatan-kegiatan utama yang berhubungandengan sasaran dan pesertanya,

(6) Sebagai wahana bagi orang atau kelompok yang akan diberikantanggung jawab yang ditugaskan mengikuti setiap kegiatan utama,

(7) Sebuah daftar kebutuhan sumber daya bagi setiap kegiatan utamadan satu bagi koordinasi menyeluruh,

(8) Sebuah deskripsi prosedur untuk pengevaluasian sebagai rencanaumpan balik berkala dari operasi tersebut,

(9) Sebuah jadwal dan daftar prosedur untuk monitoring operasi tersebutsecara keseluruhan.

(1) Isyarat-isyarat Perencanaan dari Penelitian

Sparks dan Horsley (1989: 40-57) mengungkapkan bahwa temuan-temuan dari penelitian tentang praktik-praktik pengembangan personilmenjamin pertimbangan dalam tahapan-tahapan perencanaan, implementasi,dan evaluasi dari program-program pengembangan personil. Tinjauanulang Sparks dan Loucks-Horsley telah diorganisir menjadi sekitar limamodel pengembangan personil, seperti pada tabel 3.5 berikut ini:

Tabel 3.5 Lima model pengembangan personil

Jenis-jenis Model

Pengembangan Personil

Asumsi Model

Pengembangan personil individual dengan Panduan

Individu dapat menentukan yang terbaik bagi kebutuhan belajarnya sendiri dan mampu mengarahkan serta meng-ambil inisiatif bagi dirinya sendiri dalam belajar. Individu akan lebih termotivasi ketika mereka memilih tujuan-tujuan belajarnya sendiri berdasarkan kajian pribadi terhadap kebutuhannya.

151


Intisari dari apa yang telah dilaporkan Sparks dan Loucks-Horsley(1989: 52) adalah bahwa pengembangan personil biasanya sangatberhasil pada organisasi di mana:

(a) Para personil memiliki serangkaian tujuan yang terpadu dan sasaranbersama yang mereka turut serta dalam merumuskannya, yang men-cerminkan harapan yang tinggi bagi mereka sendiri dan para siswa.

(b) Para administrator (kepala seksi birokrasi pendidikan, pengawassekolah/madrasah, dan kepala sekolah/madrasah menerapkankepemimpinan yang kuat dengan mempromosikan sebuah “normasecara kolektif,” meminimalisir perbedaan status di antara merekasendiri dan para anggota stafnya, membuka komunikasi informal,dan mereduksi kebutuhan yang bersifat pribadi untuk melakukanpengawasan formal agar tercapai koordinasi.

(c) Para administrator menempatkan sebuah prioritas tinggi padapengembangan personil dan perbaikan berkelanjutan.

Observasi/ pengkajian Pelibatan dalam sebuah proses pengembangan/ perbaikan Pelatihan Inkuiri/ penyelidikan

Observasi dan pengkajian pembelajaran melengkapi personil dengan data yang dapat direfleksikan pada dan dianalisis bagi tujuan peningkatan kinerjanya. Refleksi oleh individu berdasarkan praktik yang pernah dialaminya sendiri dapat ditingkatkan oleh observasi orang lain. Orang-orang dewasa belajar paling efektif ketika mereka memiliki sebuah kebutuhan untuk tahu atau suatu masalah untuk dipecahkan. Kepala sekolah membutuhkan penge-tahuan tentang pengembangan sekolah yang akan men-dukung kemampuan manajerialnya atau pengawas sekolah membutuhkan pengetahuan tentang proses pengembang-an personil atau kurikulum misalnya. Terdapat perilaku-perilaku dan teknik-teknik yang sudah selayaknya dimiliki kepala sekolah dalam pengelolaan sekolah. Para kepala sekolah dapat merubah perilakunya dan belajar untuk mereplikasi perilaku-perilaku yang akan membantu-nya dalam mengelola sekolah dengan lebih baik. Cara yang paling efektif bagi pengembangan profesional adalah dalam kelompok kerja sesama kepala sekolah terhadap permasalahan-permasalahan dan isu-isu yang muncul dalam upaya untuk praktik mereka sesuai dengan nilai-nilai kepe-mimpinan dan manajerialnya.

152


(d) Para administrator dan tenaga pendidik mengerjakan beragamproses formal dan informal untuk memonitor kemajuan pencapaiantujuan, menggunakannya untuk mengidentifikasi hambatan-hambatanyang ditemukan dan menemukan cara-cara untuk menanggulangihambatan-hambatan tersebut, ketimbang membuat ringkasanpenilaian kompetensi dari sebagian anggota personil.

(e) Pengetahuan, keahlian, dan sumber daya, termasuk waktu untuk terusmembujuk dengan sewajarnya; namun memberikan ruang kebebasan,untuk memprakarsai dan mendukung pencapaian tujuan-tujuanpengembangan personil.

(2) Isyarat-isyarat dari Lingkungan Eksternal

Castetter (1996: 246) mengemukakan bahwa ketika sistem institusipendidikan/sekolah mempertimbangkan untuk melaksanakan proyekpengembangan, ukuran-ukuran yang mana yang akan diadopsi untukmerepresentasikan sebuah strategi yang tersirat. Rencana strategi harusmembuat penuntun untuk membantu membuat strategi pengembanganyang konsisten dengan strategi sumber daya manusianya. Salah satualasan penting untuk pengujian secara hati-hati strategi yang ditetapkansekarang adalah untuk menentukan apakah kelanjutan dari apa yangsistem telah lakukan pengembangan selama ini akan sesuai denganperubahan-perubahan yang akan terjadi beberapa tahun kemudian.Dalam masyarakat masa kini terdapat tiga hal yang mempengaruhisewaktu suatu pekerjaan yang sebaiknya dipertimbangkan untuk menjawabpertanyaan apakah teknik pengembangan hari ini memadai untuk meng-imbangi masalah-masalah pengembangan personil esok hari: (a) kemajuanteknologi pendidikan, (b) kekuatan pekerja yang tersedia dan yang dibutuhkan,dan (c) prakarsa-prakarsa pendidikan eksternal.

Untuk menunjang keberhasilan pengembangan personil pada sebuahinstansi seperti Bidang Mapenda Kantor Wilayah Kementerian AgamaProvinsi atau peningkatan kinerja Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyahmisalnya, dibutuhkan serangkaian tujuan yang terpadu dan sasaranyang telah dirumuskan bersama, yang mencerminkan harapan yangtinggi bagi para personilnya sendiri dan instansi/madrasah tersebut.

Menurut Mondy dan Noe (1990: 271), proses Pengembangan SDM

153


dilakukan dengan melakukan analisis lingkungan internal dan eksternalyang tahap-tahap prosesnya secara umum meliputi penentuan kebutuhan-kebutuhan Pengembangan SDM, memantapkan tujuan-tujuan spesifik,memilih metode-metode Pengembangan SDM, memilih media PengembanganSDM, mengimplementasikan program Pengembangan SDM, danpengevaluasian program Pengembangan SDM.

Kepala bidang beserta seksi-seksinya pada birokrasi pendidikan, pengawassekolah, dan kepala sekolah menerapkan kepemimpinan yang kuat denganmempromosikan sebuah “norma secara kolektif”, meminimalisir perbedaanstatus di antara mereka sendiri dan para anggota stafnya, membukakomunikasi informal, dan mereduksi kepentingan yang bersifat pribadiuntuk melakukan pengawasan formal agar tercapai koordinasi.

Para pejabat struktural dan fungsional birokrasi pendidikan di atasharus mampu menemukan cara-cara untuk menanggulangi hambatan-hambatan, ketimbang menghakimi bawahan atas hambatan-hambatanyang muncul yang mengganggu kinerja mereka atau hanya membuatringkasan penilaian kompetensi dari sebagian anggota personil. Sehubungandengan hal itu, maka menjadi tuntutan dalam pelaksanaan tugas-tugasbagi para pejabat struktural dan fungsional birokrasi pendidikan untukmemiliki pengetahuan, keahlian, dan sumber daya, termasuk waktuuntuk terus membujuk dengan sewajarnya kepada para bawahannya;namun dapat tetap memberikan ruang kebebasan untuk memprakarsaidan mendukung pencapaian tujuan-tujuan pengembangan personil.

Dalam merancang rencana strategi, para pengambil keputusan;seperti kepala bidang beserta seksi-seksinya pada birokrasi pendidikandi tingkat provinsi, pengawas sekolah, dan kepala sekolah, khususnyaSeksi Ketenagaannya dan tenaga ahli sumber daya manusia yang direkrutsebagai konsultan, harus mengupayakan agar strategi pengembanganpersonil konsisten dengan strategi sumber daya manusianya.

Salah satu alasan penting untuk pengujian secara hati-hati terhadapstrategi yang sedang berjalan adalah untuk menentukan apakah kelanjutandari apa yang telah dilakukan dan dicapai sistem pengembangan selamaini akan sesuai dengan perubahan-perubahan yang akan terjadi beberapatahun kemudian. Dalam masyarakat pada masa kini terdapat tiga pertimbanganyang harus diperhatikan bagi teknik pengembangan yang memadai untukmengatasi masalah-masalah pengembangan personil di masa mendatang

154


yang berhubungan dengan: (a) kemajuan teknologi pendidikan, (b)kekuatan pekerja yang tersedia dan yang dibutuhkan, dan (c) prakarsa-prakarsa pendidikan eksternal.

Program-program pelatihan dan pengembangan harus didukungoleh manajer tingkat atas pada organisasi tersebut. Bukti dukungan itujuga diwujudkan dalam bentuk penyediaan berbagai kebutuhan program-program pelatihan dan pengembangan, mengkomunikasikannya keseluruh organisasi, dan ambil bagian dalam pelatihan itu. Kegiatan-kegiatanini dapat meyakinkan para pekerja akan pentingnya Pengembangan SDMini.

Spesialis Pengembangan SDM di sektor pendidikan harus lebihmengetahui dari orang lain topik yang disajikan pada program pelatihan.Ia juga harus memiliki pemahaman terhadap dasar-dasar pembelajaran.

Dalam Projek Pengembangan Madrasah pada Unit Pelaksana Teknisdi tingkat provinsi, setiap program pengembangan personil diciptakan,diorganisir, direncanakan, dan diarahkan sesuai dengan konteksnya yangmemungkinkannya akan menjadi komprehensif sebagai salah satu rencanapengembangan makro utama dalam penerapan manajemen personil.

(3) Rancangan Format Program

Castetter (1996: 248) menyarankan agar setiap program pengembanganpersonil sebaiknya diciptakan, diorganisir, direncanakan, dan diarahkansesuai dengan konteksnya yang memungkinkannya akan menjadi komprehensifatau rencana pengembangan makro. Rencana makro itu dapat dipandangsebagai sekelompok rencana-rencana mikro atau sub-sub rencana yangmewakili sebuah rancangan operasional sistem secara luas dari sumberdaya manusianya. Rencana-rencana mikro dikembangkan melaluisebuah format program. Format program di sini mengacu unsur-unsurprogramnya, seperti pengembangan kebutuhan dan kelompok, diterjemahkanmenjadi program-program spesifik/khusus. Unsur-unsur formatnyatermasuk metodologi program; pengaturan isi, sumber daya, dan explikasinya(penjelasannya secara lengkap).

Melalui analisis terhadap unsur-unsur di atas menurut Castetter (1996:251-253), para perencana program mampu memvisualisasi apakahbermacam-macam sasaran pengembangan telah diterjemahkan menjadi

155


tingkatan operasional spesifik dan apakah format program itu mampumencapai tujuan akhir seperti yang tertera di dalamnya. Analisis formatitu harus dapat mengungkapkan kesenjangan yang ada dan revisi yangdiperlukan sebelum rencana implementasi. Sebuah alasan utama untukmenumpukan perhatian terhadap rancangan format program adalahbahwa hal itu meresepresentasikan sebuah alat sebagai panduan implementasisebuah rencana pengembangan personil dari konsep-konsep yang abstrakmenjadi realitas operasional.

c) Fase 3: Pengimplementasian/Operasi Program PengembanganPersonil

Ukuran-ukuran yang ditawarkan Bishop, dalam Sparks dan Horsley(1989: 54), untuk fase pengimplementasian program-program pengembanganpersonil individual meliputi:

(1) Dukungan administrasi dan kebijakan secara luas harus jelas.(2) Alasan dan tujuannya harus jelas.(3) Para personil profesional harus tahu mengapa ikut ambil bagian

dan terkait dengan program itu.(4) Harus ada koordinasi terhadap penyediaan material yang dibutuhkan

baik dalam jumlah maupun mutunya yang memadai.(5) Relevan dan realistis bagi para profesional sebagai pembelajar adalah

perlu.(6) Sebuah rencana yang didukung alasan yang tepat untuk mencapai

sasaran yang diinginkan adalah penting.(7) Kepemimpinan dan peranan tanggung jawab (kinerja yang diharapkan)

bagi semua personil harus ditentukan.(8) Arus komunikasi dan umpan balik harus menjadi sebuah bagian

proses dan program pengembangan itu.(9) Dukungan dan modifikasi harus teramati terhadap semua komponen

sistem.

d) Fase 4: Pengevaluasian Program Pengembangan Personil

Castetter (1996: 255) menjelaskan bahwa fase pengevaluasian merupakanlangkah puncak dalam program pengembangan personil, karena aktivitas-

156


aktivitas dalam program itu dihubungkan pula dengan bertambahnyapembelanjaan yang memang pantas dipertimbangkan bagi upaya pengem-bangan sumber daya manusia dan fisik pada sistem itu. Dewan pendidikan,para personil pendidikan di lingkungan itu, dan masyarakat semuanyamengharapkan sebuah kembalian atau hasil yang sepadan dengan sumberdaya yang ditanamkan dalam kegiatan pengembangan personil ini.Dua jenis pertanyaan selalu diajukan mengenai operasi setiap kegiatanorganisasional berhubungan dengan rasionalitas administratif danteknis. Pertanyaan pertama mencari informasi tentang keluasan padaapa saja dan bagaimana administratif diterapkan dalam proses pengembanganitu; yaitu, cara di mana proses pengembangan itu direncanakan, diorganisir,diarahkan, dan dikendalikan. Pertanyaan kedua mencari informasi tentangderajat keefektifan yang dengan mana pengetahuan teknis yang adaditerapkan dalam proses pengembangan itu.

Castetter (1996: 255) menambahkan sebuah pertanyaan terakhirdan pertanyaan yang sangat sulit adalah apakah program pengembanganitu benar-benar membantu organisasi untuk mewujudkan tujuan-tujuanharian, tahunan, dan jangka panjangnya. Penentuan apa capaian-capaianyang terukur telah dibuat oleh orang yang seperti apa dalam kegiatanseperti apa merupakan sebuah keterampilan yang kebanyakan organisasibelum menguasainya. Sesuai dengan pertanyaan- pertanyaan itu untukmemperbaiki cara-cara untuk menilai hasil-hasil pengembangan yangsedang dilaksanakan, sistem dapat menilai program pengembanganitu dengan memperhatikan dampaknya pada pencapaian tujuan perilakuoleh personil, respon kepala-kepala unit untuk menyempurnakan hasil-hasilnya, dan kontribusi program itu terhadap keefektifan sistem.

Castetter (1996: 255-256) menguraikan jenis-jenis pertanyaan yangdigunakan untuk mengevaluasi apakah sasaran-sasaran yang dimaksuddari sebuah projek pengembangan telah dicapai meliputi:

(a) Dampak peserta - apakah projek itu telah mampu merubah perilakupeserta sesuai dengan yang dikehendaki? (Participant impact – Whathas the project done to change the behavior of the participant?)

(b) Dampak jabatan – apakah kinerja peserta meningkat sesuai denganruang lingkup jabatannya? (Position impact – Did the participant’sperformance improve in the position setting?)

(c) Dampak organisasional – dengan cara-cara apa dan pada peningkatan

157


apa upaya-upaya pengembangan memberikan kontribusi terhadappencapaian tujuan-tujuan organisasional? Organizational impact–In what ways and to what extent do the development efforts contributeto attainment of organizational goals?

(1) Pertimbangan-pertimbangan Evaluasi yang Penting

Castetter (1996: 257) mengingatkan bahwa setiap sistem institusipendidikan/sekolah dihadapkan pada beragam waktu dengan keputusan-keputusan yang berhubungan dengan seleksi, adopsi, dukungan, nilai,keberlangsungan, dan perbaikan (remediation) dari program-programpengembangan personil. Keputusan rasional dapat dibuat dengan keyakinanyang lebih besar jika terdapat beberapa landasan bagi penentuan apakahprogram-program pengembangan telah dijalankan dan akan efektifserta efisien. Pertanyaan-pertanyaan yang dihubungkan dengan perubahan-perubahan peningkatan apa yang telah terjadi dalam hal pengetahuan,keterampilan, sikap, perilaku jabatan, dan dampak organisasional yanghadir dimana-mana dalam diri personil organisasi (lihat Tabel 3.6).

Tabel 3.6 Pertimbangan-pertimbangan utama dalam evaluasi program-program pengembangan personil

Faktor-faktor Pertanyaan-pertanyaan ilustratif

Kegunaan evaluasi Dasar-dasar evaluasi Jenis-jenis evaluasi Kriteria Ukuran-ukuran dari kriteria Data evaluasi Hasil

Apa yang akan dievaluasi? (Sasaran-sasaran program? Metode? Program? Orang? Proses? Produk?) Akankah evaluasi didasarkan pada prinsip-prinsip? (Sistematis?, Objektivitas? Relevansi? Verifikasi hasil? Kuantifikasi? Feasibilitas? Spesifitas? Keefektifan biaya?) Evaluasi sebuah program spesifik? teknik spesifik? Upaya program menyeluruh (total)? (Formatif? Sumatif?) Kriteria reaksi? Kriteria pembelajaran? Kriteria perilaku? Kriteria hasil? Kombinasi dari kriteria-kriteria itu? Apa ukuran-ukuran dari kriteria yang akan digunakan? (Teknik observasional? Test? Peringkat? Sistem catatan kinerja? Wawancara? Bagaimana data akan dicatat? Dianalisa? Ditafsirkan? Dimaknai/dinilai? Jenis hasil seperti apa yang akan dievaluasi? (Kompetensi profesional? Perolehan peserta program? Perbaikan program? Validitas pelatihan? Validitas kinerja? Validitas intra organisasional? Validitas interorganisasional?

158


Menurut Castetter (1996: 257), jika fase evaluasi dihilangkan dariproses pengembangan personil, terdapat kurangnya umpan balik untukmengkoreksi kelemahan dan kekurangan, sejumlah informasi yangberguna untuk meningkatkan pengambilan keputusan, dan tak ada landasantanpa suara bagi upaya-upaya perbaikan pengembangan yang menyeluruh.

Evaluasi pelatihan dan pengembangan, menurut Yoder (1970: 299)mengikuti langkah-langkah seperti pada Gambar 3.7.

Pertama, kriteria evaluasi harus ditetapkan sebelum pelatihandimulai, secocok mungkin dengan tujuan-tujuan pelatihan dan pengembanganseperti pada Gambar 3.7. Kemudian peserta diberikan pretest; yaitu,mereka harus dites untuk mengetahui tingkat pengetahuannya sebelumprogram dimulai. Setelah pelatihan atau pengembangan selesai, sebuahposttest atau posttraining evaluation harus diberikan untuk mengetahuipeningkatan yang dihasilkan program tersebut. Jika angka peningkatannyasignifikan berarti program itu memang membuat perubahan yang berarti.Bagaimanapun program itu hanya sukses jika peningkatan-peningkatanitu bertemu dengan kriteria evaluasi dan ditransfer ke pekerjaan, menghasilkanperubahan perilaku yang paling baik diukur dari peningkatan kinerjanya.Studi lanjutan dapat dilakukan beberapa bulan kemudian untuk melihatbagaimana hasil pembelajaran itu dapat bertahan.

Gambar 3.7 Langkah-langkah evaluasi pelatihan dan pengembangan

Dari kedua pertanyaan di atas, sebenarnya pertanyaan tentangpertanggungjawaban secara teknis itulah yang biasanya tidak menunjukkanhasil yang signifikan. Artinya, pengetahuan dan keterampilan dari parapeserta program pengembangan itu belum ada perubahan yang signifikanantara sebelum mengikuti kegiatan itu dengan setelah mengikuti itu,sehingga terkesan kegiatan pengembangan personil itu dilaksanakanhanya sekadar untuk menghabiskan anggaran saja tanpa target maupunoutput berupa perubahan sikap, pengetahuan, dan perilaku yang akan

159


nampak dari adanya peningkatan kinerja dari para personil yang telahmengikuti kegiatan pengembangan itu.

Sementara itu untuk laporan pertanggungjawaban secara administratifdari kegiatan pengembangan personil itu mudah disesuaikan agar dalamlaporan tersebut terlihat bahwa semua kegiatan telah dilaksanakan sesuaiprosedur, petunjuk teknis, dan pengalokasian dananya. Padahal yangterjadi yang sebenarnya adalah karena tidak ada atau tidak diikutsertakannyaahli yang berkompeten di bidang pengembangan personil yang menguasaipersoalan-persoalan substansial yang berkenaan dengan perencanaan,pengimplementasian, dan pengevaluasian terhadap program-programatau kegiatan yang telah dimasukkan dalam perencanaan Strategisorganisasi maka program-program atau kegiatan itu tidak dapat terlaksanasesuai dengan akuntabilitas dalam makna yang sebenarnya, bukan hanyalaporan tertulis tanpa hasilnya yang nyata.

Yoder (1970: 299) mengemukakan bahwa raw input SDM hanyamampu memberikan kontribusi yang terbatas pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Dalam keadaan belum berkembang/terlatih, permintaandan peluang mereka sangat terbatas, bahkan dapat semakin menurun.Pada waktu yang sama bagaimanapun kebutuhan akan SDM/personilyang terlatih dan berkembang – berpengetahuan, terampil, semakinmeningkat permintaan dan kebutuhannya. Dalam setting ini, para manajertidak dapat melepaskan diri dari tanggung jawab untuk pelatihan danpengembangan SDM yang mereka pekerjakan dan pimpin. Proses evaluasibersifat kompleks, ekstensif, dan memerlukan kompetensi yang tinggidan pengalaman untuk memprakarsai, mengimplementasikan, dan meng-koordinasikan semua segi-segi pengembangannya.

Sebuah pertanyaan terakhir dan pertanyaan yang sangat sulit untukdijawab karena sesungguhnya pertanyaan ini berkaitan dengan pertanggung-jawaban moral dan publik dari kegiatan pengembangan personil ituadalah apakah program pengembangan itu benar-benar membantuorganisasi untuk mewujudkan tujuan-tujuan harian, tahunan, danjangka panjangnya? Penentuan terhadap keterampilan apakah yang telahdiperoleh para anggota sistem melalui program pengembangan itu sesuaidengan jabatannya masing-masing? Pencapaian hasil itu haruslah dapatdiukur. Sesuai dengan pertanyaan-pertanyaan itu apakah telah dilakukanupaya untuk memperbaiki cara-cara dalam penilaian terhadap hasil-

160


hasil pengembangan yang sedang dilaksanakan? Sistem dapat menilaiprogram pengembangan itu dengan memperhatikan dampaknya padapencapaian tujuan perilaku oleh personil, respon Kepala-kepala SatuanKerja/Satuan Pendidikan untuk menyempurnakan hasil-hasilnya, dankontribusi program itu terhadap keefektifan sistem

Demikianlah yang terjadi pada tuntutan pemenuhan kebutuhanterhadap pengawas sekolah tingkat menengah pasca diberlakukannyaPeraturan Menteri Pendidikan Nasional (Permendiknas) No. 12 Tahun2007 yang mensyaratkan bagi pengawas pada sekolah menengah harusmemiliki pendidikan minimum magister (S2) kependidikan dengan berbasissarjana (S1) dalam rumpun mata pelajaran yang relevan pada perguruantinggi terakreditasi.

Dengan keluarnya permendiknas itu proses rekrutmen terhadappengawas sekolah menengah menjadi pelik karena personil yang memenuhipersyaratan itu masih langka. Kalaupun ada, mereka yang berpendidikanS2 itu lebih suka berada dalam jabatan kepala sekolah, karena jabatansebagai pengawas dianggap hanya jabatan untuk memperpanjang usiapensiun dan tidak memiliki prestise. Dengan demikian, tidak ada yangdapat dilakukan dalam kondisi sekarang yang seperti ini selain untukmengangkat tenaga pengawas dari pendidik yang berpendidikan S1untuk memenuhi kebutuhan terhadap jabatan pengawas yang lowongdengan konsekuensi tugas pokok dan fungsi dalam jabatan pengawassekolah/madrasah tingkat menengah itu seperti yang diatur dalamPermendiknas No. 12 Tahun 2007 itu sebenarnya tidak sepadan dengantingkat pendidikan mereka. Dengan kata lain, tenaga pengawas dari pendidikyang berpendidikan S1 itu di bawah standar yang telah ditetapkan bagijabatan tersebut.

Dalam setting ini, semestinya Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota atau Kepala Bidang Mapenda Kantor Kementerian Agama Provinsisebagai atasan langsung dari pengawas sekolah/madrasah tidak dapatmelepaskan diri dari tanggung jawab untuk pelatihan dan pengembanganSDM yang mereka pimpin ini, sementara itu proses evaluasi dalam programpengembangan personil sayangnya bersifat kompleks, ekstensif, danmemerlukan kompetensi yang tinggi dan pengalaman untuk memprakarsai,mengimplementasikan, dan mengkoordinasikan semua segi-segi pengem-bangannya. Dengan demikian tidak setiap orang, bahkan pejabat eselon

161


II dan III sekalipun dalam birokrasi pemerintahan, dapat melakukannyatanpa keahlian di bidang manajemen SDM.

Berdasarkan konsep-konsep tentang manajemen Strategis pengembanganpersonil yang dikemukakan oleh berbagai ahli di atas serta konsep tentangmanajemen Strategis dan pengembangan personil yang telah dikemukakansebelumnya, maka manajemen Strategis pengembangan personil di sinidapat dipahami sebagai penerapan proses pengembangan personil melaluitahapan-tahapan perumusan, pengimplementasian, dan pengevaluasianstrateginya untuk meningkatkan kualitas kinerja personil yang efektifdan efisien dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.

E. PENILAIAN KINERJACastetter (1996: 296-310) telah menguraikan tahap-tahap proses

penilaian kinerja pada bagian sebelumnya yang terdiri atas: (1) Tahap1: Konferensi Perencanaan Personil yang Dinilai dan Penilai, (2) Tahap2: Pengaturan Sasaran-sasaran Kinerja, (3) Tahap 3: Analisis Kinerja,(4) Tahap 4: Pengkajian Ulang Kemajuan Kinerja, (5) Daur Ulang (Recycle)dan Diagnosis Ulang (Rediagnosis) Kinerja, dan (6) Tahap 6 sampai 9:Keputusan – Remediasi Kinerja Sumatif.

Pada Tahap 1 proses penilaian kinerja, empat konsep jabatan utamayang dihubungkan dengan proses penilaian kinerja meliputi keefektifankinerja, area-area keefektifan kinerja, standar-standar kinerja jabatan,dan sasaran-sasaran kinerja jabatan.

Tahap 2 meliputi pengaturan sasaran kinerja, pengukuran perubahanperilaku dan perbaikan kinerja, dan program pengembangan individuberdasarkan hasil pengkajian ulang penilaian. Terdapat dua jenis sasarankinerja dalam penilaian kinerja yang merupakan bagian (break down)dari tujuan utama pengembangan individu, yaitu: sasaran-sasaran jabatandan sasaran-sasaran perilaku.

Sasaran jabatan merupakan hasil yang akan dicapai pada area hasilutama yang ditetapkan bagi jabatan itu. Sebagai contoh: Kepala BidangMapenda di Kantor Wilayah Kementerian Agama sebuah provinsi, misalnya,memiliki tugas-tugas dalam peningkatan mutu Madrasah Aliyah sebagaisalah satu hasil kunci yang akan menjadi indikator kinerjanya.

162


Sasaran perilaku, merujuk pada perilaku-perilaku yang dibutuhkanoleh individu untuk mencapai sasaran-sasaran jabatan. Pengambilalihanketerampilan, teknis, atau konseptual dan kebiasaan kerja yang dibutuhkandalam menerapkan manajemen Strategis peningkatan kinerja untukmencapai sasaran-sasaran kinerja hingga tercapainya tujuan-tujuanjabatan.

Tahap 3 ini merupakan jantungnya dari seluruh proses penilaian,karena, penilai membuat suatu penilaian objektif terhadap hasil-hasilyang dicapai oleh bawahan dari sasaran-sasaran kinerja yang telah disepakatibersama. Hasil-hasil penilaian formatif dan sumatif itu esensial bagiproses penilaian.

Tahap 4 memberi penekanan pada pengembangan diri personilyang dinilai merupakan manfaat yang ketiga konferensi pengkajianulang kemajuan. Seperti telah dikemukakan sebelumnya, penilaian kinerjadirancang bukan hanya untuk mencapai tujuan-tujuan akhir organisasi,tetapi juga untuk membantu individu di dalamnya untuk mencapaitujuan-tujuan pribadinya, sebagai salah satu prasyarat yang harus dipenuhiuntuk tercapainya peningkatan kinerja personil. Pada tahap konferensiini penilai berusaha untuk membimbing atau melatih personil yangdinilai mengenai resolusi masalah-masalah yang mempengaruhi kinerja.

Pada Tahap 5 perlu dipahami bahwa pencapaian terhadap sasaranbukan merupakan ukuran keberhasilan, karena orang yang menetapkansasaran-sasaran amat kecil dan selalu mencapainya tentu tidak memberikannilai yang lebih besar terhadap organisasi daripada orang yang menetapkansasaran-sasaran yang besar dan sulit dicapai, gagal lalu bangkit lagisecara konsisten dan melakukan perbaikan subtansial terhadap kinerjanyapada masa yang lalu, hingga ia jika tidak dapat mencapai seluruh sasaranyang telah ditetapkan atau paling tidak sebagian besar dari sasaran itusudah dapat dicapai.

Tahap 6 sampai 9 meliputi serangkaian kegiatan-kegiatan/tindakan,di antaranya yang terpenting yaitu: (a) menunjukkan perilaku-perilakukinerja yang membutuhkan koreksi, (b) mengkomunikasikan padaindividu yang dinilai hasil pengkajian kembali kemajuan sumatif, (c)penstrukturan ulang jabatan atau lingkungan kerja, dan (d) penentuankeputusan panel sumatif kepada personil yang dinilai positif untuk mem-promosikannya atau memproses prosedur pemberhentian jika keputusannya

163


negatif dengan tunjangan sesuai dengan jangka kontrak kerja individuitu, ketetapan kontrak persatuan tenaga kependidikan/pendidik, dan etikaprofesional.

F. KONSEP PENILAIAN KINERJACastetter (1996: 270) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai

sebuah proses sampai pada penentuan tentang kinerja individual seseorangdi waktu lampau atau pada waktu sekarang dibandingkan terhadaplatar belakang lingkungan kerjanya dan tentang potensinya ke depanbagi organisasi. Proses penilaian itu merupakan sebuah aktivitas yangdirancang untuk membantu personil mencapai kemajuan individualmaupun kelompok sebagai keuntungan organisasional juga.

1. Konteks Penilaian Kinerja

Castetter (1996: 271) mengemukakan bahwa sebenarnya dalil bahwapenilaian kinerja personil merupakan sebuah aktivitas penting untukmenjadi masyarakat yang maju telah lama diterima orang. Penilaiankinerja merupakan hal yang biasa dalam kehidupan sehari-hari: kemampuanseorang pemain sepak bola ditentukan dari jumlah gol yang dapat diciptakannya,seorang tenaga penjualan dibayar berdasarkan jumlah produk yangmampu dijualnya, dan sebagainya. Sepanjang kehidupannya, hanya sedikitorang yang bebas dari penilaian kinerja vokasionalnya. Jarang orangbertanya kebutuhan untuk penilaian kinerja individual; problem sesungguhnyaadalah untuk mengembangkan dan meningkatkan prosedur penilaianyang sahih (valid) dan ajeg (reliable) dan untuk menciptakan pemahamanyang lebih besar terhadap kegunaan dan keterbatasan penilaian kinerjasehingga hasil-hasil yang diperoleh dari pengaplikasiannya tidak akandisalahgunakan.

Castetter (1996: 272) mengungkapkan bahwa penyelidikan selamasetengah abad terakhir bagi cara-cara mengeliminasi favoritisme, senioritas,dan perlakuan tidak adil terhadap kompensasi kerja menuntun padasebuah program pemeringkatan kinerja personil pada organisasi pemerintahmaupun swasta. Di sinilah terjadi peralihan dari pendekatan tradisonalmenjadi penilaian kinerja itu.

164


2. Hambatan Penilaian Kinerja

Castetter (1996: 275) mengemukakan beberapa alasan utama mengapakemajuan dalam pengembangan sistem penilaian kinerja kurang memuaskanmeliputi:

a. Irasionalitas administratif - Rasionalitas administratif mengacupada pembuatan metode pemandu organisasi terbaik yang palingmungkin. Contoh irasionalitas administratif meliputi pencampuradukankonsep-konsep usang seperti: penilaian kinerja itu tidak perlu; kinerjatak ada sangkut pautnya dengan hasil; kinerja tak ada hubungannyadengan perilaku; penilaian kinerja berarti pemeringkatan; para administratortak perlu dilibatkan dalam penilaian kinerja, penilaian kinerja takpernah menyangkut konfrontasi; dan kinerja hanya sedikit keterkaitannyadengan sasaran-sasaran individual, kelompok, dan sistem.

b. Irasionalitas teknis - Rasionalitas teknis mengacu pada penggunaanaturan untuk pemakaian ekstensif teknik, operasi, material, pertumbuhandana untuk pengetahuan, dan mengetahui bagaimana hal itu dapatditerapkan untuk melakukan sebuah sistem penilaian kinerja.

c. Peraturan pemerintah – Negara menyelenggarakan sistem penilaiankinerja pada penggunaan suatu sistem kuantitatif (numerical system)untuk peringkat kinerja personilnya.

d. Administratif Dewan Pendidikan – Partisipasi komite sekolah dalamevaluasi formal dan informal para personil sekolah, sekadar membatasidiri pada pembuatan kebijakan.

e. Hambatan lingkungan – Pengaruh-pengaruh perserikatan, pengadilan,peraturan tentang lingkungan, dewan pendidikan, organisasi politik,organisasi kemasyarakatan, dan kelompok-kelompok berpengaruhyang menghambat sistem penilaian yang efektif.

Sebuah kerangka kerja yang sangat berguna untuk mempertimbangkantujuan-tujuan sistem penilaian kinerja adalah yang dikemukakan olehBorich (1978) yang dikutip oleh Castetter (1996: 276). Kerangka kerjanyamenunjukkan bahwa sasaran-sasaran didasarkan pada data yang dapatdibagi menjadi tiga kategori utama: diagnostik, formatif, dan sumatif.Keputusan-keputusan diagnostik dibuat pada waktu tahapan-tahapanpraoperasional penilaian kinerja dan diterapkan untuk mendiagnostik

165


keputusan-keputusan yang perlu didahulukan dalam ketenagakerjaan,sepertiseleksi, penempatan, dan pengembangan. Sasaran-sasaran formatif berkaitandengan keputusan selama tahap-tahap awal dan menengah ketenagakerjaanyang dimaksudkan untuk pengembangan personil. Kegunaan-kegunaansumatif sistem penilaian yang difokuskan pada keputusan-keputusanbagi pengimplementasian tindakan-tindakan personil, seperti kompensasi,masa jabatan, pemecatan/ pembubaran, promosi, dan mempekerjakan kembali.

Kemudian Castetter (1996: 276-277) mengelompokkan kebanyakandari tujuan-tujuan evaluasi ke dalam lima kategori: (a) menentukanstatus kepegawaian personil, (b) menerapkan (implement) tindakan-tindakan personil, (c) meningkatkan kinerja personil, (d) mencapai tujuan-tujuan organisasional, dan (e) menerjemahkan sistem kewenanganmenjadi pengendalian yang mengatur kinerja.

Ringkasnya, menurut Castetter (1996: 277) sistem penilaian kinerjamemiliki banyak kegunaan. Bila dirancang dengan semestinya, sistempenilaian itu akan menghasilkan keuntungan bagi individu, kerja kelompok,dan sistem keseluruhan.

3. Kegunaan Penilaian Kinerja

Sebuah kerangka kerja yang bermanfaat untuk pertimbangantujuan-tujuan sistem penilaian kinerja dikemukakan oleh Borich (1978)dalam Castetter (1996: 276).

166


Gambar 3.8 Kegunaan penilaian dalam fungsi sumber daya manusia

Castetter (1996: 209) membuat form penilaian diri bagi para pesertainduksi seperti pada Gambar 3.9 sebagai berikut:

Rancangan JabatanApakah anda memiliki sebuah pemahaman yang jelas tentang harapan-harapan dari atasan (supervisor) langsung anda dalam jabatan andasekarang?Apakah anda memiliki sebuah pemahaman yang jelas tentang tujuan-tujuan unit kerja di mana anda bertugas?Apakah atasan (supervisor) langsung anda memberikan anda bantuankhusus dalam meningkatkan kinerja jabatan anda?Apakah anda merasa berada pada tempat yang tepat dalam penugasananda sekarang?

Penilaian KinerjaApakah atasan (supervisor) langsung anda memberikan informasi yangdiperlukan untuk memberdayakan anda untuk mengetahui bagaimanaanda dapat menjalankan peranan anda?

Keputusan-keputusan Personil Umpan Balik

Kekurangan proses penilaian Penempatan, Pengembangan karir, Promosi, Sistem reward Kompensasi Konseling Penurunan pangkat, Pemberhentian sementara, Mempekerja-kan kembali Deteksi bakat khusus, diskriminasi ketenagakerjaan, penga-ruh eksternal Disiplin Umpan balik bagi fungsi sumber daya manusia Perencanaan dan penelitian sumber daya manusia Kepatuhan hukum Dokumentasi informasi keluhan, Motivasi, Perbaikan kinerja Sistem informasi personil Retensi atau penghentian (termination) Komunikasi supervisor – personil pendidikan lainnya Masa jabatan Pindah Pengembangan personil Prosedur seleksi validasi

Proses

Penilaian Kinerja

167


Bagaimana penilaian kinerja terakhir anda bermanfaat dalam membantuanda untuk meningkatkan kinerja anda?Membuat ringkasan segenap kekuatan dan kelemahan yang telahanda tunjukkan melalui kinerja dalam dalam penugasan anda sekarang?

PengembanganBerapa kali perbantuan yang diberikan pada anda oleh supervisoranda dalam perencanaan pengembangan karir anda?Bagaimana perasaan anda tentang kemajuan yang telah anda buatselama ini dalam menjalankan peranan anda?Seberapa percayanya anda bahwa aspirasi karir anda dapat diraihdengan anda bertahan di organisasi ini? Apakah anda merasa memilikipotensi sebelum anda berada dalam penugasan anda sekarang?Bagaimana anda telah menunjukkan potensi itu?

KomunikasiApakah anda memperoleh informasi yang cukup untuk menjalankanperanan anda?Apakah anda memperoleh informasi yang cukup untuk memahamihubungan antara peran anda, unit kerja di mana anda ditugaskan,dan misi sistem sekolah?Apakah atasan (supervisor) anda menginformasikan dengan baiktentang keperluan-keperluan anda untuk menjalankan peranan andasecara efektif?

Kepuasan PeranBagaimana perasaan anda tentang jenis pekerjaan yang anda lakukandalam jabatan anda sekarang?Adakah pengamatan-pengamatan signifikan yang anda pikir harusdicatat tentang dimensi-dimensi jabatan anda yang mempengaruhikinerja anda dan harus mendapatkan perhatian unit anda, sepertitujuan-tujuan unit, rancangan jabatan,struktur organisasi, prosespengembangan/kepengawasan, dan hasil-hasil yang telah dicapai?Seberapa efektif anda merasa anda cocok dengan tanggung jawab-tanggung jawab jabatan anda?Tanda tangan peserta induksi .......................................... Tanggal........................

Gambar 3.9 Form penilaian diri bagi para peserta induksi

168


4. Kekuatan-kekuatan Kontemporer yang MempengaruhiPenyesuaian Sistem Penilaian Kinerja

Castetter (1996: 277) memotret beberapa tekanan sekarang iniyang membawa pada modifikasi dalam sistem penilaian kinerja tradisionalbagi personil lembaga yang mengurusi pendidikan (lihat Gambar 3.10).

Perubahan-perubahan organisasional, sebagai contoh, telah membawapada suatu kepedulian terhadap ketidakmemadaian perencanaan penilaianyang dipisahkan dari kepuasan kebutuhan personil sebagai bagiantujuan-tujuan organisasi.

Perubahan-perubahan sosial telah meyakinkan banyak personilorganisasi bahwa terdapat pertentangan antara sistem penilaian danapa yang seharusnya mereka lakukan. Dalam banyak kasus, sistem penilaiankinerja tradisional mengabaikan proses memanusiakan manusia– suaturintangan organisasional bagi aktualisasi diri dan untuk mengembangkansuatu karir di mana pengalaman-pengalaman seseorang menyadari terhadappekerjaannya yang memberikan arti baginya dan memberikan kepuasan.

Perubahan-perubahan ekonomi telah meningkatkan imbalan/gaji pada suatu tingkat yang lebih mendekati kesesuaian antara tanggungjawab yang diemban dengan beban jabatannya. Dengan perbaikan kompensasitelah mendatangkan kesadaran bagi personil lembaga yang mengurusipendidikan untuk menampilkan kinerja secara efektif.

Reaksi pengguna jasa sekolah terhadap sistem lembaga yang mengurusipendidikan terus ditampung dari seluruh bagian negeri yang diungkapkandengan istilah akuntabilitas. Para pengguna jasa sekolah membutuhkansekolah yang lebih baik dan pengelola lembaga yang mengurusi pendidikan/sekolah mencari sistem penilaian kinerja personil yang lebih baik untukmembantu mereka dalam memotivasi personil untuk secara konsistenmenampilkan kinerja pada tingkat yang lebih tinggi. Reaksi personilterhadap sistem penilaian kinerja tradisional lebih pada isinya yang menjadisuatu wadah bagi keliaran administratif yang diberlakukan pada parapersonil atas nama penilaian.

Castetter (1996: 277-279) mengemukakan bahwa reaksi ahli teoriterhadap sistem penilaian kinerja tradisional bertanggungjawab untukmenghasilkan sejumlah gagasan-gagasan yang beragam dari para ilmuwanperilaku mengakibatkan berkurangnya penekanan terhadap pendekatan

169


Gambar 3.10 Kekuatan-kekuatan yang saling berinteraksi menyangkutsistem penilaian kinerja personil tradisional

Perubahan-Perubahan Hukum Legislasi Pemerintah Daerah Legislasi Pemerintah Pusat Keputusan-keputusan Pengadilan Proses Pengadilan Penilaian

Perubahan-Perubahan Sosial Penekanan pada peningkatan: Aktualisasi diri Kebebasan Pemenuhan kebutuhan- kebutuhan individu Gaya hidup baru Hubungan Superior-Subordinasi Kenyataan psikologis Mobilitas sosial

Reaksi Personil Reaksi negatif terhadap: Pemeringkatan jasa Fokus kepribadian Bias petugas pembuat peringkat Aspek numerikal sistem penilaian kinerja, khususnya pemeringkatan Ketiadaan tindak lanjut Kegunaan untuk menghukum dari sistem pemeringkatan Kerancuan tujuan Ketidakpercayaan terhadap kegunaan penilaian

Reaksi Ahli Teori Kebutuhan akan perubahan dalam: Proses penilaian kinerja Fokus sistem penilaian kinerja Kompetensi penilai Fokus wawancara penilaian Penekanan pada pandangan sistem Perencanaan bagi sistem penilaian Pemanfaatan hasil-hasil penilaian Sistem informasi Pengawasan

Reaksi Pengguna Jasa/Klien Ketidakpuasan orang tua siswa Bukti rendahnya prestasi siswa Tuntutan akan akuntabilitas Tekanan untuk reformasi kurikulum Merosotnya mutu sekolah di daerah perkotaan Pernyataan tanpa bukti tentang meningkatnya pajak tanpa disertai meningkatnya prestasi siswa dan perbaikan perilakunya

SISTEM PENILAIAN KINERJA TRADISIONAL

Perubahan-Perubahan Ekonomi Standar hidup yang semakin tinggi Biaya hidup yang semakin tinggi Gaji yang semakin tinggi Menimbulkan harapan-harapan finansial pada diri personil Tuntutan akan personil yang kompeten

Perubahan-Perubahan Organisasional Sistem yang lebih besar Peningkatan persatuan Peningkatan jumlah staf Spesialisasi jabatan Peningkatan profesionalisasi Desentralisasi Peningkatan partisipasi personil

170


kuantitatif untuk penilaian perilaku-perilaku subordinasi. Perencanaansistem pendidikan, manajemen melalui tujuan-tujuan, kompetensi berbasispendidikan guru, tujuan-tujuan perilaku, ikatan kontrak kinerja, pengaturantujuan timbal balik, konseling, pengkajian ulang kemajuan, pengintegrasiantujuan-tujuan individual dan organisasional, dan pemuasan kebutuhanpara anggota staf masih merupakan sekelumit kontribusi para ahli teoriterhadap penilaian kinerja yang diwariskan pada organisasi modern. Perubahan-perubahan hukum telah membantu untuk menampilkan pertimbanganmodifikasi dalam sistem penilaian kinerja. Sejumlah keputusan-keputusanketenagakerjaan, termasuk perpindahan/transfer, promosi, kompensasi,pemberhentian sementara, dan program-program pengembangan, tergolongpada lapangan/bidang hukum penilaian kinerja.

5. Rancangan Sistem Penilaian Kinerja

Castetter (1996: 278) menawarkan sebuah kerangka kerja untukmempertimbangkan keputusan unsur-unsur yang meliputi rancangansistem penilaian kinerja, meliputi:

(a) asumsi-asumsi dasar tentang perilaku manusia yang akan diikutidengan perancangan sistem.

(b) tujuan-tujuan untuk apa sistem dirancang.(c) sifat dan lingkup proses penilaian.(d) nilai-nilai etika yang melekat dalam pengoperasian sistem penilaian

kinerja. Keputusan-keputusan ini dibuat terutama bagi tindakanpenilaian untuk meningkatkan validitas sistem.

a. Asumsi-asumsi Perilaku dan Penilaian Kinerja

Castetter (1996: 282) menunjukkan bahwa salah satu tugas pertamasebuah organisasi dalam perancangan suatu sistem penilaian kinerjayaitu menentukan asumsi-asumsi yang mana sistem penilaian itu akandirencanakan, diadministrasi, dan diawasi. Pada hakikatnya, untukmengembangkan suatu set landasan-landasan pemikiran/premis-premistentang sebuah sistem penilaian adalah untuk menetapkan kepercayaan-kepercayaan atau keyakinan-keyakinan organisasiyang maju berkaitandengan penilaian personil. Landasan-landasan pemikiran/premis-premisini membentuk sebuah basis bagi tercapainya pengintegrasian kepentingan-

171


kepentingan individual dan organisasional. Misi dasar sistem pendidikanadalah untuk menyuguhkan layanan-layanan yang efektif kepadaklien/pengguna jasa sekolah/madrasah untuk memuaskan baik kebutuhan-kebutuhan indvidual dan masyarakatnya. Personil yang dipekerjakandalam sistem pendidikan memiliki harapan-harapan tertentu terhadaporganisasi. Harapan-harapan itu meliputi pembayaran gaji bulanan bagipekerjaan bulanannya, partisipasi dalam pengambilan keputusan-keputusanmempengaruhi kondisi pekerjaan, mekanisme penanganan keluhan,kepemimpinan yang kuat, kesempatan bagi aktualisasi diri, keamananjabatan dan pribadi, hak untuk didengar, perlakuan yang adil, dan penerapanpraktik administratif yang terus diperbaharui.

1) Tujuan-tujuan Penilaian

Castetter (1996: 283) mengemukakan ketiga dasar dari semuatujuan-tujuan penilaian adalah formatif, sumatif, dan diagnostik. Ketigatujuan-tujuan tersebut, merupakan pusat dari setiap aspek fungsi sumberdaya manusia, dimanfaatkan dalam suatu rentang keputusan-keputusanpersonil, dan memiliki implikasi luas baik bagi penilai maupun yangdinilai. Sebagai konsekuensinya, salah satu tugas yang sangat mendesakdalam perancangan sistem penilaian kinerja adalah untuk menetapkanmaksud tujuan dan untuk mengarahkan aksi-aksi yang terkoordinasiyang sesuai dengan komitmen ini.

2) Siapa Yang Menilai

Kemudian menurut Glueck (1978: 298) keputusan yang lain dalamperancangan sistem penilaian adalah melibatkan siapa sebenarnyayang harus membuat penilaian.

Terdapat saling hubungan di antara ketiga jenis variabel-variabelyang terlibat dalam pembuatan keputusan berikut: kegunaan-kegunaanpenilaian, nara sumber (para penilai), dan para partisipan yang dinilai.Penentuan agen yang sesuai untuk membuat penilaian. Sebuah penilaiandiagnostik diutamakan ketika tindakan personil utamanya berhubungandengan rekrutmen, seleksi, dan penempatan, pada umumnya melibatkanpenilaian internal daripada eksternal. Penilaian formatif, pada sisi lainnya,yang fokusnya pada perbaikan dan terjadi selama tahapan-tahapan jangka

172


pendek dan menengah ketenagakerjaan, barangkali lebih sesuai melibatkanpersonil internal dan eksternal. Evaluasi sebaya dan evaluasi diri telahdiperkenalkan pada beberapa organisasi untuk meminimalisir masalah-masalah stres dan perasaan terancam. Penelitian memperoleh indikasibahwa:

a) Evaluasi sebaya dan evaluasi diri bekerja paling baik pada penilaianformatif, di bawah keadaan saling percaya yang tinggi antar pribadi,keterampilan-keterampilan yang membutuhkan keahlian tinggi,dan saling keterbukaan di antara rekan sejawat.

b) Penilaian personil eksternal sangat berguna khususnya di manapara spesialis dibutuhkan untuk mengkaji keefektifan kinerja eksekutif.

c) Komite dibentuk tidaklah harus sering tetapi memiliki keunggulanpengkajian ulang kinerja personil ketika hasil penilaian yang telahdilakukan dipertanyakan atau mengalami pembiasan/kerancuanyang dilakukan oleh seorang penilai.

d) Atasan langsung sering kali harus bertanggung jawab untuk mem-persiapkan penilaian sumatif. Adakalanya personil eksternal dilibatkandalam aksi personil jenis ini.

e) Meskipun penelitian tersebut mempunyai keterbatasan, laporan-laporan evaluasi para penilai oleh para personil yang dinilai menunjukkanhasil-hasil yang positif.

3) Metode-metode Penilaian

Castetter (1996: 287) mengemukakan butir-butir dalam analisis faktor-faktor yang akan dipertimbangkan dalam perancangan sistem penilaianyang dibutuhkan untuk mendiskusikan metodologi penilaian. Pertamasekali sistem telah menetapkan bahwa keefektifan kinerja akan dilakukanbagi setiap kategori personilnya.

Menurut Castetter (1996: 287-290), informasi harus diperoleh melaluiperalatan-peralatan penilaian untuk mengkaji jabatan-jabatan itu yangberhubungan dengan karakteristik personil, proses, produk, atau kombinasiunsur-unsur tersebut yaitu sebuah fungsi definisi keefektifan personil.Seperti diilustrasikan pada Tabel 3.6, pencarian terus-menerus bagi metodebaru dan lebih baik untuk menilai kinerja personil yang akan menuntunpada pengembangan sejumlah sistem dan teknik penilaian yang beragam.

173


Berdasarkan dan oleh ukurannya, metode-metode tersebut membentukgugusan sekitar tiga kelas dasar metode: (a) metode-metode yang dirancanguntuk mengukur karakteristik kepribadian, (b) metode-metode yangmemusatkan perhatian pada proses yang dengan mana individu melaksanakanperan yang ditugaskan padanya, dan (c) metode-metode yang berorientasipada produk atau hasil.

Castetter (1996: 287-288) menyajikan sebuah pengamatan pentinglain yang dapat dibuat oleh informasi pada metodologi penilaian yangterdapat pada Tabel 3.7 adalah bahwa terdapat sejumlah besar perangkatpenilaian yang dapat digunakan bagi tujuan-tujuan penilaian adalahformatif, sumatif, dan diagnostik. Penelitian dan praktik menunjukkanbahwa terdapat keterbatasan-keterbatasan dari setiap instrumen tunggalnya,setiap sistem observasi/pengamatan tunggalnya, atau setiap kriteriatunggalnya untuk mengkaji keefektifan kinerja. Metode yang berbedaditerapkan pada tujuan yang berbeda dan pada jenis-jenis jabatan yangberbeda. Pada sisi lainnya, beberapa pendekatan untuk pengkajian kinerjaadalah lebih baik, tidak dalam pengertian mutlak, tetapi dalam sebuahpengertian relatif tergantung pada lingkungan atau dalam hal apa yangsesuai dengannya. Ada masalah-masalah, situasi-situasi, dan kondisi-kondisi dalam tiap organisasi yang dapat membatasi atau meningkatkanmanfaat dan keefektifan metode-metode penilaian kinerja tertentu.

Tabel 3.7 Keterhubungan penilaian: kegunaan/tujuan-personil-metode

Kegunaan-kegunaan Penilaian

Metode-metode Penilaian Diagnostik: Rekrutmen, Seleksi, Penempatan

Formatif: Pengem-bangan

Sumatif: Kompensasi, Promosi, Transfer, Pemberhentian sementara, Cuti, Pemecatan/ Pembubaran

Personil pengajaran Grafik skala peringkat Tes kinerja guru Sistem observasi/pengamatan

X X

X

X

174


Catatan:MBO(Management by Objectives). Tabel ini memperlihatkan penekanan padabutir yang mana teknik penilaian harus dihubungkan dengan kegunaan-kegunaan/tujuan-tujuan penilaian. X menunjukkan manfaat konvensional teknik penilaiandalam daftar.

6. Proses Sistem Penilaian Kinerja

Castetter (1996: 270) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai: A processof arriving at judgements about an individual’s past or present performanceagainst the background of his/her work environment and about his/herfuture potential for an organization. The appraisal process is an activitydesigned to assist personnel to achieve individual and group as well as organizationalbenefits.

Hasil belajar siswa Kinerja objektif (MBO) Skala pemeringkatan perilaku Essay (laporan naratif) Insiden yang kritis Daftar periksa (Checklist) Model pengajaran Sistem peringkat Evaluasi wawancara Sistem perbandingan berpasangan Teknik distribusi kekuatan

Personil administratif Kinerja objektif (MBO) Grafik skala peringkat Essay (laporan naratif) Teknik pengkajian terpusat Insiden yang kritis Evaluasi wawancara Tes kinerja (in-basket technique)

Personil pendukung Skala pemeringkatan Kinerja objektif (MBO) Tes kinerja Essay (laporan naratif) Insiden yang kritis Pemeringkatan Evaluasi wawancara Sistem observasi/pengamatan

X

X

X X X X

X

X

X X

X

X X

X X

X X X X X X X

X

X

X

X

X X

X

X X X X

X

X

X

X X

X

175


Castetter (1996: 291) membuat model pada Gambar 3.11 dirancangbaik bagi penilaian formatif maupun sumatif. Model ini menyiratkanbahwa salah satu kegunaan utamanya adalah meningkatkan pengembanganpersonil. Informasi yang dihasilkan dari pengaplikasian penilaian formatif,akan digunakan pada penilaian sumatif seperti juga pada kemajuanevaluasi ke arah tujuan-tujuan unit dan misi sistem yang lebih luas.

a. Struktur Tanggung Jawab

Castetter (1996: 295-296) mengilustrasikan cara yang mana tanggungjawab penilaian kinerja dapat distrukturkan. Penstrukturan tanggungjawab penilaian kinerja melibatkan penyerahan tugas-tugas kepadapejabat-pejabat sekolah, pemberian wewenang untuk mengambil tindakan,dan penciptaan kewajiban-kewajiban para personil yang dinilai danpara penilai. Langkah-langkah 1 sampai 15 pada Gambar 3.12 menyarankanaktivitas-aktivitas penilaian yang dapat didelegasikan dan akuntabilitasdan tanggung jawab dari orang-orang yang berpartisipasi di dalamnya.

1. Tahap 1: Konferensi Perencanaan Personil yang Dinilaidan Penilai

Castetter (1996: ) mengemukakan empat konsep jabatan utamayang dihubungkan dengan proses penilaian kinerja yang ditinjau ulangoleh para penilai dan yang dinilai pada tahap 1. Konsep-konsep ini meliputikeefektifan kinerja, area-area keefektifan kinerja, standar-standar kinerjajabatan, dan sasaran-sasaran kinerja jabatan (lihat Tabel 3.8).

2) Tahap 2: Pengaturan Sasaran-sasaran Kinerja

Castetter (1996: 297) mengemukakan pada tahap ini meliputi pengaturansasaran kinerja, pengukuran perubahan perilaku dan perbaikan kinerja,dan sebuah program pengembangan individu berdasarkan hasil pengkajianulang penilaian.

Menurut Castetter (1996: 299), baik para penilai dan yang dinilaitidak dapat menyusun sasaran-sasaran kinerja dengan efektif tanpasaran dan nasihat dari satu sama lainnya. Kriteria yang dengan sasaran-sasaran kinerja dapat dinilai berisi pertanyaan-pertanyaan berikut: Apakah

176


sasaran-sasaran kinerja memiliki prioritas-prioritas? Apakah prioritas-prioritas itu dibatasi jumlahnya? Apakah prioritas-prioritas itu dapatdilakukan? Apakah batas-batas waktunya telah diatur? Apakah prioritas-prioritas itu dapat diukur? Apakah prioritas-prioritas itu bersifat spesifik?Apakah prioritas-prioritas itu dapat dipahami?

Gambar 3.11 Model penilaian kinerja berfokus-tujuan

SYSTEM APPRAISAL PROCESS

Keefektifan Kinerja Kinerja Tak Efektif Reinstate = Performance Effectiveness = Performance Ineffectiveness

Formative Appraisal Structure Sumative Appraisal Structure

1 Performance Preappraisals

2 Performance Targets, Action Plans

3 Performance Analysis

4 Performance Review

5 Performance Recycle

Tenure Promotion

Compensation Transfer Layoff

Reassignment Reemployment Development Career Plans

6 Review Performance Ineffective

7 Provide Assistance

8 Review Progress

9 Terminate or

177


Gambar 3.12 Fokus pertanggungjawaban dalam sistem penilaian kinerja

Central Administration Unit Administration

The Central Administration , after reviewing appropriate inputs and designs, formalizes, evaluates, and improves the Performance Appraisal System (steps 1-9)

Develops Design of Performance Appraisal System

1

Clarifies Organisation Structure 2 Designs Performance Appraisal Process 3 Designs Performance Appraisal Information Subsystem

4

Maintains Comprehensive Program of Continuing Education for Appraisers 5

Develops plans to Communicate and Interpret Details of Performance Appraisal System

6

Assesses Overall Effectiveness of Performance Appraisal System

7

Corrects Imperfections in System To Reduce Gap Between Desired and Actual Individual and Group Behavior

8

Coordinates Summative Appraisal 9

Transform Central Mission into Unit Goals, Position Objectives, Individual Performance Targets.

10

Implements Preappraisal Procedures 11 Evaluates Apraisees ( formative) 12 Develops and Records reliable Performance Data

13

Implements Postappraisal Procedures 14 Recycles Performance Appraisal Process 15

Unit administrators implement course of action specified in the Performance Appraisal System Design (steps 10-15)

178


bel 3

.8K

onsep-konsep jabatan utama yang dilibatkan dalam

penilaian dan pendokumentasian kinerja personil

sekolah (Castetter, 1996: 298)

Keefektifan Kinerja A

rea-area Keefektifan Kinerja

Standar-standar Kinerja Jabatan

Sasaran-sasaran Kinerja Jabatan

Keefektifan kinerja merupa-

kan perluasan terhadap apa yang seorang adm

inistrator individual harus capai ter-hadap tujuan-tujuan um

um

dan spesifik jabatan yang padanya ia ditugaskan. Keefektifan diterangkan sebagai hasil-hasil aktual yang dicapai daripada kegiatan-kegiatan pem

angku jabatan yang terlibat dalam

m

encapai hasil-hasil.

Area-area

fungsional kunci dihubungkan dengan suatu jabatan m

elem-

bagakan area-area keefektifan kinerja.

Standar-standar jabatan m

erupakan pernyataan-pernyataan keadaan-keadaan yang akan ada ketika tanggung jaw

ab yang dibebankan pada jabatan itu dilaksanakan secara efektif. Standar-standar m

erupakan hasil akhir yang diinginkan yang dengannya individu digaji untuk m

enyelesaikannya; Standar-standar m

enspesi-fikasi keadaan-keadaan yang ada ketika peranan dikerja-kan secara m

emuaskan.

Sasaran-sasaran kinerja jabatan m

erupakan pernyataan-pernya-taan khusus yang disetujui oleh penilai dan yang dinilai yang m

engindikasikan apa yang harus diselesaikan untuk m

encapai sebuah tujuan spesifik jabatan. Sasaran-sasaran kinerja jabatan diikat oleh w

aktu, terukur, dan berfokus pada hasil-hasil apa yang harus dicapai seorang pem

angku jabatan daripada dengan cara apa tugas-tugas itu diselesaikan.

179


Menurut Castetter (1996: 297), ketika kita beranjak dari prapenilaiankinerja ke fase-fase penilaian aktual, perhatian tertuju pada dua rumusankunci penilaian kinerja: (a) pengaturan kolaboratif sasaran-sasarankinerja dan (b) perilaku para penilai dalam upaya-upayanya untuk memper-baiki kinerja unit-unit dan subordinasi-subordinasi mereka. Salah satupelajaran yang sulit bagi organisasi yang sudah dan sedang dipelajaritentang proses penilaian adalah bahwa sukses atau tidaknya bergantungpada suatu pertimbangan yang luas pada pengaruh perubahan-perubahandalam perilaku para penilai itu sendiri.

Castetter (1996: 299) memberikan beberapa butir-butir tambahantentang pengaturan sasaran-sasaran kinerja harus diberi catatan, meliputijenis-jenis sasaran-sasaran kinerja yang akan diatur, penurunan/asal-usul sasaran, proses pengaturan sasaran, dan mekanisme pendokumentasiansasaran. Berikut ini aspek-aspek spesifik apa dari unsur-unsur tersebutyang harus dipertimbangkan dalam pengaturan sasaran-sasaran kinerja.

a) Jenis-jenis Sasaran-Sasaran Kinerja

Castetter (1996: 299) mengemukakan bahwa terdapat dua jenisutama sasaran-sasaran kinerja yang terlibat dalam penilaian kinerjaketika tujuan utamanya merupakan pengembangan individu: sasaran-sasaran jabatan dan sasaran-sasaran perilaku. Suatu sasaran jabatanmerupakan suatu hasil yang akan dicapai pada salah satu area-area hasil-hasil kunci yang ditetapkan bagi jabatan itu. Maksud suatu sasaran jabatanakan dikonversi yang disebabkan oleh istilah-istilah spesifik dan operasionalsebuah aktivitas fungsional dari suatu jabatan menuju hasil-hasil yangdiinginkan. Seorang Kepala Bidang Mapenda di Kantor Wilayah KementerianAgama sebuah provinsi, misalnya, memiliki untuk salah satu area-area hasil-hasil kunci atau keefektifan manajemen informasi personil.Pengkonversian area keefektifan kinerja ini menuju sasaran-sasarankinerja yang akan diselesaikannya sebagai berikut:

1) Jumlah dan mutu informasi tentang umpan balik yang dianggapsebagai kinerja aktual staf di unitnya, pengawas dan kepala madrasahmeningkat seiring dengan tibanya akhir tahun.

2) Meningkatkan kemampuan untuk membantu setiap personil yangberada di bawah kewenangannya tahun tersebut untuk menuliskantujuan-tujuan kinerjanya dengan jelas dan spesifik.

180


3) Melakukan perbaikan pada awal tahun pelajaran tentang efisiensi dansistematika pemeliharaan hasil-hasil rekaman yang dibutuhkan dandiinginkan dari personil yang berada di bawah kewenangannya itu.

4) Melengkapi perangkat manajemen pada awal tahun pelajaran denganpemeliharaan dan pemanfaatan kegunaan khusus hasil-hasil rekamanjangka pendek.

5) Memulai pada awal tahun pelajaran sebuah perencanaan bagi pengelolaankerahasiaan dari hasil-hasil rekaman dari personil yang berada di bawahkewenangannya itu.

Kemudian Castetter (1996: 299-300) menjelaskan bahwa sasaranperilaku, merujuk pada perilaku-perilaku yang dibutuhkan oleh individuuntuk mencapai sasaran-sasaran jabatan. Perbaikan, pengambilalihan/akuisisi, atau modifikasi keterampilan personal, teknis, atau konseptualdan kebiasaan kerja yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuanjabatan mengindikasikan sifat umum sasaran-sasaran perilaku. Kesemuanyamerepresentasikan perilaku individu yang dibutuhkan yang membuatperilaku tersebut memungkinkan bagi tercapainya sasaran kinerja.Mempelajari dan membekali diri dengan keterampilan-keterampilanyang diperoleh dari suatu seminar bagi para personil untuk memulaisebuah perencanaan evaluasi diri lewat penggunaan prosedur rekamanaudio dan video, setelah dua minggu dilakukan pengumpulan data melaluiinstrumen yang menilai kinerja kepemimpinan dengan menggunakanlatihan-latihan dalam situasi yang berbeda-beda, bekerja tepat waktu,mengontrol temperamen para personil dalam negosiasi dengan pihak-pihak yang terkait atau berkepentingan, dan memperbaiki keterampilanpersonil dalam komunikasi lisan dan tulisan merupakan indikator-indikatorsasaran-sasaran perilaku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran jabatan yang telah dibebankan.

b) Penurunan/Asal-usul Sasaran

Castetter (1996: 300) menjelaskan bahwa sasaran-sasaran kinerjaakan diturunkan mula-mula dari sumber yang beragam, seperti observasipenilai dan yang dinilai tentang masalah-masalah yang umum dalamarea-area hasil-hasil kunci yang membutuhkan perhatian; indikator-indikator dari survei-survei, audit-audit, pengkajian-pengkajian; dan

181


keluhan tentang aspek-aspek yang kurang memuaskan dari kinerja jabatan.Setelah perencanaan penilaian kinerja telah dimulai, sasaran-sasarankinerja akan muncul (Tahap 3 dan 4) dari evaluasi penilaian diri dandari analisis-analisis kinerja personil yang dinilai oleh penilai selama pengkajianulang kinerja periodik selama masa jabatan pejabat yang sedang menjabatitu.

c) Proses Pengaturan Sasaran

Castetter (1996: 300) menunjukkan pada butir-butir yang telah dikemukakansebelumnya, baik penilai dan yang dinilai tidak dapat bekerja sendirian.Sasaran-sasaran harus disesuaikan dan dihubungkan dengan hasil-hasilyang diinginkan dari jabatan dan dengan jabatan lainnya dalam unitseperti dengan tujuan-tujuan sistem dan tujuan-tujuan unit. Terdapatbaik hambatan-hambatan internal dan eksternal yang harus dipertimbangkan.Kontrak-kontrak pengaturan kondisi kerja, gaya kepemimpinan penilai,dan kepribadian serta pengalaman kerja personil yang dinilai sebagaimanahalnya juga seperti tekanan-tekanan terhadap perubahan sistem, unit,dan individu merupakan kekuatan-kekuatan yang dengannya penilaiharus dihadapi dalam proses pengaturan sasaran.

d) Pendokumentasian Sasaran

Castetter (1996: 300) menekankan hal-hal yang esensial dari sebuahform bagi perekaman sasaran-sasaran kinerja dan hasil-hasil yang dicapaiyang meliputi sebuah rekaman tertulis sasaran-sasaran spesifik personilyang dinilai yang akan dikerjakannya menuju dan melayani sebagaisebuah sumber utama pendokumentasian. Lebih dari itu, format tersebutdapat digunakan sebagai sebuah dokumen bagi pengembangan sebuahrencana tindakan (action plan) dan untuk pengkajian ulang pengembanganmenuju sasaran-sasaran kinerja apa yang telah dan akan dicapai.

3) Tahap 3: Analisis Kinerja

Castetter (1996: 304) mengemukakan bahwa Tahap 3 ini merupakanjantungnya dari seluruh proses penilaian. Pada tahap ini diperlukan suatupenilaian diri oleh personil yang dinilai yang meliputi pencapaian-pencapaiantujuan-tujuan jabatannya. Sebagai tambahan, penilai membuat suatu

182


penilaian independen terhadap hasil-hasil yang dicapai oleh bawahan dalamhubungannya dengan sasaran-sasaran kinerja yang telah disepakatibersama. Hasil-hasil kedua penilaian itu direkam secara terpisah karenamasukan-masukan keduanya esensial bagi proses penilaian.

a) Personil yang Dinilai Membuat Penilaian Diri Sendiridan Merekam Masalah-masalah dan Kemajuan-kemajuan

Castetter (1996: 304) menunjukkan salah satu kegiatan esensialpada Tahap 3 (analisis kinerja) merupakan penilaian diri sendiri olehatasan yang sedang menjabat terhadap kinerja administratifnya. Personilyang dinilai melalui proses analitis yang sama seperti pada penilai untukmenentukan derajat sampai sejauh mana mereka memperoleh apa-apa yang dibutuhkan dalam jabatannya.

Castetter (1996: 304) menggambarkan jenis-jenis pertanyaan-pertanyaanpersonil yang dinilai yang menanyakan tentang kinerja dirinya sendiri.Proses penilaian diri sendiri pada akhirnya memiliki tiga manfaat: (a)untuk membantu bawahan untuk menganalisis kinerjanya yang sekarang;(b) untuk menyediakan informasi bagi sebuah konferensi pengkajiankemajuan dengan penilai; dan (c) untuk membantu pejabat yang sedangmenjabat mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, dan potensi yang adayang sangat membantu bagi penyusunan perencanaan untuk peningkatankinerja.

1. Merangkum seluruh kekuatan-kekuatan yang dapat didemons-trasikannya dalam kinerja di mana ia ditugaskan sekarang.

2. Apakah anda merasa bahwa anda tepat ditempatkan padajenis penugasan yang sekarang? Jika tidak, mintalah ia untukmenjelaskannya.

3. Pada area-area apa dari penugasan yang sekarang atau dengancara apa ia melaksanakan pekerjaan yang sekarang yangia pikir dapat memperbaiki kinerjanya?

4. Apakah anda merasa bahwa anda memiliki potensi yang tepatsebelum anda ditugaskan pada posisi yang sekarang? Bagaimanaanda telah mendemonstarsikan potensi itu? Apa yang dapatanda sarankan bagi penugasan anda yang berikutnya?

183


5. Apakah terdapat fakta-fakta yang signifikan yang anda pikirharus dicatat tentang dimensi-dimensi jabatan anda yangmempengaruhi kinerja anda dan yang anda pikir harus dibawauntuk menjadi perhatian atasan anda, seperti:Tujuan-tujuan unitRancangan jabatanKeterampilan-keterampilan hubungan antar pribadi, teknis,dan konseptualTatanan masyarakatFaktor-faktor situasionalHasil-hasil yang telah dicapai

6. Bagaimanakah secara efektif anda merasa bahwa anda sesuaidengan tanggung jawab-tanggung jawab jabatan anda?

Tanda tangan personil yang dinilai .................................. Tanggal..........................

Gambar 3.13 Sebuah format penilaian diri

b) Penilai Mengobservasi Kinerja Personil yang Dinilai

Menurut Castetter (1996: 304-305), penilai hendaknya menilaikinerja personil yang dinilai dari dua sudut pandang:

1) Apakah tujuan-tujuan jabatan yang telah dicapai? Di sini kita mem-bicarakan tentang tujuan-tujuan jangka panjang jabatan, terutamadalam jangka waktu yang telah ditetapkan oleh organisasi pada panduanjabatan. Perhatian penilai hendaknya selalu tertuju pada penentuanpengembangan yang mana kinerja personil yang dinilai sesuai denganstandar kinerja yang menjadi pedoman terhadap apa-apa yangharus dikerjakan personil tersebut.

2) Terhadap pengembangan apa dari tujuan-tujuan jangka pendekatau sasaran-sasaran kinerja yang telah dicapai? Hubungan antarasasaran-sasaran kinerja dan hasil-hasil jangka panjang diuji olehpenilai dalam penilaian kinerja diilustrasikan pada Gambar 3.14.Sasaran-sasaran kinerja biasanya berjangka pendek, yang diputuskan

184


melalui keikutsertaan dari penilai dan yang dinilai dalam rangkamemberi pengarahan hari demi hari hingga selanjutnya. Sasaran-sasaran kinerja menyarankan tindakan-tindakan prioritas yangakan diambil oleh personil yang dinilai seperti keterampilan-keterampilan,kebiasaan-kebiasaan, dan sikap-sikap yang dibutuhkan untuk mening-katkan kinerja jabatan keseluruhan.

Gambar 3.14 Hubungan antara sasaran-sasaran kinerja dengantujuan-tujuan jabatan

c) Penilai Merekam Observasi-Observasi

Castetter (1996: 306) mengemukakan bahwa untuk beragam alasan,penilai membutuhkan untuk merekam observasi-observasi yang berhubungandengan kinerja para anggota staf. Alasan-alasan ini meliputi perekamaninformasi bagi konferensi tindak lanjut dengan para penilai, untukanalisis kinerja, untuk program tindakan pengembangan, dan untukriwayat kinerja individual.

4) Tahap 4: Pengkajian Ulang Kemajuan Kinerja

Menurut Castetter (1996: 306), sekali penilaian kinerja telah diselesaikanoleh penilai dan yang dinilai, langkah berikutnya dalam proses penilaianmerupakan konferensi pengkajian ulang kemajuan kinerja, kadang-kadangdisebut dengan wawancara pasca penilaian (postappraisal interview).Salah satu manfaat konferensi pengkajian ulang adalah pertukaraninformasi antara penilai dan yang dinilai tentang perkembangan terakhirkinerja. Penilai menyiapkan untuk konferensi dengan mengkaji ulangsecara hati-hati hasil-hasil yang diperoleh dari penilaian. Demikian juga,personil yang dinilai, yang menerima sebuah salinan laporan itu, mengkajiulangnya sebagi persiapan untuk diskusi. Manfaat yang kedua konferensi

Sasaran-sasaran kinerja merupakan tujuan-tujuan jangka pendek yang disepakati oleh penilai dan yang dinilai

Agar personil yang dinilai mampu mencapai

tujuan-tujuan jabatan yang ditetapkan oleh organisasi bagi setiap jabatan dalam struktur organisasi

185


pengkajian ulang kemajuan adalah untuk mengklarifikasi sudut pandangtentang kinerja personil yang dinilai. Perbedaan persepsi tentang tujuan-tujuan jabatan, tanggung jawab, wewenang, dan hubungannya dapatdiidentifikasi, diuji, dan diklarifikasi. Perasaan-perasaan personil yangdinilai yang berhubungan dengan upaya pencapaian sasaran-sasarankinerja dapat dipelajari. Hambatan-hambatan terhadap kemajuan individu,apakah bersifat individual atau organisasional, merupakan topik yangselalu terbuka untuk didiskusikan.

Menurut Castetter (1996: 306), dengan penekanan pada pengembangandiri personil yang dinilai merupakan manfaat yang ketiga konferensipengkajian ulang kemajuan. Seperti telah dikemukakan sebelumnya,penilaian kinerja dirancang bukan hanya untuk mencapai tujuan-tujuanakhir organisasi, tetapi juga untuk membantu individu di dalamnya untukmencapai tujuan-tujuan pribadinya, salah satu yang harus tersedia untukpeningkatan kinerja. Hal ini merupakan tahap konferensi di mana penilaiberusaha untuk membimbing atau melatih personil yang dinilai mengenairesolusi masalah-masalah yang mempengaruhi kinerja.

Kemudian Castetter (1996: 306) mengilustrasikan suatu cara yangdengannya penilai dapat membandingkan penilaian-penilaian dengankinerja terakhir personil yang dinilai. Informasi dalam format ini melengkapidasar bagi konferensi pengkajian kembali kemajuan dan program pengembanganindividu.

a) Program Pengembangan Individu

Castetter (1996: 307) menunjukkan aspek lain pada Tahap 4 dalamproses penilaian adalah:

Pengembangan keikutsertaan pada sebuah program tindakan bagipersonil yang dinilai yang berbasis pada konferensi pengkajian ulangkemajuan. Esensi program pengembangan individu dapat dirangkumsebagai berikut:

1) Laporan-laporan penilaian kinerja harus menunjukkan baik terhadappenilai maupun yang dinilai bagaimana pekerjaan pada waktu-waktu berikutnya dapat dilakukan dengan baik untuk mencapaisasaran-sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

186


2) Dengan berbasis pada konferensi pengkajian ulang kemajuan (yangharus membuat jelas baik terhadap hasil-hasil yang telah dicapaimaupun hasil-hasil yang akan dicapai), penilai dan yang dinilaisampai pada suatu pemahaman bersama tentang sasaran-sasarankinerja apa yang harus dipertahankan pada periode pengkajian ulangberikutnya.

Ivancevich dan Matteson (1993: 69-70) menyajikan bagian-bagiandari sebuah kuesioner yang digunakan dalam organisasi untuk meng-evaluasi persepsi personil yang dinilai tentang wawancara penilaiankinerja. Instrumen tersebut mampu mengumpulkan data pada karakteristik-karakteristik tertentu. Skala dengan rentangan tujuh butir pilihanseperti pada Gambar 3.15 mengukur persepsi seseorang tentang derajat

Gambar 3.15 Format pengkajian ulang kemajuan kinerja

Nama penilai ........................................ Unit organisasi .............................. Jabatan .........................................

1. Kemajuan apa yang dipikirkan penilai terhadap yang telah dibuat personil yang dinilai selama periode pengkajian ulang untuk memper-kecil kesenjangan antara kinerja aktual dan yang diinginkan?

2. Dalam area-area apa penilai berpikir personil yang dinilai dapat meningkat?

3. Sejak penilaian terakhir, dengan cara-cara apa penilai berpikir kinerja personil yang dinilai dapat ditingkatkan?

4. Apa yang secara khusus penilai merencanakan untuk dilakukan untuk meningkatkan kinerja personil yang dinilai?

5. Tindak lanjut apa yang akan diambil oleh penilai berdasarkan pengkajian ulang tersebut?

Tanda tangan penilai ..........................

Kemajuan apa yang dipikirkan personil yang dinilai terhadap yang telah dibuatnya untuk memperkecil kesenjangan antara kinerja aktual dan yang diinginkan? Dalam hal-hal apa personil yang dinilai berpikir ia dapat meningkat? Sejak penilaian terakhir, dengan cara-cara apa personil yang dinilai berpikir kinerjanya dapat ditingkatkan? Apa yang direncanakan oleh personil yang dinilai untuk membantu dirinya sendiri? Apa yang nampak sebagai reaksi umum personil yang dinilai terhadap (a) peni-laian kinerja dan (b) cara-cara yang dengannya kinerja dapat ditingkat-kan? Tanggal ..........................

187


yang mana penilaian kinerja mewawancara pengaruh-pengaruhsebuah karakteristik yang sudah siap pakai. Aplikasi-aplikasi instrumenlain termasuk umpan balik bagi penilai, evaluasi sistem proses penilaiankinerja, pendokumentasian pengkajian personil yang dinilai dariproses penilaian, dan untuk profil kinerja individu dalam pangkalandata (data base) sistem.

Perencanaan penilaian kinerja yang dirancang sesuai perspektifproses sistem penilaian kinerja berdasarkan uraian di atas, perlu dibuatbaik bagi penilaian formatif maupun sumatif bukan hanya sekadar melaksanakanprojek tanpa target pencapaian tujuan-tujuannya dan persiapan yangmatang. Selain itu persepsi personil terhadap kuesioner yang digunakandalam organisasi untuk mengevaluasi kinerja tersebut juga perlu didalamilagi dengan kuesioner wawancara penilaian kinerja seperti pada Gambar3.16.

Petunjuk:Lingkari angka yang menurut opini anda terbaik dari wawancarapenilaian yang terbaru ini.

Sangat Sangat Tidak Setuju Setuju

1. Wawancara penilaian tersebut 1 2 3 4 5 6 7meliputi seluruh pekerjaan saya.

2. Diskusi tentang kinerja saya selama 1 2 3 4 5 6 7wawancara penilaian diliput dengansepantasnya.

3. Wawancara penilaian dilakukan 1 2 3 4 5 6 7secara akurat.

4. Saya tidak memiliki sesuatu yang 1 2 3 4 5 6 7perlu saya tanyakan bagi setiapklarifikasi.

5. Wawancara berlangsung fair 1 2 3 4 5 6 7dalam segala hal.

6. Wawancara itu sungguh-sungguh 1 2 3 4 5 6 7meningkatkan tingkat kecemasansaya.

188


7. Tujuan wawancara itu kurang 1 2 3 4 5 6 7jelas bagi saya.

8. Penilai wawancara itu benar-benar 1 2 3 4 5 6 7membuat saya berpikir tentangbekerja dengan lebih cerdas dalampekerjaan.

9. Wawancara itu secara pribadi 1 2 3 4 5 6 7membuat saya bersemangat.

10. Saya merasa ngeri dengan 1 2 3 4 5 6 7wawancara aktual itu.

11. Atasan di sana bekerja dengan 1 2 3 4 5 6 7penuh ketulusan hati dalamsemua tahap wawancara.

12. Wawancara itu memberikan saya 1 2 3 4 5 6 7arah dan banyak manfaat.

13. Wawancara itu benar-benar 1 2 3 4 5 6 7menunjukkan dengan tepat area-area bagi perbaikan/peningkatan.

14. Wawancara itu kacau dan 1 2 3 4 5 6 7menimbulkan putus asa.

15. Saya tidak suka wawancara itu 1 2 3 4 5 6 7karena maksudnya apa tidak jelas.

16. Pewawancara dalam penilaian itu 1 2 3 4 5 6 7(atasan) belum terlatih dengan baik.

17. Wawancara itu telah membimbing 1 2 3 4 5 6 7saya untuk mengkoreksi kelemahan-kelemahan.

18. Saya memahami makna setiap 1 2 3 4 5 6 7area kinerja lebih baik setelahwawancara itu.

19. Waktu wawancara itu sangat 1 2 3 4 5 6 7mendadak dan sempit.

20. Saya tidak memperoleh 1 2 3 4 5 6 7pemberitahuan kemajuan dariwawancara itu.

21. Wawancara itu menganalisa 1 2 3 4 5 6 7kinerja saya dengan fair.

189


22. Saya sering tersinggung karena 1 2 3 4 5 6 7data wawancara itu tidak akurat.

23. Rekaman saya sebagaimana yang 1 2 3 4 5 6 7dikemukakan dalam wawancaraitu tidak mengandung kekeliruan.

Sumber: John M. Ivancevich and Michael T. Matteson, Organisational Behaviorand Management, Third Edition (Homewood: Richard D. Irwin Inc. 1993), 69-70.

Gambar 3.16 Kuesioner wawancara penilaian kinerja

b) Layar Keputusan Kinerja

Castetter (1996: 308) mengemukakan bahwa pada penyelesaianpengkajian kembali kinerja formatif (Tahap 4), sebuah layar keputusankinerja ditetapkan untuk memenuhi tiga tujuan: (a) mengidentifikasidan menempatkan dalam proses penilaian sumatif bagi individu-individuyang tidak dapat mencapai standar-standar kinerja, (b) mendaur kembaliproses penilaian formatif (Tahap 5) bagi mereka yang yang memilikikinerja memuaskan, dan (c) meminta proses penilaian sumatif bagi pembuatankeputusan yang berhubungan dengan kinerja efektif ketika kondisi-kondisimuncul (masa jabatan, promosi, dsb.) seperti pada daftar struktur sumatif.

5) Tahap 5: Daur Ulang (Recycle) dan Diagnosis Ulang (Rediagnosis)Kinerja

Castetter (1996: 310) mengemukakan bahwa Tahap 5 model penilaiankinerja merupakan saat untuk mendiagnosis kembali hasil-hasil kinerjadan pendauran kembali proses penilaian. Proses tahap ini dirancang untukmemeriksa hasil-hasil program pengembangan individu dan untuk memantapkansasaran-sasaran kinerja baru atau modifikasinya untuk periode pengkajianulang berikutnya. Pada hakikatnya, proses penilaian merupakan siklusyang berulang. Ketika standar-standar kinerja telah dicapai dalam setiapdimensi-dimensinya sesuai surat penugasan yang telah ditetapkan, prosesdiarahkan kembali menuju area-area kinerja di mana peningkatan dibutuhkan.Sungguh jelas bahwa tujuan pendiagnosisan kembali adalah untuk meman-tapkan kelanjutan dan stabilitas dalam program pengembangan individu.

190


Perencanaan-perencanaan nyata harus dimunculkan untuk perluasanprogram pada area-area yang mana telah baik.

Kindall dan Gatza dalam Castetter (1996: 310) membuat beberapapoin yang menarik sehubungan dengan hasil-hasil pengecekan:

a) Berikut adalah sebuah poin kunci dalam memahami program penilaianini: Pencapaian terhadap sasaran bukan merupakan ukuran keberhasilan.Hal ini diharapkan yang dengannya beberapa sasaran akan dapatdilalui, beberapa bahkan tidak pernah berhasil didekati. Orang yangmenetapkan sasaran-sasaran amat kecil dan selalu mencapainyatentu tidak memberikan nilai yang lebih besar terhadap organisasidaripada orang yang menetapkan sasaran-sasaran yang sulit dicapai,jatuh untuk segera bangkit secara konsisten, sehingga ia akan melakukanperbaikan subtansial terhadap kerjanya pada masa yang lalu.

b) Dalam pengecekan hasil-hasil, atasan harus melakukan segalayang ia bisa untuk menekankan arti pentingnya keberhasilan – untukmembangun keberhasilan, atasan harus membantu bawahan. Bantuanini dapat dalam bentuk: bimbingan langsung (coaching), pelatihan(training), penyelesaian tugas, mengizinkan bawahan untuk meng-gantikan/mewakili atasan, dsb.

c) Tidak ada dalam prosedur penilaian yang direkomendasikan yangmenyarankan bahwa atasan harus melepaskan tanggung jawabmanajerialnya. Umpamakan bahwa setelah bimbingan langsung,pelatihan, dan bantuan lainnya, seorang bawahan gagal untuk menetapkandan mencapai sasaran-sasaran yang dianggap realistis oleh atasannya.Pada titik ini pimpinan harus bertindak, walaupun dengan cara penurunanpangkat (demotion), pemindahan (transfer), atau mengeluarkan bawahan.

a) Proses Penilaian Sumatif

Castetter (1996: 310) merancang model yang berfokus pada tujuanproses penilaian kinerja dirancang di sekitar lima asumsi:

1) Semua sistem personil diwajibkan untuk menjalankan penilaian kinerjadalam setiap tahun ajaran/akademik.

2) Sistem itu meliputi suatu struktur rangkap: formatif dan sumatif.Struktur formatif menekankan pengembangan personil dan menge-

191


luarkan kegunaan keputusan-keputusan sumatif sepanjang kemajuanyang memuaskan dibuat terhadap pencapaian kebutuhan-kebutuhankinerja.

3) Pada penyelesaian pengkajian kembali formatif (Tahap 4), personilyang tidak bisa atau tidak mau berkinerja dengan memuaskan ditempatkandalam proses penilaian sumatif (Tahap 6 sampai 9).

4) Proses sumatif juga dimanfaatkan untuk pembuatan keputusanpersonil sumatif yang dihubungkan dengan kinerja efektif, kebanyakannyadikembangkan dalam sifat.

5) Sebuah dudukan panel pengkajian kembali kinerja dibentuk olehpimpinan eksekutif untuk mengkoordinasikan semua pengkajiankembali dan keputusan-keputusan sumatif.

6) Tahap 6 sampai 9: Keputusan – Remediasi Kinerja Sumatif

Menurut Castetter (1996: 312), ketika setiap anggota sistem gagaluntuk mencapai sasaran-sasaran kinerja (Tahap 4), individu ini ditempatkandalam yang mungkin disebut sebagai suatu modus defisiensi kinerja(Tahap 6 sampai 9). Pengaturan ini dirancang untuk menentukan apakahpenyebab-penyebab ketidakefektifan kinerja bersifat dapat diperbaiki(remedial).

Tahap-tahap di atas meliputi:

a) Holley and Feild (1982: 59-65) menekankan bahwa pada Tahap6 – Konferensi antara individu tersebut dan panel pengkajian ulangkinerja kepada (a) pengkajian kembali alasan-alasan bagi penempatanindividu dalam modus defisiensi kinerja itu, (b) menunjukkan perilaku-perilaku kinerja yang membutuhkan koreksi, (c) mengidentifikasirencana perbaikan untuk dimulai, (d) menyiapkan format dan kerangkawaktu untuk pengkajian ulang kinerja, dan (e) mengkomunikasikanpada individu tersebut hasil positif atau negatif yang akan munculdari pengkajian kembali kemajuan sumatif.

b) Thompson and Klasson (1980: 11-21) mengemukakan bahwa padaTahap 7 – Individu tersebut menerima beragam format pengembangandan bantuan konseling. Hal ini termasuk wawancara, modeling,serta panduan pengembangan dan pengalaman-pengalaman individu;penstrukturan ulang jabatan atau lingkungan kerja (tidak cocok);dan

192


memilih jenis-jenis konseling (manajerial, pengawasan, disiplin,pemecahan masalah, atau pengembangan).

c) Whitney (1983: 37-45) mengemukakan bahwa pada Tahap 8 – Panelpengkajian kembali kinerja mengumpulkan dan mengkaji kembaliinformasi yang terdokumentasi dari kepala unit (atau dari sumberlainnya) untuk menentukan apakah individu itu telah memperlihatkankemajuan yang memadai untuk dipindahkan dari modus defisiensidan dikembalikan ke perencanaan penilaian formatif atau apakahkemajuan nya sangat kurang sehingga penggunaan tenaganyadapat diakhiri.

d) Youngblood and Tidwell (1991: 14-25) mengemukakan bahwa padaTahap 9 – Anggota sistem diberitahu tentang keputusan sumatifpanel. Jika keputusan positif, kepala unit dan anggota menganugerahkanseperangkat sasaran-sasaran kinerja baru. Jika keputusan negatifdan penggunaan tenaga kerja itu disudahi, panel di atas memprosesprosedur pemberhentian, dengan jaminan bahwa sesuai denganjangka kontrak kerja individu itu, kewajiban-kewajiban secara hukum,proses, ketetapan kontrak persatuan tenaga kependidikan/pendidik,dan etika profesional.

a) Keputusan Kinerja Sumatif: Penghargaan

Castetter (1996: 312) menjelaskan bahwa struktur penilaian sumatifsebagai suatu aspek sistem proses penilaian, dirancang untuk sesuaidengan kefektifan peningkatan kinerja melalui suatu struktur penghargaan.Unsur-unsur struktur sumatif, yang meliputi masa jabatan, promosi,kompensasi, perpindahan pada jabatan yang tersedia, pemberhentiansementara, mempekerjakan kembali, penugasan kembali tujuan pengembangan,format-format khusus perencanaan pengembangan, dan menggerakkanperencanaan karir bagi personil yang berhak atas pengembangan. Keputusan-keputusan sumatif mengenai peningkatan kinerja menjadi tanggungjawab panel pengkajian ulang kinerja dan didasari pada informasi yangditurunkan dari penilaian-penilaian formatif. Peningkatan kinerja melaluisuatu pendekatan penilaian sumatif meminimalisir beberapa kritik ber-kepanjangan penilaian kinerja, seperti penghilangan suatu sistem tunggalbagi keputusan-keputusan formatif maupun sumatif, meletakkan fokus

193


pada evaluasi diri dan pengembangan, dan memindahkan penilai dariposisi penjual kewenangan.

7. Aspek Etika Penilaian Kinerja

Kellogg (1975) dalam Castetter (1996: 313-314) mengemukakanbahwa setiap sistem penilaian membutuhkan seperangkat nilai-nilaiuntuk menuntun perilaku para penilai yang membuat penilaian tentangpara personil yang dinilai dan penilaian itu dapat mempengaruhi positifatau negatif terhadap kepentingan-kepentingan jangka pendek danpanjang serta tujuan-tujuan bawahannya. Nilai-nilai etika mengacupada pemantapan dan pemberdayaan pada tingkat pusat dari sistemitu dan perangkat standar-standar kemajuan perilaku yang diharapkanyang merupakan tanggung jawab bagi penilaian personil. Kebanyakanformat diinginkan dari moralitas administratif berlaku dalam prosespenilaian ketika terdapat sistem pertimbangan dan sebuah iklim yangkondusif terhadap martabat kemanusiaan, status, perkembangan karir,kompensasi yang layak, kepemimpinan yang kompeten, dan penggunaansecara maksimal potensi sumber daya manusianya. Individu yangdinilai harus memiliki jaminan seperti:

a. Persiapan – Para penilai mempersiapkan penilaian dengan baikterhadap proses penilaian dimaksud.

b. Kerahasiaan - Para penilai berlatih menjaga kerahasiaan dalam pengawasandan menggunakan informasi yang diperoleh dari hubungan penilaianantara penilai dan yang dinilai.

c. Komunikasi - Para penilai mengkomunikasikan kepada para personilyang dinilai terhadap apa yang diharapkan dari jabatan yang diembannyadan bagaimana mereka akan dievaluasi.

d. Keobjektifan - Para penilai menggunakan cara yang objektif untukmenjaga keakuratan, relevansi, keterwakilan, dan informasi lengkaptentang kinerja personil yang dinilai.

e. Laporan - Para penilai merekam dan membuat laporan sebagai sebuahgambaran yang dapat dipercaya dari kinerja personil yang dinilai.

f. Umpanbalik - Para penilai menyiapkan umpan balik yang sesuai olehkarena itu para personil yang dinilai mengetahui status kinerja merekayang sekarang dan ukuran-ukuran yang terlibat dalam upaya-upayaperbaikannya.

194


g. Peran serta - Para personil yang dinilai dilibatkan dalam dialog denganpara penilai tentang evaluasi.

h. Akses - Para personil yang dinilai memiliki akses terhadap keputusanpenilaian.

i. Batasan - Para penilai membatasi penilaian pada tanggung jawab umumdan khusus jabatan personil yang dinilai.

j. Keamanan - Para personil yang dinilai akan memiliki keamananjabatan yang berdasar kinerja efektif.

k. Pendekatan - Para personil yang dinilai memiliki suatu garis pendekatanmengenai penghakiman yang negatif dari kinerja mereka.

l. Proses - Para personil yang dinilai memiliki akses terhadap prosedurproses.

m. Ekuitas - Para personil yang dinilai akan diperlakukan dengan pantasdalam keputusan penilaian berhubungan dengan kompensasi, promosi,perpindahan, penurunan pangkat, cuti, dan pemecatan.

Pendek kata, menurut Castetter (1996: 314), administrasi pusatmemantapkan sistem pengembangan moral dan harapan-harapan etisbagi para penilai dan memberdayakan secara konsisten perilaku standaryang relevan dengan penilaian kinerja. Penerapan yang konsisten etikapenilaian dapat menjadi jaminan yang terbaik seorang individu bagikeamanan kepentingan-kepentingannya akan dilindungi sebagai sebuahbagian integral dari proses penilaian.

Dalam konteks di atas maka penilaian kinerja dapat dikemukakansebagai penilaian terhadap pelaksanaan seluruh pekerjaan yang menjaditugas-tugas pokok dan menjalankan fungsi serta peran dalam jabatannyauntuk membawa organisasi sampai pada tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.

G. KONSEP STRATEGI PENINGKATAN KINERJA SUMBERDAYA MANUSIAPenting untuk diperhatikan bahwa semua orang bertanggung jawab

atas perencanaan strategis pada tingkat yang berbeda-beda untuk ber-partisipasi dan memahami strategi pada tingkat organisasi yang lainuntuk membantu memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen sementaramenghindari ketidakkonsistenan, ketidakefisienan, dan salah komunikasi.

195


Sementara Iswanto (2004: 5.10) mengemukakan bahwa kinerja padalevel manapun (individu, tim, atau unit) dapat diukur dan diberi penghargaan.Dengan semakin ditekankannya pada pelibatan karyawan, manajemenberkualitas, dan tim kerja, maka penghargaan menjadi tersedia di semualevel. Memang hal ini dalam prakteknya tidak mudah, seperti kinerjaharus dapat diukur secara akurat, harus ada disiplin yang secara sungguh-sungguh mengaitkan kinerja dengan penghargaan.

Menurut Iswanto (2004: 5.10), untuk memotivasi pekerja meningkatkankinerjanya dan mencapai target sasarannya, pimpinan dapat menggunakanprogram kinerja untuk penghargaan. Apabila pekerja memiliki peluanguntuk memperoleh penghargaan bagi kinerjanya yang baik secara adil,maka mereka akan termotivasi dan berkinerja lebih baik. Ini sesuai denganteori pengharapan (expentency theory) yang menyatakan bahwa motivasimerupakan konsekuensi dari persepsi mengenai hubungan antara levelusaha dengan kinerja dan persepsi mengenai hubungan antara levelkinerja dengan outcome yang diharapkan.

Penot (20 Juni 2009) mengemukakan kinerja adalah gambaranmengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkansasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perencanaanstrategis suatu organisasi. Singkatnya, kinerja dapat diartikan sebagaipencapaian kerja atau hasil kerja. Selanjutnya pengukuran kinerja adalahsuatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaranyang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensipenggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitasbarang dan jasa; hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yangdiinginkan; dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan. MenurutHornby (1984: 236), kinerja adalah terjemahan dari kata Performance(Bahasa Inggris) artinya pelaksanaan pekerjaan yang baik.

Ada beberapa alasan mengapa penilaian kinerja harus dievaluasisecara terus menerus. Pertama, dengan penilaian kinerja terhadap sumberdaya manusianya, lembaga atau sistem mengetahui dengan tepat hasilapa saja yang telah dicapai oleh personilnya, yang mana pencapaianhasil-hasil (outcomes) ini akan memberikan sumbangan terhadap pencapaiantujuan-tujuan lembaga atau sistem. Penilaian kinerja seperti ini dilakukanuntuk memperoleh gambaran tentang kinerja lembaga atau sistemsecara makro (keseluruhan). Kedua, penilaian kinerja dilakukan oleh

196


lembaga atau sistem untuk memperoleh data sebagai dasar bagi pengambilankeputusan mengenai promosi, melepaskan jabatan, hingga pemberhentianpersonil. Penilaian kinerja seperti ini merupakan penilaian secara mikro(khusus) dan lebih bersifat teknis.

Sementara pengembangan wawasan sumber daya manusia dapatdilakukan melalui forum pertemuan teman sejawat, pelatihan ataupunupaya pengembangan dan belajar secara individual.

Dari uraian di atas, dapat ditegaskan bahwa seseorang dapat memahamikinerja sumber daya manusia jika orang tersebut memahami kinerjaunit dan organisasi di mana si personil bekerja. Kinerja sumber daya manusiadapat dikatakan baik jika kinerja tersebut memberi manfaat bagi kinerjaunit, organisasi, dan juga bagi diri personil tersebut.

Raynolds (2005: 102) mengemukakan strategi mengembangkankepercayaan dan menciptakan iklim organisasi yang positif sebagaiberikut: (a) Berinteraksi secara reguler dengan semua anggota organisasi,(b) Memberikan keteladanan sikap yang diharapkan pada orang lain.

Jadi menurut Kaplan dan Norton (2004 : 29), strategi bukanlahproses manajemen yang berdiri sendiri; namun merupakan sebuahlangkah dalam sebuah urutan logis yang menggerakkan sebuah organisasidari sebuah pernyataan misi di level atas sampai pada kinerja dari semuaorang yang berperan sebagai ujung tombak hingga karyawan yangberada di garis belakang.

Strategi merupakan sebuah urutan langkah yang logis yang meng-gerakkan organisasi dari pernyataan misi di level atas sampai padakinerja dari semua orang yang berperan sebagai ujung tombak, sepertipengawas sekolah, kepala sekolah, dan guru. Strategi peningkatan kinerjasumber daya manusia juga dapat dikemukakan sebagai penentuan langkah-langkah pengembangan sumber daya manusia yang meliputi prosesrekrutmen, seleksi, pengembangan, dan pengevaluasian kinerja terhadappersonilnya itu dan jalur-jalur alternatif dari langkah-langkah pengembangansumber daya manusia itu agar kinerja seluruh personil pada organisasitersebut dapat berjalan sesuai arah yang telah direncanakan dalamkerangka pencapaian tujuan organisasi.

Dalam konteks di atas, maka strategi peningkatan kinerja sumberdaya manusia di sini dapat dikemukakan sebagai kebijakan manajemen

197


dalam menentukan langkah-langkah pengembangan sumber daya manusiadan jalur-jalur alternatifnya agar kinerja seluruh personil dalam semuatingkatan jabatannya termasuk para staf atau tenaga fungsionalnya(tenaga pendidik) pada organisasi tersebut (Madrasah Aliyah) dapat berjalansesuai arah yang telah direncanakan dalam kerangka pencapaian tujuanorganisasi yang meliputi proses rekrutmen, seleksi, pengembangan,dan pengevaluasian kinerja terhadap sumber daya manusianya itu.

Bagi upaya peningkatan kinerja kepala sekolah, pengawas sekolah,dan guru sudah selayaknya menerapkan sebuah strategi yang tepatbagi pengembangan sumber daya manusia untuk mengoptimumkanpengelolaan sekolah. Strategi yang dipersiapkan berdasarkan pada satukontinum dari pengembangan semua kompetensi yang dipersyaratkanbagi kepala dan pengawas sekolah. Strategi yang dipilih untuk peningkatankinerja kepala dan pengawas sekolah harus memenuhi kebutuhan seluruhpersonil dan sesuai dengan iklim sekolah.

Jenis-jenis strategi di atas dapat dikemukakan sebagai berikut(Administrator mahirppb: 18 Januari 2011):

(a) Strategi Direktif, yaitu oleh atasan langsung sebagai pembina kepadakepala dan pengawas sekolah untuk berlatih mengembangkan konsep/kemahiran manajerial dan diikuti oleh tagihan terhadap keberhasilanpencapaian program pengembangan sekolah yang terukur.

(b) Strategi Pemerhatian, yaitu atasan langsung sebagai pembinamemperhatikan kinerja dari kepala dan pengawas sekolah.

(c) Strategi Mediatif, merupakan strategi di bidang pendidikan di manapersonil belajar melalui interaksi yang dirancang oleh atasannyadi kantor untuk menolong para personil itu, agar mampu belajarbagaimana mengaplikasikan pengetahuan untuk menyelesaikanmasalah, membuat keputusan, mengenal pasti andaian, menilaikebenaran andaian, keputusan dan hipotesis.

(d) Strategi Generatif, kepala dan pengawas sekolah digalakkan menggaliide kritis dan kreatif. Strategi ini membantu kepala dan pengawassekolah menyelesaikan masalah secara kreatif dengan menggunakanide asli atau unik.

(e) Strategi Kolaboratif, kepala dan pengawas sekolah bekerjasamadalam kumpulan untuk menyelesaikan masalah melalui pembentukanjaringan kerja (network) misalnya.

198


(f) Strategi Metakognitif, kepala dan pengawas sekolah memikirkantentang proses pengelolaan dan pengembangan sekolah serta peng-evaluasian terhadap hasil-hasil yang dicapainya. Contoh pertanyaanyang dapat dikemukakan dalam penerapan strategi ini:

- Peningkatan kemampuan atau keterampilan apakah yangtelah saya peroleh?

- Bagaimana saya dapat meningkatkan kinerja saya?- Bantuan apakah yang saya perlu?

Seni berbeda dengan strategi di antaranya dalam dua hal. Pertama,seni lebih mementingkan aspek intuitif, kepribadian, dan estetika, sedangkanstrategi dapat lebih menekankan terhadap hal-hal yang bersifat mekanistik,rasional, dan prosedural. Kedua, strategi sebagai sebuah seni hanya dapatdilakukan oleh orang-orang yang memiliki bakat tersebut, sementarabagi para ahli yang memandang strategi sebagai ilmu berpendapat bahwapada dasarnya kemampuan menyusun strategi yang baik dapat dipelajarioleh setiap orang, bukan ditentukan oleh faktor bakat.

Jenis-jenis strategi yang dapat diterapkan oleh kepala dan pengawassekolah untuk meningkatkan kinerjanya terdiri atas (Administratorjurnal-sdm: 18 Januari 2011):

(a) Strategi integrasi vertikal yang merupakan gabungan strategi integrasike depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal yang memungkinkanorganisasi yang kecil/sederhana (sekolah) dapat melakukan aksiinteraksi dengan para pemangku kepentingan (stake holders).

(b) Strategi intensif yaitu strategi yang disebut demikian karena semuanyamemerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan organisasi(sekolah) dengan mutu dan jenis/jenjang layanan pendidikan yangada hendak ditingkatkan. Strategi ini dilakukan melalui penetrasikepada siswa dan para orang tuanya, dan pengembangan layananpendidikan sebagai strategi intensif.

(c) Strategi diversifikasi yang di antaranya terdiri atas diversifikasikonsentrik dan horizontal. Menambah kegiatan ekstra kurikuler,bimbingan belajar, Try Out, dan sebagainya namun masih terkaitbiasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah layanan pendidikanbaru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebutdiversifikasi horizontal.

199


(d) Strategi defensif yang terdiri atas rasionalisasi biaya atau likuidasi.Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu sekolah melakukan restrukturisasiyaitu melalui penghematan biaya dan pengadaan sarana/prasaranauntuk meningkatkan kembali jumlah siswa dan peningkatan biayaoperasionalnya yang sedang menurun. Selama proses rasionalisasibiaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas danmenghadapi tekanan dari para pemegang kewenangan (bagi birokrasipendidikan pemerintah)/pengurus yayasan pendidikan (bagi sekolahswasta), guru/karyawan dan media. Likuidasi adalah menjual semuaaset sebuah organisasi (sekolah) secara bertahap sesuai nilai nyataaset tersebut.

Bagi sekolah istilah likuidasi sama dengan menutup sekolah yangmerupakan sebuah keputusan yang sulit dan sebenarnya sebelum diputuskanuntuk menutupnya harus dilakukan pengkajian akhir yang komprehensif.Di negara-negara yang sudah maju sistem pendidikannya, menutupsekolah bukanlah pekerjaan yang mudah dilakukan karena harus mendapatpersetujuan dari dewan pendidikan di daerah tersebut setelah dilakukanupaya penyehatan kondisi sekolah dan penataan kembali mutu sekolah.Di Indonesia, sekolah swasta yang sudah tidak ada muridnya secaraalamiah memang akan tutup dengan sendirinya karena tidak memilikisumber daya lagi untuk menampung biaya operasionalnya.

H. KINERJA PENGAWAS SEKOLAHKinerja pengawas madrasah menurut Thaib dan Subagio (2005:

123) menyangkut aktivitas yang dilakukannya dalam rangka menilai,menguji, memeriksa, dan mengecek aktivitas akademik dan fasilitas pendukungnyadi madrasah. Menurut teori administrasi kinerja pengawas madrasahdapat berujud kegiatan, prosedur kerja, dan hasil kerja dari pengawasmadrasah. Sesuai langkah-langkah pengawasan di atas, berarti kinerjapengawas madrasah mencakup aktivitas dalam merencanakan programpengawasan, menyiapkan sarana pengawasan, melaksanakan pengawasan,dan melaporkan hasil pengawasan.

200


1. Tugas Pokok dan Fungsi Pengawas Sekolah

Sesuai Pasal 39 dan 41 UU No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem PendidikanNasional, pengawas sekolah merupakan jabatan strategis dalam penyeleng-garaan pendidikan nasional. Pengawas mempunyai tugas pokok menilaidan membina penyelenggaraan pendidikan pada sejumlah sekolah yangmenjadi tanggungjawabnya. Dengan demikian, pengawas sekolah sebenarnyaberfungsi sebagai penjamin terwujudnya proses pembelajaran di sekolah.Lebih tegasnya pengawas sekolah memiliki tugas dan fungsi yang sangatmenentukan dalam pengendalian mutu, kontrol proses dan evaluasikinerja guru. Tugas pokok pengawas adalah:

(a) menyusun program kerja kepengawasan untuk setiap semesterpada sekolah/madrasah binaannya;

(b) melaksanakan penilaian, pengolahan, dan analisis data hasil belajar/bimbingan siswa dan kemampuan guru;

(c) mengumpulkan dan mengolah data sumber daya pendidikan, prosespembelajaran/bimbingan, lingkungan sekolah yang berpengaruhterhadap perkembangan hasil belajar/bimbingan siswa;

(d) melaksanakan analisis komprehensif hasil analisis berbagai faktorsumber daya pendidikan sebagai bahan untuk melakukan inovasisekolah;

(e) memberikan arahan, bantuan, dan bimbingan kepada guru tentangproses pembelajaran/bimbingan yang bermutu untuk meningkatkanmutu proses dan hasil belajar/bimbingan siswa;

(f) melaksanakan penilaian dan pemantauan penyelenggaraan pendidikandi sekolah/madrasah binaan mulai dari penerimaan siswa baru,pelaksanaan pembelajaran, pelaksanaan ujian sampai kepada pelepasanlulusan/pemberian ijazah;

(g) menyusun laporan hasil pengawasan di sekolah/madrasah binaannyadan melaporkannya kepada Dinas Pendidikan/Kantor KementerianAgama di Kabupaten/Kota, Komite Sekolah, dan stakeholder lainnya;

(h) melaksanakan penilaian hasil pengawasan seluruh sekolah/madrasahsebagai bahan kajian untuk menetapkan program pengawasansemester berikutnya;

(i) memberikan bahan penilaian kepada kepala sekolah/madrasahdalam rangka akreditasi sekolah/madrasah;

201


(j) memberikan saran dan pertimbangan kepada pihak sekolah/madrasahdalam memecahkan masalah yang dihadapi sekolah/madrasahberkaitan dengan penyelenggaraan pendidikan.

Dalam melaksanakan supervisi manajerial, pengawas madrasahmemiliki peranan khusus sebagai (Dharma, 26 Mei 2009):

(a) konseptor yaitu menguasai metode, teknik, dan prinsip-prinsip supervisidalam rangka meningkatkan mutu pendidikan di madrasah;

(b) programer yaitu menyusun program kepengawasan berdasarkanvisi, misi, tujuan, dan program pendidikan di madrasah;

(c) komposer yaitu menyusun metode kerja dan instrumen kepengawasanyang diperlukan untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsi pengawasdi sekolah/madrasah;

(d) reporter/evaluator yaitu melaporkan hasil-hasil pengawasan danmenindaklanjutinya untuk perbaikan program pengawasan berikutnyadi madrasah;

(e) builder yaitu membina kepala madrasah dalam pengelolaan (manajemen)dan administrasi madrasah dan membina guru dalam melaksanakanproses belajar mengajar atau bimbingan konseling madrasah;

(f) supporter yaitu mendorong guru dan kepala madrasah dalam merefleksikanhasil-hasil yang dicapai untuk menemukan kelebihan dan kekurangandalam melaksanakan tugas pokoknya madrasah;

(g) observer yaitu memantau pelaksanaan standar nasional pendidikanmadrasah;

(h) user yaitu memanfaatkan hasil-hasil pemantauan untuk membantukepala sekolah dalam menyiapkan akreditasi sekolah.

Dalam pelaksanaan supervisi akademik, pengawas madrasah mengamatiguru yang sedang mengajar di kelas. Hasil pengamatan dianalisis dandidiskusikan dengan guru yang bersangkutan sebagai bahan perbaikanuntuk meningkatkan kualitas proses pembelajaran, sehingga hasil belajarsiswa diharapkan akan meningkat.

Dengan mengacu pada Surat Keputusan Menteri PendayagunaanAparatur Negara Republik Indonesia Nomor 118 tahun 1996 tentangJabatan Fungsional Pengawas dan Angka Kreditnya, Keputusan bersamaMenteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 0322/

202


O/1996 dan Kepala Badan Administrasi Kepegawaian Negara RepublikIndonesia Nomor 38 Tahun 1996 tentang Petunjuk Pelaksanaan JabatanFungsional Pengawas dan Keputusan Menteri Pendidikan dan KebudayaanRepublik Indonesia Nomor 020/U/1998 tentang Petunjuk Teknis PelaksanaanJabatan fungsional Pengawas Sekolah dan Angka Kreditnya, dapatdiketahui tentang fungsi pengawas sekolah adalah sebagai berikut.

(a) Pengawasan penyelenggaraan pendidikan di sekolah sesuai denganpenugasannya pada TK, SD/MI, SLB, SMP/MTs dan SMA/MA.

(b) Peningkatan kualitas proses pembelajaran/bimbingan dan hasilprestasi belajar/bimbingan siswa dalam rangka mencapai tujuanpendidikan.

Menurut Sholihin (Sholihin, 30 Mei 2009), Komposisi kegiatan supervisimanajerial dengan kegiatan supervisi akademik disarankan 25 persenberbanding 75 persen. Pendidikan berkualitas bagi anak bangsa sangatbesar tergantung pada pelaksanaan peran pengawas sekolah.

Menurut Dharma (Dharma, 26 Mei 2009), kegiatan supervisi manajerial,akademik, dan evaluasi pendidikan dapat diuraikan sebagai berikut:

1) Supervisi manajerial meliputi:

(a) Menguasai metode, teknik dan prinsip-prinsip supervisi dalamrangka meningkatkan mutu pendidikan.

(b) Menyusun program kepengawasan berdasarkan visi-misi-tujuandan program sekolah-sekolah binaannya.

(c) Menyusun metode kerja dan berbagai instrumen yang diperlukanuntuk melaksanakan tugas pokok dan fungsi pengawasan.

(d) Membina kepala sekolah dalam mengelola satuan pendidikanberdasarkan manajemen peningkatan mutu berbasis sekolah(MPMBS).

(e) Membina kepala sekolah dalam melaksanakan administrasisatuan pendidikan meliputi administrasi kesiswaan, kurikulumdan pembelajaran, pendidik dan tenaga kependidikan, saranadan prasarana, pembiayaan, keuangan, lingkungan sekolah,dan peran serta masyarakat.

(f) Membantu kepala sekolah dalam menyusun indikator keberhasilanmutu pendidikan di sekolah.

203


(g) Membina staf sekolah dalam melaksanakan tugas pokok dantanggung jawabnya.

(h) Memotivasi pengembangan karir kepala sekolah, guru dantenaga kependidikan lainnya sesuai dengan peraturan danketentuan yang berlaku.

(i) Menyusun laporan hasil-hasil pengawasan pada sekolah-sekolahbinaannnya dan menindak lanjutinya untuk perbaikan mutupendidikan dan program pengawasan berikutnya.

(j) Mendorong guru dan kepala sekolah untuk menemukan kelebihandan kekurangan dalam melaksanakan tugas pokoknya.

(k) Menjelaskan berbagai inovasi dan kebijakan pendidikan kepadaguru dan kepala sekolah.

(l) Memantau pelaksanaan inovasi dan kebijakan pendidikanpada sekolah-sekolah binaannya.

2) Supervisi Akademik

(a) Memahami konsep, prinsip, teori dasar, karakteristik, dan kecen-derungan perkembangan bidang ilmu yang menjadi isi tiapbidang pengembangan/mata pelajaran SD/mata pelajaransekolah menengah yang termasuk dalam rumpunnya.

(b) Memahami konsep, prinsip, teori/teknologi, karakteristik, dankecenderungan perkembangan proses pembelajaran tiap bidangpengembangan/mata pelajaran SD/mata pelajaran sekolahmenengah yang termasuk dalam rumpunnya.

(c) Membimbing guru dalam menentukan tujuan pendidikan yangsesuai, berdasarkan standar kompetensi dan kompetensi dasartiap bidang pengembangan/mata pelajaran SD/mata pelajaransekolah menengah yang termasuk dalam rumpunnya.

(d) Membimbing guru dalam menyusun silabus tiap bidang pengembangan/mata pelajaran SD/mata pelajaran sekolah menengah yang termasukrumpunnya berlandaskan standar isi, standar kompetensi dankompetensi dasar, dan prinsip-prinsip pengembangan KTSP.

(e) Menggunakan berbagai pendekatan/metode/ teknik dalammemecahkan masalah pendidikan dan pembelajaran tiap bidangpengembangan/mata pelajaran SD/mata pelajaran sekolahmenengah yang termasuk dalam rumpunnya.

204


(f) Membimbing guru dalam memilih dan menggunakan strategi/metode/teknik pembelajaran yang dapat mengembangkanberbagai potensi peserta didik melalui bidang pengembangan/mata pelajaran SD/mata pelajaran sekolah menengah yangtermasuk dalam rumpunnya.

(g) Membimbing guru dalam menyusun rencana pembelajaran(RPP) untuk tiap bidang pengembangan/mata pelajaran SD/mata pelajaran sekolah menengah yang termasuk dalam rumpunnya.

(h) Membimbing guru dalam memilih dan menggunakan mediapendidikan yang sesuai untuk menyajikan isi tiap bidang pengem-bangan/mata pelajaran SD/mata pelajaran sekolah menengahyang termasuk dalam rumpunnya.

(i) Memotivasi guru untuk memanfaatkan teknologi informasi untukpembelajaran tiap bidang pengembangan/mata pelajaran SD/mata pelajaran sekolah menengah yang termasuk dalam rumpunnya.

(j) Membimbing guru dalam melaksanakan strategi/metode/teknik pembelajaran yang telah direncanakan untuk tiap bidangpengembangan/ mata pelajaran SD/mata pelajaran sekolahmenengah yang termasuk dalam rumpunnya.

(k) Membimbing guru dalam melaksanakan kegiatan pembelajaran(di kelas, laboratorium, dan/atau di lapangan) untuk mengem-bangkan potensi peserta didik pada tiap bidang pengembangan/mata pelajaran SD/mata pelajaran sekolah menengah yangtermasuk dalam rumpunnya.

(l) Membimbing guru dalam merefleksi hasil-hasil yang dicapai,kekuatan, kelemahan, dan hambatan yang dialami dalam pembelajaranyang telah dilaksanakan.

(m) Membantu guru dalam mengelola, merawat, mengembangkan,dan memanfaatkan fasilitas pembelajaran yang berkaitan denganmata pelajaran SD/mata pelajaran sekolah menengah yangtermasuk dalam rumpunnya.

3) Evaluasi Pendidikan

(a) Membimbing guru dalam menentukan aspek-aspek yang pentingdinilai untuk tiap bidang pengembangan/mata pelajaran yangtermasuk dalam rumpunnya.

205


(b) Membimbing guru dalam menentukan kriteria dan indikatorkeberhasilan pembelajaran tiap bidang pengembangan/matapelajaran yang termasuk dalam rumpunnya.

(c) Menyusun kriteria dan indikator keberhasilan pendidikan padasatuan pendidikan yang menjadi binaannya.

(d) Menilai kemampuan guru dalam melaksanakan pembelajaranpada tiap bidang pengembangan/mata pelajaran yang termasukdalam rumpunnya.

(e) Menilai kemampuan kepala sekolah dalam mengelola satuanpendidikan.

(f) Menilai kinerja staf sekolah dalam melaksanakan tugas pokoknya.

(g) Menilai kinerja sekolah dan menindaklanjuti hasilnya untukkeperluan akreditasi sekolah.

(h) Mengolah dan menganalisis data hasil penilaian kinerja sekolah,kinerja kepala sekolah, kinerja guru, dan kinerja staf sekolah.

(i) Memantau pelaksanaan kurikulum, pembelajaran, bimbingan,dan hasil belajar siswa serta menganalisisnya untuk perbaikanmutu pendidikan pada sekolah binaannya.

(j) Membina guru dalam memanfaatkan hasil penilaian untukkepentingan pendidikan dan pembelajaran tiap bidang pengembangan/mata yang termasuk dalam rumpunnya.

(k) Memberikan saran kepada kepala sekolah, guru, dan seluruh stafsekolah dalam meningkatkan kinerjanya berdasarkan hasil penilaian.

2. Peraturan Tentang Pengawas Pendidikan

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2005tentang Standar Nasional Pendidikan, Pasal 39 ayat (2) tentang ProsedurPengangkatan Pengawas Sekolah/Madrasah.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor. 12 tahun 2007tentang Standar Pengawas Sekolah/Madrasah, selain harus memilikikualifikasi akademik yang telah dipersyaratkan, seorang pengawassekolah harus memiliki kompetensi-kompetensi sebagai berikut : (a)Kepribadian, (b) Supervisi Manajerial, (c) Supervisi Akademik, (d) EvaluasiPendidikan, (e) Penelitian dan Pengembangan, (f) Sosial.

206


Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No. 13 tahun 2007 tentangStandar Kepala Sekolah/Madrasah yang mensyaratkan untuk menjadikepala sekolah/madrasah profesional harus kompeten dalam menyusunperencanaan pengembangan sekolah/madrasah secara sistemik; kompetendalam mengkoordinasikan semua komponen; kompeten dalam mengerahkanseluruh personil sekolah/madrasah, kompeten dalam pengembangankemampuan profesional guru; dan kompeten dalam melakukan monitoringdan evaluasi terhadap seluruh komponen sistem sekolah/madrasah.

Surat Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara RepublikIndonesia Nomor 118 tahun 1996 tentang Jabatan Fungsional Pengawasdan Angka Kreditnya, Keputusan bersama Menteri Pendidikan dan KebudayaanRepublik Indonesia Nomor 0322/O/1996 dan Kepala Badan AdministrasiKepegawaian Negara Republik Indonesia Nomor 38 Tahun 1996 tentangPetunjuk Pelaksanaan Jabatan Fungsional Pengawas dan KeputusanMenteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 020/U/1998 tentang Petunjuk Teknis Pelaksanaan Jabatan fungsional PengawasSekolah dan Angka Kreditnya.

Keputusan Menteri Pendidikan Nasional nomor: 162/U/2003, tentangPedoman Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah, pasal5 menyebutkan tahap-tahap seleksi kepala sekolah/madrasah yang meliputi:(a) Seleksi administratif, (b) Test tulis, (c) Paparan makalah.

Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan RI nomor 0296/U/1996, tanggal 1 Oktober 1996 tentang Penugasan Guru Pegawai NegeriSipil sebagai Kepala Sekolah di lingkungan Depdikbud dan disempurnakandengan Keputusan Menteri Pendidikan Nasional nomor: 162/U/2003tentang Pedoman Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah.Ada dua aspek penting dalam kedua Kepmen tersebut yaitu: kepala sekolah/madrasah adalah guru yang mendapat tugas tambahan sebagai kepalasekolah/madrasah dan masa jabatan kepala sekolah/madrasah selama4 (empat) tahun serta dapat diperpanjang kembali selama satu masa tugasberikutnya bagi kepala sekolah/madrasah yang berprestasi sangat baik.Status kepala sekolah/madrasah adalah guru dan tetap harus menjalankantugas-tugas guru, mengajar dalam kelas minimal 6 jam dalam satu minggudi samping menjalankan tugas sebagai seorang manajer sekolah. Begitujuga ketika masa tugas tambahan berakhir maka statusnya kembali menjadiguru murni dan kembali mengajar di sekolah.

207


Dengan mengacu pada Surat Keputusan Menteri PendayagunaanAparatur Negara Republik Indonesia Nomor 118 tahun 1996 tentangJabatan Fungsional Pengawas dan Angka Kreditnya, Keputusan bersamaMenteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 0322/O/1996 dan Kepala Badan Administrasi Kepegawaian Negara RepublikIndonesia Nomor 38 Tahun 1996 tentang Petunjuk Pelaksanaan JabatanFungsional Pengawas dan Keputusan Menteri Pendidikan dan KebudayaanRepublik Indonesia Nomor 020/U/1998 tentang Petunjuk Teknis PelaksanaanJabatan fungsional Pengawas Sekolah dan Angka Kreditnya, dapat diketahuitentang fungsi pengawas sekolah adalah sebagai berikut.

(a) Pengawasan penyelenggaraan pendidikan di sekolah sesuai denganpenugasannya pada TK, SD/MI, SLB, SMP/MTs dan SMA/MA.

(b) Peningkatan kualitas proses pembelajaran/bimbingan dan hasil prestasibelajar/bimbingan siswa dalam rangka mencapai tujuan pendidikan.

Fungsi yang pertama merujuk pada pengawasan manajerial, sedangkanfungsi yang kedua merujuk pada pengawasan akademik. Pengawasanmanajerial pada dasarnya berfungsi sebagai pembinaan, penilaian danbantuan/bimbingan kepada kepala sekolah/madrasah dan seluruh tenagakependidikan lainnya di sekolah/madrasah dalam pengelolaan sekolah/madrasah untuk meningkatkan kinerja sekolah dan kinerja kepala sekolahserta kinerja tenaga kependidikan lainnya. Pengawasan akademik berkaitandengan fungsi pembinaan, penilaian, perbantuan, dan pengembangankemampuan guru dalam meningkatkan kualitas proses pembelajaran/bimbingan dan kualitas hasil belajar siswa.

Sejalan dengan fungsi pengawas sekolah/madrasah di atas, makakegiatan yang harus dilaksanakan pengawas adalah:

(a) melakukan pembinaan pengembangan kualitas sekolah/madrasah,kinerja sekolah/madrasah, kinerja kepala sekolah/madrasah, kinerjaguru, dan kinerja seluruh tenaga kependidikan di sekolah/madrasah;

(b) melakukan monitoring pelaksanaan program sekolah/madrasahbeserta pengembangannya;

(c) melakukan penilaian terhadap proses dan hasil program pengembangansekolah secara kolaboratif dengan stakeholder sekolah/madrasah;

208


1) Kualifikasi Pengawas Pendidikan Menengah

Menurut Dharma (Dharma, 26 Mei 2009), peraturan yang mengaturtentang pengangkatan pengawas sekolah/madrasah sudah ada, tinggalpihak-pihak yang berwenang mau melaksanakan atau tidak. Kalaumereka tidak memulai, kondisi pengawas sekolah tidak akan berubah,akan tetap seperti yang ada sekarang. Untuk pengawas pendidikan menengah,kualifikasi pendidikannya harus S2. Tuntutan kompetensi pengawasmemang berat. Tapi ini untuk memaksimalkan peran mereka dalampeningkatan mutu pendidikan. Persoalannya sekarang adalah bagaimanamenjadikan jabatan pengawas sebagai jabatan yang menarik, menggairahkan,menggiurkan, bergengsi, dan berwibawa, sehingga jabatan pengawassekolah/madrasah itu diperebutkan oleh guru maupun kepala sekolah.Selama ini masih banyak didapatkan pengawas-pengawas yang hanyasekedar memperpanjang masa pensiun. Kepala sekolah yang habis masajabatannya malu kembali menjadi guru, maka lebih baik memilih jadipengawas, meskipun terpaksa. Sedangkan kalau mereka bekerja karenaketerpaksaan, bagaimana kinerjanya bisa diharapkan.

Kualifikasi pengawas sekolah/madrasah berdasarkan PeraturanMenteri Pendidikan Nasional Nomor. 12 tahun 2007 tentang StandarPengawas Sekolah/Madrasah, yang dipersyaratkan bagi pengawas dancalon pengawas satuan pendidikan terdiri atas kualifikasi umum dan khusus:

(a) Kualifikasi Umum (berlaku untuk semua pengawas satuan pendidikan):memiliki pangkat minimal Penata golongan ruang III/c, berusiamaksimal 50 tahun sejak diangkat sebagai pengawas satuan pendidikan,pernah menyandang predikat guru atau kepala sekolah berprestasi,lulus seleksi pengawas satuan pendidikan, dan menempuh pendidikanprofesi pengawas.

(b) Kualifikasi Khusus (bagi Pengawas SMA/MA): berpendidikan minimalS2 kependidikan dengan berbasis S1 kependidikan atau S1 non-kependidikan plus Akta dalam rumpun mata pelajaran MIPA, IPS,Bahasa, Olahraga-Kesehatan dan rumpun Seni Budaya sesuai dengankurikulum yang berlaku, guru SMA/MA bersertifikat dengan pengalamankerja minimal 8 (delapan) tahun atau Kepala Sekolah SMA/MAberpengalaman kerja minimal 4 (empat) tahun.

209


2) Rekruitmen dan Seleksi Pengawas Sekolah

Thaib dan Subagio (2005: 74-75) mengemukakan bahwa ada duasumber calon pengawas sekolah sesuai dengan Permendiknas Nomor12 Tahun 2007 yang dapat dituju, yaitu:

(a) Mereka yang telah memenuhi daftar persyaratan jabatan di atas,khususnya mereka yang telah berpengalaman di bidang yang sama.Calon dari kalangan ini relatif tak memerlukan pelatihan jabatankecuali yang menyangkut perbedaan misi, orientasi,dan strategi.

(b) Mereka yang memiliki potensi tinggi untuk menjadi pengawas sekolahyang berhasil namun masih memerlukan pelatihan yang intensifuntuk jabatan yang akan dipangkunya.

Setelah calon diperoleh, menurut Thaib dan Subagio (2005: 74-75) langkah berikutnya adalah seleksi terhadap para calon tersebut.Untuk mengetahui potensi para calon serta kesesuaian kemampuandan karakter diri mereka dengan jabatan kepengawasan sekolah, perludilakukan seleksi dengan berbagai tes kemampuan dan pengukuranpsikologi. Mereka yang dinyatakan lulus dalam seleksi ini selanjutnyamasih harus mengikuti pelatihan jabatan sebelum mereka ditugaskandi bidang kepengawasan. Dari uraian ini, jelas terlihat bahwa prosesrekruitmen dan seleksi terhadap calon pengawas sekolah haruslah dilakukansecara profesional dan bukan hal yang mudah serta murah.

Proses rekruitmen dan seleksi terhadap calon pengawas sekolah haruslahdilakukan secara profesional dan bukan hal yang mudah serta murah.Pengembangan pengawas diperlukan dengan hasilnya yang ingin dicapaiadalah kesamaan visi, misi, dan persepsi dalam kegiatan supervisi/kepenga-wasan. Tujuan bentuk-bentuk atau model-model pengembangan itu adalahuntuk meningkatkan kinerja pengawas sekolah/madrasah. Bila pengawastidak profesional, maka yang terjadi adalah pengawas tersebut hanyamencari-cari kesalahan orang lain tanpa tahu bagaimana cara memper-baikinya, hanya mampu menilai tetapi tidak mampu membina.

3) Pelatihan Pengawas Madrasah

Thaib dan Subagio (2005: 134) mengemukakan bahwa tingkat keber-hasilan pelatihan calon pengawas madrasah bergantung pada hasil dari

210


proses rekruitmen dan seleksinya. Jika proses tersebut baik, maka pelatihanakan lebih mudah dan berhasil. Sebaliknya, jika tanpa proses rekruitmenyang baik apalagi jika tanpa seleksi secara profesional, besar kemungkinanpelatihan hanya akan merupakan pemborosan saja. Terlebih lagi jikatanpa seleksi yang profesional dan tanpa pelatihan jabatan, tentulahamat sulit untuk mewujudkan peran pengawas madrasah yang ideal.

Dengan asumsi bahwa rekruitmen dilakukan hanya bagi merekayang telah memenuhi persyaratan penguasaan materi pelajaran padatingkat yang sesuai, maka materi pelatihan digolongkan dalam tiga kategori:

(a) Kelompok materi pelatihan yang berkenaan dengan berbagai metodedan strategi pengajaran, khususnya menyangkut mata pelajaranyang bersangkutan.

(b) Kelompok materi pelatihan yang berkenaan dengan kemampuanpsikologis dan pengembangan pribadi, termasuk kemampuan dibidang komunikasi.

(c) Kelompok materi pelatihan yang berkenaan dengan organisasi danprosedur kerja kepengawasan madrasah, termasuk di sini penggunaanberbagai instrumen, teknik pengumpulan data, dan analisis dataserta sistem pelaporan.

Thaib dan Subagio ( 2005: 134-135) mengemukakan bahwa mengingatbanyaknya pengawas yang perlu dilatih, maka pelatihan dapat dilakukandi wilayah, setelah terlebih dahulu dilakukan pelatihan untuk calon pelatih(training of trainers)

3. Pola Pembinaan Tenaga Pengawas Sekolah

Thaib dan Subagio (2005: 126-129) mengemukakan bahwa untukmeningkatkan profesionalisme pengawas sekolah, berbagai upaya telah,sedang, dan akan terus dikembangkan oleh pemerintah, tak ketinggalandalam hal ini Kementerian Agama. Upaya-upaya yang dilakukan tersebutantara lain dalam bentuk peningkatan kualitas sumber daya manusia(SDM), penyediaan sarana dan prasarana penunjang, dan peningkatankesejahteraan pengawas yang bersangkutan.

211


(a) Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM)Dalam rangka meningkatkan kualitas pengawas, terutama yangberkaitan dengan tugas-tugas profesi, maka telah disusun program-program baik jangka pendek, jangka menengah, maupun jangkapanjang.

Program jangka pendek yang dilakukan antara lain dalam bentukpenataran, orientasi, konsultasi dan evaluasi, seminar-seminar,dan sebagainya, yang melibatkan unsur-unsur pengawas, guru, danpejabat struktural baik di pusat, maupun di daerah.

Program jangka menengah yang dilakukan adalah pendidikandan pelatihan (diklat) bagi calon-calon pengawas sekolah/madrasahyang telah lulus ujian pengawas dan memperoleh sertifikat. Jangkawaktu untuk pengembangan jangka menengah berkisar antara1 – 3 bulan. Adapun sistem diklat yang dilakukan adalah 20% programklasikal (tatap muka/perkuliahan), 50% praktik lapangan, dan30% diskusi, baik kelompok maupun pleno.

Adapun program jangka panjang yang dilakukan adalah memberikanbantuan beasiswa bagi para pengawas yang potensial dan berminatmelanjutkan studi S1 untuk menjadikan pengawas sebagai profesionaldan studi S2 untuk mencetak pengawas sebagai profesional spesialisatau calon-calon konsultan pengawas.

(b) Penyediaan Sarana dan Prasarana PenunjangDalam rangka meningkatkan pelayanan terhadap pengembanganprofesi pengawas, maka penyediaan sarana bagi kelancaran tugas-tugas supervisi/kepengawasan merupakan hal yang sangat penting.Sarana pokok terdiri atas seperangkat peraturan perundang-undanganyang telah ditetapkan lengkap dengan petunjuk pelaksanaan ataupetunjuk teknis serta buku-buku pedoman lainnya. Sedangkansarana penunjang terdiri atas peralatan atau perlengkapan kerja,seperti: ATK, mesin ketik/komputer, filing cabinet/lemari arsip,ruang kerja, kendaraan operasional, dan sebagainya.

(c) Peningkatan Kesejahteraan PengawasBagi para pengawas sekolah dalam jabatan yang telah lulus sertifikasiberhak memperoleh tunjangan profesi itu. Sedangkan kesejahteraandalam bentuk insentif lainnya diatur oleh pimpinan unit kerja masing-

212


masing, baik di tingkat pusat maupun daerah. Perhatian terhadapkesejahteraan para pengawas di antaranya berupa pemberiantunjangan profesi sebagai pengawas yang tercantum dalam PeraturanPresiden Republik Indonesia Nomor 108 Tahun 2007 Tentang TunjanganTenaga Kependidikan. Bagi para pengawas madrasah dalam jabatanyang telah lulus sertifikasi berhak memperoleh tunjangan profesiitu. Kesejahteraan dalam bentuk insentif lainnya diatur oleh pimpinanunit kerja masing-masing, baik di tingkat pusat maupun daerah.

Program pusat dalam meningkatkan kesejahteraan para pengawasantara lain adalah biaya perjalanan dinas, bantuan beasiswa, bantuanuntuk pengembangan kelompok kerja pengawas, bantuan sepedamotor untuk pengawas, dan sebagainya. Sedangkan pada tingkatdaerah antara lain: penugasan pengawas untuk menjadi penatardalam penataran tingkat daerah bagi para guru madrasah maupunguru Pendidikan Agama Islam di sekolah umum, kesempatan untukmengikuti seminar-seminar atau pelatihan pengawas baik di pusatmaupun daerah, dan sebagainya.

Berdasarkan gambaran tersebut, dapat dilihat bahwa berbagaiupaya yang dilakukan oleh para pejabat struktural baik di pusat maupundaerah dalam rangka meningkatkan profesionalisme pengawas sekolah/madrasah nampaknya sudah cukup memadai, tinggal bagaimana parapengawas yang bersangkutan memanfaatkan peluang-peluang tersebutuntuk kepentingan pengembangan dirinya dan tugasnya masing-masing.Oleh sebab itu prinsip koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi antara pengawasdengan unit-unit yang terkait harus betul-betul diperhatikan dan dilaksanakansebagaimana mestinya.

4. Model Pembinaan Pengawas

Thaib dan Subagio (2005: 129) mengungkapkan bahwa dalamrangka memberdayakan dan meningkatkan kinerja pengawas sebagaipejabat fungsional, maka upaya pembinaan terus ditingkatkan dandikembangkan, baik volume, frekuensi, maupun bentuk-bentuknya.

Ada beberapa bentuk/model pembinaan atau pelatihan yang dilakukanterhadap pengawas, antara lain: penataran, orientasi dan konsultasi,pendidikan dan pelatihan (diklat) calon pengawas, pembinaan wilayah,

213


pendidikan formal, dan sebagainya. Secara garis besar ada dua jenispenataran terhadap pengawas, yaitu penataran instruktur pengawasdan penataran pengawas itu sendiri. Penataran instruktur pengawasdilakukan di tingkat pusat dalam rangka mempersiapkan penatar-penatar profesional yang akan diterjunkan atau digunakan di daerahmasing-masing. Oleh sebab itu peserta penataran ini adalah para pengawassenior yang telah diseleksi di daerah masing-masing, atau para pejabatkependidikan di lingkungan Kantor Kementerian Agama di provinsi/kabupaten/kota. Penataran instruktur pengawas madrasah terbagidalam tiga komponen materi, yaitu: komponen materi dasar, materiinti, dan materi penunjang. Selesai mengikuti penataran setiap pesertaakan diberikan Surat Tanda Tamat Pendidikan dan Pelatihan (STTPL)sebagai instruktur/penatar tingkat nasional dari panitia pelaksanapenataran instruktur pengawas yang telah ditetapkan oleh DirekturJenderal Pembinaan Kelembagaan Agama Islam Kementerian Agama.

Penataran terhadap pengawas madrasah dilaksanakan di tingkatprovinsi dalam rangka meningkatkan wawasan dan kemampuan profesionaldalam bidang teknis pendidikan dan administrasi. Peserta penataranini adalah para pengawas yang tersebar di tiap kabupaten/kota. Penataranpengawas madrasah terbagi dalam tiga komponen materi, yaitu: komponenmateri dasar, materi inti, dan materi penunjang.

Bentuk lain dari pembinaan pengawas adalah orientasi dan konsultasi,baik di tingkat pusat maupun daerah. Untuk tingkat pusat, orientasidan konsultasi ini khusus diberikan bagi ketua-ketua Kelompok KerjaPengawas (Pokjawas). Karena dalam forum ini diutamakan bentukpertemuan yang bersifat informatif atau saling bertukar informasiantar ketua Pokjawas atau informasi dari pembina tingkat pusat kepadapara ketua Pokjawas dan sebaliknya. Peserta yang diundang adalah paraketua Pokjawas yang tersebar di seluruh Indonesia. Adapun hasil yangingin dicapai dari orientasi dan konsultasi ini adalah kesamaan misi,visi, dan persepsi dalam pengembangan kegiatan supervisi/kepengawasandan pembinaan terhadap pengawas yang berada di bawah tanggungjawabnya masing-masing. Sedangkan untuk tingkat daerah dapat dilakukanhal yang sama, tapi terbatas pada wilayah provinsi yang bersangkutan,dengan mendatangkan para ketua Pokjawas yang tersebar di tiap kabupaten/kota.

214


Dalam rangka mempersiapkan tenaga-tenaga pengawas pendidikandi lingkungan madrasah yang siap pakai, maka perlu dilakukan pendidikandan pelatihan (diklat) calon pengawas. Calon pengawas dimaksud adalahmereka yang telah mengikuti tes untuk menjadi pengawas dan dinyatakanlulus serta memperoleh sertifikat (tanda lulus tes pengawas). Diklatitu merupakan salah satu bentuk pembinaan terhadap calon pengawasbaik yang berasal dari guru, kepala sekolah/madrasah maupun pejabatstruktural kependidikan. Diklat calon pengawas ini dilakukan dalamwaktu yang relatif agak lama, yaitu sekitar 1 – 2 bulan dan dilaksanakandi tiap provinsi.

Hal-hal pokok yang perlu dikembangkan dalam pelaksanaan diklatcalon pengawas ini adalah:

(a) Dilaksanakan secara koordinatif melibatkan unsur-unsur KementerianAgama, IAIN/STAIN, Universitas yang menangani Keguruan danIlmu Pendidikan, dan unsur-unsur dari pemerintah daerah setempat.

(b) Bentuk pelatihan dirancang sedemikian rupa sehingga unsur sikapdan keterampilan lebih seimbang dengan unsur pengetahuan (kognitif).

(c) Para penatar/fasilitator dipilih oleh panitia diklat dengan persyaratanmemiliki kompetensi dalam bidang tatar masing-masing.

(d) Hak dan kewajiban peserta, panitia, dan penatar diatur dalam ketentuantersendiri oleh Kepala Kantor Wilayah Kementerian Agama provinsisetempat.

Bentuk lain dari pembinaan pengawas adalah pembinaan wilayah;yakni pembinaan yang dilakukan oleh para pejabat struktural baik pusatmaupun daerah ke wilayah-wilayah pembinaan yang telah diprogramkan.Untuk pejabat struktural pusat, wilayah pembinaannya adalah wilayahprovinsi. Untuk pejabat struktural provinsi daerah pembinaannya adalahkabupaten/kota. Untuk pejabat struktural kabupaten/kota daerah pem-binaannya adalah kecamatan. Pembinaan wilayah dilaksanakan secararutin oleh para pejabat struktural di wilayah atau daerah pembinaannyamasing-masing. Oleh sebab itu pembinaan model ini tidak memerlukanperencanaan khusus yang menyangkut tenaga, waktu, dan biaya, termasukmateri pembinaan itu sendiri.

Dari uraian di atas, ternyata banyak bentuk-bentuk atau model-model pembinaan yang dapat dilakukan dan dikembangkan oleh para

215


pejabat struktural baik di pusat maupun daerah untuk meningkatkankinerja pengawas madrasah di daerah pembinaannya masing-masing.Bila pengawas tidak profesional, maka yang terjadi adalah pengawastersebut hanya mencari-cari kesalahan orang lain tanpa tahu bagaimanacara memperbaikinya, hanya mampu menilai tetapi tidak mampu membina.

5. Sertifikasi Bagi Para Pengawas Sekolah

Thaib dan Subagio (2005: 126-129) mengemukakan bahwa sertifikasibagi para pengawas sekolah dalam jabatan di antaranya yaitu melaluipenilaian portofolio. Penilaian portofolio itu mencakup 10 komponen,yaitu: (a) kualifikasi akademik; (b) pendidikan dan pelatihan; (c) pengalamansebagai guru atau kepala sekolah; (d) penyusunan program dan laporanhasil pengawasan pada sekolah binaan; (e) penilaian dari kepala dinaspendidikan dan koordinator pengawas sekolah; (f) prestasi akademik(pengawas sekolah); (g) karya pengembangan profesi (pengawas sekolah);(h) keikutsertaan dalam forum ilmiah; (i) pengalaman organisasi dibidang kependidikan dan sosial; dan (j) penghargaan yang relevan denganbidang pendidikan.

Menurut Thaib dan Subagio (2005), bukti fisik atau tagihan yangharus dilengkapi oleh peserta sertifikasi di atas mencakup: (a) programtahunan (1 tahun terakhir); (b) program semester (2 semester terakhir);(c) Rencana Kepengawasan Aspek Akademik (3 kegiatan dengan aspekdan sekolah yang berbeda); (d) Rencana Kepengawasan Aspek Manajerial(3 kegiatan dengan aspek dan sekolah yang berbeda). (e) Rencana PelaksanaanPembelajaran Guru (3 RPP dari kompetensi dasar yang relevan denganbidang pengawasan/rumpun mata pelajaran); dan (f) Laporan HasilKepengawasan.

Program Tahunan sekurang-kurangnya memuat: (a) Aspek/unsur/sub unsur pengawasan; (b) Butir Kegiatan; (c) Tujuan; (d) Sasaran; (e)Indikator Keberhasilan; (f) Metode Kerja; (g) Teknik Supervisi; dan (h)Jadwal Kegiatan.

Program Semesteran minimal memuat: (a) Identitas Sekolah, (b)Visi dan Misi Sekolah, (c) Prioritas Masalah Kepengawasan, (d) DeskripsiKegiatan, meliputi: (1) Nomor, (2) Tujuan, (3) Sasaran, (4) Target Keber-hasilan, (5) Indikator Keberhasilan, (6) Metode Kerja, dan (7) Jadwal Pembinaan.

216


Sistematika dan format Program Tahunan Pengawasan, ProgramSemesteran Pengawasan, Rencana Kepengawasan Akademik, RencanaKepengawasan Manajerial, dan Laporan Hasil Pengawasan merupakandraft hasil kajian Tim Kementerian Pendidikan Nasional tentang KomponenPortofolio Guru yang Diangkat dalam Jabatan PengawasSatuan Pendidikan.

6. Penilaian Kinerja Pengawas Sekolah

Kinerja pengawas sekolah menurut Thaib dan Subagio (2005: 123)menyangkut aktivitas yang dilakukannya dalam rangka menilai, menguji,memeriksa, dan mengecek aktivitas akademik dan fasilitas pendukungnyadi sekolah.

Menurut teori administrasi kinerja pengawas sekolah dapat berujudkegiatan, prosedur kerja, dan hasil kerja dari pengawas sekolah. Sesuailangkah-langkah pengawasan di atas, berarti kinerja pengawas sekolahmencakup aktivitas dalam merencanakan program pengawasan, menyiapkansarana pengawasan, melaksanakan pengawasan, dan melaporkanhasil pengawasan.

Penilaian kinerja pengawas sekolah merupakan metode mengevaluasikinerja kepengawasan pada sekolah dan konsekuensi dari hasil penilaiantersebut. Dalam penilaian kinerja ini melibatkan komunikasi timbal balikantara pihak penilai dengan yang dinilai. Sedangkan penilaian kinerjakepengawasan pada madrasah tingkat menengah dilakukan oleh KabidMapenda di Kanwil Kementerian Agama Provinsi untuk memberi tahupengawas pengawas madrasah tingkat menengah tentang apa sajayang diharapkan atasan langsung pengawas tersebut untuk membangunpemahaman yang lebih baik di antara kedua belah pihak. Penilaiankinerja pengawas madrasah menitikberatkan pada penilaian sebagaisuatu proses pengukuran sejauh mana kinerja dari pengawas madrasahdapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.

Pengawas madrasah tingkat menengah melakukan pembinaanterhadap kepala madrasah dalam manajemen serta pengadministrasianmadrasah dan membina guru dalam melaksanakan proses belajar mengajaratau bimbingan konseling madrasah. Pembinaan tersebut dimaksudkanuntuk memberi tahu kepala madrasah atau guru tentang apa saja yang

217


diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baiksatu sama lain.

Metode penilaian yang tepat untuk menilai kinerja pengawassekolah menurut Thaib dan Subagio (2005: 124) adalah: metode observasi,wawancara, dan dokumentasi. Observasi dimaksudkan untuk menilaikinerja pengawas dalam merencanakan program pengawasan, menyiapkansarana pengawasan, melaksanakan pengawasan, dan melaporkan hasilpengawasan. Wawancara dimaksudkan untuk mengungkap argumentasipengawas dalam menentukan tindakan pengawasan tertentu. Sedangkandokumentasi dimaksudkan untuk melihat berbagai karya pengawas dalambentuk format-format/instrumen pengawasan dan laporan-laporanpengawas baik yang tertulis maupun data dokumenter (gambar, foto,video, rekaman).

Thaib dan Subagio (2005) mengemukakan bahwa untuk melaksanakanpengawasan yang baik hendaknya memperhatikan prinsip-prinsip berikut:

a. Prinsip ilmiah, artinya dalam pengawasan hendaknya dilaksanakansecara:

1. Sistematis, teratur, terprogram, dan kontinyu2. Objektif, berdasarkan pada data informasi3. Menggunakan instrumen yang dapat memberikan data yang

akurat4. Pengawasan meliputi seluruh komponen atau komprehensif.

b. Prinsip demokratis, artinya dalam melaksanakan pengawasan hendaknyamenjunjung tinggi azas musyawarah, memiliki jiwa kekeluargaanyang kuat serta menghargai dan sanggup menerima pendapat oranglain.

c. Prinsip kooperatif, artinya dalam melaksanakan pengawasan hendaknyadapat mengembangkan usaha bersama untuk menciptakan situasiproses pembelajaran yang lebih baik.

d. Prinsip konstruktif dan kreatif, artinya dalam melaksanakan pengawasanhendaknya dapat membina inisiatif para personil pendidikan danmendorong untuk aktif dalam menciptakan situasi proses pembelajaranyang lebih baik.

Untuk pemberdayaan Pengawas Madrasah Aliyah di tingkat provinsi

218


bolanya secara hirarki ada di Kepala Bidang Madrasah dan PendidikanAgama Islam (Kabid Mapenda) Kantor Wilayah Kementerian AgamaProvinsi. Pemberdayaan Pengawas Madrasah Aliyah di tingkat kabupatensecara konsultatif di Kepala Kantor Kementerian Agama Kabupatenu. p. Kepala Seksi Madrasah dan Pendidikan Agama Islam (Kasi Mapenda)Kantor Kementerian Agama Kabupaten. Demikian pula dengan perananKepala Balai Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Keagamaan Provinsimelalui program diklat yang diselenggarakan oleh instansi tersebut.Salah satu tugas pokok Balai Diklat Keagamaan Provinsi adalah mengem-bangkan kemampuan substansial untuk menguraikan permasalahanyang dihadapi berkenaan dengan kinerja Pengawas Madrasah Aliyahdalam kondisi perubahan-perubahan lingkungan yang seperti apa danbagaimanapun dalam mencapai sasaran-sasaran dan tujuan yangtelah ditetapkan di Bidang Mapenda.

Faktor pengawas sekolah merupakan faktor Strategis dalam prosespengelolaan dan pelaksanaan pendidikan di sekolah. Hal ini dikarenakanbaik atau buruknya pengimplementasian kebijakan-kebijakan pemerintahdi bidang pendidikan di sekolah juga bergantung pada kualitas kinerjadari para pejabat fungsional pendidikannya itu. Mutu sekolah tidak terpisahkandari standar. Demikian juga dengan kinerja dari pengawas sekolah tidakterpisahkan dari standar, karena kinerja juga dinilai berdasarkan standar.

Dalam pelaksanaan tugas kepengawasan akademik, pengawasmembandingkan antara tujuan yang telah dicapai dengan tujuan yangtelah ditetapkan, membandingkan program yang telah dicapai denganprogram yang dirancang, dan membandingkan kinerja dengan bebankerja dan sumber daya yang tersedia. Dari aktivitas tersebut dapat diperolehinformasi tentang komponen dari bidang akademik yang telah berfungsidan yang belum berfungsi. Komponen akademik yang belum berfungsidiberikan perhatian khusus untuk ditingkatkan kontribusinya terhadappeningkatan mutu madrasah.

Membandingkan tujuan yang telah dicapai dengan tujuan yangtelah ditetapkan bukan pekerjaan yang mudah, karena pengawas akademikharus memiliki pemahaman yang benar terlebih dahulu tentang standarkompetensi dan kompetensi-kompetensi dasarnya sebagai kriteria pembanding.Dari satu mata pelajaran saja, berapa kompetensi-kompetensi dasar

219


dan indikatornya yang harus diketahui oleh pengawas akademik, belumlagi seluruh mata pelajaran dalam kurikulum sekolah.

Kegiatan membandingkan program pembelajaran yang telah dicapaidengan rencana program pembelajaran yang telah disusun sebelumnyajuga bukan pekerjaan yang mudah, karena begitu banyak rencanaprogram pembelajaran yang telah disusun oleh masing-masing gurubidang studi. Selain itu, setiap program pembelajaran bidang studi memilikikarakteristik yang berbeda dengan program pembelajaran bidang studiyang lain, sehingga kriteria program pembelajaran tidak dapat diseragamkan.

Membandingkan penampilan kerja dengan beban kerja dan sumberdaya yang tersedia, merupakan kegiatan yang berkaitan dengan mengkonversikanantara kualitas dan kuantitas hasil kinerja dengan beban kerja dan sumberdaya yang tersedia. Apakah tingkat kembalian (rate of return) dari suatuprogram rasional? Apakah sumber daya yang tersedia dapat menghasilkanpembelajaran yang berkualitas? Dalam kegiatan pembelajaran seringdijumpai keterbatasan sumber daya yang tersedia (dana, SDM, peralatan)tetapi dapat melaksanakan proses pembelajaran yang berkualitas danmenghasilkan lulusan yang berkualitas.

Masalahnya adalah pengawas sekolah selama ini masih banyakyang belum mengetahui dan memahami peranan yang harus dimainkanserta fungsi yang diembannya, sehingga bagaimana mungkin merekaakan dapat melaksanakan peranan dan fungsi tersebut. Permasalahanini muncul karena banyak pengawas sekolah bukan berasal dari gurudan atau kepala sekolah. Selain itu, ada pengawas yang diangkat sebagaibalas budi karena kekerabatan dengan pejabat yang mengangkat KepalaDinas Pendidikan Kabupaten/Kota atau Kantor Kementerian AgamaProvinsi/Kabupaten/Kotanya. Ironisnya, setelah mereka dilantik sebagaipengawas sekolah/madrasah, mereka tidak pernah mendapatkan pelatihanpengawas sekolah.

Prosedur atau alasan-alasan pengangkatan pengawas madrasahseperti di atas telah melanggar Peraturan Pemerintah Republik IndonesiaNomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan, Pasal 39ayat (2) seperti pada halaman berikut yang berbunyi:

Kriteria minimal untuk menjadi pengawas satuan pendidikan meliputi:

(a) berstatus sebagai guru sekurang-kurangnya 8 (delapan) tahun atau

220


kepala sekolah/madrasah sekurang-kurangnya 4 (empat) tahunpada jenjang pendidikan yang sesuai dengan satuan pendidikanyang diawasi,

(b) memiliki sertifikat pendidikan fungsional sebagai pengawas satuanpendidikan,

(c) lulus seleksi sebagai pengawas satuan pendidikan.

Riset oleh Hackman dan Lawler, Hackman dan Oldham, dan Wanousyang dikutip oleh Wexley dan Yuki (1988: 149) tentang hubungan antaradimensi inti pekerjaan dan kinerja sangat kuat bagi pekerja yang menginginkantanggung jawab, makna pekerjaannya, pengendalian diri, umpan balikpelaksanaan kerja serta kesempatan untuk maju. Para pekerja yang memilikikebutuhan urutan lebih tinggi, maka kinerjanya akan lebih baik jika dimensi-dimensi inti dari pekerjaannya juga tinggi. Ada lima dimensi-dimensiinti suatu pekerjaan, yaitu:

(a) Ragam keterampilan (skill variety), merupakan tingkat pekerjaanyang menuntut berbagai jenis aktivitas yang membutuhkan banyakjenis keterampilan dan bakat dari pekerja untuk menyelesaikanpekerjaannya.

(b) Identitas pekerjaan (task identity), merupakan tingkat pekerjaanyang menuntut kelengkapan dalam “suatu kesatuan”, yang manapekerjaan tersebut mulai dari permulaan hingga berakhir denganhasil yang nyata dan setiap bagiannya dapat diidentifikasi.

(c) Kepentingan pekerjaan (task significance), merupakan tingkat pekerjaanyang memiliki dampak penting bagi kehidupan atau pekerjaan oranglain apakah dalam lingkungan organisasi maupun lingkungan luar.

(d) Otonomi (autonomy), merupakan tingkat pekerjaan yang memberikankebebasan, kemandirian, serta keleluasaan substansial bagi pekerja.

(e) Umpan balik dari pekerjaan itu sendiri (feedback from the job itself).

I. KINERJA DAN PENGEMBANGAN KEPALA SEKOLAHKepala sekolah harus memiliki kemampuan dalam melaksanakan

tugas-tugasnya dengan baik, yang diwujudkan dalam kemampuanmenyusun program sekolah, menata organisasi personalia, memberdayakantenaga kependidikan, dan mendayagunakan sumber daya sekolah secara

221


optimal. Tingkat kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah terhadapberbagai kegiatan tersebut terkait erat dengan cara perekrutan dan seleksinya.Perekrutan Kepala Sekolah/Madrasah mengacu pada PermendiknasNo. 13 Tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah. Keputusan MenteriPendidikan Nasional nomor: 162/U/2003, tentang Pedoman PenugasanGuru sebagai Kepala Sekolah, pasal 5 menyebutkan tahap-tahap seleksikepala sekolah yang meliputi :

(a) Seleksi administratif,

(b) Test tulis,

(c) Paparan makalah. Sementara dalam rancangan Peraturan MenteriPendidikan Nasional tentang Pedoman dan Panduan PengadaanKepala Sekolah seleksi terdiri dari: seleksi administratif, seleksi akademik,uji kompetensi dan uji akseptabilitas.

1. Kinerja Kepala Sekolah

Penilaian kinerja Kepala Sekolah dapat dikemukakan sebagai penilaianterhadap pelaksanaan seluruh pekerjaan yang menjadi tugas-tugas pokokdan menjalankan fungsi serta peran dalam jabatan Kepala Sekolah untukmembawa sekolah yang dipimpinnya sampai pada tujuan-tujuan yangtelah ditetapkan.

Reeves (1953: 47) mengemukakan bahwa kepala sekolah berperansebagai kepala administrator sekaligus instructional leadership yangmelakukan supervisi kelas. Kemudian kepala sekolah yang efektif bukanlah‘pemimpin tunggal’, tetapi memimpin melalui “harapan yang jelas”dan “standard kinerja yang transparan”.

Strategi peningkatan kinerja kepala sekolah menciptakan sekolahyang memiliki profil yang terbangun atas kepaduan dari kemandirian,inovasi, dan iklim yang kondusif bagi warganya untuk mengembangkanmotivasi, kreativitas, dan sikap kritis. Sekolah yang berkeunggulan tersebutmemiliki kerangka akuntabilitas yang kuat kepada siswa dan masyarakatnyamelalui layanan pendidikannya yang bermutu, dan bukan semata-mata akuntabilitas pemerintah/yayasan melalui kepatuhannya menjalankanpetunjuk.

Menurut Mulyasa (2007: 103), dalam rangka melakukan peran dan

222


fungsinya sebagai manajer, maka kepala sekolah harus memiliki strategiyang tepat untuk memberdayakan para guru dan tenaga kependidikanmelalui kerjasama atau kooperatif, memberi kesempatan kepada paraguru dan tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya, danmendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan dalam berbagaikegiatan yang menunjang program sekolah.

Kemudian menurut Raynolds (2005: 77), di era otonomi daerahsekarang, kepala sekolah memegang peranan kunci menuju suksesnyasebuah sekolah. Dengan adanya dukungan aktif dan leadership kepalasekolah, MBS dapat menjadi suatu strategi efektif untuk kemajuan sekolah.Peningkatan otonomi sekolah di bawah MBS akan memberikan kesempatan-kesempatan sebagai berikut:

(a) Meningkatkan fleksibilitas dan kontrol terhadap usaha kemajuansekolah.

(b) Meningkatkan pengetahuan dan keahlian anggota organisasi.(c) Meningkatkan sense of belonging, komitmen, dan keterlibatan anggota

organisasi.(d) Meningkatkan mutu keputusan tentang program pendidikan sekolah.(e) Kemudian kepala sekolah adalah juga tenaga profesional yang sepatutnya

terus menerus berinovasi untuk kemajuan sekolah, bukan birokrat/bawahan yang sekadar patuh menjalankan petunjuk atasan mereka.

Seringkali terlihat kepala sekolah kurang berdaya karena berbagaisebab dan kendala baik yang bersifat internal pribadi yang bersangkutanmaupun eksternal (Administrator, Jumat 22 Mei 2009). Sebab dan kendalayang bersifat internal, misalnya: kurang berani mengambil prakarsadalam melakukan inovasi yang bersifat Strategis, kurang memahamiperanan jabatannya, lebih suka berada di “zona aman” meskipun peluanguntuk mengembangkan bakat dan kemampuannya terhambat. Sebabdan kendala yang bersifat eksternal, misalnya: arus informasi yang seharusnyaditerima tidak lancar, peraturan yang terlalu banyak dan kaku, suasanabirokratis yang tidak kondusif, dan praktik nepotisme.

Dalam banyak kasus kepala sekolah yang tergolong inovatif, yangmampu melakukan perubahan-perubahan untuk memajukan madrasahnya,memiliki keberanian keluar dari kendala-kendala itu. Akan tetapi tampaknyaorang yang memiliki keberanian seperti itu jumlahnya amat terbatas.

223


Kebanyakan kepala sekolah, entah karena tidak berani menanggungresiko yang ditimbulkan oleh langkah-langkah yang diambil, atau kurangtepat dalam memahami peran-peran yang seharusnya dimainkan sebagaikepala sekolah, lebih memilih sekadar menjalankan garis-garis besaryang dipandang menjadi kewajiban atau wewenangnya. Akibatnya,sekolah yang dipimpin dengan gaya kepemimpinan seperti itu tidakbanyak mengalami perubahan dan biasanya berjalan sekadar menjalankanpekerjaan rutinitas. Padahal, teori organisasi modern mengungkapkanbahwa organisasi yang terjebak dalam rutinitas belaka merupakan gejalaorganisasi sedang bergerak dengan lambat namun pasti menuju kematiannya.

Menurut Mulyasa (2007: 106), kemampuan menyusun programsekolah harus diwujudkan dalam:

(a) pengembangan program jangka panjang, baik program akademismaupun nonakademis, yang dituangkan dalam kurun waktu lebihdari lima tahun;

(b) pengembangan program jangka menengah, baik program akademismaupun nonakademis, yang dituangkan dalam kurun waktu tigasampai lima tahun;

(c) pengembangan program jangka pendek, baik akademis maupunnonakademis, yang dituangkan dalam kurun waktu satu tahun(program tahunan), termasuk pengembangan Rencana AnggaranPendapatan Belanja Sekolah (RAPBS) dan Anggaran Biaya Sekolah(ABS). Dalam pada itu kepala sekolah harus memiliki mekanismeyang jelas untuk memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan programsecara periodik, sistemik, dan sistematik.

Dalam kaitannya dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikandan mutu sekolah, kepala sekolah harus memperhatikan hal-hal berikut:

(a) Mempunyai visi yang tajam dan komitmen yang mendalam, sertamengkomunikasikan pesan tentang mutu dan akuntabilitas bagilembaganya maupun bagi guru, karyawan, dan peserta didik yangada di sekolah.

(b) Menjamin kebutuhan peserta didik dan meyakinkan terhadap stakeholders (orang tua, masyarakat, dunia industri, dll.) bahwa sekolahsangat memperhatikan dan mengutamakan mutu pendidikan disekolah sesuai harapan dan keinginan mereka.

224


(c) Membangun tim kerja yang efisien, efektif, dan inovatif.(d) Mengembangkan mekanisme pengendalian dan evaluasi yang

tepat sesuai kondisi organisasi dan situasi yang dihadapi.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No. 13 tahun 2007 tentangStandar Kepala Sekolah/Madrasah mensyaratkan untuk menjadi kepalasekolah/madrasah profesional harus kompeten dalam menyusun perencanaanpengembangan sekolah/madrasah secara sistemik; kompeten dalammengkoordinasikan semua komponen sistem sehingga secara terpadudapat membentuk sekolah/madrasah sebagai organisasi pembelajaryang efektif; kompeten dalam mengerahkan seluruh personil sekolah/madrasah sehingga mereka secara tulus bekerja keras demi pencapaiantujuan institusional sekolah/madrasah, kompeten dalam pembinaankemampuan profesional guru sehingga mereka semakin terampil dalammengelola proses pembelajaran; dan kompeten dalam melakukan monitoringdan evaluasi sehingga tidak satu komponen sistem sekolah pun tidakberfungsi secara optimal, sebab begitu ada satu saja di antara seluruhkomponen sistem sekolah/madrasah yang tidak berfungsi secara optimalakan mengganggu pelaksanaan fungsi komponen-komponen lainnya.Kompleksitas sekolah/madrasah sebagai satuan sistem pendidikan menuntutadanya seorang kepala sekolah/madrasah yang memiliki kompetensikepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi dan sosial.

Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan RI nomor 0296/U/1996, tanggal 1 Oktober 1996 tentang Penugasan Guru Pegawai NegeriSipil sebagai Kepala Sekolah di lingkungan Depdikbud dan disempurnakandengan Keputusan Menteri Pendidikan Nasional nomor : 162/U/2003tentang Pedoman Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasahtelah mengarah pada sistim pembinaan di atas. Ada dua aspek pentingdalam kedua Kepmen tersebut yaitu : kepala sekolah/madrasah adalahguru yang mendapat tugas tambahan sebagai kepala sekolah/madrasahdan masa jabatan kepala sekolah/madrasah selama 4 (empat) tahunserta dapat diperpanjang kembali selama satu masa tugas berikutnyabagi kepala sekolah/madrasah yang berprestasi sangat baik. Statuskepala sekolah/madrasah adalah guru dan tetap harus menjalankantugas-tugas guru, mengajar dalam kelas minimal 6 jam dalam satu minggudi samping menjalankan tugas sebagai seorang manajer sekolah. Begitu

225


juga ketika masa tugas tambahan berakhir maka statusnya kembali menjadiguru murni dan kembali mengajar di sekolah.

Pada tataran praktis implementasi kedua Kepmen tersebut tidakberjalan mulus. Banyak daerah yang tidak mempedulikannya. Kepmen0296/U/1996 yang berlaku saat pengelolaan pendidikan dilaksanakansecara terpusat disiasati dengan memutihkan masa jabatan kepala sekolahsetiap terjadi rotasi. Kepala sekolah yang hampir habis masa jabatannyadirotasi dan masa jabatannya kembali ke nol tahun. Nasib Kepmen162/U/2003 relatif lebih baik. Banyak daerah yang mulai melaksanakanKepmen tersebut. Daerah-daerah di Jawa tengah, Jawa Timur, Sumateradan Jawa Barat sebagian besar sudah melaksanakannya.

Pada tingkat kota/kabupaten, untuk pengimplementasian KeputusanMenteri Pendidikan Nasional nomor : 162/U/2003, tentang PedomanPenugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah itu, pemerintah kota/kabupaten dapat menuangkan ketentuan-ketentuan dalam Kepmentersebut ke dalam Peraturan Daerah (Perda) tentang PenyelenggaraanPendidikan seperti yang diterapkan dan dilaksanakan oleh PemerintahKota Tangerang melalui Perda nomor 11 tahun 2007 tentang PenyelenggaraanPendidikan dalam pasal 22 dan 23.

Periodisasi masa jabatan Kepala Sekolah yang dilaksanakan secarakonsisten akan mendorong peningkatan mutu pendidikan di sekolah-sekolah. Kepala sekolah akan bekerja keras untuk meningkatkan prestasisekolahnya sebagai bukti prestasi kinerjanya, sehingga masa jabatannyabisa diperpanjang atau mendapat promosi jabatan yang lebih tinggi.Di samping itu, yang juga perlu diingat bahwa gedung sekolah dan fasilitasserta sarana pendukung lainnya akan turut mempengaruhi kinerja kepalasekolah untuk menciptakan suasana yang kondusif untuk meningkatkanmutu sekolah yang dipimpinnya. Artinya sebaik apapun kinerja kepalasekolah namun tanpa didukung sarana dan prasarana yang memadaijuga sulit untuk mencapai peningkatan mutu sekolah seperti yang diharapkan.

2. Pengembangan Kepala Sekolah

Pengembangan kompetensi Kepala Sekolah sesuai Peraturan MenteriPendidikan Nasional (Permendiknas) Nomor 13 Tahun 2007 TentangStandar Kepala Sekolah/Madrasah meliputi kompetensi manajerial, kepribadian,

226


supervisi, kewirausahaan, dan sosial dilakukan melalui pendidikan danpelatihan mencakup perencanaan, pelaksanaan, serta pengawasan dalamrangka meningkatkan kinerjanya.

Berdasarkan Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007 di atas dapatdiambil butir-butir utama dari seluruh kompetensi yang harus dimilikiKepala Sekolah di antaranya sebagai berikut:

1) Kompetensi Kepribadian: (a) Memiliki integritas kepribadian sebagaipemimpin, (b) Memiliki keinginan yang kuat dalam pengembangandiri sebagai kepala sekolah/madrasah, (c) Bersikap terbuka dalammelaksanakan tugas pokok dan fungsi, (d) Mengendalikan diri dalammenghadapi masalah dalam pekerjaan sebagai kepala sekolah/madrasah.

2) Kompetensi Manajerial: (a) Menyusun perencanaan sekolah/madrasahuntuk berbagai tingkatan perencanaan, (b) Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya sekolah/madrasah secara optimal, (c) Mengelola guru dan staf dalam rangkapendayagunaan sumber daya manusia secara optimal, (d) Mengelolasarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaansecara optimal, (e) Mengelola ketatausahaan sekolah/madrasahdalam mendukung pencapaian tujuan sekolah/madrasah, (f) Mengelolasistem informasi sekolah/madrasah dalam mendukung penyusunanprogram dan pengambilan keputusan, (g) Memanfaatkan kemajuanteknologi informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemensekolah/madrasah.

3) Kompetensi Kewirausahaan: (a) Menciptakan inovasi yang bergunabagi pengembangan sekolah/madrasah, (b) Memiliki motivasi yangkuat untuk sukses dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinyasebagai pemimpin sekolah/madrasah, (c) Pantang menyerah danselalu mencari solusi terbaik dalam menghadapi kendala yang dihadapisekolah/madrasah.

4) Kompetensi Supervisi: (a) Merencanakan program supervisi akademikdalam rangka peningkatan profesionalisme guru, (b) Melaksanakansupervisi akademik terhadap guru dengan menggunakan pendekatandan teknik supervisi yang tepat, (c) Menindaklanjuti hasil supervisiakademik terhadap guru dalam rangka peningkatan profesionalismeguru.

227


5) Kompetensi Sosial: (a) Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingansekolah/madrasah, (b) Berpartisipasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan.

Pengembangan kompetensi supervisi manajerial dari kepala sekolahakan meningkatkan kinerja sekolah. Kinerja kepala sekolah meliputi monitoring,evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah denganprosedur yang tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya. Kinerja kepalasekolah tersebut di antaranya didukung oleh penguasaan kompetensimanajerial sesuai Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007.

Menurut Sellis seperti yang dikutip oleh Mulyasa (2007: 86) mengemu-kakan bahwa dalam kaitannya dengan peningkatan kinerja tenaga kepen-didikan dan mutu sekolah, kepala sekolah profesional harus memper-hatikan hal-hal berikut :

a. Mempunyai visi atau daya pandang yang mendalam tentang mutuyang terpadu bagi lembaganya maupun bagi tenaga kependidikandan peserta didik yang ada di sekolah.

b. Mempunyai komitmen yang jelas pada proses peningkatan mutu.c. Mengkomunikasikan pesan yang berkaitan dengan mutu.d. Menjamin kebutuhan peserta didik sebagai perhatian kegiatan dan

kebijakan sekolah.e. Meyakinkan terhadap para pelanggan (peserta didik, orang tua, masyarakat),

bahwa terdapat “channel” cocok untuk menyampaikan harapan dankeinginannya.

f. Pemimpin mendukung pengembangan tenaga kependidikan.g. Tidak menyalahkan pihak lain jika ada masalah yang muncul tanpa

dilandasi bukti yang kuat.h. Pemimpin melakukan inovasi terhadap sekolah.i. Struktur organisasi yang menggambarkan tanggung jawab yang

jelas.j. Mengembangkan komitmen untuk mencoba menghilangkan setiap

penghalang, baik yang bersifat organisasional maupun budaya.k. Membangun tim kerja yang efektif.l. Mengembangkan mekanisme yang cocok untuk melakukan monitoring

dan evaluasi.

Dengan adanya dukungan aktif dan leadership kepala sekolah, Manajemen

228


Berbasis Sekolah (MBS) dapat menjadi suatu strategi efektif untuk kemajuansekolah. Peningkatan otonomi sekolah di bawah MBS akan memberikankesempatan-kesempatan sebagai berikut:

(a) Meningkatkan fleksibilitas dan kontrol terhadap usaha kemajuansekolah.

(b) Meningkatkan pengetahuan dan keahlian anggota organisasi.(c) Meningkatkan sense of belonging, komitmen, dan keterlibatan anggota

organisasi.(d) Meningkatkan mutu keputusan tentang program pendidikan sekolah.(e) Kemudian kepala sekolah/madrasah adalah juga tenaga profesional

yang sepatutnya terus menerus berinovasi untuk kemajuan sekolah,bukan birokrat/bawahan yang sekadar patuh menjalankan petunjukatasan mereka.

Menurut Saydam (1996: 78) strategi peningkatan kinerja kepalasekolah sebagaimana dikemukakan di atas mengacu kepada konsepsekolah efektif, yaitu: “sekolah yang memiliki profil yang kuat: mandiri,inovatif, dan memberikan iklim yang kondusif bagi warganya untukmengembangkan sikap kritis, kreativitas, dan motivasi. Sekolah yangdemikian memiliki kerangka akuntabilitas yang kuat kepada siswa danwarganya melalui pemberian pelayanan yang bermutu, dan bukan semata-mata akuntabilitas pemerintah/yayasan melalui kepatuhannya menjalankanpetunjuk”.

Untuk mengukur kinerja kepala sekolah, menurut Sagala (2004:58), ada beberapa indikator sebagai langkah untuk menilai komitmendan tingkat kemampuannya dalam mengelola sekolah sebagai berikut:

(a) berperan secara aktif dalam mewujudkan manajemen kurikulumyang lugas dan fleksibel berpedoman pada standar nasional;

(b) berperan secara aktif dalam mewujudkan dan mengontrol ProsesBelajar Mengajar (PBM) yang efektif dengan mengedepankan fungsipelayanan belajar untuk memperoleh mutu yang baik;

(c) menciptakan lingkungan sekolah yang sehat terdiri dari lingkunganfisik dan kerja sama yang kondusif;

(d) pengelolaan SDM dan sumber daya lain yang andal, yaitu memenuhikualifikasi yang dibutuhkan mengacu pada profesionalisme;

229


(e) melaksanakan standarisasi pengajaran dan evaluasi hasil belajaryang terukur.

Sebagaimana yang dikutip oleh Sutisna (2009) dari Seminar danUji Publik Perumusan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No. 13tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah di Jakarta Agustus2007 itu, dikemukakan beberapa prinsip rekrutmen yang penting dalampengadaan kepala sekolah yang profesional menurut KementerianPendidikan Nasional sebagai berikut :

(a) Rekrutmen calon kepala sekolah dilakukan secara rutin pada awaltahun berdasarkan hasil analisis dan penetapan formasi jabatankepala sekolah.

(b) Rekrutmen calon kepala sekolah dilakukan secara proaktif dalamrangka mendapatkan guru yang paling menjanjikan untuk menjadikepala sekolah. Rekrutmen calon kepala sekolah hendaknya dilakukanmelalui proses pencarian secara aktif kepada semua guru yang dipandangmemiliki kualifikasi dan kompetensi kepala sekolah, sehingga guru-guru yang memiliki kualifikasi dan kompetensi yang paling menjanjikanbanyak melamar dan mengikuti seleksi calon kepala sekolah.

(c) Rekrutmen calon kepala sekolah dilakukan secara terbuka melaluisurat kabar lokal dalam rangka memberikan kesempatan yang seluas-luasnya kepada guru yang memenuhi kualifikasi.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional (Permendiknas) No. 13 tahun2007 tentang Standar Kepala Sekolah di atas mengandung makna yangmendua (ambigous). Misalnya pada Pasal 1 dan 2 (Bab A: Kualifikasi) adayang beranggapan masih sangat bias sehingga membuat para CalonKepala Sekolah dan Kepala Sekolah dihadapkan pada penafsiran ganda.Penafsiran pertama, yaitu kualifikasi dan kompetensi tersebut bisa diartikansebagai syarat memasuki wilayah profesi kepala sekolah. Artinya setelahyang bersangkutan diangkat sebagai kepala sekolah maka statusnyasebagai pendidik/guru menjadi lepas. Penafsiran kedua, memperkuatstatus lama yakni “hanya” seorang guru yang diberi tugas tambahansebagai kepala sekolah. Jika itu yang terjadi maka sebelah kakinya masihmenginjakkan ke wilayah profesi guru, sebelah lagi menginjak profesikepala sekolah. Jika statusnya “hanya” seorang guru yang diberi tugas

230


tambahan sebagai kepala sekolah nampaknya akan ada hal-hal yangmembatasi kesungguhan upaya meningkatkan kinerja tersebut.

Permendiknas No. 13 tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah yang dinyatakan mulai berlaku tanggal 17 April 2007 itujuga tidak memberikan masa transisi sehingga rawan pelanggaran terhadapPermendiknas tersebut. Dengan “wajib”nya dipenuhi standar kepalasekolah yang berlaku nasional, sementara dikaitkan dengan belumterlaksananya Uji Sertifikasi Guru dan pemberian sertifikatnya, makatertutuplah pintu bagi Cakep (Calon Kepala Sekolah) yang sudah memilikiSertifikat Diklat Cakep namun belum memiliki sertifikat pendidik sebagaiguru untuk diangkat sebagai kepala sekolah. Karena salah satu persyaratanuntuk diangkat sebagai kepala sekolah yakni memiliki sertifikat pendidiksebagai guru belum terpenuhi. Jika bupati/walikota mengangkat kepalasekolah yang berasal dari guru yang belum disertifikasi maka hal itubisa dianggap bertentangan dengan Permendiknas tentang Standar KepalaSekolah ini. Demikian juga halnya dengan pengangkatan Kepala MadrasahAliyah oleh Kepala Kantor Wilayah Kementerian Agama di provinsi.

Seleksi merupakan tahap ketiga dalam pengadaan kepala sekolah/madrasah. Keputusan Menteri Pendidikan Nasional nomor: 162/U/2003,tentang Pedoman Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah, pasal 5 menye-butkan tahap-tahap seleksi kepala sekolah yang meliputi : (a) Seleksiadministratif, (b) Test tulis, dan (c) Paparan makalah. Sementara dalamrancangan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional tentang Pedomandan Panduan Pengadaan Kepala Sekolah seleksi terdiri dari: seleksi administratif,seleksi akademik, uji kompetensi dan uji akseptabilitas.

Menurut Rana (Rana, 26 Mei 2009), periodisasi masa jabatan kepalasekolah yang dilaksanakan secara konsisten akan mendorong peningkatanmutu pendidikan di sekolah. Kepala sekolah akan bekerja keras untukmeningkatkan prestasi sekolahnya sebagai bukti prestasi kinerjanya,sehingga masa jabatannya bisa diperpanjang atau mendapat promosijabatan yang lebih tinggi.

Fungsi pendidikan nasional, sebagaimana yang dituangkan dalamUndang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan NasionalBab II Pasal 3 yaitu mengembangkan kemampuan, mencerdaskan kehidupan,dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat. Bilakita cermati isi Pasal 3 Undang-Undang tersebut, maka akan dapat kita

231


pahami bahwa pada akhirnya fungsi Sistem Pendidikan Nasional kitaadalah agar bangsa Indonesia menjadi cerdas, produktif, berwatak danberperadaban yang bermartabat melalui tercapainya manusia Indonesiayang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlakmulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, demokratis, dan bertanggungjawab.

Sedangkan pada bab sebelumnya dari UU Sisdiknas di atas, yaitupada Bab I Pasal 1 butir 2 dijelaskan bahwa pendidikan nasional adalahpendidikan yang berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar NegaraRepublik Indonesia Tahun 1945 yang berakar pada nilai-nilai agama,kebudayaan nasional Indonesia, dan tanggap terhadap perubahan zaman.Dengan demikian, bahwa nilai-nilai agama menjadi salah satu asal/sumberdalam mewujudkan sistem pendidikan nasional Indonesia adalah merupakankesadaran Bangsa Indonesia yang mendasar sifatnya; yang juga menjadisumber dinamisasi proses pendidikan di tanah air.

J. PROFESIONALISME GURUProfesi berasal dari kata Latin professare, yang berarti deklarasi keyakinan

seseorang sesuai dengan pengetahuan, pengalaman, dan tata nilai yangdimilikinya. Kata ini juga menunjukkan adanya kesediaan untuk diujitelik oleh pihak lain untuk memastikan kebenarannya. Keahlian yangdimiliki seorang profesional itulah yang direspon pengguna jasanya denganpengakuan dan penghargaan yang antara lain diwujudkan dengan sejumlahuang pembayaran.

Kualitas profesi beragam dari satu orang ke orang yang lain dandari satu organisasi ke organisasi profesi lainnya. Ini ditentukan oleh sejauhmana terpenuhinya lima unsur, yaitu bidang keahlian yang jelas denganberbagai teknik aplikasinya dalam menjalankan praktik di lapangan;praktik standar yang tervalidasi, yakni suatu prosedur operasional dengankeahlian yang hanya dipunyai dan dapat dilakukan oleh kelompok profesi;otonomi profesi yang berbasis penelitian yang objektif demi tegaknyakebenaran akademik, terutama dalam pengambilan keputusan-keputusanorganisasi profesi; organisasi profesi sebagai wadah anggota untuk memper-juangkan hak-hak profesinya. Di sini organisasi profesi mempunyai kekuatan

232


yang mampu meyakinkan pihak luar; penghargaan dan pekerjaan yangdianggap bergengsi terhadap profesi yang digeluti.

Profesionalisme dapat dinyatakan sebagai suatu status, cara, karakteristik,standar yang terkait dengan suatu profesi. Pendapat lain menyatakanprofesionalisme sebagai kata sifat yang memiliki arti kualifikasi.

Strategi pengembangan profesionalisme guru untuk meningkatkanmutu pendidikan dan implementasinya di sekolah mengacu pada pedomanyang dikeluarkan oleh Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidikdan Tenaga Kependidikan (PMPTK) yang merupakan Direktorat Jenderalyang dibentuk melalui Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No. 8Tahun 2005 yang membawahi Direktorat Profesi Pendidik PendidikanMenengah, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan. Tujuan dari kegiatanpengembangan profesionalisme guru yaitu dalam rangka meningkatkanmutu guru dengan meningkatkan profesionalisme dalam pelaksanaantugas dan tanggung jawabnya. Seseorang dianggap profesional apabilamampu mengerjakan segala tugasnya dengan selalu berpegang teguhpada etika kerja, mandiri, tepat waktu, efektif, efisien, dan kreatif, sertadidasarkan pada prinsip-prinsip pelayanan prima yang didasarkan padaunsur-unsur ilmu atau teori yang sistematis, kewenangan profesional,pengakuan masyarakat dan kode etik yang berlaku.

Strategi pengembangan profesionalisme guru di sekolah meliputi:pengembangan kemampuan memanfaatkan sarana pembelajaran multimedia, merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran, menyusunmateri pelajaran yang sistematis, menguasai metode-metode pembelajaran,memiliki penguasaan yang matang dan tuntas terhadap materi bidangstudi yang diampunya, pemahaman terhadap perkembangan psikologidan kecerdasan peserta didik, kemampuan berbahasa asing sebagai saranadalam komunikasi ilmiah. Dalam Standar Nasional Pendidikan, penjelasanPasal 28 ayat (3) butir c dikemukakan bahwa yang dimaksud dengankemampuan profesional adalah kemampuan penguasaan materi pembelajaransecara luas dan mendalam yang memungkinkan membimbing pesertadidik memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan dalam StandarNasional Pendidikan.

Nasanius (1998: 1-2) mengungkapkan bahwa “kemerosotan pendidikanbukan diakibatkan oleh kurikulum tetapi oleh kurangnya kemampuanprofesionalisme guru dan keengganan belajar siswa”. Sedangkan menurut

233


Mulyasa (2008: 2) penataan SDM, terutama yang menyangkut aspekspiritual, emosional, kreatifitas, dan moral, di samping aspek intelektualharus diupayakan melalui sistem pendidikan yang berkualitas, denganpengembangan kurikulum yang berkualitas pula. Dalam kerangka inilahperlunya kemandirian guru untuk mengembangkan kurikulum yangsesuai dengan kebutuhan lokal dalam perspektif global; sehingga pendidikanyang dilaksanakan mampu melahirkan lulusan yang berkualitas, bertanggungjawab, dan bermoral, yang siap dalam era kesemrawutan global sertamampu berpikir lokal dan bertindak global (act locally, think globally).

Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP) akan berganti wajahdengan Kurikulum 2013 yang merupakan rencana kurikulum barudengan pendekatan berbasis tematik integratif khusus untuk jenjangpendidikan dasar. Dengan pendekatan ini, siswa Sekolah Dasar (SD) akanbelajar berdasarkan tema yang akan dikombinasikan dengan beberapamata pelajaran yang telah ditentukan. Menurut Mulyasa (2007), kompetensiprofesional merupakan kompetensi yang harus dikuasai guru yangdengannya guru harus memiliki kemandirian dalam memaknai standar-standar yang ditetapkan pemerintah, khususnya berkaitan dengan standarisi, standar kompetensi dan kompetensi dasar, serta menjabarkannyadalam silabus dan rencana pelaksanaan pembelajaran (RPP), sesuai denganvisi, misi, dan kondisi sekolah. Kegiatan ini dapat dilakukan secara efektifoleh guru dalam kelompok kerja guru (KKG) dan musyawarah gurumata pelajaran (MGMP).

Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang bertanggung jawabatas perencanaan strategis pada tingkat yang berbeda-beda untuk ber-partisipasi dan memahami strategi pada tingkat organisasi yang lainuntuk membantu memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen sementaramenghindari ketidakkonsistenan, ketidakefisienan, dan salah komunikasi.Kaplan dan Norton (2000: 130) mengemukakan bahwa sebuah strategiadalah sekumpulan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat. Hubungansebab-akibat dapat dinyatakan dengan suatu urutan pernyataan jika-maka (if-then).

Sebagai contoh dari apa yang dikemukakan oleh Kaplan dan Nortondi atas, keterkaitan antara meningkatnya aktivitas pelatihan kegiatanbelajar mengajar kepada para guru dengan peningkatan mutu pendidikandi sekolah dapat ditentukan melalui urutan hipotesa sebagai berikut:

234


Jika sekolah meningkatkan pelatihan kepada para guru mengenai kegiatanbelajar mengajar, maka mereka akan menjadi lebih menguasai berbagaimetode pembelajaran; jika guru lebih menguasai berbagai metode pem-belajaran, maka efektivitas proses pembelajaran akan meningkat. Jikaefektivitas proses pembelajaran meningkat, maka rata-rata hasil belajaratau nilai Ujian Nasional para siswa akan meningkat.

Banyak organisasi, termasuk sekolah di antaranya, yang telah mampumenerapkan Balance Scorecard bagi perubahan yang radikal. Pegawaimereka menjadi harus memegang tanggung jawab baru secara dramatisbila proses usaha yang mereka lakukan akan mencapai pelanggan/penggunajasa. Sebagai contoh di sekolah adalah digambarkan bagaimana para gurusebagai ujung tombak dalam proses pembelajaran di kelas harus dilatihkembali. Mereka harus beralih dari hanya mentransfer aspek kognitifkepada siswa tetapi menjadi secara proaktif juga memperhatikan aspekafektif dan psikomotornya juga berkembang sehingga standar kompetensibelajar yang telah ditetapkan dapat dicapai oleh siswa dengan tuntas.

Dalam hal penerapan Balance Scorecard untuk mengembangkanprofesionalisme guru, sudah sangat pas ketika dimulai dari akarnyayaitu pembelajaran dan pertumbuhan, yang memberikan kontribusipada proses internal inti di sekolah yaitu pada proses belajar mengajar,sehingga siswa dan orang tuanya yang menitipkan anaknya di sebuahsekolah menjadi puas dan pada akhirnya sekolah tersebut akan mendapatkankeuntungan yang tercermin pada kuatnya animo masyarakat untukmenyekolahkan anaknya ke sana, artinya sekolah pada akhirnya jugamampu mencapai tujuan dari perspektif finansialnya. Dengan demikian,kemampuan untuk memenuhi target yaitu tujuan peningkatan prosesbelajar mengajar di sekolah yang bermutu, pelanggan yang dalam halini adalah masyarakat pengguna jasa sekolah, dan keuangan tergantungkepada kemampuan organisasi untuk belajar dan pertumbuhan yangditekankan pada pengembangan profesionalisme gurunya. Tujuan danukuran untuk fihak yang memungkinkan kinerja yang handal ini memangmerupakan bagian yang integral dari suatu Balance Scorecard organisasi.

Profesionalisme yaitu suatu status, cara, karakteristik, standar yangterkait dengan suatu profesi. Pendapat lain menyatakan profesionalismesebagai sifat yang memiliki arti kualifikasi. Profesionalisme yang baikadalah dengan mengacu pada kode etik profesi - tidak ada tolok ukur

235


yang baku, sangat tergantung nurani. Untuk mempertahankan danmeningkatkan profesionalisme, setiap bidang profesi memiliki rambu-rambu berupa kode etik profesi yang berfungsi sebagai panduan. Kemudianberkenaan dengan profesionalisme ini para ahli menekankan kepadapenguasaan ilmu pengetahuan atau kemampuan manajemen besertastrategi penerapannya. Maister (1997) mengemukakan bahwa “profesionalismebukan sekadar pengetahuan teknologi dan manajemen tetapi lebih merupakansikap, pengembangan profesionalisme lebih dari seorang teknisi bukanhanya memiliki keterampilan yang tinggi tetapi memiliki suatu tingkahlaku yang dipersyaratkan”.

Profesionalisasi harus dipandang sebagai proses yang terus menerus.Dalam proses ini, pendidikan prajabatan, pendidikan dalam jabatan termasukpenataran, pembinaan dari organisasi profesi dan tempat kerja, penghargaanmasyarakat terhadap profesi keguruan, penegakan kode etik profesi,sertifikasi, peningkatan kualitas calon guru, imbalan, dan lain-lain secarabersama-sama menentukan pengembangan profesionalisme seseorangtermasuk guru. “Profesionalisme guru” adalah segala yang berhubungandengan deklarasi keyakinan seorang guru sesuai dengan pengetahuan,pengalaman, dan tata nilai yang dimilikinya yang menunjukkan adanyaketerbukaan untuk diuji telik oleh pihak lain untuk menjamin kebenarannya.Profesionalisme guru masih belum memadai utamanya dalam hal bidangkeilmuannya.

Usaha meningkatkan profesionalisme guru merupakan tanggungjawab bersama antara LPTK sebagai penghasil guru, instansi yang membinaguru (dalam hal ini Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan atauyayasan swasta), PGRI, sekolah, dan masyarakat. Ide-ide untuk meningkatkankemampuan dan keberhasilan dalam belajar bagi para siswa semakinbanyak harus datang dari para guru sebagai pekerja di lini depan yangpaling dekat dengan proses belajar dan mengajar di sekolah. Standar tentangbagaimana proses belajar dan mengajar maupun internal lainnya danrespons terhadap perkembangan belajar siswa yang dilakukan di masalalu menyediakan garis dasar darimana peningkatkan harus dilakukansecara kontinyu. Standar proses masa lalu itu merupakan standar untukkinerja sekarang dan yang akan datang. Menurut Sumargi (1996: 9-11), profesionalisme sebagai “penunjang kelancaran guru dalam melaksanakantugasnya, sangat dipengaruhi oleh dua faktor besar yaitu faktor internal

236


yang meliputi minat dan bakat dan faktor eksternal yaitu berkaitan denganlingkungan sekitar, sarana prasarana, serta berbagai latihan yang dilakukanguru”.

Lingkungan dinamis yang ditandai dengan perubahan yang cepatmenyebabkan terciptanya respon yang berupa organisasi pembelajaran(learning organization) di sekolah yang dapat memacu kapasitas paraguru dan semua pegawai di seluruh tingkatan organisasinya untuk meng-antisipasi perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal yangterus menerus itu dengan mengindentifikasi masalah-masalah yangpotensial atau peluang-peluang, saling bertukar informasi, dan melakukanpercobaan model pembelajaran agar dapat menyesuaikan diri denganperubahan lingkungan yang muncul.

Faktor-faktor kritis dalam pengendalian adalah penting dalam perencanaanpengendalian, ketidakpastian strategi pengendalian menuntut suatu“set seri informasi” pengendalian yang secara interaktif dalam pengembanganstrategi baru. Ketidakpastian strategi pengendalian, mengacu kepadaperubahan lingkungan, misalnya preferensi orang tua siswa dan parasiswanya itu sendiri, teknologi, pesaing, gaya hidup, adanya alternatif,dan sebagainya.

Perubahan di atas menuntut reskilling para pegawai sehinggapikiran dan kemampuan kreatif mereka dapat dimobilisasi untuk mencapaitujuan sekolah. Guru di sekolah dewasa ini lebih dituntut untuk dapatberpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkunganuntuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuranstrategi sekolah, salah satunya harus berkaitan secara spesifik denganpengembangan profesionalisme guru, yaitu apakah sekolah telah mencanangkanpeningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimilikinya.

Mengukur kesetiaan para guru adalah mengukur kemampuan sekolahuntuk mempertahankan guru-guru terbaiknya untuk terus berada dalamunit organisasinya itu. Sebuah sekolah yang telah melakukan investasidalam sumber daya manusianya akan sia-sia apabila tidak dapat memper-tahankan pekerjanya, terutama para gurunya, untuk seterusnya bekerjasecara profesional di sekolah itu.

Teori yang mendasari ukuran di atas adalah bahwa sekolah melakukaninvestasi jangka panjang pada para gurunya, sehingga setiap penyimpangan

237


yang tidak diinginkan merupakan kerugian di dalam model intelektualupaya pendidikannya. Guru setia jangka panjang membawa nilai organisasi,pengetahuan proses organisasi, dan kepekaan terhadap kebutuhan masya-rakat akan pendidikan. Kesetiaan para guru umumnya diukur denganmenggunakan Rasio Perputaran Guru (Teachers Turnover).

Namun, berbagai strategi pengembangan profesionalisme guruyang telah banyak dikemukakan di atas pada dasarnya tetap mengacukepada landasan hukum yang dikeluarkan dan digunakan oleh DirektoratTenaga Pendidik, Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik danTenaga Kependidikan dalam rangka peningkatan mutu Pendidikan Nasional.

Tugas utama yang diemban oleh Direktorat Profesi Pendidik adalahmelaksanakan penyiapan bahan perumusan kebijakan, pemberianbimbingan teknis, supervisi, dan evaluasi di bidang pembinaan profesipendidik pada pendidikan formal. Oleh karena itu, program kerja yangdilaksanakan oleh Direktorat Profesi Pendidik adalah mengimplementasikanberbagai program pembangunan pendidikan, khususnya yang berkenaandengan UU no. 14 tentang Guru dan Dosen, yang berkaitan dengan upayapemerintah dalam revitalisasi kinerja pendidikan nasional, memberdayakanguru, memberikan perlindungan hukum, perlindungan profesi, danperlindungan ketenagakerjaan bagi guru pendidikan formal.

Direktorat Profesi Pendidik melalui Subdirektorat Pendidikan Menengahtelah menandatangani MoU pemberian bantuan. Pemberian bantuanini merupakan realisasi Program Pemberian Blockgrant untuk PeningkatanKompetensi Guru Melalui Masyarakat Peduli Pendidikan. Tujuan pemberiandana bantuan ini dimaksudkan: “Untuk memberikan penghargaan bagiorganisasi kemasyarakatan yang peduli terhadap pendidikan. Selainitu, pemberian bantuan ini dimaksudkan untuk mendorong organisasikemasyarakatan agar menjadi mitra pemerintah di dalam mengatasipermasalahan pendidikan. Kegiatan ini diharapkan akan menumbuhkanorganisasi masyarakat yang peduli terhadap pendidikan sebagai mitrapemerintah untuk menyelesaikan berbagai permasalahan pendidikan.Kegiatan ini juga diharapkan akan memunculkan program-programinovatif yang dihasilkan oleh organisasi masyarakat dalam meningkatkanmutu pendidik secara umum yang pada gilirannya diharapkan dapatmeningkatkan mutu pendidikan yang khususnya berkaitan dengantenaga pendidik” (Zie/dikmen, 23 January 2008).

238


Guru diharapkan mampu mengorganisasikan dan mengadaptasikandiri dengan “moving class” di mana siswa setiap ganti pelajaran gantikelas sesuai dengan mata pelajarannya. Jadi setiap guru punya kelasmasing-masing dan mereka tinggal di kelas dan siswanya yang berpindah.Para guru tidak hanya bergantung pada buku teks tapi juga mengambilbahan-bahan dari internet yang menyediakan informasi yang amatkaya, lengkap, dan sangat imajinatif serta interaktif. Dengan kemampuanbahasa Inggris mereka yang tinggi jelas mereka bisa dengan mudahmengambil bahan dan memberikannya kepada siswa dengan mudah.Para guru diharapkan mampu memanfaatkan dunia IT secara global.Para guru juga secara bertahap dikondisikan untuk menggunakan text-book berbahasa Inggris di kelas, sebagaimana sekolah-sekolah bertarafinternasional yang mengadopsi kurikulum dari Inggris, Singapura,dan sebagainya.

Produktifitas pegawai, termasuk juga guru, merupakan suatu ukuranhasil dari pengaruh menyeluruh dari meningkatkan keahlian dan moralpegawai/guru, inovasi, meningkatkan proses intern, dan memuaskanpelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan kembalian pendidikan(return of education) yang dihasilkan guru dengan jumlah guru yangdigunakan untuk memproduksi lulusan tersebut. Untuk bisa menciptakansuasana yang dapat memuaskan para guru di dalam menjalankan pekerjaaninilah yang menjadi tugas setiap kepala sekolah dan merupakan masalahutama di sekolah.

Guru yang amat baik sekalipun dalam hal kemampuan penguasaanmateri dari mata pelajaran yang diampunya sekalipun tidak akan mem-berikan kontribusi pada keberhasilan usahanya apabila tidak dimotivasiuntuk bertindak selaras dengan tujuan sekolah atau apabila merekatidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak.Sehingga diperlukan iklim organisasi untuk mendukung motivasi daninisiatif dari para guru itu. Pengukuran yang dapat dilakukan adalahberkaitan dengan jumlah usulan yang diberikan dan diimplementasikan,jumlah perbaikan, keselarasan antara guru dengan sekolah, serta kinerjanyadalam kelompok/tim.

Sebuah survey kesenjangan keahlian (skill) didasarkan pada sebuahkompetensi model. Ini merupakan sebuah metode yang sederhana untukmemperoleh informasi tentang model kompetensi keahlian-keahlian dan

239


pengetahuan yang ada dalam sebuah organisasi. Survey kesenjangankeahlian (skill) dikembangkan dengan cara mengalihkan model kompetensimenjadi sebuah bentuk survey dengan skala jawaban (rating scales) untuksetiap kompetensi-kompetensinya. Skor skala jawaban diperoleh darisupervisor dan orang-orang yang lainnya dan hasilnya digunakan untukmengidentifikasi kesenjangan kinerja. Hasil-hasil dari setiap individupara guru yang disurvey dapat dimanfaatkan untuk mengidentifikasikesenjangan kinerja, perekrutan tenaga pendidik, dan penentuan kurikulum.

Pengkajian-pengkajian kompetensi tidak hanya digunakan untukmengidentifikasi kompetensi para guru tetapi juga bagi pengkajian-pengkajian sebelum diadakan pelatihan yaitu untuk mengidentifikasisiapa-siapa yang tidak perlu mengikuti pelatihan itu. Karena pengkajian-pengkajian kompetensi itu dan tujuan-tujuan pembelajaran didasarkanpada model-model kompetensi, keberhasilan lulus dari pengkajian kompetensimenjamin bahwa peserta ujian tersebut telah menguasai materi pelatihandan oleh karenanya tidak perlu lagi mengikuti pelatihan itu. Tes pembatalan(Determine Course Waiver Test) dapat menghemat secara signifikan biayadan waktu. Menurut Lucia & Lepsinger (1999) yang dikutip oleh Squires(2008:3) dalam makalahnya tentang Supporting Competency-Based Learning(CBL) mengemukakan bahwa model-model kompetensi merupakaninti dari banyak fungsi-fungsi kunci sumber daya manusia, termasukCBL. Lucia & Lepsinger melengkapinya dengan sebuah perangkat untukmenentukan secara tepat keterampilan-keterampilan apa saja yangdibutuhkan untuk menghadapi berbagai tuntutan hari ini dan berbagaiketerampilan yang mungkin dibutuhkan di masa depan. Keterampilan-keterampilan itu merupakan keterampilan kunci yang dibutuhkan bagisetiap individu seperti mana organisasi di mana mereka berada juga mem-butuhkan keterampilan-keterampilan itu. Lihat Gambar 3.17, AS&K dapatmengembangkan model-model kompetensi yang akan digunakan dalamproses tersebut.

240


Gambar 1.17 Model Pembelajaran Berbasis KompetensiApplied Skills and Knowledge (AS&K’s)

Selain sertifikasi upaya lain yang telah dilakukan di Indonesia untukmeningkatkan profesionalisme guru, misalnya PKG (Pusat Kegiatan Guru)dan KKG (Kelompok Kerja Guru) yang memungkinkan para guru untukberbagi pengalaman dalam memecahkan masalah-masalah yang merekahadapi dalam kegiatan mengajarnya. Penghargaan terhadap profesiguru tersebut oleh pemerintah, diharapkan akan mampu menjadi dayatarik bagi putra/putri bangsa yang cerdas dan berbakat untuk menggelutiprofesi sebagai pendidik. Penghargaan tersebut diberikan kepada setiapguru yang telah memiliki sertifikat pendidik, nomor registrasi guru dariKementerian Pendidikan dan Kebudayaan, dan melaksanakan bebankerja guru sekurang-kurangnya 24 (dua puluh empat) jam tatap mukadalam satu minggu. Para guru itu berhak atas tunjangan profesi pendidiksebesar satu kali gaji pokok yang dibayarkan melalui Dana Alokasi Umumterhitung mulai bulan Januari pada tahun berikutnya setelah memperoleh

Performance Improvement Peningkatan Kinerja

Certification Sertifikasi

Training Instructional Design

Learning Objects Development Pengembangan Tujuan

Pembelajaran bagi Guru yang Harus Mengikuti Pelatihan

Terlebih Dahulu

Assessment Performance Skill Gaps

Course Waiver Tes Untuk Menentukan Para

Guru yang Langsung Disertifikasi

Skill Standards Standar Kinerja Guru

Competency Model Model Kompetensi

241


sertifikat pendidik. Sehingga diharapkan pada akhirnya seluruh guruIndonesia yang berperan sebagai ujung tombak proses pendidikan akanmenjadi guru yang benar-benar profesional.

Keberhasilan pelaksanaan pendidikan di sekolah sangat ditentukanoleh kualitas dan kuantitas pendidik. Guru secara kualitas harus memenuhikualifikasi akademik, sertifikasi profesi dan kesesuaian pendidikan denganmata pelajaran yang diajarkan. Sedangkan secara kuantitas harus memenuhiketentuan rasio guru dan peserta didik. Aspek dan indikatornya adalahkualifikasi akademik guru sebagai berikut:

a. Lebih dari 75% tenaga pendidik berkualifikasi akademik minimumdiploma empat (D-IV) atau sarjana (S1)

b. Lebih dari 75% tenaga pendidik berlatar belakang pendidikan tinggidengan program pendidikan sesuai dengan mata pelajaran yang diajarkan

c. Lebih dari 75% tenaga pendidik bersertifikat profesi gurud. Tersedia guru bimbingan konseling/konselore. Guru bimbingan/konseling membantu layanan peserta didik baik

akademik maupun non akademikf. Rasio guru dan peserta didik sesuai ketentuang. Peningkatan kemampuan guru dalam pengembangan bahan ajar

Namun demikian dengan dukungan kuat dari Pemerintah Pusat,Pemerintah Daerah, dan Masyarakat, kerja sama dengan instansi-instansiterkait, dan keinginan kuat dari para guru untuk selalu meningkatkanprofesionalisme, Direktorat Profesi Pendidik yakin segala hambatanyang ada dapat diatasi. Salah satu modal utama yang diperlukan untukmeningkatkan profesionalisme guru adalah informasi. Pada saat inibanyak fasilitas yang dapat dijadikan sebagai sumber informasi, salahsatunya adalah melalui internet.

Berkenaan dengan hal tersebut di atas, Direktorat Profesi Pendidiksebagai direktorat yang ditugaskan untuk melakukan pembinaan gurupada pendidikan formal juga berusaha untuk menyediakan fasilitas informasiyang berbasis teknologi informasi komputer, yaitu dalam bentuk situsjaringan (website) yang dapat diakses di mana saja dan kapan saja olehpara guru dan masyarakat yang memerlukan. Pemerintah, dalam halini Direktorat Profesi Pendidik berharap masyarakat pada umumnya danpara guru pada khususnya dapat memanfaatkan situs jaringan tersebut

242


secara maksimal, sehingga penyediaan fasilitas situs jaringan ini akanbetul-betul menjadi salah satu tonggak keberhasilan penyediaan saranainformasi on-line Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik danTenaga Kependidikan (Ditjen PMPTK), seperti yang tertuang di dalamkey development milestones Ditjen PMPTK. (Administrator: 22 May 2008)

Upaya pembinaan dan pengembangan profesionalisme guru jugasudah barang tentu menjadi perhatian Sertifikasi Guru Direktorat JenderalPendidikan Tinggi dan Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidikdan Tenaga Kependidikan (PMPTK) sebagai pengontrol dan pembinaprofesionalisme guru. Demikian juga halnya dengan keberadaan LPTK-LPTK yang terakreditasi dan ditetapkan pemerintah menunjang penerapanSertifikasi bagi guru dalam jabatan.

Mengenai kemampuan membuat perencanaan dan pelaksanaanpembelajaran yang menjadi tuntutan penerapan Permendiknas Nomor18 Tahun 2007 Tentang Sertifikasi Bagi Guru, apalagi bila Permendiknas-Permendiknas yang lain maka akan tersirat dan tersurat bahwa profesiguru memang akan didorong mengarah seperti profesi-profesi yangtermasuk hard profession yang artinya memang seorang guru memilikiskill yang hanya dapat dilakukan oleh seorang guru tanpa bisa dikerjakanoleh orang lain yang tidak berprofesi sebagai pendidik, maka kemampuanmembuat desain pembelajaran (instructional design) di sebuah sekolahmenjadi tuntutan yang tidak terelakkan. Itulah mengapa guru pantasmendapat penghasilan yang tinggi seperti profesional lainnya. Bila guru-gurunya tidak sampai menguasai standar kompetensi untuk membuatdesain pembelajaran karena memang itulah kelemahan yang ditemukandi LPTK-LPTK pada umumnya yang beranggapan bahwa desain pembelajaranhanya bagi mahasiswa calon guru Jurusan Teknologi Pendidikan saja,maka paling tidak di setiap sekolah ada sarjana pendidikan dari jurusanTeknologi Pendidikannya untuk membantu para guru-guru dalam membuatdesain pembelajaran di sekolah masing-masing.

Sebagai gambaran sederhana dari proses pembuatan desain pembelajaran(instructional design) di sebuah sekolah adalah sebagai berikut:

Menurut Suparman (1997: 63), kebutuhan yang menjadi prioritasuntuk dipecahkan adalah masalah yang harus dihadapi secara komprehensifagar pembuatan desain pembelajaran mampu menciptakan iklim danproses pendidikan yang efektif dan efisien.

243


Nasution (2005: 92) menjelaskan bahwa proses identifikasi kebutuhandimulai dari mengidentifikasi kesenjangan antara keadaan sekarangdengan yang diharapkan yang harus dikaitkan dengan proses berikutnya,yaitu pelaksanaan pemecahan masalah dan evaluasinya agar proses penilaiankebutuhan (needs assesment) itu tidak kehilangan makna.

Mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran adalah kegiatan awaldari kegiatan menentukan tujuan pembelajaran. Setelah tujuan pembelajaranyang hendak dicapai diidentifikasi, maka pada Kurikulum Berbasis Kompetensi(KBK) seperti pada Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP) dilanjutkandengan pembagian tujuan itu menjadi Standar Kompetensi (SK) yangmerupakan terminal objektif dan Kompetensi Dasar (KD) yang juga disebutbehavioral objektif atau enabling objektif.

Suparman (1997: 117-118) mengungkapkan bahwa kondisi awaldan keterampilan si belajar yang ada dalam suatu kelas biasanya beragam.Untuk mengatasi hal ini, ada dua pendekatan yang dapat dipilih. Pertama,si belajar menyesuaikan dengan materi pelajaran dan kedua, sebaliknya,materi pelajaran disesuaikan dengan siswanya. Kedua pendekatan tersebutbila dilakukan secara ekstrem, tidak ada yang sesuai untuk mengatasimasalah heterogennya si belajar dalam sistem pendidikan biasa. Karenaitu, pada pendekatan ketiga mengombinasikan kedua pendekatan tersebutyang dipandang mampu memenuhi tuntutan kebutuhan tersebut denganmenyajikan program-program pembelajaran yang memperhatikan tentangsiapa dan bagaimana peserta didiknya, khususnya persoalan perilaku-perilaku apa yang sesuai yang diharapkan dapat dicapai melalui programpembelajaran yang telah dirancang untuk maksud tersebut.

Tahap identifikasi perilaku dan karakteristik awal si belajar dalampengembangan instruksional dari suatu program pendidikan menjadipenting karena dalam proses pembelajaran, guru lebih berperan sebagaifasilitator belajar bagi peserta program instruksional daripada sebagaipengajar dan sumber belajar tunggal. Jadi, si belajar berperan sebagaisubjek yang belajar untuk keberhasilan pencapaian Standar Kompetensi-nya, maka pengembangan instruksional yang diperuntukkan baginyaharuslah sesuai dengan perilaku-perilaku khusus yang telah dimilikioleh si belajar tersebut agar tercapai sasaran berupa perubahan perilakuyang menetap pada setiap individu yang belajar.

Menurut DePorter (1999: 330), kemampuan untuk menikmati belajar

244


dan belajar dengan gembira juga dapat diharapkan hasil dari proses/tahap identifikasi karakteristik awal si belajar, di mana si belajar akanterfokus untuk tetap sibuk dengan kegiatan belajarnya dan terangsangdengan kerumitan-kerumitan dari perilaku-perilaku khusus yang sedangdipelajarinya, hingga si belajar akan menemukan kepuasan diri dalamproses belajar yang dialaminya dan keberhasilannya dalam meraih setiapbutir pengetahuan maupun hasil belajar dari domain afektif dan ataupunpsikomotor yang diperoleh si belajar tentang alam ataupun kehidupansosial dan fungsinya.

Pandangan yang beranggapan bahwa pengajaran juga merupakanseni tidak kalah pentingnya untuk disertakan sebagai bagian dari pengem-bangan profesionalisme seorang guru. Menurut Eisner (2002: 154-156)ada empat makna dalam pengajaran sebagai sebuah seni. Pertama,pengajaran merupakan seni ketika disajikan oleh seorang guru untukmencapai keterampilan dan hasil belajar lainnya yang diperuntukkanbagi siswa sebagaimana keterampilan dan kemampuan lainnya sebagaisebuah bentuk ungkapan keindahan seperti yang dimiliki oleh guru tersebutdi bidang karya seni yang ditekuninya.

Kedua, pengajaran sebagai sebuah seni ketika para seniman sebagaiguru membuat penilaian dengan “membaca” munculnya tanda-tandaperkembangan kualitas dari bakat, minat, dan kemampuan awal daridaya kreativitas seni para siswa itu dan memberikan respon yang sesuaiuntuk menuntaskan arah yang telah ditetapkan dan mencapai tingkatStandar Kompetensi (SK) dan Kompetensi Dasar (KD) apa saja yang harusdikuasai siswa. Dalam penilaian di bidang seni lebih bersifat kualitatif.

Ketiga, pengajaran sebagai sebuah seni lebih dipengaruhi oleh kualitasdan keberlanjutan yang bahkan tidak terduga sebelumnya akan munculdalam proses pembelajaran itu. Guru melakukan pekerjaan rutinnya dengansentuhan atau ungkapan artistik yang menuntutnya untuk mau menerimaperubahan atau penyesuaian di luar kebiasaannya mengajar. Itu sebabnyadalam proses pembelajaran ini menyedot tenaga dan perhatian guruterhadap apa saja yang muncul di kelas dalam perilaku belajar siswanya.Hal ini menuntut keahlian guru antara tindakannya yang bersifat otomatisdan penyesuaian baru dalam melaksanakan tugas mengajarnya, sepertisemua bentuk seni apapun, sangat kompleks penanganannya yang menjadisebuah rangkaian respon yang rutin.

245


Keempat, pengajaran sebagai sebuah seni adalah ketika tujuan-tujuaninstruksional yang hendak dicapai oleh para siswa justru dihasilkan lebihpada waktu proses pengajaran itu sendiri sedang berlangsung dibandingkantelah direncanakan secara ketat sebelum proses pengajaran. H. W. Jansonseorang pengamat seni mengatakan, “Para seniman adalah orang-orangyang memainkan apa yang tersembunyi dan apa yang nampak tetapimereka sendiri belum tahu apa yang mereka lihat sampai mereka menemukanbentuk nyata karya seni itu. Pembuatan rencana pembelajaran di siniberikut tujuan-tujuan dan penciptaan situasi pembelajaran yang bersifateksklusif dari pada menjadikan pengajaran sebagai hal rutin yang bersifatmekanistik.

Institusi pendidikan yang menggunakan prosedur mutu terpaduharus menciptakan strategi individualisasi dan diferensiasi dalam pembelajaran.Jika pembelajaran tidak memenuhi kebutuhan individu maka institusitersebut tidak dapat mengklaim bahwa ia mencapai mutu terpadu.Namun nampaknya hingga hari ini, di sekolah-sekolah pada umumnya,prioritas dalam hal kuantitas layanan pelaksanaan tugas dari seorangguru nampaknya masih lebih mendesak dibandingkan dengan dalamhal kualitasnya, meskipun sudah ada juga sekolah yang mengambil inisiatifuntuk pengembangan profesionalisme gurunya dengan membentuk DepartemenPengembangan Kurikulum dan Profesionalisme Guru. Diantara yangbisa dilakukan : (1) Guru dan siswa bersama-sama menetapkan misi mereka,(2) Umpan balik yang terus menerus, evaluasi senantiasa berkelanjutandan dibicarakan dengan dengan murid.

Menurut Pasal 16 ayat (1), (2), dan (3) Undang-Undang No. 14Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen, guru yang berhak atas tunjanganprofesi pendidik adalah guru yang telah mendapatkan sertifikat danmelaksanakan beban kerja guru sekurang-kurangnya 24 (dua puluhempat) jam tatap muka dalam satu minggu. Beban kerja guru mencakupkegiatan pokok yaitu merencanakan pembelajaran, melaksanakanpem-belajaran, menilai hasil pembelajaran, membimbing dan melatihpeserta didik, serta melaksanakan tugas tambahan. Kemudian bila disini disebutkan di antara alasan perlunya sertifikasi guru adalah untukmeningkatkan martabat dan kesejahteraan guru, maka sebenarnyaada kepentingan yang lebih besar lagi yaitu untuk meningkatkan martabatdan kesejahteraan bangsa dan negara.

246


Munandar (2001) mengungkapkan bahwa penelitian mutakhirmenunjukkan bahwa guru perlu memiliki seperangkat keterampilandan kompetensi agar dapat mengajar secara efektif, yaitu 1) Pengetahuantentang watak dan bakat siswa, 2) Kemampuan berbahasa dan tes, 3)Keterampilan mengelola kelas, 4) Keterampilan dalam bimbingan dankonseling, 5) Berpikir inovatif dan kreatif, 6) Keterampilan menggunakanstrategi pembelajaran, 7) Keterampilan mengembangkan pembelajarandimensi kognitif (mulai tingkat rendah sampai tingkat tinggi), 8) Keterampilandalam menghubungkan dimensi kognitif dan afektif, 9) Pengetahuantentang perkembangan terkini dalam dunia pendidikan.

Kemudian menurut Mulyasa (2008: 14-15) dalam kaitannya denganSDM pendidikan, perlu ditanamkan budaya kerja, budaya malu, danbudaya mutu di kalangan guru; sebab apapun yang dilakukan untukmeningkatkan kualitas guru melalui penataran, latihan, seminar, danlokakarya, bahkan sertifikasi dengan kenaikan kesejahteraan sekalipun;tidak akan berdampak besar terhadap kualitas pendidikan bila guru-gurutidak memiliki budaya kerja, budaya malu, dan budaya mutu. Bagaimanaagar mereka malu jika anak-anak dan sekolahnya tidak bermutu; danbagaimana mereka meningkatkan kinerja untuk itu. Lebih dari itu, perlujuga ditanamkan budaya ibadah, agar apa yang mereka lakukan membawaberkah, mampu menurunkan rahmat dan hidayah. Untuk realisasinya,para guru harus berijtihadi (kaizen), dengan cara membiasakan bekerjakeras, percaya diri, sadar diri, niat ibadah, dan bertawakal hanya kepadaAllah.

Karakteristik Guru untuk program SKM/SSN meliputi : 1) karakteristikfilosofi; karakteristik filosofi menentukan pendekatan mereka terhadapsiswa di kelas. Guru perlu mencerminkan sikap kooperatif dan demokratis,serta mempunyai kompetensi dan minat terhadap proses pembelajaran,2) Karakteristik Kompetensi; kompetensi profesional meliputi strategiuntuk mengoptimalkan belajar siswa, keterampilan bimbingan danpenyuluhan, dan pemahaman psikologis siswa. 3) Karakteristik Pribadi;meliputi motivasi, kepercayaan diri, rasa humor, kesabaran, minat luasdan keluwesan (Latifah, 2004).

247


BBBBBAB IVAB IVAB IVAB IVAB IV

FENOMENA MANAJEMEN STRATEGISPENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA

KONTEMPORER

Pada bab ini akan dipaparkan sebuah contoh tentang strategi-strategi peningkatan kinerja Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah di tingkat kabupaten/kota yang merupakan hasil penelitian

terhadap aplikasi manajemen strategis peningkatan kinerja personil.Dalam strategi peningkatan kinerja Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah tersebut melibatkan peran dari Kabid Mapenda Kantor WilayahKementerian Agama Provinsi dan para kepala seksinya, seperti KepalaSeksi Kurikulum, Kepala Seksi Ketenagaan dan Kesiswaan, Kepala SeksiSarana, Kepala Seksi Kelembagaan dan Ketatalaksanaan, dan KepalaSeksi Supervisi dan Evaluasi Pendidikan; Kepala Balai Diklat Keagamaandan para kepala seksinya, Kasi Teknis dan Kasi Administrasi; serta paratenaga kependidikan fungsionalnya seperti Pengawas dan Kepala MadrasahAliyahnya itu sendiri agar dapat mencapai pemahaman yang lebih baikatas segala prioritas dan operasi mereka.

Berdasarkan Permendiknas Nomor 12 Tahun 2007 dapat diambilbutir-butir utama dari seluruh kompetensi yang harus dimiliki pengawassekolah di antaranya sebagai berikut:

1) Kompetensi Kepribadian: (a) Kreatif dalam bekerja dan memecahkanmasalah baik yang berkaitan dengan kehidupan pribadinya maupuntugas-tugas jabatannya, (b) Memiliki rasa ingin tahu akan hal-halbaru tentang pendidikan dan ilmu pengetahuan, teknologi danseni yang menunjang tugas pokok dan tanggung jawabnya.

2) Kompetensi Supervisi Manajerial: Mendorong guru dan kepala sekolah

248


dalam merefleksikan hasil-hasil yang dicapainya untuk menemukankelebihan dan kekurangan dalam melaksanakan tugas pokoknyadi sekolah.

3) Kompetensi Supervisi Akademik: (a) Membimbing guru dalammenyusun silabus tiap mata pelajaran dalam rumpun mata pelajaranyang relevan di sekolah menengah yang sejenis berlandaskan standarisi, standar kompetensi dan kompetensi dasar, dan prinsip-prinsippengembangan KTSP, (b) Membimbing guru dalam memilih danmenggunakan strategi/metode/teknik pembelajaran/bimbinganyang dapat mengembangkan berbagai potensi siswa melalui mata-mata pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yang relevan di sekolahmenengah yang sejenis, (c) Membimbing guru dalam mengelola,merawat, mengembangkan dan menggunakan media pendidikandan fasilitas pembelajaran/bimbingan tiap mata pelajaran dalamrumpun mata pelajaran yang relevan di sekolah menengah yangsejenis.

4) Kompetensi Evaluasi Pendidikan: (a) Membimbing guru dalammenentukan aspek-aspek yang penting dinilai dalam pembelajaran/bimbingan tiap mata pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yangrelevan di sekolah menengah yang sejenis, (b) Memantau pelaksanaanpembelajaran/bimbingan dan hasil belajar siswa serta menganalisisnyauntuk perbaikan mutu pembelajaran/bimbingan tiap mata pelajarandalam rumpun mata pelajaran yang relevan di sekolah menengahyang sejenis, (c) Membina guru dalam memanfaatkan hasil penilaianuntuk kepentingan pendidikan dan pembelajaran/bimbingan tiapmata pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yang relevan di sekolahmenengah yang sejenis.

5) Kompetensi Penelitian Pengembangan: Menentukan masalah kepeng-awasan yang penting diteliti baik untuk keperluan tugas pengawasanmaupun untuk pengembangan karirnya sebagai pengawas.

6) Kompetensi Sosial: Bekerja sama dengan berbagai pihak dalam rangkameningkatkan kualitas diri untuk dapat melaksanakan tugas dantanggung jawabnya. Aktif dalam kegiatan organisasi profesi sepertiAPSI, PGRI, ISPI dan organisasi kemasyarakatan lainnya.

Sedangkan bagi seorang kepala sekolah dipersyaratkan memiliki

249


lima aspek kompetensi, yaitu kompetensi kepribadian, sosial, manajerial,supervisi, dan kewirausahaan.

Pengembangan kompetensi supervisi manajerial dari pengawassekolah dan kompetensi manajerial dari kepala sekolah akan meningkatkankinerja sekolah. Kinerja kepala sekolah meliputi monitoring, evaluasi,dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah dengan proseduryang tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya. Kinerja kepala sekolahtersebut di antaranya didukung oleh penguasaan kompetensi manajerialsesuai Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007. Kemudian dengan penguasaankompetensi supervisi manajerial dari pengawas sekolah sesuai denganstandar yang ditetapkan dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional(Permendiknas) Nomor 12 Tahun 2007 Tentang Standar PengawasSekolah/Madrasah, diharapkan pengawas sekolah mampu mengembangkankompetensi manajerial kepala sekolah sesuai dengan prosedur pelaksanaannya.

Peningkatan kinerja oleh kepala sekolah meliputi penerapan ManajemenBerbasis Sekolah yang tidak terlepas dari konteks sistemik birokrasinya.Apabila kepala sekolah telah mampu mengaitkan pengelolaan sekolahdalam konteks sistemik birokrasinya, maka kepala sekolah tersebut akanlebih dapat memahami tugas pokok dan fungsinya dan mampu menerapkanmanajemen Strategis dalam upaya peningkatan kinerjanya.

Pemaparan akan diawali dengan deskripsi umum tentang BidangMapenda Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi, Balai Pendidikandan Pelatihan Keagamaan di tingkat provinsi, dan Madrasah Aliyah disuatu kabupaten/kota.

A. KEBIJAKAN PENGEMBANGAN PENGAWAS DAN KEPALAMADRASAH ALIYAH BIDANG MAPENDA KANTOR WILAYAHKEMENTERIAN AGAMA PROVINSIPada penelitian yang dilakukan di Kantor Wilayah (Kanwil) Kementerian

Agama Provinsi Sumatera Utara ditemukan bahwa strategi pengembanganPengawas dan Kepala Madrasah Aliyah yang diterapkan adalah strategimediatif, yaitu strategi di bidang pendidikan di mana Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah belajar melalui interaksi yang dirancang oleh KabidMapenda sebagai atasannya agar para personil tersebut mampu belajar

250


bagaimana mengaplikasikan berbagai pengetahuan dan kompetensiuntuk menyelesaikan masalah, melakukan analisis internal maupuneksternal, membuat langkah-langkah alternatif untuk mengantisipasibila sebuah rencana tidak berjalan sesuai yang diharapkan, melaksanakansemua tugas-tugasnya sesuai dengan standar kinerjanya, dan mendorongserta memfasilitasi langkah-langkah inovatif dan kreatif yang diperlukanbagi kemajuan madrasah. Gambaran strategi pengembangan Pengawasdan Kepala Madrasah Aliyah ini dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Aktivitas manajemen strategis yang diterapkan Kabid Mapendadi Kanwil Kementerian Agama Provinsi Sumatera Utara di antaranyabertujuan untuk meningkatkan mutu Madrasah Aliyah melalui pengembanganakademik dan manajerial sehingga Madrasah-madrasah Aliyah di SumateraUtara mampu melakukan evaluasi internal dan mencermati keadaanserta merespon perubahan-perubahan lingkungan di sekitarnya. KabidMapenda itu menilai dan mengevaluasi kinerja Madrasah-madrasahAliyah di wilayah binaannya.

Gambar 4.1 Strategi Mediatif Pengembangan Pengawas danKepala Madrasah Aliyah

251


Berdasarkan uraian-uraian di atas, penulis dapat menggambarkanmodel proses manajemen strategis pengembangan Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah di Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama ProvinsiSumatera Utara seperti pada Gambar 4.2.

Gambar 4.2 Model proses manajemen Strategis pengembangan Pengawasdan Kepala Madrasah Aliyah

Alasan pergantian atau mutasi para Kepala Madrasah Aliyah di Kabupaten/Kota itu ada yang karena isu dugaan penyelewengan dana Beasiswa SiswaBerprestasi, ada yang karena madrasahnya lalai tidak menyelesaikanpembuatan Dokumen 1 dan 2 KTSP-nya namun mendesak kepada PengawasMadrasah Aliyah di sana untuk menandatangani Daftar Peserta UjianNasional (DPUN) siswanya padahal hal ini berarti telah melanggar instruksidari Kabid Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi, ada yangkarena kurang mendapat rekomendasi dari Kepala Kantor KementerianAgama Kabupaten/Kotanya karena menganggap Kepala Kantor KementerianAgama Kabupaten/Kota bukan sebagai atasan penilainya, dan ada jugayang karena memang sudah dua periode menjadi kepala madrasah diMadrasah Aliyah Negeri (MAN) yang bersangkutan sehingga sudah waktunyauntuk diganti sesuai peraturan yang berlaku, yaitu Keputusan MenteriPendidikan Nasional (Kepmendiknas) No: 162/U/2003 tentang Pedoman

Perumusan Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi

Gambar 4.2 Model proses manajemen Strategis pengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah

Alasan pergantian atau mutasi para Kepala Madrasah Aliyah di Kabupaten/Kota itu ada yang karena isu dugaan penyelewengan dana Beasiswa Siswa Berprestasi, ada yang karena madrasahnya lalai tidak menyelesaikan pembuatan Dokumen 1 dan 2 KTSP-nya namun mendesak kepada Pengawas Madrasah Aliyah di sana untuk menandatangani Daftar Peserta Ujian Nasional (DPUN) siswanya padahal hal ini berarti telah melanggar instruksi

252


Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah yang menegaskanbahwa tugas tambahan seorang guru sebagai kepala sekolah/madrasahdiberikan untuk satu masa tugas selama empat tahun. Masa tugas gurubersangkutan dapat diperpanjang untuk satu kali masa tugas. Sementaraitu pemberlakuan program periodisasi empat tahunan tersebut seharusnyasudah diberlakukan sejak 2005.

Mutasi maupun penggantian para Kepala Madrasah Aliyah di atassebenarnya merupakan bagian dari program periodisasi empat tahunanjabatan kepala sekolah/madrasah sesuai Kepmendiknas Nomor 162/U/2003 dan SK Kepala Kanwil Kementerian Agama Provinsi SumateraUtara Tahun 2009 itu. Keterlambatan pelaksanaannya baru pada tahun2009, karena Kanwil Kementerian Agama Provinsi Sumatera Utara berhati-hati dalam pengimplementasian Kepmendiknas itu.

Sejak Januari 2009, berdasarkan pantauan di lapangan dan telaahanterhadap berkas-berkas Rencana Strategis Madrasah Aliyah Tahun 2008s/d 2012, Rencana Kinerja Tahunan 2009, Dokumen 1 dan 2 KTSP, dankontrak prestasi Kepala MAN 2010 dari para Kepala Madrasah Aliyah dikabupaten/kota mencerminkan ada kemajuan dalam kinerjanya, walaupunderajat peningkatannya belum merata; baik di Madrasah Aliyah Negeri(MAN) maupun di Madrasah Aliyah Swasta (MAS).

Namun sejak diimplementasikannya Instruksi Presiden (Inpres)Republik Indonesia Nomor : 1 Tahun 2010 tentang Pendidikan dan PelatihanKompetensi Kepala Sekolah/Madrasah, Pengawas Sekolah/Madrasah,dan Guru yang memprioritaskan kegiatan diklat ini bagi para personildi sekolah/madrasah swasta, telah memberikan dampak berupa meningkatnyaketertarikan, pengetahuan, dan pemahaman Kepala MAS terhadap perlunyadan manfaat dari penyusunan Rencana Strategis Madrasah Aliyah besertaRencana Kinerja Tahunannya, sehingga kemajuan dalam kinerjanyabila didukung dengan adanya kemauan dari dalam dirinya diprediksidalam waktu singkat akan segera berubah menjadi tinggi, seperti di MAN.Keadaan tersebut dapat diartikan bahwa pada umumnya baik KepalaMadrasah Aliyah Negeri maupun Kepala Madrasah Aliyah Swasta, terutamapara Kepala MAN, telah dapat menangkap harapan-harapan dari BidangMapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsinya terhadap komitmendan arah peningkatan tata kelola, akuntabilitas, dan mutu pendidikandi Madrasah Aliyah.

253


Dari hasil wawancara dan observasi di lapangan dapat ditemukanbahwa Bidang Mapenda ini sebagai sebuah sistem dan bagian dari sistemyang lebih besar lagi, maka siapapun yang memimpin di situ, akan berjalanterus dengan sendirinya sesuai dengan peraturan dan prosedur yang berlakuuntuk menyusun perencanaan strategis sesuai dengan ruang lingkupkendali dan pengembangannya. Bidang Mapenda Kanwil KementerianAgama Provinsi Sumatera Utara juga berupaya mewujudkan suatu optimisme,rasa aman, dan perhatian di lingkungan kerja bagi para Pengawas danKepala Madrasah Aliyah di kabupaten/kota di Sumatera Utara, karenasalah satu prinsip dalam pengembangan personil yang menjadi perhatianBidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi adalah juga mem-perhatikan keinginan-keinginan dan harapan-harapan dari para personilnya,bukan semata kepentingan-kepentingan organisasi/sistemnya saja,sehingga para Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah di kabupaten/kotaakan termotivasi untuk bekerja secara optimal untuk mencapai misi sistemkarena mereka tahu untuk apa mereka bekerja.

Semua pengawas di lingkungan Bidang Mapenda Kanwil KementerianAgama Provinsi Sumatera Utara ini sudah dimasukkan dalam data baseuntuk disertifikasi dalam jabatan pengawas. Bidang Mapenda KanwilKementerian Agama Provinsi Sumatera Utara juga telah membuat dataquota untuk Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota se-SumateraUtara, namun untuk port folio belum diminta kepada para pengawasitu untuk membuat dan mengumpulkannya kepada Bidang MapendaKanwil Kementerian Agama Provinsi.

Bagi Pengawas Madrasah Aliyah yang telah mengikuti ujian sertifikasinamun belum lulus, telah diikutkan dalam pendidikan dan pelatihanprofesi pengawas. Hasilnya, hampir seluruh peserta pendidikan dan pelatihanprofesi pengawas itu lulus dengan baik.

B. PERAN BALAI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN (DIKLAT)KEAGAMAAN PROVINSIBadan lain di luar Kanwil Kementerian Agama Provinsi yang memiliki

peran utama dalam penyusunan program-program pengembangan Pengawasdan Kepala Madrasah Aliyah adalah Balai Diklat Keagamaan Provinsi.

254


Alasan dan tujuan pengembangan personil oleh Balai Diklat KeagamaanProvinsi dapat dikemukakan seperti dalam tabel 4.1.

Pada langkah analisis kinerja, masalah dan bukti-bukti masalahdiidentifikasi dengan baik yang dilanjutkan dengan pengidentifikasianpenyebab masalah dilakukan oleh Balai Diklat Keagamaan Provinsi yangberhubungan dengan kegiatan diklat dan Bidang Mapenda Kanwil KementerianAgama Provinsi yang berhubungan dengan kegiatan non-diklat. HasilAnalisis Kinerja tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.2.

Langkah berikutnya adalah analisis kebutuhan pengembangan personilyang didasarkan pada hasil analisis kinerja di atas dengan melakukanbeberapa langkah sbb.:

a. Mengidentifikasi Standar Kinerja Personil

Standar kinerja personil sering disebut dengan standar kinerja, adalahtolok ukur bagi kenerja personil. Standar kinerja personil dapat ditemukanatau dituangkan dalam dokumen seperti deskripsi pekerjaan (job description)Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah, alat bantu kerja (job aids), danprosedur operasional standar (procedure operational standard) dari kegiatan-kegiatan kepengawasan dan manajerial Madrasah Aliyah.

Dengan memahami semua isi dokumen tersebut dan menggabung-kannya dengan informasi yang didapat dari analisis kinerja di tingkat organisasimaka Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi sudah dapatmengetahui Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah seperti apa yang dibutuhkan.

Tabel 4.1 Alasan dan Tujuan Pengembangan Personil

Alasan Tujuan 1. Adanya perubahan sistem mana-

jemen kurikulum, yaitu dari Kuri-kulum Berbasis Kompetensi (KBK) menjadi Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP).

Mempersiapkan personil bekerja dengan sistem yang baru.

2. Adanya standar kualitas kerja yang baru bagi Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah, sesuai Permen-diknas No. 12 dan 13 Tahun 2007.

Mempersiapkan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah agar mampu mencapai standar sesuai kualitas kerja yang baru dan kualifikasinya.

255


b. Mengidentifikasi Kinerja Personil

Pada tahap ini, kinerja aktual yang ditampilkan oleh Pengawasdan Kepala Madrasah Aliyah dapat dipahami dengan baik oleh KabidMapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi. Penilaian kinerja mencakup:

(1) Bagaimana pencapaian tujuan atau target oleh Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah di kabupaten/kota?

(2) Apakah tujuan atau target di atas sesuai dengan standar yang ditetapkan?(3) Kesulitan atau hambatan apa yang dihadapi oleh Pengawas dan Kepala

Madrasah Aliyah di kabupaten/kota dalam melaksanakan tugas-tugasnya? Bagaimana mengatasinya?

(4) Bagaimana profil prestasi Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyahyang dinilai? (buruk, cukup, baik, atau amat baik)

(5) Kebijakan atau program apa yang dapat diambil untuk memperbaikikinerja personil tersebut?

c. Mengidentifikasi Kebutuhan Pengembangan Personil

Pengidentifikasian kebutuhan pengembangan Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah dilakukan oleh Balai Diklat Keagamaan Provinsi denganturut mengundang Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi.

3. Adanya kebutuhan untuk mening-katkan kompetensi Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah.

Meningkatkan kompetensi Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah.

4. Adanya kebutuhan untuk penyegaran ingatan dan motivasi

Penyegaran (refreshing) ilmu, kete-rampilan, dan motivasi bekerja bagi Pengawas dan Kepala Mad-rasah Aliyah.

256


bel 4

.2 H

asil Analisis K

inerja

Stand

ar

Kin

erja

Masa

lah

B

ukti M

asalah

P

enyeb

ab M

asa

lah

So

lusi

berhubungan dengan kegiatan diklat Sam

pai akhir Tahun 2009 m

asih banyak Pengaw

as dan K

epala Madrasah

Aliyah yang belum

m

emaham

i atau kesulitan dalam

m

embuat dokum

en K

urikulum Tingkat

Satuan Pendidikan (KTSP) 1 dan 2.

Sampai akhir Tahun

2009 masih ada

Madrasah A

liyah, bahkan M

adrasah A

liyah Negeri seka-

lipun yang belum

menyelesaikan

dokumen K

TSP 1 dan 2-nya dengan baik.

Masih ada M

adrasah A

liyah yang belum

menyusun dokum

en KTSP 1 dan 2 sesuai form

at dan prosedur yang berlaku.

Pada Tahun 2009 m

asih ada Madrasah

Aliyah yang m

e-m

inta agar DPU

N

siswanya ditanda-

tangani oleh peng-aw

as, meskipun

dokumen KTSP 1

dan 2-nya belum

selesai.

Kualitas Pengawas dan

Kepala Madrasah

Aliyah belum

cukup tinggi atau terlalu sibuk m

emadam

kan m

asalah-masalah yang

timbul di m

adrasah karena kelem

ahan kom

petensi m

anajerialnya

Mengikutkan Peng-

awas dan Kepala

Madrasah A

liyah pada D

iklat Profesi Kepengaw

asan dan Kom

petensi Kepala M

adrasah Aliyah.

Penguasaan kom-

petensi Pengawas

dan Kepala M

adrasah Aliyah.

Pengelolaan Mad-

rasah Aliyah yang

efisien dan efektif.

Kinerja Pengawas

dan Kepala Mad-

rasah Aliyah m

asih rendah.

Masih banyak

Madrasah A

liyah yang pengelolaan-nya asal berjalan saja dan m

utu lulusannya rendah.

Kurangnya pembinaan

terhadap Pengawas

dan Kepala Madrasah

Aliyah.

Pelaksanaan kegiatan D

iklat Kompetensi

Kepengawasan dan

Kepala Madrasah

Aliyah.

berhubungan dengan kegiatan non-diklat A

danya Pengawas

dan Kepala Mad-

rasah Aliyah yang

belum sesuai

standar kualifikasi-nya.

Mem

persiapkan Pengaw

as dan Kepala M

adrasah A

liyah agar mam

pu m

encapai standar sesuai kualitas kerja yang baru dan kualifikasinya.

Standar Pengelolaan dan Kelulusan di M

adrasah Aliyah

akan sulit dicapai jika kinerja Peng-aw

as dan Kepala M

adrasah Aliyah

tidak ditingkatkan.

Masih banyak

Madrasah A

liyah yang pengelolaan-nya asal berjalan saja dan m

utu lulusannya rendah. R

ekrutmen dan seleksi

Pengawas dan Kepala

Madrasah A

liyah yang belum

sesuai kebijakan dan prosedurnya.

Merekrut Pengaw

as M

adrasah Aliyah

sesuai Permendiknas

No. 12 Tahun 2007

dan mengikutkan

Kepala MA

pada kegiatan D

iklat Kom-

petensi Kepala MA

.

257


Hasil dari langkah pertama, kedua, dan ketiga di atas adalah teridentifikasinyakebutuhan pengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah sepertidapat dilihat pada Tabel 4.3.

Hasil-hasil analisis di atas masih bersifat makro yang diperolehberdasarkan analisis mikro di tingkat pegawai. Bagi Bidang MapendaKanwil Kementerian Agama Provinsi Sumatera Utara, kebijakan kontrakprestasi dapat dijadikan sebagai instrumen untuk memperoleh data yangberupa profil setiap Kepala Madrasah Aliyah Negeri di Sumatera Utara.

Tabel 4.3 Kebutuhan Pengembangan Pengawas Dan Kepala MadrasahAliyah

Ada tiga macam perencanaan yang disusun oleh Balai Diklat Keagamaan

Standar Kinerja Kinerja Kebutuhan

Pengembangan Semua Pengawas Mad-rasah Aliyah harus mampu membina para guru di Madrasah-madrasah dalam wilayah pembinaan-nya agar mampu mene-rapkan KTSP dalam proses pembelajaran yang dilaksanakannya.

Hasil dari kegiatan pem-binaan oleh Pengawas Madrasah Aliyah di daerah itu: kurang dari separuh guru di Madrasah-mad-rasah Aliyah yang telah mampu menyusun pe-rangkat persiapan meng-ajarnya sesuai dengan pe-doman penyusunan KTSP.

Pengawas Madrasah Aliyah di daerah itu perlu diikutkan Workshop KTSP agar siap untuk melaksanakan setiap tugasnya.

Harus ada Pengawas Madrasah Aliyah yang mampu menjadi assessor dalam kegiatan akreditasi madrasah.

Masih sedikit Pengawas Madrasah Aliyah di Suma-tera Utara yang mampu melaksanakan tugas sebagai assessor dalam kegiatan akreditasi madrasah.

Perlu dilaksanakan Diklat Assessor bagi Pengawas Madrasah Aliyah di Sumatera Utara yang memenuhi kualifikasi sebagai assessor.

Semua Kepala Mad-rasah Aliyah harus mampu membuat rencana pengem-bangan, mengelola, dan memimpin madrasahnya secara profesional.

Hanya 40% Kepala Madrasah Aliyah di daerah itu yang berkompeten.

Perlu dilaksanakan Diklat Kompetensi Kepala Madrasah Aliyah, minimal bagi 60% Kepala Madrasah Aliyah di daerah itu.

258


Provinsi dan Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi, yaituperencanaan Strategis (strategic planning), perencanaan tahunan (annualplanning), dan perencanaan fungsional/operasional (functional planning).Pengimplementasian Pengembangan Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah oleh Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi dan BalaiDiklat Keagamaan Provinsi dapat digambarkan seperti pada Gambar 4.3.

Gambar 4.3 Implementasi strategi pengembangan Pengawas/Kepala Madrasah Aliyah

Berdasarkan hasil wawancara dengan Pengawas Madrasah Aliyahdi Lingkungan Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota dapat diketahuibahwa strategi peningkatan kinerjanya merupakan strategi kolaboratif

259


yaitu bekerjasama untuk menyelesaikan masalah melalui pembentukanjaringan kerja (network) yang meliputi beberapa langkah sebagai berikut:

(a) Secara vertikal dengan Bidang Mapenda Kanwil Kementerian AgamaProvinsi, yang mana pengawas membuat laporan kepengawasannyadi Madrasah Aliyah kepada Bidang Mapenda dan turut mensupervisisecara langsung terhadap pembuatan dokumen KTSP di MadrasahAliyah.

(b) Secara instruktif vertikal dengan Balai Diklat Keagamaan Provinsi,yang mana pengawas wajib mengikuti Diklat Profesi Pengawasdan Workshop KTSP yang diselenggarakan oleh balai diklat ini.

(c) Secara vertikal dengan Kantor Kementerian Agama Kabupaten TapanuliTengah, yang mana laporan pengawas sesuai dengan prosedur yangberlaku harus melalui persetujuan Kasi Kependais dan Penamas dandiketahui oleh Kepala Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota.

(d) Secara horizontal dengan para Kepala Madrasah Aliyah di kabupaten/kota.

(e) Mutasi, pengangkatan, dan pemberian penghargaan terhadap guruMadrasah Aliyah harus melalui rekomendasi pengawas.

Rencana Kepengawasan terhadap Aspek Manajerial Madrasah Aliyahyang bersifat selalu berkembang (incremental) di kabupaten/kota masihsangat kurang dibandingkan dengan Rencana Kepengawasan AspekAkademiknya. Pelaksanaan tugas dalam pengembangan administrasimadrasah yang ditujukan pada aspek-aspek akreditasi madrasah yanginstrumennya digandakan oleh Bidang Mapenda Kanwil Kementerian AgamaProvinsi masih sangat jarang dilakukan oleh Pengawas Madrasah Aliyahdi kabupaten/kota, karena biasanya urusan administrasi madrasah ditanganilangsung oleh Kepala Madrasah Aliyah hingga rantai birokrasinya ke atas.

Pengawas madrasah tingkat menengah di kabupaten/kota melaksanakantugasnya dalam peningkatan supervisi akademik, agar para guru di madrasah-madrasah itu dapat membuat persiapan-persiapan mengajar sepertiSilabus, Rencana Program Pengajaran, dan Dokumen 2 KTSP sehingga dapatmembantu kepala madrasah menciptakan kelancaran proses pembelajarandi madrasah itu. Ia juga membina para guru di daerah pengembangannyaagar membuat kisi-kisi dengan mengacu pada Peraturan Menteri PendidikanNasional Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 2006 Tentang Standar

260


Isi Untuk Satuan Pendidikan Dasar dan Menengah dari soal-soal ujianyang dibuat oleh madrasah bagi para muridnya.

Strategi peningkatan kinerja seorang Kepala MAN/MAS dapat merupakanstrategi intensif yang meliputi upaya-upaya intensif untuk meningkatkanmutu layanan pendidikan sebagai berikut :

Pertama, pembenahan aspek perencanaan strategis dan administrasiyang meliputi langkah-langkah :

1. Menyusun RAPBM dengan melibatkan semua komponen pendidikanmajelis guru, karyawan, Majelis Madrasah serta perwakilan OSIS yangdiketahui oleh Kepala Kankemenag Kabupaten/Kota yang selanjutnyadievaluasi pada setiap semesternya.

2. Meningkatkan kualitas administrasi melalui peningkatan kualitastenaga administrasi, jumlah komputer, meubiler ruang tata usaha,serta pengadaan daya dan langganan.

Kedua, meningkatkan kualitas proses belajar mengajar dan pendidikanmelalui :

1. Peningkatkan kualitas guru.2. Penataan ruangan dan terpenuhinya kebutuhan air dan MCK.3. Keteladanan, yang mana kepala madrasah dan guru dihimbau untuk

terlibat langsung sebagai pelaku kebersihan sarana dan lingkunganmadrasah sebagai contoh bagi anak didik.

4. Peningkatan sarana peribadahan warga madrasah.5. Rintisan pembelajaran multi media.6. Pelaksanaan Ujian Nasional.7. Meningkatkan perolehan nilai rata-rata minimal Ujian Nasional

pada setiap tahun pelajarannya.8. Meningkatkan jumlah siswa yang akan memasuki Perguruan Tinggi

Negeri favorit yang hingga sekarang jumlahnya masih sedikit, yaitudengan mengadakan bimbingan belajar dan bimbingan karir.

9. Memasukkan Program kegiatan Kecakapan Hidup (Life Skill) sebagaikegiatan ekstra kurikuler.

Ketiga, meningkatkan intensitas dan kualitas Bidang HubunganMasyarakat (Humas) melalui :

261


1. Meningkatkan daya kompetitif MAN/MAS dengan meningkatkanpartisipasi siswa dan para orang tuanya.

2. Melakukan aksi interaksi yang intensif dengan Kantor KementerianAgama Kabupaten/Kota dan Pemerintah Kecamatan misalnya.

Hal yang dapat dikemukakan berkaitan dengan kepedulian masyarakatdan stakeholders lainnya terhadap Madrasah Aliyah sebagai contoh disini penulis ambil di Kabupaten Tapanuli Tengah pada umumnya sebagaiberikut:

(a) kurangnya pemahaman terhadap problematika pendidikan olehmasyarakat;

(b) masih lemahnya kemampuan memberi bantuan pemikiran dandukungan dana untuk pendidikan;

(c) masih rendahnya daya dukung dan fasilitas pendidikan di sekolah,terutama di madrasah;

(d) kurang pekanya dari tidak sedikit anggota birokrasi pemerintahtermasuk birokrasi pendidikan terhadap aspirasi masyarakat;

(e) program pendidikan belum menjadi prioritas pembangunan;(f) kepastian dan komitmen politik pemerintah daerah yang kabur merespon

tuntutan lingkungan strategis di bidang pendidikan, khususnya pendidikandi madrasah;

(g) keengganan memberdayakan tenaga-tenaga pendidik yang potensialyang tidak sedikit jumlahnya di kabupaten tersebut dengan memberikanperan yang sesuai dilakukan mereka dalam program pendidikan didaerah itu.

Keadaan dan potensi Madrasah-madrasah Aliyah di kabupaten/kota sudah lebih baik, namun tingkat persaingannya cenderung masihrendah. Strategi yang dapat dilakukan adalah mengoptimalisasikanpotensi madrasah dan masyarakat kemudian menjadikan peran Pemerintahpada Madrasah-madrasah Aliyah ini untuk memberikan bimbingan danbantuan dengan nilai sebesar kekurangan yang telah dibantu oleh masyarakat,tetapi wewenang pengelolaannya tetap diberikan kepada Madrasah-madrasah Aliyah tersebut sebagai upaya pemberdayaan dan otonomimadrasah yang lebih profesional.

Sementara itu pelayanan pemerintah untuk memberikan fasilitas

262


yang dibutuhkan oleh sekolah/madrasah agar pelayanan pendidikandi sekolah/madrasah sesuai dengan standar ketentuan pemerintah ternyatabelum mampu memberdayakan sekolah/madrasah untuk meningkatkanmutu yang tinggi. Untuk itu memang dibutuhkan kepedulian dan bantuandari masyarakat dan stakeholders lainnya bagi pengelolaan sekolahyang efektif. Mengenai tingkat kepedulian dan bantuan dari masyarakatdengan pengelolaan sekolah yang efektif itu, Sagala (2005: 153-155)mengkategorikannya menjadi enam level yaitu:

1. Level pertama, menggambarkan potensi sekolah/madrasah yangsangat rendah, yaitu tingkat pendidikan personilnya seadanya danjumlah guru yang tersedia tidak dapat memenuhi semua kelas danjumlah guru bidang studi yang ada. Sarana dan fasilitas sekolah seadanya.Di pedesaan dengan kebanyakan mata pencaharian penduduknyaminim, seperti buruh tani atau buruh sektor informal lainnya. Komunikasiyang tersedia dan dukungan lainnya terbatas. Tidak mungkin memintabantuan dari masyarakat misalnya melalui BP3. Bantuan berupadukungan moral dan kepedulian bersama menjaga keamanan fisiksekolah dari gangguan. Strategi yang dapat dilakukan adalah menjadikanperan pemerintah pada sekolah di level ini memberikan petunjukdan bantuan dengan nilai nominal melebihi dari yang telah ditentukanatau dialokasikan oleh pemerintah, tetapi wewenang pengelolaannyatetap diberikan kepada sekolah sebagai upaya pemberdayaan danotonomi sekolah yang lebih profesional.

2. Level kedua, menggambarkan potensi sekolah/madrasah yang masihpada posisi rendah, yaitu tingkat pendidikan personilnya seadanya,namun jumlah guru yang tersedia dapat memenuhi semua kelasdan jumlah guru bidang studi yang ada. Sarana dan fasilitas sekolahseadanya. Strategi yang dapat dilakukan adalah memberikan petunjukdan bantuan sesuai dengan nilai nominal yang telah ditentukanatau dialokasikan oleh pemerintah, tetapi wewenang pengelolaannyatetap diberikan kepada sekolah sebagai upaya pemberdayaan danotonomi sekolah yang lebih profesional.

3. Level ketiga, menggambarkan potensi sekolah/madrasah masih padaposisi rendah, yaitu tingkat pendidikan personilnya seadanya dan jumlahguru yang tersedia dapat memenuhi semua kelas dan jumlah gurubidang studi yang ada. Sarana dan fasilitas sekolah lebih memadai.

263


Di kota-kota kecamatan maupun perkotaan dengan kebanyakan matapencaharian penduduknya relatif tetap dan lebih memadai, sepertipedagang dan pegawai negeri. Dapat meminta bantuan dari masyarakatmisalnya melalui BP3 atau bantuan pendidikan lainnya, tetapi dalamjumlah yang amat terbatas. Artinya, biaya di luar kebutuhan operasionalsekolah, tentu saja belum mampu di atasi. Strategi yang dapat dilakukanadalah mengoptimalisasikan potensi madrasah dan masyarakatkemudian menjadikan peran pemerintah pada sekolah di level inimemberikan petunjuk dan bantuan dengan nilai nominal melebihidari yang telah ditentukan atau dialokasikan oleh pemerintah, tetapiwewenang pengelolaannya tetap diberikan kepada sekolah sebagaiupaya pemberdayaan dan otonomi sekolah yang lebih profesional.

4. Level keempat, menggambarkan potensi sekolah/madrasah masihpada posisi yang relatif memadai, yaitu tingkat pendidikan personilnyabervariasi, yaitu ada yang diploma dan sarjana. Jumlah guru yang tersediadapat memenuhi semua kelas dan jumlah guru bidang studi yangada. Sarana dan fasilitas sekolah lebih memadai. Di kota-kota kecamatanmaupun perkotaan dengan kebanyakan mata pencaharian penduduknyarelatif tetap dan lebih memadai, seperti pedagang, pegawai swasta,dan pegawai negeri. Dapat meminta bantuan dari masyarakat misalnyamelalui BP3 atau bantuan pendidikan lainnya, tetapi dalam jumlahyang terbatas. Masyarakat di lingkungan madrasah ini dipandangmampu memenuhi sebagian kebutuhan operasional sekolah, jugadapat memberikan masukan berupa pokok-pokok pemikiran dalamupaya peningkatan mutu madrasah. Keadaan dan potensi madrasahsudah lebih baik, namun tingkat persaingannya cenderung masihrendah. Strategi yang dapat dilakukan adalah mengoptimalisasikanpotensi madrasah dan masyarakat kemudian menjadikan peranpemerintah pada sekolah di level ini memberikan petunjuk dan bantuandengan nilai sebesar kekurangan yang telah dibantu oleh masyarakat,tetapi wewenang pengelolaannya tetap diberikan kepada sekolahsebagai upaya pemberdayaan dan otonomi sekolah yang lebih profesional.

5. Level kelima, menggambarkan potensi sekolah/madrasah pada posisiyang relatif memadai, yaitu tingkat pendidikan personilnya bervariasi,yaitu lebih banyak yang sarjana daripada yang diploma. Jumlah guruyang tersedia dapat memenuhi semua kelas dan jumlah guru bidang

264


studi yang ada. Sarana dan fasilitas sekolah memadai baik dilihatdari kuantitas maupun kualitas. Di kota-kota kabupaten/kota maupunibukota provinsi dengan kebanyakan mata pencaharian penduduknyarelatif tetap dan lebih memadai, seperti pengusaha, pedagang, pegawaiswasta, pejabat menengah, dan pegawai negeri. Dapat meminta bantuandari masyarakat misalnya melalui BP3 atau bantuan pendidikanlainnya mendekati kebutuhan madrasah. Masyarakat di lingkunganmadrasah ini dipandang mampu memenuhi sebagian kebutuhanoperasional sekolah, juga dapat memberikan masukan berupa pokok-pokok pemikiran dalam upaya peningkatan mutu madrasah. Keadaandan potensi madrasah sudah lebih baik, dan memiliki tingkat persainganmutu yang memadai. Strategi yang dapat dilakukan adalah mengoptimali-sasikan potensi madrasah dan masyarakat kemudian menjadikanperan pemerintah yang juga dibantu oleh masyarakat pada sekolahdi level ini memberikan petunjuk dan bantuan yang berkaitan denganpeningkatan mutu madrasah dan kemampuan bersaingnya, tetapiwewenang pengelolaannya tetap diberikan kepada sekolah sebagaiupaya pemberdayaan dan otonomi sekolah yang lebih profesional.

6. Level keenam, menggambarkan potensi sekolah/madrasah pada posisiyang memadai, yaitu tingkat pendidikan personilnya lebih banyakyang sarjana daripada yang diploma. Jumlah guru yang tersediadapat memenuhi semua kelas untuk semua bidang studi yang ada.Sarana dan fasilitas sekolah memadai baik dilihat dari kuantitas maupunkualitas. Di kota-kota kabupaten/kota maupun ibukota provinsi dengankebanyakan mata pencaharian penduduknya relatif tetap dan tinggi,seperti pengusaha, pedagang, pegawai swasta, pejabat menengahke atas, dan pegawai negeri. Dapat meminta bantuan dari masyarakatmisalnya melalui BP3 atau bantuan pendidikan lainnya sebesarkebutuhan madrasah. Masyarakat di lingkungan madrasah ini dipandangmampu memenuhi sebagian kebutuhan operasional sekolah, jugadapat memberikan masukan berupa pokok-pokok pemikiran dalamupaya peningkatan mutu madrasah. Keadaan dan potensi madrasahsudah lebih baik, dan memiliki lulusan yang amat kompetitif. Strategiyang dapat dilakukan adalah mengoptimalisasikan potensi madrasahdan masyarakat kemudian menjadikan peran pemerintah yang jugadibantu oleh masyarakat pada sekolah di level ini memberikan petunjukdan bantuan yang berkaitan dengan peningkatan mutu madrasah

265


dan kemampuan bersaingnya tinggi, tetapi wewenang pengelolaannyatetap diberikan kepada sekolah sebagai upaya pemberdayaan danotonomi sekolah yang lebih profesional.

Namun demikian Direktorat Tenaga Kependidikan, Direktorat JenderalPeningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan, KementerianPendidikan Nasional telah menyelenggarakan program Hibah OrganisasiKepala Sekolah dan Pengawas Sekolah yang bertujuan untuk memfasilitasikegiatan Musyawarah Kerja dan Kelompok Kerja Kepala Sekolah dan PengawasSekolah dalam berbagai kegiatan berikut (Administrator tendik, Selasa26 Mei 2009) :

1. Peningkatan kinerja kepala sekolah dan pengawas sekolah dalamproses peningkatan mutu, relevansi, dan daya saing pendidikan.

2. Pelaksanaan program-progran inovasi dalam peningkatan efektivitaskepemimpinan, pengelolaan, dan pengawasan sekolah.

Dasar pemikiran dari penyelenggaraan program Hibah OrganisasiKepala Sekolah dan Pengawas Sekolah di atas yaitu untuk memaksimalkanperan Musyawarah Kerja Kepala Sekolah (MKKS) dan Kelompok KerjaKepala Sekolah (KKKS) yang sudah pernah terbentuk. Dua kelompokkerja ini dimaksudkan untuk mewadahi kerjasama di antara mereka denganharapan dapat meningkatkan kinerja sekolah (yang direpresentasikanoleh Kepala Sekolah), sehingga pada akhirnya dapat berdampak padamutu pendidikan yang dihasilkan. Selain dari MKKS dan KKKS, jugaterdapat pengawas sekolah yang merupakan mitra kerja Kepala Sekolahyang tergabung dalam Musyawarah Kerja Pengawas Sekolah (MKPS).Kelompok kerja ini dimaksudkan untuk mewadahi interaksi antar pengawassehingga di antara mereka terjadi proses saling tukar pengalaman dalamrangka pengembangan mutu supervisi akademik dan manajerial disekolah yang menjadi binaannya.

Program Hibah itu dilandasi oleh peraturan perundang-undangansebagai berikut:

1. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003, tentangSistem Pendidikan Nasional.

2. Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2006, tentang Standar NasionalPendidikan.

266


3. Rencana Strategis Kementerian Pendidikan Nasional Tahun 2005-2009.

4. Rencana Strategis Direktorat Tenaga Kependidikan, Direktorat JenderalPeningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan, DepartemenPendidikan Nasional Tahun 2005-2009.

5. Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) Tahun 2007yang berada dalam kewenangan Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan,Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan,Departemen Pendidikan Nasional.

Adapun sasaran pemberian Hibah KKKS, KKPS, MKKS, dan MKPSini meliputi :

1. Organisasi kepala sekolah dan pengawas sekolah tingkat kecamatandan kabupaten/kota.

2. Organisasi kepala sekolah dan pengawas sekolah untuk PendidikanKhusus/Pendidikan Luar Biasa pada tingkat propinsi.

Apabila dipandang perlu, atas dasar pertimbangan faktor geografis,jumlah dan sebaran sekolah, tingkat kecukupan anggota, ataupun pertim-bangan lain; maka LPMP dapat mengadakan perubahan komposisi tersebutdemi peningkatan efektivitas, efisiensi, atau manfaat dana hibah itu.

Untuk mendapatkan dana hibah itu ditempuh langkah-langkah danpersyaratan sebagai berikut:

1. Ketentuan Umum : Organisasi Profesi KKKS, KKPS, MKKS, dan MKPSmengajukan proposal kegiatan kepada LPMP.

2. Ketentuan Khusus : Proposal yang diajukan ditandatangani oleh ketuaorganisasi dengan diketahui oleh Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota atau Dinas Pendidikan Propinsi, dan melampirkan minimal tandatangan 10 orang anggota KKKS, KKPS, MKKS, dan MKPS.

3. Isi Proposal Proposal yang diajukan ke LPMP secara ringkas berisitentang hal-hal berikut:

a. Topik/judul Program Kegiatanb. Halaman Pengesahanc. Latar Belakangd. Tujuan

267


e. Rencana Kegiatanf. Manfaat dan Hasil yang Akan Dicapaig. Pemanfaatan Danah. Waktu Pelaksanaan Kegiatan

1) Melampirkan Surat Pernyataan Akuntabilitas PenggunaanDana Hibah dalam proposal.

C. PERANAN DINAS PENDIDIKAN DAN DEWAN PENDIDIKANKABUPATEN/KOTADalam dokumen memorandum Madrasah Education Development

Project (MEDC) dijelaskan bahwa dalam strategi peningkatan mutu pendidikandi madrasah tingkat menengah di lingkungan Kementerian Agama untukmenentukan arah kebijakan umumnya, koordinasi antar sektoral danarah strategis telah mempertimbangkan akan pentingnya koordinasidari unsur-unsur di jajaran Kementerian Agama, Kementerian Keuangan,Badan Perencana Pembangunan Nasional (Bappenas), KementerianDalam Negeri, dan Kementerian Pendidikan Nasional.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 55 Tahun 2007Tentang Pendidikan Agama Dan Pendidikan Keagamaan Pasal 12, ayat:

(1) Pemerintah dan/atau pemerintah daerah memberi bantuan sumberdaya pendidikan kepada pendidikan keagamaan.

(2) Pemerintah melindungi kemandirian dan kekhasan pendidikankeagamaan selama tidak bertentangan dengan tujuan pendidikannasional.

Daerah otonom mempunyai kewenangan luas, mulai dari perencanaan,pengaturan, pelaksanaan serta evaluasi dalam hal penetapan anggarandana berdasarkan aset yang dimiliki daerah. Bidang-bidang yang menjadicakupan daerah menjadi tanggung jawab daerah, antara lain misalnyapendidikan. Oleh karena Pemerintah Daerah yang terdiri atas PemerintahKabupaten atau Kota bukan bawahan dari Pemerintah Provinsi, makaBupati dan Walikota bertanggung jawab kepada DPRD setempat danalokasi pendanaan setempat ditentukan oleh Pemerintah Daerah bersamaDPRD setempat.

268


Dalam hal urusan birokrasi, pengelolaan madrasah berbeda dengansekolah. Pengelolaan sekolah sepenuhnya berada di bawah wewenangPemerintah Daerah melalui Dinas Pendidikan kabupaten/kota, sedangkanperanan Dinas Pendidikan kabupaten/kota ini dalam pengelolaan madrasahyaitu melakukan koordinasi pengelolaan administrasinya.

Di era otonomi daerah sekarang ini terbuka peluang bagi sekolah-sekolah yang berciri khas agama Islam guna mengembangkan dirinya,tanpa harus kehilangan visi dan misi sekolah yang berciri khas Islamtersebut. Madrasah berhak mendapat bantuan pelayanan kebutuhanpendanaan dan sarana pendidikan lainnya dari pemerintah daerah,karena isi (substansi) di madrasah adalah pendidikan bukan agama,yang mana pendidikan Islam termasuk bagian integral dari pendidikannasional yang termasuk bidang yang desentralistik.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 32 Tahun 2004 TentangPemerintahan Daerah, dalam Pasal 14 ayat (1) menyatakan bahwa urusanwajib yang menjadi kewenangan pemerintahan daerah untuk kabupaten/kota merupakan urusan yang berskala kabupaten/kota meliputi, salahsatunya yaitu pada butir f yaitu urusan penyelenggaraan pendidikan.Oleh karena itu peranan strategis Dinas Pendidikan kabupaten/kotaadalah dalam upaya penyediaan sarana dan prasarana, fasilitas sertamedia pembelajaran, dan dukungan finansial yang memadai melaluibantuan pendidikan/hibah dalam program-program/projek peningkatanmutu pendidikan yang digulirkan dari Kementerian Pendidikan Nasionalyang diperuntukkan bagi satuan-satuan pendidikan yang tentunyaMadrasah-madrasah Aliyah termasuk di dalamnya. Upaya penyediaansarana dan prasarana, fasilitas serta media pembelajaran, dan dukunganfinansial yang memadai bagi satuan-satuan pendidikan di kabupaten/kota sebagai bagian pengimplementasian kebijakan nasional yang menjadiprioritas pemerintah.

Visi, misi, dan strategi Dinas Pendidikan kabupaten/kota harus mem-pertimbangkan dengan secara merata terhadap kondisi nyata seluruhsekolah/madrasah dan masyarakatnya, dan memahami/mendukungkebijakan nasional yang menjadi prioritas pemerintah, serta tidak bolehterlalu mementingkan garis kebijakan dari birokrasi pemerintah lokaldibandingkan dengan memelihara garis kebijakan dari birokrasi pendidikanyang lebih tinggi. Di samping itu, kelayakan tujuannya harus jelas dan

269


mudah dicapai karena tenaga sumber daya manusia dengan kualifikasiMagister (S2) Pendidikan yang ada harus diberdayakan, serta memilikikonsep yang ideal tentang kondisi pendidikan yang diharapkan di masadepan.

D. APLIKASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DISEKOLAHPendidikan yang bermutu pada level sekolah sebagai satuan pendidikan

dapat diwujudkan dengan memperhatikan permasalahan manajemenlembaga sekolah tersebut. Manajemen kelembagaan di sekolah meliputimanajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dan manajemen Non-SumberDaya Manusia. Kedua bidang manajemen tersebut penting, namun perludiperhatikan bahwa tanpa manajemen SDM yang baik, maka komponen-komponen non-SDM yang tersedia dengan kondisi yang baik sekalipuntentu tidak akan banyak manfaatnya juga. Persoalan manajemen SDMmenduduki posisi yang strategis dalam upaya menghasilkan mutu pendidikanyang prima, karena baik atau buruknya pengimplementasian kebijakan-kebijakan pemerintah di bidang pendidikan di sekolah juga bergantungpada kualitas kinerja dari para insan pendidikannya itu. Mutu sekolahtidak terpisahkan dari standar. Demikian juga dengan kinerja dari personilpendidikan tidak terpisahkan dari standar, karena kinerja juga dinilaiberdasarkan standar.

Aplikasi manajemen SDM yang diterapkan di suatu sekolah dapatmenghasilkan persepsi yang berbeda-beda di kalangan guru. Kebijakanmanajemen SDM termasuk isu yang sensitif karena berhubungan secaralangsung dengan persoalan konsep diri dan pengembangan karir individudan kelompok bagi para guru. Di sinilah diperlukan seni dalam pengelolaandan pengendalian manusia dengan berbagai tipe ataupun kondisi kepri-badiannya, karena dampak dari aplikasi manajemen SDM itu tidak akansama terhadap kepribadian individu yang beragam itu, sementara kondisilatar belakang tingkat pendidikan dan status kepegawaian mereka secaraobjektif sama.

Daya tarik dari pendekatan manajerial untuk mendorong kinerjasekolah melalui peningkatan kinerja dari pengawas dan kepala sekolah.Di sinilah kemampuan manajemen strategis diperlukan dari seorang

270


pejabat struktural di kantor yang menangani pendidikan dalam upayanyauntuk meningkatkan kinerja sekolah di daerah yang menjadi tanggungjawab pengembangannya. Dalam strategi peningkatan kinerja pengawasdan kepala sekolah tersebut akan melibatkan peran pejabat strukturalyaitu kepala bidang beserta para kepala seksinya, dan terutama perandari para tenaga kependidikan fungsionalnya seperti pengawas dan kepalasekolah itu sendiri agar dapat mencapai pemahaman yang lebih baikatas segala prioritas dan operasi mereka.

Dalam skala satuan pendidikan, yaitu sekolah di manapun, kepalasekolah sebagai manajer harus mampu mengaplikasikan manajemensecara profesional, sehingga dapat mengarahkan segala sumber dayayang ada di sekolahnya, termasuk sumber daya manusianya secara efisien,efektif, sinergis, dan harmonis. Semakin profesional seorang kepalasekolah maka semakin dapat ia mengenali kepribadian dan potensi yangterdapat pada setiap diri bawahannya sehingga dia dapat membangunkomitmen dan kesadaran para guru sebagai bawahannya untuk bekerjadengan baik, dan menempatkan mereka pada posisi-posisi yang tepatatau memperluas struktur organisasi untuk membangun mutu pendidikandi sekolah yang dipimpinnya yang mencerminkan citra sekolah.

Menurut Kartini Kartono dan Dali Gulo (1987: 349), kepribadian guruadalah sifat, sikap dan tingkah laku khas seorang guru yang membedakandirinya dengan orang lain; integrasi karakteristik dari struktur-struktur,pola tingkah laku, minat, pendirian, kemampuan, dan potensi yang dimilikiseorang guru; segala sesuatu mengenai diri guru tersebut sebagaimanadiketahui oleh orang lain.

Kepribadian guru bersifat unik, berbeda komponen-komponennyaantara guru yang satu dengan guru yang lain, namun demikian tingkatannyadapat diukur. Dengan segala kelebihan dan kekurangan dari segi kepri-badiannya, guru sebagai ujung tombak proses pendidikan di sekolahhendaknya dapat dijadikan aset sekaligus mitra bagi kepala sekolah untukmencapai standar mutu dan visi sekolah yang telah ditetapkan.

Menurut Kartini Kartono dan Dali Gulo (1987: 343), persepsi merupakanproses di mana seseorang menjadi sadar akan segala sesuatu dalamlingkungannya melalui indera-indera yang dimilikinya; pengetahuanlingkungan yang diperoleh melalui interpretasi data indera.

271


Persepsi guru terhadap aplikasi manajemen Sumber Daya Manusia(SDM) di sebuah sekolah adalah pandangan guru dalam melihat kebijakan-kebijakan, pendekatan-pendekatan, model dan evaluasi hasil-hasil aplikasimanajemen SDM dalam rangka strategi peningkatan mutu pendidikandi sekolah oleh kepala sekolah.

Kinerja guru adalah tingkat kemampuan guru untuk mewujudkanatau melaksanakan tugas-tugas yang telah dijabarkan bagi jabatan keguruanyang menjadi tanggung jawabnya.

E. INTERPRETASI PRAKTIK MANAJEMEN STRATEGISKINERJA SUMBER DAYA MANUSIA KONTEMPORERDari praktik manajemen strategis kinerja sumber daya manusia

kontemporer pada bagian sebelumnya di atas dapat ditafsirkan di antaranyayaitu Kabid Mapenda di Kanwil Kementerian Agama Provinsi SumateraUtara dengan pengalaman kerja dan tingkat pendidikannya telah mampumendukung pelaksanaan tugas-tugasnya dengan kerangka pikir yangsistemik dan strategis, termasuk dalam penerapan manajemen Strategispengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah di lingkunganKanwil Kementerian Agama Provinsi Sumatera Utara. Dengan katalain, pengimplementasian kebijakan-kebijakan pemerintah di bidangpendidikan pada Madrasah Aliyah, khususnya yang berkenaan dengandi lingkungan Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama ProvinsiSumatera Utara pada umumnya berjalan dengan baik.

Perumusan, pengimplementasian, dan pengevaluasian strategimediatif oleh Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama ProvinsiSumatera Utara, merupakan penerapan manajemen strategis padatingkat Unit Bisnis Strategis. Sementara strategi peningkatan kinerjayang diterapkan oleh Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah, dihasilkanmelalui manajemen strategis pada tingkat fungsional.

Bentuk kegiatan-kegiatan dalam pengimplementasian strategipeningkatan kinerja Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah di KanwilKementerian Agama Provinsi Sumatera Utara adalah Rakor, Raker, Sosialisasi,dan Seminar Internasional/Studi Banding ke Turki, Malaysia, dan Australia.

272


Hal ini bermakna bahwa program-program dan kegiatan pengembanganPengawas dan Kepala Madrasah Aliyah di Kanwil Kementerian AgamaProvinsi Sumatera Utara berjalan dengan terencana dan terkoordinasidengan baik, sehingga para Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah yangberada di kabupaten/kota, kinerjanya dapat sesuai dengan PermendiknasNo.12 / 2007 Tentang Pengawas Madrasah dan Permendiknas No.13/ 2007 Tentang Kepala Madrasah.

Sebagai hasil dari program-program dan kegiatan pengembanganPengawas dan Kepala Madrasah Aliyah di atas yaitu meningkatnya kemampuandari Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah di kabupaten/kota, terutamabagi para Kepala Madrasah Aliyah Negerinya untuk menerapkan manajemenstrategis dalam meningkatkan kinerjanya lewat proses penginduksiandari Kabid Mapenda di Kanwil Kementerian Agama Provinsi dan parakepala seksinya kepada para Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah.

Dalam proses pengembangan Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah di Kanwil Kementerian Agama Provinsi dilakukan penentuankebutuhan-kebutuhan pelatihan, pendidikan, dan pengembangannya.Tiga jenis analisis yang dibutuhkan untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM yang dilakukan oleh Bidang MapendaKanwil Kementerian Agama Provinsi dan Balai Diklat Keagamaan Provinsiyaitu: analisis organisasi (organization analysis), analisis tugas (taskanalysis), dan analisis orang (person analysis). Di sini, analisis organisasionalmenguji keseluruhan organisasi untuk menentukan dimana kebutuhan-kebutuhan pelatihan, pendidikan, dan pengembangan harus dilaksanakan.Tujuan-tujuan strategis dan perencanaan organisasi dipelajari agar hasil-hasil yang diharapkan dari perencanaan SDM-nya dapat diselaraskan.

Analisis tugas di atas sebagian besar dilandaskan pada hasil analisispekerjaan (job analysis). Ketika uraian pekerjaan (job description) kurangkomprehensif, uraian pekerjaan itu diperluas dengan penambahan informasipekerjaan (job information). Untuk memperoleh data analisis tugas, KabidMapenda di Kanwil Kementerian Agama Provinsi dan Kepala Balai DiklatKeagamaan Provinsi mengacu pada standar kinerja Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah. Untuk memperoleh saran bagi perbaikan proses pengem-bangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah ini dilakukan melaluiwawancara atau survey terhadap ketua panitia kegiatan diklat, widya

273


iswara, para kepala seksi, atau staf yang terlibat dalam kepanitian secaralangsung di lapangan.

Analisis orang difokuskan pada individu Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah dengan mengajukan pertanyaan: “Jenis pelatihanapa yang dibutuhkan?” Langkah pertama dalam analisis orang adalahmembandingkan kinerja Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah denganstandar yang telah ditetapkan. Jika kinerja Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah di bawah standar, perlu dilakukan penyelidikan untuk mengidentifikasipengetahuan dan keterampilan yang spesifik untuk diperbaiki agarmenghasilkan kinerja yang memuaskan.

Tujuan-tujuan pengembangan Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah oleh Balai Diklat Keagamaan Provinsi dapat digambarkan sepertipada Gambar 4.4.

Gambar 4.4 Tujuan Pengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyaholeh Balai Diklat Keagamaan Provinsi

Dengan sinergitas antara Kabid Mapenda di Kanwil KementerianAgama Provinsi dan Kepala Balai Diklat Keagamaan Provinsi melaluiProgram Pengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah, diharapkanKepala Madrasah Aliyah Negeri/Swasta dapat melaksanakan perencanaan

274


strategis untuk mencapai tujuan-tujuan dari pelaksanaan tugas-tugasnya,karena ia menyadari pentingnya menerapkan perencanaan strategisitu. Ia membuat perencanaan sebagai sarana untuk mencapai tujuan-tujuan yang ingin dicapai di Madrasah Aliyah yang dipimpinnya.

Dalam menghadapi sebuah situasi di mana perkembangan-perkembanganyang terjadi atau sumber-sumber daya yang tersedia di kemudian hariternyata tidak sesuai dengan apa yang telah dipersiapkan, diantisipasi,atau diperkirakan sebelumnya, Kepala Madrasah/Sekolah memahamibagaimana untuk mengambil keputusan yang tepat. Baginya perencanaantidak berubah; baik Perencanaan Jangka Pendek, Menengah, maupunPanjang, namun strateginya dapat berubah. Misalnya saja, Kepala Madrasah/Sekolah sudah merencanakan penyediaan sarana berupa Ruang KelasBaru (RKB) atau perpustakaan agar dapat meningkatkan kualitas prosespembelajaran, tetapi ternyata bantuan yang datang berupa laboratoriumIPA, Madrasah/Sekolah akan menerima saja bantuan itu. Artinya perencanaantetap seperti semula yaitu penyediaan sarana agar dapat meningkatkankualitas proses pembelajaran, meskipun realisasi sarananya berubahyang berarti strategi untuk meningkatkan kualitas proses pembelajarandengan sendirinya akan berubah agar sesuai dengan sumber daya yangtersedia.

Strategi yang diterapkan Kepala Madrasah/Sekolah untuk meningkatkankinerjanya dirancang dan dioperasikan untuk mencapai sasaran-sasaranyang telah ditetapkan dengan melibatkan masyarakat, pemerintah daerah,Yayasan Pendidikan Swasta, dan Majelis Madrasah/Komite Sekolah, sepertimisalnya dalam pengurusan sertifikat dan perluasan lahan pertapakanmadrasah/sekolah dan pembangunan Ruang Kelas Baru. Dengan akanadanya perluasan lahan, secara bertahap sesuai perencanaan, formasibangunan madrasah/sekolah akan dapat diwujudkan sesuai denganRencana Pengembangan Madrasah/Sekolah yang telah disusun.

Dengan kemampuan melaksanakan perencanaan strategis itu diharapkanKepala Madrasah/Sekolah dapat mengawali kegiatan dengan melakukananalisis konteks terhadap hal-hal sebagai berikut: (a) analisis potensi,kekuatan, dan kelemahan yang ada di madrasah/sekolah, baik yangberkaitan dengan peserta didik, guru, kepala madrasah/sekolah dan tenagaadministrasi, sarana dan prasarana, serta pembiayaan, dan program-program yang ada di madrasah/sekolah, dan (b) analisis peluang dan

275


tantangan yang ada dalam masyarakat dan lingkungan sekitar madrasah/sekolah, baik yang bersumber dari Majelis Madrasah/Komite Sekolah,dan dewan pendidikan.

Dalam merumuskan strategi untuk meningkatkan kinerjanya,Kepala Sekolah tetap memperhatikan paradigma pengelolaan sekolahyang sedang berkembang yaitu Manajemen Berbasis Sekolah (MBS).Ia menyadari dengan Manajemen Berbasis Sekolah bukan berarti kepalasekolah dapat semau-maunya sendiri atau bebas tanpa aturan, karenasemuanya itu harus ada ukuran keberhasilan dari keputusan-keputusanmaupun tindakan-tindakan yang diambilnya. Kepala Sekolah juga selaluberusaha untuk bertindak tepat dan cermat karena bila seorang kepalasekolah dinilai gagal dalam kepemimpinannya, apakah di bidang prestasiakademik para siswanya atau pengembangan personilnya, maka itusudah cukup untuk menjadi alasan bagi pimpinan untuk pergantiandiri kepala sekolah tersebut dari jabatannya.

Sebagai implementasi dari kebijakan peningkatan mutu masa depandi atas, Kepala Sekolah harus mampu membuat Rencana Strategisjangka menengah periodik yang menggambarkan tujuan-tujuan yangakan dicapai dalam kurun waktu empat tahun berkaitan dengan mutululusan yang ingin dicapai, serta perbaikan komponen pendukungnya,yang akan dilaksanakan berdasarkan rencana kerja tahunan yang akandilaksanakan oleh penanggung jawab kegiatan yang didasarkan padaketersediaan sumber daya yang ada.

Strategi yang diterapkan Kepala Sekolah/Madrasah harus dapat berjalandengan baik dalam rangka untuk meningkatkan kinerjanya sebagaiseorang Kepala Sekolah/Madrasah. Strategi itu merupakan strategi pengem-bangan sekolah/madrasah berbasis kinerja personil untuk membawasekolah/madrasah menjadi Sekolah/Madrasah Unggulan di daerahnya.Di Sekolah/Madrasah Negeri karena input dari program-program yangdisusun dalam Rencana Kinerja Tahunannya yang berupa dana maupunsarana prasarana sebagian besarnya bersumber pada DIPA maka strategipengembangan sekolah/madrasah ini juga dapat dikatakan berbasisanggaran. Penerapan strategi untuk meningkatkan kinerja Kepala Sekolahdan para personil di sekolah yang dipimpinnya harus diupayakan agarmemperoleh tanggapan yang positif dan dukungan dari para personildi sekolah tersebut, di antaranya dapat dicapai melalui kegiatan yang

276


dapat meningkatkan kebersamaan dan kesadaran terhadap pendidikanyang bermutu.

Kepala Sekolah hendaknya memahami bahwa evaluasi strategipada tingkat sebuah sekolah merupakan penilaian sederhana tentangseberapa baik kinerja sekolah itu. Kepala Sekolah harus memiliki mekanismeyang jelas untuk memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan programsecara periodik, sistemik, dan sistematik agar pencapaian sasaran-sasarandari program-program yang telah ditetapkan itu tidak melenceng arahdan hasilnya dari yang diharapkan semula.

Baik atau buruk dari strategi peningkatan mutu sekolah yang dipilihdapat ditentukan oleh jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan sebagaiberikut: Apakah aset sekolah dapat dikelola dengan baik? Apakah saranaprasarana yang tersedia di sekolah dapat menunjang kegiatan belajarmengajar di sekolah secara optimal? Apakah minat masyarakat untukmenyekolahkan anaknya ke sekolah itu meningkat? Apakah jumlahcalon siswa baru yang mendaftar dan mengikuti ujian masuk meningkat?Adakah peningkatan mutu proses pembelajaran yang dilaksanakan olehpara guru di sekolah itu? Adakah peningkatan mutu lulusan sekolah itu?

Dari pertanyaan-pertanyaan di atas, Kepala Sekolah dapat menampungnyadalam Rencana Strategis Sekolah, Rencana Kinerja Tahunan, Dokumen1 KTSP, dan Supervisi Klinis yang disusunnya sebagai perencanaan strategisdalam rangka untuk meningkatkan kinerjanya sebagai Kepala Sekolah.Pengukuran terhadap kinerja Kepala Sekolah Madrasah di kabupaten/kota dapat memberikan informasi dasar yang cukup bagi sekolah untukmenilai: (a) bagaimana kemajuan atas sasaran yang telah ditetapkan;(b) membantu dalam mengenali area-area kekuatan dan kelemahan;(c) menentukan tindakan yang tepat untuk meningkatkan kinerja;(d) menunjukkan bagaimana kegiatan mendukung tujuan organisasi;(f) mengutamakan alokasi sumberdaya; dan (g) meningkatkan mutupendidikan di sekolah.

Kinerja Kepala Sekolah yang ditunjukkan di atas sesuai dengan PermendiknasNomor 13 Tahun 2007 yang mencerminkan perwujudan dari :

(a) Integritas kepribadian sebagai pemimpin yang dicapai melalui pengen-dalian diri dalam menghadapi masalah dalam pekerjaan karena keingin-annya yang kuat dalam pengembangan diri sebagai kepala sekolah;

277


(b) Perencanaan yang mendukung penyusunan program dan pengambilankeputusan di sekolah yang dicapai melalui pendayagunaan saranadan prasarana secara optimal, komputerisasi pengelolaan ketatausahaan,pengelolaan sistem informasi, pemanfaatan kemajuan teknologiinformasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen yangsebagian telah dilakukan dan sebagian lagi tengah dipersiapkanuntuk mencapai tujuan sekolah;

(c) Motivasi yang kuat untuk sukses dalam melaksanakan tugas pokokdan fungsinya sebagai pemimpin sekolah;

(d) Perencanaan program supervisi akademik dan tindak lanjut terhadaphasilnya agar profesionalisme guru meningkat;

(e) Kerja sama dengan berbagai pihak untuk kepentingan sekolah.

Dengan ditopang oleh pemahaman yang baik terhadap makna danproses manajemen strategis peningkatan kinerja, Kepala Sekolah diharapkandapat menerapkan perencanaan strategis yang meliputi tahap perumusan,pengimplementasian, hingga pengevaluasian strategi. Kepala Sekolahidealnya mampu menyusun Rencana Strategis Jangka Menengah danPanjang maupun Rencana Kinerja Tahunannya sebagaimana yang dikemukakanoleh Wheelen dan Hunger (1993: 12), yaitu dengan menurunkan visimenjadi tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang harus dicapai untukmewujudkan keadaan sekolah yang ingin diwujudkan, maupun misimenjadi cara mencapai tujuan dan sasaran itu melalui proses pembuatankebijakan-kebijakan dan penyusunan program-program berikut indikator-indikator keberhasilan pencapaian dari tujuan dan sasaran itu yang dicantumkandalam setiap programnya yang terdiri atas masukan (input), keluaran(output), hasil (outcome), manfaat/keuntungan (benefit), dan dampak(impact)-nya.

Untuk pelatihan Kepala Sekolah/Madrasah mengenai standar nasionalyang berlaku sekarang, keperluan-keperluan untuk akreditasi, dan manajemenkeuangan (financial), pengarahan melalui on-the-job training bagi stafdi provinsi dan kabupaten/kota, dan para pengawas (supervisors) sekolah/madrasah bagi penerapan Manajemen Berbasis Sekolah/Madrasah, kinerjaberbasis perencanaan (performance–based planning), penganggaran(budgeting), pengelolaan keuangan (financial management), dukunganpengawas sekolah /madrasah kepada sekolah/madrasah untuk peningkatan

278


mutu (quality improvement), dan pemantauan (monitoring) serta evaluasi(evaluation), harus telah selesai dilaksanaan pada tahun 2012.

Kinerja Pengawas Sekolah di kabupaten/kota sesuai dengan PermendiknasNomor 12 Tahun 2007 yang mencerminkan perwujudan dari :

(a) Rasa ingin tahu (sense of curiosity) dari Pengawas Sekolah di kabupaten/kota terhadap hal-hal baru tentang ilmu, teknologi, dan seni di bidangpendidikan yang menunjang tugas pokok dan tanggung jawabkepengawasan diperoleh melalui kegiatan Pendidikan dan PelatihanProfesi Pengawas, Workshop Pengawas Tingkat Dasar dan Menengahse-Provinsi, dan konsultasi secara langsung dengan Pejabat Strukturalpada birokrasi pendidikan yang terkait di tingkat Provinsi;

(b) Kompetensi Supervisi Manajerial yang terfokus pada upaya untukmendorong guru dalam merefleksikan hasil-hasil yang dicapainyauntuk menemukan kelebihan dan kekurangan dalam melaksanakantugas pokoknya di sekolah, sementara penyusunan rencana kepeng-awasan terhadap aspek manajerial yang bertujuan untuk meningkatkanmutu sekolah yang direfleksikan oleh hasil akreditasinya belum menjadibagian dari kultur kinerja Pengawas Sekolah di kabupaten/kota;

(c) Kompetensi Supervisi Akademik hendaknya sudah dapat dilaksanakansecara optimal, sehingga sudah semestinya ia mampu membimbingguru dalam penyusunan silabus tiap mata pelajaran dalam rumpunmata pelajaran yang menjadi tugasnya berlandaskan standar isi,standar kompetensi, dan kompetensi dasar, dan prinsip-prinsip pengem-bangan KTSP, serta membimbing guru dalam memilih dan menggunakanmetode/teknik pembelajaran/bimbingan yang dapat mengembangkanberbagai potensi siswa melalui mata-mata pelajaran dalam rumpunmata pelajaran di sekolah yang menjadi tanggung jawab pembinaanpengawas tersebut;

(d) Evaluasi Pendidikan yang dilaksanakan dengan membimbing gurudalam menentukan aspek-aspek yang penting dinilai dalam pembelajaran/bimbingan tiap mata pelajaran yang menjadi tanggung jawab pem-binaan pengawas tersebut, memantau pelaksanaan pembelajaran/bimbingan dan hasilnya, membina guru dalam memanfaatkan hasilpenilaian untuk kepentingan pendidikan dan pembelajaran/bimbingantiap mata pelajaran dalam rumpun mata pelajaran yang relevandi sekolah;

279


(e) Penelitian Pengembangan hendaknya dapat berjalan sesuai standar;

(f) Kerja sama dengan berbagai pihak dalam rangka meningkatkankualitas diri untuk dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

F. PEMBAHASAN PRAKTIK MANAJEMEN STRATEGIS KINERJASUMBER DAYA MANUSIA KONTEMPORERManajemen strategis pengembangan sumber daya manusia pendidikan

di lingkungan Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi dilakukandengan penurunan dan pelukisan strategi. Dalam organisasi yang sangatbesar seperti Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan atau KementerianAgama Republik Indonesia terdapat sejumlah interdependent areas ofstrategy. Di sini tingkatan strategi dapat dibedakan menjadi strategi tingkatkorporasi bagi semua kelompok yang ada dalam perusahaan/organisasi,strategi bisnis untuk apa yang disebut unit kelompok yang biasa disebutsebuah unit bisnis strategis, dan strategi fungsional untuk setiap bagiandari unit bisnis strategis.

Tingkatan strategi manajemen yang mengurusi urusan pendidikandi lingkungan Kementerian Agama Republik Indonesia dapat dibedakanmenjadi: (a) strategi pada tingkat Direktorat Pendidikan di Madrasahsebagai strategi tingkat korporasinya, (b) strategi pada tingkat BidangMapenda Kantor Wilayah Kementerian Agama (Kanwil Kemenag) Provinsibersama dengan jajaran di bawahnya yaitu Kepala Seksi KependidikanAgama Islam dan Pemberdayaan Masjid (Kasi Kependais dan Penamas)atau Kepala Seksi Pendidikan Agama Islam (Kasi Mapendais) pada KantorKementerian Agama (Kankemenag) Kabupaten/Kota sebagai strategitingkat bisnisnya, dan (c) strategi pada tingkat Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah sebagai strategi tingkat fungsionalnya. Jadi, posisistrategi pada tingkat Bidang Mapenda Kantor Wilayah KementerianAgama (Kanwil Kemenag) Provinsi berada pada tingkat unit bisnis strategis,sedangkan strategi pada tingkat Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyahsebagai strategi tingkat fungsionalnya.

Posisi manajemen strategis pengembangan Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah di lingkungan Kanwil Kementerian Agama Provinsidapat dipahami sebagai berikut: Pertama, Perumusan dan pengimplementasianstrategi pengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah dilaksanakan

280


oleh Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi dan BalaiDiklat Keagamaan Provinsi dan Kedua, strategi Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah tersebut sejalan dengan Program Peningkatan MutuPendidik dan Tenaga Kependidikan dalam Perencanaan Strategis di BidangPengembangan Personil Pendidikan Menengah Kementerian Pendidikandan Kebudayaan.

Faktor Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah merupakan faktorStrategis dalam proses pengelolaan dan pelaksanaan pendidikan diMadrasah Aliyah yang perlu mendapat perhatian utama. Kabid Mapendamelibatkan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah di daerah binaannyapada waktu merumuskan strategi peningkatan kinerja personil pendidikanitu di lingkungan Kanwil Kementerian Agama Provinsi itu. Sementara,dalam pemaparan terhadap strategi peningkatan kinerja yang diterapkanoleh Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah di kabupaten/kota tidakdapat dilepaskan dari konteks totalitas dan kesatuannya dengan penerapanmanajemen strategis pengembangan Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah di Kanwil Kementerian Agama Provinsi ini.

Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi SumateraUtara berupaya untuk mempengaruhi, bahkan dengan posisi dan kewenanganyang melekat padanya memaksakan kehendak kepada para KepalaMadrasah Aliyah di kabupaten/kota yaitu melalui kebijakan kontrakprestasi untuk mengadopsi perilaku baru yang konsisten dengan harapanbaru Kabid Mapenda tersebut. Bidang Mapenda berupaya menghadirkanbukti akan rendahnya mutu pendidikan di Madrasah Aliyah dan relevansimanajemen pengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyahyang selama ini telah dianggap baik dan memadai, dalam rangka merombakparadigma dari paradigma manajemen pengembangan konvensionalmenuju paradigma pengembangan strategis yang progresif untuk menghantarkanBidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi bersama seluruhMadrasah Aliyahnya menjadi organisasi yang tangguh dan profesional.

Pengembangan manajemen sebagai kunci utama dalam strategiyang dinyatakan guna menjamin peningkatan dalam kualitas pendidikanuntuk memenuhi kebutuhan terhadap kualitas Pengawas dan KepalaSekolah/Madrasah di kabupaten/kota yang menampilkan kinerja sesuaituntutan Permendiknas No. 12 dan 13 Tahun 2007. Gagasan dasar inimenganalisis tugas manajemen profesional menjadi butir-butir unsur

281


kompetensi. Butir-butir unsur kompetensi dalam kedua Permendiknasitu mencakup keseluruhan kemampuan untuk melaksanakan tuntutanzaman terhadap tugas-tugas sebagai Pengawas dan Kepala Sekolah/Madrasah secara efektif lebih dari sekadar sejumlah rangkaian kemampuanyang telah usang.

Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi dan BalaiDiklat Keagamaan Provinsi mendapatkan dan menganalisis data kinerjaPengawas dan Kepala Madrasah Aliyah secara seksama. Kedua instansitersebut mengenali sekumpulan perilaku yang dipercaya serta digolongkansecara logis sebagai kompetensi personal dari para Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah melalui manajemen strategis, yang selama ini hanyadipandang dari sudut manajemen yang parsial sehingga persoalannyanampak rumit tanpa jalan keluar yang komprehensif dan tuntas.

Penerapan manajemen strategis pengembangan Pengawas danKepala Madrasah Aliyah di lingkungan Kanwil Kementerian Agama merupakanarea pengimbasan (induction), baik eksternal dari jajaran di bawah KementerianPendidikan dan Kebudayaan maupun internal seperti dari Kabid MapendaKanwil Kementerian Agama Provinsi beserta para kepala seksinya, sesuaiyang dikemukakan Castetter (1996: 209). Tahap perumusan dan peng-implementasian strategi peningkatan kinerja Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah yang ada di lingkungan Kanwil Kementerian AgamaProvinsi ini sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh David (2006: 7)yang meliputi tahapan-tahapan untuk mewujudkan pengelolaan madrasahdengan mengadakan inisiatif penyesuaian terhadap berbagai kondisilingkungan dalam pengertian luasnya. Manajemen strategis pengembanganPengawas dan Kepala Madrasah Aliyah tersebut bertujuan untuk menarik,mengembangkan, mempertahankan, dan memotivasi personil untuk:(a) mencapai tujuan-tujuan sistem tersebut, (b) membantu para anggotadalam pemuasan jabatan dan standar kinerja kelompok, (c) memaksimalkanpengembangan karir personil, dan (d) menyelaraskan sasaran-sasaranindividual dan organisasional.

Strategi pengembangan terhadap Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah di kabupaten/kota meliputi kegiatan-kegiatan yang berkenaandengan peningkatan kualitas kinerja Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyahseperti penempatan, induksi, pengembangan, dan penilaian kinerja.Peningkatan kualitas kinerja Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah

282


dilaksanakan dalam bentuk kegiatan-kegiatan pendidikan dan pelatihan(diklat) maupun non-diklat dan dibingkai dalam proses pengembangankarir. Strategi pengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyahyang terkait dengan proses perencanaan karier ini dapat digambarkanseperti pada Gambar 4.5. Strategi pengembangan personil ini selaras denganyang dikemukakan oleh Ivancevich yang dikutip Iswanto (2004: 2.37).

Gambar 4.5 Strategi pengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah

Jenis koordinasi dan pengambilan keputusan yang digunakan dalamPengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah pada BidangMapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi mengacu pada pendapatThompson yang dikutip oleh Lubis (2008: 343) cenderung merupakanSaling Ketergantungan Berurutan (Sequential Interdependence). Karenaurutan ini, bagian pertama yaitu Kabid Mapenda harus memberikanhasil yang benar agar bisa digunakan pada seksi-seksi di bawahnya hinggake para Kepala Madrasah Aliyah di wilayah pengembangannya.

Balai Diklat Keagamaan Provinsi

Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi

Diklat/Workshop dan program

pengembangan lainnya

Program pengembangan

individu

Kebutuhan organisasional dan individual

Sesuai Sesuai Penempatan

pada jalur karir

Kebutuhan dan penempatan

Pengawas dan Kepala MA

Perencanaan personil dan

informasi karier

Penginduksian dan penilaian

kinerja

Informasi manajemen personil

dari Inspektorat

Kementerian Agama

283


Dalam koordinasi dan pengambilan keputusan secara holistiknyapada Bidang Mapenda di atas dapat dilihat sebagai Saling-ketergantunganBolak-balik (Reciprocal Interdependence) yang merupakan bentuk denganderajat saling-ketergantungan tertinggi. Output dari Bidang Mapendadan seksi-seksi di bawahnya dapat menjadi input untuk Madrasah-madrasahAliyah di kabupaten/kota. Kemudian output dari Madrasah-madrasahAliyah itu dapat kembali menjadi input untuk Bidang Mapenda dan seksi-seksi di bawahnya. Output dari Bidang Mapenda dan seksi-seksi di bawahnyadengan output Madrasah-madrasah Aliyah di kabupaten/kota salingmempengaruhi secara bolak-balik.

Output dari Bidang Mapenda dan seksi-seksi di bawahnya adalahstrategi peningkatan kinerja yang didukung pengimplementasiannyaoleh para Kepala Madrasah Aliyah di kabupaten/kota. Setelah diimplementasikan,strategi itu kemudian memperoleh umpan balik sewaktu menjadi inputkembali untuk Bidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi,dengan demikian revisi-revisi terhadap strategi yang diterapkan dalampengembangan personil pendidikan di lingkungan Kanwil KementerianAgama Provinsi dilakukan dengan berkesinambungan.

Pada saling-ketergantungan bolak-balik di atas, struktur organisasidi lingkungan Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi memberikankesempatan untuk melakukan penyesuaian antara bagian dan jugakomunikasi secara berkelanjutan. Walaupun dibutuhkan rencana yangmencakup keseluruhan bagian, tetapi rencana tersebut tidaklah dapatmengantisipasi dan memecahkan semua permasalahan secara tuntas,sehingga direspon dengan interaksi dan komunikasi yang berkelanjutandan penyesuaian bersama antar bagian. Karena itu, Kepala Kanwil KementerianAgama Provinsi, Kepala Balai Diklat Keagamaan Provinsi, Kabid Mapendadan para kepala seksinya, serta para Kepala Madrasah Aliyah terlibat cukupintensif dengan pekerjaan koordinasi serta pengambilan keputusan.

Untuk meningkatkan efektivitas program pengembangan Pengawasdan Kepala Madrasah Aliyah, sebagai sebuah wacana di sini, dapat dikemukakanbahwa sesungguhnya untuk melakukan analisis organisasi (organizationanalysis) di tingkat Balai Diklat Keagamaan Provinsi atau Kanwil KementerianAgama Provinsi dalam rangka pengembangan Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah diperlukan tenaga ahli di Bidang SDM, di samping tenagaahli di Bidang Perencanaan dan Program, karena untuk Tenaga ahli di

284


Bidang Pengembangan SDM hingga saat ini, termasuk dalam pengembanganterhadap Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah, hanya ada di tingkatKementerian Agama, yaitu di Badan Litbang Agama dan Diklat Keagamaan.

Kendala untuk perombakan struktur organisasi atau penambahanpersonil dengan tugas khusus pada sebuah kantor atau balai setingkateselon II dan III hanya dapat dilakukan melalui Keputusan Menteri Agama,artinya pengkajian terhadap peluang untuk penempatan Tenaga ahlidi Bidang Pengembangan SDM di Kanwil Kementerian Agama Provinsiatau Balai Diklat Keagamaan Provinsi dapat saja direalisasikan, namunharus melalui pengusulan ke Menteri Agama u.p. Badan Litbang Agamadan Diklat Keagamaan Kementerian Agama.

Untuk analisis tugas (task analysis) bagi pelaksanaan kegiatan pengem-bangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah sudah ada pada standarkinerja dari Permendiknas No. 12 dan 13 Tahun 2007, dan untuk analisisorang (person analysis) dapat diperoleh dari informasi/laporan hasilpemeriksaan Inspektorat Kementerian Agama kepada Pengawas danKepala Madrasah Aliyah yang dapat dijadikan umpan balik di bidang pengem-bangan personil bagi Kanwil Kementerian Agama Provinsi maupunBalai Diklat Keagamaan Provinsi.

Upaya peningkatan kinerja Pengawas Madrasah Aliyah di tingkatkabupaten/kota, masuk dalam area of strategy dari Kanwil KementerianAgama Provinsi sebagai unit organisasi induknya melalui Kepala BidangMadrasah dan Pendidikan Agama Islam (Kabid Mapenda) Kantor WilayahKementerian Agama Provinsi. Sementara Balai Diklat Keagamaan Provinsisebagai salah satu organ di bawah Kementerian Agama yang menanganidiklat bagi seluruh personil di lingkungan Kanwil Kementerian AgamaProvinsi sudah tentu juga memiliki peranan dan tanggung jawab yangsangat besar dalam proses pengembangan personil tersebut.

Balai Diklat Keagamaan Provinsi menyelenggarakan pelatihan kepadapara pengawas madrasah tingkat menengah mengenai kegiatan pengelolaanMadrasah Aliyah yang bertujuan agar mereka menjadi lebih memahamitugas pokok, peranan, dan fungsinya masing-masing, sehingga efektivitaskinerjanya dapat meningkat. Di sini para Calon Pengawas Madrasah Aliyahjuga dibekali dengan pengetahuan tentang perundang-undangan yangharus mereka kuasai supaya berbobot. Materi dan pembahasan yangdisampaikan bagi Pengawas Madrasah Aliyah dalam program-program

285


pengembangan personil Bidang Mapenda Kanwil Kementerian AgamaProvinsi, diantaranya penyusunan KTSP, akreditasi madrasah, sertifikasiguru, dan manajemen pengawasan berbasis kinerja.

Dalam sistem peningkatan kinerja Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah kontemporer yang telah diuraikan di atas terdapat potensi dankekuatan, masalah dan kelemahan, kecenderungan ke depan, dan langkahantisipatif implementasi strateginya, yaitu :

1. Potensi dan Kekuatan

a. Potensi

Kanwil Kementerian Agama Provinsi Sumatera Utara memiliki potensibagi pengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah. Potensi tersebutpenyebarannya tidak merata di kabupaten-kabupaten/kota-kota yangada di wilayah Sumatera Utara. Potensi pengembangan Pengawas danKepala Madrasah Aliyah yang telah diinvetarisir di lingkungan KanwilKementerian Agama Provinsi Sumatera Utara di antaranya adalah: kualifikasi,jumlah, kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana, dana bagi pengembangan,frekuensi dan jenis kegiatan pengembangan, ketersediaan nara sumberatau ahli yang akan dilibatkan dalam pengembangan Pengawas danKepala Madrasah Aliyah tersebut, dan kualitas serta kuantitas partisipasidan kepedulian masyarakat terhadap madrasah.

Pengembangan kompetensi supervisi manajerial dari PengawasMadrasah Aliyah dan kompetensi manajerial dari Kepala MadrasahAliyah akan meningkatkan kinerja Madrasah Aliyah. Kinerja MadrasahAliyah akan meningkat apabila Kepala Madrasah Aliyahnya memilikidi antaranya yaitu kompetensi manajerial sesuai Permendiknas Nomor13 Tahun 2007 yaitu melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporanpelaksanaan program kegiatan sekolah/madrasah dengan proseduryang tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya. Demikian pula denganpengembangan kompetensi supervisi manajerial Pengawas MadrasahAliyah sesuai Peraturan Menteri Pendidikan Nasional (Permendiknas)Nomor 12 Tahun 2007 Tentang Standar Pengawas Sekolah/Madrasahagar mampu mengembangkan kompetensi manajerial kepala madrasahsesuai dengan prosedur pelaksanaan dan kompetensi supervisi akademikdari para pengawas madrasah itu dalam mengembangkan kompetensi

286


mengajar dan kemampuan melakukan evaluasi terhadap perkembanganbelajar siswa dari para guru di Madrasah Aliyah.

Balai Diklat Keagamaan Provinsi juga termasuk yang berperan utamauntuk mengembangkan potensi yang ada bagi pengembangan Pengawasdan Kepala Madrasah Aliyah di lingkungan Kanwil Kementerian AgamaProvinsi itu. Salah satu tugas pokok Balai Diklat Keagamaan Provinsiadalah mengembangkan kemampuan substansial untuk menguraikanpermasalahan yang dihadapi berkenaan dengan kinerja personil sehinggadapat ditemukan dengan tepat persoalan-persoalan utama yang menjadipenyebab munculnya masalah, kemudian menentukan urutan langkah-langkah yang harus ditempuh dan menyiapkan langkah alternatif agarproses pengisolasian dan penghapusan terhadap kelemahan-kelemahandari fungsi sumber daya manusianya itu, khususnya yang berkenaandengan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah, dapat terus berjalandalam kondisi perubahan-perubahan lingkungan yang seperti apa danbagaimanapun dalam mencapai sasaran-sasaran dan tujuan yangtelah ditetapkan di Kanwil Kementerian Agama Provinsi, lebih khususnyadi Bidang Mapenda (lihat Gambar 4.6). Urutan langkah-langkah tersebuttidak jauh berbeda dengan apa yang dikemukakan dan digambarkanoleh Werther Jr. dan Davis (1996: 286-287).

Gambar 4.6 Langkah-langkah Persiapan Kegiatan Diklat/Workshop bagiPengawas dan Kepala Madrasah Aliyah

Dalam penyelenggaraan rekrutmen dan Kegiatan Seleksi Calon Kepala

287


Madrasah untuk menjaring calon Kepala Madrasah Aliyah Negeri, KepalaKantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota merekomendasikan nama-nama calon yang dipandang memenuhi kualifikasi dan memiliki kompetensiyang dibutuhkan ke Kepala Kanwil Kementerian Agama Provinsi melaluiKabid Mapendanya. Di Kanwil Kementerian Agama Provinsi ini nama-nama calon itu dikaji dan dipertimbangkan oleh Badan PertimbanganJabatan dan Kepangkatan untuk kemudian ditetapkan siapa saja calonyang dipandang memenuhi kualifikasi dan memiliki kompetensi yangdibutuhkan dan ke Madrasah Aliyah Negeri kecamatan mana di lingkunganKantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota. Sedangkan untuk rekruitmendan seleksi Kepala Madrasah Aliyah Swasta dilakukan oleh PengurusYayasan Pendidikan dari Madrasah Aliyah Swasta yang bersangkutan,selanjutnya Surat Keputusan pengangkatannya itu dibuat tembusannyake Kepala Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota dan Kabid MapendaKantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi ini.

b. Kekuatan

Pencapaian misi dalam manajemen strategis pengembangan Pengawasdan Kepala Madrasah Aliyah di lingkungan Kanwil Kementerian AgamaProvinsi melalui peningkatan kinerjanya didukung faktor ekonomi/kompensasi yang tertuang dalam Kebijakan-kebijakan Pendidikan Nasional,seperti dalam UU Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 TentangGuru dan Dosen, pasal 16 ayat (1), PP Nomor 74 Tahun 2008 tentangGuru, Kepmendiknas No: 162/U/2003 tentang Pedoman PenugasanGuru sebagai Kepala Sekolah, PP Republik Indonesia Nomor 108 Tahun2007 Tentang Tunjangan Tenaga Kependidikan dalam Pasal 1.

Artinya, Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah yang pada dasarnyaadalah guru yang diberi tugas tambahan, maka mereka berhak jugamendapatkan tunjangan profesi sekaligus tunjangan kependidikannya.Oleh karena itu ketika Bidang Mapenda Kantor Wilayah KementerianAgama Provinsi meminta peningkatan kinerja dari Pengawas dan KepalaMadrasah Aliyah sebagai bawahannya dalam rancangan dan operasisumber daya manusianya, maka hal itu merupakan keterkaitan antarabertambahnya beban pekerjaan dengan peningkatan penghasilan secaraekonominya, sehingga bukan hanya kewajiban-kewajibannya saja yangbertambah namun hal itu juga diiringi dengan peningkatan hak-haknya.

288


Kebijakan pengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyahdi lingkungan Kanwil Kementerian Agama Provinsi Sumatera Utarajuga sangat terbantu dengan adanya Projek Pengembangan PendidikanMadrasah (Madrasah Education Development Project/MEDP) yangdiimplementasikan oleh Unit Pengimplementasian Projek Pusat. Sementaraitu Koordinator Projek Provinsi Sumatera Utara di bawah pembinaan langsungKabid Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi Sumatera Utaradan bertanggung jawab kepada Kepala Kanwil Kementerian Agama ProvinsiSumatera Utara. Koordinator Projek Provinsi Sumatera Utara memilikitanggung jawab dan tugas-tugas sebagai berikut:

1. Mengevaluasi Rencana Pengembangan Madrasah yang diusulkanoleh Unit Koordinasi Kabupaten/Kota atau Madrasah-madrasah Aliyahuntuk memperoleh persetujuan lebih lanjut dari Unit ManajemenProjek Pusat,

2. Bekerja secara langsung dengan Kepala Kantor Kementerian AgamaKabupaten/Kota di wilayah Sumatera Utara untuk memonitor penempatanguru-guru yang terutama telah mengikuti pendidikan ke jenjangyang lebih tinggi (S2) setelah mereka kembali dari menyelesaikantugas belajarnya,

3. Memonitor dan membuat laporan penerapan program-programmanajemen kinerja dan berbasis hasil termasuk hubungan denganPusat Pengembangan Madrasah yang berperan memimpin dalamprogram koordinasi dan implementasi,

4. Memonitor dan membuat laporan dari pengimplementasian prosesperencanaan Strategis dan kebijakan, termasuk dalam perencanaanStrategis dan kebijakan pengembangan Pengawas dan Kepala MadrasahAliyah.

Semua bentuk-bentuk pengembangan atau pelatihan yang diikutipara Kepala Madrasah Aliyah di kabupaten/kota merupakan program-program kedinasan (in-service education) seperti yang dimaksudkan olehHarris (1980: 21) yang bertujuan meningkatkan kinerja Kepala MadrasahAliyah agar siap dengan tugas-tugas pada posisi yang diberikan padanya.Pengembangan atau pelatihan yang pernah diikuti para Kepala MadrasahAliyah di kabupaten/kota ini membantu kelancaran pelaksanaan tugas-tugas pokok dan fungsinya sebagai kepala madrasah, dapat melakukan

289


inovasi, bekerja sama dengan masyarakat, membuat laporan pertanggung-jawaban kinerja secara vertikal kepada atasan dan horizontal kepadamasyarakat. Di samping itu menjadi sarana baginya untuk memilikipemahaman yang jelas tentang harapan-harapan dari atasan-atasanlangsung dalam jabatannya sekarang. Selain itu, Kabid Mapenda KantorWilayah Kementerian Agama Provinsi selalu memberikan informasi untukmemberdayakan para Kepala Madrasah Aliyah di wilayah pengembangannyaagar dapat menjalankan peranannya secara optimal.

Tingkat mutu madrasah dan relevansi pendidikan yang diselenggarakandi dalamnya dipengaruhi oleh sejumlah faktor. Di antara faktor terpentingadalah terkait dengan kinerja kepala sekolah dalam mengelola sekolah/madrasah sebagai satu satuan pendidikan yang menyelenggarakanproses pembelajaran kepada peserta didik. Dalam Pasal 12 ayat 1 PeraturanPemerintah Nomor 28 tahun 1990 bahwa: “Kepala sekolah/madrasahbertanggung jawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan, administrasisekolah, pengembangan tenaga kependidikan lainnya, dan pendayagunaanserta pemeliharaan sarana dan prasarana”.

Kepada para kepala madrasah diharapkan memiliki keterampilanmengidentifikasi unsur-unsur dimensional utama yang memiliki suatudampak terhadap operasi fungsi sumber daya manusia. Dengan demikianmereka menyadari bahwa manajemen sebuah sistem madrasah melibatkanbanyak aktivitas saling ketergantungan, pengaturan yang dipengaruhioleh beragam kekuatan, faktor, dan keadaan.

2. Masalah dan Kelemahan

a. Masalah

Dalam konteks manajemen personil pendidikan di lingkunganKantor Wilayah Kementerian Agama di Provinsi Sumatera Utara, kelemahankinerja dari Pengawas Madrasah Aliyah di Sumatera Utara pada umumnyadan di Tapanuli Tengah pada khususnya karena belum adanya kebijakankontrak prestasi bagi Pengawas Madrasah Aliyah yang dikeluarkan olehBidang Mapenda Kanwil Kementerian Agama Sumatera Utara, sepertikebijakan kontrak prestasi bagi Kepala Madrasah. Secara kuantitas maupunkualitas, jumlah Pengawas Madrasah Aliyah di Sumatera Utara masihkurang yang ditambah dengan persoalan pendistribusiannya yang tidak

290


merata, karena para Pengawas Madrasah Aliyah di sana cenderung untukmemilih daerah tugas yang disukainya, sementara Kabid Mapenda KanwilKementerian Agama Sumatera Utara belum menggunakan wewenangnyauntuk memaksa mereka bertugas di daerah sesuai dengan prioritaskebutuhan terhadap Pengawas Madrasah Aliyah.

Sebagai pejabat struktural yang berkewajiban untuk mengimplementasi-kan setiap kebijakan pendidikan yang berlaku, Kabid Mapenda KanwilKementerian Agama Provinsi telah menerapkan secara konsisten persyaratandalam Permendiknas No. 12 Tahun 2007 untuk pengangkatan PengawasMadrasah Aliyah yang baru. Penerapan persyaratan tersebut merupakanlangkah yang tepat dan benar, karena dampak terhadap peningkatankinerja Pengawas Madrasah Aliyah dari proses pengembangan kedinasan(in-service education) yang memadai dan sesuai sekalipun bagi PengawasMadrasah Aliyah baru akan terlihat bila pengawasnya tersebut berpendidikanS2. Namun karena keberadaan tenaga pengawas madrasah tingkatmenengah yang berpendidikan minimal S2 masih sangat sedikit, masalahpengangkatan Pengawas Madrasah Aliyah yang baru untuk menutupikekurangan personil di atas menjadi dilematis.

Kompetensi supervisi manajerial yang terfokus pada upaya untukmendorong Kepala Madrasah Aliyah dalam merefleksikan hasil-hasilyang dicapai para kepala madrasah itu untuk menemukan kelebihandan kekurangan dalam melaksanakan tugas pokok manajerialnya diMadrasah Aliyah jarang dilakukan. Demikian pula dengan penyusunanrencana kepengawasan terhadap aspek manajerial yang bertujuanuntuk meningkatkan mutu Madrasah Aliyah yang direfleksikan olehhasil akreditasinya belum menjadi bagian dari kultur kinerja PengawasMadrasah Aliyah di provinsi dan kabupaten/kota.

Kompetensi supervisi akademik belum dapat dilaksanakan secaraoptimal, karena Pengawas Madrasah Aliyah sebagai suatu contoh dimana ia memiliki latar belakang pendidikannya adalah PendidikanAgama Islam (PAI), maka semestinya ia membimbing guru hanya dalampenyusunan silabus tiap mata pelajaran dalam rumpun mata pelajaranPAI yang sejenis, serta membimbing guru dalam memilih dan menggunakanmetode/teknik pembelajaran/bimbingan yang dapat mengembangkanberbagai potensi siswa melalui mata-mata pelajaran dalam rumpunmata pelajaran PAI yang sejenis di Madrasah Aliyah, karena Pengawas

291


Madrasah Aliyah merupakan pengawas mata pelajaran yang denganpersyaratan minimal magisternya makanya ia juga memiliki tugas melakukansupervisi manajerial, bukan seperti pada pengawas madrasah tingkatdasar yang memang merupakan pengawas madrasah yang tugasnyamelakukan kepengawasan di tingkat madrasah yang sistem organisasinyarelatif masih sederhana.

Pada bagian ini yang merupakan hasil penelitian, manajemen strategispengembangan Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah di lingkunganKanwil Kementerian Agama Provinsi Sumatera Utara turut dipaparkan,karena kelemahan kompetensi supervisi manajerial dari Pengawas MadrasahAliyah akan berpengaruh terhadap penguasaan kompetensi manajerialdari para Kepala Madrasah Aliyah di sana. Pengawas Madrasah Aliyahyang memenuhi persyaratan minimal sebagai pengawas madrasahtingkat menengah dan memiliki kultur kinerja yang mendukung kinerjanyasesuai standar pada Permendiknas No. 12 Tahun 2007 akan mampumembina para Kepala Madrasah Aliyah di daerah tugasnya sehinggapara kepala madrasah tersebut dapat memiliki pengetahuan dan pemahamanyang baik terhadap apa itu manajemen strategis dan apa manfaatnya.Pemahaman terhadap hakikat manajemen strategis pengembanganberkelanjutan terhadap sumber daya manusia di dalamnya termasukmengetahui landasan filsafatnya sangat diperlukan untuk memahamidan membangun budaya dalam sebuah organisasi untuk mencapaitujuan peningkatan kinerja individual, unit, dan sistem yang dibingkaidalam kerangka rencana pengembangan karir.

Makna dari apa yang telah dikemukakan di atas adalah para KepalaMadrasah Aliyah ini masih lebih banyak yang belum siap dilepaskan untukmandiri dalam penerapan manajemen strategis di madrasah yang dipimpinnyatanpa bantuan dari Kabid Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsidan para Kasinya sebagai para pejabat struktural yang lebih mengetahuidan menguasai tentang manajemen strategis serta lebih berpengalamandalam pengimplentasian strateginya sebagai perwujudan dari ketaatanmenjalankan prosedur. Namun demikian, bisa saja terjadi bila sebagiandari para pejabat struktural itu sendiri ternyata tidak memahami hakikatmanajemen strategis itu dengan baik.

Tenaga ahli di Bidang SDM yang dimaksudkan di atas adalah orangsebagaimana yang digambarkan Weber (1996: 306-307) yaitu orang

292


yang memiliki kemampuan untuk memfasilitasi peningkatan, perluasan,dan pengujian nilai-nilai yang selalu diberikan kepada para Pengawasdan Kepala Madrasah Aliyah di Kantor Wilayah Kementerian AgamaProvinsi yang dapat memberi nilai tambah bagi kantor tersebut. Fasilitasitersebut perlu diprioritaskan bagi Pengawas Madrasah Aliyah yang salahsatu tugasnya adalah memberikan pengarahan dan bimbingan dalamaspek manajerial madrasah kepada para Kepala Madrasah Aliyah didaerah tugasnya.

Kabid Mapenda juga perlu merencanakan peluang jabatan bagipara Pengawas Madrasah Aliyah di lingkungan Kantor Wilayah KementerianAgama Provinsi di mana para Pengawas Madrasah Aliyah itu dapat menemukantempat untuk mengungkapkan pemikiran, penilaian, dan harapannya,mengikutsertakan mereka pada pertemuan-pertemuan manajemenatau konferensi-konferensi, mampu mendiskusikan tentang pemikirandan perasaan mereka terhadap pekerjaannya, hingga akhirnya dapatmembuat rencana pengembangan karir bagi mereka. Di sinilah persoalansebenarnya mengapa jabatan Pengawas Madrasah Aliyah tidak diminatioleh kebanyakan personil pendidikan, karena memang jabatan pengawasmadrasah dari awal tidak dipersiapkan sebagai jenjang karir, kecualihanya sebagai jabatan akhir sebelum memasuki masa pensiun.

Terdapat kesenjangan antara persyaratan bagi tenaga pengawasyang berpendidikan minimal S2 sesuai Permendiknas No. 12 Tahun2007 dengan jalur pembinaan karirnya. Persyaratan bagi tenaga pengawastersebut sudah ideal, namun tidak diikuti dengan aspek kesejahteraanpenunjangnya, baik secara moril maupun materil yang sepadan dengantugas dan beban tanggung jawabnya yang lebih besar dari tugas dantanggung jawab seorang Kepala Madrasah Aliyah, namun kenyataannyadari segi prestise dan penghasilan berada di bawah dari yang diperolehdalam jabatan Kepala Madrasah Aliyah. Kesenjangan tersebut berpengaruhterhadap lemahnya kultur kinerja di kalangan para Pengawas MadrasahAliyah di Kanwil Kementerian Agama Provinsi.

Di samping faktor siswa dari kalangan yang ekonomi orang tuanyakurang mampu atau siswa yang diterima belum melalui seleksi yangketat, faktor strategis lainnya yang menyebabkan madrasah pada umumnyabelum dapat mencapai nilai kembalian pendidikan yang dapat dikategorikantinggi adalah masih kekurangan jumlah guru maupun kualitasnya,

293


kekurangan sarana/prasarana yang tersedia, dan dukungan dana yangtidak memadai. Berbeda dengan yang terjadi seperti di MAN Insan Cendekiadi Serpong dan di Gorontalo dengan berbagai faktor pendukung danfasilitasnya yang sangat baik sehingga dapat mencapai nilai kembalianpendidikan yang tinggi.

Strategi peningkatan kinerja Kepala madrasah di kabupaten/kotaberlangsung secara terbuka sehingga tercipta iklim kerja dan manajemenyang transparan. Strategi peningkatan kinerja tersebut meliputi tindakan-tindakan yang dipilih maupun langkah-langkah dan kebijakan yangditempuh Kepala Madrasah Aliyah melalui pengevalusian internal daneksternal, seperti yang telah dikemukakan David (2006: 160), yang melibatkanseluruh komponen organisasi termasuk personilnya untuk mencapaikeberlangsungan dan keunggulan madrasah yang dipimpinnya yangmencerminkan komitmen dan tingkat kemampuannya dalam mengelolamadrasah sebagaimana yang dikemukakan oleh Sagala (2004: 58) sebagaiberikut:

(a) berperan secara aktif dalam mewujudkan dan mengontrol ProsesBelajar Mengajar (PBM) yang efektif dengan mengedepankan fungsipelayanan belajar untuk memperoleh mutu yang baik;

(b) menciptakan lingkungan madrasah yang sehat terdiri dari lingkunganfisik dan kerja sama yang kondusif;

(c) pengelolaan SDM dan sumber daya lain yang andal, yaitu memenuhikualifikasi yang dibutuhkan mengacu pada profesionalisme.

Manfaat dari penerapan manajemen strategis pengembanganPengawas dan Kepala Madrasah Aliyah di lingkungan Kanwil KementerianAgama Provinsi adalah membangun optimisme dalam diri Kabid Mapendadan para Kasinya beserta para Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyahdi lingkungan Kanwil Kementerian Agama Provinsi terhadap prosesdan pencapaian sasaran-sasaran dan tujuan dari kebijakan-kebijakanpengembangan personil pendidikan nasional yang berlaku baik di jajaranKementerian Pendidikan dan Kebudayaan sendiri maupun di jajaranKementerian Agama. Optimisme itu akan muncul ketika setiap orangyang berperan sebagai pengambil keputusan di Kanwil KementerianAgama Provinsi memahami hakikat manajemen strategis pengembanganpersonil pendidikan baik dalam lingkup yang bersifat lintas kementerian

294


(interministrial) maupun dalam Kementerian Agama sendiri (intraministrial).Mereka akan melihat bahwa di dalam manajemen strategis itu penuhdengan langkah-langkah alternatif yang seakan tiada habis-habisnya,sehingga tidak dicemaskan oleh kompleksitas persoalan di bidang profesiatau beban tingginya jabatan, adanya ketidakteraturan dan ketakterdugaan(chaos) yang bermuara pada ketakutan akan kegagalan.

Bagi orang-orang yang memiliki optimisme dalam bekerja, kegagalanadalah sukses yang tertunda, yang justru akan menimbulkan kegandrunganuntuk mencari tahu hingga menemukan akar atau pokok permasalahan/kendala yang dihadapi dengan bermodalkan penguasaan terhadap substansikeilmuan yang ditekuninya, bukan melihat masalah dari kulit luarnyasaja sehingga terlalu cepat mengambil kesimpulan tanpa pertimbanganyang matang dan argumen yang komprehensif. Dengan demikian iaakan menjadi individu pembelajar sejati, yang mana bila keadaan dansuasana seperti ini menyebar ke seluruh bagian organisasi, maka organisasitersebut akan menjadi organisasi pembelajar (Learning Organisation).

Mereka tahu bila kegagalan itu dianalisis dengan teliti dan seksamamaka pada setiap tahap/langkah yang menjadi penyebab tidak berjalannyastrategi untuk mencapai hasil yang diinginkan, maka dengan sendirinyatahap-tahap/langkah-langkah penyebab kegagalan itu akan “berbicara”sendiri dan menunjukkan kepada jawaban langkah alternatif mana sebenarnyayang paling sesuai dengan kondisi dan situasi internal dan eksternalpada masa itu, sehingga mampu segera mengambil langkah korektifyang diperlukan tersebut pada saat yang tepat. Pendapat ini meskipunnampaknya menonjolkan optimisme, namun selaras dengan apa yangdiingatkan David (2006: 436) tentang pentingnya evaluasi strategi.

Orang-orang yang memiliki optimisme itu akan menjadi terbiasadengan cara berpikir tingkat tinggi (high order level thinking) dan sukaakan perubahan ke arah yang lebih baik sekalipun di situ ada tantanganyang harus dihadapi dan rintangan yang harus diatasi. Bekerja denganpenuh gairah dan perasaan senang karena mana kala pada akhirnyaberhasil, mereka akan memperoleh ilmu dan pengalaman yang takternilai yang membawa kepada kepuasan, namun bukan berarti merekacepat merasa puas dengan segala keberhasilan yang telah diraih, bahkansemakin sadar dan waspada bahwa keberhasilan hari ini bukan menjadijaminan akan keberhasilan di masa depan.

295


Mereka menjadikan keberhasilan hari ini untuk menjadi pembukadan penuntun jalan bagi keberhasilan-keberhasilan yang menunggumereka di masa depan karena keterampilan mereka menerapkan manajemenstrategis yang akan mengawal mereka dengan tingkat kewenanganpada level posisinya masing-masing dan semua orang dalam organisasitersebut untuk bekerja secara efektif dan efisien yang akan menjadi penentubagi keunggulan organisasi dan keberlangsungannya di masa depan.

Faktor-faktor Strategis yang menentukan keberhasilan MAN InsanCendekia dan Gorontalo di atas, yaitu:

1. Sumber daya manusianya yang berkualitas tinggi, terutama kepalamadrasahnya yang menampilkan kinerja yang sangat baik, memilikikompetensi yang tinggi, dan berpengalaman sehingga manajemenstrategis pengembangan madrasah dan peningkatan mutu pendidikannyadapat diterapkan dengan sangat baik.

2. Siswa yang diterima di kedua madrasah ini merupakan hasil seleksiyang ketat.

3. Pendirian kedua madrasah ini melibatkan pihak-pihak yang peduli,memiliki profesionalisme, dan sumber daya finansial yang dibutuhkanterhadap pengembangan madrasah dan peningkatan mutu pendidikannya;seperti BPPT, Islamic Development Bank (IDB), dan Pemerintah Daerahnya.Dengan demikian, dari awal konsep pembangunannya adalah intersektoral.

Artinya, keunggulan mutu pendidikan di Madrasah Aliyah Unggulan/Swasta favorit itu memang tidak dapat hanya dengan mengandalkanpengelolaan, pembinaan, dan bantuan dari birokrasi pemerintah yangmenangani sektor pendidikan sesuai standar yang diberlakukan sekarangyang tahapannya masih menekankan pada aspek pemerataan karenamemiliki keterbatasan sumber dayanya.

Tersedianya tenaga ahli di Bidang Perencanaan, Program, danSDM dalam pengelolaan madrasahnya. Kesinambungan terhadap kebutuhanakan tenaga ahli ini dapat terpenuhi karena sejak tahun 2000 pengelolaanSMU Insan Cendekia Serpong maupun Gorontalo dilimpahkan oleh BPPTkepada Departemen Agama. Hingga sekarang, khusus bagi kedua MANdi tanah air ini pengelolaan dan pembinaannya langsung di bawah DirektoratPendidikan Madrasah pada Kementerian Agama RI, bukan di bawah

296


Bidang Mapenda Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi sepertiMAN pada umumnya.

3. Kecenderungan ke Depan

Bila permasalahan yang dihadapi oleh aspek kepengawasan MadrasahAliyah di kantor Bidang Mapenda Kantor Wilayah Kementerian AgamaProvinsi tidak diatasi, maka kecenderungan terhadap kinerja KepalaMadrasah Aliyah yang akan berdampak terhadap mutu pendidikandi Madrasah Aliyah akan statis. Artinya, mutu pendidikan di MadrasahAliyah di suatu provinsi yang pada umumnya rendah tidak akan bergeserdari kondisinya yang sekarang. Untuk pemberdayaan Kepala MadrasahAliyah di provinsi dalam rangka peningkatan kinerja dan mutu MadrasahAliyah, sebaiknya diawali dengan perbaikan kondisi kepengawasannyaterlebih dahulu. Balai Diklat Keagamaan Provinsi juga harus mendukunguntuk mengatasi masalah tersebut melalui program diklat kepengawasanyang disusunnya.

Pemberdayaan Kepala Madrasah Aliyah di Provinsi Sumatera Utaramelalui kebijakan kontrak prestasi sudah dapat berjalan, meskipun masihsedikit Kepala Madrasah Aliyah yang dapat mengumpulkan dokumenkontrak prestasinya. Dengan wilayah kerjanya yang begitu luas yangmeliputi 25 kabupaten/kota, dengan begitu banyaknya Kepala MadrasahAliyah di provinsi tersebut, maka sudah jelas Bidang Mapenda KantorWilayah Kementerian Agama Sumatera Utara tidak mampu melakukanpengendalian secara langsung dengan efektif terhadap kinerja daripara Kepala Madrasah Aliyah itu. Di sini diperlukan peranan dari PengawasMadrasah Aliyah sebagai bagian dari mata rantai birokrasi yang dapatmencapai jantung dari wilayah di lapangan yang terbentang luas hinggadaerah-daerah yang letaknya jauh dari pusat manajemen di SumateraUtara, seperti Kabupaten Tapanuli Tengah misalnya.

Namun apabila Pengawas Madrasah Aliyah dapat diefektifkanuntuk turut berperan secara intensif dalam upaya pemberdayaan KepalaMadrasah Aliyah di atas, maka Pengawas Madrasah Aliyah yang adadi tiap kabupaten/kota di Sumatera Utara itu sesuai dengan tugas pokokdan fungsinya dapat menjadi perpanjangan tangan yang efektif dalamproses pembinaan terhadap Kepala Madrasah Aliyah. Dengan demikian

297


benar-benar akan dapat meningkatkan kinerja dari para Kepala MadrasahAliyah tersebut.

Kabid Mapenda Kanwil Kementerian Agama Provinsi SumateraUtara merespons secara positif terhadap perencanaan strategik yangtelah dibuat oleh para Kepala Madrasah Aliyah di Wilayah SumateraUtara, seperti kontrak prestasi yang di dalamnya berisi tentang perencanaanstrategik peningkatan kinerja yang dibuat oleh para Kepala MAN itu,di antaranya yaitu dengan peningkatan fasilitas dan sumber daya belajar-mengajar (teaching”learning resources and facilities upgraded) lewatdana hibah imbal swadaya seperti bantuan untuk membangun/merenovasiruang kelas dan penyediaan fasilitas ruang kelas, dan bantuan pembangunanruangan dan penyediaan fasilitas perpustakaan dan laboratorium.

4. Langkah Antisipatif

Kepala Madrasah Aliyah di kabupaten/kota dimotivasi untuk bertindakselaras dengan tujuan madrasah dan diberikan keleluasaan untukmengambil keputusan atau bertindak. Pengukuran yang dapat dilakukanadalah berkaitan dengan jumlah program yang dibuat dalam KontrakPrestasi Tahunan dari Kepala Madrasah Aliyah Negeri, pelaksanaan,dan pencapaian sasaran-sasaran dari program-program itu, akuntabilitasnya,kemudian keselarasan antara kepala madrasah, pengawas madrasah,Kasi Kependais dan Penamas Kantor Kementerian Agama kabupaten/kota, dan dengan Kabid Mapenda Kantor Wilayah Kementerian AgamaProvinsi Sumatera Utara, serta kinerjanya dalam tim.

Sementara Madrasah Aliyah Swasta di kabupaten/kota, strategipeningkatan kinerjanya pada umumnya diukur melalui keberhasilanpenjaringan siswa (School Operational Cost Oriented) yang berbasisdaya saing. Ia harus benar-benar mempromosikan keunggulan madrasahyang dipimpinnya, baik di bidang peningkatan prestasi akademik maupunnon-akademik. Peningkatan prestasi non-akademik yang menonjol danyang juga merupakan ciri spesifik di seluruh Madrasah Aliyah sebagaisekolah keagamaan, yaitu pidato, hafal Alqur’an (minimal Juz ‘Amma),dan penanaman disiplin shalat.

Dari uraian-uraian di atas, prinsip-prinsip yang dapat dikemukakandi sini adalah sebagai berikut:

298


1. Penerapan manajemen strategis yang tepat dalam manajemenpengembangan sumber daya manusia pendidikan akan menghasilkanstrategi peningkatan kinerja sumber daya manusia yang efektif.

2. Jika strategi peningkatan kinerja yang disusun oleh Pengawas danKepala Madrasah Aliyah benar, maka dapat meningkatkan kinerjadari Pengawas dan Kepala Madrasah Aliyah tersebut.

299


DAFTAR PUSTAKA

BUKUAckoff, R. L. (1970). A Concept of Planning. New York: Wiley-Interscience.

Anoname. (1989). Manajemen Organisasi Nirlaba. cet. 2, terj. RoemTopatimasang dan Russ Dilts. Jakarta: Perhimpunan PengembanganPesantren dan Masyarakat.

Ansoff, H. I. and McDonnell, E. J. (1990). Implanting Strategic Management.Hertfordshire: Prentice Hall International (UK) Ltd.

Borich, G. D. (1978). The Appraisal of Teaching: Concepts and Process.Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company. Chapter 10.

Carnegie Foundation. (1984). Mission of The College Curriculum. SanFrancisco: Jossey-Bass Publishers.

Castetter, W. B. (1996). 6th ed. The Human Resource Function in EducationalAdministration. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Claude, Jr., G. (1968). The History of Management Thought. New Jersey:Prentice Hall.

Daulay, H. P. (2004). Pendidikan Islam Dalam Sistem Pendidikan Nasional.Jakarta: Kencana.

David, F. R. (2006). Manajemen Strategis: Konsep. Terj. Ichsan SetiyoBudi. Jakarta: Salemba Empat.

Drost, J.I.G.M. (1997). Sekolah: Mengajar atau Mendidik: Yogyakarta.Penerbit Kanisius.

Drucker, P. F. (1996). Leader of The Future. New York: Jossey-Bass Inc.

Dunn, W. N. (2003). Pengantar Analisis Kebijakan Publik. cet. 5. Yogyakarta:Gadjah Mada University Press.

Duncan, J. (1983). Management. New York: Random House.

300


Ellis, R. J., “Using Human Resources Programs to Support Cultural Change,”in Mary F. Cook, Editor, The Human Resources Yearbook, 1993/1994Edition (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc., 1993), 2.2.

Faisal, S. (2001). Format-format Penelitian Sosial. Jakarta: RajaGrafindoPersada.

Fattah, N. dan Ali, M. (2007). Manajemen Berbasis Sekolah. cet. 8. Jakarta:Universitas Terbuka.

Harris, B. M. (1980). Improving Staff Performance through In-ServiceEducation. Boston: Allyn and Bacon.

Hax, A.C. dan Majluf, N. S. (1984). Strategic Management: An IntegrativePerspective. New Jersey: Prentice Hall.

Irawan P., et al. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:STIA-LAN Press.

Iswanto, Y. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PusatPenerbitan Universitas Terbuka.

James,W. (1967). The Writings of William James. New York: RandomHouse.

Joyce, B. R., Hersh, R. H., and McKibbin, M. (1983). The Structure of SchoolImprovement. Longman Publishing Group.

Kaplan, R. S. dan Norton D. P. (2000). Balance Scorecard: MenerapkanStrategi Menjadi Aksi. terj. Peter R. Yosi Pasla. Jakarta: Erlangga.

Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (2004). Strategy Maps. Massachusetts:Harvard Business School Publishing Corporation.

Karp, H. B. and Abramms, B. (1993). “Doing the Right Thing,” in Mary F.Cook, Editor, The Human Resources Yearbook, 1993 / 1994 Edition(Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc., 1993).

Kartono, Kartini dan Gulo, Dali. (1987) Kamus Psikologi. Bandung: CV.Pionir Jaya.

Kydd L., et al. (1997). Pengembangan Profesional untuk Manajemen Pendidikan.terj. Ursula Gyani B. Jakarta: Gramedia.

King, W. R. and Cleland, D. I. (1979). Strategic Planning and Policy.New York: Van Nostrand Reinhold.

301


Lee, C. “Training Profiles: The View from Ground Level,” The Magazineof Human Resource Development, 23 (October 1986).

Lubis, S. B. H. (1992). Pengantar Manajemen Stratejik. Bandung: TP.

Lubis, S. B. H. (2002). Budaya Organisasi. Bandung: PPS Uninus Bandung.

Lubis, S. B. H. (2008). Pengantar Teori Organisasi. Bandung: PPS UninusBandung.

Manullang, B. (2006). Kepemimpinan Pedagogis. Medan: Program PascasarjanaUnimed.

Manullang, M. (2008). Manajemen Personalia. Yogyakarta: Gadjah MadaUniversity Press.

Moeliono, A. M., et al. (1988). Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta:Balai Pustaka.

Mondy,R.W. and Noe, R. M. (1990). Fourth ed. Human Resource Management.Massachusetts: Allyn and Bacon.

Mulyasana, D. (2001). Manajemen Strategis Dalam Sistem Pendidikan.Bandung: PPs Uninus.

Mulyasa, E. (2002). Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep, Strategi, danImplementasinya. Bandung: Rosda Karya.

Mulyasa, E. (2007). Menjadi Kepala Sekolah Yang Profesional. Bandung:Remaja Rosdakarya.

Murdoch, R. G. dan Ross, J. E. (1990). Sistem Informasi Untuk Manajemen.Jakarta: Penerbit Erlangga.

Reynolds, L. J. (2005). Kiat Sukses Manajemen Berbasis Sekolah. cet. 2,terj. Teguh Budiharso dan Abdul Munir. Jakarta: CV. Diva Pustaka.

Robbins, S. P. dan Coulter, M. (1999). Manajemen. Jakarta: PT. Prehallindo.

Robson, W. (1997). Second ed. Strategic Management and InformationSystems. Harlow: Prentice Hall.

Sadulloh, U. (2003). Pengantar Filsafat Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

Sagala, S. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah & Masyarakat. Jakarta:Nimas Multima.

Sagala, S. (2005). Administrasi Pendidikan Kontemporer. Bandung: CV.Alfabeta.

302


Scott, G. M. (2004). Prinsip-prinsip Sistem Informasi Manajemen. Cet.8, terj. Achmad Nashir Budiman. Jakarta: RajaGrafindo.

Sedarmayanti. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:PT. Refika Aditama.

Seyfarth, J. T. (1996). 3rd ed. The Human Resource Management forEffective Schools. Boston: Allyn & Bacon.

Sulistiyani, A. T. dan Rosidah. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Graha Ilmu.

Thaib, M. A. dan Subagio, A. (2005). Cet. 1. Kepengawasan Kependidikan.Jakarta: Departemen Agama RI Direktorat Madrasah dan PendidikanAgama Islam.

The Peter F. Drucker Foundation. (1996). The Leader of Future: newvisions, strategies, and practises for the next era. San Francisco:Jossey-Bass Inc.

Titus, H. H., et al. (1984). Cet. 1. Persoalan-Persoalan Filsafat. Jakarta:PT Bulan Bintang.

Werther Jr., W. B. and Davis, K. (1996). Human Resources and PersonnelManagement. New York: McGraw Hill, Inc.

Wexley, K. N. dan Gary A. Yuki. (1988). Perilaku Organisasi dan PsikologiPersonalia, terj. Muh. Shobaruddin. Jakarta: Bina Aksara.

Wheelen, T. L. and Hunger, J. D. (1993). 4th ed. Strategic Management.Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.

Yoder, D. (1970). 6th ed. Personnel Management. New Jersey: EnglewoodsCliffs.

JURNALAnsoff, H. I. “Strategic Management of Technology,” Journal of Business

Strategy 7, No. 3 (1987).

Barney, J. B. “Is the Resource Based ‘View’ a Useful Perspective for StrategicManagement Research? Yes” Academy of Management Review 26,No. 1 (2001).

303


Freund, Y. “Critical Success Factors,” Planning Review 16, No. 4 (Juli-Agustus 1988).

Iriantara, Y. (2006). “Model Pelatihan Literasi Media Untuk PemberdayaanKhalayak Media Massa”. Disertasi. Bandung: Universitas PendidikanIndonesia (UPI).

Langley, A. “The Roles of Formal Strategic Planning,” Long Range Planning21, No. 3 (Juni 1988).

Pusat Informasi dan Humas Departemen Pendidikan Nasional. “RencanaStrategis Departemen Pendidikan Nasional Tahun 2005-2009”(2007).

Sparks, D. dan Loucks-Horsley, S. (1989). Five Models of Staff Developmentfor Teachers. Journal of Staff Development 10, 4.

The Author, Vol. 14, 1982, Encyclopedia Americana, Grolier, Inc.

The Author, Vol. 9, 1990, The World Book Encyclopedia, Chicago: WorldBook, Inc.

Thompson, D. E. and Klasson, C. R. “Performance Appraisal: The LegalImplications of Title VII” Personnel 57, 3 (May-June 1980), 11-21.

SUMBER LAINAdministrator.(Online).Tersedia:http://474teza.multiply.com/journal/

item/9/Peranan_ Akreditasi_dalam_Peningkatan_Mutu_Pendidikan(26 Mei 09)

Administrator. (Online). Tersedia: http://riau.Kemenag.go.id/berita_isi.php?id=35 (30 Juni 2009)

Administrator_IT.(Online).Tersedia:http://www.adb.org/Documents/PAMs/INO/37475-INO-PAM.pdf (17 Mei 2010)

Administrator.(Online).http://www.pesantrenvirtual.com/index.php/seputar-pesantren/1228-pp-552007-politik-akomodasi-atau-taktik-hegemoni (16 Agustus 2010)

Mudzar, A.(online).Tersedia: http://www.ditpertais.net/swara/warta25-04.asp (19 November 2010)

304


Purwanto,E.(Online).Tersedia:http://jendelapemikiran.wordpress.com/2008/02/25/merentang-nalar-pragmatisme/ (4 Juni 2010)

Sutisna,E.(Online).Tersedia:http://pagongan.blogspot.com/2009/04/periodisasi-jabatan-kepala-sekolah-dan.html (26 Mei 2009)

Administrator.(Online).Tersedia:http:http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/08/konsep-strategi-definisi-perumusan.html (18 Januari2011)

Administrator. (Online). Tersedia: http://mahirppb.tripod.com/strategi.html(18 Januari 2011)

PERATURAN PERUNDANG-UNDANGANUndang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003, tentang

Sistem Pendidikan Nasional.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 TentangGuru dan Dosen.

Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005, tentang Standar NasionalPendidikan.

Peraturan Pemerintah Nomor 74 Tahun 2008 tentang Guru.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor22 Tahun 2006 Tentang Standar Isi Untuk Satuan PendidikanDasar dan Menengah.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No. 12 tahun 2007 tentangStandar Pengawas Sekolah/Madrasah.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No. 13 tahun 2007 tentangStandar Kepala Sekolah/Madrasah.

Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan RI nomor 0296/U/1996 tentang Penugasan Guru Pegawai Negeri Sipil sebagai KepalaSekolah di lingkungan Depdikbud.

Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Republik IndonesiaNomor 118 tahun 1996 tentang Jabatan Fungsional Pengawasdan Angka Kreditnya.

305


Keputusan bersama Menteri Pendidikan dan Kebudayaan RepublikIndonesia Nomor 0322/O/1996 dan Kepala BAKN Republik IndonesiaNomor 38 Tahun 1996 tentang Petunjuk Pelaksanaan JabatanFungsional Pengawas.

Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik IndonesiaNomor 020/U/1998 tentang Petunjuk Teknis Pelaksanaan Jabatanfungsional Pengawas Sekolah dan Angka Kreditnya.

Keputusan Menteri Agama Nomor 373 Tahun 2002. Susunan Organisasidan Tata Kerja Kanwil Kementerian Agama Provinsi SumateraUtara.

Keputusan Menteri Pendidikan Nasional (Kepmendiknas) No: 162/U/2003 tentang Pedoman Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah.

Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 108 Tahun 2007 TentangTunjangan Tenaga Kependidikan.

Rencana Strategis Departemen Pendidikan Nasional Tahun 2005-2009.

306

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIFCONTOH BENTUK LAPORAN

KONTRAK PRESTASI MADRASAH ALIYAH NEGERI (M

AN) TAHUN 2010/2011DI KABUPATEN/ KOTA PROVINSI SUM

ATERA UTARATAHUN 2011

STA

ND

AR

ISI

Input O

utput O

utcome

Program

Kegiatan

Sumber

Dana

Waktu

Pelak-sanaan

Pencapaian

Kurikulum

T

erciptanya pelak-sanaan kuri-kulum

dalam

proses pem

belajaran

Hasil

pembela-

jaran m

ening-kat

1. Melakukan pem

-belajaran m

ulti m

edia 2. M

endisain proses pem

belajaran berbentuk PA

IKEM

1. Menyusun perangkat pem

-belajaran prota, prosem

, silabus, dan prota

2. Menyajikan program

pem-

belajaran di dalam kelas

3. Mengem

bangkan materi

pembelajaran

4. Melaksanakan evaluasi

5. Melaksanakan program

pengayaan dan rem

edial

DIPA

/ K

omite

Sem.

I-VIII

2010-2013

95%

307

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIFB

eban B

elajar T

erciptanya pelak-sanaan beban belajar

Hasil

belajar sisw

a m

ening-kat

1. Melaksanakan pem

-belajaran dengan sistem

digital (web

site) 2. M

emanfaatkan

sistem pem

belajar-an berbasis IT

1. Mem

buat resume m

ateri pem

belajaran dalam

bentuk power point

2. Mengakses ke dalam

web

site 3. M

elatih guru dalam

pemanfaatan IT

DIPA

/ K

omite

Sem.

I-VIII

2010-2013

95%-

99%

Kalender

Akadem

ik T

ersusunnya kalender pendidik-an

Terlak-

sananya pem

bela-jaran sesuai dengan kalender

1. Menyusun analisis

hari efektif pem-

belajaran 2. M

engalokasikan jum

lah jam pem

-belajaran efektif dari m

asing-masing

mata pelajaran

3. Menentukan/

menyesuaikan hari

libur dalam setiap

semester dan tahun

pelajaran 4. M

enyusun roster pelajaran

1. Mendistribusikan kalender

pendidikan kepada seluruh guru

2. Mendistribusikan kalender

pendidikan kepada seluruh sisw

a 3. M

endistribusikan kalender pendidikan kepada seluruh orang tua sisw

a

DIPA

/K

omite

Sem.

I-VIII

2010-2013

95%-

99%

308

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIFSTA

ND

AR

PR

OSE

S

Input O

utput O

utcome

Program

Kegiatan Sum

ber D

ana

Waktu

Pelak-sanaan

Pencapaian

Kehadiran guru dan pegaw

ai

Terlaksananya PBM

yang tertib dan lancar

PBM efektif dan

efisien Peningkatan disiplin guru dan pegaw

ai

1. Penertiban presensi guru dan pegaw

ai 2. Evaluasi dan pem

-binaan dengan m

elakukan rapat koordinasi tiap aw

al bulan

DIPA

Sem

. I 2011

Juli 70%

Agustus 75%

Septem

ber 80%

O

ktober 85%

N

ovember

90%

Desem

ber 97%

G

uru dan sisw

a

Proses pem

belajaran m

enggunakan IT

Terciptanya proses pem

belajaran PA

IKEM

Menyediakan laptop

untuk peningkatan kualitas guru dan sisw

a

1. Sosialisasi penggunaan IT pada guru dan sisw

a 2. W

orkshop penggunaan IT

DIPA

dan per-

orang-an

Sem. I

2011 Januari

90%

Februari

90%

309

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIFPening-katan kualitas guru dan pegaw

ai

- Tercapainya

jumlah guru

yang berkua-litas sesuai dengan m

ata pelajaran

- Tercapainya

guru yang sudah lulus sertifikasi

- Tercapainya

jumlah guru

negeri m

aupun honorer

- Terciptanya

PBM

yang baik dan tertib

- Kualitas

belajar m

engajar m

eningkat - T

erpenuhinya jum

lah guru yang dibutuhkan

- Kualitas PBM

m

eningkat dan lancar

- Peningkatan kualitas dan kuantitas SD

M

- Pembinaan dan

melakukan rapat

koordinasi tiap 2 bulan sekali di luar jam

pelajaran - M

engadakan pem-

binaan dan melaku-

kan rapat koordinasi tiap 1 bulan sekali di luar jam

pelajaran m

erencanakan pem-

belajaran sesuai dengan fak/bidang m

asing-masing

- Peningkatan kualitas dan kuantitas SD

M

- Mengadakan

pelatihan dan M

GM

P - M

elaksanakan rapat

- Melaksanakan

pembelajaran

sesuai back ground pendidikan guru

- Mem

berdayakan guru piket dan w

ali kelas dan B

P dengan baik

DIPA

Jam

13.00 W

IB

DIPA

DIPA

Sem. I

2011

2 x setiap tahun

Juli 80%

82%

95%

310

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIFPersen-tase m

ema-

suki PTN

dan PTS favorit m

ening-kat

- Terciptanya PBM

yang baik dan tertib serta nilai U

N

- Tercapainya lulusan yang berkualitas

- Kualitas PBM

meningkat

- Nilai U

N/U

S m

eningkat - Kualitas PBM

m

eningkat serta sisw

a yang diterim

a di PTN

dan PTS favorit m

eningkat - Kualitas PBM

m

eningkat pada pen-didikan agam

a

- Menyeleksi sisw

a baru

- Mem

berlakukan tata tertib sisw

a dengan baik

- Mengadakan les

tambahan

- Mengadakan try out

sebanyak 4 kali - Seleksi dan penge-

lolaan siswa yang

diproyeksikan ke PM

P - M

emotivasi sisw

a untuk m

elanjutkan ke PT

- Les tambahan dan

try out - M

emberdayakan

WKM

, Wali Kelas,

dan BP

Komite

Kom

ite

DIPA

Setiap hari

D

i luar PBM

Di luar PBM

100%

70%

100%

Peserta didik dapat m

em-

baca Al

Qur'an

dengan baik

- Kualitas PBM

m

eningkat pada pendi-dikan agam

a

- Mengadakan pem

-binaan khusus pada bidang agam

a

- Mem

bina mem

baca A

l Qur'an

H

ari efektif

dalam 1

sem

pada sem

1 dan 2 pada

sore hari

311


ND

AR

KO

MP

ET

EN

SI LU

LUSA

N

Input O

utput O

utcome

Program

Kegiatan

Sumber

Dana

Waktu

Pelak-sanaan

Penca-paian

Um

um:

- Permendiknas

No. 23 T

ahun 2005

- SKL K

anwil

Depagsu N

o. 178 T

ahun 2007

- POS 2009

- Permendiknas

No. 75 T

ahun 2009 T

tg UN

- Kelulusan

peserta didik diharapkan sesuai dengan standar kom

petensi lulusan

- Kelulusan

peserta didik sesuai dengan standar kom

petensi lulusan

- Bim

bingan belajar - Try O

ut

- Pembelajaran

- Pelatihan - B

imbingan

- DIPA

- K

omite

- Dana

lain yang tidak m

eng-ikat

TP. 2011/

2012 82%

Khusus :

- Nilai m

asuk peserta didik utk M

ata Pelajaran B

ahasa Arab

4,5

- Nilai

peserta didik m

eningkat m

enjadi 5,0

- Nilai peserta

didik baik

- Bim

bingan belajar

- Pembelajaran

- Pelatihan - B

imbingan

- DIPA

- K

omite

- Dana

lain yg tdk m

eng-ikat

Sem. I

2011/ 2012

82%

- Nilai m

asuk peserta didik M

ata Pelajaran PA

I 6,0

- Nilai

peserta didik m

eningkat m

enjadi 6,5

- Nilai peserta

didik baik - B

imbingan belajar

- Praktek Keagam

aan

- Pembelajaran

- Pelatihan - B

imbingan

- DIPA

- K

omite

- Dana

lain yg tdk m

eng-ikat

Sem. I

2011/ 2012

82%

312

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIF- N

ilai masuk

peserta didik qira'at 7,0 dan T

ahfidzul Q

ur'an Juz 30

- Nilai peserta

didik m

eningkat dan m

ampu

menguasai

minim

al 2 jenis lagu (bayyati dan shoba)

- Bacaan A

l Q

ur'an peserta didik baik

- Bim

bingan belajar - Praktek T

ajwid

- Pembelajaran

- Pelatihan - B

imbingan

- DIPA

- K

omite

- Dana

lain yg tdk m

eng-ikat

Sem. I

2011/ 2012

82%

- Nilai m


ata Pela-jaran M

IPA

6,0

- Nilai

peserta didik m

eningkat m

enjadi 6,5

- Nilai peserta

didik baik - B

imbingan belajar

- Praktek Keagam

aan

- Pembelajaran

- Pelatihan - B

imbingan

- DIPA

- K

omite

- Dana

lain yg tdk m

eng-ikat

Sem. I

2011/ 2012

82%

- Nilai m


ata Pelajaran IPS

- Nilai peserta

didik m

eningkat m

enjadi 6,5

- Nilai peserta

didik baik - B

imbingan belajar

- Praktek Keagam

aan

- Pembelajaran

- Pelatihan - B

imbingan

- DIPA

- K

omite

- Dana

lain yang tidak m

eng-ikat

Sem. I

2011/ 2012

82%

313

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIF- N

ilai masuk

peserta didik M

ata Pela-jaran B

ahasa dan Seni

- Nilai peserta

didik m

eningkat m

enjadi 6,5

- Nilai peserta

didik baik - B

imbingan belajar

- Praktek Keagam

aan

- Pembelajaran

- Pelatihan - B

imbingan

- DIPA

- K

omite

- Dana

lain yang tidak m

eng-ikat

Sem. I

2011/ 2012

82%

- Nilai m

asuk peserta didik tes IQ

, kelas paralel 85

- Terbentuk karakter dan penge-tahuan yang baik

- Peserta didik m

emiliki

karakter dan pengetahuan yang baik

- Bim

bingan belajar - B

imbingan karier

- Bim

bingan sosial - Praktek K

eagamaan

- Bim

bingan pribadi - B

imbingan kelom

pok

- Bim

bingan K

onseling - D

IPA

- Kom

ite

Sem. I

2011/ 2012

82%

- Nilai m

asuk peserta didik tes IQ

, kelas unggulan 100

- Terbentuk karakter dan penge-tahuan yang baik

- Peserta didik m

emiliki

karakter dan pengetahuan yang baik

- Bim

bingan belajar - B

imbingan karier

- Bim

bingan sosial - Praktek K

eagamaan

- Bim

bingan pribadi - B

imbingan kelom

pok

- Bim

bingan K

onseling - D

IPA

- Kom

ite

Sem. I

2011/ 2012

82%

- Permendiknas

No. 23 T

ahun 2005

- SKL K

anwil

Depagsu N

o. 178 T

ahun 2007

- POS 2009

- Permendiknas

No. 75 T

ahun 2009 T

tg UN

- Kelulusan

peserta didik sesuai dengan standar kom

petensi lulusan

- Kelulusan

peserta didik dapat m

eningkat

- Bim


ut - O

limpiade Saintek

- Cerdas cerm

at

- Evaluasi - Pem

belajaran - Pelatihan - B

imbingan

- DIPA

- K

omite

- Dana

lain yang tidak m

eng-ikat

TP. 2011/

2012 82%

314

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIF- Perm

endiknas N

o. 23 Tahun

2005 - SK

L Kanw

il D

epagsu No.

178 Tahun

2007 - PO

S 2009 - Perm

endiknas N

o. 75 Tahun

2009 Ttg U

N

- Kelulusan

peserta didik m

engalami

peningkat-an

- Kelulusan

peserta didik m

emuaskan

- Bim


ut - O

limpiade Saintek

- Cerdas cerm

at - Peer group - T

utor sebaya

- Pengayaan - Pem


imbingan

- DIPA

- K

omite

- Dana

lain yang tidak m

eng-ikat

TP. 2011/ 2012

82%

- Permendiknas

No. 23 T

ahun 2005

- SKL K

anwil

Depagsu N

o. 178 T

ahun 2007

- POS 2009

- Permendiknas

No. 75 T

ahun 2009 T

tg UN

- Kelulusan

peserta didik m

engalami

peningkat-an yang m

emuaskan

- Kelulusan

peserta didik m

engalami

peningkatan (kelulusan 100%

)

- Bim


ut - O

limpiade Saintek

- Cerdas cerm

at - Peer group/club belajar - T

utor sebaya

- Pengayaan - Pem


imbingan

- DIPA

- K

omite

- Dana

lain yang tidak m

eng-ikat

TP. 2011/ 2012

82%

315


ND

AR

PE

ND

IDIK

AN

Input Output Outcome Program Kegiatan Sumber Dana

Tenaga Kepen-didikan

Tercapainya jumlah guru yang dibutuhkan Tenaga kependidikan tingkat Aliyah minimal D III Tenaga kependidikan yang profesional Tercapainya jumlah tenaga administrasi yang diperlukan Tenaga yang profesional

Kualitas PBM meningkat Terpenuhinya tenaga kependidikan Kualitas lulusan meningkat Pelayanan meningkat Kualitas pelayanan meningkat

Mengusulkan penambahan tenaga kependidikan yang dibutuhkan Merencanakan guru yang mengikuti pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi Guru mengikuti pendidikan S 2 Mengusulkan penambahan tenaga administrasi yang profesional Mengikutsertakan penataran dan pelatihan

Menambah tenaga kependidikan yang profesional Mengikuti kuliah dan perkuliahan Kuliah Penambahan tenaga administrasi Mengikuti pendidikan dan pelatihan

DIPA/ Komite Perorangan/ peme-rintah DIPA/ Komite DIPA

316


Tercapainya

jumlah tenaga

perpustakaan yang diperlukan T

enaga yang profesional

Pengolahan perpustakaan sem

akin baik Pelayanan sem

akin baik

Mengusulkan m

engikuti pendidikan dan pelatihan

Pelatihan Penataran dan m

engikuti diklat M

engikuti pendidikan dan pelatihan

DIPA

D

IPA

Sem II

2012-2013

45%

45%

317


ND

AR

SA

RA

NA

DA

N P

RA

SA

RA

NA

Input Output Outcome Program Kegiatan Sumber Dana

Sarana dan Pra-sarana Pendi-dikan

Sarana dan pra-sarana yang cukup dan memadai untuk kebu-tuhan pendi-dikan

Tersedianya tanah untuk pembangunan ruang belajar

Merencanakan pembelian tanah 300 m2

Pembelian tanah 300 m2

Komite Madrasah

Tersedianya ruang perpustakaan

Merencanakan pembangunan ruang perpustakaan

Membangun ruang perpustakaan

Komite Madrasah

Tersedianya ruang lab. Kimia

Merencanakan pem-bangunan ruang lab. Kimia

Membangun ruang lab. Kimia

DIPA

Tersedianya ruang BP dan ruang Komite

Merencanakan pembangunan 1 ruang komite

Pembangunan 1 ruang komite

DIPA

Tersedianya lab. komputer

Merencanakan pembangunan 1 ruang komputer

Pembangunan 1 ruang komputer

DIPA

Tersedianya kamar mandi Guru dan Tata Usaha

Merencanakan pembangunan 1 unit kamar mandi Guru dan Tata Usaha

Pembangunan 1 unit kamar mandi Guru dan Tata Usaha

DIPA

Tersedianya kamar mandi siswa

Merencanakan pembangunan 2 unit kamar mandi siswa

Pembangunan 2 unit kamar mandi siswa

DIPA

318


Tersedianya sarana olah raga: 1. B

asket/Volly Ball

2. Lapangan tenis meja

3. Lompat jauh/lom

pat tinggi

Merencanakan

pembelian alat-alat

olah raga

Mem

beli alat-alat olah raga

DIPA

Sem. I

2012/ 2013

80%

Tersedianya Genset

5000 watt

Merencanakan

pembelian G

enset 5000 w

att

Pembelian 1 unit

Genset

DIPA

Sem. II

2011/ 2012

100%

Tersedianya meja dan

kursi siswa

Merencanakan

pembelian m

eja dan kursi sisw

a

Pembelian m

eja dan kursi sisw

a D

IPA

Sem. I

2010/ 2011

40%


kursi siswa

Merencanakan

pembelian m

eja dan kursi sisw

a

Pembelian m

eja dan kursi sisw

a D

IPA

Sem. I

2011/ 2012

60%


kursi siswa

Merencanakan

rehabilitasi meja dan

kursi siswa

Merehabilitasi m

eja dan kursi sisw

a D

IPA

Sem. I

2012/ 2013

95%

Tersedianya peralatan lab. Fisika dan B

iologi M

erencanakan pem-

belian peralatan lab. Fisika dan B

iologi

Mem

beli peralatan lab. Fisika dan B

iologi

DIPA

Sem

. II 2011/ 2012

Tersedianya AC

pada lab. kom

puter M

erencanakan pem-

belian 2 unit AC

M

embeli 2 unit A

C

DIPA

Sem

. I 2011/2012

Tersedianya alat-alat kebersihan

Merencanakan pem

-belian alat-alat keber-sihan

Mem

beli alat-alat kebersihan

DIP A

Sem

. I 2011/ 2012

Tersedianya alat-alat kebersihan

Merencanakan pem

beli-an alat-alat kebersihan

Mem

beli alat-alat kebersihan

DIPA

Sem

. I 2012/2013

319


ND

AR

PE

MB

IAYA

AN

Input O

utput O

utcome

Program

Kegiatan

Sumber

Dana

Waktu

Pelaksanaan

Penca-paian

Gaji

pendidik dan tenaga kependidikan serta segala tunjangan yang m

elekat pada gaji

Gaji pendidik

dan tenaga kependidik-an serta tunjangan yang m

emadai

Terpenuhinya

gaji tenaga kependidikan yang m

emadai

Merencanakan

penambahan gaji atau

kesejahteraan tenaga kependidikan M

erencanakan penam

bahan jumlah guru

yang mengikuti sertifikasi

Meningkatkan

ekstrakurikuler M

erencanakan pengusulan insentif dari pem

erintah Tk. II

Mengusulkan

penambahan

kesejahteraan tenaga kependidikan M

engusulkan penam

bahan guru sertifikasi M

engusulkan kegiatan ekstra-kurikuler M

engusulkan insentif dari pem

erintah Tk.

II

Kom

ite

DIPA

Kom

ite

HPB

I

Sem.

II 2011-2013

Sem

. I 2011/2013

Sem

. II

2011/2012

Sem

. II

2011/2012

90%

60%

65%

60%

320


ND

AR

PE

NIL

AIA

N P

EN

DID

IKA

N

Input O

utput O

utcome

Program

Kegiatan

Sumber

Dana

Waktu

Pelaksanaan

Pencapaian

SKH

UN

PSB T

P. 2009/2010 R

ata-rata 6,45 K

KM

Kls X

I 65 K

KM

Kls X

II 70

Penetapan K

KM

65 Penetapan K

KM

70 Penetapan K

KM

75

Penetapan K

KM

65 Penetapan K

KM

70 Penetapan K

KM

75

Peningkatan peni-laian hasil belajar secara berkesinam

-bungan sda

sda

Evaluasi hasil belajar sem

ester gasal TP.

2009/2010

sda

sda

DIPA

sda

sda

Sem. I

2009/2010

sda

sda

60% m

elampaui

KK

M,

40%

tuntas dengan perbaikan

sda

sda

KK

M K

ls X 65

KK

M K

ls XI 70

KK

M K

ls XII 72

Penetapan K

KM

70 Penetapan K

KM

70 Penetapan K

KM

75

Penetapan K

KM

70 Penetapan K

KM

70 Penetapan K

KM

75

sda

sda

sda


ester genap TP.

2009/2010 sda

sda

sda

sda

sda

Sem. II

2009/ 2010

sda

sda

sda

sda

sda SK

HU

N PSB T

P. 2010/2011 R

ata-rata 65

KK

M K

ls XI 70

K

KM

Kls X

II 70

Penetapan K

KM

67

Penetapan K

KM

72 Penetapan K

KM

72

Penetapan K

KM

67

Penetapan K

KM

72 Penetapan K

KM

72


-bungan sda

sda


ester gasal TP.

2010/2011 sda

sda

DIPA

sda

sda

Sem. I

2010/2011

sda

sda

65% m

elampaui

KK

M,

35% tuntas

dengan perbaikan

sda

sda

321

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIFK

KM

Kls X

67

KK

M K

ls XI 72

K

KM

Kls X

II 72

Penetapan K

KM

70

Penetapan K

KM

75 Penetapan K

KM

75

Penetapan K

KM

70

Penetapan K

KM

75 Penetapan K

KM

75

sda

sda

sda


ester genap TP.

2010/2011 sda

sda

sda

sda

sda

Sem. II

2010/ 2011 sda

sda

sda

sda

sda

SKH

UN

PSB T

P. 2011/2012 R

ata-rata 67

KK

M K

ls XI 75

K

KM

Kls X

II 75

Penetapan K

KM

70

Penetapan K

KM

77 Penetapan K

KM

77

Penetapan K

KM

70

Penetapan K

KM

77 Penetapan K

KM

77


-bungan sda

sda


ester gasal TP.

2010/2011 sda

sda

DIPA

sda

sda

Sem. I

2011/2012

sda

sda

65% m

elampaui

KK

M,

35% tuntas

dengan perbaikan

sda

sda

KK

M K

ls X 70

K

KM

Kls X

I 77

KK

M K

ls XII 77

Penetapan K

KM

72

Penetapan K

KM

77 Penetapan K

KM

77

Penetapan K

KM

72

Penetapan K

KM

77 Penetapan K

KM

77

sda

sda

sda


ester genap TP.

2011/2012 sda

sda

sda

sda

sda

Sem. II

2011/ 2012 sda

sda

sda

sda

sda

322


ND

AR

PE

NG

ELO

LA

AN

323

MENYUSUN STRATEGI BERBUAH KINERJA PENDIDIK EFEKTIFPer-sonalia

- Terpenuhinya jum

lah guru yang propor-sional

- Terpenuhinya jum

lah pegaw

ai yang pro-porsional

- Terpenuhinya jum

lah tenaga teknis yang proporsional

- Terwujudnya

kualitas proses belajar m

eng-ajar yang tertib

- Terlaksananya adm

inistrasi yang tertib, teratur, dan dinam

is - Terlaksananya

seluruh kegiatan teknis m

adrasah dengan baik

- Peningkatan kualitas SD

M tenaga

edukasi - Peningkatan

kualitas SD

M tenaga

administrasi

- Pemantapan,

pemaham

an, dan pelaksanaan job deskripsi

- Mengikuti diklat

tenaga adm

inistrasi - M

emberikan

bimbingan

secara berkala

Komite/

DIPA

Adminis

trasi

Terlaksananya adm

inistrasi yang tertib dan teratur

- Terlaksananya tata persuratan yang tertib

- Terlaksananya layanan adm

inistrasi yang optim

al

324


RIWAYAT HIDUP PENULIS

Yusuf Hadijaya dilahirkan di Jakarta padatanggal 20 Nopember 1968 dari pasangan Drs.Widji Saksono dan Zuhriah Hartati. Menikah denganSukriani Jambak, S.Pi., S.Pd. pada tahun 1995,dikaruniai dua orang putra: Muhammad AbdullahSujudi (15 tahun) dan Abu Dzar Alghifari Wicaksana(10 tahun). Menamatkan pendidikan S1 dari IKIPJakarta tahun 1994. Pada tahun 2005 berkesempatanmengikuti pendidikan S-2 di Program Manajemen

Pendidikan Islam Program Pascasarjana IAIN Sumatera Utara, tamattahun 2007. Pada Juli Tahun 2007 itu juga, melanjutkan pendidikandi Program Studi S-3 Manajemen Pendidikan Program PascasarjanaUniversitas Islam Nusantara Bandung dengan mendapatkan Beasiswadari Dirjen Pendidikan Islam Kementerian Agama, dan selesai padaApril 2011.

Pernah mengikuti Job Training “Training Course at Shihwa Plant ofDongjin Chemical Ind. Co. Ltd” from May 19, 1994 to November 23, 1994,in Seoul, South Korea. Maret 1995 diangkat sebagai guru di SMAN 1Matauli Pandan. Pada 2009-2012 bertugas di Kantor Dinas PendidikanKabupaten Tapanuli Tengah. Tahun 2012, diangkat sebagai dosen di FakultasTarbiyah IAIN Sumatera Utara Diperbantukan ke STAI Bahriyatul UlumPandan, Tapanuli Tengah.

Dalam bidang organisasi kemasyarakatan menjadi Ketua UmumPengurus Daerah Ikatan Da’i Indonesia (Ikadi) Kabupaten TapanuliTengah Periode 2011-2015, Wakil Ketua Pimpinan Daerah MuhammadiyahKabupaten Tapanuli Tengah Periode 2010-2015.

Buku penulis yang telah diterbitkan berjudul Administrasi Pendidikan(2012). Terdapat beberapa karya ilmiah dan diktat yang pernah penulisbuat. Demikian pula dalam kegiatan penelitian.

325


Penghargaan dan pengalaman yang pernah diraih penulis; PenghargaanIndonesia Toray Science Foundation (ITSF) Science Education Award 8th,Februari 06, 2002, Mengikuti ITSF 8th International Seminar on Scienceand Education di Shangri-La Hotel Jakarta (2002), Menyajikan MakalahPembelajaran Aktif dan Terpadu di SMU pada kegiatan Simposium NasionalI Inovasi Pembelajaran dan Pengelolaan Sekolah di Wisma HandayaniJakarta pada tanggal 15 s/d 18 Oktober 2003, Penghargaan di bidangpendidikan dari Pemkab. Tapanuli Tengah tahun 2003, Menjadi NaraSumber pada kegiatan Bedah Buku Menyusun Strategi Berbuah KinerjaPendidik Efektif pada tanggal 30 Juni 2013 di Aula Bank Indonesia Sibolga.

Semoga buku ini dapat menjadi setitik ilmu dan secercah pemikiranyang menjadi sumbangsih bernilai strategis menuju pendidikan efektif.

326
