mengelola penawaran layanan industri di bisnis pasar global

8/17/2019 Mengelola Penawaran Layanan Industri Di Bisnis Pasar Global

1/13

Mengelola penawaran layanan industri di bisnis pasar global

Christian Kowalkowski, Daniel Kindström dan Per-Olof Brehmer Departemen Manaemen dan !ekayasa, "inköping #ni$ersity, "inköping, %wedia

&bstrak 'uuan - Meskipun peningkatan fokus pada industri asa di perusahaan manufaktur, sedikit

penelitian sampai saat ini difokuskan pada pemahaman peran organisasi lokal dan sentral dalam

manaemen layanan global( Dalam rangka mengatasi kesenangan penelitian ini, makalah ini bertuuan untuk menyelidiki bagaimana penawaran layanan industri dikembangkan dan dikelola

perusahaan manufaktur multinasional(

Desain ) metodologi ) pendekatan - %ebuah studi kasus kualitatif dengan responden dari dua produsen internasional terkemuka dilakukan( Delapan penawaran layanan industri dengan

karakteristik yang berbeda dilayani sebagai unit analisis(

'emuan - %ebuah portofolio penawaran layanan industri menyiratkan memiliki rentang yangsangat luas dari keahlian, termasuk kedua efisiensi global dan lo*al responsif( Dengan penawaran

khusus dan luas, menadi lebih penting untuk memiliki tingkat tinggi pusat-daerah dan produk-layanan terintegrasi dan internalisasi penyediaan layanan( %elain itu, dengan pelanggan global,

organisasi asa pusat perlu menganggap peran yang lebih menonol, memulai baik eksploitasi

organisasi kemampuan layanan saat ini dan eksplorasi yang baru(

Keterbatasan penelitian ) implikasi - +okus utama adalah pada penawaran layanan yang

dilakukan oleh perusahaan manufaktur yang operasi dalam $olume tinggi terutama dalam

mengembangkan pasar(

Orisinalitas ) nilai - Penelitian sebelumnya manaemen pelayanan industri di perusahaanmanufaktur se*ara eksplisit belum dianggap peran sentral dan organisasi lokal( Dengandemikian, penulis mampu melengkapi teori yang ada( Paper mempromosikan pemahaman yang

lebih dalam kompleksitas mengelola penawaran layanan se*ara global(

"ayanan kata kun*i ndustri, perusahaan multinasional, bisnis nternasional, sistem "ayanan

.enis kertas kertas Penelitian

/( Perkenalan

Pentingnya peningkatan penawaran layanan industri untuk daya saing perusahaan manufaktur

telah disorot oleh beberapa penulis selama dekade terakhir 0lihat, Misalnya, .a*ob dan #laga,12234 Mathieu, 122/4 5ordin, 12236( Meskipun beberapa studi pelayanan industry manaemen

memang ada, mereka umumnya berpusat pada indi$idu pasar dan ) atau fokus pada transisi dari

produk-*entri* untuk perspektif bisnis layanan-sentris 0misalnya 7ebauer dan +riedli,12284 Matthyssens dan 9andenbempt, 12236( apa yang sering diabaikan adalah masalah

organisasi yang terkait dengan manaemen pelayanan lintas batas( #ntuk yang terbaik dari

pengetahuan kami, tidak ada penelitian yang se*ara eksplisit meneliti peran entitas organisasi


2/13

pusat dan daerah untuk manaemen pelayanan industri manufaktur perusahaan global( Kami

berpendapat, layak perhatian lebih lanut(

Penelitian yang ada dalam internasionalisasi layanan, bagaimanapun, kekhawatiran baik

perluasan

layanan konsumen atau perusahaan asa profesional 0misalnya :keledo dan %i$akumar,/;;34 "o$elo*k dan ar?ing, 12224 "eong dan 'an,

/;;@6( %tudi-studi ini memiliki fo*us terutama produk( %ebagai *ontoh, transnasional tangkasorganisasi dikemukakan oleh, antara lain, Bartlett dan 7hoshal 012226, se*ara implisit

menyangkut manaemen produk global, bukan dari layanan( 5amun, internasionalisasi adalah

sering bertengkar lebih berisiko dan kompleks untuk layanan- berorientasi daripada untuk perusahaan berorientasi produk 0&ndersson, 12214 Carman dan "angeard, /;326( karakteristik

layanan yang melekat menyiratkan bahwa kehadiran lokal dan interaksi pelanggan-pemasok

menadi auh lebih penting daripada kasus untuk penawaran produk tradisional 07ronroos, /;;36(

Dalam rangka mengatasi kesenangan penelitian ini, kami menganalisis bagaimana penawaran

layanan industri dikembangkan dan dikelola perusahaan manufaktur multinasional( %e*ara

khusus, kami menyelidiki peran organisasi pelayanan pusat dan daerah( PerusahaanMultinasional 0M5C6 digunakan untuk menunukkan semua enis perusahaan yang beroperasi di

seluruh dunia, terlepas dari struktur organisasi mereka 0yaitu multidomesti*, internasional,

global, dan transnasional6 0lihat >ar?ing, 12226( &rtikel ini disusun sebagai berikut( Pertama,teori-teori organisasi manaemen pelayanan dan multinasional dibahas( %elanutnya, metode

penelitian yang disaikan,

diikuti oleh hasil dan analisis( &nalisis dilakukan dengan memeriksa peran layanan pusat dan

daerah organisasi untuk berbagai enis penawaran layanan( Delapan penawaran layanan yang berbeda dari kepentingan strategis untuk perusahaan multinasional yang dianalisis dan temuan

umum yang dibahas( ni ad alahterstruktur atas dasar empat pelaaran yang menangkap aspek

kritismanaemen layanan global(

1( latar belakang teoritisPada bagian ini, manaemen penawaran layanan industry global yang digambarkan oleh

an*horing untuk tiga teoritis isu yang penting bagi penelitian(


3/13

1(/ komponen layanan Kun*i

&gar berhasil mengembangkan dan menyebarkan layanan, :d$ardsson 0/;;A6 mengusulkan tigalayanan yang berbeda komponen yang perlu dikelola

/( Konsep layanan4

1( Proses layanan4 dan@( sistem pelayanan(

Konsep layanan meliputi baik deskripsi kebutuhan pelanggan 0nilai kepada pengguna6 dan

bagaimana mereka harus puas 0Menawarkan layanan6 0:d$ardsson, /;;A6( Dalam tulisan ini,

Konsep layanan ini identik dengan konstruk menawarkan layanan( Penawaran "ayananmenelaskan baik apa yang harus dilakukan untuk pelanggan dan bagaimana hal itu harus

di*apai(

Penawaran "ayanan menentukan persyaratan proses pelayanan, yaitu rantai kegiatan daerah dan pusat dibutuhkan untuk menghasilkan layanan( %ebuah diferensiasi umum antara kategori proses

adalah bahwa proses front-offi*e,yang dihadapi oleh pelanggan, dan ba*k-offi*e proses yangteradi se*ara internal tanpa interaksi pelanggan langsung 0"arsson dan Bowen, /;3;6( >al ini

berguna untuk menyelidiki proses pelayanan dengan dimensi internasional, karena, seperti

perusahaan membangun system pelayanan pelanggan global, adalah mungkin untuk melakukantidak hanya ba*k-offi*e, tetapi uga biaya banyak kegiatan front-offi*e lebih efisien dan tanpa

kehilangan kualitas luar pasar lokal 0"o$elo*k dan


4/13

1( Perusahaan warisan administratif4 yaitu yang ada konfigurasi aset, distribusi tanggung

awab,norma searah, nilai-nilai, dan gaya manaemen 0Bartlett dan 7hoshal, /;33, hal(

8=6( %edangkan eksternal lingkungan membentuk kegiatan perusahaan, kemampuanuntuk melakukan kegiatan-kegiatan dibatasi oleh warisan administratif(

#ntuk perusahaan yang melakukan reposisi strategis terhadap peningkatan penyediaan layanan,warisan administrasi mungkin lebih dari beban daripada aset, dan men*egah diperlukan

perubahan organisasi 0%hah et al(, 122=6( Penawaran layanan industry baru uga membutuhkan

strategi, struktur, dan proses baru untuk perusahaan manufaktur 0Oli$a dan Kallenberg, 122@6(

Bahkan ika banyak perusahaan multinasional tradisional telah 0dan masih6 terstruktur sebagai

perusahaan multidomesti*, Bartlett dan 7hoshal 012226 berpendapat bahwa, semakin, struktur

transnasional dan %trategi diperlukan sebagai respon terhadap kebutuhan untuk se*ara bersamaanmen*apai efisiensi global dan lo*al responsif(

%truktur transnasional bisa menadi karakteristik sebagai aringan saling tergantung, berdasarkan

pada tingkat ketergantungan timbal balik yang tinggi antara entitas daerah dan pusat( #ntuk perusahaan yang sebelumnya multidomesti*, ini yang paling mungkin menyiratkan peningkatan

sentralisasi, sehingga atas yang manaemen dapat melakukan inter$ensi langsung dalam pengambilan keputusan( %aya uga membutuhkan formalisasi yang terdiri dari terstruktur peran

indi$idu dan sistem pendukung untuk mempengaruhi keputusan pembuatan( 5amun, agar

berhasil mengelola organisasi transnasional, sosialisasi tingkat tinggi uga diperlukan 07hoshaldan 5ohria, /;3;6( &rtinya, kemampuan suatu untuk membangun budaya perusahaan dan

berbagi norma-norma dan nilai-nilai antara perusahaan spasial tersebar entitas pusat dan daerah(

1(@ Mengelola eksploitasi dan eksplorasiDalam rangka meningkatkan daya saing melalui bentuk-bentuk baru penawaran layanan industri,

M5C perlu memaksimalkan umlah proses melalui yang dapat menghasilkan Pengetahuan baru,

meningkatkan kemampuannya, dan menyebarkan ide-ide 0Bartlett dan 7hoshal,12226( :ksploitasi dikaitkan dengan memanfaatkan kemampuan yang ada dengan *ara hemat

biaya, sedangkan

eksplorasi berkisar menemukan ruang pasar baru dan men*iptakan penawaran baru yangmembentang kemampuan 0Day, 122A6( %edangkan manfaat eksploitasi dari integrasi global,

manfaat eksplorasi dari tanggap lokal 0Prahalad dan Do?, /;336( 'antangan bagi organisasi

adalah untuk menemukan struktur dan terkait peran yang memberikan keseimbangan antara

eksploitasi dan eksplorasi 0Maret, /;;/6(

%ebuah tampilan yang dinamis dari peran, dan interdependensi antara, badan pusat dan daerah

menyiratkan bahwa perusahaan perlu menyeimbangkan pen*arian organisasi dan stabilitas0!i$kin

dan %iggelkow, 122@6( %elain itu, perlu untuk mengelola ketegangan antara eksplorasi dan

eksploitasi pada dasar terus menerus, sebagai dominasi yang tidak proporsional oleh satu atauyang lain adalah disfungsional 0Cohen dan "e$inthal, /;;24 "iu, 122=6( ndustri eksploitasi yang

berlebihan, misalnya, telah di*egah mapan dari mempertahankan posisi pemimpin pasar dalam

industri 0'ushman dan O!eally, /;;=6( terlalu banyak eksplorasi, di sisi lain, dapat

menyebabkan biaya-operasional kurang yang efisien(


5/13


6/13

Perbaikan memerlukan memulihkan peralatan modal terdengar kondisi setelah kerusakan, dan

layanan dapat berupa perbaikan atau pre$entif( %ebagian besar perbaikan berlangsung di tempat

pelanggan dan perbaikan yang tersisa dilakukan dalam lokakarya pemasok( nformasi yangefisien dan teknologi komunikasi 0C'6 sistem yang penting untuk meminimalkan umlah

manual, tugas-tugas administrasi bahwa tenaga pelayanan perlu untuk kinera(

(1 Operasi Pelatihan

Kompleksitas teknis banyak produk berarti bahwa pelatihan sering diperlukan sebelum pengguna

memiliki kemampuan yang *ukup untuk mengoperasikan peralatan( %elanutnya, di banyak

industri, pengguna urus peralatan dapat menyebabkan biaya pelanggan yang signifikan(

7ambar / %kema klasifikasi penawaran layanan industri

(@ layanan !etrofit

!etrofit adalah layanan peningkatan performa yang melibatkan para penggantian atau penambahan satu atau lebih perangkat keras dan ) atau komponen perangkat lunak untuk

men*apai kinera lebih baik se*ara keseluruhan( Daripada berfokus pada khasiat produk,

fokusnya adalah pada peningkatan kinera dan ) atau meminimalkan biaya siklus hidup0"CC6( !etrofit sering layanan yang sangat menguntungkan yang membutuhkan keterampilan

khusus, sesuatu organisasi layanan lo*al tidak selalu memiliki( Oleh karena itu, untuk proyek

yang sangat luas pada instalasi utama, tim ahli dari anak perusahaan terkemuka dan ) atau

organisasi pusat mungkin terlibat(

( Proses Optimisasi

Proses optimasi dipandang sebagai penawaran keahlian teknis, seperti keterampilan teknik danalat-alat 'K, untuk meme*ahkan masalah tertentu yang berkaitan dengan proses produksi

industry pelanggan( Banyak anak telah men*iptakan kelompok aplikasi dengan spesialis yang

bekera dengan pelanggan utama di awal menual dan proses menual kembali, dan yang berpartisipasi dalam pengambilan pembuatan(

,8 inspeksi keselamatan %"&

nspeksi keselamatan %"& meliputi pemeriksaan peralatan, penguian fungsi, dan penguianfungsi keselamatan( Disebabkan oleh undang-undang dan peraturan spesifik negara, tidak

mungkin untuk sepenuhnya standarisasi keselamatan inspeksi di pasar lokal(5amun, semakin

manaemen pusat berusaha untuk standarisasi tingkat %"&, menentukan apa yang setiap tingkatlayanan harus berisi, dan mewaibkan anak perusahaan untuk menawarkan %"& tersebut(

(= >igh-end %"&>igh-end pen*egahan %"& pemeliharaan yang komprehensif layanan bundle( #ntuk harga tetap

per periode waktu, pelanggan menerima perawatan pen*egahan umlah tertentu kali per tahun,

pemeliharaan korektif dan perbaikan, gratis suku *adang, dan respon kerusakan darurat( "ayanan


7/13

penuh umumnya uga dikaitkan dengan keterampilan baru, seperti risiko manaemen, keuangan,

dan keterampilan hukum(

(A %ewa angka pendek

%ewa angka pendek berarti bahwa pelanggan sewa dengan harga tetap per produk, waktu, dan )

atau penggunaan peralatan untuk angka pendek darurat dan penggunaan sementara( >al inidapat diatur dalam *ara sangat ber$ariasi, tergantung pada enis peralatan disewa, skala dan

tingkat peranian sewa, dan apakah ada layanan tambahan yang dibundel untuk itu( %elanutnya,

karena permintaan pelanggan berbeda antara pasar, korban sewa dan manaemen berbeda antara anak

perusahaan(

(3 %ewa angka panang.ika menandatangani peranian sewa angka panang selama beberapa tahun, pelanggan

umumnya menyewa solusi total termasuk peralatan, pembiayaan, pemeliharaan, suku *adang,

dan pelatihan operasi, sehingga menimbulkan biaya yang disepakati untuk kegiatan ini( %ebuah

khas, pelanggan besar akan kontrak Menetapkan pertemuan rutin dengan perwakilan pelanggandan pemasok umumnya memiliki layanan teknisi di situs setiap hari( Dibandingkan dengan

peranian lokal, lebih dianurkan peranian multinasional pemasok yang men*akup ren*anasewa angka panang yang rumit untuk mengelola dan mengkoordinasikan( Misalnya, karena

khusus negara undang-undang paak dan hukum perburuhan, seperti pusat peranian biasanya

harus menyertakan se*ara terpisah ditandatangani kontrak untuk setiap pasar lokal(

(; Peran organisasi daerah dan pusat

Bahkan ika sebagian besar penawaran layanan lokal, pusat organisasi memainkan peran yang

semakin penting( ni termasuk memulai layanan pengembangan utama dan proyek C' dansumber daya pooling( &spek kun*i dari dunia manaemen pelayanan ditemukan pada 'abel (

Dibandingkan dengan Beta, &lpha memiliki situasi pasar dengan meningkatnya umlah strategis, pelanggan multinasional( "ebih dari 12 tahun terakhir, telah teradi pertumbuhan yang *epat dari

oleh peranian pusat ditandatangani, yang banyak men*akup layanan( Pelanggan mengharapkan

kesamaan antara layanan, terlepas dari pasar lokal, yang membuatnya bermasalah untuk memiliki

struktur dengan anak perusahaan otonom( Misalnya, &lpha telah menandatangani %"& utama

sehubungan dengan kesepakatan produk global dengan peritel yang memimpin pasar( 'idak

hanya lokal, tetapi uga organisasi pusat, se*ara aktif terlibat dan a**ount manager kun*i sentral bertanggung awab untuk keseluruhan kontrak(

8( 'emuan dan analisisBerdasarkan pola keseluruhan yang mun*ul selama analisis, kami telah diekstrak empat pelaaran

yang berkaitan dengan pengelolaan portofolio layanan industry global(

8(/ Pelaaran / in-house organisasi pelayanan lo*al lebih ketika bersaing melalui Penawaran

layanan industry


8/13

.ika perusahaan manufaktur yang bersaing melalui layanan dan solusi, sebuah organisasi layanan

di rumah dan infrastruktur untuk menanggapi tuntutan layanan lo*al diperlukan 0Oli$a dan

Kallenberg, 122@6( Dalam rangka untuk berada di daftar pilihan-pemasok pelangganmultinasional, pemasok semakin perlu memiliki kemampuan untuk menawarkan layanan di

seluruh dunia( >al ini menegaskan 0122=6 temuan Mors*hett yang men*ari keuntungan dari

integrasi global berarti bahwa M5C memilih untuk internalisasi operasi layanan mereka( 5amun, &lpha dan Beta uga beroperasi melalui layanan mitra di beberapa pasar lokal,

khususnya negara berkembang(

#ntuk pelayanan dasar khususnya, ada biaya dan risiko- keuntungan keengganan berhubungan

dengan simultan memiliki di rumah organisasi asa dan bekera melalui mitra layanan

lokal( 5amun, ika M5C memiliki ketiga lokal yang kuat Partai perusahaan asa, pen*iptaan

layanan lo*al infrastruktur umumnya lebih sulit( %ituasi ini terutama bermasalah di pasar di manamitra layanan keduanya memiliki posisi pasar yang kuat dan peran ganda sebagai pelanggan dan

pesaing( Memiliki mitra layanan melibatkan risiko relasional, karena mereka mungkin bertindak

oportunis dari 'itik pemasok pandang( >al ini uga bisa sulit untuk memastikan bahwa mitra

layanan memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan layanan memadai, pelayananterutama yang lebih mau( Mengatasi hal ini dapat menadi rumit, terutama karena mitra layanan

mungkin tidak mau membuat in$estasi dibutuhkan(

%elain itu, kemampuan kritis untuk merasakan dan merebut peluang *o-ino$asi pelanggan terkait

terutama untuk interaksi lokal antara layanan dan perwakilan penualan dan pelanggan( &nak harus entah bagaimana menyerap dan mengintegrasikan hubungan ini pengetahuan 0"ow dan

.ohnston,

12/24 >uang dan Chu, 12/26( Karena banyak dari &lpha dan Beta Penawaran layanan yang

paling penting awalnya mengambil bentuk insentif pelanggan, sangat penting untuk berinteraksidengan pelanggan pada tingkat operasional( %ingkatnya, keunggulan kompetitif men*iptakan,

dan pendapatan yang dihasilkan oleh in house lo*al organisasi asa dapat, oleh karena itu, lebih

dari mengimbangi biaya asa outsour*ing rendah 07offin, /;;;6(

8(1 Pelaaran 1 struktur transnasional unggul saat bersaing melalui penawaran layanan industry

%esuai dengan Bartlett dan 7hoshal 012226 panggilan untuk organisasi transnasional, kita

menemukan bahwa transnasional %truktur ini memang unggul untuk multidomesti* tradisional

atau struktur global sehubungan dengan ketentuan layanan yang efisien dan efektif( 5amun,

dalam konteks penelitian ini, dua aspek harus ditekankan( Pertama, Bartlett dan 7hoshalorganisasi yang dinilai terutama berkaitan dengan penualan produk, penelitian ini menganalisis

penawaran layanan( Dibandingkan untuk produk, asa memerlukan tingkat yang lebih tinggi dari

lo*al responsif dan saling ketergantungan pelanggan pemasok( %eak hubungan pelanggandikelola se*ara lokal, sentralisasi dapat menyebabkan internal perusahaan yang parah disonansi

07hoshal dan 5ohria, /;3;6( Kedua, sedangkan Bartlett dan 7hoshal menyoroti pentingnya

menghubungkan lo*al manaemen untuk pengambilan keputusan pusat dengan memiliki manaer dari organisasi pusat yang bekera untuk orang-orang lokal,'emuan kami menunukkan bahwa

sebaliknya mungkin, pada kenyataannya, lebih efektif( &rtinya, dengan menetapkan manaer

lokal terkemuka dan spesialis untuk terpusat memulai proyek dan posisi di organisasi pusat,

hubungan pusat-daerah yang dibudidayakan, tanpa dianggap sebagai inisiatif top-down pusat(


9/13

%elanutnya, di samping yang pengaruh lokal, proses global terkait, di mana pengetahuan itu

dikumpulkan untuk membuat dan mengelola suatu kegiatan, memastikan bahwa pengetahuan perusahaan uga tersedia untuk entitas lain di seluruh dunia( ni adalah karakteristik organisasi

transnasional, dan penting untuk &lpha dan Betha layanan bisnis ini( Misalnya, anak perusahaan

terkemuka memiliki %"& berhasil mengembangkan dan aplikasi sewa yang telah dialihkan keanak perusahaan lain melalui proses global terkait( Karena transfer pengetahuan dan layanan di

anak perusahaan seringkali sulit, integrasi pusat-daerah dapat diaktifkan oleh organisasi pusat

meyakinkan peran penghubung pusat( >al ini uga penting untuk mengenali yang adadiferensiasi lokal antara anak perusahaan 0Bartlett dan 7hoshal, 12226 dan untuk memungkinkan

anak perusahaan terkemuka untuk mempertahankan otonomi, sedangkan negara penerima anak

lebih bergantung pada arah organisasi pusat dan mendukung(

>al ini sering penting bahwa kedua perwakilan pusat dan daerah terlibat dalam proyek

pengembangan layanan baru 05%D6 0Kindström dan Kowalkowski, 122;6( %ebagai *ontoh, itu

tidak mungkin untuk anak dari &lpha untuk mengembangkan sistem bisnis mobile untuk teknisi

layanan, karena anak tidak mampu untuk mendanai proyek dan ) atau tidak memiliki kompetensiyang diperlukan( %elain itu, keterlibatan aktif karyawan lokal dibuat penerimaan lo*al

proyek( %e*ara keseluruhan, peningkatan formalisasi dan integrasi antara organisasi pusat dantradisional anak relatif otonom, telah memungkinkan pelayanan organisasi lokal untuk

memperoleh sinergi dari peningkatan efisiensi internal dan alokasi sumber daya pusat yang lebih

baik( 5amun, karena peningkatan kontrol mengarah dikurangi keper*ayaan antara entitas 0Dasdan 'eng, /;;36, tingginya tingkat pusat kontrol dapat menyebabkan tingkat yang lebih rendah

dari kolaborasi pusat-daerah( Oleh karena itu, seaar dengan proses yang lebih terstruktur,

pembentukan resmi pusat-daerah 0dan lokal-lokal6 hubungan di &lpha dan Beta sangat penting

0lihat 7hoshal dan 5ohria, /;3;6(

%ingkatnya, M5C memiliki beralan di atas tali antara sentralisasi dan integrasi di satu sisi, dan

mempertahankan semangat kewirausahaan dari layanan lo*al organisasi di sisi lain( .ikadimungkinkan untuk mengelola dan mengkoordinasikan keseimbangan genting ini, struktur

transnasional memungkinkan M5C untuk mendapatkan keuntungan dari kedua daerah dan pusat,

dan eksploratif dan eksploitatif inisiatif(

8(@ Pelaaran @ keseimbangan antara eksploitasi dan eksplorasi tergantung pada layanan

portofolio

%eperti layanan penawaran menadi semakin penting bagi keunggulan kompetitif perusahaan

manufaktur, seperti perusahaan harus dapat men*apai tingkat yang tinggi dari kedua eksploitasi

dan eksplorasi 0lihat "iu, 122=6, tidak hanya untuk bisnis produk mereka, tetapi uga untuk penawaran layanan mereka( 5amun, penekanan yang berbeda perlu diberikan kepada eksploitasi

dan eksplorasi, tergantung pada perusahaan layanan portofolio( Karena margin per am rendah di

sebagian besar pasar, asa kurang kompleks menyiratkan bahwa pemanfaatan kapasitas tinggitenaga pelayanan sangat penting, yang lebih lanut tentang eksploitasi dari eksplorasi( Di sisi

lain, eksplorasi adalah lebih kemampuan pusat untuk baru, solusi berorientasi proses 0Eesterlund

dan !aala, 12/26( Dengan layanan bundle yang luas, seperti layanan penuh %"& dan peranian

sewa angka panang, keduanya *enderung $ital(


10/13

Penginderaan pasar merupakan prasyarat untuk kesuksesan eksplorasi inisiatif, dan ada uga

kebutuhan untuk merasakan aktor selain pelanggan 0Matthyssens et al(, 122=6( Dalam penelitiankami, ini terutama elas di pasar ) industri di mana konsultan, kontraktor atau sistem integrator

mengerahkan pengaruh besar selama negosiasi kontrak yang lebih besar( meskipun pasar

penginderaan umumnya dianggap sebagai kemampuan mengidentifikasi peristiwa eksogen dantren 0Day, /;;6, dalam 0lokal-*entral6 penginderaan pasar uga menadi lebih penting untuk

lebih terintegrasi dan perusahaan global( Oleh karena itu, manaemen pusat harus memiliki

kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengeksploitasi lokal, inisiatif eksploratif seperti0Kindström dan

Kowalkowski, 122;6(

Dengan memanfaatkan aplikasi C' baru 0remote diagnostik, pembaruan otomatis software, dll6, banyak layanan yang sebelumnya menuntut kehadiran lokal dan interaksi pelanggan tingkat

tinggi, dapat semakin dilakukan oleh kantor kembali, dan keduanya ba*k-offi*e dan beberapa

elemen front-offi*e dapat dilakukan se*ara terpusat 0Kowalkowski dan Brehmer, 12234 "o$elo*k

dan


11/13

Pada tingkat pusat, putaran umpan balik dari tenaga pelayanan ke pengembangan produk yang

penting, untuk meran*ang peralatan yang tidak hanya mudah untuk merakit di pabrik, tetapi uga

mudah untuk mengganti di lapangan( Khusus untuk penawaran layanan yang lebih luas, masalah-masalah seperti prediktabilitas pemeliharaan dan pengurangan "CC adalah penting, dan

membutuhkan kerasama intra-perusahaan( %elanutnya, sebagai penawaran layanan yang

berbasis informasi semakin 0Kowalkowski et al(, 122;6, teknologi dibundel dalam peralatanharus mendukung sistem C' dan aplikasi yang digunakan untuk penyediaan layanan 0dan

sebaliknya6( Dengan demikian, lokal dan keterkaitan tengah antara produk tradisional dan

organisasi pelayanan perlu dikelola dari perspektif strategis(

8(8 mplikasi Manaerial menerapkan pelaaran

%ebagaimana di*atat, penelitian tentang manaemen pelayanan di perusahaan manufaktur multinasional terbatas( Dengan menganalisis penawaran layanan industri di dua pasar-terkemuka

perusahaan manufaktur, penelitian ini meningkatkan pemahaman kami tentang bagaimana

perusahaan multinasional dapat mengembangkan dan mengelola portofolio layanan industry

mereka( 'emuan dapat diteremahkan dalam implikasi praktis, di mana empat pelaaran berfungsisebagai titik tolak( %e*ara umum, dengan berorientasi pada proses dan ) atau persembahan

dibundel 0yaitu lebih tinggi dan lebih auh ke layanan tepat terletak di skema klasifikasi 7ambar /6, yang merupakan lebih penting in house layanan lo*al organisasi, struktur transnasional untuk

mensinergikan dari pengetahuan spasial tersebar dan timbal balik antara produk dan organisasi

pelayanan menadi( %elanutnya, pembobotan antara eksploitasi dan eksplorasi perubahan,eksplorasi menadi lebih sentral untuk kesuksesan layanan( Meskipun generalisasi seperti

menangkap keseluruhan susunan penawaran layanan global, berbutir halus-lebih di$isi, bersama-

sama dengan implikasi, diberikan dalam 'abel (

Bagi perusahaan multidomesti* dengan lokal dan operasi layanan sangat terfragmentasi, integrasi

lebih dekat dapat di*apai dengan sistem C' yang seragam, beralan seaar dengan proses

sosialisasi, sehingga dapat meningkatkan kerasama intra-perusahaan dan esprit de *orps diorganisasi asa( Karena itu, manaemen pusat perlu memiliki sumber daya untuk

mengkoordinasikan proyek 5%D dan memfasilitasi transfer pengetahuan informal( ni termasuk

memiliki keahlian lokal yang bekera untuk pusat organisasi( %e*ara bersamaan, denganmemanfaatkan kemampuan le$erage lokal, anak perusahaan terkemuka dapat berfungsi sebagai

penyedia pengetahuan untuk adik entitas 0lihat &ndersson et al(,122A6 dan mengambil peran

utama sebagai lokal katalis untuk peningkatan layanan orientasi(

Perusahaan manufaktur transnasional beren*ana untuk memperluas bisnis layanan mereka harus

memutuskan pada setidaknya tiga isu utama

/ Pengembangan portofolio layanan tergantung pada strategi pasar se*ara keseluruhan4 yaituapakah masuk ke dalam bisnis asa adalah *ara memanfaatkan penualan produk atau apakah

bisnis asa merupakan sarana memperluas pasar menawarkan dan reposisi perusahaan(

1 %eak tempat untuk berbagai penawaran layanan berbeda hubungan signifikan 0lebih dekatantara lini produk dan penawaran layanan diperlukan untuk layanan yang lebih luas6, perusahaan

harus memutuskan mana layanan untuk mengembangkan dan seberapa luas layanan harus

menawarkan portofolio(


12/13

@ %elanutnya, karena kondisi pasar lokal berbeda dan pelanggan multinasional mendominasi

beberapa industri, perusahaan harus memutuskan pada tingkat kesamaan dan standarisasi di

seluruh anak perusahaan(

M5C yang bergantung pada penyedia layanan pihak ketiga bisa lebih elas membedakan mitra

layanan mereka dan, untuk Misalnya, menawarkan manfaat untuk 0dan membuat tuntutan6resmi )mitra strategis yang mitra yang tidak sah tidak menerima( ni berarti bahwa perusahaan

harus men*iptakan insentif bagi mereka mitra strategis sehingga dapat bekera lebih erat dan

inter*onne*tedly dengan mereka( %elain itu, melibatkan peranian kontrak di mana profit danresiko-sharing ditentukan(

=( Kesimpulan

Dengan mengambil pandangan yang luas dari manaemen industry penawaran layanan dalamkonteks manufaktur multinasional, makalah ini memberikan kontribusi untuk kedua manaemen

layanan dan teori organisasi( &ntara lain, penelitian ini kontribusi untuk perdebatan tentang

apakah atau tidak untuk mengintegrasikan atau memisahkan organisasi asa dari sisa perusahaan

0Misalnya 5eu dan Brown, 12284 Oli$a dan Kallenberg, 122@6( struktur organisasi yang terpisahmungkin *ukup untuk dasar penawaran layanan, seperti perbaikan dan operasi pelatihan( 5amun,

untuk mendapatkan dukungan internal, untuk memperluas layanan penualan, danmengembangkan strategi pasar integratif, integrasi dan timbal balik antara front offi*e dan ba*k

offi*e, dan antara entitas pusat dan daerah menadi lebih penting( #ntuk penawaran seperti

peranian sewa dan %"& high-end, desain produk dan kualitas memberikan pengaruh besar padaoperasi layanan di masa depan(

Dibandingkan dengan Bartlett dan 7hoshal 012226, dan untuk lainnya studi tentang manaemen

M5C, penelitian ini berfokus pada penawaran layanan di bidang manufaktur perusahaan( Pendekatan ini memungkinkan kita untuk memperoleh wawasan isu-isu spesifik

yang menadi rele$an untuk tumbuh bagi seumlah perusahaan, karena mereka fokus pada bisnis

layanan mereka( %eperti digambarkan di koran, memiliki portofolio penawaran layanan industrimenyiratkan memiliki rentang keahlian yang sangat luas( %elanutnya, itu berarti bahwa

perusahaan multinasional harus bersaing, tidak hanya dengan perusahaan manufaktur lain yang

menawarkan asa, tetapi uga dengan lokal, murah, lokakarya berteknologi rendah, seperti sertadengan sistem global yang integrator( Dengan demikian, berbagai fa*tor berbeda menadi

penting, tergantung baik pada penawaran layanan saat ini, sistem, dan proses dan struktur

perusahaan, strategi pasar, dan pasar dan industri karakteristik( %e*ara keseluruhan,

bagaimanapun, baik formal 0layanan standar unsur dan proses, sistem C' seragam, dll6 danmekanisme integratif resmi 0misalnya sosialisasi6 yang kritis( Biasanya, organisasi pusat

menetapkan beberapa batas untuk apa yang merupakan layanan yang dapat diterima konten,

seperti elemen %"& waib, diikuti oleh lokal pilihan, untuk menelaahi dalam batas-batas tersebut 0lihat 9erbeke dan Kenworthy,

12236( Dibandingkan dengan produk M5C operasi, sosialisasi menadi lebih penting, karena

%ifat interaktif yang paling penyediaan layanan, dibandingkan dengan manufaktur dandistribusi( mekanisme integrasi, seperti pembentukan forum layanan dan sendi proyek, telah

memfasilitasi saling ketergantungan pusat-daerah( ni konsisten dengan penelitian pada

perusahaan multinasional, yang menyatakan bahwa menalin hubungan informal yang dapat


13/13

mengelola penawaran layanan industri di bisnis pasar global

Documents