materi-6-7-8-m-biaya

16,7,8-1

3ANALISIS STRATEGIK DAN

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Visi Misi Corporate Strategy Tujuan

tujuan yang ingin dicapai di masa depan

jalan pilihan yang harus

ditempuh untuk mencapai tujuan

seperangkat kebijakan, prosedur danpendekatan-pendekatan yang mengarahkanpada keberhasilan bisnis yang spesifikberupa tindakan-tindakan untuk mencapaitujuan dalam jangka panjang.

strategik

Perusahaan dalam menghadapi perubahan-perubahan lingkungan bisnismelakukan berbagai upaya, misalnya rekayasa ulang (reengineering) padaproses operasionalnya, mengurangi tenaga kerja, memakai jasaperusahaan lain (outsourcing) untuk fungsi-fungsi yang berkaitan denganpelayanan dan mengembangkan struktur dan kebijakan organisasi yanglebih kecil, lebih efisien dan lebih berorientasi pada pertanggungjawabansosial. Manajemen selalu berusaha untuk lebih adaptif terhadap adanyaperubahan-perubahan.

http://www.deden08m.wordpress.com

6,7,8-2

Ukuran keberhasilan yang bersifat keuangan dan non keuangan (Faktor Keberhasilan Kritis/Critical Success Factors)

Ukuran Keberhasilan yangbersifat keuangan:

Ukuran Keberhasilan yang bersifat nonkeuangan:

Pertumbuhan penjualanPertumbuhan labaKewajiban dan PiutangAliran kasPeningkatan harga saham

Perspektif PelangganPangsa pasar dan pertumbuhan pangsa pasarPelayanan kepada pelangganPengiriman yang tepat waktuKepuasan pelangganPengakuan terhadap merekPosisi pada pasar yang menguntungkan

Perspektif proses bisnis internalKualitas produk yang tinggiInovasi dalam pemanufakturanProduktivitas pemanufakturan yang tinggiWaktu siklus (cycle time)Hasil dan penurunan pemborosan

Perspektif inovasi dan pembelajaran (SDM)Kompetensi dan integritas manajerMoral dan budaya perusahaanPendidikan dan PelatihanInovasi produk baruMetode pemanufakturan.


26,7,8-3

Konsekuensi karena kurangnya informasi strategik

1. Pengambilan keputusan hanya didasarkan pada dugaan danintuisi.

2. Kurang jelasnya arah dan tujuan.

3. Kurangnya persepsi yang menguntungkan perusahaan olehpelanggan maupun pemasok.

4. Kekeliruan dalam keputusan investasi; pemilihan produk,pasar atau proses pemanufakturan yang tidak konsistendengan tujuan strategik.

5. Ketidakmampuan untuk secara efektif mendapatkan pesaingyang dapat dijadikan sebagai benchmark, dan hal inimenyebabkan kurangnya pengetahuan tentang strategikompetitif yang lebih efektif.

6. Kegagalan untuk mengidentifikasikan produk, pelanggan danpasar yang paling menguntungkan.


6,7,8-4

MENGEMBANGKAN STRATEGI YANG KOMPETITIF UNTUK MEMPEROLEH POSISI STRATEGIK

Untuk strategi kompetitif yang dikembangkan oleh Michael Porter mengidentifikasikan tiga jenis strategi kompetitif utama yaitu:

Keunggulan dalam biaya (cost leadership)

Diferensiasi (differentiation)

Fokus (focus).

Perusahaan melakukan tiga tahap analisis

strategi kompetitif untuk mengidentifikasikan strategi kompetitifnya.

Pandangan lain tentang strategi kompetitif adalah penggunaanmatriks pertumbuhan pasar/pangsa pasar oleh Boston ConsultingGroup.


36,7,8-5

RERANGKA ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF

1) Strategi Keunggulan Biaya

Keunggulan pada biaya produksi merupakan strategiperusahaan menghadapi pesaingnya dengan caramemproduksi barang atau jasa pada biaya yang palingrendah.

Kelemahan utama dari strategi cost leadership adalahkecenderungan untuk mereduksi biaya yang dapatmenjatuhkan permintaan terhadap barang dan jasa,contohnya dengan menghilangkan model-modelpenting. Strategi ini akan tetap kompetitif hanya jikapelanggan melihat bahwa barang atau jasa yangdihasilkannya sama (minimal mendekati) denganproduk pesaing yang harganya lebih tinggi.


6,7,8-6

2) Strategi Diferensiasi

Strategi diferensiasi diimplementasikan dengan caramenciptakan persepsi pelanggan bahwa barang atau jasayang dihasilkan oleh perusahaan bersifat unik, dalam haltertentu yang penting, biasanya kualitas yang lebih tinggi.Persepsi ini menyebabkan perusahaan dapat menentukanharga yang lebih tinggi dapat bersaing dalam perolehan labatanpa menurunkan biaya secara signifikan.

Kelemahan utama strategi diferensiasi terletak padakecenderungan perusahaan untuk menurunkan biaya produkatau mengabaikan rencana pemasaran yang agresif dankontinyu, kecenderungan tersebut dapat menjatuhkankekuatannya. Jika pelanggan mulai yakin bahwa perbedaandengan produk pesaing tidak lagi signifikan, maka biayaproduk yang lebih rendah akan lebih menarik bagipelanggan.


46,7,8-7

3) Strategi Fokus

Strategi ini diimplementasikan dengan cara memberi target padaperusahaan, perhatian yang serius pada segmen pasar tertentu,misalnya melalui jenis pelanggan, lini produk dan geografi. Strategiini digunakan untuk memilih peluang pasar dimana persaingannyatidak ketat atau perusahaan memiliki keunggulan kompetitif karenateknologi atau bentuk lain dari diferensiasi. Perusahaan yangmenerapkan strategi fokus memperoleh kesuksesan dengan caramenghindari persaingan secara langsung. Perusahaan tersebutmempunyai diferensiasi yang kuat atau keunggulan dalam hal biayayang lebih rendah dalam segmen pasarnya.

Kelemahan utama dari strategi fokus adalah peluang bisa saja tiba-tiba hilang karena adanya perubahan teknologi dalam industri atauadanya perubahan pada selera pelanggan.


6,7,8-8

Strategi Kompetitif

Aspek Cost Leadership Diferensiasi

Target strategik Lintas sektoral pasar Lintas sektoral pasarDasar keunggulankompetitif

Biaya terendah dalamindustri

Produk atau jasa yang unik

Lini produk Pemilihan yang terbatas Bervariasi, model yangterdiferensiasi

Tekanan produksi Biaya serendahmungkin dengankualitas yang tinggi dantampilan produk

Inovasi dalam haldiferensiasi produk

Tekananpemasaran

Harga jual rendah Harga tinggi dan inovatif,tampilan produk yangterdiferensiasi.


56,7,8-9

FAKTOR-FAKTOR KEBERHASILAN KRITIS (Critical Success Factors)

Indentifikasi strategi kompetitif untuk perusahaan tertentu dapatditerapkan dalam tiga tahap yaitu:

Tahap 1: Melakukan analisis strategik terhadap perusahaandengan menggunakan analisis SWOT. Apa saja kekuatan dankelemahan perusahaan, peluang serta tantangannya? Menentukanstrategi kompetitif dan faktor-faktor keberhasilan kritis yang dimilikiperusahaan.

Tahap 2: Mengembangkan ukuran yang relevan dan dapatdipercaya untuk faktor-faktor keberhasilan kritis yang telahdiidentifikasikan pada tahap pertama.

Tahap 3: Mengembangkan sistem informasi biaya strategik untukmendukung strategi perusahaan secara keseluruhan dan untukmelaporkan faktor-faktor keberhasilan kritis kepada para manajeryang sesuai.


6,7,8-10

Mengukur Critical Success Factors

Critical Success Factors Bagaimana mengukur CSFs

Faktor-faktor Keuangan Profitabilitas Likuiditas

Penjualan

Market value

Laba operasi, trend laba.Cash Flow, trend cash flow,kemampuan membayar bunga,tingkat perputaran aset, tingkatperputaran persediaan, tingkatperputaran piutang.Tingkat penjualan padakelompok produk utama, trendpenjualan, persentase penjualanyang berasal dari produk baru,akurasi peramalan penjualan.Harga saham


66,7,8-11

Faktor Pelanggan Kepuasan pelanggan

Dealer dan distributor

Pemasaran dan Penjualan

Ketepatan Pengiriman

Kualitas

Pengembalian produk dan keluhanpelanggan, penelitian tentangpelanggan.Kekuatan hubungan dengan dealerdan distributor.Trend kinerja penjualan, aktivitaspelatihan dan riset pasar.Kinerja ketepatan waktupengiriman, waktu mulaipemesanan sampai pengirimankepada pelanggan.Keluhan pelanggan, biaya jaminan, kecepatan dan keefektifan pelayanan.


6,7,8-12

Proses Bisnis Internal Kualitas

Produktivitas

Fleksibilitas

Kesiapan peralatan Keamanan

Jumlah produk cacat, jumlah pengembalian,penelitian terhadap pelanggan, jumlah sisa produksi,jumlah perbaikan, laporan penelitian lapangan, klaimjaminan, tingkat kecacatan barang dari pemasok.Waktu siklus (cycle time) mulai dari bahan mentahsampai dengan produk selesai, efisiensi tenaga kerja,jumlah pemborosan, perbaikan dan sisa produksi.Waktu setup, waktu siklus/cycle time, keefektifanpenjadwalan.Down time, pengalaman operator, kapasitas mesin,aktivitas pemeliharaan.Jumlah kecelakaan dan dampak kecelakaan.

Pembelajaran dan Inovasi Inovasi produk

Faktor-faktor lain Pemerintah


76,7,8-13

Ukuran Kinerja Keuangan(Apakah laba meningkat?)

Kepuasan Pelanggan(Apakah persentase ketepatan waktu

pengiiriman meningkat?)

Proses Bisnis Internal(Apakah produktivitas meningkat?)

Inovasi dan Pembelajaran(Berapa banyak hak paten yang

ditunda pada tahun ini?)

Keberhasilan Kompetitif

Balance Scorecard untuk pencapaian keberhasilan kompetitif


6,7,8-14

Corporate Level

Vice President Pemanufakturan

Manajer Pabrik

Manajer Departemen

Tingkat pengembalian garansi

Persentase produk cacat dengan menggunakan system pencegahan

produk cacat

Persentase produk yang sesuai

dengan rencana

Persentase produk cacat dengan system desain

Hasil pengujian pertama kali

Persentase karakteristik fungsional

Penolakan supplier

Tingkat adesivitas Konsentrisitas diameter luar

Resistensi

Viscositas adhesif Temperatur Tekanan Mesin

Menghubungkan CSFs Kualitas dalam Hirarki Manajemen Perusahaan Manufaktur


86,7,8-15

Analisis Value-Chain

Analisis value-chain merupakan alat analisis strategik yangdigunakan untuk memahami secara lebih baik terhadapkeunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi di mananilai pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya,dan untuk memahami secara lebih baik hubunganperusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, danperusahaan lain dalam industri sehingga menjadikanperusahaan lebih kompetitif.

Sifat value-chain tergantung pada sifat industri danberbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaanjasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.


6,7,8-16

Value-Chain pada Industri Manufaktur

Desain

Perolehan Bahan

Pemanufakturan: Perakitan, Pengujian

dan Pengepakan

Penggudangan dan Distribusi

Pelayanan Pelanggan

Aliran Pengembangan Produk


materi-6-7-8-m-biaya

Documents