MANAJEMEN PEMASARAN

- CHAPTER 3 –

Memuaskan, memberi nilai, dan mempertahankan pelanggan

KELOMPOK 12

Nama :

Dewi Mega Hardi ( 2008120021 )Reni Kurniati ( 2008120033 )Cindy Arasma N ( 2008120037 )Mhd. Thio Adynata ( 2009120042 )

INSTITUT ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JAKARTA2011

MEMUASKAN,MEMBERIKAN NILAI, DAN MEMPERTAHANKAN

PELANGGAN

Terlalu banyak perusahaan yang berpikir bahwa mendapatkan dan mengelola pelanggan

adalah sepenuhnya tugas departemen pemasaran / penjualan. Akan tetapi, kenyataannya adalah

bahwa pemasaran hanyalah salah satu faktor untuk menarik dan mempertahankan pelanggan.

Departemen pemasaran yang terbaik di dunia sekalipun tidak dapat menjual produk yang buruk

buatannya atau yang gagal memenuhi kebutuhan. Departemen pemasaran dapat efektif pada

perusahaan - perusahaan yang para karyawannya telah menerapkan sistem yang unggul dalam

penyampaian nilai kepada pelanggan.

Kita ambil contoh McDonalds. Rata-rata 45 juta orang setiap hari mengunjungi 29.000

restoran McDonalds di 121 negara di dunia. Orang berduyun - duyun ke McDonalds bukan

hanya karena suka hamburger-nya ; beberapa restoran lain membuat hamburger yang lebih

nikmat. Orang mengerubuti sistem, bukan hamburgernya. Di seluruh dunia sistem pemasok,

pemilik waralaba, dan karyawan yang senantiasa disesuaikan dengan keadaan itu telah

memberikan standar yang tinggi yang oleh McDonalds disebut QSCV — quality / mutu, service

/ layanan, clean - liness / kebersihan, dan value / nilai.

Mendefinisikan Nilai dan Kepuasan Pelanggan

Lebih dari 38 tahun yang lalu, Peter Drucker mengamati bahwa tugas pertama

perusahaan adalah “ menciptakan pelanggan ”. Akan tetapi, pelanggan menghadapi beraneka

ragam pilihan produk dan merk, harga, dan pemasok. Bagaimana cara pelanggan membuat

pilihan ?

Kita percaya bahwa para pelanggan memperkirakan tawaran mana yang akan memberikan nilai

tertinggi. Para pelanggan bertindak dalam rangka memaksimumkan nilai, dengan dibatasi oleh

biaya pencarian serta keterbatasan pengetahuan, mobilitas, dan penghasilan. Mereka membentuk

harapan akan nilai dan bertindak berdasarkan harapan itu. Kenyataan apakah suatu tawaran

memenuhi harapan akan nilai mempengaruhi kepuasan dan kemungkinan pembelian kembali.

Nilai yang dipikirkan pelanggan

Premis kita adalah bahwa para pelanggan akan membeli dari perusahaan yang mereka yakini

menawarkan nilai yang dipikirkan pelanggan ( CPV: Customer Perceived Value ) yang tertinggi:

Nilai yang dipikirkan pelanggan adalah selisih antara evaluasi calon pelanggan atas

semua manfaat serta semua biaya tawaran tertentu dan alternatif - alternatif lain yang

dipikirkan.

Nilai pelanggan total ( Total Customer Value ) adalah nilai moneter yang dipikirkan

atas sekumpulan manfaat ekonomis, fungsional, dan psikologis, yang diharapkan oleh

pelanggan atas tawaran pasar tertentu.

Biaya pelanggan total ( Total Customer Cost ) adalah sekumpulan biaya yang

pelanggan harapkan untuk dikeluarkan guna mengevaluasi, mendapatkan, menggunakan,

dan membuang tawaran pasar tertentu.

Para pembeli bertindak dengan berbagai kendala dan mereka terkadang membuat pilihan lebih

berdasarkan pada manfaat pribadinya daripada manfaat perusahaan. Akan tetapi, nilai yang

dipikirkan pelanggan merupakan kerangka kerja yang bermanfaat yang berlaku dalam banyak

situasi dan menghasilkan wawasan yang luas. Berikut adalah beberapa implikasinya : Pertama,

penjual harus menentukan nilai pelanggan total dan biaya pelanggan total tiap - tiap tawaran

pesaingnya untuk mengatahui peringkat beberapa tawarannya di pikiran pembeli. Kedua, penjual

yang kalah dalam nilai yang dipikirkan pelanggan mempunyai dua alternatif : meningkatkan nilai

pelanggan total atau menurunkan biaya pelanggan total. Alternatif pertama memerlukan

peningkatan atau penguatan manfaat produk, layanan, karyawan, dan / atau citra tawaran.

Alternatif kedua, mengharuskan penurunan biaya pembeli, dengan menurunkan harga,

menyederhanakan proses pemesanan dan penyerahan, atau menyerap sebagian risiko pembeli

dengan menawarkan garansi.

Kepuasan Total Pelanggan

Secara umum, kepuasan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah

membandingkan antara kinerja ( hasil ) produk yang dipikirkan terhadap kinerja ( atau hasil )

yang diharapkan. Jika kinerja berada di bawah harapan, pelanggan tidak puas. Jika kinerja

memenuhi harapan, pelanggan puas. Jika kinerja melebihi harapan, pelanggan amat puas atau

senang.

Tautan antara kepuasan pelanggan dan kesetiaan pelanggan tidak bersifat proporsional.

Andaikan kepuasan pelanggan diberi peringkat dengan skala satu sampai lima. Pada level

kepuasan pelanggan yang sangat rendah ( level satu ), para pelanggan cenderung menjauhi

perusahaan dan menyebarkan cerita jelek tentang perusahaan tersebut. pada level dua sampai

empat pelanggan agak puas tetapi masih merasa mudah untuk beralih ketika tawaran yang lebih

baik muncul. Pada level lima, pelanggan sangat cenderung membeli ulang dan bahkan

menyampaikan cerita pujian tentang perusahaan. Kepuasan atau rasa senang yang tinggi

menciptakan ikatan emosional dengan merek atau perusahaan tersebut tidak sekedar kelebih -

sukaan rasional.

HARAPAN PELANGGAN

Bagaimana para pembeli membentuk harapan mereka ? Dari pengalaman pembelian mereka

sebelumnya, nasihat teman dan kolega, dan janji serta informasi para pemasar dan pesaingnya.

Jika para pemasar meningkatkan harapan terlalu tinggi, para pembeli cenderung akan kecewa.

Sebaliknya, jika perusahaan menetapkan harapan terlalu rendah, maka para pembeli tak akan

tertarik ( walaupun mereka yang benar - benar membeli akan terpuaskan ).

Beberapa perusahaan yang paling berhasil saat ini senantiasa meningkatkan harapan dan

memberikan kinerja yang memenuhi harapan itu. Perusahaan - perusahaan itu menuju ke

kepuasan pelanggan total ( Total Customer Satisfaction — TCS ). Xerox, sebagai contoh :

menjamin “ kepuasan total “ dan akan mengganti atlas biaya perusahaan terhadap setiap

peralatan milik pelanggan yang tidak puas selama periode tiga tahun setelah pembelian. Cigna

mengiklankan “ Kami tidak akan puas 100% sampai anda 100% puas “. Dan salah satu iklan

Honda berkata : “ Satu alasan mengapa pelanggan kami puas adalah karena kami tidak puas “.

Nissan mengundang calon pembeli Infiniti supaya mampir guna melakukan “ guest drive “

( bukan “ test drive “ ), karena istilah orang Jepang bagi pelanggan adalah “ tamu terhormat “.

Keputusan pelanggan untuk setia atau beralih ke yang lain adalah jumlah dari banyak pertemuan

kecil dengan perusahaan. Perusahaan konsultasi Forum Corporation mengatakan bahwa supaya

semua pertemuan kecil itu menghasilkan kesetiaan pelanggan, perusahaan perlu menciptakan “

pengalaman pelanggan yang diberi merek “.

MEMBERIKAN NILAI PELANGGAN YANG TINGGI

Kunci untuk menghasilkan kesetiaan pelanggan adalah memberikan nilai pelanggan yang tinggi.

Menurut Michael Lanning, dalam karyanya Delivering Profitable Value, perusahaan harus

merancang proposisi nilai ( value proposition ) yang unggul sehingga mampu bersaing yang

dibidikkan ke segmen pasar tertentu, dan yang didukung dengan sistem pemberian nilai ( value -

delivery system ) yang unggul.

Proposisi nilai terdiri dari keseluruhan kelompok manfaat yang dijanjikan akan diberikan oleh

perusahaan ; proposisi itu lebih jauh dari sekedar penentuan posisi inti tawaran tersebut.

Sebagai contoh : penentuan posisi inti Volvo adalah “ keselamatan ”, tetapi pembeli dijanjikan

lebih dari sekedar mobil yang aman ; manfaat lain mencakup mobil yang awet, layanan yang

baik, dan periode garansi yang panjang. Pada dasarnya, proposisi nilai adalah pernyataan tentang

pengalaman yang dihasilkan yang akan diperoleh para pelanggan dari tawaran pasar perusahaan

dan dari hubungan mereka dengan pemasok. Merk tersebut harus menggambarkan janji tentang

pengalaman total yang dapat diharapkan oleh pelanggan. Apakah janji itu dipenuhi, bergantung

pada kemampuan perusahaan itu dalam mengelola sistem pemberian nilainya. Sistem

pemberian nilai mencakup semua pengalaman yang akan didapatkan pelanggan dalam usahanya

untuk mendapatkan dan menggunakan tawaran itu.

Tema serupa ditekankan oleh Simon Knox dan Stan Maklan dalam karya mereka Competing on

Value. Terlalu banyak perusahaan yang menciptakan kesenjangan nilai ( value gap ) karena

gagal menyelaraskan nilai merek ( brand value ) dengan nilai pelanggan ( customer value ). Para

pemasar merek berupaya membedakan merek mereka dari merek lain dengan slogan ( “ mencuci

lebih putih ” ) atau dengan proposisi penjualan yang unik ( “ Satu Mars sehari membantu Anda

bekerja, beristirahat, dan bermain ” ) atau menambah tawaran dasar dengan layanan tambahan ( “

Hotel kami akan menyediakan komputer kalau diminta ” ). Akan tetapi, mereka semua kurang

berhasil dalam memberikan nilai pelanggan yang khas, terutama karena orang - orang pemasaran

mereka memusatkan perhatian pada pengembangan merek. Apakah pelanggan benar - benar

akan menerima proposisi nilai yang dijanjikan, akan bergantung pada kemampuan pemasar

untuk mempengaruhi berbagai proses bisnis inti. Knox dan Maklan menginginkan para pemasar

perusahaan menghabiskan waktu untuk mempengaruhi proses inti perusahaan sebanyak waktu

untuk merancang profil merek.

Selain melacak harapan dan kepuasan nilai pelanggan, perusahaan - perusahaan juga harus

memantau kinerja pesaing mereka di bidang - bidang tersebut. Sebagai contoh : sebuah

perusahaan senang karena mengetahui bahwa 80% dari pelanggannya menyatakan kepuasan

mereka. Lalu sang CEO mengetahui bahwa pesaing utamanya memperoleh tingkat kepuasan

pelanggan 90 %. Ia bertambah kecewa setelah mengetahui bahwa pesaing tersebut berusaha

mencapai tingkat kepuasan 95 %.

Tabel 3.1 menggambarkan empat metode yang digunakan oleh perusahaan untuk melacak

kepuasan pelanggan.

Tabel 3.1 Alat untuk Melacak dan Mengukur Kepuasan Pelanggan

Sistem keluhan dan saran Organisasi yang berpusat pada pelanggan mempermudah para

pelanggannya guna memasukkan saran dan keluhan. Sejumlah

perusahaan yang berpusat pada pelanggan — P&Q, General

Electric, Whirpool —menyediakan nomor telepon bebas pulsa

hot lines. Perusahaan juga menggunakan situs Web dan e - mail

untuk berkomunikasi dua arah yang cepat.

Survey kepuasan pelanggan

Belanja siuman

Analisis pelanggan yang

hilang

Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa walaupun para

pelanggan kecewa pada satu dari setiap empat pembelian,

kurang dari 5 % yang akan mengadukan keluhan. Kebanyakan

pelanggan akan membeli lebih sedikit atau berpindah pemasok.

Perusahaan yang tanggap mengukur kepuasan pelanggan secara

langsung dengan melakukan survey secara berkala. Sambil

mengumpulkan data pelanggan perusahaan tersebut juga perlu

bertanya lagi guna mengukur minat membeli ulang dan

mengukur kecenderungan atau kesediaan merekomendasikan

perusahaan dan merek ke orang lain.

Perusahaan dapat membayar orang untuk berperan sebagai

calon pembeli guna melaporkan titik kuat dan titik lemahyang

dialami sewaktu membeli produk perusahaan dan pesaing.

Pembelanja misterius itu bahkan dapat menguji cara karyawan

penjualan di perusahaan itu menangani berbagai situasi. Para

manajer itu sendiri harus keluar dari kantor dari waktu ke

waktu, masuk ke situasi penjualan di perusahaannya dan di para

pesaingnya dengan cara menyamar, dan merasakan sendiri

perlakuan yang mereka terima. Cara yang agak mirip dengan itu

adalah para manajer menelepon perusahaan mereka sendiri

guna mengajukan pertanyaan dan keluhan dalam rangka

melihat cara menangani telepon.

Perusahaan harus menghubungi para pelanggan yang berhenti

membeli atau yang telah beralih ke pemasok lain guna

memperlajari alasan kejadian itu. Yang penting dilakukan

bukan hanya melakukan wawancara terhadap pelanggan yang

keluar segera setelah berhenti membeli; yang juga penting

adalah memantau tingkat kehilangan pelanggan.

Bagi perusahaan yang berfokus pada pelanggan, kepuasan pelanggan adalah sasaran dan

sekaligus alat pemasaran. Perusahaan - perusahaan yang mencapai tingkat kepuasan pelanggan

yang tinggi akan memastikan bahwa pasar sasaran ( target market ) mereka mengetahuinya.

Honda Accord telah memperoleh urutan pertama dalam tingkat kepuasan pelanggan dari J.D.

Powers selama beberapa tahun, dan iklan Honda atas fakta itu telah membantu menjual lebih

banyak Accord. Pertumbuhan pesat Dell Computer dalam industri komputer pribadi sebagian

dapat dikatakan berasal dari pencapaian dan pengiklanan urutan pertamanya dalam kepuasan

pelanggan.

MENGUKUR KEPUASAN

Walaupun perusahaan yang berpusat pada pelanggan berusaha mencipta kepuasan pelanggan

yang tinggi, tetapi itu bukan sasaran utama. Jika perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan

dengan menurunkan harga atau meningkatkan pelayanannya, hasilnya mungkin adalah laba yang

lebih rendah. Perusahaan mungkin mampu meningkatkan profitabilitasnya dengan cara selain

meningkatkan kepuasan ( sebagai contoh : dengan memperbaiki proses manufaktur atau

menambah investasi di bidang R & D ). Perusahaan mempunyai banyak pemercaya (

stakeholders ), yang mencakup karyawan, penyalur, pemasok, dan pemegang saham.

Mengeluarkan lebih banyak biaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan mungkin

mengalihkan dana yang seharusnya untuk meningkatkan kepuasan “ mitra ” lain. Akhirnya,

perusahaan harus beroperasi dengan filosofi bahwa perusahaan senantiasa berusaha memberikan

level kepuasan pelanggan yang tinggi asalkan juga dapat memberikan setidaknya level kepuasan

yang dapat diterima oleh para pemercaya lain, dengan sumber daya total tertentu.

Jika para pelanggan menilai kepuasan mereka berdasarkan salah satu unsur kinerja perusahaan

— misalnya, penyerahan barang , perusahaan perlu menyadari bahwa beragam sekali cara

pelanggan mendefinisikan penyerahan barang yang baik. Penyerahan barang yang baik dapat

berarti penyerahan yang lebih awal, penyerahan yang tepat waktu, kelengkapan pesanan, dan

seterusnya. Tetapi jika perusahaan harus menyebutkan tiap - tiap unsur dengan rinci, para

pelanggan akan menghadapi daftar pertanyaan yang terlalu banyak. Perusahaan juga harus

menyadari bahwa dua pelanggan dapat melaporkan menerima “ kepuasan yang tinggi ” namun

dengan sebab yang berbeda. Seseorang mungkin selalu mudah dipuaskan sepanjang waktu,

sementara yang lainnya mungkin sukar disenangkan tetapi merasa senang pada saat ini.

Dewasa ini perusahaan - perusahaan perlu secara khusus memperhatikan level kepuasan

pelanggan mereka karena Internet menjadi alat konsumen menyebarkan cerita - cerita yang jelek

dan juga yang baik kepada seluruh dunia.

Sifat perusahaan yang berkinerja tinggi

Beberapa perusahaan bisa melewati semua hambatan tersembunyi untuk mencapai sasaran nilai

dan kepuasan pelanggan. Kita menyebut perusahaan itu sebagai perusahaan berkinerja -

tinggi. Perusahaan konsultasi Arthur D. Little mengajukan model karakteristik perusahaan yang

memiliki kinerja tinggi. Ia menunjuk empat faktor yang terlihat sebagai kunci keberhasilan :

pemercaya, proses, sumber daya, dan organisasi.

Pemercaya ( Stakeholders )

Sebagai pemberhentian pertama di jalan menuju kinerja yang tinggi, perusahaan harus

mendefinisikan pemercayanya dan kebutuhan mereka. Secara tradisional, kebanyakan

perusahaan berfokus pada pemegang saham. Sekarang perusahaan semakin menyadari bahwa

tanpa memelihara para pemercaya lain — pelanggan, karyawan, pemasok, distributor —

perusahaan tersebut tidak akan menghasilkan laba yang memadai bagi pemegang saham.

Perusahaan dapat bermaksud memberikan level kepuasan di atas minimum kepada para

pemercaya yang berbeda - beda. Sebagai contoh : perusahaan itu dapat menyenangkan

pelanggan, berlaku baik kepada karyawan, dan memberikan level kepuasan sedikit di atas

minimum kepada pemasoknya. Dalam menetapkan level - level itu, perusahaan harus hati - hati

agar tidak melanggar rasa keadilan berbagai pemercaya atas perlakuan relatif yang mereka

terima.

Ada hubungan dinamis yang menghubungkan kelompok - kelompok pemercaya. Perusahaan

yang cerdas akan menciptakan level kepuasan karyawan yang tinggi, sehingga mendorong

karyawan bekerja keras, yang menghasilkan mutu produk dan layanan yang tinggi, yang

menciptakan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, yang menghasilkan kepuasan pelanggan,

yang menghasilkan lebih banyak pembelian ulang, yang menghasilkan pertumbuhan dan laba

yang lebih tinggi, yang menghasilkan kepuasan pemegang saham yang tinggi, yang

menghasilkan investasi yang lebih besar, dan serterusnya. Kejadian - kejadian itu merupakan

lingkaran tanpa ujung yang mengarah ke laba dan pertumbuhan.

Proses

Perusahaan dapat mencapai sasaran pemercaya hanya jika dapat mengelola dan menghubungkan

sejumlah proses kerja. Perusahaan yang berkinerja tinggi semakin berfokus pada kebutuhan akan

pengelolaan proses bisnis inti seperti mengembangkan produk baru, menarik dan

mempertahankan pelanggan, dan memenuhi pesanan. Perusahaan tersebut merekayasa ulang arus

kerja dan membentuk tim lintas fungsi yang bertanggung jawab atas masing - masing proses.

Sebagai contoh : Di Xerox, Kelompok Operasi Pelanggan bertugas menghubungkan penjualan,

pengiriman, pemasangan / instalasi, pelayanan, dan penagihan sehingga kegiatan - kegiatan itu

mengalir dengan lancar dari satu kegiatan ke kegiatan lainnya. Perusahaan yang berhasil adalah

perusahaan yang memiliki kemampuan yang sangat baik dalam pengelolaan proses bisnis intinya

melalui tim lintas fungsi.

Kajian McKinsey & Company melaporkan :

Perusahaan - perusahaan yang berkinerja tinggi menekankan seperangkat

keterampilan yang sangat berbeda dengan perusahaan sejenis yang kurang berhasil.

Mereka menghargai keterampilan lintas - fungsi, sementara perusahaan lain

membanggakan kekuatan fungsional mereka. Mereka yang berkinerja tinggi

menggembar - gemborkan, “ Kami telah mendapatkan manajer proyek paling baik di

dunia ”. Mereka yang berkinerja rendah mengatakan, “ Kami telah mendapatkan

perancang sirkuit terbaik di dunia ”.

AT&T, Polaroid, dan Motorola adalah beberapa perusahaan yang melakukan reorganisasi para

karyawan mereka ke dalam tim - tim lintas fungsi ; tetapi tim lintas fungsi juga semakin umum

ditemukan di dalam organisasi nirlaba dan pemerintah juga.

Sumber Daya

Untuk melaksanakan proses bisnisnya, perusahaan memerlukan sumber daya — tenaga kerja,

bahan baku, mesin, informasi, dan energi. Secara tradisional, perusahaan memiliki dan

mengendalikan sebagian besar sumber daya yang masuk ke bisnis mereka, tetapi situasi itu sudah

berubah. Beberapa sumber daya yang mereka kendalikan tidak menghasilkan kinerja sebaik yang

dapat mereka peroleh dari luar perusahaan. Saat ini, banyak perusahaan yang menggunakan

sumber luar ( outsource ) untuk mendapatkan sumber daya yang tidak terlalu penting jika mereka

dapat memperolehnya dengan mutu yang lebih baik atau biaya lebih murah. Biasanya, sumber

daya yang diperoleh dari luar meliputi jasa kebersihan, pemeliharaan lapangan, dan manajemen

armada angkutan. Bahkan Kodak menyerahkan manajemen departemen pengolahan datanya

kepada IBM. Di sini ada dua contoh pemanfaatan sumber luar yang berhasil.

Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kompetensi inti merupakan

hakikat bisnis. Nike, misalnya, tidak membuat sendiri sepatunya, karena pabrik - pabrik di Asia

lebih mampu melakukan tugas itu. Akan tetapi, Nike memelihara keunggulan di bidang

perancangan dan perdagangan sepatu, yang merupakan dua kompetensi utamanya. Kita dapat

mengatakan bahwa kompetensi inti memiliki tiga karakteristik : (1) Kompetensi itu merupakan

sumber keunggulan bersaing, (2) kompetensi itu bisa diterapkan secara luas ke berbagai pasar,

dan (3) kompetensi itu sulit ditiru oleh pesaing.

Keunggulan bersaing juga didapat dalam waktu panjang oleh perusahaan - perusahaan yang

memiliki kapabilitas / kecakapan yang khas. Kompetensi inti cenderung mengacu ke keahlian

teknik dan produksi khusus, sedangkan kapabilitas khas cenderung menggambarkan kehebatan

proses bisnis yang lebih luas. Sebagai contoh : WalMart memiliki kapabilitas yang khas di

bidang penyediaan produk dagangan berdasarkan pada beberapa kompetensi inti yang mencakup

perancangan sistem informasi dan logistik. Profesor George Day melihat organisasi yang

didorong pasar itu hebat dalam tiga kapabilitas yang khas, yakni : kepekaan terhadap pasar,

pertautan dengan pelanggan, dan keterikatan dengan saluran pemasaran.

Keunggulan bersaing akhirnya berasal dari seberapa baik perusahaan telah “

memadukan ” kompetensi inti dan kapabilitas khasnya menjadi “ sistem kegiatan ” yang benar -

benar erat terjalin. Para pesaing merasa sulit meniru perusahaan seperti : Southwest Airlines,

Dell, atau IKEA karena mereka tidak mampu meniru sistem kegiatan mereka.

Organisasi dan budaya organisasi

Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan, yang kesemuanya

dapat tidak berfungsi di dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan

dapat diubah ( walaupun sulit ), sedangkan budaya perusahaan sangat sulit diubah. Namun,

pengubahan budaya perusahaan sering merupakan kunci keberhasilan dalam penerapan strategi

baru.

Apa sebenarnya yang dimaksud dengan budaya perusahaan ? Sebagian besar usahawan sulit

menemukan kata - kata untuk menjelaskan konsep yang sulit digambarkan itu, yang oleh

sebagian orang didefinisikan sebagai “ pengalaman, cerita, keyakinan, dan norma bersama yang

menjadi ciri organisasi ”. Namun, bila memasuki perusahaan apa saja, hal pertama yang Ada

hadapi adalah budaya perusahaan seperti : cara orang berpakaian, cara mereka berbicara satu

sama lain, dan juga cara mereka menyambut pelanggan.

Kadang - kadang budaya perusahaan berkembang secara organis dan dipancarkan langsung dari

kepribadian dan kebiasaan CEO ke para karyawan perusahaan. Kasus semacam itu terjadi di

raksasa komputer Microsoft, yang mengawali perusahaan itu sebagai perusahaan wirausaha.

Bahkan ketika bertumbuh menjadi perusahaan yang bernilai $14 milyar, Microsoft tidak

kehilangan budaya kerja keras yang dilaksanakan dalam waktu yang panjang oleh pendirinya

Bill Gates. Sesungguhnya, kebanyakan orang merasa bahwa budaya di Microsoft yang membuat

sangat unggul dalam bersaing merupakan kunci terbesar bagi keberhasilannya dan bagi

dominasinya di industri komputer yang banyak menuai kritik itu.

Pertanyaan mengenai apa penyebab keberhasilan perusahaan yang memiliki kinerja tinggi dan

berlangsung lama dijawab dengan penelitian selama enam tahun oleh Collin dan Porras yang

berjudul Built to Last. Para peneliti dari Stanford tersebut mengidentifikasi masing-masing dua

perusahaan pada 18 industri. Yang pertama dinamakan “ perusahaan yang memiliki visi (

visionary company ) ” dan yang lainnya dinamakan “ perusahaan pembanding ( comparison

company ) ”. Visionary companies dikenal sebagai pemimpin di dalam industri dan disegani ;

perusahaan tersebut menetapkan sasaran yang ambisius, mengkomunikasikannya kepada para

karyawan, dan menetapkan tujuan yang bukan hanya sekedar laba. Visionary companies juga

jauh melampaui margin laba comparison companies. Visionary companies mencakup General

Electric, Hewlett Packard, dan Boeing ; perusahaan - perusahaan pembanding mereka adalah

Westinghouse, Texas Instrument, dan McDonnell Douglas.

Para penulis tersebut menemukan tiga kesamaan karakter di antara 18 pemimpin pasar. Pertama,

masing - masing visionary companies memiliki seperangkat nilai khas yang tidak pernah mereka

simpangi. Dengan demikian, IBM memegang teguh prinsip - prinsip menghormati individu,

kepuasan pelanggan, dan perbaikan mutu yang berkesinambungan sepanjang sejarahnya, dan

Johnson & Johnson berpegang pada prinsip bahwa tanggung jawab utamanya adalah kepada para

pelanggannya, kedua kepada karyawannya, ketiga kepada lingkungannya, dan keempat kepada

pemegang sahamnya. Kesamaan karakter kedua adalah bahwa visonary companies

mengungkapkan tujuan mereka ke dalam istilah - istilah yang mencerahkan. Xerox ingin

memperbaiki “ produktivitas kantor ” dan Mosanto ingin “ membantu mengakhiri kelaparan di

dunia ”.

Menurut Collins and Porras, tujuan inti perusahaan hendaknya tidak dikacaukan dengan tujuan

atau strategi bisnis yang bersifat khusus, dan tidak semata - mata penggambaran atas lini produk

perusahaan. Kesamaan karakter ketiga adalah bahwa visionary companies menyusun visi tentang

masa depan mereka dan bertindak dalam rangka melaksanakan visi itu. IBM sekarang sedang

berusaha memantapkan kepemimpinan sebagai perusahaan yang “ berpusat pada jaringan kerja ”

dan bukan semata - mata sebagai pembuat komputer yang terkemuka.

Perusahaan - perusahaan yang berhasil perlu mengadopsi pandangan baru tentang cara

menciptakan strategi mereka. Pandangan tradisional menyatakan bahwa manajemen senior

menyiapkan strategi dan meneruskannya ke bawah. Gary Hamel menawarkan pandangan

sebaliknya bahwa gagasan imajinatif tentang strategi itu ada di banyak tempat di perusahaan.

Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong gagasan - gagasan segar dari ketiga

kelompok yang cenderung diremehkan dalam pembuatan strategi berikut ini : karyawan dengan

perspektif orang muda ; karyawan yang terpisah jauh dari kantor pusat perusahaan ; dan

karyawan yang baru masuk ke industri. Masing - masing kelompok itu mampu menantang

ortodoksi perusahaan dan merangsang gagasan - gagasan baru.

Strategi juga harus disusun dengan mengidentifikasi dan menyeleksi pandangan -pandangan

yang berbeda tentang masa depan. Royal Dutch / Shell Group telah memelopori analisis

skenario. Analisis skenario terdiri penyusunan rerpresentasi yang masuk akal tentang masa

depan perusahaan yang menghasilkan asumsi - asumsinya yang berbeda tentang kekuatan -

kekuatan yang mendorong pasar dan memasukkan berbagai ketidakpastian yang berbeda - beda.

Para manajer perlu memikirkan masing - masing skenario dengan pertanyaan : “ Apa yang akan

kita lakukan jika skenario itu terjadi ? ” Mereka perlu mengambil salah satu skenario yang

dianggap paling mungkin dan mengawasi petunjuk - petunjuk arah dari waktu ke waktu yang

mungkin mengukuhkan atau tidak mengukuhkan skenario tersebut.

Perusahaan - perusahaan yang berkinerja tinggi didirikan dalam rangka memberikan nilai dan

kepuasan pelanggan.

Memberikan Nilai dan Kepuasan Pelanggan

Dalam perekonomian yang persaingannya maha hebat dengan semakin banyaknya pembeli yang

rasional, perusahaan hanya dapat menang dengan menciptakan dan memberikan nilai yang

unggul. Tugas itu mencakup lima kapabilitas berikut : memahami nilai pelanggan ; menciptakan

nilai pelanggan ; memberikan nilai pelanggan ; memberikan nilai pelanggan ; merebut nilai

pelanggan ; dan mempertahankan nilai pelanggan. Supaya berhasil, perusahaan perlu

menggunakan konsep rantai nilai dan jaringan kerja pemberian nilai.

Rantai nilai

Michael Porter dari Harvard mengusulkan rantai nilai ( value chain ) sebagai alat untuk

mengidentifikasi cara - cara untuk menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Setiap perusahaan

merupakan kumpulan dari kegiatan yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan,

memasarkan, memberikan, dan mendukung produknya. Rantai nilai tersebut mengidentifikasi

Sembilan kegiatan yang relevan secara strategis yang menciptakan nilai dan biaya di dalam

bisnis tertentu. Kesembilan kegiatan penciptaan nilai itu terdiri dari lima kegiatan utama dan

empat kegiatan pendukung.

Kegiatan - kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke perusahaan (

inbound logistics ), mengubah menjadi produk jadi ( operations ), mengirim produk jadi (

outbound logistics ), memasarkannya ( marketing and sales ), dan melayaninya ( service ).

Kegiatan - kegiatan penunjang — pengadaan sumber daya, pengembangan teknologi,

manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan , ditangani oleh departemen -

departemen khusus tertentu, tetapi tidak hanya di tempat itu.

Sebagai contoh : Sejumlah departemen mungkin melakukan sejumlah kegiatan pengadaan dan

mempekerjakan karyawan. Infrastruktur perusahaan mencakup biaya - biaya manajemen umum,

perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan urusan pemerintahan yang ditanggung oleh

semua kegiatan utama dan pendukung.

Tugas perusahaan adalah mengkaji biaya dan kinerja di masing - masing kegiatan penciptaan

nilai dan mencari cara untuk memperbaikinya. Perusahaan harus memperkirakan biaya dan

kinerja pesaingnya sebagai acuan pembanding ( benchmarks ) yang digunakan untuk

dibandingkan dengan biaya dan kinerjanya sendiri. Selanjutnya perusahaan tersebut harus

mempelajari praktik “ kelas terbaik ” yang dilakukan perusahaan - perusahaan terbaik di dunia.

Keberhasilan perusahaan bukan hanya bergantung pada keberhasilan masing - masing

departemen dalam melakukan tugasnya, tetapi juga pada keberhasilan dalam mengkoordinasikan

berbagai kegiatan departemen tersebut. Sering kali, departemen -departemen perusahaan

bertindak dalam rangka memaksimalkan kepentingan mereka. Departemen kredit mungkin

memerlukan waktu yang panjang untuk memeriksa kredibilitas calon pelanggan agar jangan

timbul kredit macet. Sementara itu, pelanggan menunggu dan pramuniaga frustasi. Departemen

kendaraan memilih kereta api untuk mengirim barangnya agar menghemat uang dan lagi – lagi

pelanggan harus menunggu. Masing - masing departemen telah mendirikan dinding yang

menghambat pemberian layanan yang bermutu kepada pelanggan. Jalan keluar dari masalah itu

adalah dengan lebih menekankan pada memperlancar manajemen proses bisnis inti.

Proses-proses bisnis inti itu mencakup :

Proses memahami pasar : Semua kegiatan yang mencakup pengumpulan informasi pasar,

penyebarannya dalam organisasi, dan bertindak berdasarkan informasi tersebut.

Proses realisasi tawaran baru : Semua kegiatan yang mencakup penelitian,

pengembangan, dan peluncuran tawaran baru yang bermutu tinggi dengan segera dan

sesuai anggaran.

Proses mendapatkan pelanggan : Semua kegiatan yang mencakup upaya mendefinisikan

pasar sasaran dan mencari pelanggan baru.

Proses manajemen relasi pelanggan : Semua kegiatan yang mencakup membangun

pemahaman, relasi, dan tawaran yang lebih mendalam kepada masing - masing

pelanggan.

Proses manajemen pemenuhan pesanan : Semua kegiatan yang mencakup penerimaan

dan persetujuan pesanan, pengiriman barang yang tepat waktu, dan penagihan piutang.

Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas / kecakapan yang unggul dalam mengelola

proses - proses inti mereka. Sebagai contoh : Wal - Mart memiliki kekuatan yang unggul dalam

proses pengadaan stoknya. Pada saat toko - toko Wal - Mart menjual barang - barang mereka,

informasi penjualan mengalir melalui komputer tidak hanya ke kantor pusat Wal - Mart, tetapi

juga ke para pemasoknya yang kemudian mengirimkan pengadaan barang ke toko - toko Wal -

Mart hampir secepat barang tersebut terjual. Gagasan intinya bukan mengelola sediaan barang,

tetapi aliran barang, dan Wal - Mart telh mengalihkan tanggung jawab itu kepada para pemasok

utamanya dalam sistem yang dikenal dengan sediaan yang dikelola pemasok ( vendor - managed

inventories, VMII ).

Jaringan kerja pemberian nilai

Agar berhasil perusahaan juga perlu mencari keunggulan bersaing di luar operasinya sendiri, ke

dalam rantai nilai para pemasok, penyalur dan pelanggannya. Banyak perusahaan sekarang

bermitra dengan para pemasok dan penyalur tertentu untuk menciptakan jaringan kerja

pemberian nilai ( value-delivery network ) ( juga disebut supply chain / rantai pasokan ) yang

unggul.

Menarik dan Memperhatikan Pelanggan

Selain bekerja dengan para mitra, yang disebut manajemen relasi kemitraan ( PRM: partner

relationship management ), banyak perusahaan bermaksud mengembangkan ikatan yang lebih

kuat dengan para pelanggan akhirnya yang disebut manajemen relasi pelanggan ( CRM:

customer relationship management ). CRM adalah proses pengelolaan informasi yang rinci

tentang masing - masing pelanggan dan mengelola secara cermat semua “ titik sentuh ”

pelanggan dengan tujuan memaksimalkan kesetiaan pelanggan.

Menarik pelanggan

Para pelanggan dewasa ini semakin sulit dipuaskan. Mereka lebih cerdas, lebih sadar harga, lebih

menuntut, kurang memaafkan, dan didekati oleh lebih banyak pesaing dengan tawaran yang

sama atau yang lebih baik. Tantangannya, menurut Jeffrey Gitomer adalah bukan menghasilkan

pelanggan yang puas ; beberapa pesaing dapat melakukan itu. Tantangannya adalah

menghasilkan pelanggan yang senang dan setia.

Perusahaan yang berusaha meningkatkan laba dan penjualan harus menghabiskan banyak waktu

dan sumber daya untuk mencari pelanggan baru. Untuk menghasilkan informasi awal tentang

calon pelanggan, perusahaan menyusun iklan dan memasangnya di media yang akan mencapai

para calon pelanggan baru ; dia mengirim surat langsung dan menelepon calon pelanggan baru

yang mungkin ; tenaga penjualnya berpartisipasi dalam pameran dagang di mana mereka

mungkin menemukan informasi awal calon pelanggan baru ; dan seterusnya. Seluruh kegiatan itu

menghasilkan daftar orang yang “ dicurigai ”. Tugas berikutnya adalah mengidentifikasi orang

yang dicurigai yang benar - benar merupakan calon pelanggan yang baik, dengan mewawancarai

mereka, memeriksa keadaan keuangan mereka, dan lain – lain. Kemudian tiba saatnya untuk

mengirim tenaga penjual.

Menghitung biaya kehilangan pelanggan

Terampil dalam menarik pelanggan baru tidaklah cukup ; perusahaan harus mempertahankan dan

meningkatkan bisnis mereka. Terlalu banyak perusahaan yang menderita karena tingginya

perputaran pelanggan ( customer chum ), yakni pelanggan yang beralih ke perusahaan lain.

Perputaran itu seperti terus - menerus menambah air ke dalam pot yang bocor.

Ada langkah - langkah yang dapat diambil perusahaan untuk mengurangi tingkat peralihan

pelanggan :

Pertama, perusahaan tersebut harus mendefinisikan dan mengukur tingkat bertahannya

pelanggan ( retention rate ). Untuk majalah, tingkat berlangganan ulang merupakan ukuran

retensi yang baik. Untuk perguruan tinggi, tingkat retensi itu dapat berupa tingkat retensi tahun

pertama ke tahun kedua, atau tingkat kelulusan mahasiswanya.

Kedua, perusahaan tersebut harus membedakan sebab - sebab berkurangnya pelanggan dan

mengidentifikasi sebab - sebab yang dapat dikelola dengan lebih baik. Tidak banyak hal yang

dapat dilakukan bila pelanggan pergi meninggalkan daerah atau keluar dari bisnisnya, tetapi

banyak yang dapat dilakukan mengenai para pelanggan yag meninggalkan perusahaan karena

pelayanan yang buruk, produk yang buruk, harga yang tinggi.

Ketiga, perusahaan tersebut perlu memperkirakan berapa laba yang hilang ketika dia kehilangan

pelanggan. Pada kasus pelanggan tertentu, laba yang hilang sama dengan nilai seumur hidup (

lifetime value ) pelanggan tersebut, yaitu nilai sekarang dari arus laba yang seharusnya dapat

direalisasikan oleh perusahaan jika pelanggan tersebut tidak beralih sebelum waktunya.

Keempat, perusahaan tersebut perlu menghitung berapa biaya untuk menurunkan tingkat

peralihan pelanggannya. Selama biaya tersebut lebih kecil daripada laba yang hilang, perusahaan

harus mengeluarkan uang tersebut.

Kelima, jangan mengabaikan untuk mendengarkan pelanggan. Beberapa perusahaan

menciptakan mekanisme yang terus berjalan yang memungkinkan manajer senior untuk tetap

dan terus mendapatkan umpan balik pelanggan barisan depan.

Perlunya mempertahankan pelanggan

Kebanyakan teori dan praktek pemasaran lebih berpusat pada seni menarik pelanggan baru

daripada mempertahankan dan mengembang - biakkan pelanggan yang sudah ada. Penekanan

biasanya pada penjualan dan bukannya pada pembentukan relasi ; pada pra - penjualan serta

penjualan dan bukan pada perhatian terhadap pelanggan sesudah penjualan. Akan dianggap

bijaksana jika perusahaan mengukur kepuasan pelanggannya secara teratur, karena kunci untuk

mempertahankan pelanggan adalah kepuasan pelanggan.

Pelanggan yang sangat puas akan tetap setia dalam waktu yang lebih lama, membeli lebih

banyak ketika perusahaan memperkenalkan produk baru dan memperbarui produk - produk yang

ada, membicarakan hal - hal yang baik tentang perusahaan dan produknya, memberi perhatian

yang lebih sedikit kepada merek dan iklan para pesaing serta kurang peka terhadap harga,

menawarkan gagasan tentang jasa atau produk kepada perusahaan, dan membutuhkan biaya

pelayanan yang lebih kecil dibandingkan biaya pelayanan pelanggan baru karena transaksinya

rutin.

Beberapa perusahaan berpikir bahwa mereka bisa merasakan kepuasan pelanggan dengan

menghitung munculnya keluhan pelanggan, tetapi 96 % pelanggan yang tidak puas justru tidak

menyampaikan keluhan ; banyak yang berhenti membeli begitu saja. Tindakan terbaik yang

dapat dilakukan perusahaan adalah mempermudah pelanggan untuk menyampaikan keluhan.

Formulir saran dan nomor telepon bebas pulsa perusahaan serta alamat e - mail berfungsi

memenuhi tujuan itu. Perusahaan 3M mengklaim bahwa lebih dari 2 / 3 gagasan perbaikan

produknya didapatkan dari mendengar keluhan pelanggan. Akan tetapi, mendengarkan saja tidak

cukup.

Perusahaan harus menanggapi keluhan dengan cepat dan konstruktif :

Dari para pelanggan yang menyampaikan keluhannya, antara 54 sampai 70 % dari

mereka akan melakukan bisnis lagi dengan organisasi jika keluhan mereka

diselesaikan. Angka itu melonjak secara mengejutkan sampai 95 % jika pelanggan

merasa bahwa keluhan mereka cepat diselesaikan. Para pelanggan yang

menyampaikan keluhan kepada organisasi dan keluhan mereka diselesaikan secara

memuaskan, bercerita kepada rata - rata lima orang tentang perlakuan baik yang

mereka terima.

Salah satu perusahaan yang sejak lama diakui karena penekanannya pada kepuasan pelanggan

adalah L.L. Bean, Inc., yang menjalankan bisnis katalog pemesanan melalui surat yang menjual

pakaian dan peralatan untuk hidup yang keras. Bean pernah mengembalikan uang atas sepasang

sepatu anak berusia dua tahun karena pelanggan mengatakan sepatu itu tidak senyaman yang

diharapkan. L.L. Bean secara berhati - hati meramu program pemasaran eksternal dan

internalnya. Kepada para pelanggan dia menawarkan berikut ini :

Dijamin 100%

Semua produk kami dijamin memberikan kepuasan 100 % sepenuhnya. Kembalikan barang

yang dibeli dari kami kapan saja jika terbukti tidak memuaskan. Kami akan menggantinya

dan mengembalikan uang Anda tunai atau meng-kredit kartu kredit anda, terserah mana

yang anda inginkan. Kami tidak menginginkan anda memiliki barang dari L.L. Bean yang

tidak sepenuhnya memuaskan.

Untuk memotivasi para karyawannya guna melayani pelanggan dengan baik, perusahaan tersebut

memasang poster berikut secara mencolok di sekeliling kantornya :

Siapa pelanggan?

Pelanggan adalah orang paling penting yang pernah ada di kantor ini . . . yang harus

ditemui langsung atau disurati.

Pelanggan tidak tergantung pada kita . . . kita tergantung pada dia.

Pelanggan bukan pengganggu pekerjaan kita . . . dia adalah tujuan pekerjaan kita. Kita

jangan menganggap bermurah hati ketika melayani dia . . . dia bermurah hati karena

memberi kita peluang untuk melayaninya.

Pelanggan bukan sasaran argumentasi kita atau sasaran adu kecerdasan. Tak seorang pun

yang akan bisa menang dalam beradu argumentasi dengan pelanggan.

Pelanggan adalah orang yang menyampaikan keinginannya kepada kita. Tugas kita adalah

menanganinya supaya mendatangkan keuntungan bagi kita dan bagi kita sendiri.

Dewasa ini, semakin banyak perusahaan yang mengakui pentingnya memuaskan dan

mempertahankan pelanggan yang ada. Para pelanggan yang puas bisa akan menjadi modal relasi

perusahaan. Jika perusahaan tersebut harus dijual, perusahaan pembelinya harus membayar tidak

hanya pabrik dan peralatan serta nama merek, tetapi juga basis pelanggan yang diberikan, yakni

banyaknya dan nilai pelanggan yang akan berbisnis dengan perusahaan baru itu. Di sini ada

beberapa fakta penting yang terkait dengan bertahannya pelanggan :

1. Biaya untuk mendapatkan pelanggan baru bisa mencapai lima kali lipat lebih besar

daripada biaya yang tercakup dalam memuaskan dan mempertahankan pelanggan yang

sudah ada. Diperlukan usaha yang keras untuk membujuk pelanggan yang puas agar

beralih dari pemasok mereka yang sekarang.

2. Rata - rata perusahaan kehilangan 10 % dari pelanggannya setiap tahun.

3. Pengurangan tingkat peralihan pelanggan sebesar 5 % dapat meningkatkan laba sebesar

25 % sampai 85 %, tergantung pada industrinya.

4. Tingkat laba pelanggan cenderung meningkat selama hidup pelanggan yang tetap

bertahan itu.

Mengukur nilai seumur hidup pelanggan

Kasus peningkatan tingkat retensi pelanggan ditangkap dalam konsep nilai seumur hidup

pelanggan. Nilai seumur hidup pelanggan ( CLV : Customer Life Value ) menggambarkan nilai

sekarang arus laba masa depan yang diharapkan selama pembelian seumur hidup pelanggan.

Perusahaan harus mengurangi dari pendapatan yang diharapkan biaya untuk menarik, menjual,

dan melayani pelanggan itu. Beragam estimasi telah dibuat atas produk dan jasa yang berbeda.

Perusahaan memerlukan estimasi pelanggan rata - rata, cara mengestimasi CLV masing - masing

pelanggan. Itu karena perusahaan tersebut harus memutuskan besarnya yang harus diinvestasikan

pada masing - masing pelanggan.

Kita dapat menyajikan contoh perhitungan estimasi CLV. Misalkan perusahaan menganalisis

biaya perolehan pelanggan barunya :

Biaya rata - rata per kunjungan penjualan

( mencakup gaji, komisi, tunjangan, dan beban ) $300

Rata-rata jumlah kunjungan penjualan untuk mengubah

rata-rata calon pelanggan menjadi pelanggan x 4

Biaya untuk menarik pelanggan baru $1.200

Perhitungan itu merupakan estimasi yang lebih kecil daripada seharusnya karena kita tidak

memperhitungkan biaya iklan dan promosi, ditambah kenyataan bahwa hanya sebagian calon

yang diburu yang akhirnya berubah menjadi pelanggan.

Misalkan perusahaan tersebut mengestimasi nilai seumur hidup pelanggan secara rata -rata

sebagai berikut :

Pendapatan tahunan dari pelanggan $5.000

Rata-rata lama tahun kesetiaan x 2

Marjin laba perusahaan 0,10

Nilai seumur hidup pelanggan $1.000

Perusahaan itu jelas mengeluarkan uang untuk menarik pelanggan baru yang lebih banyak

daripada nilai pelanggan baru tersebut. Perusahaan itu jelas menuju kebangkrutan, kecuali jika ia

dapat memperoleh pelanggan dengan kunjungan penjualan yang lebih jarang, mengeluarkan

biaya yang lebih kecil untuk tiap kunjungan penjualan, merangsang supaya pengeluaran tahunan

pelanggan baru semakin besar, mempertahankan pelanggan lebih lama, atau menjual produk

yang labanya lebih besar kepada mereka.

Terdapat dua cara untuk memperkuat retensi ( bertahannya ) pelanggan. Pertama, dengan

mendirikan rintangan beralih yang tinggi. Para pelanggan kurang tertarik beralih ke pemasok lain

jika peralihan itu memerlukan biaya modal yang tinggi, biaya pencarian yang tinggi, atau

kehilangan diskon bagi pelanggan setia. Pendekatan yang lebih baik adalah dengan memberikan

kepuasan pelanggan yang tinggi. Hal itu mempersulit para pesaing jika pesaing tersebut hanya

menawarkan harga yang lebih rendah atau perangsang lain untuk beralih. Tugas untuk

menciptakan kesetiaan pelanggan yang kuat disebut manajemen relasional pelanggan.

Manajemen relasional pelanggan : kuncinya

Tujuan manajemen relasional pelanggan ( CRM : customer relationship management ) adalah

untuk menghasilkan ekuitas pelanggan ( customer eqiuty ) yang tinggi. Ekuitas pelanggan adalah

total nilai seumur hidup semua pelanggan perusahaan yang didiskontokan. Semakin setia

pelanggan, semakin tinggi ekuitas pelanggan. Rust, Zeithaml, dan Lemon membedakan tiga

faktor ( drivers ) yang mempengaruhi ekuitas pelanggan: ekuitas nilai, ekuitas merek, dan ekuitas

relasional.

Ekuitas nilai adalah penilaian objektif pelanggan atas kegunaan tawaran berdasarkan

pemikirannya tentang manfaat yang kemudian dibandingkan dengan biayanya. Sub -

pendorong ( subdriver ) ekuitas nilai adalah mutu, harga, dan kenyamanan. Tiap - tiap

industri harus mendefinisikan faktor - faktor spesifik yang melandasi tiap - tiap sub -

pendorong dalam rangka menemukan program yang bisa memperbaiki ekuitas nilai.

Penumpang pesawat udara mungkin mendefinisikan mutu sebagai luasnya tempat duduk ;

tamu hotel mungkin mendefinisikan mutu sebagai ukuran kamar. Ekuitas nilai memberi

sumbangan terbesar pada ekuitas pelanggan jika produk itu terdiferensiasi dan jika

produk itu lebih rumit serta perlu evakuasi. Ekuitas nilai sangat mendorong ekuitas

pelanggan di pasar bisnis.

Ekuitas merek adalah penilaian subjektif dan tak berwujud pelanggan terhadap merek,

yang di luar dan melampaui nilai yang dipikirkan secara objektif. Sub-pendorong ekuitas

merek adalah kesadaran merek pelanggan, sikap pelanggan terhadap merek, dan

pemikiran pelanggan mengenai etika merek. Perusahaan menggunakan iklan, humas, dan

alat komunikasi lain untuk mempengaruhi sub - pendorong itu. Ekuitas merek itu lebih

penting daripada pendorong ekuitas pelanggan lainnya jika produknya kurang

terdiferensiasi dan memiliki dampak emosional yang lebih besar.

Ekuitas relasional adalah kecenderungan pelanggan untuk setia pada merek, yang di luar

dan melampaui penilaian objektif dan subjektif atas nilainya. Sub - pendorong ekuitas

relasional mencakup program kesetiaan, dan program pemahaman dan perlakuan khusus,

program pembentukan komunitas, dan program pembentukan pengetahuan. Ekuitas

relasional sangat penting jika relasi pribadi banyak diperhitungkan dan jika pelanggan

cenderung terus berhubungan dengan para pemasok sepenuhnya berdasarkan kebiasaan

atau yang tidak pernah berubah.

Formulasi tersebut memadukan manajemen nilai, manajemen merek, dan manajemen relasional

ke dalam fokus yang berpusat pada pelanggan. Perusahaan dapat memutuskan pendorong mana

yang memperkuat perolehan yang terbaik. Para periset tersebut yakin bahwa mereka dapat

mengukur dan membandingkan tingkat pengembalian keuangan atas sejumlah investasi

alternatif. Perusahaan sekarang memiliki kerangka kerja yang lebih baik untuk memilih strategi

dan tindakan berdasarkan investasi mana yang memberikan tingkat pengembalian yang terbaik

atas sejumlah investasi pemasaran.

Langkah-langkah utama dalam proses menarik dan mempertahankan pelanggan yaitu : yang

menjadi titik awal adalah setiap orang yang bisa dibayangkan akan membeli produk atau jasa

( tertuduh ). Dari situ perusahaan menetapkan calon pelanggan yang paling mungkin, yang

diharapkan menjadi pelanggan pertama, dan kemudian menjadi klien, yaitu orang - orang yang

diperlakukan perusahaan secara sangat istimewa dan dipahami secara penuh. Tantangan

berikutnya adalah mengubah kilen menjadi anggota dengan memulai program keanggotaan yang

menawarkan manfaat kepada pelanggan yang bergabung, dan kemudian menjadi pendukung,

yaitu pelanggan yang secara bergairah merekomendasikan perusahaan dan produk serta jasanya

kepada orang lain. Tantangan terakhir adalah mengubah pendukung menjadi mitra.

Beberapa pelanggan pasti akan menjadi tidak aktif atau pergi. Tantangan perusahaan adalah

mengaktifkan kembali para pelanggan yang tidak puas melalui strategi mendapatkan kembali

pelanggan ( win - back strategies ). Sering kali lebih mudah untuk menarik bekas pelanggan

( karena perusahaan mengetahui nama dan riwayat mereka ) daripada mendapatkan pelanggan

yang baru. Kuncinya adalah menganalisis sebab berpindahnya pelanggan melalui wawancara

tentang kepergian pelanggan dan survei terhadap pelanggan yang hilang.

Berapa besar yang harus diinvestasikan oleh perusahaan untuk membangun kesetiaan pelanggan

sehingga biaya untuk itu tidak melebihi pendapatannya ? Kita perlu membedakan lima level

investasi perusahaan dalam rangka membangun relasi pelanggan :

1. Pemasaran dasar : Wiraniaga menjual produknya begitu saja.

2. Pemasaran reaktif : Wiraniaga menjual produknya dan mendorong pelanggan untuk

menghubunginya jika mempunyai pertanyaan, komentar, atau keluhan.

3. Pemasaran bertanggung jawab : Wiraniaga menelepon pelanggan untuk menanyakan

apakah produknya memenuhi harapan pelanggan. Wiraniaga tersebut juga meminta saran

perbaikan produk atau pelayanan dan menanyakan apa saja kekecewaannya.

4. Pemasaran proaktif : Wiraniaga menghubungi pelanggan dari waktu ke waktu untuk

menyarankan penggunaan produk yang sudah diperbaiki atau produk baru.

5. Pemasaran kemitraan : Perusahaan terus bekerja sama dengan pelanggan untuk

menemukan cara - cara penghematan bagi pelanggan atau membantu pelanggan

memperbaiki kinerjanya. ( Contohnya : General Electric telah menempatkan beberapa

teknisinya pada utilities ( pembangkit listrik ) besar untuk membantu mereka

menghasilkan tenaga yang lebih besar ).

Kebanyakan perusahaan hanya menjalankan pemasaran dasar jika pasar mereka terdiri dari

banyak pelanggan dan jika marjin laba per unit mereka kecil.. Pada ekstrim lain, di sejumlah

pasar yang terdiri dari sedikit pelanggan dan bermarjin laba yang tinggi, hampir semua penjual

akan bergerak menuju pemasaran kemitraan. Sebagai contoh : Boeing bekerja sama dengan

American Airlines dalam merancang pesawat terbang yang benar - benar memenuhi level

pemasaran relasional bergantung pada jumlah pelanggan dan level marjin laba.

Pemasaran relasional yang terbaik yang terjadi dewasa ini didorong oleh teknologi. GE Plastics

tidak dapat membidikkan e - mailnya secara efektif kepada para pelanggannya yang berbeda-

beda jika tidak didukung oleh kecanggihan perangkat lunak basis data. Dell Computer tidak

dapat menerapkan pemesanaan melalui komputer yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan

perusahaan globalnya tanpa dukungan kecanggihan teknologi Web. Perusahaan menggunakan e -

mail, situs Web, pusat telepon, basis data, dan perangkat lunak basis data untuk mendorong

kontak yang terus - menerus antara perusahaan dan pelanggan.

Membentuk ikatan pelanggan yang kuat : dasarnya

Perusahaan yang ingin membentuk ikatan pelanggan yang kuat perlu mengikuti dasar -dasar

berikut :

Dapatkan partisipasi lintas - departemen dalam merencanakan dan mengelola kepuasan

pelanggan dan proses retensi.

Padukan Suara Pelanggan dalam semua keputusan bisnis.

Ciptakan produk, layanan, dan pengalaman yang unggul bagi pasar sasaran.

Organisasikan dan mudahkan akses basis data informasi tentang kebutuhan,

kelebihsukaan, kontak, frekuensi pembelian, dan kepuasan pelanggan.

Mudahkan para pelanggan untuk menjangkau personalia perusahaan yang tepat guna

mengungkapkan kebutuhan, persepsi, dan keluhan mereka.

Jalankan program pemberian imbalan guna mengakui karyawan yang prestasinya luar

biasa.

Berry dan Parasuraman telah lebih maju lagi dari dasar itu dan mengidentifikasi tiga pendekatan

guna mempertahankan pelanggan : menambah manfaat keuangan, menambah manfaat sosial, dan

menambah ikatan struktural.

MENAMBAH MANFAAT KEUANGAN

Dua manfaat keuangan yang dapat ditawarkan oleh perusahaan adalah program seringnya

membeli dan program pemasaran klub. Program seringnya membeli ( Frequency Programs –

FPs ) dirancang untuk memberikan imbalan bagi pelanggan yang sering membeli dan membeli

dalam jumlah besar. Pemasaran seringnya membeli merupakan pengakuan akan kenyataan

bahwa 20 % pelanggan perusahaan bisa menghasilkan 80 % bisnis bagi perusahaan itu.

American Airlines merupakan salah satu perusahaan pertama yang merintis program pemasaran

seringnya membeli ketika perusahaan itu memutuskan untuk menawarkan angka kredit mil gratis

kepada para pelanggannya di awal 1980 - an. Kemudian, hotel - hotel mengadopsi FP, yang

dimulai oleh Marriot dengan Program Tamu Terhormat - nya. Tidak lama sesudahnya,

perusahaan penyewaan mobil menawarkan FP. Kemudian, perusahaan kartu kredit mulai

menawarkan poin berdasarkan level penggunaan kartu mereka. Sears menawarkan potongan

harga kepada pemegang kartu Discover - nya. Rantai pasar swalayan masa kini menawarkan “

kartu klub harga ” yang memberikan potongan harga atas beberapa barang tertentu kepada para

pelanggan anggota.

Umumnya perusahaan pertama yang memperkenalkan FP memperoleh manfaat terbesar,

terutama jika para pesaing lambat bereaksi. Setelah pesaing memberikan tanggapan, FP dapat

menjadi beban keuangan bagi semua perusahaan yang menawarkannya, tetapi beberapa

perusahaan lebih efisien dan kreatif dalam mengelola FP. Sebagai contoh : perusahaan

penerbangan menjalankan program kesetiaan bertingkat yang menawarkan level imbalan yang

berbeda kepada pelancong yang berbeda. Mereka bisa menawarkan satu mil frequent - flier untuk

setiap mil penerbangan kepada para pelancong yang jarang bepergian dan dua mil frequent - flier

untuk setiap mil penerbangan bagi para pelanggan puncak.

Banyak perusahaan telah menciptakan program keanggotaan klub untuk mengikat pelanggan

lebih erat pada perusahaan. Keanggotaan klub dapat terbuka bagi setiap orang yang membeli

produk atau jasa, seperti klub penumpang pesawat terbang, dinners club, atau terbatas pada

kelompok ikatan erat ( affinity group ) atau bagi mereka yang ingin membayar sedikit uang jasa (

fee ). Walaupun klub - klub terbuka itu baik untuk menyusun basis data atau mencabut pelanggan

dari pesaing, klub keanggotaan terbatas merupakan pembentuk kesetiaan jangka panjang yang

sangat ampuh. Uang jasa dan syarat - syarat keanggotaan dapat mencegah bergabungnya orang

yang hanya berminat sebentar terhadap produk perusahaan. Klub pelanggan yang terbatas itu

menarik dan mempertahankan para pelanggan yang merupakan penyumbang terbesar bisnis

perusahaan.

MENAMBAH MANFAAT SOSIAL

Karyawan perusahaan berusaha meningkatkan ikatan sosial mereka dengan para pelanggan

dengan cara membangun relasi dengan masing-masing pelanggan mereka secara lebih pribadi.

Pada dasarnya, perusahaan yang memperhatikan pelanggannya akan mengubah pelanggannya

menjadi klien. Donnelly, Berry, dan Thompson menjelaskan perbedaan itu :

Pelanggan bisa tak dikenali namanya oleh lembaga ; klien harus dikenali. Pelanggan

dilayani sebagai bagian dari massa atau bagian dari segmen yang lebih besar ; klien

dilayani orang per orang. Pelanggan dilayani oleh seseorang yang kebetulan ada ;

klien dilayani oleh tenaga profesional yang ditugaskan untuknya.

Tabel 3.2 Tindakan-tindakan Sosial yang Mempengaruhi Hubungan Pembeli -Penjual

Hal - hal baik Hal - hal buruk

Berinisiatif membuat panggilan telepon yang

positif

Membuat rekomendasi

Bahasa yang terus terang

Menggunakan telepon

Menunjukkan penghargaan

Menawarkan pelayanan

Menggunakan bahasa pemecahan masalah “ kita”

Masuk ke masalah

Menggunakan istilah teknis / singkatan

Masalah-masalah pribadi ditampilkan

Berbicara tentang “ masa depan kita bersama”

Tanggapan - tanggapan dirutinkan

Menerima tanggung jawab

Merencanakan masa depan

Hanya menelepon balik

Membuat alasan yang terdengar baik

Bahasa yang akomodatif

Menggunakan surat - menyurat

Menunggu kesalahpahaman

Menunggu permintaan pelayanan

Menggunakan bahasa legal “beban

kewajiban kami”

Hanya menanggapi masalah

Menggunakan komunikasi panjang lebar

Masalah-masalah pribadi disembunyikan

Berbicara tentang baiknya hal di masa lalu

Tanggapan yang mirip latihan mengatasi

kebakaran / darurat

Menyalahkan yang lain

Mengulang masa lalu

MENAMBAH IKATAN STRUKTURAL

Perusahaan mungkin memberikan kepada pelanggan alat khusus atau hubungan komputer yang

membantu pelanggan mengelola pemesanan, pengupahan, dan sediaan. Salah satu contoh yang

baik adalah McKesson Corporation, pedagang besar farmasi yang terkenal, yang

menginvestasikan jutaan dolar untuk meningkatkan kemampuan EDI ( Electronic Data

Interchange / Pertukaran Data Elektronik ) untuk membantu apotik kecil mengelola sediaan,

proses pemasukan pesanan, dan ruang pajangnya. Contoh yang lain adalah Milliken & Company

yang menyediakan program perangkat lunak khusus bagi orang dalam, riset pemasaran, petihan

penjualan, dan petunjuk penjualan bagi para pelanggan setianya.

Lester Wunderman, salah satu dari pengamat paling tajam tentang pemasaran kontemporer,

berpikir bahwa pembicaraan tentang “ membuat setia ” pelanggan itu kehilangan makna. Orang

dapat setia pada negara, keluarga, dan keyakinan mereka , tetapi kurang setia pada pasta gigi,

sabun, atau bahkan bir. Tujuan pemasaran harus berupa meningkatkan kecenderungan kuat

konsumen untuk membeli ulang merek perusahaan.

Berikut ada beberapa saran untuk menciptakan ikatan struktural dengan pelanggan :

1. Ciptakanlah kontrak jangka panjang. Berlangganan surat kabar membuat orang tidak

perlu pergi membeli surat kabar setiap hari. Hipotek 20 tahun membuat orang tidak perlu

pergi meminjam ulang uang tiap - tiap tahun. Kesepakatan pembelian minyak pemanas

rumah menjamin pengiriman terus menerus tanpa harus memperbarui pesanan.

2. Tagihlah harga yang rendah kepada konsumen yang membeli pasokan yang lebih besar.

Tawarkan harga yang lebih rendah kepada orang yang sepakat untuk dipasok secara

teratur dengan merek pasta gigi, detergen, atau bir tertentu.

3. Ubahlah produk menjadi layanan jangka panjang. Daimler - Chrysler memikirkan

penjualan transportasi yang andal berdasarkan banyaknya mil dan bukan sekedar menjual

mobil, dengan konsumen bisa memesan mobil yang berbeda pada saat yang berbeda,

seperti station wagon untuk berbelanja dan mobil yang dapat ditukar untuk akhir pekan.

Gaines, perusahaan makanan anjing, dapat menawarkan layanan Pet Care yang mencakup

kandang anjing, asuransi, dan perawatan dokter hewan bersama dengan makanan.

Profitabilitas pelanggan, profitabilitas perusahaan, dan manajemen mutu total

Mengukur profitabilitas

Pada akhirnya, pemasaran adalah seni menarik dan mempertahankan pelanggan yang mampu

mendatangkan keuntungan. Menurut James V. Putten dari American Express, pelanggan terbaik

membelanjakan uang lebih besar daripada yang lainnya dengan rasio 16 : 1 di bidang

pengeceran, 13 : 1 di bidang usaha restoran, 12 : 1 di bidang usaha maskapai penerbangan, dan

5 : 1 di industri hotel dan motel. Namun, setiap perusahaan mengalami kerugian dari beberapa

pelanggannya. Kaidah 20 - 80 yang terkenal itu menyatakan bahwa 20 % pelanggan terbaik

dapat menghasilkan sebanyak 80 % laba perusahaan. Sherden telah menyarankan agar kaidah

tersebut diubah menjadi 20 – 80 - 30, untuk mencerminkan gagasan bahwa 20 % pelanggan

terbaik menghasilkan 80 % laba perusahaan, di mana separuh dari laba tersebut habis untuk

melayani 30 % pelanggan yang memberikan profitabilitas terburuk. Implikasinya adalah bahwa

perusahaan dapat meningkatkan labanya dengan “ melepas ” para pelanggan terburuknya.

Bila kita telaah lebih jauh, terlihat bahwa pelanggan perusahaan yang terbesar tidaklah selalu

memberikan laba terbesar pula. Pelanggan terbesar menuntut banyak pelayanan dan menerima

potongan harga terbesar. Pelanggan terkecil membayar harga penuh dan mendapat sedikit

pelayanan, tetapi biaya transaksi dengan pelanggan kecil mengurangi profitabilitas mereka.

Pelanggan berukuran sedang mendapatkan pelayanan yang baik dan membayar harga yang

nyaris penuh serta sering merupakan pelanggan yang paling menguntungkan. Kenyataan itu

membantu menjelaskan mengapa banyak perusahaan besar yang semula hanya memperhatikan

pelanggan besar kini memperluas pasar di kelas menengah. Contoh : perusahaan pelayanan kurir

udara menyadari bahwa tidaklah tepat mengabaikan pengirim internasional yang berukuran kecil

dan sedang. Program - program yang diarahkan ke pelanggan yang kecil merupakan jaringan

kotak kiriman, United Parcel Service ( UPS ) menyelenggarakan beberapa seminar untuk melatih

para eksportir agar dapat melakukan pengiriman barang ke luar negeri dengan lebih baik.

Apa yang membuat pelanggan itu mampu menghasilkan laba ? Pelanggan yang mampu

menghasilkan laba adalah orang, rumah tangga, atau perusahaan yang dari waktu ke waktu

memberikan arus pendapatan yang jauh melebihi arus biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan

untuk menarik, menjual, dan melayani pelanggan tersebut. Perhatikan bahwa penekanan

diberikan atas arus pendapatan dan biaya seumur hidup, bukan atas laba dari transaksi tertentu.

Berikut ini adalah dua contoh nilai seumur hidup pelanggan :

Walaupun kebanyakan perusahaan mengukur kepuasan pelanggan, kebanyakan perusahaan gagal

mengukur profitabilitas masing - masing pelanggan. Beberapa bank mengakui bahwa

pengukuran tersebut amat sulit karena para nasabah memanfaatkan layanan bank yang berbeda -

beda dan transaksinya dicatat di departemen yang berbeda - beda. Akan tetapi, beberapa bank

yang berhasil melacak transaksi para nasabahnya terkejut oleh jumlah nasabah yang tidak

menguntungkan. Beberapa bank melaporkan kerugian atas pemberian layanan terhadap lebih dari

45 persen nasabah mereka. Hanya ada dua solusi untuk menangani pelanggan yang tidak

menguntungkan : naikkan uang jasa ( fee ) atau kurangi dukungan layanan.

Analisis profitabilitas pelanggan ( CPA : Customer Profitability Analysis ) sangat baik dilakukan

dengan alat - alat yang ada pada teknik akuntansi yang disebut Activity - Based Costing ( ABC ).

Perusahaan mengestimasi semua pendapatan yang berasal dari pelanggan, dikurangi seluruh

biaya. Biaya tersebut tidak hanya mencakup biaya pembuatan dan distribusi produk dan jasa,

melainkan juga biaya - biaya seperti : menerima panggilan telepon dari pelanggan, perjalanan

mengunjungi pelanggan, traktir dan hadiah — semua sumber daya perusahaan yang digunakan

untuk melayani pelanggan tersebut.

Jika analsis itu dilakukan terhadap tiap - tiap pelanggan, adalah mungkin untuk mengklasifikasi

pelanggan ke dalam tingkatan laba yang berbeda : pelanggan platinum ( paling mampu

menghasilkan laba ), pelanggan emas ( mampu menghasilkan laba ), pelanggan besi ( sedikit

mampu menghasilkan laba tetapi masih diinginkan ), dan pelanggan arang ( tidak mampu

menghasilkan laba dan tidak diinginkan ).

Tugas perusahaan adalah mengalihkan pelanggan besi ke tingkatan emas dan pelanggan emas ke

tingkatan platinum, sambil membuang pelanggan arang atau membuat mereka mampu

menghasilkan laba dengan menaikkan harga atau menurunkan biaya pelayanan mereka. Investasi

pemasaran harus lebih banyak dilakukan di tingkatan yang labanya lebih tinggi.

Meningkatkan Profitabilitas Perusahaan

Perusahaan tidak hanya harus mampu menciptakan nilai mutlak yang tinggi, melainkan juga nilai

yang tinggi jika dibanding para pesaing yang biayanya cukup rendah. Keunggulan bersaing (

competitive advantage ) adalah kemampuan perusahaan melakukan dengan baik satu atau lebih

cara yang tidak dapat atau tidak akan ditandingi para pesaing. Michael Porter mendorong

perusahaan untuk menyusun keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Namun sedikit sekali

keunggulan bersaing yang dapat berkesinambungan. Paling - paling, keunggulan itu bisa

disebarkan. Keunggulan yang bisa disebarkan adalah keunggulan yang dapat digunakan

perusahaan sebagai batu loncatan ke keunggulan baru, mirip Microsoft yang telah menyebarkan

sistem operasinya ke Microsoft Office dan kemudian ke aplikasi networking. Pada umumnya,

perusahaan yang berharap untuk bertahan lama harus menjadi perusahaan yang terus berinvestasi

pada keunggulan baru.

Apapun keunggulan bersaingnya, keunggulan itu harus dilihat oleh pelanggan sebagai

keunggulan pelanggan. Sebagai contoh : jika perusahaan memberikan layanan lebih cepat

daripada para pesaingnya, kecepatan itu tidak akan merupakan keunggulan pelanggan jika

pelanggan tidak menghargai kecepatan. Perusahaan harus berfokus pada pembentukan

keunggulan pelanggan. Kemudian mereka akan memberikan nilai dan kepuasan pelanggan yang

tinggi, yang menghasilkan pembelian ulang yang tinggi dan akhirnya profitabilitas perusahaan

yang tinggi juga.

Menjalankan Manajemen Mutu Total

Salah satu nilai utama yang diharapkan oleh pelanggan dari pemasok adalah mutu produk dan

jasa yang tinggi. Kebanyakan pelanggan tidak lagi bersedia menerima atau mentoleransi mutu

yang biasa - biasa saja. Jika perusahaan ingin bertahan dalam persaingan, apalagi ingin

memperoleh laba, mereka tidak mempunyai pilihan lain kecuali menjalankan manajemen mutu

total ( Total Quality Management – TQM ). Manajemen Mutu Total adalah pendekatan

organisasi secara menyeluruh untuk secara berkesinambungan memperbaiki mutu semua proses,

produk, dan pelayanan organisasi.

Menurut mantan dirut G.E., John F. Welch, Jr : “ Mutu merupakan jaminan terbaik bagi kita atas

kesetiaan pelanggan, pertahanan terkuat kita dalam menghadapi pesaing asing, dan satu - satunya

jalan menuju pertumbuhan dan pendapatan yang langgeng ”. Hasrat untuk menghasilkan barang-

barang terbaik di pasar dunia telah mendorong beberapa negara dan kelompok negara untuk

memberikan penghargaan kepada perusahaan - perusahaan yang menjadi contoh praktek mutu

terbaik.

Jepang : Pada tahun 1951, Jepang menjadi negara pertama yang menganugerahkan penghargaan

mutu nasional, yaitu penghargaan Deming ( diambil dari nama pakar statistik Amerika yang

mengajarkan arti penting dan metodologi peningkatan mutu di Jepang setelah perang, yaitu W.

Edwards Deming ). Karya Deming menjadi dasar bagi banyak praktek TQM.

Amerika Serikat : Di pertengahan tahun 1980 - an, Amerika Serikat menciptakan Malcolm

Baldrige National Quality Award untuk menghormati mendiang Menteri Perdagangannya.

Kriteria penghargaan Baldrige terdiri dari tujuh pengukuran : fokus dan kepuasan pelanggan,

mutu dan hasil operasi, manajemen mutu proses, pengembangan dan manajemen sumber daya

manusia, perencanaan mutu strategis, informasi dan analisis, serta kepemimpinan eksekutif

senior. Xerox, Motorola, Federal Express, IBM, Texas Instruments, dan Hotel Ritz - Carlton

adalah beberapa pemenang yang lalu. Salah satu hadiah mutu terakhir jatuh ke tangan Custom

Research, perusahaan riset pemasaran terkemuka di Minneapolis.

Eropa : European Quality Award didirikan pada tahun 1993. Lembaga itu memberikan

penghargaan kepada perusahaan - perusahaan yang telah mencapai tingkatan yang tinggi dalam

kriteria tertentu : kepemimpinan, manajemen manusia, kebijakan dan strategi, sumber daya,

proses, kepuasan masyarakat, kepuasan pelanggan, dampak pada masyarakat, dan hasil bisnis.

Lembaga itu menciptakan ISO 9000, yang telah menjadi seperangkat prinsip - prinsip yang

diterima umum untuk mendokumentasikan mutu. Untuk memperoleh sertifikasi ISO 9000,

perusahaan harus siap diaudit mutunya setiap enam bulan sekali yang dilakukan oleh penilai ISO

( International Standards Organization ) yang terdaftar.

Terdapat hubungan yang erat antara mutu produk dan pelayanan, kepuasan pelanggan, dan

profitabilitas perusahaan. Semakin tinggi level mutu menyebabkan semakin tingginya kepuasan

pelanggan, yang juga mendukung harga yang lebih tinggi dan ( sering ) biaya yang lebih

rendah. Penelitian PIMS yang terkemuka menunjukkan korelasi yang tinggi antara mutu produk

relatif dan profitabilitas perusahaan.

Sebenarnya apakah mutu itu ? Beberapa pakar telah mendefinisikan mutu sebagai “

kesesuaian dengan penggunaan ”, “ kesesuaian dengan persyaratan ”, “ bebas penyimpangan ”

dan sebagainya. Kita akan menggunakan definisi dari American Society for Quality Control :

Mutu adalah keseluruhan fitur dan sifat produk atau pelayanan yang berpengaruh pada

kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau yang tersirat. Itu jelas

merupakan definisi mutu yang berpusat pada pelanggan. Kita dapat mengatakan bahwa penjual

telah menghasilkan mutu bila produk atau pelayanan penjual tersebut memenuhi atau melebihi

harapan pelanggan.

Perusahaan yang memenuhi kebanyakan kebutuhan pelanggannya dalam waktu yang lama

disebut perusahaan bermutu, tetapi kita harus membedakan antara mutu ( derajat ) kesesuaian

dan mutu ( derajat ) kinerja. Mobil Mercedes memberikan mutu kinerja yang lebih tinggi

daripada mobil Hyundai : mobil Mercedes berjalan lebih halus, lebih cepat, lebih awet, dan

sebagainya. Akan tetapi, keduanya dapat dikatakan memberikan mutu kesesuaian yang sama jika

semua unit memberikan mutu yang dijanjikan masing - masing merek.

Mutu total adalah kunci menuju penciptaan nilai dan kepuasan pelanggan. Mutu total menjadi

pekerjaan setiap orang. Gagasan itu dinyatakan dengan baik oleh Daniel Beckham :

Para pemasar yang tidak mempelajari bahasa perbaikan mutu, manufaktur dan

operasi akan menjadi ketinggalan zaman seperti kereta kuda. Masa pemasaran

fungsional sudah berlalu. Kita tidak lagi layak menganggap diri kita sebagai

peneliti pasar, orang periklanan, pemasar langsung, pembuat strategi kita harus

melihat diri kita sebagai pemuas pelanggan juru bicara pelanggan yang berfokus

pada keseluruhan proses.

Di perusahaan yang berpusat pada mutu, para manajer pemasaran mempunyai dua tanggung

jawab. Pertama, mereka harus berpartisipasi dalam merumuskan strategi dan kebijakan yang

dirancang untuk membantu perusahaan agar unggul melalui kehebatan mutu total. Kedua,

mereka harus menghasilkan mutu pemasaran selain mutu produksi. Tiap - tiap kegiatan

pemasaran antara lain : riset pemasaran, pelatihan penjualan, periklanan, pelayanan pelanggan,

dan sebagainya harus dilaksanakan dengan standar yang tinggi.

Para pemasar memainkan beberapa peran dalam membantu perusahaan mereka mendefinisikan

dan memberikan barang dan jasa yang bermutu tinggi kepada para pelanggan sasaran. Pertama,

mereka bertanggung jawab untuk secara benar mengidentifikasi kebutuhan dan tuntutan

pelanggan. Kedua, mereka harus mengkomunikasikan harapan pelanggan secara benar kepada

perancang produk. Ketiga, mereka harus memastikan bahwa pesanan pelanggan dipenuhi secara

benar dan tepat waktu. Keempat, mereka harus memastikan bahwa pelanggan telah menerima

instruksi, pelatihan, dan bantuan teknis yang tepat dalam penggunaan produk. Kelima, mereka

harus tetap berhubungan dengan pelanggan setelah penjualan untuk memastikan bahwa

pelanggan tersebut puas dan akan tetap puas. Keenam, mereka harus mengumpulkan gagasan

pelanggan guna perbaikan produk dan pelayanan serta menyampaikan gagasan itu kepada

departemen - departemen perusahaan yang tepat. Jika para pemasar melakukan semua kegiatan

itu, mereka telah banyak menyumbang ke manajemen mutu total dan kepuasan pelanggan, dan

juga ke profitabilitas pelanggan serta perusahaan.