K e l o m p o k 5  | 1
BAB I
Tujuan-tujuan jangka panjang mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari
 pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil
untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus
konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.
Di perusahaan, berpikir strategi-sangat penting. Maka ada orang yang ditugaskan
khusus yakni seorang manajer strategi, yang berfungsi untuk menyiapkan strategi agar 
 perusahaan terhindar dari resiko seperti kekurangan pasokan bahan baku, terhindar dari
kebangkrutan ataupun masalah lainnya. Dalam makalah ini kami akan mencoba menjabarkan
tipetipe alternatif strategi yang sering digunakan oleh berbagai perusahaan guna
mengembangkan atau menyelamatkan kondisi perusahaan yang tidak baik.
1.2. Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang yang diterangkan di atas dapat ditarik beberapa rumusan
masalah, yaitu!
). #pa yang di maksud dengan Strategi Merger Dan #kuisisi%
*. #pa yang di maksud dengan Strategi Kemitraan #tau +oint enture%
. #pa yang di maksud dengan Strategi Turn #round%
. #pa yang di maksud dengan Strategi /ikuidasi%
1.3. Tujuan
#dapun tujuan pembuatan makalah ini, yaitu agar mampu mengetahui Strategi apa saja
yang dapat membantu sebuah perusahaan untuk menjalankan usahanya. Strategi merupakan
 proses manajemen yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Sebagai
dasar dalam penentuan langkah-langkah pengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis
lingkungan secara sistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling efektif 
 bagi kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaanya.
BAB II
PEMBAHAAN
 
K e l o m p o k 5  | 2
2.1. Tujuan !angka Panjang
Tujuan jangka panjang (long-term objectives)  mempresentasikan hasil-hasil
yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai
tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan harus
kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin
untuk dicapai, dan kongruen antar unit organisasional. Tujuan jangka panjang
diperlukan di tingkat perusahaan, di(isional, dan fungsional dari suatu organisasi.
2.1.2. Tujuan #euangan $an Tujuan trateg"s
Tujuan keuangan mencakup ha-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan
 pendapatan, pertumbuhan laba, di(iden lebih tinggi, margin laba yang lebih besar,
 pengembalian atas in(estasi 012$3 yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi,
harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan sebagainya. Sedangkan
tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu
 pengiriman yang lebih cepat dibandingkan dengan pesaing, biaya yang lebih rendah
dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih baik dibandingkan pesaing, cakupan
geografis yang lebih luas dibandingkan pesaing, secara konsisten menghasilkan produk 
yang baru lebih baik mendahului pesaing, dan sebagainya. 4aik tujuan keuangan
maupun tujuan strategis, keduanya harus mencakup target kinerja tahunan maupun
 jangka panjang. Tujuan keuangan paling bagus dicapai dengan cara pertama-tama dan
terutama berfokus padapencapaian tujuan strategis yang memperbaiki daya saing dan
kekuatan pasar perusahaan.
5ara penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternatif berikut supaya
tidak memimpin tanpa tujuan, yakni!
• Mem"m%"n Ber$asarkan Ekstra%&las"  gagasannya adalah terus melakukan
 berbagai hal yang sama dengan cara yang sama sebab semuanya berjalan
dengan baik,
• Mem"m%"n Ber$asarkan #r"s"s  sesungguhnya adalah sebuah bentuk sikap
reaktif dan sikap membiarkan keadaan mendikte apa dan kapan keputusan akan
diambil.
• Mem"m%"n Ber$asarkan u'jekt"("tas  dibangun di atas gagasan bahwa
tidak ada rencana umum mengenai arah mana yang harus dituju dan apa saja
yang harus dilakukan, lakukan saja yang terbaik yang dapat dilakukan.
• Mem"m%"n Ber$asarkan Hara%an  keputusan diprediksi dengan harapan
akan berhasil dan masa itu akan dating dengan sendirinya, khususnya bila
keberuntungan dan nasib baik berpihak pada kita.
2.1.). Balan*e$ *&re*ar$
 
K e l o m p o k 5  | 3
 Balance scorecard merupakan sebuah teknik e(aluasi dan pengendalian strategi.
Dinamakan balance scorecard   karena keyakinan perusahaan mengenai kebutuhan
 perusahaan untuk menyeimbangkan ukuran-ukuran financial yang seringkali secara
eksklusif digunakan dalam e(aluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran
non financial seperti kualitas produk dan layanan konsumen. Sebuah balanced 
 scorecard   yang baik adalah gabungan antara tujuan strategis dengan tujuan
keuanganyang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan
 perusahaan.
$ntegrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi hori6ontal secara
kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi (ertical. Strategi-strategi
integrasi (ertical memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas
distributor, pemasok, dan pesaing.
$ntegrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara
yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan
0 franchising 3. 4isnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan
 produk atau jasa mereka.4isnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui
 pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan
 banyak indi(idu. 7nam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif!
• Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak 
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi
 perusahaan.
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan.
dan diharapkan akan terus berkembang pesat.
• Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian
 produk-produknya sendiri.
• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
• Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba
yang sangat tinggi.
 
K e l o m p o k 5  | 4
2.2.1.2. Integras" ke Belakang , Backward Integration-
$ntegrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.Strategi
tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa
diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
 perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif!
• Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak 
dapat diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan
akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing yang banyak.
• Ketika industri bersaing di sebuah industry yang berkembang pesat.
• Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
• Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting.
• Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu
industry layak untuk dikembangkan.
yang dibutuhkan secara cepat.
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Merger,
akuisisi, dan pengambilalihan 0take over 3 di antara para pesaing memungkinkan
 peningkatkan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan
kompetensi. /ima pedoman tentang kapan integrasi hori6ontal dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif!
• Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan
 pemerintah yang melarang 8penguasaan substansial9 untuk menghambat
 persaingan.
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif 
yang besar.
yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang
 berekspansi.
 
K e l o m p o k 5  | 5
• Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.
2.2.2. trateg" Intens"/ 
adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk 
yang ada saat ini ingin membaik.
2.2.2.1. Penetras" Pasar , Market Penetration-
Merupakan strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk 
 produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih besar.5enetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan,
 peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi
 penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. /ima
 pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif!
• Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
• Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
industri meningkat.
secara historis tinggi.
yang besar.
2.2.2.2. Pengem'angan Pasar , Market Development -
Meliputi produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis
yang baru. 7nam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif!
• Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
tidak mahal, dan berkualitas baik.
• Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankan.
• Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
• Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
• Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
• Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global
dalam cakupannya.
Merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan
dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
 
K e l o m p o k 5  | 6
/ima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif!
kematangan dari siklus hidup produk.
• Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
 perkembangan teknologi yang cepat.
harga 8bagus9.
tinggi.
yang sangat kuat.
2.2.3. trateg" D"(ers"/"kas"
Terdapat dua jenis umum strategi di(ersifikasi, terkait dan tak terkait.4isnis
dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis
yang bernilai secara kompetitif.4isnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis
sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif. Sebagian besar perusahaan memiliki strategi di(ersifikasi yang terkait untuk 
memanfaatkan sinergi-sinergi berikut!
". Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis,
atau kapabilitas lain dari satu bisnis yang lain.
&. Memadukan akti(itas-akti(itas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu
operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
'. Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.
). Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber 
daya yang bernilai secara kompetitif.
2.2.3.1. D"(ers"/"kas" Terka"t
strategi yang sangat efektif!
 pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
• Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
• Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga
yang sangat bersaing.
 
K e l o m p o k 5  | 7
• Ketika produk yang yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan
musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada
saat ini di perusahaan.
• Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan
dari siklus hidup produk.
2.2.3.2. D"(ers"/"kas" Tak Terka"t
sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri,
alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara
 bisnis. Sepuluh pedoman tentang kapan di(ersifikasi tak terkait dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif!
• Ketika pendapatan dari produk:jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan
meningkat secar signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak 
terkait.
• Ketika organisasi bersaing di sebuah industry yang sangat kompetitif atau
tidak mengalami pertumubuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin
laba dan pengembalian industry yang rendah.
• Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk 
memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
• Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
• Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
 penjualan dan laba tahunan.
untuk bersaing dengan baik di industry baru.
• Ketika organisasi memiliki peluang utnuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara in(estasi.
mengakuisisi.
• Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
• Ketika aksi antitrust  dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industry.
2.2.). trateg" De/ens"/ 
Strategi turn around merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan
untuk mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke kondisi
 berlaba 0+ane, &;;;3< =amun demikian belum ada kesepakatan tentang definisi
 penurunan prestasi dan kondisi turn around. 4erapa peneliti seperti Slater 
 
K e l o m p o k 5  | 8
0">?)3< Sim 0">>"3< Mueller dan 4arker 0">>3 menjelaskan perusahaan yang
mengalami penurunan prestasi adalah perusahaan yang mengalami penurunan
laba sebelum pajak dalam tiga tahun atau lebih secara berturut-turut, manakala
 perusahaan yang turn around adalah perusahaan yang bisa menghasilkan laba
setelah mengalami kerugian. @ofer 0">?;3 mengelompokan strategi turn around
ke dalam dua kelompok yaitu strategi turn around strategik 0strategic turn
around3 dan operasi 0operational turn around3. Strategik turn around adalah turn
around yang dilakukan dengan merubah hal yang bersifat strategis dalam
 perusahaan, misalnya pengurangan lini produk:pengurangan unit bisnis,
 perubahan pasar sasaran dan perubahan:penggantian manajemen, perubahan
teknologi.Sedangkan operasi turn around dengan memfokuskan tindakan pada
tingkat fungsional seperti pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia.
Muhammad 0&;;"3 mengemukakan dengan jelas bahwa ada serangkaian proses
yang ditempuh oleh perusahaan yang turnaround minimal menempuh beberapa
tahapan, diantaranya adalah Find , yakni tahap menemukan sumber masalah.
Dalam tahap ini dicoba untuk mengidentifikasi faktor yang memicu krisis dalam
 perusahaan.Setelah faktor ini diidentifikasi dengan jelas maka dilanjutkan
dengan tahap berikutnya yaitu  Action. 5ada tahap ini dilakukan serangkaian
langkah kongkrit untuk menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi,
diantaranya penukaran manajemen, mengurangi biaya, menjaual harta tetap,
restrukturisasi hutang dan dan sebagainya.Tahap selanjutnya adalah  Recovery,
yakni tahap berlangsungnya pemulihan keadaan perusahaan dari kondisi yang
merugi dan illikuid menjadi berlaba dan cukup likuid.
2.2.).2. D"(estas"
Menjual satu di(isi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan
di(estasi 0divestiture3. Di(estasi seringkali dipakai buntuk mendapatkan modal
guna akuisisi atau in(estasi strategi yang lebih jauh. 7nam pedoman tentang
kapan di(estasi dapat menjadi sebuah strategi yang baik!
• Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk 
mencapai perbaikan yang diperlukan.
• Ketika suatu di(isi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
• Ketika suatu di(isi bertanggungjawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang bururk.
organisasi yang lain, ini bias merupakan akibat dari pasar, konsumen,
 
K e l o m p o k 5  | 9
manajer, karyawan, nilai-nilai atau kebutuhan yang secara radikal
 berbeda.
• Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak 
dapat diperoleh dengan cara lain.
• Ketika tindakan antitrust  pemerintah mengancam sebuah organisasi.
2.2.).3. trateg" L"ku"$as"
 berwujudnya disebut likuidasi 0liquidation3. /ikuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara
emosional.=amun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus
menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif!
di(estasi, namun tak satupun yang berhasil.
&. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri
 bangkrut. /ikuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari
 penjualan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal
menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi di(isi-di(isnya
untuk memperoleh modal yang diperlukan.
'. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual asset organisasi.
2.3. aranasarana untuk Men*a%a" trateg"
2.3.1. Usaha Patungan0#em"traan ,!&"nt enture-
Asaha patungan 0 joint venture3 adalah strategi yang dijalankan manakala dua
atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau pengkongsian sementara
untuk menindaklanjuti peluang tertentu.Tak jarang, dua atau lebih perusahaan yang
menjadi sponsor tersebut membentuk sebuah organisasi terpisah dan menjadi pemilik 
ekuitas bersama dalam entitas yang baru itu. +enis hubungan kerja sama 0cooperative
arrangements3 yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, kesepakatan
lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan
konsorsium penawaran bersama.
Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha
 patungan, dan persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk 
mendorong pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis
 
K e l o m p o k 5  | 10
 bisa memiliki banyak bentuk, termasuk outsourcing , penyebaran informasi, pemasaran
 bersama, serta penelitian dan pengembangan bersama. 4eberapa persoalan yang
umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah!
• 5ara manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari dalam menjalankan
usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
• Asaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra
tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang
memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu atau lain cara.
• Asaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua
mitra. +ika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.
• Asaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yang
lain.
7nam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif!
• Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah.
organisasi asing.
• Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi
dengan baik.
• Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi
membutuhkan sumber daya dan mengandung risiko yang luar biasa.
• Ketika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing dengan perusahaan
 besar.
2.3.2. trateg" Merger $an Aku"s"s"
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama
 bersatu untuk membangun satu unit usaha. #kuisisi terjadi ketika sebuah organisasi
yang besar membeli 0mengakuisisi3 suatu perusahaan yang lebih kecil, atau
sebaliknya.Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka
dapat disebut pengambilalihan 0takeover 3 atau pengambilalihan secara paksa:sepihak 
0hostile takeover 3.Sebaliknya, jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan
sebagai merger yang bersahabat 0 friendly merger 3. 4eberapa alasan utama mengapa
 banyak merger dan akuisisi gagal adalah!
". Kesulitan-kesulitan integrasi
'. Atang yang besar atau luar biasa
). Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
 
K e l o m p o k 5  | 11
*. Terlalu banyak di(estasi
. #kuisisi yang terlalu besar 
>. Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.
#da banyak alasan untuk melakukan merger dan akuisisi, termasuk yang
 berikut!
• Antuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.
• Antuk mengurangi staf manajerial
• Antuk mencapai skala ekonomi
• Antuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan
kreditor baru
'.".". $ntegrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi hori6ontal secara kolektif 
kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi (ertical. Strategi-strategi integrasi
(ertical memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor,
 pemasok, dan pesaing.
 
K e l o m p o k 5  | 12
'.".&. 5enetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk mengharuskan
adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk 
yang ada saat ini ingin membaik.
'.".'. Terdapat dua jenis umum strategi di(ersifikasi, terkait dan tak terkait. 4isnis dikatakan
terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai
secara kompetitif.
'.".). Strategi defensif dibagi dalam tiga jenis strategi yakni, penciutan:turn around
0reorganisasi3, di(estasi, dan strategi likuidasi.
'.".*. Strategi turnaround merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk 
mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke kondisi berlaba 0+ane,
&;;;3< =amun demikian belum ada kesepakatan tentang definisi penurunan prestasi dan
kondisi turnaround.
'.".. Menjual satu di(isi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan di(estasi
0divestiture3. Di(estasi seringkali dipakai buntuk mendapatkan modal guna akuisisi atau
in(estasi strategi yang lebih jauh.
'.".. /ikuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah
strategi yang sulit secara emosional.=amun demikian, lebih baik menghentikan operasi
daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
'.".?. Asaha patungan 0joint (enture3 adalah strategi yang dijalankan manakala dua atau lebih
 perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau pengkongsian sementara untuk 
menindaklanjuti peluang tertentu.
'.".>. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu
untuk membangun satu unit usaha. #kuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar 
membeli 0mengakuisisi3 suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya.
3.2. aran
resiko guna mengembangkan atau menyelamatkan kondisi perusahaan yang tidak baik.
 
K e l o m p o k 5  | 13
DATAR PUTA#A
Da(id, Bred 1. &;";. Strategic Management   Manajemen Strategis Konsep 4uku " 7disi "&.
Salemba 7mpat ! +akarta.
#uthor. 0&;;>3. Konsep Strategi dan Definisi 5erumusan. 02nline3. Tersedia! http!::jurnal-
sdm.blogspot.com:&;;>:;?:konsep-strategi-definisi-perumusan.html  0Diakses tanggal &
2ktober &;")3
http!::pasarubis.blogspot.com:&;"":"":strategi-di(ersifikasi-dan-strategi.html . 0Diakses
tanggal & 2ktober &;")3
13 | A l t e r n a t i f S t r a t e g i
K e l o m p o k 5  | 14
#uthor. 0&;"&3.  Definisi Strategi ntensif . 02nline3. Tersedia! http!::belajar-
industri.blogspot.com:&;"&:;':apa-itu-definisi-strategi-intensif.html. 0Diakses tanggal &
2ktober &;")3