manajemen dasar ii

MANAJEMEN DASAR IIMANAJEMEN DASAR II

Teknik Manajemen/Management TechniqueTeknik Manajemen/Management Technique

Oleh

FUNGSI-FUNGSI MANAJEMENHENRY KOONTZ & GEORGE ERNEST WILLIAMFAYOL O'DONNEL TERRY DALE NEWMAN

PLANNING

ORGANIZING

ASSEMBLINGOF

RESOURCESSTAFFINGACTUATINGSTAFFINGCOMMANDING

COORDINATING DIRECTING

INNOVATING

DIRECTING DIRECTING

REPRESENTING

CONTROLLING

EFEKTIF EFISIEN

P O A C

METODEILMIAH

METODESENI

PROSESMANM-1

MANM-2

MANM-3

M-4

M-5

M,I,T

TARGET SASARAN

FUNGSI-FUNGSI

MANAJEMEN

SUMBER DAYA

Teknik Manajemen Umum :Teknik Manajemen Umum :

"How Can I Get MyPeople "How Can I Get MyPeople

Get Things Done"Get Things Done"

PENYUSUNANPENYUSUNANRENCANA-RENCANARENCANA-RENCANA

KERJAKERJA

PENYUSUNANPENYUSUNANRENCANA-RENCANARENCANA-RENCANA

KERJAKERJA

PENYUSUNANPENYUSUNANPROGRAM BIDANGPROGRAM BIDANG

(Corporate Plan)(Corporate Plan)

PENYUSUNANPENYUSUNANPROGRAM BIDANGPROGRAM BIDANG

(Corporate Plan)(Corporate Plan)

Proses Pemecahan MasalahProses Pemecahan Masalah

• Bagaimana memecahkan masalah• Bagaimana memperoleh informasi yang cukup dan tepat

waktu• Bagaimana meningkatkan produktivitas kerja• Bagaimana mengembangkan ide-ide baru• Bagaimana mengurangi atau menekan biaya

PERMASALAHANPERMASALAHAN TEKNIK YANG DIPAKAITEKNIK YANG DIPAKAI

- Pemecahan masalah- Pemecahan masalah Operation reasearch and Operation reasearch and simulationsimulation

- Mencari ide-ide baru- Mencari ide-ide baru BrainstrormingBrainstrorming

Teknik manajemen khusus merupakan teknik-teknik manajemen yang digunakan dalam menangani masalah-masalah tertentu dalam suatu organisasi. Contohnya :

Masalah penting yang memerlukan penerapan teknik manajemen khusus diantaranya :

Teknik Pemecahan MasalahTeknik Pemecahan Masalah

Masalah yang mendapat perhatian utama para manajer adalah “rendahnya kinerja”.Kinerja Organisasi adalah ukuran keberhasilan seorang manajer (Peter Ducker)

Gaya Manajer dalam memecahkan masalah dibagi menjadi 3, yaitu :

Problem AvoidersProblem Avoiders :: Mengabaikan informasi yang mungkin Mengabaikan informasi yang mungkin memberi memberi

tanda adanya masalah. tanda adanya masalah. Banyak yang Banyak yang bertindak bertindak

tidak aktif dan cenderung menghindari tidak aktif dan cenderung menghindari masalahmasalah

Problem SolversProblem Solvers :: Mencoba memecahkan masalah setelah Mencoba memecahkan masalah setelah masalah itu timbul. masalah itu timbul. Manajer bereaksi Manajer bereaksi dalam menghadapi permasalahan yang dalam menghadapi permasalahan yang terjaditerjadi

Problem SeekersProblem Seekers :: Proaktif dalam mengantisipasi Proaktif dalam mengantisipasi permasalahan sehingga dimungkinkan permasalahan sehingga dimungkinkan langkah-langkah prefentiflangkah-langkah prefentif

LANGKAH 1

Identifikasi dan menentukan

masalah

LANGKAH 1

Identifikasi dan menentukan

masalah

LANGKAH 2

Membuat dan mengevaluasi alternatif solusi

LANGKAH 2

Membuat dan mengevaluasi alternatif solusi

LANGKAH 3

Memilih alternatif yang

terbaik

LANGKAH 3

Memilih alternatif yang

terbaik

LANGKAH 4

Implementasi

…..solusi……………………..

LANGKAH 4

Implementasi

…..solusi……………………..

LANGKAH 5

Mengevaluasi hasil

implementasi

LANGKAH 5

Mengevaluasi hasil

implementasi

PROSES ULANG PROSES ULANG JIKA DIPERLUKANJIKA DIPERLUKANPROSES ULANG PROSES ULANG

JIKA DIPERLUKANJIKA DIPERLUKAN

Proses Pemecahan MasalahProses Pemecahan Masalah

Tipe MasalahTipe Masalah

• Masalah Terstruktur :Masalah Terstruktur :Masalah terstruktur biasanya muncul secara reguler dalam Masalah terstruktur biasanya muncul secara reguler dalam organisasi akibat usaha-usaha yang berkaitan dengan peningkatan organisasi akibat usaha-usaha yang berkaitan dengan peningkatan kinerja perusahaan atau adanya perubahan kebijakankinerja perusahaan atau adanya perubahan kebijakan

• MasalahTidak Terstruktur :MasalahTidak Terstruktur :Masalah tidak terstruktur muncul secara tidak terduga. Meskipun Masalah tidak terstruktur muncul secara tidak terduga. Meskipun demikian manajemen puncak dengan kemampuannya melakukan demikian manajemen puncak dengan kemampuannya melakukan “peramalan” jauh kedepan dapat mengurangi beban jika masalah “peramalan” jauh kedepan dapat mengurangi beban jika masalah seperti ini terjadi.seperti ini terjadi.

• Kesalahan umum yang biasa terjadi Kesalahan umum yang biasa terjadi dalam menentukan masalah adalah :dalam menentukan masalah adalah : Menentukan masalah terlalu luas atau terlalu sempitMenentukan masalah terlalu luas atau terlalu sempit Memfokuskan pada gejala-gejalaMemfokuskan pada gejala-gejala Menetapkan skala prioritasMenetapkan skala prioritas

Gejala , Penyebab Dan Akar Penyebab Gejala , Penyebab Dan Akar Penyebab MasalahMasalah

Contoh perbedaan antara gejala, penyebab dan akar Contoh perbedaan antara gejala, penyebab dan akar penyebab masalah dapat dilihat pada tabel berikut :penyebab masalah dapat dilihat pada tabel berikut :

TINGKATTINGKAT OBSERVASIOBSERVASI TINDAKANTINDAKAN HASILHASIL

GejalaGejala Mobil Tidak Mobil Tidak HidupHidup

Memanggil Memanggil kendaraan kendaraan derekderek

Biaya Rp. Biaya Rp. 200.000200.000

PenyebabPenyebab Aki tidak Aki tidak berfungsiberfungsi

Mengganti aki Mengganti aki mobilmobil Tiba terlambatTiba terlambat

Akar Akar PenyebabPenyebab

Perawatan Perawatan preventif preventif tidak tidak dilakukandilakukan

Implementasi Implementasi perawatan perawatan preventifpreventif

Mobil tidak Mobil tidak perah mogok perah mogok (masalah (masalah selesai)selesai)

Five WaysFive Ways(Untuk menentukan akar masalah)(Untuk menentukan akar masalah)

FIVE WAYSFIVE WAYS PENYEBABPENYEBAB

1.1. MengapaMengapa Penjualan menurun Penjualan menurun sebesar 12% dalam kuartal sebesar 12% dalam kuartal pertama?pertama?

SebaSebabb

Perusahaan Perusahaan menjual lebih sedikit menjual lebih sedikit produkproduk, sementara harga tetap, sementara harga tetap

2.2. MengapaMengapa Menjual lebih sedikit Menjual lebih sedikit produk?produk?

SebaSebabb

Biaya untuk iklan bekurang Biaya untuk iklan bekurang hingga 25%hingga 25%

3.3. MengapaMengapa Biaya untuk iklan Biaya untuk iklan berkurang 25%?berkurang 25%?

SebaSebabb

Proposal anggaran yang diminta Proposal anggaran yang diminta tidak diterima tepat waktutidak diterima tepat waktu

4.4. MengapaMengapa Proposal anggaran tidak Proposal anggaran tidak diterima tepat waktu?diterima tepat waktu?

SebaSebabb

Manajer periklanan tidak adaManajer periklanan tidak ada

5.5. MengapaMengapa Manajer periklanan tidak Manajer periklanan tidak ada?ada?

SebaSebabb

Posisi itu tidak ditempati sejak Posisi itu tidak ditempati sejak departemen periklanan dibuka departemen periklanan dibuka dua bulan yang laludua bulan yang lalu

Kriteria Evaluasi AlternatifKriteria Evaluasi Alternatif

• KeuntunganKeuntungan

• Biaya Biaya

• Durasi (lama) untuk Durasi (lama) untuk

memperoleh hasilmemperoleh hasil

• Dukungan Dukungan

pelaksanapelaksana0

10

20

30

0

20

40

60

80

100%

20 (44%)

12 (27%)

7 (16%)

5 (11%)

1 (2%)P

ER

SE

NT

AS

E D

AR

I TO

TA

L

PE

RS

EN

TA

SE

KE

JAD

IAN

Kesalahan 1 Kesalahan 2 Kesalahan 3 Kesalahan 4 Kesalahan 5

KATEGORI KESALAHAN

Mengimplementasikan Solusi Mengimplementasikan Solusi TerpilihTerpilih

Menyusun jadwal dan jika perlu anggarannya

Membagi wewenang dan tanggung jawabYang akan melaksanakan

Menetapkan prosedur evaluasi danlaporannya

Melengkapi dengan sistem pemberitahuan diniUntuk mendeteksi munculnyaPermasalahan pelaksanaan

Mengevaluasi Hasil ImplementasiMengevaluasi Hasil Implementasi

IMPLEMENTASISOLUSI

ANALISISMASALAH

IDENTIFIKASI DANSELEKSI MASALAH

EVALUASISOLUSI

MENEMUKAN SOLUSIPOTENSIAL

SELEKSI DANPERENCANAAN SOLUSI

PROSES SOLUSI MASALAH MODEL XEROX

PROSESSOLUSI

MASALAH

Diagram Sebab-akibat (Diagram Diagram Sebab-akibat (Diagram Tulang Ikan)Tulang Ikan)

Diagram sebab-akibat adalah suatu pendekatan terstruktur yang Diagram sebab-akibat adalah suatu pendekatan terstruktur yang memungkinkan dilakukan suatu analisis lebih terperinci dalam memungkinkan dilakukan suatu analisis lebih terperinci dalam menentukan penyebab-penyebab suatu masalah, ketidak sesuaian menentukan penyebab-penyebab suatu masalah, ketidak sesuaian dan kesenjangan yang ada.dan kesenjangan yang ada.

Diagram ini dapat digunakan dalam situasi dimana :Diagram ini dapat digunakan dalam situasi dimana :

- Terdapat pertemuan diskusi dengan menggunakan brainsroming Terdapat pertemuan diskusi dengan menggunakan brainsroming untuk mengidentifikasi mengapa suatu masalah terjadiuntuk mengidentifikasi mengapa suatu masalah terjadi

- Diperlukan analisis lebih terperinci terhadap suatu masalah, danDiperlukan analisis lebih terperinci terhadap suatu masalah, dan

- Terdapat kesulitan untuk memisahkan penyebab dari akibatTerdapat kesulitan untuk memisahkan penyebab dari akibat

Langkah-langkah Membuat Diagram Langkah-langkah Membuat Diagram Tulang IkanTulang Ikan

PersiapanPersiapan

•Siapkan gambar tulang ikanSiapkan gambar tulang ikan

•Tunjuk seorang pencatat untuk mencatat temuan sebab-Tunjuk seorang pencatat untuk mencatat temuan sebab-akibatakibat


PersiapanPersiapan

• Yakinkan peserta memperoleh informasi tentang Yakinkan peserta memperoleh informasi tentang masalah yang akan dibahasmasalah yang akan dibahas

• Masalah dinyatakan melalui bentuk pernyataan Masalah dinyatakan melalui bentuk pernyataan (Problem question)(Problem question)

• Pernyataan masalah diletakan dikepala ikan, sebagai Pernyataan masalah diletakan dikepala ikan, sebagai “akibat”.“akibat”.

PernyataanMasalah


PersiapanPersiapan

• Untuk mengorganisasikan sebab dapat dikelompokan menjadi : Kelompok input (manusia), proses, manajemen/kebijakan,dan lingkungan/eksternal

PernyataanMasalah

Manusia Prosedur

Mesin Sistem

Manajemen

Lingkungan


PersiapanPersiapan

Ikuti tata cara pelaksanaan sumbang Ikuti tata cara pelaksanaan sumbang saran,antara lain seperti :saran,antara lain seperti :• Tidak boleh mengkritik siapa-siapaTidak boleh mengkritik siapa-siapa• Freewheeling (kebebasan proses)Freewheeling (kebebasan proses)

PernyataanMasalah

Manusia Prosedur

Mesin Sistem

Manajemen

Lingkungan

• Kuantitas dipentingkanKuantitas dipentingkan• Yang dicari adalah kombinasi ide-Yang dicari adalah kombinasi ide-ideide• Pendapat anggota sumbang Pendapat anggota sumbang saran saran dituliskan di “ranting”dituliskan di “ranting”

Distribusi

Tidak ramah

Pemasangan

Menetapkan sebab yang paling Menetapkan sebab yang paling mungkinmungkin

ASPEK TEKNIS YANG MASIH PERLU PERBAIKAN SEBAGAI LANGKAH TINDAK LANJUT HASIL SKP 2003 BERDASARKAN AREAL PELAYANAN:

• q Tekanan Air di Musim kemarau Perlu perhatian Subang (Wilayah I, II, III, IV, VI, VII), Cisalak (Wilayah III), Jalancagak (Wilayah I, III), Ciasem (Wilayah I, III).

• q Kontinuitas air di musim kemarau Subang (Wilayah I, II, IV, VI, VII), Cisalak (Wilayah III), Jalancagak (Wilayah I), Ciasem (Wilayah I, III)

• q Kuantitas air di musim kemarauSubang (Wilayah I, III, VI, VII), Cisalak (Wilayah III), Ciasem (Wilayah I, II, III), Blanakan (Wilayah I)

• q Kualitas air di musim kemarauSubang (Wilayah II, IV, VI, VII) dan Ciasem (Wilayah I, II, III)

• q Penjadwalan air di musim kemarauSubang (Wilayah II, III), dan Ciasem (Wilayah I, II).

Manajemen By ObjectivesManajemen By Objectives

““Suatu proses manajemen dimana atasan dan Suatu proses manajemen dimana atasan dan staf, yang bekerja atas dasar pengertian staf, yang bekerja atas dasar pengertian yang jelas akan tujuan bersama dan prioritas yang jelas akan tujuan bersama dan prioritas organisasi yang ditetapkan oleh manajemen organisasi yang ditetapkan oleh manajemen puncak bersama-sama menetapkan puncak bersama-sama menetapkan tanggung jawab individual dalam bentuk tanggung jawab individual dalam bentuk hasil yang diharapkan dan menggunakan hasil yang diharapkan dan menggunakan ukuran tersebut sebagai pedoman untuk unit ukuran tersebut sebagai pedoman untuk unit kerja serta penilaian kontribusi masing-kerja serta penilaian kontribusi masing-masing anggota”masing anggota”

(MBO)(MBO)

Penerapan Manajemen By Objectives

(MBO)(MBO)

SUPERVISORSUPERVISORSUPERVISORSUPERVISOR

stafstafstafstaf

Rencana Bersama : Rencana Bersama : tentukantentukan-TujuanTujuan-StandarStandar-TindakanTindakan

Rencana Bersama : Rencana Bersama : tentukantentukan-TujuanTujuan-StandarStandar-TindakanTindakan

Tindakan Individual :Tindakan Individual :-Melaksanakan tugasMelaksanakan tugas (staf)(staf)-Memberikan dukunganMemberikan dukungan(supervisor)(supervisor)

Tindakan Individual :Tindakan Individual :-Melaksanakan tugasMelaksanakan tugas (staf)(staf)-Memberikan dukunganMemberikan dukungan(supervisor)(supervisor)

PENGENDALIAN PENGENDALIAN BERSAMABERSAMA

PENGENDALIAN PENGENDALIAN BERSAMABERSAMA

dandan

KEUNTUNGAN PENGGUNAAN MBO KEUNTUNGAN PENGGUNAAN MBO SEBAGAI SISTEM MANAJEMENSEBAGAI SISTEM MANAJEMEN

1.1. Mengarahkan pimpinan pada hasil-hasil yg hrs Mengarahkan pimpinan pada hasil-hasil yg hrs dicapaidicapai

2.2. Menyebabkan semua orang dlm organisasi Menyebabkan semua orang dlm organisasi mengikatkan diri scr moral pd usaha pencapaian mengikatkan diri scr moral pd usaha pencapaian tujuan yg spesifiktujuan yg spesifik

3.3. Mengarahkan cara berpikir mereka dalam Mengarahkan cara berpikir mereka dalam kerangka kebutuhan organisasi di masa depan & kerangka kebutuhan organisasi di masa depan & menetapkan sasaran untuk memenuhi menetapkan sasaran untuk memenuhi kebutuhan tsb.kebutuhan tsb.

4.4. Mempercepat usaha melakukan perubahan Mempercepat usaha melakukan perubahan dalam “budaya organisasi” dari sentralisasi ke dalam “budaya organisasi” dari sentralisasi ke desentralisasi wewenang dan kekuasaan desentralisasi wewenang dan kekuasaan

MBO MEMBANTU MENDORONG USAHA MBO MEMBANTU MENDORONG USAHA PENGEMBANGAN SDMPENGEMBANGAN SDM

1.1. Fokus seluruh proses Fokus seluruh proses pengembangan diri pengembangan diri pegawai yg dinilai krn MBO memberi kesempatan pegawai yg dinilai krn MBO memberi kesempatan kpd peg. Utk merealisasikan kebutuhan akan kpd peg. Utk merealisasikan kebutuhan akan aktualisasi merekaaktualisasi mereka

2.2. Merupakan pendekatan dg orientasi pd PERBAIKAN Merupakan pendekatan dg orientasi pd PERBAIKAN dan INOVASI dan INOVASI

3.3. Komunikasi dan hubungan antara atasan dan staf Komunikasi dan hubungan antara atasan dan staf MEMBAIKMEMBAIK

4.4. Membantu perusahaan utk mengidentifikasi Membantu perusahaan utk mengidentifikasi kebutuhan latihan karyawankebutuhan latihan karyawan

5.5. Sasaran ditetapkan sendiri Sasaran ditetapkan sendiri pegawai merasa puas pegawai merasa puas dan merasa berhasil mencapai sesuatudan merasa berhasil mencapai sesuatu

6.6. Meningkatkan proses pelimpahan wewenang dan Meningkatkan proses pelimpahan wewenang dan tanggung jawab dr atasan ke staftanggung jawab dr atasan ke staf

MANFAAT MBO DARI ASPEK MANFAAT MBO DARI ASPEK KEPEMIMPINAN MANAJERIALKEPEMIMPINAN MANAJERIAL

1.1. Memperoleh komitmen lbh besar dari staf : Memperoleh komitmen lbh besar dari staf : Pegawai merasa tujuan perusahaan adl milik Pegawai merasa tujuan perusahaan adl milik mereka krn dilibatkan dalam penetapannyamereka krn dilibatkan dalam penetapannya

2.2. Adanya aspek pengawasan dan koordinasi Adanya aspek pengawasan dan koordinasi antara atasan dan stafantara atasan dan staf

3.3. Meningkatkan kemampuan utk membantu staf Meningkatkan kemampuan utk membantu staf scr:scr:

a.a. Mampu melihat kekuatan dan kelemahan stafMampu melihat kekuatan dan kelemahan stafb.b. Mengajari utk berpikir dlm kerangka mencapai Mengajari utk berpikir dlm kerangka mencapai

hasil di masa depan, mengantisi-pasi hasil di masa depan, mengantisi-pasi perubahan, merumuskan sasaran yg konkretperubahan, merumuskan sasaran yg konkret

KELEMAHAN MBOKELEMAHAN MBO

• MBO agak bertentangan dg “sistem nilai MBO agak bertentangan dg “sistem nilai budaya” ASIAbudaya” ASIA

• MBO terlalu menekankan HASIL tanpa MBO terlalu menekankan HASIL tanpa mempedulikan CARA mencapai hasilmempedulikan CARA mencapai hasil

• MBO dianggap dapat mengobati semua MBO dianggap dapat mengobati semua penya-penya-

kit organisasikit organisasi

ATASAN STAF

1. Setuju ruang lingkup tg jwb & wewenang staf

2. Tetapkan sasaran kerja

3. Rencana tindakan yg akan dilakukan

A. Putuskan kegiatan & tugas, tujuan & caranya

B. Tetapkan urutan kerja, dana, daya, waktu yg diperlukan, siapa yg bertugas

C. Perhitungan hambatan dan cara mengatasi

4. Lakkukan penilaian periodik & tahunan

A. Lihat sasaranyg menjadi tg jwb staf

B. Nilai hasil yg dicapai

C. Bandingkan hsl yg dicapai dg standar prestasi

manajemen dasar ii

Documents