Prof. Adjunct. Dr. Marniati, SE., M.Kes

MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN

i

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur dihaturkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan

hidayah-Nya kepada penulis dalam menyusun buku yang berjudul “Manajemen

dan Kepemimpinan”. Buku ini sengaja dihadirkan ditangan pembaca, mengingat

salah satu kunci keberhasilan dalam mengelola organisasi adalah ada pada “manajemen

dan kepemimpinan”. Berbagai perusahaan dan organisasi lainnya mampu menunjukkan

perkembangan dan berkompetisi di level internasional merupakan implementasi dari

manajemen dan kepemimpinan yang dilakukan oleh seorang pemimpin.

Sebaliknya, banyak perusahaan dan organisasi yang mengalami kemunduran

bahkan sebelumnya juga memiliki daya saing tinggi namun akhirnya melemah sampai

pada titik terendah dan ini tidak lebih disebabkan oleh manajemen dan kepemimpinan

di dalamnya cukup lemah. Manajemen dan kepemimpinan merupakan dua aspek yang

menentukan seseorang berhasil dalam memimpin organisasi. Antara manajemen dan

kepemimpinan keduanya saling beriringan dan bersamaaan dalam manajemen ada

proses kepemimpinan dan dalam kepemimpinan ada proses manajemen.

Dalam konteks inilah buku ini dihadirkan ke tangan pembaca sedikit banyaknya

akan mewarnai referensi konsep dalam pengembangan suatu organisasi. Atas dasar itu,

buku ini dapat dijadikan sebagai buku ajar bagi mahasiswa yang memilih Program Studi

S1, S2 dan S3 Ilmu Manajemen, Ilmu Ekonomi Bisnis, Ekonomi Pembangunan, para

Mahasiswa FIP dan FKIP S1, S2, dan S3 dan pegiat serta pengamat manajemen dan

kepemimpinan.

Penulis menyadari bahwa buku ini masih terdapat kelemahan berupa kesalahan

dan memungkin adanya pendapat ahli yang bersumber dari buku, jurnal, media online,

dan disertasi yang terlewatkan atau tidak tulis dalam referensi buku ini, oleh karena itu

penulis memohon maaf sebesar-besarnya dan dengan doa pula penulis panjatkan

semoga konsep dan gagasan para ahli yang menjadi referensi buku ini dapat dianggkat

oleh Allah SWT sebagai amal ibadah saudara-saudaraku semua.

Dalam kesempatan ini ucapan terima kasih yang setinggi-tinggi disampaikan

kepada suami tercinta Dedi Sefrizal, ST, anak ku tersayang...........................................

sebagai pendamping setia dalam memberikan saran dan masukan dalam penulisan

ii

naskah buku ini. Semoga kelak anakku tercinta menjadi anak yang sholeh berbakti

kepada kedua orang tua, agama dan bangsa.

Dengan ucapan terima kasih yang setinggi-tingginya penulis sampaikan kepada

penerbit ........................................... yang telah berkenan menerbitkan buku ini; kiranya

buku ini menjadi bagian dari mencerdaskan kehidupan bangsa melalui sistem

pendidikan nasional, semoga kiranya bermanfaat. Aamiin.

Jakarta, Januari 2020

Prof. Adjunct Dr. Marniati, SE., M.Kes

3

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Pengertian Manajemen Sebagai Proses ....................

Gambar 4.1 Kepemimpinan Visioner dalam Proses Perubahan

8

Di Organisasi............................................ 81

Gambar 5.1 Hubungan Pembuatan Keputusan dan Masalah .... 95

Gambar 5.2 Metode Pengambilan Keptusan .................. 106

Gambar 5.3 Metode Pengambilan Keptusan Model II ............. 107

Gambar 5.4 Metode Pengambilan Keptusan Litbang

Depdiknas ........................................................ 108

Gambar 6.1 Model Sumber-sumber Konflik dalam Organisasi

Pendidikan ........................................... ................ 130

4

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Perbedaan Manajemen dan Kepemimpinan ................. 12

Tabel 1.2 Perbedaan Manajemen Kepemimpinan

Ilmiah dan Tradisional ...........................................

21

Tabel 6.1 Pandangan Tradisional dan Modern tentang Konflik ..... 127

Tabel 6.2 Model Diagnosis Konflik................................................ 132

5

A. Pendahuluan ......................................................................................... 91

B. Pembuatan keputusan. .......................................................................... 93

C. Pemimpin dalam pembuatan keputusan ............................................... 100

D. Partisipasi bawahan dalam pembuatan keputusan................................ 102

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ...................................................................................................... i

Daftar Gambar ...................................................................................................... iii

Daftar Tabel .......................................................................................................... iv

Daftar Isi ............................................................................................................ v

BAB 1 MANAJEMEN KEPEMPINAN............................................................ 1

A. Pendahuluan ......................................................................................... 1

B. Pengertian manajemen ......................................................................... 3

C. Manajemen kepemimpinan .................................................................. 9

D. Manajemen kepemimpinan ilmiah....................................................... 19

E. Manajemen kepemimpinan moderns ................................................... 22

F. Fungsi manajemen dalam kepemimpian.............................................. 25

G. Istilah-istilah penting dalam Bab ini .................................................... 28

H. Pertanyaan Diskusi............................................................................... 29

BAB 2 KONSEP KEPEMIMPINAN ................................................................ 31

A. Pendahuluan ......................................................................................... 31

B. Pengertian kepemimpinan .................................................................... 33

C. Kompetensi kepemimpinan.................................................................. 36

D. Persyaratan kepemimpinan................................................................... 40

E. Keterampilan kepemimpinan ............................................................... 45

F. Istilah-istilah penting dalam Bab ini .................................................... 50

G. Pertanyaan Diskusi ............................................................................... 50

BAB 3 PENDEKATAN KEPEMIMPINAN..................................................... 52

A. Pendahuluan ......................................................................................... 52

B. Perilaku kepemimpinan........................................................................ 53

C. Gaya kepemimpinan ............................................................................ 56

D. Tipe kepemimpinan.............................................................................. 60

E. Istilah-istilah penting dalam Bab ini .................................................... 65

F. Pertanyaan Diskusi ............................................................................... 65

BAB 4 PERILAKU KEPEMIMPINAN ........................................................... 67

A. Pendahuluan ......................................................................................... 67

B. Definisi perilaku kepemimpinan .......................................................... 70

C. Kepemimpinan transformasional ......................................................... 72

D. Kepemimpinan visioner ....................................................................... 78

E. Kepemimpinan transaksional ............................................................... 83

F. Istilah-istilah penting dalam Bab ini .................................................... 88

G. Pertanyaan Diskusi. .............................................................................. 88

BAB 5 KEPEMIMPINAN DAN PEMBUATAN KEPUTUSAN ................... 91

6

A. Pendahuluan.............................................................................................. 187

B. Kepemimpinan dan kerja sama................................................................. 189

C. Tujua kerja sama organisasi...................................................................... 194

D. Bentuk-bentuk kerja sama ........................................................................ 200

E. Peran pemimpin dalam membangun kerja sama ...................................... 206

F. Istilah-istilah penting dalam Bab ini ......................................................... 208

G. Pertanyaan Diskusi.................................................................................... 208

E. Metode pembuatan keputusan .............................................................. 105

F. Proses pembuatan keputusan................................................................ 110

G. Keputusan yang bijkasana .................................................................... 112

H. Istilah-istilah penting dalam Bab ini .................................................... 114

I. Pertanyaan Diskusi ............................................................................... 114

BAB 6 KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN KONFLIK ........................ 116

A. Pendahuluan ......................................................................................... 116

B. Definisi konflik..................................................................................... 118

C. Paradigma pegawai terhadap konflik ................................................... 122

D. Konflik dapat membangun dan merusak organisasi............................. 123

E. Sumber konflik dalam organisasi ......................................................... 128

F. Kepemimpinan dan manajemen konflik............................................... 131

G. Istilah-istilah penting dalam Bab ini .................................................... 138

H. Pertanyaan Dikusi................................................................................. 139

BAB 7 KEPEMIMPINAN MANAJERIAL ..................................................... 141

A. Pendahuluan ............................................................................................. 141

B. Kepemimpinan manajerial ........................................................................ 142

C. Aktivitas kepemimpinan manajerial ......................................................... 145

D. Kredibilitas kepemimpinan manajerial .................................................... 151

E. Keterampilan kepemimpinan manajerial .................................................. 154

F. Kompetensi kepemimpinan manajerial..................................................... 156

G. Istilah-istilah penting dalam Bab ini ......................................................... 159

H. Pertanyaan Diskui ..................................................................................... 160

BAB 8 KEPEMIMPINAN DI ERA GLOBALISASI ..................................... 162

A. Pendahuluan ............................................................................................. 162

B. Definisi globalisasi.................................................................................... 164

C. Peran kepemimpinan di era globalisasi..................................................... 169

D. Fungsi kepemimpinan di era globalisasi................................................... 173

E. Tantangan kepemimpinan di era globalisasi............................................. 176

F. Tata nilai keunggulan bersaing kepemimpinan di era globalisasi ............ 179

G. Istilah-istilah penting dalam Bab ini ......................................................... 184

H. Pertanyaan Diskui ..................................................................................... 185

BAB 9 KEPEMIMPINAN DAN KERJA SAMA............................................. 187

vii

BAB 10 KEPEMIMPINAN DALAM SUPERVISI ......................................... 211

A. Pendahuluan.............................................................................................. 211

B. Hakikat kepemimpinan dalam supervisi .................................................. 213

C. Hubungan kepemimpinan dalam supervisi .............................................. 217

D. Bentuk-bentuk supervisi terhadap bawahan ............................................ 218

E. Peran pemimpin dalam supervisi .............................................................. 220

F. Istilah-istilah penting dalam Bab ini ......................................................... 223

G. Pertanyaan Diskusi.................................................................................... 224

BAB 10 MANAJEMEN ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN ............... 225

A. Pendahuluan.............................................................................................. 225 B. Definisi organisasi ................................................................................... 226

C. Manajemen organisasi .............................................................................. 228

D. Kepemimpinan organisasi ........................................................................ 234

E. Membangun budaya organisasi................................................................. 236

F. Perilaku dalam organisasi ......................................................................... 240

G. Istilah-istilah penting dalam Bab ini ......................................................... 242

H. Pertanyaan Diskusi.................................................................................... 243

Daftar Pustaka ...................................................................................................... 245

Glosarioum............................................................................................................ 256

Indeks ............................................................................................................ 265

Riwayat Hidup Penulis ......................................................................................... 267

SINOPISIS

Manusia sebagai pegawai organisasi atau perusahaan juga disebut sebagai asset organisasi.

Sebagai asset organisasi harus dikembangkan kompetensinya sehingga mampu mendukung

tercapainya tujuan organisasi. Oleh karena manusia sebagai pegawai dan asset, harus dikelola

secara baik melalui manajemen SDM profesional. Melalui suatu manajemen SDM, hubungan

komunikasi organisasi terhadap pegawai kerja berjalan dengan baik.

Terbangunnya hubungan organisasi dan pegawai melalui manajemen SDM, pegawai merasa

memiliki terhadap organisasi atau perusahaan. Dengan merasa memiliki terhadap organisasi

atau perusahaan itu, maka sumber daya manusia atau pegawai yang bersangkutan akan selalu

mendukung berbagai kebijakan dan program perusahaan atau organisasi.

Perusahaan atau organisasi bukan “manarah gading” yang tumbuh dan berkembang dengan

sendirinya, tanpa melalui dukungan publik. Untuk tumbuh dan berkembang suatu organisasi

maka harus melalui dukungan yang kuat dari pegawai atau karyawan. Pegawai sebagai ujung

tombak dalam mencapai visi dan misi organisasi.

Buku ini dihadirkan ke tangan pembaca sedikit banyaknya akan mewarnai referensi konsep

dalam pengembangan suatu organisasi. Atas dasar itu, buku ini dapat dijadikan sebagai buku

ajar bagi mahasiswa yang memilih Program Studi S1, S2 dan S3 Ilmu Manajemen, Ilmu

Ekonomi Bisnis, Ekonomi Pembangunan, para Mahasiswa FIP dan FKIP S1, S2, dan S3 dan

Mahasiswa Ilmu Kesehatan, D-III, D-IV, S1, S2, S3 serta pengamat dan praktisi manajemen

sumber daya manusia lannya.

Adapun topik yang dibahas dalam buku ini adalah:

Bab 1. Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia

Bab 2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Bab 3. Rekrutmen Sumber Daya Manusia

Bab 4. Konsep The Right Man And The Right Place

Bab 5. Pengembangan Karier Pegawai

Bab 6. Pemeliharaan Hubungan Kerja

Bab. 7 Sistem Imabalan Pegawai

Bab 8. Pemutusan Hubungan Kerja

Bab 9. Audit Kepegawaian

1

BAB 1

MANAJEMEN KEPEMIMPINAN

Tujuan Intruksional Khusus:

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Pengertian manajemen

3. Manajemen kepemimpinan

4. Manajemen kepemimpinan ilmiah

5. Manajemen kepemimpinan modern

6. Fungsi manajemen dalam kepemimpinan

7. Istilah-Istilah penting dalam Bab ini

8. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Manajemen dan kepemimpinan merupakan dua hal penting dalam

membangun sumber daya organisasi, keduanya tidak dapat dipisahkan.

Dalam kepemimpin organisasi selalu digerakan dengan manajemen dan

dalam manajemen ada proses kepemimpinan untuk mempengaruhi

bawahan. Antara manajemen dan kepemimpinan itu saling melengkapi

dan mempengaruhi untuk mencapai suatu tujuan organisasi.

2

Dalam kepemimpinan organisasi ketika seorang pemimpin gagal

dalam memimpin organisasi ia selalu disebut orang “tidak” memahami

manajemen dan begitu sebaliknya ketika seorang manajemen puncak

perusahaan tidak mampu mempengaruhi bawahan dengan pendekatan

dan perilaku seorang pemimpin yang baik bahwa sang manajer itu, selalu

disebut “tidak” mempunyai ilmu kepemimpinan.

Pernyataan tersebut sering dilontarkan oleh setiap orang bisa dari

karyawan terhadap seorang atasannya dan dilontarkan oleh pengamat

kepemimpinan. Pemahaman atas kedua hal tersebut antara manajemen

dan kepemimpinan bagi pemimpin adalah suatu kebutuhan pokok yang

harus dipahami dalam meningkatkan kemampuan profesional.

Di mana, penguasaan dan pemahaman prinsip manajemen tidak

cukup dikatakan sebatas ilmu dan seni. Tetapi yang terpenting setelah

pemahaman terhadap kedua kata tersebut adalah perilaku untuk sebuah

implementasi terhadap profesi yang dilakoni oleh setiap orang yang

bergerak dalam kepemimpinan haruslah menjadi kebutuhan dari tugas

pokonya sebagai pemimpin.1

Penggunaan pendekatan tersebut seorang pemimpin akan mampu

menggerakkan sejumlah sumber daya organisasi yang dimiliki untuk

perubahan cepat organisasi yang dipimpinnya. Dengan pendekatan itu,

pemimpin dapat menunjukkan tahapan-tahapan dan pelaksanaan dari

fungsi-fungsi manajemen kepemimpinan.

3

B. Pengertian Manajemen

Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur,

dan tidak cukup itu saja artinya. Istilah manajemen (management) telah

banyak diartikan oleh berbagai pihak dengan perspektif yang berbeda,

sesuai dengan pandangan dan kepentingan yang berbeda pula misal;

ada orang mengartikan manajemen sebagai pengelolaan, pembinaan,

ketatalaksanaan, penataan kepemimpinan, dan pengadministrasian.

Karena terjadi perbedaan tinjauan pendapat tentang manajemen yang

dipersepsikan menurut pandangan dan kepentingan yang berbeda, maka

tidak perlu diperdebatkan secara lebih jauh.

Menyikapi pernyataan di atas walau setiap orang memberi arti

manajemen berdasarkan pandangan dan kepentingan yang berbeda pula

namun untuk itu, kita akan mendasarkan beberapa pandangan terhadap

pengertian manajemen tersebut. Hal ini dilakukan untuk menghindari

sedikit terjadi perdebatan pendapat antara pakar dan pengamat serta

pelaku manajemen.

Dalam pandangan Mary Parker Foller (1997) memberikan arti

manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan sesuatu melalui orang

lain. Management is the art og getting things done through people.2

Oleh Sule dan Kurniawan Saefullah memberikan rumusan terhadap

pengertian manajemen sebagai berikut:3

1. Adanya penggunaan sumber daya organisas, baik sumber daya

manusia, maupun faktor-faktor sumber daya lainny. Atau meliputi

4

sumber daya manusia, sumber daya alam, sumber daya keuangan,

serta informasi.

2. Adanya proses yang bertahap dari mulai perencanaan, peorganisa-

sian, pengarahan, pengimplementasian, hingga pengendalian dan

pengawasan.

3. Adanya seni dalam menyelesaikan pekerjaan.

Dalam pandangan Sule dan Saefullah peran manajemen dalam

organisasi akan membuat organisasi menjadi efektif dan efisien. Dalam

hal ini, sebagaimana dilansir mereka dari pernyataan Peter F. Drucker

bahwa efektif adalah “mengerjakan pekerjaan yang benar” (doing the

right things). Sedangkan efisien adalah “mengerjakan pekerjaan dengan

benar” (doing things right).4

Prinsipnya semua yang disebutkan di atas adalah masuk dalam

bagian manajemen karena di dalamnya berhubungan dengan banyak

hal, sistematis dan berkesinambungan. Setiap proses dalam manajemen

mempengaruhi satu fungsi manajemen didepannya, dan didepannya

dipengaruhi oleh fungsi manajemen sebelumnya. Ketika pelaksanaan

salah satu fungsi manajemen ini kurang maksimal akan memberikan

dampak luas terhadap pencapaian hasil kepemimpinan.

Untuk lebih jelasnya ada beberapa definisi atau pengertian dari

Manajemen, yaitu: John D. Millett membatasasi Managament menjadi:

”management is the proceess of directing and facilitating the work of

people organized in formal groups to achive a desired goal (adalah

5

suatu proses pengarahan dan pemberian fasilitas kerja kepada orang yang

diorganisasikan dalam kelompok formal untuk mencapai tujuan”.5

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber

daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien

untuk mencapai suatu tujuan tertentu. (Malayu S.P. Hasibuan: 1985).6

Dalam membahas manajemen, tidak mesti harus dilihat dari satu

sisi akan tetapi dapat dilihat dari berbagai sudut pandang, yang kiranya

semua mengarah terhadap proses dan fungsi-fungsi manajemen. Istilah

manajemen memiliki berbagai pengertian sebagaimana yang telah

disebutkan di atas. Secara universal manajemen adalah penggunaan

sumberdaya organisasi untuk mencapai sasaran dari berbagai tipe

organisasi profit maupun non profit.

Definisi manajemen yang dikemukakan Daft (2003: 4) sebagai

berikut: “Management is the attainment of organizational goals in an

effective and efficient manner through planning organizing leading and

controlling organizational resources”. Pendapat tersebut kurang lebih

mempunyai arti bahwa manajemen merupakan pencapaian tujuan

organisasi dengan cara yang efektif dan efisien lewat perencanaan

pengorganisasian pengarahan dan pengawasan sumberdaya organisasi.7

Plunket dkk. (2005: 5) mendefinisikan manajemen sebagai “One

or more managers individually and collectively setting and achieving

goals by exercising related functions (planning, organizing, staffing,

leading and controlling), coordinating various resources (information

materials money and people)”.

6

Pendapat mempunyai arti bahwa manajemen merupakan satu atau

lebih manajer yang secara individu maupun bersama-sama menyusun

dan mencapai tujuan organisasi dengan melakukan fungsi-fungsi terkait

(perencanaan pengorgnisasian penyusunan staf pengarahan dan

pengawasan) dan mengkoordinasi berbagai sumber daya (informasi

material uang dan orang).8 Manajer sendiri menurut Plunket dkk.

(2005: 5) merupakan people who are allocate and oversee the use of

resources jadi merupakan orang yang mengatur dan mengawasi

penggunaan sumber daya.9

Lewis dkk. (2004: 5) mendefinisikan manajemen sebagai: “the

process of administering and coordinating resources effectively and

efficiently in an effort to achieve the goals of the organization”. Pendapat

tersebut kurang lebih mempunyai arti bahwa manajemen merupakan

proses mengelola dan mengkoordinasi sumber daya-sumber daya secara

efektif dan efisien sebagai usaha untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen menurut para ahli, diantaranya: George R. Terry

(Terry, 1997) menyatakan bahwa “Management is a distinct process

consisting of planning, organizing, actuating and controlling

performed to determine and accomplish stated objectives by the use

human being and other resources. Manajemen adalah suatu proses

yang khas terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan,

pengorganisasian, pergerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk

7

menemukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan

melalui pemanfaatan sumber-sumber lainnya.10

Sedangkan H.R. Lingt dan Allen Louis, menyatakan bahwa

“Management is the body of knowledge about managing. Managing the

process is of planning, organizing, directing, coordinating, controlling,

materials, machine, and money so as secure the optimum achievement

of objectives”. Manajemen adalah kerangka pengetahuan tentang

kepemimpinan. Kepemimpinan sebagai adalah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengendalian material, mesin-mesin dan uang untuk

mencapai tujuan secara optimal. (Machali dan Hidayat, 2016).11

Menurut Mary Parker Follet yang dikutip oleh Handoko (2000: 8)

manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui

orang lain. Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai

tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain utk

melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan.12

Harold Koontz dan Cyrill O’Donnel, ahli lainnya mengartikan

manajemen sebagai berikut: “Management is getting things done through

people. In bringing about this coordinating of group activity, the

manager, as a manager plans, organizes, staffs, direct, and control the

activities other people (manajemen adalah usaha mencapai suatu tujuan

tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer

mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang

meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan, dan

pengendalian)”.13

8

Dari pandangan di atas dapat dinyatakan bahwa manajemen itu

sebagai suatu proses kegiatan-kegiatan tertentu yang dikerjakan secara

sistematis dengan mengikuti langkah-langkah tertentu, mulai dari

perencanaan, pelaksanaan, pengorganisasian, dan pengawasan serta

evaluasi. Dan itu, merupakan unsur fungsi manajemen yang secara

sistematis dikerjakan secara berurutan dengan tidak mendahului salah

satu dari setiap fungsi manajemen.

Karena manajemen dikatakan sebagai suatu proses maka dapat

dilukiskan melalui gambar 1.1 sebagai diberikut:

Sumber Daya Pokok Fungsi-fungsi

berupa 6 M pokok berupa: Tujuan yang ditetapkan

Proses manajemen merupakan hasil-hasil akhir

Manusia

Material

Mesin

Metode

Money

Planning Actuating

Markets Organizing Controling

Gambar 1.1 Pengertian Manajemen Sebagai Proses Sumber: Yayat M. Hejurito14

Dari gambar tersebut memberikan suatu pemahaman bahwa

dalam proses manajemen dilakukan manusia dalam suatu organisasi

dengan menggunakan sejumlah sumber daya; material, mesin, metode,

money dan margets, kesemuanya adalah sebagai kunci keberhasilan

9

manajemen. Sedangkan fungsi manajemen dilaksanakan tahap-pertahap

untuk mempermudah mencapai tujuan organisasi. Dari penggunaan

fungsi-fungsi manajemen ini merupakan suatu pendekatan ilmiah yang

akan menemukan hasil proses manajemen sesuai dengan fungsi awal

yaitu perencanaan.

C. Manajemen Kepemimpinan

Sebagaimana disebutkan di atas manajemen dan kepemimpinan

yaitu dua proses yang saling melengkapi dan berkesinambungan secara

teratur dalam melaksanakannya. Dalam setiap manajemen selalu ada

kepemimpinan dan dalam setiap kepemimpinan selalu ada manajemen.

Keberhasilan dalam kepemimpinan selalu dilandasi dengan manajemen

dan keberhasilan dalam manajemen dilandasi oleh kepemimpinan.

Pertama yang dilakukan dari proses tersebut yaitu kepemimpinan.

Seorang pemimpin dalam melaksanakan tugas melalui fungsi-fungsi

manajemen, sehingga organisasi yang dipimpin akan memberi suatu

petunjuk dalam melakukan operasional organisasi. Dengan demikian

manajemen mempunyai peran penting dalam mendorong suksesnya

kepemimpinan.

Karena buku ini membahas manajemen dan kepemimpinan,

berikut akan diuraikan perbedaan antara manajemen dan kepemimpin,

hal ini dilakukan sebagai bahan pemetaan antara kedua unsur tersebut.

10

Dalam konteks ini perbedaan akan ditinjau melalui pendapat Griffin

(2000), yaitu sebagai berikut:

Tabel 1.1 Perbedaan Manajemen dan Kepemimpinan

Kegiatan Manajemen Kepemimpinan

Penyusunan rencana Perencanaan dan Penentuan arah penganggaran: kegiatan:

Penentuan rencana spesifik dari kegiatan untuk

pencapaian tujuan serta

mengalokasikan segala

sumber daya yang

dibutuhkan

Menyusun visi atau tujuan jangka panjang

yang akan diraih oleh

organisasi serta strategi

perubahan yang harus

dilakukan.

Membangun relasi Pengorganisasian dan Mengkomunikasikan visi antar manusia atau penempatan SDM: kepada orang lain serta

kelompok kerja untuk Menyusun struktur membangun kerjasama

merealisasikan rencana organisasi, prosedur kerja, tanggung jawab dari setiap bagian organisasi, serta metode implementasi

dengan orang-orang yang siap untuk mewujudkan visi secara bersama-sama

Implementasi rencana Pengawasan dan Memotivasi dan pemecahan masalah: memberikan inspirasi

Pada tahap implementasi tugas manajemen adalah

melakukan pengawasan dan

pengendalian atas berbagai

kendala yang mungkin

ditemui.

Peran yang dilakukan pada saat implementasi

adalah memotivasi orang-

orang yang telah sepakat

bekerja sama untuk

melakukan implementasi

dari apa yang telah

dibangun sebagai upaya

pencapai visi.

Hasil yang diperoleh Sesuatu yang telah diperkirakan atauditargetkan sebelumnya

Suata perubahan yang akan mendukung pencapai visi.

Sumber: Griffin, 2000 diadaptasi dari Sule dan Saefullah (2005).15

Manajemen dan kepemimpinan merupakan ilmu yang mengkaji

secara komprehensif bagaimana seseorang tersebut melaksanakan

kepemimpinan dengan mempergunakan seluruh sumber daya yang

dimiliki serta dengan selalu mengedepankan konsep dan aturan yang

11

berlaku dalam ilmu manajemen.16 Dengan demikian manajemen akan

mengarahkan pemimpin dalam melaksanakan tugasnya. Oleh Machali

dan Hidayat, menambahkan bahwa manajemen pada dasarnya adalah

alat-alat yang diperlukan dalam usaha mencapai tujuan. Manajemen

dalam suatu kepemimpinan akan mengikuti penerapan prinsip-prinsip

manajemen pada umumnya.

Dalam upaya memperjelas mekanisme hubungan manajemen dan

kepemimpinan di sini akan diulas tujuh hal penting seputar hubungan

manajemen dan kepemimpinan, yaitu: 1. tempat manajemen dalam

kepemimpinan; 2. pemimpin dan manajemen; 3. manajer dan

manajemen; 4. administrator dan manajemen dalam kepemimpinan; 5.

bawahan dan manajemen; 6. manajemen dalam organisasi; dan 7.

manajemen dan upaya memimpin. Untuk lebih jelasnya dari ketujuh

pernyataan di atas akan diuraikan sebagai berikut:17

1. Tempat manajemen dalam kepemimpinan. Manajemen seperti telah

disinggung sebelumnya adalah fungsi umum kepemimpinan.

Sebagai fungsi umum, manajemen menjelaskan mengenai aspek

substansial dan praksis kepemimpinan, yang berhubungan dengan

pelaksanaan kepemimpinan secara nyata atau aktual. Dalam kaitan

ini, manajemen dapat disebut sebagai seni kepemimpinan. Sebagai

seni kepemimpinan, ada tujuh aspek dalam manajemen yang

berhubungan langsung dengan kepemimpinan secara praksis, yaitu

antara lain:

a. Manajemen adalah seni bekerja sama

b. Manajemen adalah seni pemenuhan kebutuhan

12

c. Manajemen adalah seni penggalangan

d. Manajemen adalah seni mempengaruhi

e. Manajemen adalah seni menyampaikan perintah atau komunikasi

f. Manajemen adalah seni membuat masa depan organisasi

g. Manajemen adalah seni mendayagunakan sumber-sumber

Hubungan manajemen dan kepemimpinan ini, dapatlah dikatakan

bahwa kepemimpinan dalam kaitan ini mewadahkan manajemen, dan

manajemen adalah pembuktian bagi aktualisasi pelaksanaan

kepemimpinan, atau praksis kepemimpinan dari tujuh aspek seperti

yang telah disinggung di atas. Dengan ini dapatlah dikatakan bahwa

manajemen membutikan bahwa kepemimpinan sedang terlaksana,

karena kepemimpinan hanya berjalan dengan adanya pelaksanaan

manajemen.

2. Pemimpin dan manajemen. Hubungan pemimpin dan manajemen

dapat dilihat dari dua sudut pandang. Pertama, Dari perspektif posisi

tugas, seorang pemimpin puncak (top leader) dapat disebut sebagai

manajer puncak, atau manajer eksekutif (executive manager).

Penyebutan seperti ini menjelaskan tentang peran pemimpin sebagai

seorang manajer puncak, yang tidak berarti bahwa pemimpin ada pada

posisi manajerial. Kedua, Dari perspektif hubungan

pelaksanaan kepemimpinan, telah dikatakan bahwa pemimpin

tatkala melaksanakan upaya memimpin sesungguhnya ia sedang

melaksanakan tindakan memanejemeni. Dalam perspektif

13

kepemimpinan ini tatkala pemimpin memanajemeni, ia sedang

melaksanakan “seni bekerja sama, seni pemenuhan kebutuhan, seni

merangkum, seni mempengaruhi, seni memerintah, seni membuat peta

keinginan masa depan organisasi, dan seni menggunakan sumber-

sumber” yang dibuktikan dengan melaksanakan upaya memimpin

(actuating). Upaya memimpin ini adalah bukti adanya kepemimpinan

yang sedang telaksana.

3. Manajer dan Manajemen. Manajer dalam hubungan dengan

menajemen menjelaskan tentang substansi tugas yang ada padanya.

Pada satu sisi, manajer ada pada posisi tugas pelaksana kepemimpinan

dengan membantu pemimpin memimpin pekerjaan yang bersifat

departemenal. Di sini manajer adalah kepala atau pemimpin suatu

departemen atau unit kerja dalam suatu organisasi. Pada sisi yang

bersifat lebih substansial, manajemen adalah tugas seorang manajer

yang berhubungan dengan pelaksanaan tugas kepemimpinan pada

aras manajerial. Tentu tatkala melaksanakan tugasnya, manajer

memanejemeni, tetapi perbedaannya, ialah bahwa ia memanejemeni

tugasnya atas nama pemimpin yang mendelegasikan tugas manajerial

kepadanya.

4. Administrator dan manajemen dalam kepemimpinan. Administrator

yang telah dijelaskan sebagai pelaksana tugas-tugas khusus

kepemimpinan adalah ujung tombak dari tugas manajemen. Sebagai

ujung tombak kepemimpinan, administrator adalah pelaksana tugas

14

kepemimpinan pada aras operasional. Dalam hubungan penyebutan

posisi tugas dan peran administrator, hal ini tergantung pada besar

kecilnya organisasi dimana kepemimpinan dijalankan. Apabila

organisasinya besar, administrator dapat disebut sebagai manajer

lapangan, dan sebaliknya bila organisasinya kecil, administrator

dapat menjadi pelaksana tugas langsung, baik sebagai sekretaris atau

tugas lapangan yang lainnya.

5. Bawahan dan manajemen. Bawahan dan para bawahan adalah

pelaksana tugas yang ditempatkan pada unit kerja yang dipimpin

oleh seorang administrator atau manajer tugas yang menyentuh

pekerjaan secara langsung di lapangan. Dalam hubungan dengan

manajemen, para bawahan akan selalu ditempatkan pada suatu unit

tugas,yang menyetuh pekerjaan secara langsung. Sifat pekerjaan

langsung ini dapat berupa tugas dasar, tugas utama mau pun tugas

pendukung.

6. Manajemen dalam organisasi. Dalam hubungan dengan organisasi,

manajemen istilah yang identik dengan kepemimpinan. Tatkala itu,

kebanyakan orang menyebutkan manajemen sewaktu menjelaskan

kata “manajemen organisasi ini atau itu” sesungguhnya ia menunjuk

kepada kepemimpinan organisasi atau pun sistem kepemimpinan

dalam suatu organisasi.

15

7. Manajemen dalam upaya memimpin. Pemimpin dalam menerapkan

manajemen menyentuh upaya memimpin seperti yang telah

disinggung di atas. Dengan demikian, hubungan pemimpin dalam

memanejemeni kepemimpinan akan sangat terlihat dalam upaya

memimpin yang menyentuh bidang berikut:

a. Pemimpin memastikan bahwa ia mengkoordinir kepemimpinan

dengan menggerakkan unsur SDM dan mengelola semua

sumber menggerakkan semua kompenen untuk terlibat dalam

kerja secara sinergis dan simultan.

b. Pemimpin memastikan bahwa ia mendasarkan semua upaya

memimpin di atas suatu perencanaan strategis yang lengkap.

c. Pemimpin harus memastikan adanya pengorganisasian tugas

dan penempatan SDM yang tepat bagi semua tugas yang

dibuktikan dengan adanya delegasi dan penugasan yang benar

dan baik. Dalam hubungan ini, pemimpin harus memastikan

bahwa semua unsur pendukung tersedia dan dapat digunakan

dalam upaya memimpin. Pemimpin di sini juga harus

memastikan adanya komunikasi yang jelas dan lancar dalam

seluruh sistem organisasinya.

d. Pemimpin harus memimpin dengan menggerakkan semua

komponen SDM terlibat dalam pelaksanaan yang bergerak kerja

secara sinergis dan simutan ke arah produktivitas optimal

(pencapaian hasil kerja optimal) dengan menggunakan strategi

dan taktik yang andal.

16

e. Pemimpin harus memastikan pelaksanaan kerja dengan

melaksanakan supervisi atau pengawasan dan evalusi untuk

refinesasi kerja dalam kepemimpinan guna memperlancar upaya

memimpin yang ditanganinya secara bersinambung ke arah

pencapaian tujuan organisasi.

Manajemen sangat terkait integral dengan kepemimpinan, dimana

keduanya saling bertaut, baik secara substansial mau pun secara

praksis. Dapatlah dikatakan bahwa secara, manajemen adalah fungsi

umum kepemimpinan, dan secara praksis, manajemen adalah

pelaksanaan kepemimpinan atau pelaksanaan upaya memimpin atau

actuating. Di sinilah terlihat hubungan yang integral di antara manajemen

dalam kepemimpinan itu.

Dan manajemen kepemimpinan merupakan rangkaian dari suatu

proses perencanaan, pengornisasian, penggerakan, dan pengawasan

yang berhubungan dengan berbagai berbagai pekerjaan. Penerapan

fungsi-fungsi manajemen dalam wilayah manajemen kepemimpinan

berlaku sebagaimana organisasi yang lainnya.18 Bahwa manajemen dan

kepemimpinan menjadi milik publik dalam setiap kepemimpinan.

Manajemen kepemimipinan suatu lembaga, harus mempunyai

kualitas dan kompetensi secara umum setidaknya mengacu kepada empat

hal pokok, yaitu (a) sifat dan keterampilan kepemimpinan; (b)

kemampuan pemecahan masalah; (c) ketrampilan sosial; dan (d)

pengetahuan dan kompetensi professional (Dian: 2005).

17

Ke empat kompetensi tersebut menjadi bekal para pemimpin dalam

pengembangan organisasi. Seorang pemimpin diperlukan sifat dan

keterampilan dalam mempengaruhi bawahannya. Sifat bijaksana yang

ditampilkan oleh sosok pemimpin hingga akhirnya dapat menjadi

tauladan bagi pengikutnya.19

Selanjutnya, manajemen kepemimpin juga diharapkan mampu

memecahkan masalah bukan justu menambah masalah. Dalam hal ini,

konflik di lembaga dapat dikelola dengan baik atau dengan satu istilah

disebut dengan manajemen konflik. Ketidakharmonisan dapat di

selesaikan dengan mufakat, bukan dengan mengedepankan otot, namun

otak yang lebih dikedepankan.

Dalam konteks ini misalnya pemimpin lembaga pendidikan atau

perusahaan harus mampu menyelesaikan masalah atau konflik yang

sedang dihadapinya, seperti berikut ini (Mujamil: 2007).

1. Konflik diri sendiri, seperti pemimpin waktu bersamaan dihadapkan

antara dua pilihan yang dilematik antara pergi ke kantor tepat waktu

sebagaimana ketentuan yang sudah disepakati atau kepentingan

mengantar istri kepasar karena memiliki hajat yang sangat peting.

Memilih dua kepentingan benar-benar menimbulkan konflik dalam

dirinya yang sama beresiko. Dan ternyata tidak banyak pemimpin

yang memilih pergi ke kantor tepat waktu sebagai teladan bagi

bawahannya dengan menunda kepentingan keluarga.20

18

2. Konflik antar pemimpin dengan ketua yayasan. Konflik antar

pemimpin ini sangat menggangu proses pembelajaran dan tentu

berdampak negatif pada mutu hasil pembelajaran atau pendidikan.

Konflik semacam ini merupakan konflik tingkat tinggi, karena

terjadi pertentangan antar pimpinan, yaitu konflik antar pimpinan

penyelenggara pendidikan (ketua yayasan) dengan pimpinan

pelaksana pendidikan di Indonesia disinyalir banyak yayasan yang

mengaharapkan pendapatan finansial dari pelaksana pendidikan,

padahal pihak pelaksana pendidikan sendiri juga kesulitan untuk

memenuhi kebutuhan dasarnya.21

3. Konflik antar pemimpin, dalam hal ini hubungan antar pemimpin

bawahan terkadang tidak harmonis, dikarenakan adanya perbedaan

pendapat dalam musyawarah ataupun dalam penyelesaian masalah.

4. Konflik antar pemimpin sekolah dengan ketua komite (masalah dana

pembiayaan operasional sekolah). Seperti, dalam rapat untuk

penentuan dana pembangunan sekolah, adanya perselisihan

pendapat antar keduanya dalam pengambilan keputusan dana.

Kepemimpinan yang disebutkan di atas tidak hanya berorientasi

pada manajemen dan kepemimpinan saja, lebih dari itu, kepemimpinan

dihadapkan pada masalah yang sifatnya berbanding terbalik dengan

manajemen dan kepemimpinan. Dalam mengelola dan mengatur atau

mengurus organisasi pihak manajemen dihadapakan pada masalah atau

konflik kepemimpinan, mengatasinya membutuhkan manajemen dan

19

kepemimpinan terfokus, dengan tingkatan pemikiran serius, jika tidak

akan mengundang bahaya bagi keberlangsungan hidup organisai.

Atas dasar tersebut di atas, setiap aktivitas kepemimpinan selalu

dilaksanakan dengan manajemen. Manajemen dan kepemimpinan tidak

sebatas mencapai tujuan organisasi, lebih dari itu dalam mencapai

tujuan organisasi tersebut dihadapkan pada berbagai masalah yang

mesti diatasi melalui manajemen dan kepemimpinan

D. Manajemen Kepemimpinan Ilmiah

Banyak pemimpin ditemukan dalam kepemimpinannya tidak

menggunakan manajemen ilmiah, tetapi hanya menggunakan cara-cara

tradisional. Pemimpin yang tidak menggunakana manajemen ilmiah ini

juga banyak pengikutnya, ada pengikut yang menyebutnya ia sebagai

seorang pemimpin kharismatik, pengikut percaya bahwa pendekatan

kepemimpinan yang dilakukan sesuai dengan apa yang disampaikan

dan diimplementasikan.

Dalam pandangan ini, pemimpin yang tidak menggunakan sistem

manajemen kepemimpinan ilmiah kebalikannya dapat disebut sebagai

manajemen kepemimpinan tradisional. Kepemimpinan manajemen

ilmiah adalah proses kepemimpinan yang dilakukan dapat terukur

hasilnya, melalui indikator-indikator yang dituangkan dalam rumusan

visi dan misi yang menjadi cita-cita kepemimpinannya.

20

Namun, ada pemimpin yang ilmiah tidak mampu mewujudkan

visi dan misi yang telah dibuatnya. Pertanyaannya adalah apakah yang

demikian masuk dalam kategori manajemen kepemimpinan ilmiah atau

manajemen kepemimpinan tradisional? Jawabannya adalah kegagalan

ada pada kemampuan kepemimpinannya.

Kasus di atas bukan sedikit kita temukan dan ada dimana-mana

bahwa pemimpin selalu gagal dalam mengemban visinya. Kegagalan

kepemimpinan dilatar belakangi oleh ketidakmemenuhi kompetensi

kepemimpinan seseorang pemimpin, kompetensi akan mempengaruhi

keberhasilan kepemimpinan seseorang dalam memimpin. Maka jangan

heran, kalau sering disebut pemimpin yang si “B” ini gagal misalnya.

Pemimpin yang ilmiah akan mampu membuat dan menetapkan

tahapan-tahapan pekerjaannya setiap hari, setiap bulan, dan setiap

tahunnya. Indikatornya terlihat output kepemimpinannya dengan baik.

Dari pendekatan ini, sebelum berakhir periode kepemimpinannya akan

terlihat dengan jelas keberhasilan kepemimpin yang dilakukan.

Pertanyaan yang perlu dimunculkan adalah mengapa selalu ada

kegagalan bagi seorang pemimpin? Kenyataan yang terjadi selama

seseorang pemimpin adalah lebih banyak kegiatan seremonialnya yang

tidak berhubungan banyak dengan indikator tugas pokonya, sehingga

tidak terasa telah habis waktu masa atau periode kepemimpinnya.

21

Manajemen kepemimpinan tradisional, sebenarnya bukanlah

kepemimpinannya tidak ilmiah, tetapi pemahaman keilmiahaannya,

kurang saja diketahui atau dipahami oleh pemimpin tradisional. Dan ini

akan mempengaruhi tujuan kepemipinan organisasi, manajemen yang

ilmiah secara otomatis akan lebih baik dan bermutu hasilnya apabila

dibandingkan dengan kepemimpinan tradisional.

Tabel 1.2. Perbedaan Manajemen Kepemimpinan Ilmiah dan Tradisional

No Manajemen Kepemimpinan Manajemen Kepemimpinan

Ilmiah Tradisional

1

Pemimpin memahami dan menggunakan fungsi-fungsi manajemen

Pemimpin tidak memahami dan tidak menggunakan fungsi-fungsi manajemen

2 Proses kepemimpinan

Proses kepemimpinan alamiah ilmiah

3 Ruang lingkup

Ruang lingkup organisasinya sempit organisasinya lebih besar

4 Cepat menyesuaikan era perubahan

Lambat menyesuaikan perubahan

5 Tanggap terhadap

Tidak tanggap terdapap perubahan perubahan

6 Memiliki jaringan

Jaringan kerjasama kurang kerjasama yang luas

Dari setiap perbedaan manajemen kepemimpinan ilmiah dan

manajemen kepemimpinan tradisional akan terlihat langsung proses

dan hasilnya. Perbedaan kontras manajemen kepemimpinan ilmiah dan

manajemen kepemimpinan tradisional terlihat pada proses memimpin

dan dilatarbelakangi pengetahuan seorang pemimpin dalam memhami

manajemen dan fungsi-fungsinya. Para pemimpin yang memahami

manajemen ilmiah dalam melaksanakan kepemimpinannya lebih pada

pendekatan ilmiah. Pemimpin yang tradisional tersebut lebih sedikit

22

memahami manajemen ilmiah, dan proses kepemimpinannya sedikit

lamban proses dan hasilnya.

Berdasarkan pandangan di atas bagi pemimpin sangat penting

dalam memahami, menguasai, mengimplementasikan manajemen

kepemimpinan ilmiah. Sebab memiliki pengaruh yang besar dalam

membangun dan memimpin organisasi. Dan ini dilatar belakangi oleh era

perubahan kepemimpinan tradisional tidak dapat lagi dipertahankan lagi

dalam membangun suatu organisasi.

E. Manajemen Kepemimpinan Modern

Manajemen kepemimpinan modern lebih memfokuskan pada diri

seorang pemimpin untuk menyesuaikan perkembangan organisasi yang

dipimpin dengan teknologi dan informasi. Dalam pandangan pemimpin

yang menggunakan pendekatan manajemen modern tersebut bahwa

diluar organisasi yang ia pemimpin terjadi kompetisi antar organisasi,

sehingga membuatnya untuk mengikuti perubahan zaman.

Pemimpin yang menggunakan manajemen modern selalu akan

terbuka atas sesuatu perkembangan yang terjadi luar organisasinya dan

tidak dapat mempertahankan lagi organisasinya dengan prinsip-prinsip

tradisional sebagaimana yang disebutkan pada sub bab di atas. Dengan

pertimbangan bahwa organisasi yang dipimpin harus keluar dari hal-hal

yang selama ini menggangguh sistemnya.

23

Adapun yang menjadi pertimbangan seorang pemimpin untuk

mengikuti dan menggunakan pendekatan manajemen kepemimpinan

\modern adalah:

1. Menyadari adanya kompetisi antar organisasi.

2. Persaingan organisasi mengalahkan bisnis yang ia pemimpin.

3. Memberi layanan maksimal kepada pelanggan.

4. Tidak dapat hidup organisasi dengan apa adanya.

5. Mengefektifkan manajemen sistem organisasi.

Menyadari persaingan antar organisasi bagi seorang pemimpin

harus siap; seperti peringatan dini siapnya menghadapi bencana alam.

Artinya pemimpin harus siap menghadapi persaingan antar organisasi.

Ketidakmampun menghadapi persaingan antar organisa bukan tidak

mungkin akan membuat organisasi menjadi kolep atau tutup.

Dalam pandangan dunia bisnis berapa banyak perusahaan gulung

tikar alias tutup. Perusahaan yang tutup atau gulung tikar, penyebabnya

adalah ketidakmampuan mengelola organisasi. Kunci ketidakmampuan

adalah tidak mempunyai “Manajemen Modern” dalam menata dan

mengelola organisasi.

Dalam pandangan sosial masyarakat bahwa “perusahaan ditutup

atau gulung tikar karena tidak mampu memberi layanan terbaik kepada

pelanggan”. Sebaliknya pemilik perusahaan gulung tikar berpandangan

bahwa “perusahaan akan bisa hidup tanpa pelanggan” tapi “pelanggan

sadar bahwa tanpa kehadirannya perusahaan akan mati”. Pandangan

24

yang salah bagi pemilik perusahaanlah yang membuat perusahaan akan

mati, tapi ketika pemilik perusahaan berpandangan bahwa hidup dan mati

perusahaan ada ditangan pelanggan, membuat pemilik perusahaan dan

pegawainya menempatkan pelanggan ditempat yang terhormat. Karena

keberlangsungan perusahaan ada ditangan pelanggan.

Dalam manajemen kepemimpinan modern ini walau pegawai

perusahaan ini dilandasai manajemen transaksional, namun tidak salah

pemimpin perusahaan membuat para pegawai bagaimana mereka dapat

merasa memiliki terhadap perusahaan tersebut, sehingga para pegawai

pun merasa memiliki atas perusahaan dan ikut ambil andil dalam prose

pengembangan organisasi tidak sebatas bekerja, tetapi ada suatu hal yang

tidak tanpak “dibalik itu” yaitu karyawan berpartisipasi dalam

pengembangan perusahaan.

Pandangan di atas memberi pemahaman bahwa suatu organisasi

akan tumbuh dan berkembang apabila organisasi dipimpin dengan

mengikuti perubahan zaman, bukan mengeluh dan mengalah atas

zaman yang merasuki organisasi. Organisasi yang berkembang pesat hari

ini adalah organisasi yang menggunakan pendekatan manajemen

kepemimpinan modern. Pendekatan penggunakan terhadap manajemen

kepemimpinan modern tersebut setiap organisasi dalam level apa pun

tidak bisa menarik diri lagi dari hal tersebut, dan kalau pun terjadi oleh

organisasi yang dipimpin akan digaruk oleh perubahan.

.

25

F. Fungsi Manajemen dalam Kepemimpinan

Manajemen bagian integral dari kepemimpinan. Sesungguhnya,

dapatlah dikatakan bahwa manajemen tidak bisa dipisahkan dari

kepemimpinan dan sebaliknya. Dalam kaitannya dengan ini, bicara

manajemen berarti bicara tentang kepemimpinan, pada saat pemimpin

melaksanakan kepemimpinan bahwa, ia sedang melakukan fungsi-

fungsi manejemen.

Dalam membahas fungsi manajemen, uraian konteks ini akan

diarahkan membahas sedikit tentang hubungan kepemimpinan dengan

manajemen atau “tempat manajemen dalam kepemimpinan,” sebagai

upaya untuk menegaskan mekanisme integral dari kepemimpinan dan

manajemen seperti yang telah tekankan di atas.

Dalam proses kepemimpinan bahwa fungsi manajemen tersebut

akan menjadi fungsi operasional pencapaian tujuan organisasi. Dimana

fungsi manajemen mempunyai makna serangkaian kegiatan yang

dijalankan secara bertahap sesuai ketentuan yang ilmiah dan objektif.

Adapun fungsi-fungsi manajemen dalam suatu kepemimpin sebagai

proses tahap-pertahap dalam mencapai tujuan organisasi dilansir oleh

Sule dan Saefullah dari Nickels, McHugh and McHugh, terdiri dari

empat fungsi, yaitu:22

1. Perencanaan atau planning, yaitu proses yang menyangkut upaya

yang dilakukan untuk mengantisipasi kecenderungan di masa yang

26

akan datang dan penentuan strategi dna taktik yang tepat untuk

mewujudkan target dan tujuan organisasi. Di antara kecenderungan

dunia bisni sekarang, misalnya bagaimana merencanakan bisnis

yang ramah lingkungan, bagaimana merencakanan bisnis yang

mampu bersaing dalam persaingan global, dan lain sebagainya.

2. Pengorganisasian atau organizing, yaitu proses yang menyangkut

bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam

perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang tepat

dan tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang kundusif, dan

bisa memastikan bahwa semua pihak dalam organisasi bisa bekerja

secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan organisasi.

3. Pengimplementasian atau directing, yaitu proses implementasi

program agar bisa dijalankan oleh seluruh pihak dalam organisasi

serta proses memotovasi agar semua pihak tersebut dapat

menjalankan tanggung jawabnya dengan penuh kesadaran dna

produktivitas yang tinggi.

4. Pengendalian dan pengawasan atau controlling, yaitu proses yang

dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah

direncanakan, diorganisasikan, dan diimplementasikan bisa berjalan

sesuai dengan target yang diharapkan sekalipun berbagai perubahan

terjadi dalam lingkungan dunia bisnis yang dihadapi.

27

Selain fungsi manajemen yang telah disebutkan, ada kegiatan-kegiatan

dalam fungsi manajemen yang dilaksanakan dalam proses

kepemimpinan, yang menurut Sule dan Saefullah kegiatan dalam fungsi

manajemen sebagai berikut:23

1. Fungsi perencanaan (planning)

a. Menetapkan tujuan dan target bisnis.

b. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target bisnis.

c. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan.

d. Menetapkan standar-standar dan indikator keberhasilan dalam

pencapai tujuan dan target bisnis.

2. Fungsi pengorganisasian (organizing)

a. Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan

tugas dan menetapkan prosedur yang diperlukan.

b. Menetapkan sutruktur organisasi yang menunjukkan adanya garis

kewenangan dan tanggung jawab.

c. Kegiatan perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber

daya manusia/ tenaga kerja.

d. Kegiatan penempatan sumber daya manusia pada posisi yang

palin tepat.

3. Fungsi pengimplementasian (directing)

a. Mengimplementasikan proses kepemimpinan, pembimbingan,

dan pemberian motivasi kepada tenaga kerja agar dapat bekerja

secara efektif dan efisien dalam pencapai tujuan.

28

b. Memberikan tugas dan penjelasan rutin mengenai pekerjaan.

c. Menjelaskan kegiatan yang ditetapkan.

4. Fungsi pengawasan (controlling)

a. Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target

bisnis sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan.

b. Mengambil langkah klarifikasi dan koreksi atas penyimpangan

yang mungkin ditemukan.

c. Melakukan berbagai laternatif solusi atas berbagai masalah yang

terkait dengan pencapaian tujuan dan target bisnis.

Setiap fungsi manajemen di atas masing-masing mempunyai

langkah-langkah kerja tertentu yang dilakukan oleh siapa saja dalam

organisasi, terutama seorang pemimpin. Fungsi manajemen tersebut

harus dilaksanakan satu-persatunya dengan tidak mengabaikan fungsi

lainya. Oleh pemimpin atau pengelola yang bergerak dalam kegiatan

organisasi harus dapat merumuskan point-point penting dalam setiap

fungsi manajemen, dengan terlaksananya dengan baik langkah pertama

akan memberi dampak terbaik untuk pelaksanaan fungsi manajemen

kedua, demikian seterusnya.

G. Istilah Penting dalam Bab ini

actuating

controlling

29

directing

effective

efficient

facilitating

followers

leading

organizational resources

organized

responsibility

substansial

supervisi

to manage

H. Pertanyaan Diskusi

1. Bagaimanakah menurut Anda hubungan manajemen dan

kepemimpinan? Jelaskan

2. Silahkan Anda jelaskan pengertian manajemen menurut John D.

Millett dan George R. Terry?

3. Bagaimanakah pengertian manajemen kepemimpinan? silahkan

Anda jelaskan.

4. Silahkan Anda jelaskan bagaimanakah yang dimaksudkan

manajemen kepemimpinan ilmiah?

5. Bagaimanakah pendekatan kepemimpinan moderni? Silahkan

Anda jelaskan.

30

6. Bagaimanakah fungsi manajemen dalam kepemimpinan?

Silahkan Anda jelaskan.

Catatan Akhir

1 Amin, Haris. The hand Book Of Manajemen Pendidikan Good Governance of

Education, Bandung, Alfabeta, 2019). Diambil dari Sinopsis Buku Tesebut. 2 Erni Tisnawati Sule dan Kurniawan Saefullah. Pengantar Manajemen. (Jakarta:

Kencana. Edisi ke dua, 2005). Hlm. 5 3 Ibid. Hlm. 6 4 Ibid. Hlm. 7 5 Siswanto, HB. Pengantar manajemen. (Jakarta Bumi Aksara, 2007). Hlm. 01 6 Malayu S.P. Hasibuan, Dasar-Dasar Perbankan, (Jakarta: Bumi Aksara, 2004),

hlm. 54 7 Daft. Disalin dari website: http://juniskaefendi.blogspot.com/2015/04/pengantar-

manajemen-tentang-konsep.html. Diakses Tangga,l 15 Desember 2019 8 Daft. Ibid 9 Daft. Ibid 10 Amin Haris. The hand Book Of Manajemen Pendidikan Good Governance of

Education, Bandung, Alfabeta, 2019). Hlm. 3 11 Ibid. Hlm. 3 12 Rahmat. Definisi Manajemen, disalin dari website: http://juniskaefendi.

blogspot.com/2015/04/pengantar-manajemen-tentang-konsep.html. Diakses

Tanggal, 15 Desember 2019. 13 Hasibuan, 2005. Dasar-dasar manajemen, Jakarta : Bumi Aksara Hlm. 2 14 Yayat M.Herujito. Dasar-Dasar Manajemen. (Jakarta: Grasindo, 2011). Hlm.3 15 Erni Tisnawati Sule dan Kurniawan Saefullah. Op. Cit. Hlm. 256. 16 Irham, Fahmi, 2013, Manajemen Kepemimpinan (Teori & Aplikasi), Bandung,

Alfabeta, Hlm. 2. 17 Yakob, tomatala. Manajemen Dalam Kepemimpinan. Https://.com/2010/09/22/.

Diakses Tanggal 17 Desember 2019. 18 Amin, Haris. Op. Cit. hlm. 4. 19 Husaini dan Happy, Fitrya. Manajemen Kepemimpinan Pendidikan dan Supervisi

pada Lembaga Pendidikan Islm https://jurnal.univpgripalembang.ac.id/index.

Volume 4 Nomor 1. Januari-Juni 2019). Diakses Tanggal 17 Desember 2019.

Hlm. 47-48. 20 Ibid. 47-48 21 Ibid. 47-48 22 Erni Tisnawati Sule dan Kurniawan Saefullah. Op. Cit. Hlm. 8. 23 Ibid. Hlm. 11.

31

BAB 2 KONSEP KEPEMIMPINAN

Tujuan Intruksional Khusus:

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Pengertian kepemimpinan

3. Kompetensi kepemimpinan

4. Pesyaratan kepemimpinan

5. Keterampilan kepemimpinan

6. Istilah-istilah penting dalam Bab ini

7. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Dalam manajemen organisasi yang perlu dibangun adalah sumber

daya manusia. Dibangun dalam arti dikelola dan dikembangkan dengan

baik, dengan berbagai pendekatan. Dalam organisasi terdapat sejumlah

manusia atau orang yang menjadi anggota organisasi dan mereka akan

menaruh sejumlah harapan ketergantungan hidup pada organisasi.

32

Baik secara individu atau secara kelompok oleh pemimpin harus

mampu memberi layanan berdasarkan kebutuhan masing-masing dari

setiap personel. Berdasarkan studi kasus, setiap individu atau pegawai

memiliki perbedaan kebutuhan, sehingga dengan perbedaan kebutuhan

inilah harus mampu dilayani oleh seorang pemimpin. Kebutuhan bagi

personel organisasi tidak sebatas pekerjaan dan karier akan tetapi lebih

dari itu, bisa saja permasalahan pribadi dan keluarga yang semestinya

membutuhkan pemimpin ditempat kerjanya untuk menyelesaikannya.

Dalam konteks inilah kepemimpinan seorang pemimpin hadir

dalam mengatasi sejumlah masalah yang dialami oleh pegawainya.

Seorang pegawai akan selalu merasa memiliki terhadap organisasi

apabila selalu diperhatikan oleh pimpinannya. Namun, dalam kasus

kepemimpinan tidaklah semua pemimpin mampu melakukan yang

demikian, karena sangat dipengaruhi karakter pemimpin tersebut.

Dalam pandangan ini, pemimpin yang memahami akan masalah

bawahan akan jauh lebih dewasa dalam memimpin bila dibandingkan

pemimpin yang hanya sebatas mempunyai hubungan kerja dengan

bawahan atau pegawainya. Kepemimpinan hadir untuk melayani setiap

individu baik dalam organisasi mapun diluar organisasi di mana

organisasi itu berada. Dengan demikian, konsep kepemimpinan hadir

sebagai pedoman untuk sebuah pemahaman dalam mengatasi masalah

dan memimpin organisasi.

33

B. Pengertian Kepemimpinan

Di era masyarakat yang modern (modern society) saat ini, istilah

kepemimpinan bukan lagi suatu hal baru. Kepemimpinan terdiri dari

dua kata, yaitu pemimpin dan kepemimpinan. Kata pemimpin dalam

bahasa Inggris disebut “leader” merupakan bentuk dari kata dasar “to

lead” yang berarti memimpin. Sedangkan pemimpin diartikan orang

yang diberikan kepercayaan, mengurus dan atau mengelola suatu

organisasi. Ketika pemimpin sedang melaksanakan tugas dapat

diartikan pemimpin sedang melaksanakan kepemimpinan (leadership).1

Di dalam buku David dan Frank (2006) bahwa menjadi seorang

pemimpin dalam menggunakan kepemimpinan membutuhkan keahlian.

Kemampuan untuk membantu kelompok mencapai tujuan dan menjaga

hubungan kerja sama yang efektif antar anggota disebut kemampuan

kepemimpinan. Istilah memimpin sebuah kelompok sering dibedakan

dengan mengatur kelompok. Kata dasar manage (mengatur) merupakan

bahasa Latin yang berarti ‘tangan’, dan managers adalah orang-orang

yang menangani status quo.2

Kepemimpinan merupakan cabang ilmu administrasi, khususnya

ilmu administrasi negara. Sedang ilmu administrasi adalah satu cabang

ilmu dari ilmu-ilmu sosial, dan merupakan salah satu perkembangan

dari filsafat.3 Dari pernyataan ini, kepemimpinan selain disebut sebagai

ilmu dapat juga disebut sebagai sebuah perilaku, dimana kepemimpinan

akan diimplementasikan dalam suatu pekerjaan.

34

Kepemimpinan juga dikatakan sebagai proses mengarahkan dan

memengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan

pekerjaan para anggota kelompok. Tiga implikasi penting yang

terkandung dalam hal ini yaitu : (1) kepemimpinan itu melibatkan

orang lain baik itu bawahan maupun pengikut, (2) kepemimpinan

melibatkan perindustribusian kekuasaan antara pemimpin dan anggota

kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa

daya, (3) adanya kemampuan untuk menggunakan bentuk kekuasaan

yang berbeda untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui

berbagai cara.4

Hasil penelitian Gallup tentang kepemimpinan untuk mencapai

kinerja efektif, dilansir Luthans (2006) bahwa kepemimpinan adalah

“pengendali utama” dari setiap retensi dan loyalitas karyawan. Dalam

lingkungan yang berubah cepat dan dengan tingkat pergantian

karyawan yang cukup tinggi, kepemimpinan muncul sebagai konstruk

“tingkat tinggi” akan mempengaruhi karyawan kepada masa depan,

visi, nilai-nilai dan penciptaan suatu budaya yang menunjukkan rasa

hormat dan menghargai.5

Menurut kamus besar Bahasa Indonesia, kepemimpinan adalah

perihal memimpin; cara memimpin. Kepemimpinan bisa dirumuskan

sebagai kiat mempengaruhi orang banyak agar mau bekerjasama

memperjuangkan tujuan-tujuan yang ingin mereka capai.6

35

Kusnadi mengemukakan bahwa kepemimpinan tidak saja berarti

pemimpin dan mempengaruhi orang-orang, tetapi juga pemimpin

terhadap perubahan dan sumber aspirasi serta motivasi bawahan.7

Pendapat di atas menarik bahwa pemimpin sebagai pembuat perubahan

dan sebagai sumber inspirasi, pemotivasi terhadap bawahannya. Dan ini

memberi pemahaman bahwa pemimpin sebagai sumber kekuatan bagi

keberlangsungan hidup organisasi.

Winardi mengartikan kepemimpinan merupakan suatu kemampuan

yang melekat pada diri seseorang yang memimpin, yang tergantung

dari macam-macam, faktor-faktor intern maupun ekstern, diantaranya

meliputi orang-orang; bekerja dari sebuah posisi organisatoris; dan

timbul dalam sebuah situasi yang spesifik. Sehingga kepemimpinan

timbul, apabila ketiga faktor tersebut saling mempengaruhi satu sama

lain yaitu situasi dan posisi ada, orang-orangnya juga ada.8

Gitosudarmo dan Sudita mengartikan kepemimpinan merupakan

faktor yang sangat penting dalam mempengaruhi prestasi organisasi,

karena kepemimpinan merupakan aktivitas yang utama, untuk dicapai

tujuan organisasi.9 Pendapat Gitosudarmo dan Sudita, memberi makna

bahwa kepemimpinanlah yang memberi pengaruh kepada bawahan,

tanpa kepemimpinan tidak bermaksud untuk mencapai suatu tujuan

organisasi.

Dari definisi ini, nampak bahwa kepemimpinan adalah suatu

proses, bahwa orang yang meliputi faktor pemimpin pengikut dan

faktor situasi untuk menghasilkan prestasi dan kepuasan. Maka

36

kepemimpinan adalah sebagai tindakan atau upaya untuk memotivasi

atau mempengaruhi orang lain agar mau bekerja atau bertindak ke arah

pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan atau kepemimpinan

merupakan tindakan membuat sesuatu menjadi kenyataan.10

Dari semua pernyataan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan perilaku mempengaruhi setiap orang pada umumnya

dan khususnya anggota organisasi atau bawahan. Mempengaruhi

bawahan melalui dengan berbagai pendekatan dan metode sehingga

bawahan ini patuh terhadap perintah pemimpin. Pengaruh-pengaruh

tersebut dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi untuk sebuah

kepentingan bersama.

C. Kompetensi Kepemimpinan

Secara sederhana dapat dipahami kompetensi kepemimpinan itu;

adalah sejumlah kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin.

Kompetensi memiliki fungsi dan bidang-bidang tertentu dan prinsipnya

harus dikuasai oleh seorang pemimpin. Kompetensi identik dengan

berbagai keterampilan yang dimiliki oleh pemimpin dan kompetensilah

yang membuat pemimpin mampu melaksanakan tugas kepemimpinan.

Menurut Hall dan Jones (1976) kompetensi (competence) adalah

pernyataan yang menggambarkan penampilan suatu kemampuan

tertentu secara bulat yang merupakan perpaduan antara pengetahuan

dan kemampuan yang dapat diamati dan diukur.11 Mardapi dkk. (2001)

merumuskan kompetensi merupakan perpaduan antara pengetahuan,

37

kemampuan dan penerapan kedua hal tersebut dalam melaksanakan

tugas dilapangan kerja.12

Dalam perspektif berbagai teori yang dikemukakan para tokoh

dapat diidentifikasi bahwa pada dasarnya teori kepemimpinan itu ada 3

macam, yaitu : (1) Teori sifat; (2) Teori prilaku; (3) Teori lingkungan.

Adapun yang lainnya merupakan gabungan dari teori sifat dan teori

perilaku. Penjelasan ke tiga teori kepemimpinan yang menjadi grand

theory kepemimpinan.

1. Teori sifat (trait theory).

Menurut Sondang P.Siagian, teori ini disebut pula “teori genetik”

(1977 ; 32).13 Teori ini menjelaskan bahwa eksistensi seorang

pemimpin dapat dilihat dan dinilai berdasarkan sifat-sifat sejak

lahir sebagai suatu yang diwariskan. Teori ini juga sering disebut

sebagai teori bakat kaena menganggap bahwa pemimpin itu

dilahirkan bukan dibentuk. Berdasarkan teori kepemimpinan ini

asumsi dasar yang dimunculkan adalah kepemimpinan

memerlukan serangkaian sifat, ciri atau perangai tertentu yang

menjamin keberhasilan setiap situasi. Keberhasilan seorang

pemimpin diletakkan pada kepribadian (personality) pemimpin itu

sendiri.

2. Teori prilaku (behavior theory)

Teori ini mendasarkan asumsinya bahwa kepemimpinan harus

dipandang sebagai hubungan diantara orang-orang, bukan sebagai

sifat-sifat atau ciri-ciri seorang individu. Oleh karena itu,

38

keberhasilan seorang pemimpin sangat ditentukan oleh

kemampuan pemimpin dalam berhubungan dan berinteraksi

dengan segenap anggotanya.

3. Teori lingkungan (environmental theory)

Teori ini beranggapan bahwa munculnya pemimpin-pemimpin itu

merupakan hasil dari waktu, tempat dan keadaan (Atmosoedirdjo

1976 : 59).14

Pendapat para ahli mengenai syarat-syarat ideal yang harus

dimiliki oleh seorang pemimpin adalah :

1. Pendidikan umum yang luas

2. Kemampuan berkembang secara mental

3. Selalu bersikap ingin tahu

4. Kemampuan analitis

5. Memiliki daya ingat yang kuat

6. Mampunya kapasitas integratif

7. Memiliki keterampilan berkomunikasi

8. Memiliki keterampilan mendidik

9. Personalitas dan objektivitas

10. Mempunyai naluri untuk menentukan prioritas

11. Sederhana

12. Berani dan tegas.15

Sebagai perbandingan national association of colleges and

employers (NACE), Amerika serikat (2002) mengidentifikasikan kualitas

pekerja yang dibutuhkan didunia kerja (the quality of workers in the

workpalce) dengan urutan seperti berikut:

39

1. Keterampilan berkomunikasi atau communication skill

2. Integritas atau Integrity

3. Kerja tim atau Team work

4. Etika kerja atau Work ethics

5. Motivasi atau Motivation/intiative

6. Daya adaptasi atau Adaptability

7. Berfikir analitis atau Anaytical thinking

8. Keterampilan keorganisasian atau Organization skill

9. Orientasi rinci atau Detail oriented

10. Kepemimpinan atau Leadership

11. Kepercayaan diri atau Self-confidence

12. Kebersahabatan atau Friendliness

13. Etika atau Ethical

14. Kearifan atau Wise

15. Indeks prestasi akademik atau Graduate point average

16. Kreativitas atau Creativity

17. Sifat humor atau Humorist

18. Kewirausahaan atau Entreprenuership.16

Sejumlah kompetensi di atas akan mempengaruhi kemampuan

pemimpin dalam memimpin suatu organisasi. Kegagalan pemimpin

dalam memimpin organisasi dipengaruhi secara penuh kompetensi

tersebut di atas. Untuk pengembangan kompetensi perlu dilakukan bagi

setiap pemimpin dan calon pemimpin dengan berbagai pendekatan dan

proses pengembangan kompetensi kepemimpinan.

40

D. Pesyaratan Kepemimpinan

Istilah persyaratan pada umumnya sesuatu yang harus dipenuhi

oleh seseorang dalam memenuhi sesuatu misalnya, syarat melamar

pekerjaan dan syarat untuk sebagai calon pemimpin. Dan orang yang

memenuhi syarat yang akan ditetapkan dan diusulkan dan diterima

dilapangan kerja dan atau pemimpin. Sebaliknya yang tidak memenuhi

persyaratan tidak diterima dalam hal sesuatu yang telah dipersyaratkan.

Keahlian seorang pemimpin ataupun seorang pegawai merupakan

persyaratan utama, sebab dalam ilmu manajemen akan menempatkan

orang-orang tersebut sesuai dengan keahliannya. Mereka bekerja pada

bidangnya dan merasa bertanggungjawab pada pekerjaannya apabila

penempatan pimpinan atau pegawai hanya berdasarkan pada sistem

nepotisme atau kepentingan politik belaka dan tanpa memperdulikan

keahlian, akan menimbulkan ketidak beraturan sistem manajemen

disebabkan karena ketidaktahuannya akan cara serta tujuan yang harus

dicapai.

Sebenarnya hal ini harus menjadi catatan bagi kita semua dan

Hadits Nabi Muhammad SAW pun telah memperingatkan: Apabila suatu

pekerjaan tidak dipegang oleh ahlinya, tunggulah kehancurannya. Oleh

karena itu seorang calon pemimpin harus memiliki potensi

(kemampuan/keahlian) dan amanah.

Demikian pula secara formal organisasi, pengangkatan seorang

pemimpin harus mempertanggungjawabkan atas akan pekerjaannya

41

melalui prosedur yang sesuai dengan persyaratannya yang ditentukan.

Diantaranya Ordway Tead dalam bukunya The Art Of Leadership,

mengemukakan sepuluh syarat yang perlu dimiliki oleh seorang

pemimpin yaitu:

a. Memiliki energy fisik dan ketegapan tubuh

b. Perhatian pada tujuan dan pemberian petunjuk

c. Semangat yang bergelora

d. Keramahan dan kasih sayang

e. Kejujuran

f. Keahlian teknis

g. Ketegasan

h. Kecerdasan

i. Keahlian mengajar

j. Kuat iman.17

Ada beberapa syarat-syarat kepemimpinan yang harus ada dalam

seorang pemimpin. Syarat-syarat tersebut merupakan hal yang pokok

yang harus dimiliki seorang pemimpin agar dalam memimpin ia

mempunyai kekuasaan dan wibawa sebagai seorang pemimpin.

Menurut Stogdill dalam bukunya Personal Factor Associated with

Leadership yang dikutip Kartini Kartono dalam bukunya “Pemimpin

dan Kepemimpinan” mengatakan bahawa pemimpin harus mempunyai

kelebihan, yaitu:

1. Kapasitas meliputi: kecerdasan, kewaspadaan, kemampuan

berbicara dan kemampuan menilai.

2. Ilmu pengetahuan yang luas.

42

3. Tanggungjawab, mandiri, berinisiatif, tekun, ulet, percaya diri,

agresif, dan punya hasrat untuk unggul.

4. Partisipasif aktif, memiliki sosialbilitas tinggi, mampu bergaul,

kooperatif, atau suka bekerja sama, mudah menyesuaikan diri, punya

rasa humor.

5. Status meliputi kedudukan sosial-ekonomi yang cukup tinggi,

populer, tenar (Kartono, 1994).

Ordway Tead dalam tulisannya mengemukakan bahwa syarat

seorang pemimpin harus mempunyai 10 (sepuluh) sifat, yaitu:

1. Energi jasmani dan mental dalam artian pemimpin memiliki tenaga

jasmani dan rohani yang luar biasa: yaitu mempunyai daya tahan,

keuletan, kekuatan atau tenaga yang istimewa yang tampaknya

tidak pernah akan habis.

2. Kesadaran akan tujuan dan arah yaitu ia memiliki keyakinan yang

teguh akan kebenaran dan kegunaan dari semua perilaku yang

dikerjakan, dia tahu kemana arah yang akan ditujuanya, serta

memberikan manfaat bagi diri sendiri maupun kelompok yang

dipimpinnya.

3. Antusiasme dalam melakukan pekerjaan dan tujuan yang akan dicapai

itu harus sehat, berarti, bernilai, memberikan harapan- harapan yang

menyenangkan, memberikan sukses, dan menimbul- kan semangat

serta spirit de corps.

43

4. Keramahan dan kecintaan ialah pemimpin harus mempunyai rasa

kasih sayang, cinta, simpati yang tulus, disertai kesediaan

berkorban bagi pribadi-pribadi yang disayangi.

5. Integritas ialah pemimpin harus mempunyai sifat terbuka,

kejujuran, ketulusan hati serta sejiwa dan seperasaan dengan anak

buahnya.

6. Penguasaan teknis, pemimpin harus mempunyai kemahiran teknis

tertentu, agar ia mempunyai kewibawaan dan kekuasaan untuk

memimpin kelompoknya.

7. Ketegasan dalam pengambilan keputusan, adalah pemimpin harus

dapat mengambil keputusan secara tepat, tegas dan tepat, sebagai

hasil dari kearifan dan pengalamannya.

8. Kecerdasan adalah kemampuan pemimpin untuk melihat dan

memahami dengan, mengerti sebab dan akibat kejadian, menemukan

hal-hal yang krusial dan cepat menemukan cara penyelesaiannya

dalam waktu singkat. Kecerdasan dan originalitas yang disertai

dengan imajinasi tinggi dan rasa humor, dapat dengan cepat

mengurangi ketegangan dan kepedihan-kepedihan tertentu yang

disebabkan oleh masalah-masalah sosial yanmg gawat dan konflik-

konflik ditengah masyarakat.

9. Keterampilan mengajar ialah pemimpin harus mampu menuntun,

mendidik, mengarahkan, mendorong dan menggerakan anak

buahnya untuk berbuat sesuatu yang baik.

10. Kepercayaan (faith) adalah pemimpin harus memiliki keprcayaan

terhadap anak buahnya.18

44

Sementara Abdul Sani dalam bukunya “Manajemen Organisasi”

mengemukakan adanya beberapa syarat yang harus dimiliki oleh

seorang pemimipin supaya dalam memimpinnya bawahannya lebih

efektif yaitu:

a. Kemampuan pengawasan dalam kedudukan atau pelaksanaan

fungsi-fungsi manajemen, terutama pengarahan dan pengawasan

pekerjaan orang lain (para bawahan).

b. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian

tanggungjawab dan keinginan untuk sukses.

c. Kecerdasan, mencakup kebijaksanaan, pemikiran, kreatif dan daya

pikir.

d. Ketegasan atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan

dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat.

e. Kepercayaan diri atau pandangan terhadap dirinya sebagai

kemampuan untuk menghadapi masalah-masalah.

f. Inisiatif atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung

mengembangkan serangkaian aktivitas dan menemukan cara-cara

baru atau inovasi (Sani, 1987).

g. Dari uraian di atas syarat menjadi seorang pemimpin adalah mampu

melaksanakan fungsi manajemen, mampu memberikan penghargaan

kepada para bawahan, cerdas, tegas dalam membuat suatu

keputusan, percaya diri serta mempunyai pemikiran yang inovatif.19

Lebih dari itu, persyaratan khusus dalam dalam seleksi pemimpin

akan ditentukan lembaga atau institusi masing-masing. Tentunya disini

terjadi perbedaan antara persyaratan pemimpin Direktur Rumah Sakit

45

dengan Rektor di Universitas dan terjadi perbedaan pula dengan syarat

pemimpin yang diusulkan oleh Partai Politik seperti kepala negara,

gubernur, Bupati/ Walikota dan sebagainya.

Perbedaan persyaratan ini dipengaruhi oleh faktor kepentingan

dan ruang lingkup organisasi. Kalau organisasi yang besar tentu akan

mempersyaratkan calon pemimpinnya jauh lebih banyak syaratnya

yang harus dipenuhi oleh pemimpin bila dibandingkan dengan institusi

yang skopnya atau berskala kecil organisasinya.

E. Keterampilan Kepemimpinan

Dalam diri pemimpin dibutuhkan keterampilan dan seni dalam

memimpin. Pertanyaannya adalah mengapa seorang pemimpin harus

mempunyai keterampilan dalam memimpin? Kerampilan tersebut

sangat identik juga dengan seni atau cara-cara yang indah dan menarik

yang dilakukan pemimpin dalam mempengaruhi bawahannya.

Dalam hal ini, ditemukan perbedaan antara pemimpinan yang

memiliki keterampilan dan yang tidak memiliki keterampilan. Dari sisi,

pemimpin yang mempunyai keterampilan ia dalam memimimpin selalu

menggunakan seni atau cara-cara yang indah dalam mempengaruhi

bawahannya. Sedangkan pemimpin yang kurang memiliki keterampilan

dalam mempengaruhi bawahannya selalu menggunakan pendekatan

yang tanpak kasat mata, artinya tidak menggunakan perasaan sosial.

Lebih pada hubungan kerja secara profesional. Pertanyaannya adalah

46

apakah yang digunakan keterampilan kepemimpinan menggunakan seni

atau sebatas kepemimpinan hubungan kerja?. Untuk menjawab

pertanyaan ini, bahwa setiap anggota individu memiliki kepentingan

dan kebutuhan yang berbeda, sehingga dalam pendekatan keterampilan

ini haruslah sifatnya situasional dengan pendekatan seni.

Dalam melakukan kepemimpinan dibutuhkan keterampilan dan

secara teknis keterampilan kepemimpinan dapat disebutkan sebagai

berikut:

Pertama, Technical skill, merupakan ketrampilan teknis yang

dimiliki oleh seseorang, biasanya merupakan ketrampilan yang

didapatkan dari jalur pendidikan resmi. Berupa kemampuan/keahlian di

bidang spesialisasi tertentu. Keahlian menggambar seorang Arsitek,

keahlian mengoperasi pasien seorang dokter adalah contoh technical

skills. Lebih banyak ke keahlian dalam bentuk fisik. Bisa dirasakan dan

dilihat langsung oleh orang lain.

Kedua, Conceptual skill, didefinisikan sebagai kemampuan untuk

memahami persoalan secara lebih menyeluruh. Fungsi dalam

conceptual skill lebih banyak bagaimana mempengaruhi orang lain

supaya mengikuti apa yang diinginkan oleh sang pemimpin. Termasuk

ke dalamnya adalah kemampuan perencanaan, pengorganisasian dan

pengontrolan terhadap item pekerjaan yang dilakukan. Conceptual

skills bisa dipelajari di jalur pendidikan normal, atau bisa juga

dipelajari dari jalur pendidikan non formal (pengalaman). Keduanya

47

juga bisa saling melengkapi supaya didapatkan kemampuan yang lebih

alami.

Ketiga, Soft skill. Ini mungkin satu-satunya kemampuan yang

tidak bisa dipelajari di jalur pendidikan formal. Walaupun banyak

pelatihan-pelatihan dewasa ini yang bertujuan untuk meningkatkan

kemampuan soft skill dari seseorang, tetapi akan lebih efektif jika

didapatkan dari jalur pengalaman (non formal). Yang termasuk soft

skill diantaranya, kemampuan untuk mengendalikan diri sendiri,

kemampuan untuk mempengaruhi orang lain termasuk kemampuan

untuk,Mengola konflik dalam sebuah organisasi dan masih banyak

lainnya.20

Selain, yang disebutkan di atas beberapa keterampilan pemimpin

yang dikutip dari buku Hendyat Soetopo “Kepemimpinan Pendidikan”

dapat dipaparkan sebagai berkut:21

1. Teknik Kepemimpinan untuk Memberi Perintah Kepada Orang

Lain:

a. Utarakan apa yang akan anda kerjakan.

b. Jangan berbicara keras dalam memberikan perintah.

c. Berikan perintah kepada orang yang menjadi kepala dari pada

kelompok.

d. Dorong dan latihlah menyelesaikan masalah jika mereka

menghadapi kesulitan.

e. Ingatlah bahwa Anda yang melayani orang, bukan orang yang

melayani Anda.

f. Dalam memberi perintah cobalah menggunakan kata marilah

dilaksanakan dari pada laksanakan.

g. Hindarkan sikap sombong dan ingin berkuasa.

48

h. Tunjukkan bahwa Anda menghargai kemampuan bawahan.

i. Jangan menggunakan kesenioran anda untuk memberatkan

perintah Anda.

2. Teknik Kepemimpinan untuk Kerjasama:

a. Doronglah kebanggaan organisasi dengan mempertunjukkan

kebanggaan dan antuisme anda dalam pelayanan.

b. Jangan mengkritik pegawai atau organisasi lain sebelum

bawahan Anda meng-kritik.

c. Buatlah bawahan Anda mendapatkan informasi sehingga

memiliki rasa parti-sipasi.

d. Gunakan kata kita daripada saya bila berbicara dengan mereka.

e. Menerima tanggung jawab atas koreksi dari atas dan

melakasanakan tindakan remedial.

f. Memberikan penghargaan kepada mereka yang bekerja dan ide-

ide membawa organisasi.

g. Ajaklah orang lain berfikir bahwa mereka itu baik.

h. Pastikan bahwa bawahan anda mengetahui policy Anda.

i. Jangan menjadi sarkastis (berkata yang menyakitkan hati).

j. Jangan menghukum untuk mengefektifkan perintah.

k. Jangan memberi pekerjaan kalau hanya untuk membuat orang

sibuk saja. Peker-jaan yang diberikan yang relevan dengan

capaian tujuan organisasi.

3. Teknik Kepemimpinan untuk Menciptakan Situasi Disiplin.

a. Hargailah dalam umum dan marahilah dalam pribadi.

b. Berilah orang lain keuntungan dalam keragu-raguan.

c. Disiplinkan individu daripada kelompok. Bila individu disiplin

maka kelompok yang terdiri atas individu akan disiplin.

d. Lihatlah apakah pelanggaran disiplin itu disengaja atau tidak.

e. Perhatikan catatan mengenai orang lain.

f. Jadilah orang yang adil, konsisten dan akrab.

g. Jangan memberi hukuman untuk kesalahan kecil.

49

h. Bila perlu, pindahkan pegawai yang menunjukkan

ketidakcakapan.

i. Ajarkan pengertian disiplin daripada menakut-nakuti.

j. Doronglah bawahan melakukan tindakan yang benar.

4. Teknik Kepemimpinan untuk Memberi Rasa Aman:

a. Ajaklah orang lain melihat apa yang mereka harapkan.

b. Jika Anda senang atas kerja bawahan, katakan hal itu.

c. Informasikan kepada orang lain apa yang tersedia untuk mereka.

d. Jangan menyuruh apa yang Anda tidak dapat melaksanakannya.

e. Permuliakanlah angugerah dan nikmat yang diterima.

f. Ketahuilah semangat kerja bawahan.

g. Jangan pilih kasih.

h. Buatlah orang lain mengerti mengapa mereka dikecam.

i. Berbuatlah adil, konsisten dan intim berperikemanusiaan

memberi hadiah dan hukuman.

5. Teknik Kepemimpinan untuk Memberi Pengakuan:

a. Berilah penghargaan jika memang harus diberikan. Jangan

mencari muka atau bermanis mulut saja.

b. Bekerjalah dengan baik ketika bawahan bekerja.

c. Sukalah mempromosikan bawahan.

d. Sadarilah bahwa Anda orang pertama yang akan didatangi orang

lain jika mengalami kesulitan.

e. Tunjukkan minat Anda terhadap ide-ide orang lain walaupun

Anda mungkin tidak setuju atau tidak senang terhadap orangnya.

f. Pelajarilah bawahan Anda. Pelajarilah sebanyak mungkin, dari

mana mereka berasal, problemanya dan minat-minatnya.

Pada prinsipnya teknik kepemimpinan di atas merupakan suatu

kemampuan seni yang dilakukan pemimpin. Tanpa pendekatan teknik

tersebut kepemimpinan akan menuai kendala dan benturan dari setiap

50

personel atau bawahan. Penggunaan pendekatan keterampilan di atas,

akan membuat pemimpin semakin mepermuda proses kepemimpinan

yang dilakukan dalam mencapai tujuan organisasi.

F. Istilah-Istilah Penting dalam Bab ini

Communication skill

Integrity

Team work

Work ethics

Motivation/intiative

Adaptability

Anaytical thinking

Organization skill

Detail oriented

Leadership

Self-confidence

Friendliness

Ethical

Wise

Graduate point average

Creativity

Humorist

Entreprenuership

G. Pertanyaan Diskusi

1. Jelaskan pendapat Anda bagaimana pengertian kepemimpinan?

2. Silahkan Anda uraikan tentang kompetensi kepemimpinan

3. Apa saja pesyaratan untuk menjadi seorang kepemimpinan?

51

4. Sebutkan apa saja keterampilan kepemimpinan.

5. Berikan penjelasan Anda terhadap tipe-tipe kepemimpinan.

Catatan Akhir

1 Amin Haris. The hand Book Of Manajemen Pendidikan Good Governance of

Education, (Bandung: Alfabeta, 2019). Hlm. 73 2 Ibid hlm. 73 3 Kartini Kartono. Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: Raja Grafindo Persada

1992) , Hlm 2. 4 Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi.

(Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 20132013) Hlm 2. 5 Amin, Haris. Op. Cit. hlm. 74. 6 Rebecca “Analisis Perencanaan Implementasi dan Kontrol” (dalam http://junis-

kaefendi.blogspot.com/2014/06/makalah-kepemimpinan.html) 7 Kusnadi, Pengantar Manajemen (Konsepsual & Perilaku), (Malang, Universitas

Brawijaya, 2005). Hlm. 353. 8 Winardi. Kepemimipinan dalam Manajemen. (Jakarta: Rineka Cipta, 2000). Hlm 47 9 Gitosudarmo dan Sudita. Perilaku Keorganisasian. (Yogyakarta: BPFE, 2000). Hlm

127. 10 Kusnaidi, Op. Cit. hlm 354 11 Masnur Muslich. Pembelajaran Berbasis Kompetensi dan Kontekstual, Jakarta:

Bumi Aksara, 2008). Hlm 15 12 Ibid, hlm 16 13 Khaerul Umam. Perilaku Organisasi. (Bandung: Pustaka Setia, 2012). Hlm 276 14 Ibid. hlm 278 15 Ibid. hlm 286 16 Danim,Sudarwan, Kepemimpinan Pendidikan. (Bandung, Alfabeta, 2012). Hlm 67 17 Maman Ukas. Manajemen Konsep, Prinsip dan Aplikasi, (Bandung: Agnini,

2004). Hlm 275-276 18 Kartini Kartono, Op. Cit, hlm 39-40 19 Kepemimpinan/Syarat-Syarat Kepemimpinan_E-Jurnal.htm, diakses pada tanggal

5 Mei 2015 20 http://shaepulmarup.blogspot.com/2015/11/teori-dan-ketrampilan-kepemimpi-

nan.html, diakses tanggal 31 Desember 2019 21 Amin Haris. Kepemimpinan Pendidikan: Studi Kasus, Teorri dan Aplikasi.

(Bandung: Alfabeta, 2018), Hlm. 10.

52

BAB 3 PENDEKATAN KEPEMIMPINAN

Tujuan Intruksional Khusus:

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Perilaku kepemimpinan

3. Gaya kepemimpinan

4. Tipe kepemimpinan

5. Istilah-istilah penting dalam Bab ini

6. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Keberhasilan dalam memimpin suatu organisasi tidak terlepas

dari kemampuan seorang pemimpin dalam melakukan pendekatan

terhadap bawahannya. Pendekatan secara sederhana dapat diartikan

dekatnya hubungan baik antara pemimpin dengan orang yang

dipimpin. Dan kebanyakan orang memahaminya bahwa pendekatan

kepemimpinan yang dimaksud di atas adalah hubungan jarak antara

dua pihak sebagaimana disebutkan di atas. Apabila pemimpin

memiliki hubungan baik, dan adanya hubungan ikatan emosional

53

antara pemimpin dengan yang dipimimpin semuanya akan

memperlancar proses kepemimpinan.

Paradigma di atas dipersepsikan banyak orang, namun itu

semua, dalam lingkup paradigma terbatas tidak semua orang dalam

jumlah banyak. Pandangan yang disampaikan di atas merupakan

pemahaman akan pendekatan kepemimpinan dalam skop mikro,

sehingga mengganggap bahwa pendekatan kepemimpinan adalah

hubungan dekat antara pemimpin dengan yang dipimpin. Paradigma

tersebut membuat dua belah pihak, yaitu antara mereka berparadimga

mikro dan makro akan selalu terjadi pemahaman yang berbeda dalam

memberi makna pendekatan kepemimpinan.

Dalam pandangan atau paradigma orang makro memahami

pendekatan kepemimpinan adalah upaya, teknik, metode dan strategi

kepemimpinan seorang pemimpin dalam mengubah dan

mempengaruhi bawahannya. Pendekatan kepemimpinan tersebut

mewarnai keberhasilan kepemimpinan dalam suatu organisasi. Ketika

seorang pemimpin tidak mampu menggunakan pendekatan

kepemimpinan, maka dalam ia memimpin organisasi sering

menemukan kendala yang berarti, sehingga pemimpin yang demikian

akan selalu dihadapkan pada suatu masalah dalam mencapai tujuan

kepemimpinan organisasi.

Paradigma makro dalam memahmi pendekatan kepemimpinan

akan memberikan suatu capaian kepemimpinan kearah yang lebih luas

dan memahami tentang apa yang terjadi dalam organisasinya dan ia

54

juga memahami bagaimana mengatasi masalah yang dihadapi

organisasi yang dipimpinannya. Pandangan ini, memberi suatu

pemahaman yang begitu berarti dalam diri seorang pemimpin bahwa

pendekatan kepemimpinan tersebut perlu implementasikan secara

situasional, dengan pendekatan kepemimpinan yang berbeda.

B. Perilaku Kepemimpinan

Dalam kamus bahasa indonesia perilaku diartikan suatu

tanggapan atau reaksi terhadap rangsangan atau lingkungan.1 Menurut

Abdul Azis Wahab bahwa Perilaku adalah gaya kepemimpinan dalam

mengimplementasikan fungsi-fungsi kepemimpinan, yang menurut

teori ini sangat besar pengaruhnya dan bersifat sangat menentukan

dalam mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya.

Pendekatan teori perilaku melalui gaya kepemimpinan dalam realisasi

fungsi-fungsi kepemimpinan, merupakan strategi kepemimpinan yang

memiliki dua orientasi yang terdiri dari orientasi pada tugas dan

orientasi pada bawahan. Perilaku kepemimpinan yaitu gaya

kepemimpinan yang fokusnya tidak pada sifat-sifat atau karakteristik

pemimpinan tetapi pada tindakan interaksi terhadap orang-orang yang

ada disekitar kerjanya dan pada sekelompok orang bawahan.2

Dalam pandangan Miftah Thoha, bahwa ada tiga faktor yang

berinteraksi menentukan efektifitas kepemimpinan yaitu: Pertama,

Leader behavior (perilaku pemimpin) yaitu, efektifitas kepemimpinan

55

sangat dipengaruhi gaya memimpin seseorang. Kedua, subordinate

(bawahan) yaitu, efektifitas kepemimpinan dipengaruhi oleh tingkat

penerimaan dan dukungan bawahan. Bawahan akan mendukung

seorang pemimpin sepanjang mereka melihat tindakan pemimpin

dianggap dapat memberi manfaat dan meningkatkan kepuasan

mereka. Ketiga, situation yaitu, situasi dalam gaya kepemimpinan yaitu:

hubungan pemimpin anggota, tingkat dalam struktur tugas dan posisi

kekuasan pemimpin yang dapat melalui wewenang formal.3

Perilaku sebagaimana disebutkan di atas dapat disandarkan pada

suatu artian bahwa perilaku tidak terlepas kebiasaan-kebiasaan

seorang pemimpin. Perilaku kebiasaan seorang pemimpin yang

dimaksudkan di atas adalah bisa saja perilaku bawaan sebelum

seseorang jadi pemimpin atau perilaku pada saat ia menjadi

pemimpin. Atas dasar tersebut pula perilaku kepemimpinan dipengaruhi

oleh karakter pemimpinn.

Menurut Mulyasa yang dikutip oleh Nur Efendi, perilaku

kepemimpinan ada tiga dimensi, yang didasarkan pada hubungan antara

tiga faktor, yaitu perilaku tugas (Task behavior), perilaku hubungan

(realitionship behavior), dan kematangan (maturity). Perilaku tugas

merupakan pemberian petunjuk oleh pemimpin terhadap anak buah

meliputi penjelasan tertentu, apa yang harus dikerjakan, bilamana, dan

bagaimana mengerjakannya, serta mengawasi mereka secara ketat.

Perilaku hubungan merupakan ajakan yang disampaikan oleh pemimpin

melalui komunikasi dua arah yang meliputi mendengar dan

melibatkan anak buah dalam pemecahan

56

masalah. Adapun kematangan adalah kemampuan dan kemauan anak

buah dalam mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas yang

dibebankan kepadanya.4

Kegiatan pemimpin dalam melakukan manajemen organisasi

mulai dari pengambilan keputusan sampai pada pelaksanaan dan

evaluasi kerja menunjukkan suatu perilaku. Perilaku pemimpin dalam

suatu organisasi menjadi sorotan dan mempengaruhi timbulnya perilaku

anggota atau perilaku kelompok. Apabila perilaku pemimpin, baik

dalam memberikan instruksi, mengawasi, maupun melakukan evaluasi,

termasuk dalam mengemukakan pikiran-pikirannya maka dapat

menciptakan efektivitas organisasi.5

Perilaku kepemimpinan tersebut, yaitu perilaku instruktif,

konsultatif, partisipatif, dan delegatif. Perilaku kepemimpinan

tersebut, masing-masing memiliki ciri pokok sebagai berikut:6

a. Perilaku instruktif, terbangunnya komunikasi satu arah, pimpinan

membatasi peranan bawahan, pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan menjadi tanggung jawab pemimpin,

pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat.

b. Perilaku konsultatif, pemimpin masih memberikan instruksi yang

cukup besar serta menentukan keputusan, terlah diharapkan

komunikasi dua arah dan memberikan suportif terhadap bawahan,

pemimpin mau mendengar keluhan dan perasaan bawahan dalam

57

pengambilan keputusan, bantuan terhadap bawahan ditingkatkan

tetapi pelaksanaan keputusan tetap pada pemimpin.

c. Perilaku persuatif, control atas pemecahan masalah dan

pemngambilan keputusan antara pemimpin dan bawahan seimbang,

pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan

masalah dan pengambilan keputusan, komunikasi dua arah semakin

meningkat, pemimpin makin mendengarkan secara intensif

terhadap bawahannya, keikutsertaan bawahan dalam pemecahan

dan pengambilan keputusan makin bertambah.

d. Perilaku delegatif, pemimpin mendiskusikan masalah yang

dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya mendelegasikan

pengambilan keputusan seluruhnya kepada bawahan, bawahan diberi

hak untuk menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan

dilaksanakan, dan bawahan diberi wewenang untuk menyelesaikan

tugas-tugas sesuai dengan keputusan sendiri.

Berbagai pandangan di atas pendapat Stogdill yang dikutip oleh

Muwahid Shulhan, juga mengemukakan bahwa untuk menilai perilaku

kepemimpinan ada 12 faktor yang perlu diperhatikan, yaitu:7

1) Perwakilan (representation), pemimpin berbicara dan bertindak

sebagai wakil kelompok.

58

2) Tuntutan perdamaian (reconciliation), pemimpin mendamaikan

tuntutan konflik dan mengurangi ketidakteraturan dari sistem yang

ada.

3) Toleran terhadap ketidakpastian (tolerance of uncertainty),

pemimpin mampu memberikan toleransi terhadap ketidakpastian dan

penundaan tanpa kekhawatiran atau gangguan.

4) Keyakinan (persuasivencess), pemimpin mampu menggunakan

persuasi dan organisasi secara efektif serta memperlihatkan

keyakinan yang kuat.

5) Struktur inisiasi (inisiation of structure), pemimpin dengan jelas

mendefiniskan peranan kepemimpinan dan memberikan

kesempatan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari

mereka.

6) Toleransi kebebasan (tolerance of freedom), pemimpin

membiarkan bawahan berkesempatan untuk berinisiatif, terlibat

dalam keputusan dan berbuat.

7) Asumsi peranan (role Assumption), pemimpin secara aktif

menggunakan peranan kepemimpinannya daripada menyerahkan

kepemimpinan kepada orang lain.

8) Konsiderasi (consideration), pemimpin memperlihatkan ketengan,

kerjasama, dan konstribusi (bantuan) bawahan.

9) Penekanan pada hal-hal yang produktif (productive emphasis),

pemimpin mementingkan atau menekankan kepada hal-hal yang

bersifat produktif.

59

10) Ketetapan yang bersifat produktif (predictive accuracy),

pemimpin memperlihatkan wawasan kedepan dan kecakapan

untuk memperkirakan hasil yang akan datang secara akurat.

11) Integrase (integration), pemimpin memelihara secara akrab

jaringan organisasi dan mengatasi konflik antar anggota.

12) Orientasi kepada atasan (superior orientation), pemimpin

memelihara hubungan ramah-tamah dengan atasan yang

mempunyai pengaruh terhadap pemimpin, dan berjuang untuk

memperoleh kedudukan yang lebih tinggi.

Perilaku kepemimpinan yang disebutkan oleh Stogdill tersebut

membuat pemimpin untuk mampu memahami berbagai permasalahan

organisasi dengan pendekatan yang sesuai dengan prinsip

kepemimpinan. Perilaku pada gagasan di atas mendasari setiap

langkah dan proses mengelola organisasi oleh seorang pemimpin. Tidak

hanya menyelesaikan masalah dan konflik organisasi, akan tetapi

perilaku yang disebutkan di atas juga memberi peluang dan langkah-

langkah bagi seorang pemimpin dalam mengelola hubungan baik antara

atasan dan bawahan dalam organisasi.

C. Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan hasil interaksi antara pemimpin dan

orang-orang yang dipimpinnya dalam berbagai keadaan yang

mempengaruhinya. Gaya kepemimpinan yang menggambarkan

60

perilaku dalam interaksi tersebut, bila di himpun berdasarkan

kesamaannya yang dominant, akan menghasilkan berbagai tipe

kepemimpinan yang tetap terlihat meskipun kondisi yang

mempengaruhinya berubah-ubah, karena bersifat insidental. Dalam

kondisi yang berbeda diperlukan analisa dan pemanfaatan setiap

situasi yang dihadapi dan akan memberikan gambaran mengenai

model kepemimpinan.

Peranan pemimpin dalam suatu lembaga atau organisasi adalah

sangat penting, bahkan dapat dikatakan amat menentukan dalam usaha

pencapaian tujuan lembaga atau organisasi yang telah ditetapkan. Istilah

gaya secara kasar adalah sama dengan cara mempergunakan di dalam

mempengaruhi para pengikutnya.8

Gaya (style) kepemimpinan membawa diri sebagai pemimpin

membawa diri sebagai pemimpin. Cara ia berlagak dan tampil dalam

menggunakan kekuasaannya. Pemimpin itu mempunyai sifat,

kebiasaan, tempramen, watak dan kepribadian sendiri yang unik dan

khas sehingga tingkah laku dan gayanya yang membedakan dirinya

dengan orang lain. Gaya atau style hidupnya pasti akan mewarnai

perilaku dan tipe kepemimpinan.9

Gaya kepemimpinan merupakan suatu pola perilaku seorang

pemimpin yang khas pada saat mempengaruhi bawahan, apa yang

dipilih oleh pemimpin untuk dikerjakan, cara pemimpin bertindak

dalam mempengaruhi anggota kelompok dan ini semuanya akan

membentuk gaya kepemimpinan. Secara teoritis telah banyak dikenal

61

gaya kepemimpinan, namun gaya mana yang terbaik tidak mudah

untuk ditentukan.

Untuk memahami beberapa hal tersebut, beberapa gaya

kepemimpin yang sering terjadi dan sering ditunjukkan oleh

pemimpin, yaitu:

1. Gaya Kepemimpinan Autoritarian:

Kepemimpinan Autoritarian, kepempemimpinan yang otoriter,

tidak mau berkompromi dengan bawahannya. Semua kebijakan

diambil sediri tanpa memperdulikan apakah anggota setuju atau tidak

yang penting keputusan harus diambil. Pemimpin model ini juga

bertindak sebagai diktator terhadap anggota kelompoknya. Bila

kepemimpian model ini diterapkan dalam kepemimpinan tidaklah

tepat. Pemimpin bertindak sebagai diktator terhadap anggota-anggota

organisainya. Dominasi yang berlebihan mudah menghidupkan

oposisi atau menimbulkan sifat apatis, atau sifat-sifat pada anggota-

anggota kelompok terhadap pemimpinnya. Pemimpin semacan ini sama

sekali tidak memberi kebebasan kepada anggota kelompok untuk

turut ambil bagian dalam memutuskan suatu persoalan. Di sini

pemimpin dalam hal ini kepala sekolah mendikte kepada anggota

yang ada di bawah kepemimpinannya tentang apa yang harus dikerjakan

oleh mereka dan bagaimana harus dikerjakan.10

Suatu gaya kepmimpinan yang bersifat Autoritarian atau

diktator kurang tepat apabila diterapkan dalam manajemen

administrasi perkantoran, lembaga pendidikan umum, termasuk

62

perguruan tinggi. Pendekatan kepemimpinan menggunakan gaya

kepemimpinan diktator itu, sangat dicocok kalau dilaksanakan

dikalangan meliter atau kepolisian. Di organisasi meliter dengan

disiplin yang cukup tinggi dan tingkat kepatuhan terhadap atasan akan

membuat bawahan untuk selalu siap dalam kondisi apapun.

Kelemahan gaya kepemimpinan Autoritarian tersebut tidak

disukai oleh kebanyakan orang dalam organisasi. Penggunaan gaya

kepemimpinan Autoritarian, selalu bertentangan dengan bawahan,

karena pemimpin tidak pernah memberi kesempatan kepada bawahan

untuk dapat menyampaikan kebenaran pendapatnya terutama dihadapan

kelompoknya. Kalau ada pemimpin dikalangan sipil yang

menggunakan pendekatan diktator tersebut, mayoritas semua bawahan

tidak suka dan tidak menyenangi atasannya, walau misalnya

dihadapan pemimpin menyenangi dan menyukai pada prinsip yang

sesungguhnya adalah tidak.

2. Gaya Kepemimpinan Laizzes-faire

Kepemimpinan Laizzes-faire adalah kepemimpinan yang

memberikan kebebasan sebesar-besarnya kepada bawahan dalam

mejalankan segala kegiatan organisasi. Pemimpin berkeyakinan

bahwa dengan memberikan kebebasan kepada anggotanya segala

pekerjaan akan cepat berhasil. Sebagaimana disebutkan Siswadi;

Anggota kelompok bekerja menurut kehendaknya masing-masing tanpa

adanya pedoman kerja yang baik. Di sini seorang pemimpin

mempunyai keyakinan bahwa dengan memberikan kebebasan yang

63

seluas-luasnya terhadap bawahan, maka semua usahanya akan cepat

berhasil.11

Gaya kepemimpinan Laizzes-faire, bukan tidak baik untuk

diterapkan akan tetapi gaya kepemimpinan ini ada hal yang diberikan

kebebasan bagi bawahan dalam melaksanakannya dan ada juga dibawah

pengawasan atasan. Pada prinsipnya gaya kepemimpinan ini, identik

dengan pembiaran bagi bawahan dalam menyelesaikan tugasnya.

Pendekatan kepemimpinan Laizzer-faire, bukan juga tidak ada intruksi

kerja, tapi dalam pelaksanaan gaya Laizzer-faire selalu dalam intruksi

kerja walau adanya kebebasan bagi bawahan dalam melaksanakannya.

3. Gaya Kepemimpinan Demokrasi

Kepemimpinan demokratis adalah kepemimpinan yang selalu

mengikut sertakan seluruh anggota kelompoknya dalam mengambil

keputusan.12 Pemimpin model ini tidak serta merta mengambil

kebijakan tanpa dikomunikasikan terlebih dahulu dengan

bawahannya. Dan pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan

demokrasi ini, selalu menganggap bahwa keberhasilan organisasi

menjadi tanggung jawab bersama dalam mencapainya. Pemimpin

yang berjiwa demokrasi selalu memiliki sifat dan karakter

keterbukaan terhadap bawahannya, sebab ia menyadari bahwa

keberhasilan dalam ia memimpin harus mendapat dukungan dari

bawahan kalau tidak kepemimpinannya kurang berjalan efektif.

64

Pemimpin demokrasi menghargai potensi setiap individu mau

mendengarkan nasihat dan sugesti bawahan. Serta bersedia mengakui

keahlian para spesialis dengan bidangnya masing-masing mampu

memanfaatkan kapasitas setiap anggota seefektif mungkin pada saat-

saat dan kondisi yang tepat. Selama ini kepemimpinan yang selalu kita

harapkan adalah bentuk kepemimpinan yang demokratis. Dalam tipe

kepemimpinan ini seorang pemimpin selalu mengikut sertakan seluruh

anggota kelompoknya dalam mengambil keputusan.

Pemimpin bersifat demikian akan selalu menghargai pendapat

atau kreasi bawahannya dalam rangka membina sekolahnya.

Pemimpin memberikan sebagian kepemimpinannya atau

kekuasaannya kepada bawahannya, sehingga para bawahan merasa

turut bertanggung jawab terhadap pelaksaaan program organisasi.

Pemimpin mementingkan kepentingan bersama dari pada kepentingan

peribadi, sehingga terciptalah hubungan dan kerja sama yang baik dan

harmonis, saling membantu di dalam melaksanakan tugas sehari-hari.

4. Gaya Kepemimpinan Pseudo Demokratis

Tipe kepemimpinan Pseudo Demokratis adalah demoktaris yang

semu, artinya seorang pemimpin yang mempunyai sifat pseudo

demokratis hanya menampakkan sikapnya saja yang demokratis, di

balik kata-katanya yang penuh tanggung jawab ada siasat yang

sebenar-nya merupakan tindakan yang absolut. Pemimpin yang

65

pseudo demokratis penuh dengan manipulasi sehingga pendapatnya

sendiri yang harus disetujui.

Tipe kepemimpinan pseudo demokratis sama sekali tidak baik

untuk digunakan atasan dalam mempengaruhi bawahannya. Oleh

pemimpin yang menggunakan pendekatan pseduo demokratis tersebut

perilaku kepemimpinannya tidak lebih dari seorang pemimpin

munafik, “lain hati” dan “lain pula di mulut” apa yang disampaikan

dan yang dikerjakan berbeda tidak sesuai dengan fakta. Era sekarang

pemimpin pseudo demokratis sangat banyak berseleweran dimana-

mana, bukan tidak mungkin gaya-gaya kepemimpinan pseudo

demokratis ini dipakai oleh para politikus ulung dalam mengelabui

rakyat dengan janji-janji palsunya.

Termasuk di lembaga pendidikan misalnya di sekolah dan di

perguruan tinggi gaya pseudo demokratis ini tidak tepat untuk

diimplementasikan karena lembaga pendidikan untuk membangun

karakter siswa, bukan untuk melakukan penipuan akademik terhadap

siswa dan guru termasuk stakeholder pendidikan. Efek atau pengaruhi

pemimpin dengan menggunakan gaya pseudo demokratis ini, akan

memberi kesan dan image negatif kepada pemimpin yang

bersangkutan dan akan menuai hujatan dari bawahan walaupun

hujatan tersebut tidak didepan akan tetapi dilakukan oleh bawahan

dari belakang atasan.

Gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar, yaitu pertama, gaya

kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan tugas

66

secara efektif dan efesien, agar mampu mewujudkan tujuan secara

maksimal; kedua, gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan

pelaksanaan hubungan kerja sama; dan ketiga, gaya kepemimpinan

yang berpola mementingkan hasil yang dapat dicapai dalam rangka

mewujudkan tujuan organisasi. Di sini pemimpin menaruh perhatian

yang besar dan memiliki keinginan yang kuat, agar setiap anggota

berprestasi sebesar-besarnya.13

Berbagai gaya yang disebutkan di atas masuk pada perilaku

kepemimpinan dan dalam prosesnya mengarah pada pendekatan

kepemimpinan oleh pemimpin organisasi. Penggunaan gaya

kepemimpinan di atas mempengaruhi keberhasilan pemimpin dengan

bawahan. Namun, kesalahan dalam penggunaan gaya kepemimpinan

akan berdampak buruk terhadap peribadi seorang pemimpin. Dari

pernyataan ini, bagi seorang pemimpin memberi suatu nilai bahwa

dalam penggunaan gaya kepemimpinan harus dengan kehati-hatian

harus sesuai dan tepat dengan kondisi dan perilaku bawahan.

D. Tipe Kepemimpinan

Istilah gaya dan tipe kepemimpinan antara sulit dan mudah

untuk dibedahkan. Dalam konteks ini akan dilakukan upaya pembedaan,

yaitu perbedaan antara gaya dan tipe dalam kepemimpinan

organisasi. Kedua istilah ini dipersepsikan banyak orang bahwa hampir

sama makananya, untuk memperkaya wawasan kepemimpinan akan

dilakukan suatu perumusan, sehingga sedikit

67

banyaknya akan ditemukan perbedaan antara gaya dan tipe

kepemimpinan:

Pertama, gaya kepemimpinan adalah suatu perilaku

kepemimpinan dalam mengelola, mengurus dan mempengaruhi

bawahan dalam organisasi secara bebas tanpa merasa terbebani atas

sebuah tindakan kepemimpinan yang dilakukan pemimpin terhadap

bawahan. Gaya dilakukan dengan suatu kebebasan tanpa ada ikatan

dan tidak begitu peduli atas apa yang terjadi. Nilai-nilai dalam

penggunaan gaya kepemimpinan lebih ditekankan pada nilai

keinginan kuat dan rasa ego, sehingga kedua hal tersebut mendorong

pemimpin untuk melakukan sesuatu dalam kepemimpinannya.

Kedua, tipe kepemimpinan adalah suatu perilaku kepemimpinan

dalam mengelola, mengurus, dan mempengaruhi bawahan dalam

organisasi dalam praktiknya oleh pemimpin dengan melakukan suatu

pemilihan-pemilihan terbaik dalam membuat suatu kebijakan bisa

dalam bentuk perintah yang baik, pemberian motivasi, tidak semena-

mena dalam memberi sanksi, dan pada penggunaan tipe

kepemimpinan ini lebih ditekankan pada pertimbangan yang dewasa

dan sebelum dilakukan suatu tindakan atau kebijakan akan berpikir

dengan baik apa yang akan terjadi dan efeknya terhadap bawahan.

Dalam diri setiap pemimpin terdapat perbedaan perilaku dan tipe

dalam melakukan kepemimpinan organisasi. Tipe kepemimpinan ini,

bisa saja dipengaruhi oleh karakter bawaan seseorang pemimpin

68

dan bisa juga dipengaruhi setelah ia mendapat kompetensi

kepemimpinan.

Tipe kepemimpinan bawaan, tidak harus dipertahankan setiap

pemimpin organisasi, karena tipe bawaan lebih banyak sifatnya

kurang diterima oleh bawahan. Tipe kepemimpinan bawaan misalnya;

tempramental tinggi mengutamakan kepentingan pribadi dan keluarga,

kepentingan organisasi diarahkan untuk kepentingan pribadi atau

keluarga.

Sifat atau tipe lain, bawaan ini seorang pemimpin akan selalu

banyak menghabiskan waktunya untuk membahas hal-hal yang tidak

terlalu penting bagi organisasi, bahkan lebih banyak bercerita tentang

kehebatan pribadinya dan selalu dipertahankan untuk kepentingan

pribadi dari kepemimpinan yang dilakukan.

Sedangkan tipe kepemimpinan setelah mendapat kompetensi

jauh lebih baik dan selalu berubah berdasarkan sejumlah pengetahuan

yang ia dapatkan. Tipe kepemimpinan setelah mendapat dari

pengembangan kompetensi tersebut akan selalu menyesuaikan tipe

kepemimpinannya dengan perubahan dan ia akan mampu

menyesuaikan diri untuk kepentingan organisasi.

Dalam realitasnya bahwa pemimpin dalam melaksanakan proses

kepemimpinannya terjadi suatu pembedaan antara pemimpin yang

satu dengan yang lainnya. Menurut G.R. Terry dikutip Maman Ukas,

69

bahwa pendapatnya membagi tipe-tipe kepemimpinan menjadi 6,

yaitu:

1. Tipe kepemimpinan pribadi (personal leadership). Dalam system

kepemimpinan ini, segala sesuatu tindakan itu dilakukan dengan

mengadakan kontak pribadi. Petunjuk itu dilakukan secara lisan

atau langsung dilakukan secara pribadi oleh pemimpin yang

bersangkutan.

2. Tipe kepemimpinan non pribadi (non personal leadership). Segala

sesuatu kebijaksanaan yang dilaksanakan melalui bawahan-

bawahan atau media non pribadi baik rencana atau perintah juga

pengawasan.

3. Tipe kepemimpinan otoriter (autoritotian leadership). Pemimpin

otoriter biasanya bekerja keras, sungguh-sungguh, teliti dan tertib.

Ia bekerja menurut peraturan-perturan yang berlaku secara ketat

dan instruksi-instruksinya harus ditaati.

4. Tipe kepemimpinan demokratis (democratis leadership). Pemimpin

yang demokratis menganggap dirinya sebagai bagian dari

kelompoknya dan bersama-sama denagn kelompoknya berusaha

bertanggung jawab tentang terlaksananya tujuan bersama. Agar

setiap anggota turut bertanggung jawab, maka seluruh anggota ikut

serta dalam segala kegiatan, perencanaan, penyelenggaraan,

pengawasan dan penilaian. Setiap anggota dianggap sebagai

potensi yang berharga dalam usahan pencapaian tujuan.

70

5. Tipe kepemimpinan paternalistis (paternalistis leadership).

Kepemimpinan ini dicirikan oleh suatu pengaruh yang bersifat

kebapakan dalam hubungan pemimpin dan kelompok. Tujuannya

adalah untuk memberikan arah seperti halnya seorang bapak

kepada anaknya.

6. Tipe kepemimpinan menurut bakat (indogenious leadership).

Biasanya timbul dari kelompok orang-orang yang informal dimana

mungkin mereka berlatih dengan adanya system kompetensi,

sehingga bisa menimbulkan klik-klik dari kelompok yang

bersangkutan dan biasanya akan muncul pemimpin yang mempunyai

kelemahan diantara yang ada dalam kelompok tersebut menurut

bidang keahliannya dimana ia ikut berkecimpung.14

Selanjutnya menurut Kurt Lewin yang dikutip oleh Maman

Ukas mengemukakan tipe-tipe kepemimpinan menjadi tiga bagian,

yaitu :

1. Otokratis, pemimpin yang demikian bekerja keras, sungguh-

sungguh, teliti dan tertib. Ia bekerja menurut peraturan yang

berlaku dengan ketat dan instruksi-instruksinya harus ditaati.

2. Demokratis, pemimpin yang demokratis menganggap dirinya

sebagai bagian dari kelompoknya dan bersama-sama dengan

kelompoknya berusaha beratanggung jawab tentang pelaksanaan

tujuannya. Agar setiap anggota turut serta dalam setiap kegiatan-

71

kegiatan, perencanaan, penyelenggaraan, pengawasan dan

penilaian. Setiap anggota dianggap potensi yang berharga dalam

usaha pencapaian tujuan, yang diinginkan.

3. Laisezfaire, pemimpin yang bertipe demikian, segera setelah tujuan

diterangkan pada bawahannya, untuk menyerahkan sepenuhnya

pada para bawahannya untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan

yang menjadi tanggung jawabnya. Ia hanya akan menerima

laporan-laporan hasilnya dengan tidak terlampau turut campur

tangan atau tidak terlalu mau ambil inisiatif, semua pekerjaan itu

tergantung pada inisiatif dan prakarsa dari para bawahannya,

sehingga dengan demikian dianggap cukup dapat memberikan

kesempatan pada para bawahannya bekerja bebas tanpa

kekangan.15

Berbagai tipe kepemimpinan di atas merupakan bagian karakter

dari setiap pemmpin. Tipe kepemimpinan yang disebutkan

sebelumnya telah dijelaskan bahwa dipengaruhi oleh bawaan dan

seiring dengan perkembangan kompetensi tersebut akan berubah. Tipe

kepemimpinan yang dapat dipertahankan dalam pengembangan dan

diterima baik oleh bawahan adalah tipe dimana kepemimpinan dapat

memenuhi dan mengatasi permasalahan setiap personel, yaitu

demokrasi.

Dari perbedaan pernyataan tersebut dapat dipertegas bahwa

kepemimpinan dapat juga dipandang dari pengaruh interpersonal

72

dengan memanfaatkan situasi dan pengarahan melalui suatu proses

komunikasi ke arah tercapainya tujuan khusus atau tujuan lainnya.

Pernyataan ini mengandung makna bahwa kepemimpinan terdiri dari

dua hal yakni proses dan properti. Proses dari kepemimpinan adalah

penggunaan pengaruh secara tidak memaksa, untuk mengarahkan dan

mengkoordinasikan kegiatan dari para anggota yang diarahkan pada

pencapaian tujuan organisasi. Properti dimaksudkan, bahwa

kepemimpinan memiliki sekelompok kualitas dan atau karakteristik dari

atribut-atribut yang dirasakan serta mampu mempengaruhi keberhasilan

pegawai.16

Pola dasar perilaku kepemimpinan dalam praktik tidak

berlangsung secara ekstrim terpisah-pisah, pemisahan sebagaimana

tersebut di atas dimaksudkan sebagai uraian teoritis, yang akan

mengantarkan kategori kepemimpinan. Berdasarkan ketiga pola dasar

tersebut, terbentuknya perilaku kepemimpinan yang berwujud pada

kategori kepemimpinan yang terdiri dari tiga tipe pokok

kepemimpinan antara lain sebagai berikut:17

a. Tipe kepemimpinan otoriter, tipe ini menempatkan kekuasaan di

tangan satu orang. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal.

Kedudukan dan tugas anak buah semata-mata hanya sebagai

pelakasana keputusan, perintah bahkan kehendak pimpinan.

b. Tipe kepemimpinan kendali bebas. Tipe ini merupakan kebalikan

dari tipe kepemim-pinan otoriter. Pemimpin berkedudukan

73

sebagai simbol. Kepemimpinan dijalankan dengan memberikan

kebebasan penuh pada orang yang dipimpinnya dalam mengambil

keputusan atau melakukan kegiatan. Pemimpin hanya

memfungsikan dirinya sebagai penasihat.

c. Tipe kepemimpinan demokratis. Tipe ini menempatkan manusia

sebagai faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok atau

organisasi. Kepemimpinan ini dalam mengambil keputusan

sangat mementingkan musyawarah, yang diwujudkan dalam

setiap jenjang dan didalam unit masing-masing

Setelah dilakukan perumusan perbedaan gaya dan tipe

kepemimpinan pada awal sub di atas maka beberapa tipe kepemimpinan

dapat disebutkan sebagai berikut: Menurut Tobrani, ada tipe

kepemimpinan spritual, yaitu kepemimpinan yang berparadigma pada

etika religius dalam perilaku kepemimpinan. Maksudnya adalah tidak

semata-mata etika yang dieksplorasi dari keyakinan religius, melainkan

juga etika yang lahir dari pengalaman spiritual seorang pemimpin,

spiritualitas yang hidup dalam aktivitas keseharian.18

Kepemimpinan model ini setiap aktivitasnya selalu

mendekatkan diri pada sang khalik. Karena itu tanggung jawab yang

diembankan padanya juga merupakan tanggung jawab yang diberikan

Tuhan (Allah), kegagalan kepemimpinannya tidak hanya orang yang

dipimpinnya merasa kecewa, tapi Allah juga akan murka padanya.

74

Seorang pemimpin yang sipritual akan selalu melakukan pendekatan

kepemimpinannya dengan pendekatan-pendekatan setiap yang

dilakukan dalam organisasinya bernilai ibadah.

Selain tipe kepemimpinan sipritual tersebut, ada tipe

kepemimpinan situasional. Menurut Veithzal Rivai tipe

kepemimpinan situasional adalah semua kepemimpinan tergantung

kepada keadaan atau situasi.19 Tipe kepemimpinan situasioanal

dimana perilaku pemimpin dapat memahami kondisi atau keadaan

organisasi yang dipimpin. Pemimpin yang memiliki pengetahuan

tentang tipe kepemimpinan situasional ini, sangat menguntungkan

kebanyakan dari bawahan dan organisasi yang dipimpinnya.

Penggunaan tipe kepemimpinan situasional bukan dalam arti

bertolak belakang dengan situasi disaat organisasi sedang tidak stabil

atau mengalami ketidaknyaman, akan tetapi menyesuaikan dengan

perubahan yang terjadi atau kondisi yang sedang berlangsung. Tipe

kepemimpinan situasional semata-mata dilakukan oleh pemimpin

dengan tindakkan untuk menyelamatkan organisasi.

E. Istilah Penting dalam bab ini

accuracy

consideration

demokratis

emphasis

75

integration

maturity

otoriter

persuasivencess

realitionship

reconciliation

representation

superior

task

tolerance

F. Pertanyaan Diskusi

1. Silahkan Anda mengapa seorang pemimpin perlu melakukan

pendekatan kepemimpinan dalam mempengaruhi bawahannya?

2. Jelaskan menurut pendapat Anda apa yang dimaksud perilaku

kepemimpinan?

3. Jelaskanlah pengertian gaya kepemimpinan.

4. Mengapa seorang pemimpin harus memahami gaya

kepemimpinan? Jelaskan.

5. Jelaskan apa perbedaan antara gaya dan tipe kepemimpinan?

6. Menurut Anda tipe kepemipinan manakah yang baik dalam

memimpin organisasi?.

76

Catatan Akhir

1 Tim Penyusun Kamus Pusat Bahasa, Kamus Bahasa Indonesia Pusat Bahasa

Departmen Pendidikan Nasional, Hlm 1161. 2 Abdul Azis Wahab. Antonomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan...., Hlm

89. 3 Miftah Thoha, Kepemimpinan Dalam Manajemen Suatu Pendekatan Prilaku,

(Jakarta : Grafindo Persada, 1999). Hlm. 92. 4 Nur Efendi, Islamic Education Leadership. (Yogyakarta: Kalimedia, 2015). Hlm

158-159. 5 Andang, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah...., Hlm 40. 6 Ibid, hlm 45-46. 7 Muwahid Shulshan dan Sonin, Manajemen Pendidikan Islam...... Hlm 124-125. 8 Miftah Thoha, Op. Cit. Hlm.51. 9 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, (Jakarta: Raja Grafindo Persada,

2005), Hlm. 34. 10 Siswadi, dkk. Meniti Jalan Pendidikan Islam, (Yogyakarta: Pustaka pelajar,

2003), Hlm. 257 11 Ibid. hlm. 257 12 Ibid. hlm. 258. 13 Bahar Agus Setiawan dan Abd. Muhith, Transformasional Leadership, (Jakarta :

Raja Grafindo Persada, 2013), Hlm. 30. 14 Maman Ukas, 1999, Manajemen Konsep, Prinsip dan Aplikasi, Bandung, Ossa

Promo, Hlm 261-262 15 Ibid, hlm 262-263 16 Victor H. Vroom dan Jago, Arthur G. The New Leadership: Managing

Participation in Organizations. Englewood Cliffs, (New Jersey: Prentice Halls, 1988). Hlm. 34.

17 Daryanto, Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pembelajaran, (Yogyakarta: Gava

Media, 2011), Hlm. 44 18 Tobroni, The Spiritual Leadership Pengefektifan Organisasi Noble Industry

Melalui Prinsip-Prinsip Spiritual Etis, (Malang UMM Press, 2005), Hlm. 22. 19 Veithzal Rivai. Kepemimpinan dan Perilaku…, (2008), Hlm. 70

67

BAB 4 PERILAKU KEPEMIMPINAN

Tujuan Intruksional Khusus:

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Definisi perilaku kepemimpinan

3. Kepemimpinan transformasional

4. Kepemimpinan visioner

5. Kepemimpinan transaksional

6. Istilah penting dalam Bab ini

7. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Dalam kepemimpinan organisasi selalu ada pendekatan perilaku

kepemimpinan. Perilaku kepemimpinan adalah suatu wujud sifat dari

seorang pemimpin yang dimplementasikan setiap melakukan tugas

kepemimpinannya. Perilaku itu, merupakan cerminan dari beberapa tipe

atau gaya kepemimpinan yang dianut seorang pemimpin yang

bersangkutan.

67

68

Kalau pemimpin memahami dan dewasa jiwa kepemimpinannya

secara otomatis akan menunjukkan perilaku kepemimpinan yang baik

untuk semua bawahan dalam organisasi yang dipemimpin. Sebaliknya

kalau pemimpin tersebut jiwa kepemimpinannya tidak dewasa, maka

pemimpin tersebut selalu melahirkan kebijakan yang kontroversial

dengan bawahan. Akibatnya selalu bertentangan dengan pendapat dan

kemauan bawahan.

Dalam pandangan ini, pemimpin sebaiknya harus lebih banyak

dalam memahami berbagai pendekatan gaya dan tipe kepemimpinan,

sehingga dalam ia melaksanakan tugas kepemimpinan sejalan dengan

jumlah bawahan. Paling tidak pemimpin mampu menunjukkan sikap

dan perilaku kepemimpinan yang dapat memberi dan melayani semua

kepentingan bawahan dan publik pada umumnya.

Namun, dalam proses kepemimpinan tersebut bisa saja seorang

pemimpin menggunakan dan berperilaku transformasioanal, visioner

ataupun transaksional. Ke tiga bentuk perilaku tersebut merupakan

cerminan dari setiap gaya dan tipe kepemimpinan yang telah dibahas

sebelumnya.

Dalam proses kepemimpinan apakah menggunakan pendekatan

perilaku kepemimpinan transformasional, kepemimpinan visioner,

atau kepemimpinan transaksional itu adalah merupakan suatu cara

dalam pendekatan pencapaian tujuan kepemimpinan organisasi.

68

69

Kepemimpinan transformasional akan mengarahan proses suatu

kepemimpinan dengan melibatkan semua personel dalam organisasi

untuk berpartisipasi mewujudkan tujuan organisasi. Dalam pada itu,

seorang pemimpin yang transformasional akan selalu mengedepankan

nilai-nilai yang bermanfaat secara bersama untuk organisasi dengan

membawa sejumlah personel organisasi berada pada tahap semua

untuk merasa memiliki atas organisasi.

Sementara kepemimpinan visioner akan mengarahkan proses

kepemimpinan untuk melihat jauh kedepan dengan penuh cita-cita dan

dalam mencapai tujuan organisasi bisa melalui transformasional dan

transaksional. Visioner dilandasi dengan sejuta ide yang memang

memancar dihati seorang pemimpin yang dituangkan dalam visi dan

misinya. Pemimpin yang visioner akan selalu berusaha meraih cita-

citanya berdasarkan visi yang telah dirumuskan sebelumnya.

Sedangkan kepemimpinan transaksional merupakan pendekatan

kepemimpinan untuk mencapai tujuan organisasi dengan membuat

kontrak kerja terhadap pegawai dalam melaksanakan tugas pokok dan

fungsinya. Kepemimpinan transaksional menuntut bawahan atau

pegawai untuk mampu menyelesaikan tugasnya berdasarkan kontrak

yang telah disepakati dan ditandatangani oleh kedua belah pihak.

Kepemimpinan transaksional akan membuat disiplin kebanyakan dari

pegawai yang diberikan tugas tersebut, karena dalam kontrak tersebut

adanya suatu ikatan terhadap pegawai yang menerima kontrak dan

69

70

apabali tidak dapat melaksanakan tugas berdasarkan kesepakatan itu,

maka pegawai akan mendapat sanksi. Pendekatan perilaku kepemim-

pinan transaksional tersebut akan efektif dalam pencapaian tujuan

organisasi.

B. Definisi Perilaku Kepemimpinan

Istilah perilaku secara sederhana dapat diartikan sebagai suatu

sikap; baik atau kurang baik; atau tidak baik yang ditunjukan atau

dilakukan seseorang terhadap orang lain. Karena pembahasan ini adalah

suatu perilaku kepemimpinan maka yang dimaksudkan adalah perilaku

pemimpin, yaitu sikap keperibadian apa yang ditunjukan oleh

pemimpin dalam memimpin sebuah organisasi.

Perilaku dan sikap yang diperlihatkan oleh seorang pemimpin

dalam kebiasaan sehari-hari merupakan representasi dari karakter

yang bersangkutan. Kebiasaan sehari-hari oleh Fred Kiel disebut

sebagai Keystone Character Habit. Kebiasaan sehari-hari (habit) di

domininasi oleh logika seseorang yang disimpan di dalam otaknya

berupa perilaku dan sikap berdasarkan integritas dan tanggung Jawab.

Selanjutnya, kebiasaan pemaaf dan kasih sayang merupakan

penjabaran dari emosi yang keluar dari hati nurani seseorang. Sikap

yang dikaitkan dalam Keystone Character Habit menggambarkan

respons otomatis dari seseorang ketika menghadapi lingkungan.

Kebiasaan dan perilaku, keduanya membentuk landasaan yang kuat

dan mendasari gaya kepemimpinan.1

70

71

Pendapat Fred Kiel dalam Joyosumarto menyebutkan keempat

prinsip tersebut sangat universal selalu diperlihatkan melalui perilaku

pemimpin dalam kegiatan sehari-hari misalnya:2

Membedakan yang benar dari yang salah (integritas).

Memperbaiki kesalahan (tanggung jawab)

Pengendalian diri (tanggung jawab)

Bekerjasama (pemaaf)

Menjadi penengah dalam suatu konflik (pemaaf)

Empati (kasih sayang)

Dapat memahmi perasaan orang lain (kasih sayang).

Pemimpin yang disebutkan di atas yaitu berdasarkan hati yang

penuh dengan integritas, penuh dengan tanggung jawab, penuh dengan

sifat pemaaf, dan hati yang penuh dengan kasih sayang disebut

sebagai pemimpin yang bijak. Sebaliknya, pemimpin yang tidak

memiliki sebagian dari empat prinsip tersebut disebut pemimpin

egois. Pemimpin bijak memiliki perilaku yang menggambarkan empat

unsur karakter dan diperlihatkan pada waktu berhubungan dengan orang

lain. Sebaiknya, pemimpin egois acuh tak acuh pada lingkungan dan

lebih banyak menggunakan waktunya untuk mengurus dan kepentingan

diri sendiri.3

Lebih lanjut, Joyosumarto menyebutkan bahwa pemimpin bijak,

selain memiliki kemampuan teknis, juga memiliki kualitas yang

71

72

menyenangkan. Kinerjanya bukan hanya dihasilkan dari kemampuan

teknisnya, tetapi dihasilkan juga dari perilaku dan sikapnya yang dapat

diterima oleh orang lain. Pemimpin bijak tidak harus berusia lanjut;

yang masih muda juga dapat memiliki kualitas tersebut. Demikian

juga latar belakang, jenis kelamin, pendidikan, keturunan, dan bentuk

tubuh tidak berkaitan dengan karakter pemimpin yang bijak maupun

yang egois.4

Dari penjelasan di atas dapat dinyatakan bahwa suatu perilaku

kepemimpinan adalah segala seuatu dalam bentuk sikap dan sifat yang

ditunjukan seorang pemimpin bisa terhadap lingkungan umum atau

dalam organisasi. Suatu perilaku yang positif yang ditiunjukan oleh

pemimpin akan membuatnya menjadi pemimpin yang bijaksana,

sedangkan pemimpin yang menunjukan sikap dan perilaku negatif

menunjukan pemimpin yang egois.

C. Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional pertama kali digagas oleh

Burns tahun 1978. Istilah transformasional berinduk dari kata to

transform yang bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu

menjadi bentuk lain yang berbeda.5 Gagasan Burns tersebut memberi

suatu tantangan bagi seorang pemimpin, dalam melakukan perubahan

organisasi. Suatu perubahan akan dicapai apabila pemimpin mampu

mengatasi tantangan menjadi peluang. Pendapat Burns, mensiasati

72

73

seorang pemimpin untuk menghilangkan hal-hal kebiasaan lama yang

kiranya menghambat organisasi, untuk masuk dan membuat sistem

terbaru sebagai upaya memperlancar pencapaian tujuan organisasi.

Danim, menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional

adalah kemampuan seorang pemimpin dalam bekerja dengan melalui

orang lain untuk menstransformasikan secara optimal sumber daya

organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai

dengan target capaian yang telah ditetapkan.6

Menurut Bass sebagaimana yang dikutip oleh Danim bahwa

kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang

mengutamakan pemberian kesempatan atau mendorong semua unsur

yang ada di lingkup organisasi untuk bekerja atas dasar sistem nilai yang

luhur, sehingga semua unsur dalam organisasi (pegawai dan pempinan)

bersedia tanpa paksaan berpartisipasi secara optimal dalam rangka

mencapai tujuan sekolah.7

Menurut Salder sebagaimana dikutip oleh Wuradji menjelaskan

kepemimpinan transformasional adalah suatu proses kepemimpinan

dimana pemimpin mengembangkan komitmen pengikutnya dengan

berbagi nilai-nilai dan berbagi visi organisasi.8 Transformasional

merupakan perubahan yang besar dan menyeluruh, bukan sekedar

perubahan secara alami (change), akan tetapi seorang pemimpin harus

memiliki ambisi besar untuk melakukan perubahan- perubahan yang

diperlukan dalam sebuah organisasi, agar diperoleh tingkat

produktivitas organisasi yang lebih tinggi. Dengan demikian

73

74

pemimpin transformasioal harus visioner dan futuristik yaitu

pemimpin yang memiliki pandangan jauh ke depan.

Kepemimpinan transformasional adalah suatu proses, yaitu

pemimpin dan pengikutnya saling merangsang diri satu sama lain

untuk penciptaan level yang tinggi dari moralitas dan motivasi yang

dikaitkan dengan tugas pokok dan fungsi mereka. Gaya kepemim- pinan

semacam ini akan mampu membawa kesadaran para pengikut

(followers) dengan memunculkan ide-ide produktif, hubungan yang

sinergikal, kebertanggungjawaban, kepedulian edukasional, cita-cita

bersama dan nilai-nilai moral (moral values).9

Bateman dan Snell (2014) berpendapat bahwa kepemimpinan

transformasional (transformational leader) memberikan kontribusi

pada kepemimpinan yang bertipe kharismatik, yaitu orang-orang yang

mampu memotivasi orang lain untuk mengorbankan kepentingan

pribadi mereka demi kebaikan kelompok. Pemimpin transformasional

selalu mengusahakan keberhasilan dibanding selalu berusaha

menghindari kegagalan; membangkitkan semangat melalui

kharismatik; memberikan perhatian atas individu; memberikan

monitoring satu-lawan-satu; memperlakukan anggota secara sama,

karena tidak ada satu orang pun yang sama; memberikan rangsangan

secara intelektual dengan membangkitkan pemahaman atas masalah dan

solusi bagi para pengikut; mengutarakan peluang, ancaman, kekuatan,

kelemahan organisasi, menggugah imajinasi dan

menciptakan wawasan.10

74

75

Menurut Robbin (2003) kepemimpinan transformasional bentuk

kepemimpinan yang mengilhami dan mencurahkan perhatian pada

hal-hal kebutuhan pengembangan diri pengikutnya secara individual.

Mereka mengubah kesadaran para pengikutnya terhadap persoalan yang

dihadapi dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan

cara-cara baru, mampu menggairahkan, membangkitkan, mengilhami

para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai tujuan

kelompok.11

Mustopadidjaja (2011) pemimpin transformasional ini selalu

berupaya melakukan transforming of visionary menjadi visi bersama

sehingga bawahan plus pemimpin akan bekerja sama untuk

mewujudkan visi menjadi kenyataan. Proses transformasional dapat

terlihat dari sejumlah perilaku kepemimpinan; attributed charisma,

idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation,

dan individualized consideration.12

Dengan demikian untuk mengetahui secara ringkas perilaku

dimaksud pakar di atas akan diuraikan sebagai berikut.

1. Attributed charisma. Bahwa kharisma secara tradisional dipandang

sebagai hal yang bersifat inheren dan hanya dimiliki pemimpin-

pemimpin kelas dunia. Penelitian membuktikan bahwa kharisma bisa

saja dimiliki pimpinan di level bawah dari sebuah organisasi.

Pemimpin yang memiliki ciri tersebut, akan memperlihatkan visi,

kemampuan, keahlian serta tindakan lebih mendahulukan

75

76

kepentingan organisasi. Pemimpin kharismatik dijadikan sebagai

suri tauladan, idola, model panutan oleh bawahan, yaitu idealized

influence.

2. Idealized influence. Pemimpin tipe ini selalu berupaya

mempengaruhi bawahan melalui komunikasi langsung dengan cara

menekankan pentingnya nilai-nilai, asumsi, komitmen, keyakinan,

dan memiliki tekad untuk mencapai tujuan, mempertimbangkan

akibat moral dan etik dari setiap keputusan. Memperlihatkan

kepercayaan pada cita-cita, keyakinan, dan nilai-nilai hidup.

Dampaknya adalah dikagumi, dipercaya, dihargai, bawahan selalu

berusaha mengindentikkan diri dengannya. Perilaku yang

menomorsatukan kebutuhan bawahan, membagi resiko dengan

bawahan secara konsisten, menghindari penggunaan kekuasaan

untuk kepentingan pribadi. Bawahan bertekad dan termotivasi

mengoptimalkan usaha dan bekerja ke tujuan bersama.

3. Inspirational motivation. Pemimpin transformasional akan

bertindak dengan cara memotivasi dan memberikan inspirasi

kepada bawahan melalui pemberian arti dan tantangan terhadap

tugas bawahannya. Bawahan diberi untuk berpartisipasi secara

optimal dalam hal gagasan, memberikan visi mengenai keadaan

organisasi masa depan yang menjanjikan harapan yang jelas dan

transparan. Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan semangat

kelompok, antusiasisme dan optimisme sehingga harapan-harapan

76

77

itu menjadi penting dan bernilai bagi mereka dan perlu

direalisasikan melalui komitmen yang tinggi.

4. Intelectual stimulation. Pemimpin mendorong bawahan untuk

memikirkan kembali cara-cara kerja yang baru dan menyelesaikan

tugasnya. Dalam pengaruhnya diharapkan, bawahan merasa

pimpinan menerima dan mendukung mereka untuk memikirkan

cara-cara kerja mereka, dan mencari cara-cara baru dalam

menyelesaikan tugas, dan merasa menemukan cara-cara kerja baru

dalam mempercepat tugas-tugas mereka. Pengaruh positif lebih jauh,

menimbulkan semangat belajar yang tinggi (oleh Peter Senge, hal ini

disebutnya sebagai “learning organization”).

5. Individualized consideration. Pimpinan selalu memberikan

perhatian pribadi kepada bawahan, memperlakukan mereka sebagai

pribadi yang utuh dan menghargai sikap peduli mereka terhadap

organisasi. Pengaruh terhadap bawahan antara lain; merasa

diperhatikan dan diperlakukan secara baik oleh atasan. Dari kelima

perilaku ini diharapkan mampu berinteraksi mempengaruhi

terjadinya perubahan kemudian perilaku bawahan untuk

mengoptimalkan usaha dan performance kerja yang lebih

memuaskan ke arah tercapainya visi dan misi organisasi.13

Dari pandangan di atas dapat dipertegas bahwa kepemimpinan

transformasional mempengaruhi bawahan bukan dengan paksaan, dan

transaksional, tetapi melibatkan dan mempengaruhi bawahan dengan

pendekatan-pendekatan keterbukaan terhadap bawahannya, sehingga

77

78

bawahan merasa bertanggung jawab atas apa yang diperintahkan oleh

pemimpinnya.

D. Kepemimpinan Visioner

Pada prinsipnya, kepemimpinan adalah upaya pencapaian tujuan

organisasi. Proses pencapaian tujuan organisasi tersebut dengan suatu

pendekatan yang mampu memberi hasil yang efektif dan efisien bagi

organisasi itu sendiri. Salah satunya melalui kepemimpinan visioner.

Kepemimpinan visioner sebuah model atau pola kepemimpinan yang

dimaksudkan memberi arti pada kerja dan usaha yang dilakukan

secara bersama-sama oleh seluruh komponen organisasi dengan cara

memberi arahan berdasarkan visi yang dibuat secara jelas.14

Kepemimpinan visioner merupakan pola kepemimpinan yang

berusaha untuk menggerakkan orang-orang ke arah impian bersama

dengan dampak iklim emosi paling positif dan paling tepat digunakan

saat perubahan membutuhkan visi baru atau ketika dibutuhkan arah

yang jelas.15 Untuk mencapai tujuan organisasi berdasarkan pendapat

di atas dibutuhkan suatu visi baru dengan arah yang jelas. Konsep ini,

memberi arti bahwa visi sebelumnya tidak akan selalu relevan dengan

suatu perkembagan yang terjadi. Atas dasar pendapat ini dinyatakan

sesuatu perubahan terbaru akan dilakukan perbaikan visi terbaru dan

mengingat karena setiap visi tidak selamanya akan relevan dengan

zamannya.

78

79

Kepemimpinan visioner adalah kemampuan menciptakan dan

mengartikulasikan visi yang realistis, kredibel dan menarik mengenai

masa depan organisasi atau unit organisasi yang tengah tumbuh dan

membaik dibanding saat ini, (Robbins, 2003). Oleh peneliti dari San

Diego State University tersebut menjelaskan bahwa tiga kualitas yang

berkaitan dengan efektivitas peran pemimpin visioner, yaitu sebagai

berikut.

Pertama, kemampuan untuk menjelaskan visi ke orang lain

melalui lisan dan tertulis dengan jelas. Kedua, kemampuannya

mengungkapkan visi tidak hanya secara verbal melainkan melalui

perilaku kepemimpinan. Ketiga, keterampilan memperluas visi ke

berbagai konteks kepemimpinan yang berbeda.16

Dari berbagai Dari berbagai hasil penelitian kepemimpinan kepala

sekolah visioner diantaranya Tasrim (2011) menemukan sebagai

berikut:

1. Kepemimpinan visioner dalam pembentukan visi didasari oleh:

Nilai personal pemimpin dan nilai dasar organisasi, dan

Menetapkan arah yang jelas bagi organisasi dilandasi berbagai

pertimbangan.

2. Kepemimpinan visioner dalam mentransformasi visi dilakukan

melalui:

Upaya artikulasi dan komunikasi visi, misi, tujuan organisasi,

yang meliputi tujuan, intensitas dan sasaran.

79

80

Mengidentifikasi area perubahan dengan diperbaiki melalui

rekturisasi.

3. Kepemimpinan visioner mengimplementasikan visi dilakukan

melalui:

Pengembangan profesionalisme guru, mulai proses rekrutmen,

diklat internal dan eksternal, supervisi dan studi lanjut.

Pembangunan budaya di sekolah mencakup pembangunan

komitmen, pembentukan sistem budaya, dan sosialisasi

budaya.17

Tasrim (2011) meneliti tentang kepemimpinan visioner dalam

proses perubahan di sekolah efektif menemukan sebagaimana

divisualkan melalui gambar 4.1 berikut.18

80

81

Kepemimpinan Visioner

dalam Proses Perubahan

di Sekolah Efektif

Pembentukan Visi

Nilai-nilai:

Nilai personal pemimpin

nilai dasar organisasi

Transformasi visi

Pertimbangan arah:

Perjalanan sejarah bangsa

Potensi bangsa

Potensi & kelemahan sistem

pendidikan dan sekolah

Nilai-nilai visi

Eksistensi visi yang rasional dan realistis

Artikulasi & komunikasi visi,

misi & tujuan sekolah:

Tujuan

Intensitas Sasaran

Pengembangan profesiona-

lisme guru:

Mulai tahap rekruitmen

Diklat internal dan eksternal

Supervisi

Program studi lanjut

Restrukturisasi organisasi:

Ada landasan pemikiran

Perubahan status, nama dan

manajemen lembaga

Perubahan level kepemimpinan dan staf

Manajemen & program

pembelajaran

Pembangunan budaya:

Pembentukan komitmen

terhadap prinsip-prinsip

budaya

Pembentukan sistem

budaya

Sosialiasasi sistem budaya

Implementasi Visi

Gambar: 4.1 Kepemimpinan Visioner dalam Proses Perubahan di Sekolah Efektif

Sumber: Tasrim (2011)

Pendapat Tasrim tersebut dapat dipertegas bahwa kemampuan

pemimpin dalam pembentukan visi sangat dibutuhkan organisasi.

Selanjutnya adalah kemampuan mentransformasikan visi dan proses

implementasi dalam organisasi. Antara ketiganya saling berhubungan

dan bertahadap, mulai dari pembentukan visi, mentransformasikan

visi dan mengimplementasikan visi.

81

82

Dalam pembentukan visi, merupakan suatu nilai-nilai dasar

yang tersirat pada peribadi seorang pemimpin tentang apa yang ingin

dicapai dalam ia memimpin organisasi. Visi selain subuah cita-cita ia

sebagai hal yang suci yang ingin diwujudkan. Nilai-nilai dasar yang

terdapat pada sebuah visi sangatlah agung pada prinsipnya, sehingga

lahirnya kepemimpinan visioner dalam mencapainya. Pandangan ini,

memberikan arti bahwa kepemimpinan visioner adalah sebagai suatu

pendekatan kepemimpin dalam mencapai tujuan organisasi.

Sedang proses transformasi visi merupakan tahap kedua setelah

pembentukan visi dilakukan. Transformasi visi ini dilakukan dengan

tujuan agar semua pegawai organisasi dapat mengetahui serta paham

akan maknanya, sehingga pada tahap implementasi visi akan lebih muda

dilaksanakan oleh semua pegawai dalam suatu organisasi.

Stephen R. Covey, menambahkan bahwa ciri-ciri pemimpin

visioner itu adalah selalu balajar (terus menerus), berorientasi pada

pelayanan, memancarkan energi positif, mempercayai orang lain,

hidup seimbang, melihat hidup sebagai petualangan, sinergistik, selalu

berlatih untuk memperbaharui diri agar mampu mencapai prestasi.19

Stephen R.P., dalam Sayyidahtul Khofsoh berpendapat bahwa

pemimpin visioner dapat di tinjau dengan ciri-ciri sebagai berikut :

memiliki integritas pribadi, memiliki antusias dalam pengembangan

lembaga yang dipimpin, mengembangkan kehangatan budaya dan

82

83

iklim organisasi, tegas dan adil dalam mengambil suatu kebijakan

kelembagaan. Kepemimpinan visioner juga ditandai oleh kemampuan

dalam membuat perencanaan yang jelas sehingga dari rumusan visi

tergambar sasaran apa yang hendak dicapai dari setiap pengembangan

organisasi yang dipimpinnya.20

Ketegasan dalam kepemimpinan visioner sangat menentukan

keberhasilan dalam pembentukan visi, kemampuan membuat suatu

perencanaan juga akan membuat gambaran visi jelas apa yang ingin

dicapai. Dengan kepemimpinan visionerlah akan tergambar jauh suatu

yang ingin dicapai walau misalnya belum nampak. Namun, melalui

pandangan dan cita-cita itulah yang akan dikejar dengan visi. Visioner

akan memperkuat naluri dan dorongan serta motivasi bagi seorang

pemimpin.

E. Kepemimpinan Transaksional

Dua perilaku kepemimpinan yang telah dibahas sebelumnya;

kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan visioner memiliki

kemenarikan yang berbeda, namun sedikit mempunyai persamaan.

Untuk kepemimpinan transaksional tak kalahnya juga dibahas untuk

menjadi suatu perhatian bersama, dimana saat ini kebanyakan pegawai

dan pemimpin lebih memilih untuk yang sifatnya transaksional.

Kepemimpinan transaksional prinsipnya adalah suatu ikatan

antara pemimpin organisasi dengan pegawainya. Ikatan kerja yang

83

84

dimaksud adalah dengan melakukan perjanjian bisa tertulis atau tidak

akan tetapi disesuaikan dengan persetujuan kedua belah pihak untuk

persetujuan kontrak tersebut. Kepemimpinan transaksional mengarah

pada transaksi dalam melakasanakan tugas dengan diikuti imbalan

kerja.

Kepemimpinan transaksional tersebut pertama kali digagas oleh

Downton tahun 1973. Menurut Bass sebagaimana yang dikutip oleh

Danim, kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang

memelihara atau melanjutkan status quo.21 Pandangan ini memberi

pemahaman bahwa oleh pemimpin mencoba membangun hubungan

baik dengan diikuti kemampuan dan kreativitas seorang pemimpin,

namun dilandasi status quo seorang pemimpin.

Suatu kepemimpinan transaksional menggunakan pendekatan

transaksional untuk sama-sama disepakati antar pemimpin dengan

karyawan.22 Kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gaya

kepemimpinan yang intinya menekankan transaksi di antara pemimpin

dan bawahan. Dalam praktiknya kepemimpinan transaksional kedua

belah pihak saling mempunyai tanggung jawab yaitu; pihak ke satu

adalah memberi imbalan atas jasa transaksional yang telah dilakukan

oleh pihak kedua. Pihak kedua melaksanakan kewajibannya dengan

sebaik-baiknya.

Dalam kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin

memotivasi dan mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukar-

kan reward dengan kinerja tertentu. Artinya, dalam sebuah transaksi

84

85

bawahan dijanjikan untuk diberi reward bila bawahan mampu

menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat

bersama.23

Reward dalam kepemimpinan transaksional akan mempengaruhi

terutama pihak kedua, di mana ia termotivasi dalam melaksanakan

tugas-tugasnya. Dengan demikian melalui reward ini akan menjadi

suatu kekuatan tersendiri dalam mencapai tujuan organisasi secara

efektif dan efisien. Dari pandangan ini, kepemimpinan transaksional

memiliki keunggulan nilai, bila dibandingkan dengan pendekatan

kepemimpinan lainnya yang tanpa melalui reward.

Dalam memahami kepemimpinan transaksional tersebut akan

didasarkan pada beberapa pandangan, dikutip Sutarto dari beberapa

pakar kepemimpinan yaitu:

1. George R. Terry : “Leardership is the relation in which person, or

the leader, influences others to work togehther willingly on related

tasks to attain that which the leader desires.” (Kepemimpinan adalah

hubungan yang ada dalam diri orang seseorang atau pemimpin,

mempengaruhi orang lain untuk bekerja secara sadar dalam

hubungan tugas untuk mencapai apa yang diinginkan pemimpin).24

2. Harold Kontz & Cyrill O’Donnel : “Leadership is the art of

inducing subordinates to accomplish their assignment with zeal

and confidence.” (Kepemimpinan adalah seni membujuk bawahan

85

86

untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka dengan

semangat keyakinan).25

Pendapat Terry dan Donnel di atas memberikan suatu makna

bahwa kepemimpinan dilakukan dengan suatu pengaruh, namun

pengaruhi itu dijalankan dengan sebuah kesadaran oleh bawahan. Di

dalam pengaruh tersebut ada nilai-nilai abstrak yang kurang tampak

atau sudah menjadi rahasia umum bahwa sesuatu yang dikerjakan oleh

bawahan sudah pasti akan mendapat imbalan dari atasan atas tugas yang

dilakukan dengan suatu pehaman yang sama dari sebelumnya.

Dengan demikian menurut Bycio kepemimpinan transaksional

adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan

perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan

karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut

didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar

kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.26

Pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap motivasi

juga dijelaskan Thomas yang mengatakan bahwa gaya kepemimpinan

transaksional sebagai suatu gaya kepemimpinan yang mendapatkan

motivasi para bawahannya dengan menyerukan ketertarikan mereka

sendiri. Perilaku kepemimpinan terfokus pada hasil dari tugas dan

hubungan dari pekerja yang baik dalam pertukaran untuk penghargaan

yang diinginkan. Kepemimpinan transaksional mendorong pemimpin

untuk menyesuaikan gaya dan perilaku mereka untuk memahami

harapan bawahan.27

86

87

Mamesah et al. (2009) menyatakan pengaruh positif dan

signifikan kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja

karyawan yaitu dimana imbalan yang dikejar oleh dua belah pihak

lebih bersifat ekonomi telah tercapai dengan baik dipenuhi oleh

pemimpin dan sebagai balasannya pemimpin memperoleh imbalan

berupa performa bawahan yang tinggi. Paracha et al. (2012)

menyatakan terjadi titik temu antara balas jasa kerja karyawan dari

organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan

karyawan maka pengaruh gaya kepemimpinan transaksional positif

signifikan dengan kepuasan kerja. Suyuthi dkk. (2011) menyatakan

bahwa semakin baik kepemimpinan transaksional yang diterapkan

oleh pimpinan, semakin tinggi besaran kepuasan kerja karyawan,

maka dapat dikatakan pola hubungan kepemimpinan transaksional

terhadap kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan.28

Dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transaksional adalah

pemimpin dalam melaksanakan tugas-tugasnya mempengaruhi setiap

bawahannya dengan cara-cara transaksional yaitu sistem imbalan kerja

yang diberikan kepada setiap bawahannya. Imbalan atau yang disebut

reward akan mampu mencapai tujuan organisasi sedikit lebih cepat

bila dibandingkan dengan tidak transaksional.

87

88

F. Istilah Penting dalam Bab ini

transform

followers

moral values

transformational leader

intelektual

imajinasi

visionary

attributed charisma

idealized influence

inspirational motivation

intellectual stimulation

individualized consideration

G. Pertanyaan Disikusi

1. Jelaskan menurut pendapat Anda bagaimana Definisi perilaku

kepemimpinan?

2. Bagaimana model pendekatan kepemimpinan transformasional?

jelaskan.

88

89

3. Apa yang dimaksud dengan kepemimpinan visioner? dan jelaskan

pula bagaimana pembentukan visi melalui kepemimpinan visioner

tersebut?.

4. Jelaskan pendapat Anda bagaimanakah Definisi kepemimpinan

transaksional. Sebutkan apakah ada keunggulan kepemimpinan

transaksional tersebut apabila dibandingkan dengan kepemimpinan

transformasional dan visioner.

Catatan Akhir

1 Subarjo, Joyosumarto. Kepemimpinan Lembaga Perbankan Abad Ke 21. (Jakarta:

Kompas Gramedia, 2018). Hlm. 184. 2 Ibid, Hlm. 184. 3 Ibid, Hlm. 185. 4 Ibid, Hlm. 185. 5 Sudarwan Danim, Menjadi Komunitas Pembelajar (Kepemimpinan Transfor-

masional dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran), (Jakarta: Bumi Akasara, 2005), Hlm. 54.

6 Ibid, Hlm. 54. 7 Sudarwan Danim, Manajemen dan Kepemimpinan Tranformasional Ke-

kepalasekolahan, (Jakarta : Rineka Cipta, 2009), Hlm. 53. 8 Wuradji, The Educational Leadership (Kepemimpinan Tranformasional),

(Yogyakarta : Gama Media, 2009), Hlm. 48. 9 Sudarwan Danim, Menjadi Komunitas Pembelajar (Kepemimpinan Transfor-

masional dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran), (Jakarta : Sinar Grafika Offset, 2005), Hlm. 58.

10 Amin Haris, The Handbooks Of Manajemen Pedidikan (Good Governance of

Education), (Bandung : Alabeta, 2019), Hlm. 162. 11 Ibid, Hlm. 162. 12 Ibid, Hlm. 163. 13 Ibid Hlm. 163-164. 14 Ara Hidayat, Imam Machali, Pengelolaan Pendidikan, (Bandung : Pustaka

Eduka, 2010), Hlm 107. 15 Daniel Goleman, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, ter. Susi

Purwoko (Jakarta : Gramedia Pustaka Utama), Hlm 65. 16 Amin Haris, Op Cit, Hlm. 168. 17 Op Cit, Hlm. 169.

89

90

18 Op Cit, Hlm. 170-171. 19 Stephen R. Covey, Principle Centered Leadership, (Jakarta : Bina Rupa Aksara,

1997), Hlm. 27-37. 20 Sayyidahtul Khofsoh, Prilaku Kepemimpinan dalam Membangun Budaya

Organisasi, (Malang : Tesis MPI, 2006), Hlm. 49-50. 21 Sudarwan Danim, Op Cit, Hlm. 58. 22 Wuradji, Op Cit, Hlm. 30. 23 Amin Haris, Op Cit, Hlm. 173. 24 Sutarto, Dasar-dasar Kepemimpinan Administrasi, (Yogyakarta : Gadjah Mada

University Press, 2006), Hlm. 27. 25 Ibid, Hlm. 18. 26 Nurkolis, Manajemen Berbasis Sekolah : Teori, Model, Aplikasi, (Jakarta :

Gramedia Widia Sarana, 2003), Hlm. 172. 27 Putri, Sagung Diah dan Suana, Wayan, Pengaruh Kepemimpinan Transaksional

dan Stres Kerja Terhadap Kepuasan Kerja E-Jurnal Manajemen Unud, Vol. 4, No. 4, 2015: 975

28 Ibid, Hlm. 978.

90

91

BAB 5

KEPEMIMPINAN DAN PEMBUATAN KEPUTUSAN

Tujuan Intruksional Khusus:

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Pembuatan keputusan

3. Pemimpin dalam pembuat keputusan

4. Partisipasi bawahan dalam pembuatan keputusan

5. Metode pembuatan keputusan

6. Proses pembuatan keputusan

7. Keputusan yang bijaksana

8. Istilah-istilah penting dalam Bab ini

9. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Dalam manajemen organisasi, pemimpin akan dihadapkan pada

namanya keputusan. Keputusan adalah suatu proses dalam organisasi

untuk menentukan pilihan terbaik, setiap pemimpin akan berhadapan

dalam pembuatan keputusan walau itu sifatnya mengandung resiko.

92

Keberlangsungan hidup organisasi; maju atau tidaknya dipengaruhi

oleh keputusan tersebut. Keputusan yang bijak adalah keputusan yang

mempresentatifkan cita-cita anggota organisasi.

Dan semua keputusan yang diciptakan akan mengandung resiko

tinggi; terhadap organisasi, bawahan dan untuk pemimpin itu sendiri.

Setiap keputusan yang dibuat walau mampu memberi yang terbaik,

namun resikonya akan memberi efek bahan komunikasi publik sedikit

banyaknya bagi anggota organisasi.

Suatu keputusan baru akan menjadi bahan diskusi bahkan akan

dipertentangkan oleh stakeholder organisasi. Penentangan terhadap

keputusan terbaru tersebut sudah menjadi budaya akademik di lingkup

perguruan tinggi, dan masyarakat umum sekalipun berperanserta aktif

dalam mempertentangkan keputusan terbaru walau akhirnya semua

menerima. Dan inilah namanya resiko dalam suatu keputusan sudah

menjadi rahasia umum bahwa bawahan yang melaksanakan keputusan

tersebut.

Perilaku bawahan seperti di atas akan selalu ditemukan di setiap

perusahaan bisnis, atau lembaga pendidikan dan sebagainya. Di mana

banyak bawahan, yang acuh tak acuh tentang keberlangsungan hidup

organisasi, maju atau tidaknya. Dalam setiap pengambilan keputusan

tersebut, pemimpin harus dapat memberi pertimbangan-pertimbangan

terbaiknya dalam hal menyelamatkan dan menyeimbangkan organisasi

dengan tuntutan perubahan diluar organisasi.

93

Sebab, apa pun bentuknya suatu keputusan setelah diputuskan

akan menjadi sebuah kebijakan di mana organisasi dijalankan. Dan ini

disadari atau tidak organisasi akan terus berjalan beriringan dengan

berbagai organisasi diluar sana, sehingga betapa pentingnya keputusan

tersebut harus dapat mewakil semua kepentingan anggota organisasi.

Sebagai penutup dalam studi pendahuluan naskah bab ini dapat

ditekankan bahwa tidak jarang keputusan akan mengorbankan orang

lain, demi menyelamatkan suatu kepentingan orang banyak. Bahkan ada

pemimpin membuat keputusan untuk menyelamatkan dirinya sendiri

walaupun mematikan orang. Belum lagi bicara keputusan yang

berorientasi politik seperti misalnya keputusan yang dibuat oleh wakil

rakyat, semua keputusan yang dibuat rawan sekali dari kepentingan

peribadi, kolega, golongan dan politik.

B. Pembuatan Keputusan

Pembuatan keputusan mempunyai arti sebagai langkah terakhir

untuk menghasilkan suatu kebijakan yang akan diberlakukan dalam

organisasi. Suatu keputusan bermula dari semua gagasan atau sering

disebut kontribusi berisi pemikiran dari setiap anggota organisasi. Dan

kontribusi ini mempunyai nilai-nilai yang sangat tinggi dilahirkan dari

ide-ide dan gagasan-gagasan cermerlang dari setiap anggota organisasi

yang digagas melalui rapat atau musyawarah terbuka dan demokrasi

sekali sifatnya guna untuk menghasilkan keputusan yang bernilai bagi

kepentingan organisasi.

94

Suatu putusan ialah proses memilih tindakan tertentu antara

sejumlah tindakan tindakan alternatif yang mungkin (Sutisna, 1985:

149). Drummond (1985) berpendapat bahwa pengambilan keputusan

merupakan usaha penciptaan kejadian-kejadian dan pembentukan

masa depan (dari peristiwa pada saat pemilihan dan sesudahnya).1

Dalam pandangan Walker (1999) mengemukakan maksud dari

pembuatan keputusan adalah untuk memilih kemungkinan yang

terbaik, didasari atas informasi yang ada. Namun, jika informasi tidak

akurat dan tidak lengkap, keputusan yang dibuat dapat saja mengalami

kegagalan.m Menurut Danim (2008) pembuatan keputusan sekolah

dilakukan melalui prosedur yang sistematis dan ditunjang oleh data atau

informasi jitu. Keputusan yang dibuat harus bermutu yang dapat

memberikan perubahan positif, rasional dan objektif bagi sekolah

dengan sifatnya memiliki akses dan dinamis serta inovatif. Moorhead

dan Griffin (2010) juga berpendapat bahwa pembuatan keputusan

(decision making) adalah memilih salah satu dari beberapa alternatif.2

Menurut Walker menyebutkan, pembuatan keputusan dipandang

sebagai proses menjembatani suatu hal yang lalu dan hal yang akan

datang pada saat pemimpin hendak mengadakan perubahan. Pendapat

tersebut sebagaimana terlihat dalam gambar 5.1 berikut:3

95

PEMECAHAN MASALAH Memahami masalah

yang lalu

PEMBUATAN

KEPUTUSAN

Mengenalkan

perubahan

PERENCANAAN

KEMUNGKINAN

Menduga masalah

akan datang

LAMPAU KINI AKAN DATANG

Gambar 5.1 Hubungan Pembuatan Keputusan dan Masalah

Sumber: Walker (1999)

Para ahli manajemen dan kepemimpinan menyebutkan bahwa

keputusan tersebut ada yang sifatnya terprogram dan ada yang tidak

terprogram. Keputusan yang terprogram merupakan keputusan yang

terencana jauh sebelum dilakukan untuk pembuatan keputusan. Dan

keputusan yang dibuat tanpa terprogram adalah suatu keputusan yang

tidak direncanakan jauh sebelumnya. Hal tersebut sebagaimana akan

diuraikan berikut:

1. Keputusan-keputusan yang di program adalah keputusan yang

dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-

keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Setiap organisasi

mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan tertulis atau tidak tertulis

yang memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang

berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-

alternatif. Sebagai contoh, manajer tidak perlu memikirkan

penetapan gaji karyawan baru, karena organisasi pada umumnya

mempunyai skala gaji untuk semua posisi;manajer juga tidak perlu

96

memikirkan masalah-masalah harian yang akan dihadapi, karena

prosedur-prosedur untuk menangani masalah-masalah rutin telah

tersedia.4

2. Keputusan-keputusan yang tidak di program, di lain pihak, adalah

keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas

atau tidak biasa. Bila suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput

oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu penanganan

khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak

diprogram. Beberapa contoh masalah yang memerlukan keputusan-

keputusan yang tidak diprogram antara lain, cara pengalokasian

sumber daya sumber daya organisasi, penanganan lini produk yang

jatuh di pasaran, atau cara perbaikan hubungan dengan

masyarakat.5

Selain keputusan yang diprogram dan tidak diprogram juga dapat

dibedakan tipe keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian,

resiko, dan ketidak pastian.

1. Dalam kondisi kepastian, para manajer mengetahui apa yang akan

terjadi di waktu yang akan akan datang, karena tersedia informasi

yang akurat, terpercaya dan dapat diukur sebagai dasar keputusan.

Dalam kasus ini, situasi di waktu yang akan datang adalah dapat

diperkirakan dengan pasti.

97

2. Dalam kondisi risiko manajer mengetahui besarnya probabilitas

setiap kemungkinan berhasil, tetapi informasi lengkap tidak

tersedia.

3. Dalam kondisi ketidak-pastian manajer tidak mengetahui

probabilitas-bahkan mungkin tidak mengetahui kemungkinan

hasil-hasil. Kondisi ketidak pastian pada umumnya menyangkut

keputusan-keputusan kritis dan paling menarik.6

Banyak manajer yang harus membuat suatu keputusan dengan

metode-metode pembuatan keputusan informal untuk memberikan

pedoman bagi mereka. Sebagai contoh, manajer menggantungkan

pada tradisi dan membuat keputusan sama seperti yang dibuat untuk

masalah atau kesempatan serupa di waktu yang lalu. Mereka juga

dapat menarik wewenangannya dan membuat keputusan berdasarkan

nasehat dari seorang ahli atau manajer atasannya.7

Mengambil keputusan adalah proses yang melibatkan banyak

langkah. Simon (1960) menyatakan empat tahapan berbeda dalam

mengambil keputusan: kecerdasan, rancangan, pilihan, dan

implementasi.

1. Kecerdasan-terdiri atas menemukan, mengidentifikasi, dan

memahami masalah yang terjadi pada organisasi, mengapa masalah

itu terjadi, dimana, dan akibat apa yang dialami perusahaan.

98

2. Rancangan-melibatkan identifikasi dan pencarian berbagai solusi

masalah.

3. Pilihan-tentang memilih alternatif solusi yang ada.

4. Implementasi-tentang membuat alternatif yang dipilih dapat

bekerja, dan tetap mengawasi seberapa baik kerja solusi tersebut.8

Proses dasar pembuatan keputusan rasional mencakup adanya

suatu pemahaman dan perumusan masalah, pengumpulan dan analisa

data yang relevan, pengembangan alternatif-alternatif, penilaian

berbagai alternatif penyelesaian, pemilihan alternatif terbaik, dan juga

implementasi keputusan serta evaluasi terhadap hasil-hasil.

Tahap 1:

Pemahaman dan perumusan masalah. Para manajer sering

menghadapi kenyataan bahwa masalah yang sebenarnya sulit

diketemukan, atau bahkan sering hanya mengidentifikasi gejala

masalah bukan penyebab yang mendasar. Untuk itu perlu menemukan

masalah yang sebenarnya, dan kemudian menentukan bagian-bagian

yang harus dipecahkan.

Tahap 2:

Proses pengumpulan dan analisa data yang relevan. Setelah

menentukan dan merumuskan masalah, Manajer kemudian

menentukan data-data yang akan dibutuhkan untuk membuat

keputusan yang tepat.

Tahap 3:

99

Pengembangan alternatif-alternatif. Pengembangan sejumlah

alternatif memungkinkan manajer menolak kecenderungan untuk

membuatkeputusan secara tergesa-gesa dan membuat lebih mungkin

pencapaian keputusan yang efektif.

Tahap 4:

Evaluasi alternatif-alternatif. Setelah mengembangkan sekum-

pulan alternatif, mereka harus mengevaluasinya untuk menilai

efektivitas setiap alternatif.

Tahap 5:

Pemilihan alternatif terbaik. Pada tahapan ini pembuatan

keputusan merupakan hasil akhir dari evaluasi berbagai alternatif.

Tahap 6:

Implementasi keputusan. Pada tahapan ini dilakukan pembuatan

rencana-rencana untuk mengatasi berbagai persyaratan dan masalah

yang mungkin dijumpai dalam penerapan keputusan.

Tahap 7:

Evaluasi hasil-hasil keputusan. Implementasi keputusan

memerlukan monitoring terus menerus guna mengevaluasi apakah

Implementasi dilakukan dengan lancar atau timbul masalah dalam

pergerakannya.9

Dalam pandangan tersebut memberikan suatu penekanan makna

bahwa setiap keputusan yang dibuat selain harus dimonitoring, harus

100

juga di evalualasi. Tujuan evaluasi dari suatu keputusan adalah untuk

mengetahui apakah keputusan berjalan dengan efektif atau dalam

implementasinya menemukan jalan buntu ditantang secara sembunyi-

sembunyi oleh anggota organisasi. Atau adanya kendala lain, hal ini

dilakukan agar dalam proses pembuatan keputusan berikutnya akan

memberi rekomendasi yang bernilai bagi organisasi.

C. Pemimpin dalam Pembuatan Keputusan

Pemimpin dalam manajemen organisasi pembuatan keputusan

merupakan proses utama yang harus dilakukan. Proses pengambilan

keputusan tersebut merupakan penetapan suatu alternatif pemecahan

masalah yang terbaik dari sejumlah alternatif yang ada. Pemimpin

dalam pembuatan keputusan terlibat secara penuh dan sangat totalitas

untuk mencurahkan semua ide, gagasan, kontribusi yang bernilai untk

semata-mata menghasilkan keputusan yang bernilai bagi organisasi.

Pemimpin dalam menghasilkan kebijakan terbaik sebagaimana

disebutkan di atas maka diperlukan langkah-langkah yang logis dan

sistematis dalam pembuatan keputusan, yang meliputi: (1) dengan

merumuskan masalah; (2) mengumpulkan informasi; dan (3) memilih

pemecahan yang paling layak dan melaksanakan keputusan. Karena

pengambilan keputusan merupakan pekerjaan yang selalu dilakukan

oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin sering menghadapi

101

berbagai masalah karenanya ia harus mengambil tindakan yang tepat.

Inilah yang disebut proses pengambilan keputusan.10

Pengambilan keputusan merupakan kunci bagi kegiatan yang

dilakukan oleh pemimpin, dimana serangkaian kegiatan dipilih dan

pilihan ini mencerminkan alternatif tindakan yang terbaik bagi

penyelesaian masalah. Apabila keputusan yang diambil tepat, maka

akan memengaruhi keberhasilan seorang pemimpin dalam upayanya

mencapai tujuan.11

Pengambilan keputusan dalam tinjauan perilaku, mencerminkan

karakter bagi seorang pemimpin. Oleh karena itu, untuk mengetahui

apakah keputusan yang diambil baik atau buruk tidak hanya nilai setelah

konsekuensinya terjadi, melainkan melalui berbagai pertimbangan

dalam prosesnya.

Pengambilan keputusan merupakan salah satu bentuk kegiatan

kepemimpinan, sehingga:

1. Teori keputusan adalah merupakan metodelogi untuk menstruktur-

kan dan menganalisis situasi yang tidak pasti atau berisiko, di sini

keputusan lebih bersifat perspektif daripada deskreptif.

2. Pengambilan keputusan adalah proses mental di mana seorang

manajer memperoleh dan menggunakan data dengan mananyakan

hal lainnya, menggeser jawaban untuk menemukan informasi yang

relevan dan menganalisis data; manajer secara individual dan

102

dalam tim, mengatur, dan mengawasi informasi, terutama informasi

bisnisnya.

3. Pengambilan keputusan adalah proses memilih di antara alternatif-

alternatif tindakan untuk mengatasi masalah.12

Oleh pemimpin harus lebih memahami bahwa setiap keputusan

yang diciptakan memiliki konsekuensi yang tinggi dan bernilai bagi

setiap anggota organisasi. Untuk itu, keterlibatan totalitas pemimpin

dalam pembuatan keputusan tersebut harus mampu mengakomodasi

kepentingan semua orang dalam organisasi. Disinilah tanggung jawab

pemimpin dalam menentukan alternatif pembuatan keputusan bagi

organisasi.

D. Partisipasi Bawahan dalam Pembuatan Keputusan

Dalam manajemen organisasi terbaik, pemimpin untuk setiap

pembuatan keputusan haruslah melibatkan bawahannya. Perlibatan

bawahan dalam pembuatan keputusan merupakan suatu kebijakan

yang sangat tepat dalam manajemen kepemimpinan profesional. Dari

pandangan manajemen organisasi profesional dalam pembuatan suatu

keputusan jauh lebih baik melibatkan bawahan daripada tidak sama

sekali. Melibatkan banyak bawahan dalam pembuatan keputusan akan

mendorong berjalannya dengan baik keputusan yang telah ditetapkan.

103

Bagi seorang pemimpin perlibatan bawahan dalam pembuatan

keputusan didasarkan pada beberapa pertimbangan rasional, dan ini

harus menjadi perhatian setiap pemimpin, yaitu:

Pertama; keterlibatan bawahan dalam setiap pembuatan keputusan

merupakan kunci suksesnya kepemimpinan organisasi.

Kedua; keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan semata- mata

bawahan sebagai obyek dalam melaksanakan keputusan.

Ketiga; keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan sebagai

wujud dalam partisipasi pemberian ide atau gagasan terbaik

untuk perkembangan organisasi.

Keempat; keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan semata-

mata untuk merasa memiliki terhadap organisasi.

Kelima; keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan semata-

mata agar bawahan merasa dihargai.

Keenam; keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan semata-

mata dalam melaksanakan keputusan para bawahan tidak acuh tak

acuh dan merasa bertanggung jawab dalam melaksanakan

keputusan tersebut.

104

Namun demikian, dalam pembuatan keputusan tersebut oleh

pemimpin tidak selama dan tidak setiap saat akan melibatkan bawahan

secara keseluruhan dalam pembuatan keputusan. Perlibatan bawahan

dalam pembuatan keputusan ini, juga harus memenuhi unsur yang

harus dipersyaratkan bagi bawahan, diantaranya yaitu:

1. Dalam hal pembuatan kebijakan khusus pimpinan, maka perlibatan

bawahan hanya memenuhi kompetensi saja yang diikutsertakan.

2. Dalam hal kebijakan pimpinan yang sifatnya umum dan layak

untuk diketahui semua bawahan terkait suatu permasalahan yang

berkembang di organisasi, maka semua bawahan dilibatkan dalam

pembuatan keputusan tersebut.

3. Dalam kebijakan no 2 tersebut keterlibatan bawahan keseluruhan

karena ada masalah organisasi secara umum, sehingga kalau tidak

melibatkan bawahan masalah akan mempengaruhi keberbagai unit

organisasi.

Dari paparan di atas disimpulkan bahwa perlibatan bawahan

dalam pembuatan keputusan untuk semata-mata agar semua bawahan

berpartisapi dalam memberikan ide, gagasan dan kontribusinya dalam

membangun organisasi, bawahan merasa memilik dan berpartisipasi

dalam melaksanakan keputusan bersama-sama.

105

E. Metode Pembuatan Keputusan

Pembuatan keputusan dilakukan dengan melalui pendekatan dan

cara-cara ilmiah. Pembuatan keputusan tidak bisa dilakukan secara

semberono atau asal-asalan, karena setiap keputusan yang diambil

menyangkut hajat hidup orang banyak. Kesalahan dalam pembuatan

keputusan untuk menjadi kebijakan akan berakibat fatal secara massal

dan bisa saja akan merusak tatanan dari sebelumnya sudah baik akan

menjadi buruk. Dan ini sering terjadi dalam alam demokrasi Indonesia

banyak peraturan menteri, peraturan gubernur, Bupati/ walikota dan

sebagainya setelah ditetapkan dan diberlakukan akan dicabut kembali.

Pembuatan keputusan dapat dilakukan melalui metode, yaitu cara-

cara sistematis, langkah-langkah yang dapat diukur, melalui

pengumpulan informasi sebagai data untuk menetapkan masalah.

Indrafachrudi (2006) bahwa metode pengambilan keputusan dalam

organisasi di bagi tiga model, yaitu:13

Model I

Model satu ini dalam pengambilan keputusan harus mengikuti

langkah-langkah sebagai berikut:

a. Menentukan dan membatasi masalah.

b. Menganalisis dan menilai masalah.

c. Menyusun kriteria penilaian.

d. Mengidentifikasi alternatif.

106

e. Memilih alternatif terbaik.

f. Melaksanakan keputusan.

Diagram Metode Pengambilan Keputusan Model I

Peroblem

I

Menganalisis

dan menilai

2

Menyusun

kriteria

3

Petugas pengambilan

keputusan

Tugas pengambilan

keputusan

Melaksanakan

keputusan

6

Identifikasi

alternatif

4

memilih

alternatif

5

Program

Pengawasan

Penilaian

Gambar: 5.2 Metode Pengambilan Keputusan Model I

Sumber: Indrafachrudi (2006)

Model II

Model dua ini dalam pengambilan keputusan harus mengikuti

langkah-langkah sebagai berikut:

a. Merumuskan tujuan.

b. Kriteria yang rasional.

c. Rasionalisasi tindakan pegawai.

d. Garis kewenangan yang formal.

e. Informasi yang relevan.

Sumber dari lembaga.

107

Sumber dari bawahan.

Sumber dari pengelola dan staf.

f. Pembatasan waktu.

Diagram Metode Pengambilan Keputusan Model II

Menyusun kriteria yang rasional

2

Rasionalisasi kondisi pegawai

3

Pengambilan

keputusan

Tugas

mengambil

Rumusan

tujuan

organisasi

1

Garis kewenangan

yang formal

4

Informasi yang

relevan

5

Pembatasan

waktu

6

Gambar: 5.3 Metode Pengambilan Keputusan Model II

Sumber: Indrafachrudi (2006)

Model III

Model ketiga dalam pengambilan keputusan harus mengikuti

langkah-langkah sebagai berikut:

a. Arahan.

Sebelum keputusan ditetapkan secara bersama-sama kepala

sekolah atau yang mewakilinya terlebih dahulu harus dapat memberikan

petunjuk kepada guru atau staf di sekolah. Arahan atau

108

petunjuk bertujuan supaya bawahan dapat mengetahui untuk apa suatu

masalah dipecahkan, apa tujuan, kegunaannya, kepada siapa

keputusan tersebut diberlakukan. Melalui arahan tersebut anggota

organisasi lebih mengetahui bahwa setiap keputusan yang diambil

adalah telah disosialisasikan sebelum dibuatkan dalam keputusan.

b. Diagram Model pembuatan keputusan Litbang Depdiknas.

Masalah dan kebutuhan

Tujuan

Masukan

pada

pembuat

keputusan

Keputusan

Rencana untuk

pelaksanaa n

Pendukung

dan hambatan

Alternatif

Gambar: 5.4 Pembuatan Keputusan Litbang Depniknas

Sumber: Indrafachrudi (2006)

c. Penafsiran pada Komponen Sistem

Setiap orang dalam perencanaan, bisa saja menafsirkan

(interpretation) antara lain sebagai berikut:

Masalah bisa menjadi komponen yang tidak efisien apabila

kurang benar merumuskannya. Perumusan masalah harus sesuai

dengan petunjuk yang telah dibuat sebelumnya.

109

Tujuan dirumuskan dengan jelas, terukur, dan spesifik

berdasarkan maksud dari program yang akan dilaksanakan.

Pendukung dan penghambat harus dapat dibaca secara bersama

melalui studi analisis SWOT, sehingga tidak menimbulkan

masalah.

Alternatif merupakan pemilihan pendekatan pembuatan keputusan

sifatnya harus lebih efektif dan efisien, sehingga hasilnya

maksimal.

Masukan kepada pembuat keputusan harus tetap ada. Oleh

pembuat keputusan tidak mesti memaksakan keputusannya untuk

dijadikan kebijakan.

Pendekatan sistem mengikuti fungsi manajemen, sehingga

keputusan yang diambil efektif dan efisien.

Metode pembuatan keputusan tersebut adalah sebagai cara-cara

dalam pembuatan keputusan. Dengan metode tersebut akan mampu

menghasilkan keputusan yang berkualitas berdasarkan analisis dan

fakta sebagaimana mestinya, sehingga keputusan yang diambil atas

dasar fakta dan tidak atas dasar suatu perakiraan.

110

F. Proses Pembuatan Keputusan

Dalam pembuatan keputusan haruslah dilakuan secara sistematis

dengan melalui proses-proses tertentu sebagaimana mestinya dalam

fungsi-fungsi manajemen. Langkah-langkah pembuatan keputusan

dimaksudkan untuk mempemudah setiap proses-proses pembuatan

keputusan. Pembuatan keputusan melalui prosedur-prosedur tertentu

sebagai upaya untuk menghasilkan kuputusan yang bernilai dalam

menunjang keberhasilan organisasi.

Dalam pandangan Minzberg mengungkapkan bahwa langkah-

langkah dalam pengambilan keputusan terdiri dari:

1. Tahap Identifikasi

Tahap ini adalah tahap pengenalan masalah atau kesempatan

muncul dan diagnosis dibuat. Sebab tingkat diagnosis tergantung dari

kompleksitas masalah yang dihadapi.

2. Tahap Pengembangan

Tahap ini merupakan aktivitas pencarian prosedur atau solusi standar

yang ada atau mendesain solusi yang baru. Proses desain ini

merupakan proses pencarian dan percobaan dimana pembuat

keputusan hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.

3. Tahap Seleksi

Tahap ini pilihan solusi dibuat, dengan tida cara pembentukan seleksi

yakni dengan penilaian pembuat keputusan : berdasarkan

111

pengalaman atau intuisi, bukan analisis logis, dengan analisis

alternatif yang logis dan sistematis, dan dengan tawar-menawar

saat seleksi melibatkan kelompok pembuat keputusan dan semua

manuver politik yang ada. Kemudian keputusan diterima secara

formal dan otoritasi dilakukan.14

Tahap identifikasi; dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai

sumber informasi sebagai bahan dan refernsi untuk dijadikan sebagai

pertimbangan-pertimbangan dalam pembuatan keputusan. Sumber

informasi berupa data dan lain sebagainya sangat berharga untuk

mendukung proses pembuatan keputusan. Suatu keputusan yang tidak

bersumber dari informasi dan data yang aktual kurang begitu bernilai

dari suatu keputusan.

Tahap pengembangan; tahap ini dimaksudkan untuk dilakukan

pengembangan-pengembangan informasi dan data yang diperoleh

tersebut. Tahap pengembangan sebagai upaya penjabaran-penjabaran

data-data untuk dipilah-pilah disesuaikan dengan jenis keputusan yang

dibuat. Jenis data akan dikembangkan dicocokan sebagai alternatif-

alternatif memberi pertimbangan dalam pembuatan keputusan.

Tahap seleksi; tahap ini selain telah dilakukan pengembangan

informasi dan data, dilanjutkan menarik kesimpulan yang dituangkan

ke dalam jenis keputusan yang dibuat. Keputusan-keputusan yang

dibuat tersebut walaupun hanya satu akan tetapi ada keputusan yang

112

efektif dan efisien. Keputusan yang diambil adalah keputusan yang

yang terbaik diantara hal-hal yang diseleksi.

G. Keputusan yang Bijaksana

Keputusan yang bijaksana adalah suatu keputusan yang mampu

mengakomodir semua kepentingan pegawai dalam organisasi. Dalam

keputusan yang bijaksana akan memperhatikan semua kelebihan dan

kelemahan suatu keputusan terhadap anggota organisasi. Sebab tidak

semua keputusan akan memberi kemudahan proses bagi pegawai

dalam menjalankannya. Manakalah dalam organisasi ada pegawai

yang muda melaksanakan keputusan itu dan ada pegawai yang merasa

sulit untuk menjalankan keputusan tersebut.

Keputusan bijaksana ini berada diantara dua perhatian yang

sama yaitu sama-sama memihak baik terhadap pegawai yang muda

menjalankan keputusan dan memihak kepada pihak yang sedikit sulit

menjalankan keputusan tersebut. Terhadap pihak yang sedikit sulit

menjalankan keputusan diberikan dorongan dan pengawasan khusus,

sebab mereka bukan tidak mau menjalankan suatu keputusan terbaru

tetapi dikarenakan pegawai menganggap keputusan tersebut masih

membutuhkan sosialisasi.

Maksud keputusan bijaksana adalah keputusan yang telah dibuat

dapat diterima semua anggota organisasi. Keputusan bijaksana dapat

113

memberikan arti suatu kebijakan yang ideal, di mana keputusan tersebut

telah mengkaver semua keinginan dan harapan. Ketika keputusan

dibuat dengan tidak memenuhi keinginan dan harapan semua

anggota organisasi, maka keputusan yang telah berupa kebijakan

untuk dilaksanakan tidak akan berjalan dengan baik.15

Keputusan bijaksana merupakan keputusan yang dapat mewakili

semua keinginan bawahan dalam suatu arganisasi, keputusan tidak

mewakili kepentingan beberapa orang atau seorang pemimpin atau

orang-orang yang dekat dengan pemimpin saja. Akan tetapi keputusan

yang dibuat harus mampu menjawab pertanyaan anggota organisasi.

Pendekatan tersebut dilakukan pemimpin untuk membangun

budaya dalam mencapai setiap tujuan organisasi. Pemimpin harus

lebih memahami arti sebuah keputusan bila dibandingkan dengan para

bawahannya. Bawahan tidak semua ingin tahu dan tidak semua ingin

lebih banyak berbuat tentang organisasi, karena bawahan mengira dan

berperilaku bahwa maju dan tidaknya organisasi ini biarlah pemimpin

saja yang memikirkannya.

H. Istilah-Istilah Penting Dalam Bab Ini (Revisi)

Alternatif

Bijaksana

Decision making

114

Deskreptif

Evaluasi

Identifikasi

Implementasi

Informasi

Inovatif

Interpretation

Kecerdasan

Lembaga

Manajemen

Objektif

Organisasi

Perspektif

Profesional

Risiko

Stakeholder

I. Pertanyaan Diskusi

1. Berikan penjelasan Anda terkait Definis pembuatan keputusan.

2. Bagaimanakah peran pemimpin dalam membuat suatu keputusan

dalam organisasi? Berikan penjelasan Anda.

3. Berikan penejelasan Anda mengapa seorang pemimpin harus

melibatkan bawahan dalam pembuatan keputusan organisasi?.

115

4. Mengapa pembuatan keputusan harus melalui metode yang ilmiah

dan berikan alasan Anda?.

5. Bagaimanakah proses pembuatan keputusan? Silahkan Anda

jelaskan.

6. Bagaimanakah yang dimaksud dengan keputusan bijaksana? dan

Anda berikan contohnya.

Catatan Akhir

1 Syafaruddin Anzizhan, “Sistem Pengambilan Keputusan Pendidikan”, (Jakarta;

Grasindo), Hlm 45 2 Amin Haris, The Handbook of Manajemen (Good Governance of Education),

(Jakarta : Alfabeta, 2019), Hlm 18 3 Ibid, hlm 19 4 Hani Handoko, “MANAJEMEN edisi 2”, (Yogyakarta: BPFE, 2009) Hlm: 130 5 Ibid. Hlm 131 6 Ibid. Hlm 133 7 Ibid. Hlm 133 8 Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, diterjemahkan oleh Chriswan Sungkono, &

Machmudin Eka P. “SISTEM INFORMASI MANAJEMEN, Edisi 10”, (Jakarta; Salemba Empat, 2008), hlm:150

9 Hani Handoko, Op Chit, hlm 134-137 10 Veithzal rival dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi,Edisi

ke III (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2009), Hlm 129-130 11 Ibid, Hlm 130 12 Ibid. Hlm 157 13 Amin Haris, Op Chit, hlm 23 14 Ibid. Hlm. 23 15 Op. Cit, hlm 31

116

BAB 6

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN KONFLIK

Tujuan Intruksional Khusus:

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Definisi konflik

3. Paradigma pegawai terhadap konflik

4. Konflik dapat membangun atau merusak organisasi

5. Sumber konflik dalam organisasi

6. Kepemimpinan dan manajemen konflik

7. Istilah-Istilah penting dalam Bab ini

8. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Setiap kepemimpinan akan selalu menghadapi konflik, tidak ada

kepemimpinan yang tidak berhadapan dengan yang namanya konflik.

Konflik organisasi adalah suatu pertentangan yang biasanya terjadinya

penolakan versi pegawai terhadap kebijakan baru. Penolakan terhadap

suatu kebijakan merupakan sebuah kontroversi yang memunculkan

dan melahirkan konflik.

117

Konflik suatu masalah dan bukan konflik namanya kalau bukan

masalah. Konflik itu berasal dari bibit konflik yang tidak terakomodir

oleh pemimpin, lepas dari pengawasan; akibatnya menuai kontroversi.

Dan akhirnya terjadilah konflik. Sifat konflik dalam organisasi banyak

macamnya, ada konflik yang berlangsung singkat atau tidak lama dan

ada konflik yang berlangsung sangat lama bahkan sampai mematikan

organisasi.

Konflik mengganggu stabilitas organisasi, atas dasar itu konflik

organisasi harus diselesaikan, dihindari atau dilakukan pencegahan

sedini mungkin agar tidak terjadinya konflik. Mencegah konflik jauh

lebih muda daripada pemulihan konflik, demikian juga dengan dunia

kesehatan mencegah untuk tidak sakit lebih muda daripada mengobati.

Mencegah konflik dilakukan dengan membangun komunikasi yang

baik bersama pegawai organisasi. Melalui komunikasi yang harmonis

akan menekan dan mencegah terjadinya konflik di organisasi.

Kepemimpinan yang baik dan profesional, selalu jauh dari yang

namanya konflik. Pemimpin harus memiliki kecakapan khusus untuk

menilai suatu konflik yang menghantam organisasi. Apakah kebijakan

terbaru itu atau suatu program bisa mendatangkan konflik atau tidak?

Pendekatan mengatasi konflik tersebut bisa saja melalui pertanyaan

seperti di atas. Dengan membuat suatu instrumen dari setiap kebijakan

yang dibuat akan menemukan jawaban sebelum program diluncurkan,

Atas dasar ini konflik sebelum terjadi sudah terlebih dahulu terdeteksi

oleh pimpinan organisasi.

118

Pemimpin organisasi yang terbaik adalah pemimpin yang dalam

penggunanaan pendekatan dan gaya, serta tipe kepemimpinan mampu

menciptkan sejumlah keberhasilan organisasi tanpa konflik. Dan ada

pemimpin yang berhasil seperti itu, pertanyaannya adalah mengapa

bisa berhasil demikian? Jawabnya; pemimpin yang demikian memiliki

sejumlah kompetensi kepemimpinan, dengan kompetensi tersebut ia

mampu mencegah untuk tidak terjadinya konflik organisasi.

B. Definisi Konflik

Istilah “konflik” secara etimologis berasal dari bahasa latin

“con” yang berarti bersama dan “fligere” yang berarti benturan atau

tabrakan.1 Benturan atau tabrakan mempunyai arti terjadinya tolak-

menolak antara sesuatu dengan sesuatu yang semestinya tidak terjadi

akan tetapi terjadi dalam hal akan itu. Tolak-menolak antara dua unsur

itu, akan membuat suatu perlawanan dan tidak selaras atau serasi.

Mencermati pernyataan di atas dapat ditegaskan bahwa konflik

suatu hal yang berbanding terbalik dengan keinginan atau perencanaan

sebelumnya. Atas hal tersebut terjadilah benturan dan tabrakan antar

dua pandangan yang berbeda. Dalam pandangan ini bahwa konflik

disebabkan oleh kepentingan yang berbeda antara dua orang atau dua

kelompok. Apabila kedua orang atau kedua kelompok itu mempunyai

119

kepentingan yang sama tidak akan terjadi konflik. Karena perbedaan

kepentinganlah faktor terjadinya konflik organisasi.

Karya Dean G.Pruit & Jeffrey Z. Rubin, mengutip pendapat

Webster (1966). Mereka mengatakan istilah “conflict” di dalam

bahasa aslinya berarti perkelahian, peperangan, atau perjuangan, yaitu

berupa konfrontasi fisik antara beberapa pihak. Tetapi arti kata itu

kemudian berkembang dengan masuknya ketidakpastian yang tajam

atau oposisi berbagai kepentingan, ide, dan lain-lain.2

Coser mendefinisikan konflik sosial sebagai suatu perjuangan

terhadap nilai dan pengakuan terhadap status yang langka, kemudian

kekuasaan dan sumber-sumber pertentangan dinetralisir atau

dilangsungkan atau dieliminir saingan.3 Menetralisir dan mengeliminir

konflik sebagai upaya membuat suhu konfik lebih pada tidak mem-

besar yang membakar organisasi.

Dari itu, konflik dapat diartikan percekcokan, perselisihan dan

pertentangan, sedangkan konflik sosial yaitu pertentangan antar anggota

atau masyarakat yang bersifat menyeluruh dikehidupan.4

Konflik yaitu proses pencapaian tujuan dengan cara melemahkan

pihak lawan, tanpa memperhatikan norma dan nilai yang berlaku.5

Dalam pengertian lain, konflik adalah merupakan suatu proses

sosial yang berlangsung dengan melibatkan orang-orang atau

kelompok-kelompok yang saling menantang dengan ancaman

kekerasan.6 Dan terjadinya saling menantang disertai dengan ancaman

120

dan juga kekerasan akan membuat lebih para lagi dalam mengatasinya

konflik tersebut.

Menurut lawang konflik diartikan sebagai perjuangan untuk

memperoleh hal-hal yang langka seperti niali, status, kekuasaan dan

sebagainya dimana tujuan mereka berkonflik itu tidak hanya

memperoleh keuntungan tetapi juga untuk menundukkan pesaingnya.

Konflik dapat diartikan sebagai benturan kekuatan dan kepentingan

antara satu kelompok dengan kelompok lain dalam proses perebutan

sumber-sumber kemasyarakatan (ekonomi, politik, sosial dan budaya)

yang relatif terbatas.7

yaitu:

Soerjono Soekanto membagi konflik sosial menjadi lima bentuk

1. Konflik atau pertentangan pribadi, yaitu konflik yang terjadi

antara dua individu atau lebih karena perbedaan pandangan dan

sebagainya.

2. Konflik atau pertentangan rasial, yaitu konflik yang timbul akibat

perbedaan-perbedaan ras.

3. Konflik atau pertentangan antara kelas-kelas sosial, yaitu konflik

yang terjadi disebabkan adanya perbedaan kepentingan antar

kelas sosial.

4. Konflik aatau pertentangan politik, yaitu konflik yang terjadi

akibat adanya kepentingan atau tujuan politis seseorang atau

kelompok.

121

5. Konflik atau pertentangan yang bersifat internasional, yaitu

konflik yang terjadi karena perbedaan kepentingan yang

kemudian berpengaruh pada kedaulatan negara.8

Sementara itu, Ralf Dahrendorf mengatakan bahwa konflik

dapat dibedakan atas empat macam, yaitu sebagai berikut:

1. Konflik antara atau yang terjadi dalam peranan sosial, atau biasa

disebut dengan konflik peran. Konflik peran adalah suatu keadaan

dimana individu menghadapi harapan-harapan yang berlawanan

dari bermacam-macam peranan yang dimilikinya.

2. Konflik antara kelompok-kelompok sosial.

3. Konflik antara kelompok-kelompok yang terorganisir dan tidak

terorganisir.

4. Konflik antara satuan nasional, seperti antar partai politik, antar

negara, atau organisasi internasional.9

Para sosiologi berpendapat bahwa akar dari timbulnya konflik

yaitu adanya hubungan sosial, ekonomi, politik yang akarnya adalah

perebutan sumber-sumber kepemilikan, status sosial dan kekuasaan

yang jumlah ketersediaanya sangat terbatas dengan pembagian yang

tidak merata di masyarakat.10

Pendapat sosiologi memberikan suatu pemahaman terhadap kita

bahwa, konflik disebabkan faktor kepentingan yang di dalamnya yaitu

faktor hubungan sosial, ekonomi, politik, yang akarnya semua adalah

122

perebutan terhadap suatu yang menguntungkan secara peribadi atau

golongan dan sebagainya.

C. Paradigma Pegawai Organisasi Terhadap Konflik

Dalam memahami konflik setiap orang atau pemimpin memiliki

pandangan yang berbeda. Perbedaan pandangan tersebut dilandasi dari

berbagai sudut pandangan yang berbeda dan kepentingan. Seseorang

Si “A” dan atau Si “B” dalam merumuskan suatu kebijakan selalu ada

perbedaan pandangan dan ini akan memberi paradigma yang berbeda.

Tentunya, kebijakan tersebut bukan tidak mungkin akan melahirkan

paradigma yang berbeda dan paradigma yang berbeda tersebut akan

membuat konflik.

Dalam manajemen kepemimpin suatu organisasi perlu dilakukan

persamaan paradigma dalam setiap hal-hal penting; kalau tidak akan

membuat organisasi menjadi memporak-porandakan, dan manajemen

organisasi tidak berjalan dengan sehat. Perbedaan paradigma yang

dalam, untuk menyikapi suatu konflik akan mempengaruhi manaje- men

organisasi.

Perbedaan paradigma dalam memahami dan menyelesaikan atau

melahirkan konflik dapat saja diperbolehkan dengan alasan:

1. Perbedaan paradigma antar pegawai organisasi diperbolehkan asal

untuk sebuah kebutuhan organisasi yang bermutu;

123

2. Perbedaan paradigma tersebut dapat saja dilakukan sebatas tidak

mengganggu stabilitas organisasi;

3. Perbedaan paradigma untuk mengembangkan pertimbangan dalam

merumuskan hasil yang baik diperbolehkan;

4. Perbedaan paradigma adalah sebagai alternatif-alternatif memilih

suatu yang tepat dan terbaik dari yang lain;

5. Perbedaan paradigma tidak bisa berlangsung lama karena akan

menganggu stabilitas organisasi, sehingga perbedaan paradigma itu

secepatnya dapat dirumuskan dalam suatu keputusan dan kesepata-

kan bersama.

Paradigma memahami konflik diarahkan untuk kepentingan dan

kebutuhan organisasi. Suatu paradigma yang sifatnya terlalu jurang

akan menjadikan organisasi tidak terurus bahkan akan terabaikan oleh

kepentingan. Paradigma yang berbeda dengan haluan organisasi harus

ditekan dan jangan dimunculkan kepermukaan.

D. Konflik dapat Membangun atau Merusak Organisasi

Dalam proses manajamen dan kepemimpinan organisasi sering

orang berpendapat bahwa konflik itu diartikan sebagai hal negatif; dan

akan selalu merusak tatanan kehidupan organisasi. Pernyataan tersebut

dapat saja dilihat dari pandangan mikro, sedangkan secara luas makro

sebuah konflik sengaja diciptakan untuk mengubah organisasi supaya

adanya perubahan yang sesuai dengan tuntuan global. Dalam

124

pandangan makro, kebanyakan orang menyatakan konflik tidak untuk

menghancurkan organisasi, tapi malah sebaliknya, yaitu untuk adanya

suatu perubahan organisasi. Dalam menciptakan suatu perubahan

tentunya organisasi selalu akan mengalami dan berhadapan dengan

yang namanya konflik. Untuk menuju kearah perubahan, walau tidak

begitu kontroversial sesuatu kebijakan, tapi sedikitnya mengalami dan

akan melalui konflik.

Dapat dipertegas bahwa organisasi di era modern saat ini, tidak

bisa lagi dikelola dengan cara-cara tradisional. Namun dikelola secara

profesional dengan menyesuaikan perubahan dunia modernisasi yang

mampu bersaing dengan organisasi kelas dunia. Suatu organisasi yang

dikelola secara tradisional lama-kelamaan akan mati seiring waktu,

karena terhempis dari tekanan modernisasi.

Untuk menuju tatanan kehidupan organisasi modernisasi sesuai

dengan dunia internasional, sejumlah personel atau pegawai maupun

pengelola dalam suatu organisasi harus keluar dari sistem pemikiran

tradisional. Yang keluar disini adalah pemikirannya bukan orangnya.

Bagaimana sejumlah personel organisasi mampu menyeimbangi dan

membawa organisasinya ke arah perubahan yang cepat.

Dalam hal menuju ke arah dimaksud sudah pasti segala sesuatu

itu akan dihadapkan dengan hal yang kontroversial oleh kebijakan

baru. Suatu kebijakan baru sudah pasti akan ditantang, sehingga akan

125

melahirkan dan terjadinya konflik dari pandangan yang kontroversial

tersebut.

Dari pandangan di atas dapat dinyatakan konflik tidak selalu

melahirkan keburukan, namun justru konflik dapat melahirkan

kebaikan. Tiga kebaikan dari konflik dapat dijelaskan sebagai berikut :

Pertama, konflik adalah persemaian yang subur bagi terjadinya

perubahan sosial. Orang yang menganggap situasi yang dihadapinya

tidak adil atau menganggap bahwa kebijakan yang berlaku saat ini

merugikan, biasanya mengalami pertentangan dengan aturan yang

berlaku sebelumnya. Tidak sedikit peraturan baru di organisasi baru

dapat diterapkan setelah melalui perdebatan dan tekanan dari berbagai

kelompok. Biasanya apabila pimpinan baru membuat kebijakan yang

berbeda dengan pimpinan lama mendapat perlawanan dari beberapa

orang. Namun pada akhirnya perdebatan dan pertentangan itu

menyebabkan organisasi lebih inovatif dan menghasilkan perubahan-

perubahan. Contoh dalam organisasi pemerintah, setiap rapat peserta

rapat mendapatkan jajan, minum, bahkan makan siang. Begitu ada

pimpinan baru yang ingin menghilangkan tradisi tersebut pasti

mendapatkan perlawanan atau perdebatan dari beberapa kelompok.

Namun apabila pimpinan itu konsisten dengan kebijakannya, maka

dalam jangka panjang tradisi makan, jajan dan minum dalam rapat

menjadi hilang dan organisasi mendapatkan efesiensi.11

Kedua, konflik dapat memfasilitasi tercapainya rekonsiliasi atas

berbagai kepentingan. Kebanyakan konflik tidak berakhir dengan

126

kemenangan di salah satu pihak dan kekalahan dipihak lainnya.

Sebaiknya beberapa sintesis dari posisi kedua belah pihak yang

bertikai dan memberikan manfaat kolektif yang lebih besar bagi para

anggotanya. Ketiga, konflik dapat mempererat persatuan kelompok.

Tanpa adanya kapasitas perubahan sosial atau rekonsiliasi atas

kepentingan individu yang berbeda, maka solidaritas kelompok

nampaknya akan merosot. Tanpa konflik, kelompok tidak akan

mengenali masalah-masalah yang dijumpai dalam organisasi mereka

dan tidak pernah mendapat pelajaran bagaimana menyelesaikan

masalah. Disamping itu, Robbins ( dalam Umam) menjelaskan tiga

padangan tentang konflik, sebagai berikut.12

1. Pandangan tradisional

Pandangan ini meyatakan bahwa konflik itu buruk. Konflik

merupakan fenomena yang negatif, merugikan organisasi, dan karena

itu harus dihindari. Pandangan ini telah berkembang pada era tahuhn

1930-an dan 1940-an. Konflik menurut pandangan ini disebabkan oleh

disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan

dan keterbukaan antar anggota kelompok, serta kegagalan manager

untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

2. Pandangan hubungan manusia

Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa

yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik

merupakan sesuatu yang tidak bisa dihindari. Oleh karena itu,

127

Pandangan Tradisional Pandangan Modern

Konflik dapat dihindari Konflik tidak dapat dihindari

Konflik disebabkan oleh kesalahan manajemen dalam merancang dan

memimpin organisasi

Konflik disebabkan oleh banyak faktor, seperti struktur organisasi, perbedaan

tujuan, persepsi dan nilai-nilai

Konflik mengacaukan organisasi dan mencegah pencapaian tujuan yang optimal

Konflik mengurangi kinerja organisasi dalam berbagai tingkatan

Manajemen bertugas mengeliminasi konflik

Manajemen bertugas mengelola dan mengatasi konflik sehingga tercapai

kinerja yang optimal

keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian

rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi.

Pendangan ini mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940- an

sampai pertengahan 1970-an.

3. Pandangan interaksionis

Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik atas dasar

asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai dan serasi,

cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh

karena itu, pandangan ini menyatakan konflik perlu dipertahankan pada

tingkat minimum secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap

bersemangat, kritis, dan kreatif.

Selanjutnya umam juga menggunakan pendapat James Stoner

dan A.F. Freman ketika membagi pandangan tentang konflik.

Menurutnya, konflik dilihat dengan dua cara pandang, yaitu

pandangan tradisional dan pandangan modern.13 Pandangan keduanya

dapat dilihat secara rinci yang terdapat pada table dibawah ini.

Table 6.1 Pandangan Tradisional dan Modern Tentang Konflik

128

Untuk mencapai kinerja yang optimal

konflik harus dihilangkan

Untuk mencapai kinerja yang optimal

membutuhkan tingkat konflik yang

moderat

Sumber: Khaerul Umam, 2012 : Hlm 264-26514

E. Sumber Konflik dalam Organisasi

Telah disebutkan di atas bahwa persoalan konflik bersumber

dari dalam organisasi untuk menuju sebuah perubahan. Perubahan itu

harus dilakukan supaya organisasi tidak tergilas oleh persaingan dari

organisasi ekternal. Sejumlah organisasi ekstenal telah melakukan

banyak perubahan dan menyeimbangkan manajemen organisasinya

sesuai dengan tuntutan.

Dari pernyataan di atas konflik merupakan persoalan dependen

(akibat) yang disebabkan oleh beberapa faktor. Diantara faktor-faktor

diungkapkan oleh Umam sebagai berikut.15

1. Komunikasi. Komunikasi yang buruk atau komunikasi yang

menimbulkan kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat,

dapat menjadi sumber konflik. Biasanya pertukaran informasi yang

tidak cukup dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan

penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi yang

menciptakan konflik.

2. Struktur. Terminologi struktur dalam pikiran Umam dimaksudkan

sebagai gambaran tentang ukuran kelompok, derajad spesialisasi

yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan yurisdiksi

129

(wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan

kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajad

spesialisasi merupakan variabel (faktor) yang mendorong

terjadinya konflik. Semakin besar kelompok dan semakin

terspesialisasi kegiatannya, semakin besar pula kemungkinan

terjadinya konflik.

3. Pribadi. Kepribadian merupakan sumber konflik yang paling

potensial. Sistem nilai yang dimiliki masing-masing individu,

memiliki keunikan, dan berbeda dengan individu yang lain,

merupakan contoh-contoh pribadi yang menyebabkan konflik.

Tipe-tipe kepribadian tertentu, misalnya individu yang sangat

otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan

sumber konflik yang potensial.

Selain telah disebutkan di atas konflik terjadi disebabkan oleh

berbagai faktor dari dalam organisasi maupun faktor lain dari luar

organisasi. Wahyudi mengemukakan penyebab konflik dari dalam

organisasi adalah, (1) keterbatasan sumber daya organisasi, (2)

kegagalan komunikasi, (3) perbedaan sifat, nilai-nilai dan persepsi, (4)

saling ketergantungan tugas, (5) sistem penggajian.16

Greenberg melihat sumber konflik dari berbagai sebab, yang

dapat dikelompokkan ke dalam tiga jenis yaitu:

1. Faktor komunikasi.

130

2. Faktor struktural yang meliputi ukuran organisasi, heterogenitas

staf, partisipasi perbedaan Lini-Staf, system penghargaan, saling

ketergantungan sumber-sumber, power (kekuasaan)

3. Faktor perilaku pribadi.17

Terkadang konflik dapat pula terjadi dalam berbagai situasi

kerja organisasi. Owens menyatakan bahwa aturan-aturan yang

diberlakukan dan prosedur yang tertulis dan tidak tertulis dapat

menyebabkan konflik jika penerapannya terlalu kaku dan keras.18

Getzels dan Guba dikutip Wahyudi membuat model sumber-

sumber konflik organisasi pada umumnya sebagaimana terlihat pada

gambar 6.1 berikut.

Lembaga Peranan Harapan

Institusional

Sistem Perilaku

Individu Kepribadian Nilai

Kultural

Gambar 6.1 : Model Sumber-sumber Konflik dalam Organisasi Pendidikan

Sumber, Wahyudi, 2006

131

F. Kepemipinan dan Manajemen Konflik

Dalam manajemen organisasi sebagaimana telah disebutkan di

atas bahwa untuk penyelesaian konflik tersebut haruslah melalui suatu

kepemimpinan dan manajemen konflik. Dalam penyelesaian konflik

pemimpin harus turun tangan dan bertanggung jawab penuh dalam

penyelesaian konfliknya melalui fungsi-fungsi manajemen.

Kepemimpinan dengan manajemen konflik dilakukan pemimpin

dengan sejumlah pendekatan yang mampu menyelesaikan setiap konflik

yang melanda organisasi. Berikut dipaparkan dua model pengelolaan

konflik dalam organisasi menurut para ahli manajemen dan perilaku

organisasi yang dikutip dari Umam.19

1. Model Diagnosis Konflik dari Leonard Greenhalgh

Menurut model ini konflik bukanlah sesuatu fenomena yang

objektif dan nyata, tetapi ada dalam benak orang-orang yang terlibat

dalam konflik tersebut. oleh karena itu, untuk menangani konflik,

seseorang harus bersikap empati, yaitu memahami keadaan

sebagaimana yang dilihat oleh para pelaku yang terlibat konflik.

Unsur penting dalam manajemen konflik adalah persuasi, dan itulah

bentuk penyelesaian konflik yang selalu ditekankan oleh model

diagnosis konflik. Berikut digambarkan dimensi dan tingkat kesulitan

atau kemudahan penanganan konflik.

132

Tabel 6.2: Model Diagnosis Konflik

Dimensi Sulit Dipecahkan Mudah Dipecahkan

Masalah yang menjadi Masalah prinsip Masalah yang dapat dibagi-bagi pertanyaan

Ukuran taruhan Besar Kecil

Saling kebergantungan Berjumlah nol Berjumlah positif antar pihak yang terlibat

Kontinuitas interaksi Transaksi tunggal Hubungan jangka panjang

Struktur pihak-pihak Tak berbentuk atau terpecah-pecah dengan

kepemimpinan yang

lemah

Terpadu dengan yang terlibat kepemimpinan yang

kuat

Keterlibatan pihak ketiga Tidak ada pihak ketiga yang netral

Dipercaya, kuat dihormati, dan netral

Kemajuan konflik yang Tidak seimbang, satu pihak merasa lebih dirugikan

Pihak-pihak telah saling merugikan satu sama lain

dipandang dirugikan

Sumber : Khaerul Umam, 2012 : hlm 274-276

a. Masalah yang dipertanyakan

Jika masalah yang menjadi sumber konflik adalah masalah

prinsip, konflik akan sulit dipecahkan karena mengorbankan prinsip

dipandang sebagai mengorbankan integritas pribadi. Begitu masalah-

masalah prinsip dikaitkan, pihak-pihak yang terlibat mencoba

berargumentasi bahwa sudut pandang pihak lain salah. Jika hal ini

terjadi, bentuk intervensi yang dapat dilakukan adalah meminta semua

pihak untuk mengakui bahwa mereka memahami pandangan satu

sama lain, walaupun masih percaya dengan pandangannya sendiri.

Cara ini lebih memungkinkan semua pihak untuk maju dalam proses

negosiasi daripada tetap pada posisi masing-masing.

133

b. Ukuran taruhan

Semakin besar nilai yang dipertaruhkan dalam perdebatan,

semakin sulit konflik dipecahkan. Misalnya kebijakan merampingkan

struktur organisasi yang oleh sebagian pejabat dianggap membahaya-

kan kedudukannya. Pejabat yang berpikir subjektif akan memandang

kebijakan perampingan struktur organisasi merugikan dirinya, maka

mereka akan berusaha mati-matian menentang kebijakan tersebut.

Pada sisi yang lain, orang yang berfikir efesiensi keuangan organisasi

akan berusaha mendorong kebijakan tersebut segera ditetapkan.

Dalam kasus ini, pendekatan persuatif dengan cara menunda

kebijakan tersebut, hingga semua pihak menjadi kurang emosional,

sangat baik untuk dilakukan. Selama masa penundaan tersebut

masing-masing pihak dapat mengevaluasi masalah yang dipertaruhkan

dan berusaha untuk mencoba bersikap objektif dalam penilaian

mereka.

c. Saling ketergantungan pihak-pihak yang terlibat

Pihak yang terlibat dalam suatu konflik dapat memandang

dirinya sendiri dalam suatu rangkaian saling ketergantungan “berjumlah

nol” hingga “berjumlah positif”. Saling ketergantungan berjumlah nol

adalah persepsi bahwa jika suatu pihak memperoleh sesuatu dari proses

interaksi, hal tersebut berarti pengorbanan bagi pihak lain. Saling

ketergantungan bernilai positif apabila kedua belah pihak sama-sama

merasa memperoleh keuntungan dari proses

134

interaksi. Suatu hubungan berjumlah nol membuat konflik sulit

dipecahkan karena hubungan ini memusatkan perhatian secara sempit

pada perolehan pribadi, dan bukan pada perolehan kedua belah pihak

melalui kerjasama dan pemecahan masalah. Jika hal ini terjadi, kedua

belah pihak harus dibujuk untuk mempertimbangkan cara agar mereka

dapat saling memperoleh manfaat dari suatu situasi.

d. Kontinuitas interaksi

Dimensi kontinuitas interaksi berhubungan dengan horizon

waktu, ketika semua pihak melihat dirinya sendiri berhubungan satu

sama lain. Jika mereka memvisualisasikan interaksi yang terjadi sebagai

interaksi jangka panjang atau suatu hubungan yang terus- menerus,

konflik yang terjadi akan lebih mudah diselesaikan. Sebaliknya, jika

interaksi dipandang sebagai hubungan jangka pendek atau hubungan

episodik, konflik tersebut akan sulit dipecahkan. Oleh karena itu,

pihak-pihak yang terlibat harus dibujuk agar mau menyadari

bahwa hubungan mereka tidak berhenti disini, atau pada saat konflik

terjadi, tetapi akan ada hubungan lain yang terus-menerus apda masa

yang akan datang.

e. Struktur pihak-pihak yang terlibat

Konflik lebih mudah dipecahkan jika suatu pihak mempunyai

seorang pemimpin yang kuat, yang dapat menyatukan pengikutnya

untuk menerima dan melaksanakan kesepakatan. Sebaliknya, jika

kepemimpinannya lemah, konflik cenderung sulit dipecahkan.

135

f. Keterlibatan pihak ketiga

Keterlibatan pihak ketiga dalam konflik dapat menimbulkan

beberapa pengaruh, antara lain; rusaknya persepsi, munculnya proses

pemikiran dan argumentasi yang tidak rasional, pendirian yang tidak

beralasan, komunikasi yang rusak, dan munculnya serangan-serangan

terhadap pribadi. Pengaruh-pengaruh seperti ini menyebabkan konflik

menjadi sulit diepcahkan. Dalam menghadapi situasi seperti ini, peranan

pihak ketiga yang netral sangat diperlukan. Pihak ketiga yang netral

akan lebih bisa diterima oleh pihak-pihak yan terlibat karena mereka

lebih menyukai pihak lain daripada dievaluasi pihak lawan. Semakin

berwibawa, berkuasa, dipercaya, dan netral pihak ketiga, semakin besar

kemungkinan pihak-pihak yang terlibat konflik untuk menahan emosi.

2. Penganganan Konflik dari Krietner dan Kinicki

Model ini ditujukan untuk mengani konfilk disfungsional dalam

organisasi. Dalam model ini digambarkan lima gaya penanganan

konflik yang berbeda, sebagaimana dijelaskan dibawah ini.

a. Integrating (Problem Solving)

Dalam gaya ini, pihak-pihak yang berkepentingan secara

bersama-sama mengidentifikasi masalah yang dihadapi, kemudian

mencari, mempertimbangkan, dan memilih solusi alternatif

136

pemecahan maslaah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu

kompleks yang disebabkan oleh kesalahpahaman, tetapi tidak sesuai

untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang

berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama

dalam penyelesaian masalah.

b. Obliging (Smoothing)

Gaya ini lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk

memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering disebut

sebagai smoothing (melicinkan) karena berupaya mengurangi

perbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau

kebersamaan di antara pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini

terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerja sama. Adapun

kelemahannya, penyelesaian bersifat sementara dan tidak menyentuh

masalah pokok yang ingin dipecahkan.

c. Dominating (forcing)

Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya

kepedulian pada kepentingan orang lain, mendorong seseorang untuk

menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gaya ini sering

disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal

dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara- cara

yang tidak popular hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, atau

masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk

mengambil keputusan sudah mepet. Sebaiknya gaya ini

137

tidak cocok untuk menangani masalah yang menghendaki partisipasi

dari mereka yang terlibat. Kekuatan utama gaya ini terletak pada

minimnya waktu yang diperlukan. Adapun kelemahannya, sering

menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk menerima

keputusan oleh mereka yang terlibat.

d. Avoiding

Taktik menghindar (advoiding) cocok digunakan untuk

menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang

harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada

keuntungan yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk

menyelesaikan masalah-masalah yang sulit atau buruk. Kekuatan

strategi ini adalah ketika menghadapi situasi yang membingungkan atau

mendua, sedangkan kelemahannya penyelesaian masalah hanya bersifat

sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.

e. Compromising (kompromi)

Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang

secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan

kepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan saling memberi

dan saling menerima dari pihak-pihak yang terlibat. Kompromi cocok

digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak

yang memiliki tujuan berbeda, tetapi memiliki kekuatan yang sama.

Misalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan.

Kekuatan utama gaya ini adalah pada prosesnya yang demokratis dan

138

tidak ada pihak yang merasa dikalahkan. Akan tetapi penyelesaian

konflik kadang bersifat sementara dan mencegah munculnya

kreativitas dalam penyelesaian masalah.

G. Istilah-Istilah penting dalam Bab ini

Avoiding

Compromising

Conflict

Dominating

Integrating

Interaksionis

Komunikasi

Oblinging

Struktural

System

Tradisional

H. Pertanyaan Diskusi

1. Jelaskan bagaimanakah Definisi konflik menurut beberapa ahli

yang sudah Anda baca dalam Bab ini?

2. Bagaimana paradigma pegawai terhadap suatu konflik dalam

organisasi? Berikanan penjelasan Anda.

3. Seperti apa konflik dapat membangun dan merusak organisasi.

139

4. Sebutkan apa saja sumber terjadinya konflik dalam organisasi.

5. Bagaimanakah kepemimpinan untuk manajemen konflik dalam

suatu organisasi? Berikan penjelasan Anda.

Catatan Akhir

1 Elly M. Setiadi dan Usman Kolip, Pengantar Sosiologi Pemahaman Fakta dan

Gejala Permasalahan Sosial: Teori, Aplikasi, dan Pemecahannya (Jakarta: Kencana

Prenada Media Group, 2011), Hlm 345. 2 Dean G. Pruitt & Jeffrey Z.Rubin, Teori Konflik Sosial, (Pustaka Pelajar, 2004)

Hlm 9. 3 Irving M. Zeitlin, Memahami Kembali Sosiologi, (Yogyakarta: Gajah Mada

University Press, 1998), Hlm 156. 4 Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka, 2005), Hlm 587. 5 Soerjono Soekanto, Kamus Sosiologi, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 1993), Hlm

99 6 J. Dwi Narwoko dan Bagong Suyanto, Sosiologi Teks Pengantar dan terapan,

(Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2005), Hlm 68. 7 Robert lawang, Buku Materi Pokok Pengantar Sosiologi, (Jakarta: Universitas

Terbuka, 1994), Hlm 53 8 Soerjono Soekanto, Sosiologi Suatu Pengantar, (Jakarta: Rajawali Pers, 1992),

Hlm 86. 9 Dr. Robert H. Lauer, Perspektif Tentang Perubahan Sosial, (Jakarta: Rineka Cipta,

2001), Hlm 102. 10 Elly M. Setiadi dan Usman Kolip, Pengantar Sosiologi Pemahaman Fakta dan

Gejala Permasalahan Sosial: Teori, Aplikasi dan Pemecahannya, (Jakarta: Kencana Prenada Mdeia Group, 2011), Hlm 361.

11 Agus M.Si, Manajemen Organisasi, (Mataram: Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Mataram), Hlm 106-107.

12 Pendapat Khaerul Umam, dikutip dari karya Agus M.Si, Manajemen Organisasi, (Mataram: Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Mataram), Hlm 107-108.

13 Pendapat Khaerul Umam, dikutip dari karya Agus M.Si, Manajemen Organisasi, (Mataram: Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Mataram), Hlm 108-109.

14 Ibid. Hlm. 108-109. 15 Pendapat Khaerul Umam, dikutip dari karya Agus M.Si, Manajemen Organisasi,

(Mataram: Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Mataram), Hlm 112. 16 Wahyudi, Manajemen Konflik dalam Organisasi, (Bandung: Alfabeta, 2006),

Hlm 96. 17 Jeral Greenberg dan Robert A.Baron, Behavior in Organizations, (New Jersey:

Prentice Hall Int,Inc, 1997) Hlm 470-473.

140

18 Robert G. Owen, Organizational Behavior in Education (Boston: Allyn and

Bacon, 1991), Hlm 250. 19 Pendapat Khaerul Umam, dikutip dari karya Agus M.Si, Manajemen Organisasi,

(Mataram: Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Mataram), Hlm 113-118.

141

BAB 7

KEPEMIMPINAN MANAJERIAL

Tujuan Intruksional Khusus:

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Kepemimpinan manajerial

3. Aktivitas kepemimpinan manajerial

4. Kredibilitas kepemimpinan manajerial

5. Keterampilan kepemimpinan manajerial

6. Kompetensi kepemimpinan manajerial

7. Istilah-Istilah penting dalam Bab ini

8. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Pemimpin dalam melakukan tugas kepemimpinannya dilakukan

dengan sistem manajerial (managerial/ managership). Di setiap level

jabatan kepemimpinan tugas berorientasi dengan manajerial tersebut.

Kepemimpinan dengan segala bentuk dan jenis pekerjaan keberhasilan

ditata dan dikelola melalui satu pintu yaitu managerial.

142

Manajerial dalam kepemimpinan berorientasi dengan segala hal

tentang apa yang dikerjakan; misalnya pemimpin melakukan analisis

perencanaan, memikirkan tujuan organisasi, menargetkan hasil yang

akan dicapai organisasi di setiap periode, memikirkan hambatan yang

akan dihadapi organisasi dan semua yang dilakukan pemimpin dalam

organisasi merupakan manajerial.

Semakin banyak unsur dan jenis tugas maka semakin menyita

kemampuan pemimpin dalam memanajerialkan tugas-tugas tersebut.

Menurut Dewi; oleh manajer dituntut untuk dapat mengelola beberapa

sumber daya termasuk manusia, sedangkan yang lain-lain; keuangan,

waktu, fasilitas, informasi, pengetahuan dan lain-lain. Tuntutan dari

semua tugas itu menjadi tanggung jawab manajer utama dalam memi-

kirkan dalam melaksanakannya walau dibantu oleh bawahan.1

Dengan demikian dapat disebutkan peran manajerial merupakan

suatu proses kepemimpinan yang dilakukan oleh pemimpin. Namun,

bahasa atau kata-kata manajerial lebih spesifik lagi digunakan pada

perusahaan-perusahaan. Akan tetapi apa yang dilakukan merupakan

proses kepemimpinan.

B. Kepemimpinan Manajerial

Sebagaimana telah disebutkan di atas kepemimpinan dilakukan

melalui aktivitas manajerial yaitu pengelolaan dan sebagainya. Antara

kepemimpinan dengan manajerial seperti otot dan darah dalam tubuh

143

manusia. Ketika darah tidak lagi mengalir keseluruh otot dalam tubuh

maka, tubuh akan mati. Begitulah kepemimpinan manajerial, tidak ada

kepemimpinan tanpa manajerial dan tidak ada manajerial tanpa suatu

kepemimpinan.

Pemimpin manajer perlu berinteraksi, menggabungkan inovasi

dan kreativitas dengan kemapanan dan stabilitas. Dengan melakukan

penggabungan antara kualitas kepemimpinan dengan manajemen,

maka akan diperoleh hasil sebagai berikut:2

1. Berani bertindak dengan menjaga kestabilan.

2. Hal-hal besar disertai penanganan kegiatan teknis.

3. Melakukan perubahan dengan memelihara kemapanan.

4. Kreativitas didasarkan pada nilai-nilai yang baik.

5. Pengawasan bawahan disertai pendelegasian wewenang.

6. Integritas yang ditetapkan pada seluruh kegiatan teknis.

Dalam kepemimpinan manajerial, pemimpin harus memiliki

empat macam kualtias; kejujuran, pandangan kedepan, mengilhami

pengikutnya, dan kompoten. Pemimpin yang tidak jujur tidak akan

dipercaya dan akhirnya tidak mendapat dukungan dari pengikutnya.

Pemimpin yang memiliki pandangan kedepan adalah memiliki misi ke

depan yang lebih baik. Pemimpin yang baik juga harus mampu

mengilhami pengikutnya dengan penuh antusiasme dan optimisme.

Pemimpin yang baik juga harus memiliki kompetensi dalam

menjalankan tugas secara efektif, mengerti kekuatannya dan menjadi

pembelajar terus-menerus.3

144

Tidak cukup dengan hal di atas kepemimpinan manajerial sangat

membutuhkan sesuatu proses yang efektif dan ini membutuhkan sifat

pemimpin yang efektif pula. Sebagaimana dikehendaki oleh Rivai dan

Dedy bahwa pemimpin yang efektif adalah yang: (1) bersikap luwes,

(2) sadar mengenai diri, kelompok dan situasi, (3) memberi tahu

bawahan tentang setiap persoalan dan bagaimana pemimpin pandai

dan bijak menggunakan wewenangnya, (4) mahir menggunakan

pengawasan umum di mana bawahan tersebut mampu dan mau

mengerjakan sendiri pekerjaan harian mereka sendiri dan mampu

menyelesaikan pekerjaan dalam batas waktu yang ditentukan, (5)

selalu ingat masalah mendesak, maupun keefektifan jangka panjang

secara individual maupun kelompok sebelum bertindak, (6) memastikan

bahwa keputusan yang dibuat sesuai dan tepat waktu baik secara

individu maupun kelompok, (7) selalu mudah ditemukan bila bawahan

ingin membicarakan masalah dan pemimpin menunjukkan minat dalam

setiap gagasannya, (8) menepati janji yang diberikan kepada bawahan,

cepat menangani keluhan dan memberikan jawaban secara sungguh-

sungguh dan tidak terbelit-belit, dan (9) memberikan petunjuk dan

jalan keluar tentang metode/mekanisme pekerjaan dengan cukup,

meningkatkan keamanan dan menghindari kesalahan seminimal

mungkin.4

Berbagai konsep yang disebutkan di atas akan sangat membantu

proses kepemimpinan dalam mencapai tujuan dari organisasi. Banyak

pendekatan, teknik dan metode-metode kerja yang perlu dilakukan

145

dalam kepemimpinan dan manajerial. Memikirkan dan merumuskan

program dalam setiap proses manajemen organisasi merupakan bagian

pertama/awal dari semua aktivitas yang terdapat dalam kepemimpinan

manajerial.

C. Aktivitas Kepemimpin Manajerial

Dalam kepemimpinan manajerial mempunyai semua aktivitas

dari pertama sampai tahap akhir suatu pekerjaan dan sebagainya.Oleh

pemimpin tidak melepaskan diri dari aktvitas manajerial tersebut dan

keberhasilan organisasi berada pada manajerial. Suata manajerial yang

baik akan memberi kontribusi hasil capaian organisasi yang baik pula.

Dalam proses mewujudkan tujuan organisasi beberapa aktivitas

kepemimpinan manajerial akan dipaparkan dibawah ini, yaitu:

1. Aktivitas Merencanakan

Dalam kepemimpinan manajerial sudah menjadi suatu rutinitas

bahwa perencanaan merupakan tahap pertama yang dilakukan dalam

proses kepemimpinan manajerial. Semua aktivitas berawal dari suatu

perencanaan dan perencanaan dilakukan untuk menentukan alternatif-

alternatif pilihan terbaik, dalam memantapkan sasaran dan target serta

tujuan organisasi pada setiap aktivitas kegiatan yang dilakukan.

Dalam pandangan Dewi menyebutkan perencanaan adalah aspek

dari mengelola hasil. Di mana perencanaan merupakan suatu tindakan

146

yang berkaitan dengan memutuskan sesuatu hal, memastikan sumber

daya yang ada untuk melaksanakan tindakan, dan penjadwalan, serta

prioritas pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai hasil akhir yang

ditetapkan.5

Pentingnya perencanaan dalam kepemimpinan manajerial dapat

dinyatakan untuk memastikan sejumlah sumber daya yang ada, dalam

hal misalnya untuk mengambil suatu tindakan yang tetap sebelum dan

sesudah sesuatu itu dilakukan. Melalui kepemimpinan manajerial ini,

akan memberi gambaran penting bagi organisasi untuk merumuskan

termasuk tindakan yang disebutkan di atas. Tindakan-tindakan yang

dimaksudkan disini adalah berkaitan erat dengan sesuatu yang selalu

dilakukan oleh pemimpin.

Sedangkan dalam pandangan Dewi; terkait dengan perencanaan

mempunyai tujuan untuk memungkin manajer menyelesaikan tugas-

nya tepat waktu dengan menggunakan sumber daya yang tersedia.

Manajer harus menghindari krisis dan tingginya biaya yang dapat

menyebabkan keterpurukan organisasi pada akhirnya, akibat terburu-

buru dan kelalaian dalam masalah organisasi. Sebuah rencana telah

dipersiapkan sejak awal, bisa gagal juga karena ada alasan diluar kendali

manajer. Ketika manajer berencana memilih program tertentu dan

mengesampingkan orang lain, manajer dapat kehilangan fleksibilitas.

Hal ini akan merugikan jika masa depannya ternyata berbeda dari apa

yang diharapkan. Manajer harus mencoba untuk membuat rencana yang

dapat dirubah tanpa ada kesulitan yang tidak

147

semestinya. Hal tersebut adalah rencana yang buruk jika mengakui tidak

ada perubahan. Dan sebagaian besar para manajer melaksanakan

perencanan dengan sistematis dan logis.6

Perencanaan melalui suatu pendekatan yang sistematis dan logis

merupakan bentuk proses ilmiah dan mampu meramalkan setidaknya

apa hasilnya yang akan diperoleh dan apa bahaya yang akan mencerca

organisasi. Selain, akan memberi nilai bagi organisasi, lebih dari itu

juga akan memberi suatu kepastian hasil bagi organisasi dalam bentuk

apapun.

Langkah-langkah aktivitas kepemimpinan manajerial melalui

sistematis dan logis sedikit tidaknya akan menekan kesalahan atau

titik kelemahan organisasi dan hasil kinerja tidak jauh berbeda dari

perencanaan yang telah dilakukan sebelumnya.

Menurut Dewi; bahwa ada beberapa kegiatan yang dilakukan

dalam aktivitas perencanaan kepemimpinan manajerial, yaitu:7

menentukan tujuan apa yang harus dicapai melalui rencana.

mengornanisasikan atau memutuskan bagaimana pekerjaan dan

orang yang melaksanakannya harus teroganisir.

meramalkan bagaimana pekerjaan harus dilakukan berapa banyak

dan kapan, serta bagaimana beban kerja bisa berubah.

skala prioritas yang artinya menentukan urutan dan skala waktu

beroperasi.

memprogram kegiatan dan acara yang diperlukan untuk memper-

oleh hasil dengan tepat waktu.

148

merencanakan tenaga kerja berapa jumlah orang dibutuhkan,

mengkaji pemberdayaan, pengkajian dan sebagainya.

menetapkan persyaratan kinerja secara rinci, untuk output, waktu,

penjualan, kualitas, biaya atau aspek lain dari pekerajaan mana

kinerja yang harus direncanakan, diukur, dan dikendalikan.

merencanakan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan secara

operasional teraktualisasi oleh sistem yang diperlukan.

mengumpulkan bahan-bahan perencanaan, memutuskan bahan apa,

membeli dibagian atau pada pekerjaan yang dikontrakkan dan

memastikan bahwa bahan-bahan tersebut tersedia dalam jumlah

yang tepat pada waktu yang tepat pula.

merencanakan fasilitas-fasilitas sebagai alat untuk memutuskan

pemenuhan operasional organisasi, misalnya perlengkapan dan

peralatang ruang yang dibutuhkan.

2. Aktivitas Pengorganisasian

Dalam kepemimpinan manajerial ada aktivitas pengorganisasian

dengan tugas utama mengelompokan sumber daya manusia, dilakukan

pemilihan-pemilihan SDM yang sesuai dengan keahliannya masing-

masing. Setiap SDM walau mereka bekerja dalam satu ruang atau unit

kerja, namun mempunyai keahlian dan skill yang berbeda pula.

Pengorganisasian sumber daya manusia berdasarkan keahlian

dan skill merupakan hal yang terbaik yang dilakukan dalam aktivitas

kepemimpinan manajerial. Pengelompokan sumber daya manusia ini

149

akan mampu menyesuaikan dengan perencanaan aktivitas sebelumnya

dan pendekatan yang selain pengelompokan SDM, yaitu penentuan

sumber daya pendukung lainnya seperti alat dan bahan yang memberi

dukungan terhadap pencapaian tujuan organisasi berdasarkan rencana

sebelumnya.

Menurut Dewi, bahwa beberapa tujuan pengorganisasian dalam

aktivitas kepemimpinan manajerial, yaitu:8

memperjelas tujuan organisasi atau unit organisasi.

mendefinisikan tujuan kegiatan pokok yang diperlukan untuk

mencapai tujuan.

menghindari kegiatan yang tumpang tindih.

menyediakan integrasi kegiatan dan pencapaian kerjasama tim

dalam mengejar tujuan bersama.

membangun fleksibilitas ke dalam sistem, sehingga organisasi

dapat beradaptasi dengan cepat terhadap situasi-situasi baru dan

menantang.

menjelaskan peran individu-individu dan adanya akuntabilitas serta

otoritas pada pekerjaan untuk membuat kemampuan dan kapasitas

bawahan, juga untuk melakukan motivasi intrinsik.

Beberapa tujuan aktivitas pengorganisasian yang disebutkan di

atas akan mempemuda tercapainya tujuan organisasi dan unit dalam

organisasi tersebut. Aktivitas pengorganisasian suatu pendekatan yang

150

memberi alternatif perioritas dalam menentukan pilihan-pilahan utama

dalam kepemimpinan manajerial.

3. Aktivitas Menentukan Tujuan

Pada prinsipnya setiap aktivitas yang dilakukan bertujuan untuk

mencapai hasil dari tujuan organisasi. Tidak ada aktivitas yang tidak

mempunyai tujuan, apalagi dalam organisasi. Untuk mencapai tujuan

tersebut semua aktivitas yang sudah direncanakan dan diorganisasikan

sebelumnya harus mampu dilaksanakan satu persatu secara sistematis

dan logis.

Dengan demikian pemilihan dan pengelompokan beberapa SDM

yang telah dilakukan sebelumnya adalah sebagai proses dalam upaya

pencapai tujuan organisasi secara efektif. Dalam pandangan Dewi;

menyebutkan bahwa:9 setiap departeman dan unit dalam organisasi

mempunyai metode khusus dalam mencapai tujuan organisasi. Dan ini

dalam proses ditempuh melalui pendekatan-pendekatan terntu bisa

melalui pendekatan tujuan peribadi dan bisa menjadi tujuan secara

umum untuk semua anggota organisasi. Tujuan peribadi dan tujuan

umum tersebut dijabarkan pada kepentingan organisasi, walau dalam

praktiknya pegawai mempunyai kepentingan kebutuhan peribadi.

151

4. Aktivitas Melaksanakan Kegiatan

Semua proses kepemimpinan manajerial akan dilaksanakan oleh

pegawai berdasarkan petunjuk dan teknis pada diskripsi tugas masing-

masing. Aktivitas melaksanakan adalah tahap implementasi kegiatan

dari sejumlah rangkaian yang telah disusun sebelumnya.

Aktivitas dilaksanakan berdasarkan petunjuk yang telah dibuat

secara terstruktur, sistematis dan logis, mulai dari perencanaan setiap

program, mengorganisasikan, menentukan tujuan dan melaksanakan

kegiatan. Demikian pula pengawasan dan evaluasi merupakan bagian

kepemimpinan manajerial organisasi.

Semua sistem kepemimpinan manajerial akan dilakukan secara

sistematis dan ilmiah dan mampu memberi proses yang efektif dalam

proses membangun organisasi. Proses yang sistematis tersebut sebagai

metode yang sangat tepat mendukung terwujudnya tujuan organisasi.

D. Kredibilitas Kepemimpinan Manajerial

Dalam penelitiannya yang tertuang pada buku “The Leadership

Challenge”, Kouzes & Posner (2007: 54) menyatakan bahwa jujur,

memandang kedepan, inspirasi dan kecakapan lebih dari dua dekade

terakhir secara konsisten dipilih sebagai empat syarat kepemimpinan

yang paling penting. Kredibilitas menghasilkan pemimpin yang dapat

dipercaya (kredibel). Seseorang tidak akan diangkat sebagai pemimpin

152

jika tidak dipercaya. Seorang pemimpin sulit memimpin bawahannya

jika sudah tidak dipercayai.

Kouzes & Posner (1997: 58) Kredibilitas adalah landasan yang

diatasnya pemimpin dan peserta akan membangun impian besar

tentang masa depan. Tanpa kredibilitas, bayangan akan pudar dan

hubungan akan layu. Jadi kredibilitas berhubungan nilai-nilai perbadi

yang nilai-nilai tersebut mampu membangun suatu dan memberi yang

terbaik bagi organisasi.

Kouzes & Posner (1997: 61-62) Kredibilitas seperti reputasi

adalah sesuatu yang diperoleh dengan berlalunya waktu. Ini tidak

datang secara otomatis bersama pekerjaan atau jabatan. Ini dimulai pada

awal kehidupan dan karir kita. Orang cenderung untuk mengandaikan

pada awalnya bahwa seseorang yang telah naik ke status tertentu

dalam kehidupan, memperoleh gelar atau mencapai tujuan penting

layak mendapatkan kepercayaan. Tetapi kepercayaan menyeluruh

diberikan (atau tidak diberikan) hanya setelah orang- orang

mempunyai kesempatan untuk lebih mengenal orang tersebut.

Kredibilitas penting sekali.

Kouzes & Posner (2004: 35) menemukan bahwa ketika orang

merasa manajer langsung mereka memiliki kredibilitas yang tinggi,

mereka secara signifikan akan cenderung untuk:

a. Bangga mengatakan pada orang lain bahwa mereka adalah bagian

dari organisasi.

153

b. Merasakan semangat kelompok yang kuat.

c. Melihat bahwa nilai-nilai pribadi mereka konsisten dengan nilai-

nilai organisasi.

d. Merasa terikat dan berkomitmen pada organisasi.

e. Memiliki rasa kepemilikan terhadap organisasi.

Disisi lain, ketika orang merasa manajer mereka memiliki

kredibilitas yang rendah, maka mereka secara signifikan akan

cenderung untuk:

a. Berproduksi hanya ketika mereka diawasi dengan seksama.

b. Termotivasi terutama karena uang.

c. Mengatakan hal-hal yang baik mengenai organisasi kepada publik

tapi secara diam-diam mengkritiknya.

d. Memeprtimbangkan untuk mencari pekerjaan lain jika organisasi

mengalami masalah.

e. Merasa tidak mendapat dukungan dan tidak dihargai.10

Ketika kredibilitas mampu mengubah dan menunjukan hal yang

terbaik akan menjadi harapan bagi semua dalam organisasi. Harapan

yang dimaksudkan bukan untuk sebatas harapan peribadi akan tetapi

menjadi harapan semua yang menggantungkan hidup dalam organisasi

dan kredibilitas ini harus menjadi perhatian khusus dalam membina

dan membangun prinsip-prinsip keperibadian seseorang, semakin baik

kredibilitas seseorang akan semakin baik pula prinsip keperibadian

seseorang khususnya dalam kepemimpinan manajerial.

154

E. Keterampilan Kepemimpinan Manajerial

Keterampilan adalah keahlian khusus yang dimiliki seseorang

dalam menjalankan suatu pekerjaan. Keterampilan memberikan arti

suatu skill yang mampu membuat seseorang dapat melakukan sesuatu

hal, misalnya menunjukkan keahlian dalam memimpin kelompok, dan

lebih dari itu kemampuan dalam melakukan sesuatu hal lainnya.

Dalam pandangan Luthans (2006) bahwa ada 10 keterampilan

yang selalu diidetifikasikan dalam kepemimpinan manajerial, yaitu:

1. Komunikasi verbal (termasuk mendengarkan).

2. Manajemen waktu dan stres.

3. Mengelola keputusan pribadi.

4. Mengenali, mendefinisi, dan menyelesaikan masalah.

5. Memotivasi dan mempengaruhi orang lain.

6. Mendelegasi.

7. Menentukan tujuan dan mengartikulasikan sebuah visi.

8. Kepekaan pribadi.

9. Pembentukan tim.

10. Manajemen konflik.11

Lebih lanjut, Luthans mengemukakan beberapa studi lanjut dan

riset menemukan 10 keterampilan mirip seperti di atas, melalui tenik

155

statistik dari hasil berbagai riset dikombinasikan ke dalam empat

kategori keterampilan kepemimpinan manajerial yang efektif, yaitu:

1. Adanya hubungan partisipatif dan hubungan manusia (contohnya

komunikasi yang mendukung dan membangun tim).

2. Daya saing dan kontrol (contohnya asertif, kekuasaan dan

pengaruh).

3. Inovasi dan kewirausahaan (contohnya penyelesaian masalah

secara kreatif).

4. Mempertahankan urutan dan rasionalitas (contohnya manajemen

waktu dan membuat keputusan yang rasional).12

Peningkatan kualitas kepemimpinan berarti suatu upaya untuk

meningkatkan kemampuan, kualifikasi dan kompetensi seseorang

dalam memimpin suatu organisasi atau yang lainnya. Sebagai seorang

pemimpin harus memahami eksistensi dirinya sangat dibutuhkan oleh

orang lain, sehingga ia harus berusaha menyesuaikan dirinya dengan

tuntutan organisasi dengan memperbaiki dan meningkatkan kualitas

dirinya.13

Berdasarkan pernyataan di atas ditekankan bahwa keterampilan

selalu mewarnai kemampuan kepemimpinan manajerial. Dan semakin

banyak keterampilan tersebut akan semakin memperkuat kemampun

kepemimpinan manajerial dan semakin sedikit keterampilan itu akan

semakin lemah kepemimpinan manajerial.

156

F. Kompetensi Kepemimpinan Manajerial

Dalam kepemimpinan manajerial seorang pemimpin sebaiknya

harus mempunyai kompetensi yang handal misal, kompetensi sosial;

untuk berkomunikasi, kompetensi profesional untuk melaksanakan

tugas; kompetensi keperibadian; sebagai wujud peribadi pemimpin.

Berbagai kompetensi di atas menjadi landasan kuat dalam melakukan

sesuatu hal yang berhubungan dengan kepemimpinan manajerial.

Lebih dari itu, menurut Bennis dan Burt Nanus (1985) bahwa

kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dengan

attention (vision), meaning (communication), trust, (emotional glue),

and self (commitment, wilingness to take risk).

Sedangkan menurut Peter F. Drucker, pemimpin seharusnya

memiliki minimal 3 biadng kemampuan/kompetensi, yaitu:

1. Kemampuan pribadi, memiliki integritas tinggi, memiliki visi yang

jelas, intelegensia tinggi, kreatif dan inovatif, tidak mudah merasa

puas, fleksibel dan memiliki kematangan jiwa, sehat jasmani dan

rohani, wibawa dan kharismatik, mempunyai idealisme dan cinta

tanah air.

2. Kemampuan kepemimpinan (Leadership Mastery), memiliki

kemampuan memotivasi orang lain, membuat keputusan yang cepat

dan tepat, mempengaruhi orang lain, mengelola konflik,

157

berorganisasi, memimpin tim kerja, mengendalikan stress dan

keterampilan berkomunikasi.

3. Kemampuan berorganisasi (Organizational Mastery), yang

memiliki kemampuan mengembangkan organisasi, manajemen

startegik, meraih peluang, mengadakan pengekaderan generasi

penerus, memahami aspek makro dan mikro ekonomi dan

keterampilan operasional.14

Keberhasilan pemimpin pada umumya diukur dari produktivitas

dan efektivitas pelaksanaan tugas-tugas yang dibebankan pada dirinya.

Bila produktivitas naik dan semua tugas dilaksanakan dengan efektif,

maka ia disebut sebagai pemimpin yang berhasil. Sedang apabila

produktivitasnya menurun dan kepemimpinannya dinilai tidak efektif

dalam jangka waktu tertentu, maka ia disebut sebagai pemimpin yang

gagal.15

Ada beberapa indikator yang dapat kita pakai sebagai petunjuk

keberhasilan kepemimpinan dalam suatu organisasi, ialah sebagai

berikut:

1. Meningkatnya hasil-hasil produksi dan pemberian pelayanan oleh

organisasi (aspek ekonomis dan teknis);

2. Semakin rapinya sistem administrasi dan makin efektifnya

manajemen yang meliputi:

158

a. Pengelolaan sumber daya manusia, alam, dana, sarana dan

waktu yang makin ekonomis dan efesien.

b. The right man in the right place, dengan delegation of

authority/pendelegasian wewenang yang luas.

c. Struktur organisasi sesuai dengan kebutuhan organisasi, dan

ada integrasi dari semua bagian.

d. Target dan sasaran yang ingin dicapai selalu terpenuhi, sesuai

dengan ketentuan jadwal waktu.

e. Organisasi dengan cepat dan tepat dapat menyesuaikan diri

pada tuntunan perkembangan dan perubahan dari luar

organisasi (masyarakat, situasi dan kondisi sosial politik dan

ekonomis).

3. Semakin meingkatnya aktivitas-aktivitas manusiawi atau aspek

sosial yang lebih human sifatnya, antara lain berupa:

a. Terdapat iklim psikis yang mantap, sehingga orang merasa aman

dan senang bekerja.

b. Ada disiplin kerja, disiplin-diri, rasa tanggung jawab, dan moral

yang tinggi dalam organisasi.

c. Terdapat suasana saling mempercayai, kerja sama kooperatif,

dan etik kerja yang tinggi.

d. Komunikasi formal dan informal yang lancar dan akrab.

e. Ada kegairahan kerja dan loyalitas tinggi terhadap organisasi.

f. Tidak banyak terdapat penyelewengan dalam organisasi.

g. Ada jaminan-jaminan sosial yang memuaskan.16

159

Pandangan di atas memberi arti bahwa kompetensi sebagai suatu

jaminan dalam melakukan kepemimpinan manajerial karena langsung

berhubungan dengan aktivitas perencanaan, aktivitas berhubungan

pengorganisasian, dan aktivitas penyusunan tujuan serta aktivitas

pelaksanaan atau implementasi kegiatan.

G. Istilah-Istilah penting dalam Bab ini

Inovasi

Kreativitas

Kualitas

Kredibilitas Pemimpin

Keterampilan

Indikator

H. Pertanyaan Diskusi

1. Jelaskan bagaimanakah yang dimaksud kepemimpinan manajerial?

2. Bagaimanakha kredibilitas kepemimpinan manajerial? berikan

penjelasan Anda?

160

3. Keterampilan apa saja yang dilakukan dalam kepemimpinan

manajerial? Berikan penjelasan Anda.

4. Bagaimanakah yang dimaksudkan kompetensi kepemimpinan

dalam manajerial organisasi? Jelaskan.

Catatan Akhir

1 Irra Chrisyanti Dewi. Teori Kepemimpinan Managerial (Managership).(Jakarta:

Prestasi Pustaka, 2013). Hlm. 1. 2 Subarjo Joyosumarto. Kepemimpinan Lembaga Perbankan Abad Ke-21, (Jakarta:

Elex Media Komputindo, 2018), Hlm. 77. 3 Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi Edisi

Ke III, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2009) Hlm. 21. 4 Ibid, hlm. 21. 5 Irra Chrisyanti Dewi. Op. Cit. Hlm. 15. 6 Ibid. Hlm.16. 7 Ibid. Hlm. 16-17. 8 Ibid. Hlm. 18. 9 Ibid. Hlm. 18-19. 10 Baiturrohma Yuliana dan Isro Ani Widayati, Analisis Karakteristik Pemimpin

yang Dikagumi Oleh Bawahan, Vol. 2 No. 1 Tahun 2018, Hlm. 211-212 11 Amin Haris, The Handbook of Manajemen Pendidikan (Good Governance of

Education), (Bandung: Alfabeta, 2019), Hlm. 126 12 Ibid, hlm. 126 13 Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Op Cit, hlm. 104 14 Matondang, Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Manajemen Stratejik, Hlm.

19 15 Kartini Kartono, Op Cit, hlm. 228. 16 Ibid. Hlm. 229-230.

162

BAB 8

KEPEMIMPINAN DI ERA GLOBAL

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Definisi globalisasi

3. Peran kepemimpinan di ara globalisasi

4. Fungsi kepemiminan di era globalisasi

5. Tantangan kepemimpinan di era globalisasi

6. Tata nilai keunggulan bersaing kepemimpinan di era global

7. Istilah-Istilah penting dalam Bab ini

8. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Perkembangan dan perubahan bergerak secara cepat tanpa terasa

dan kita sadari kita telah masuk pada masa dunia tanpa batas. Saat ini

dunia terasa kecil, dan antar negara pun kian terasa dekat, dalam satu

hari kita bisa mengunjungi beberapa negara dibelahan dunia dan dapat

berkomunikasi dari seluruh penjuru dunia. Demikian informasi dari

163

setiap negara pun kita langsung bisa mengamati dan melihat melalui

handphone kita masing-masing. Ini pertanda global itu sudah masuk

dalam ranah peribadi kita masing-masing, bukan saja global dirasakan

oleh organisasi.

Berbagai perubahan di era globalisasi membuat kita untuk selalu

waspada dan mampu menyesuaikan diri mengatasi perkembangan dan

perubahan tersebut. Jika kita tidak mampu, menyesuaikan diri dalam era

tersebut bukan dalam arti kita akan “mati” tapi akan tergilas dalam

ruang dan tempat kita sendiri. Mungkinkah kita menjadi korban dari

keganasan globalisasi? Bisa saja kita akan digilas dari keganasan era

globalisasi ini. Sebab, sesuatu yang global itu ia akan menerjang dan

berhadapan dengan siapa saja tanpa pandang bulu, dan tanpa perasaan

seperti perasaan manusia dengan penuh belas kasihan.

Secara peribadi atau organisasi globalisasi adalah suatu ancaman

hidup yang sesungguhnya. Secara peribadi globalisasi disebut sebagai

ancaman apabila orang tersebut tidak mempunyai sejumlah skill dan

keahlian dan pasrah terhadap apa yang terjadi dan tidak melakukan

sesuatu dalam bentuk apapun. Sedangkan ancaman globalisasi untuk

organisasi adalah ketidakmampuan organisasi mendesain dan mampu

bersaing secara global, akan membuat organisasi tersebut akan ditekan

dan akan menjadi bulan-bulanan perusahaan internasional yang masuk

ke dalam negeri.

164

Menyikapi globalisasi itu kemampuan kepemimpinan manajerial

oleh siapa saja, termasuk pemimpin akan mendominasi pengaruh yang

besar untuk peribadi dan organisasi. Atas dasar tersebut pun tidak bisa

lagi setiap orang secara peribadi dan secara organisasi yang dipimpin-

nya terlena dengan apa yang terjadi dibelahan dunia. Waspada adalah

bagian dari mawas diri untuk mengatasi sejumlah rencana-rencna dari

luar yang ingin masuk ke Indonesia secara terbuka maupun sembunyi-

sembunyi harus menjadi suatu perhatian serius.

B. Pengertian Globalisasi

Dalam pemberian arti dan makna globalisasi dapat dilihat dari

berbagai sudut pandangan, yaitu pemahaman seseorang. Dalam hal ini

setiap orang memberi arti dan makna dari globalisasi sesuai dengan

pemahamannya dan dari pandangan ini tetap berlaku, orang lain tidak

bisa memvonis bahwa pendapat itu salah, kecuali tidak berada dalam

konteks globalisasi.

Wakters mendefinisikan globalisasi dari sudut pandang yang

berbeda. Dia mengatakan bahwa globalisasi merupakan sebuah proses

sosial, di mana batas geografis tidak penting terhadap kondisi sosial

budaya, yang akhirnya menjelma ke dalam kesadaran seseorang.1 Dari

pernyataan ini walau dipamahami globalisasi dianggap sebagai proses,

namun akan mengancam masyarakat dalam negeri, di mana peluang

itu akan diperebutkan dan membuat peluang bagi penduduk menjadi

sempit.

165

Definisi ini hampir sama dengan apa yang dimaksudkan oleh

Giddens. Dimana globalisasi adalah adanya saling ketergantungan

antara satu bangsa dengan bangsa lain, antara satu manusia dengan

manusia lain melalui perdagangan, perjalanan, pariwisata, budaya,

informasi, dan interaksi yang luas sehingga batas-batas negara

menjadi semakin sempit.2 Pemahaman yang ke dua ini, bahwa negara

saling ketergantungan sehingga membuat negara untuk membangun

kerjasama melalui berbagai hubungan diplomatik dan sebagainya akan

juga memberi suatu sikap kewaspadaan, jika tidak potensi-potensi

alam Indonesia akan dimanfaatkan negara internasional tersebut.

Tomlinson mendefinisikan globalisasi sebagai suatu penyusutan

jarak yang ditempuh dan pengurangan waktu yang diambil dalam

menjalankan berbagai aktifitas sehari-hari, baik secara fisik (seperti

perjalanan melalui udara) atau secara perwakilan (seperti penghataran

informasi dan gambar menggunakan media elektronik), untuk

menyebrangi mereka.3 Penyusutan jarak disebabkan dari kecanggihan

transportasi misalnya pesawat udara mempercepat proses perjalanan

manusia dalam setiap ruang dan waktu, begitu juga dengan kebutuhan

informasi akan langsung diterima seseorang dalam waktu dan ruang

yang sama tanpa harus menunggu lama dan menjemput informasi

tersebut.

Globalisasi dapat juga didefinisikan sebagai proses pertumbuhan

dan perkembangan kegiatan ekonomi lintas batas nasional dan

regional. Ini diperlihatkan melalui pergerakan barang, informasi, jasa,

166

modal dan tenaga kerja melalui perdagangan dan investasi. Scholte

melihat beberapa definisi yang dimaksudkan dengan globalisasi,

antaranya adalah sebagai berikut:4

1. Internasional. Globalisasi diartikan sebagai meningkatnya aktivitas

hubungan internasional. Walaupun masing-masing negara masih

mempertahankan identitasnya, namun menjadi semakin tergantung

antara satu sama lain.

2. Liberalisasi. Globalisasi juga diartikan sebagai semakin

berkurangnya batas-batas sebuah negara. Misalnya, masalah harga

ekspor/impor, lalu lintas devisa dan migrasi.

3. Universalisasi. Semakin luasnya penyebaran material dan

immaterial ke seluruh dunia, hal ini juga diartikan sebagai

globalisasi. Pengalaman di satu tempat dapat menjadi pengalaman

di seluruh dunia.

4. Westernisasi. Westernisasi merupakan satu bentuk dari

universalisasi, dimana makin luasnya penyebaran budaya dan cara

berfikir sehingga berpengaruh secara global.

5. Hubungan transplanetari dan suprateritorialiti. Definisi yang

kelima ini sedikit berbeda dengan keempat definisi sebelumnya.

Keempat definisi sebelumnya mengidentifikasi bahwa masing-

masing negara masih mempertahankan status ontologinya, namun

pada definisi yang kelima ini menyatakan bahwa dunia global

167

mempunyai ontologinya sendiri, bukan sekedar dari berbagai

negara.

Namun sejauh ini, penggunaan istilah globalisasi belum

memberikan definisi yang jelas. Meskipun beberapa fitur dan dimensi

telah banyak dinyatakan seperti di atas. Konsep globalisasi perlu

dikupas secara lebih mendalam sehingga kita dapat menilai pengaruh

globalisasi terhadap peradaban dan perubahan perilaku. Memang

sampai saat ini, kita belum memiliki definisi dan konsep globalisasi

yang jelas. Kita anggap bahwa kesepakatan para ahli tentang isu

defenisi globalisasi belum/tidak akan tercapai. Hal yang sama juga

belum adanya kesepakatan ilmiah dalam perumusan konsep budaya

dan peradaban itu sendiri.5

Seperti telah ditampilkan di atas bahwa cakupan globalisasi

sangat luas. Berdasarkan pendapat para ahli, definisi globalisasi secara

komprehensif adalah suatu himpunan dari proses pengaliran global

dari berbagai jenis objek yang melibatkan setiap bidang aktifitas

manusia baik bentuk fisik, maupun non-fisik, informasi, ide, institusi

dan sistem. Himpunan proses aliran ini dan bidang kegiatan manusia

yang terlibat kian kait mengait, saling tergantung dan semakin

kompleks sifatnya.6

Globalisasi dalam arti yang luas ini adalah merupakan suatu

fakta yang tidak perlu diperdebatkan. Dan mungkin kita setuju bahwa

pada hakikatnya proses globalisasi itu telah ada jauh sebelum istilah

globalisasi itu diperkenalkan. Atau lebih tepatnya, proses globalisasi

168

yang terjadi sebelum istilah globalisasi diperkenalkan sering disebut

sebagai globalisasi tanpa nama "Globalization was reality without

name". Globalisasi tanpa nama ini ada sebelum era penjajahan dan

imperalisme Barat yang dimulai sekitar tahun 1500, bahkan sebelum

peradaban Islam mengusai dunia. Malahan, akar rumput globalisasi

dapat dilacak di zaman pra-Islam.7

Konsep globalisasi perlu penjelasan yang lebih rinci agar kita

dapat mengevaluasi pengaruh globalisasi terhadap segala segi

kehidupan seperti politik, ekonomi, sosial, budaya dan agama. Sifat

dan ruang lingkup pengaruh globalisasi yang dapat dibahas tergantung

pada makna yang diberikan kepada istilah globalisasi itu sendiri. Dan

perlu difahami bahwa makna globalisasi merupakan "sumber

pengaruh", sedangkan "penerima pengaruh" adalah segala segi

kehidupan.8

Pada umumnya, konsep globalisasi ekonomi dipandang sebagai

suatu inti fenomena yang dinamakan globalisasi, maka Osman

berpendapat bahwa globalisasi ekonomi adalah proses pendalaman

saling ketergantungan ekonomi dunia dalam berbagai bidang

termasuk pasar yang mengoptimalkan faktor distribusi produksi dan

berbagai sumber dengan mendorong aliran lintas batas dari sumber daya

manusia, modal, komoditas, pengkhidmatan, teknologi dan informasi.9

169

C. Peran Kepemimpinan di Era Globalisasi

Peran kepemimpinan organisasi di era globalisasi jauh lebih luas

dan konkrit dibandingkan dengan sebelumnya. Peran kepemimpinan

ini, setiap saat akan selalu beruba dan disesuaikan dengan perubahan

yang terjadi. Dalam mengatasi era tersebut peran kepemimpinan yang

sifatnya super leadership akan menjadi tuntutan untuk kebutuhan bagi

kepemimpinan bukan sebaliknya yaitu beban.

Karena tuntutan kepemimpinan yang sifatnya super leadership

maka, oleh pemimpin tidak bisa lagi mempertahankan dan melakukan

peran kepemimpinan sesuatu itu seperti gerakan alami, tetapi dalam

peran kepemimpinan harus adanya gerakan buatan. Gerakan buatan

dalam peran kepemimpinan memberi arti peran kepemimpinan harus

jembut bola, tidak menunggu bola diumpan teman atau lawan. Tetapi

oleh pemimpin dalam melakukan perannya sudah duluan memperoleh

bola sebelum teman dan lawan mendapatkan bola.

Logika-logika yang disebutkan di atas memberikan arti bahwa

seorang pemimpin harus menjadi bintang lapangan yang mampu

menguasai lapangan permainan. Penguasaan lapangan oleh pemimpin

atau bintang lapangan akan mampu mengalahkan lawan sebelum

pertandingan dilakukan. Hal ini terlihat bahwa, wilayah-wilayah dari

lapangan tersebut sudah diketahui pemimpin atau bintang lapangan

ini, dari sudut mana tendangan bola yang kuat untuk dilakukan.

170

Filosofi di atas harus menjadi dasar pemikiran pemimpin dalam

melakukan peran kepemimpinan. Di era globalisasi banyak hal yang

harus dipertimbangkan pemimpin, khususnya bagi sebuah organisasi

yang sedang berkembangkan termasuk negara yang sedang giat- giatnya

membangun. Langkah yang diambil harus tepat demi menjaga stabilitas

organisasi dan pada kasus inilah pemimpin dibutuhkan. Pemimpin harus

bisa memfilter dengan cepat perubahan yang terjadi. Perubahan akan

berdampak dua hal, yaitu keburukan dan kebaikan. Tergantung dari

seorang pemimpin darimana melihat perubahan.

Terhadap negara misalnya era globalisasi ini akan terasa sangat

berat ketika Indonesia belum siap, terlebih saat ini sedang dilanda

berbagai krisis multidemensi. Azizy (2007: 4) krisis multidemensi itu

tampak menyerupai lingkaran setan (vicious crises). Jika diuraikan

lingkaran setan ini mencakup hampir seluruh dimensi kehidupan bangsa

dan bahkan mencapai tingkat paling mengerikan, yakni terjadinya krisis

kemanusiaan yang meliputi: 1) krisis moral dan etika,

2) krisis hukum, 3) krisis moneter, 4) krisis ekonomi, 5) krisis

kepercayaan antar elite, 6) krisis politk, 7) krisis kepercayaan

dikalangan masyarakat, dan 8) krisis kemanusian atau krisis moral

bangsa.10 Krisis multidimensi yang dimaksudkan di atas sampai tahun

2020 ini masih mempengaruhi semua ranah kepemimpinan organisasi,

yaitu krisis moral dan etika dan krisis kepercayaan. Tentunya untuk

membangun tatanan organisasi sejumlah krisis yang sifatnya multi-

dimensi tersebut perlu ditinggalkan seiringan dengan tatanan global.

171

Atas dilematikan itu peran seorang pemimpin sangat dibutuhkan

untuk bisa menghadapi dan mengatasi sebuah perubahan. Pemimpin

harus bisa menghadapi tetapi harus tetap bisa mempertahankan nilai-

nilai dasar yang ada di negara itu. Apabila pemimpin mampu untuk

menyingkirkan permasalahan multidimensi kepemimpinan tersebut,

sedikit tidaknya akan terbangun negara atau organisasi yang beretika

dan berkarakter.

Berat memang tugas pemimpin di era globalisasi ini. Kualitas dari

kepemimpinan nasional masih jauh dari harapan. Banyak kritik dari

berbagai pihak, baik dari kalangan elite maupun awam. Sistem produksi

pemimpin nasional juga masih banyak terdapat pokok-pokok persoalan

yang ditemukan. Pokok persoalan itu berupa, pertama, rendahnya

integritas moral dan etika kepemimpinan pada pemimpin nasional, dua,

rendahnya komitmen pemimpin nasional untuk mewujudkan

pemilu yang berkualitas, tiga, kurangnya legitimasi pemimpin

nasional, dan empat, lemahnya manajemen penyelengaraan pemilu.11

Setiap pemimpin organisasi memerlukan kerja sama yang baik

terhadap orang lain khususnya dengan stafnya. Sebagai seorang

pemimpin formal dalam suatu organisasi ia terikat oleh peraturan-

peraturan yang ada dan disepakati bersama, selain itu juga mempunyai

kebiasaan dan ciri-ciri tertentu dalam melaksanakan tugasnya. Di lain

pihak stafnya juga mempunyai ide dan kemampuan yang berbeda,

semua itu dapat menimbulkan perselisihan diantara mereka. Oleh

172

karena itu, sebagai seorang pemimpin harus pandai memanfaatkan

teknik-teknik dan mampu memberikan program yang matang dalam arti

berangkat dari analisa dan fakta, serta harus pandai menghargai

pendapat orang lain, tidak mudah emosi, tidak mementingkan diri

sendiri, berpengalaman, berpengetahuan luas dan peka terhadap

kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi.12

Dari hal-hal tersebut di atas dapat disebutkan beberapa peran

kepemimpinan di era globalisasi, yaitu:

1. memimpin dan membuka peluang untuk berkembang;

2. membangun sistem keterbukaan organisasi terhadap sesuatu yang

membantu organisasi;

3. membawak pegawai untuk menerima sistem baru;

4. menunjukkan sikap kepemimpinan yang tidak penuh kekakuan;

5. mengarahkan pegawai untuk bisa satu arah melalui visi organisasi.

Memainkan peran kepemimpinan dengan suatu keterbukaan dan

ketidakkakuan akan memberi suatu kemudahan proses bagi organisasi

untuk keluar dari sistem pemikiran yang mengikat. Pendekatan seperti

ini, akan mempermudah sesorang pemimpin dalam melakukan suatu

terobosan baru, dengan berlandaskan wawasan globalisasi.

173

D. Fungsi Kepemimpinan di Era Globalisasi

Pemimpin dalam mengelola organisasi harus dapat melakukan

fungsi-fungsi kepemimpinan. Ada pun fungsi-fungsi kepemimpinan

tersebut diantaranya yaitu:13

1. Pemimpin selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha

mencapai tujuan

2. Wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak-

pihak diluar organisasi

3. Pemimpin selaku komunikator yang efektif

4. Mediator yang handa, khususnya dalam hubungan ke dalam,

terutama dalam menangani situasi konflik

5. Pemimpin selaku intergrator yang efektif, rasional, objektif dan

netral

Menurut Usman Effendi fungsi kepemimpinan ialah memandu,

menuntun, membimbing, membangun, memberi mottivasi kerja,

mengarahkan organisasi, menjalin jaringan komunikasi yang baik,

memberikan pengawasan yang efesien, dan membawa para pengikutnya

kepada sasaran yang ingin dicapai sesuai dengan target dan

perencanaan. Agar kelompok berjalan dengan efektif, pemimpin harus

melaksanakan fungsi utama, yaitu:

1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas atau pemecahan masalah

yaitu menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan

pendapat.

174

2. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok atau sosial yaitu segala

sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar

persetujuan dengan kelompok lain, penengahan perbedaan kelompok

dan sebagainya.14

Menurut Burt Nanus yang dikutip Lembaga Pendidikan dan

Pengembangan Manajemen Jakarta. Seorang pemimpin diharapkan

dapat berperan sebagai berikut:15

a. Pemberi arah

Seseorang pemimpin diharapkan mampu memberi pengarahan,

sehingga dapat diketahui sampai sejauh mana efektifitas maupun

efesiensi pelaksanaan dalam upaya pencapaian tujuan.

b. Agen perubahan

Seorang pemimpin sebagai katalisator perubahan pada

lingkungan eksternal. Untuk itu, pemimpin harus mampu

mengantisipasi perkembangan dunia luar, serta menganlisis

implikasinya terhadap organisasi, menetapkan visi yang tepat untuk

menjawab hal yang utama dan prioritas atas perubahan tersebut,

mempromosikan penelitian, serta memberdayakan karyawan

menciptakan perubahan-perubahan yang penting.

c. Pembicara

Pemimpin sebagai pembicara ahli, pendengar yang baik, dan

penentu visi organisasi merupakan penasihat negosiator organisasi

175

dari pihak luar, agar memperoleh informasi dukungan, ide dan

sumberdaya yang bermanfaat bagi perkembangan organisasi.

d. Pembina

Pemimpin adalah pembina tim yang memberdayakan individu-

individu dalam organisasinya dan mengarahkan perilaku merka sesuai

visi yang telah dirumuskan. Dengan kata lain ia berperan sebagai

mentor, yang menjadikan visi menjadi realitas.

Fungsi kepemimpinan berhubungan langsung dengan situasi

sosial dalam kehidupan berkelompok atau instansi masing-masing

yang mengisyarakatkan bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan

bukan diluar situasi tersebut. Menurut Veitzhal Rivai, yaitu:16

1. Fungsi Instruksi

Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai

komunikator merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana,

bilamana, dan di mana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat

dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang efektif memerlukan

kemampuan untuk menggerakkan dan memotivasi orang lain agar

mau melaksanakan perintah.

2. Fungsi konsultasi

Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Pada tahap pertama

dalam usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerapkali memerlukan

bahan pertimbangan, yang mengharuskannya berkonsultasi dengan

orang-orang yang dipimpinnya yang dinilai mempunyai berbagai

176

bahan informasi yang diperlukan dalam menetapkan keputusan.

Konsultasi itu dimaksudkan untuk memperoleh masukan berupa

umpan balik (feed back) untuk memperbaiki dan menyempurnakan

keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan.

3. Fungsi partisipasif

Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan

orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil

keputusan maupun dalam melaksanakannya. Partisipasi tidak berarti

bebas berbuat semaunya, tetapi dilakukan secara terkendali dan

terarah berupa kerjasama dengan tidak mencampuri atau mengambil

tugas pokok orang lain.

4. Fungsi delegasi

Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan

wewenang membuat atau menetapkan keputusan, baik melalui

persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pimpinan.

5. Fungsi pengendalian

Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang

sukses atau efektif mampu. Fungsi pengendalian dapat diwujudkan

melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi dan pengawasan.

E. Tantangan Kepemimpinan di Era Global

Tantangan seorang pemimpin diera global adalah penyesuaian

diri terhadap berbagai bentuk perubahan aspek manajemen sebuah

177

perusahaan. Penyebab utama yaitu perkembangan informasi yang luar

biasa cepat dan relevansi perusahaan dengan perkembangan dunia kerja.

Dalam hal ini, Danim (2010) bahwa tekanan dari globalisasi telah

mengundang lahirnya pasar-pasar baru, produk baru, sikap dan mental

baru, kompetensi baru, dan cara-cara berpikir baru mengenai masalah

sosial dan kemanusiaan.17

Lebih lanjut Danim menambahkan bahwa tidak mungkin suatu

bangsa bisa maju dengan cara meminta belas kasihan dan bantuan dari

bangsa lain secara akut dan kronis. Untuk dapat mengatasi masalah

dapat dinyatakan kualitas sumberdaya manusia yang memiliki daya

saing tinggi akan menjadi pemenang di era global. Adapun yang

menjadi“Mega kecenderungan Global” yang mesti dipahami oleh

seorang pemimpin, yang dikutip dari Danim, dapat di lihat melalui tabel

8.1 berikut.18

Table 8.1 Mega Kecenderungan Global

Dari Ke

Masyarakat Industri Masyarakat informasi

Ekonomi berskala nasional Berteknologi tinggi

Perencanaan jangka pendek Pertimbangan jangka panjang

Demokrasi representatif Demokrasi partisipatoris

Komunikasi dan pengawasan atau penyeliaan yang hirarkis

Jaringan komunikasi dan pengawasan atau penyeliaan

Konsntrasi kepentingan dan usaha di “utara” (negara maju)

Perhatian untuk kepentingan “Selatan” (negara berkembang)

Asistensi kelembagaan Asistensi personal

Pertimbangan terbatas Asistensi personal

Sentralisasi Desentralisasi

Sumber: Danim (2010)

178

Berdasarkan hal tersebut maka langkah-langkah yang dapat

dikembangkan seorang pemimpin dalam menghadapi kecenderungan

global, yaitu:19

1. Memberikan pemahaman karyawan dan staf bahwa kemajuan

dunia sedang menuju masyarakat informasi.

2. Masyarakat di belahan dunia menjadikan teknologi satu-satunya

alat untuk mencapai keunggulan bersaing.

3. Memberikan pemahaman kepada karyawan dan staf bahwa setiap

pengembangan yang dilakukan berorientasi jangka panjang.

4. Mutu sebagai indikator utama mengantisipasi kecenderungan

global yang dapat merusak nilai-nilai peradaban dalam

pengetahuan.

5. Menentukan hal-hal yang sangat esensial untuk kebutuhan

pengetahuan di perusahaan, sehingga setiap bentuk

kecenderungan global dapat teratasi.

6. Menjadikan para karayawan dan staf di perusahaan bahwa mereka

sebagai pelaku peradaban dari nilai-nilai pengetahuan.

179

F. Tata Nilai Keunggulan Bersaing Kepemimpinan di Era Global

Adapun tata nilai masukan (input values), dibutuhkan dalam diri

seorang pemimpin dalam rangka mencapai keunggulan bersaing

diantaranya:20

1. Amanah

Sifat amanah atau dapat di percaya wajib dimiliki oleh seorang

pemimpin. Kita tidak ingin ada seorang pemimpin menjadi pengkhianat

munafik, pembohong, bahkan koruptor dari keuangan perusahaan.

Sifat amanah bagi seorang pemimpin sebagai integritas yang dapat

menjadikan dirinya untuk selalu di hormati.

2. Profesional

Sebagai seorang pemimpin harus memiliki pengetahuan dan

kemampuan yang memadai serta memahami bagaimana pengim-

plementasiannya. Banyak pemimpin tidak menunjukkan sikap keprofe-

sionalannya. Kalau terjadi hal ini bagaimana pemimpin bisa dapat

percaya diri. Pengetahuan dan kemampuan yang cukup akan

membuat seorang pemimpin menjadi profesional dan percaya diri.

3. Bermotivasi tinggi

Seorang pemimpin harus menunjukkan rasa ingin tahu,

semangat dedikasi serta berorientasi pada hasil. Antusias dan

bermotivasi tinggi membuat pemimpin selalu terdorong untuk

berinovasi, mencapai keunggulan yang lebih baik. Dalam konteks ini

seorang pemimpin harus terlintas dipikirannya bahwa hasil

180

kepemimpinannya hari ini harus lebih baik dari kemarin, dan besok

harus lebih baik dari hari ini.

4. Bertanggungjawab

Selain bertanggungjawab seorang pemimpin harus memahami

resiko pekerjaan dan tidak begitu ragu memper-tanggungjawabkan

pekerjaannya. Tanggung jawab yaitu suatu nilai transparansi

kepemimpinan yang dapat ditunjukkan oleh seorang pemimpin

sebagai pemimpin sebuah perusahaan. Ketika dari pemimpin

perusahaan dapat menunjukkan nilai transparasi ini, bisa saja diikuti

oleh para pemimpin umum lainnya.

5. Kreatif

Memiliki pola pikir, cara pandang, dan pendekatan yang

variatif terhadap setiap permasalahan merupakan suatu kecakapan

yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Mulai pola pikir, cara

pandang yang luas membuat seorang pemimpin tidak arogan dalam

bertindak. Kreatifitas yang baru dapat dikembangkan dengan terlebih

dahulu harus disosialisasikan kepada publik di perusahaan, agar

semua mengetahui sesuatu dari kreatifitas yang baru.

6. Disiplin

Taat kepada tata tertib dan aturan yang ada serta mampu

mengajak orang lain untuk bersikap yang sama merupakan sifat

seorang pemimpin. Suatu hasil yang baik, diraih melalui disiplin. Tidak

berlebihan kalau dikatakan bahwa disiplin sebagai “Panglima”.

Ketika disiplin tidak dapat ditegakkan perusahaan tidak

181

akan menjadi baik. Disiplin ditegakkan oleh pemimpin melalui

Standar Operasional Prosedur (SOP). Seorang pemimpin melalui

kemampuan yang dimiliki harus merumuskan SOP bersama

karaywan, sehingga arah dan birokrasi perusahaan dikendalikan oleh

prosedur yang telah ditetapkan.

7. Peduli

Pemimpin adalah seorang pelayanan. Untuk melayani

kepentingan orang banyak yaitu karyawan, staf, komite, dan

masyarakat pada umumnya. Pemimpin dapat memahami isi hati

setiap orang yang dipimpin. Lakukan pelayanan dengan sepenuh hati

dan ikhlas. Bagi seorang pemimpin melayani tidak atas dasar

kepentingan duniawi, keinginan untuk dihargai, dihormati, harapan

untuk dapat dinilai orang lain. Tetapi sikap kepedulian melayani

hanya semata-mata untuk mendapatkan nilai ibadah dari Allah.

Sementara tata nilai proses (proses values), yang diperhatikan

oleh seorang pemimpin pada saat bekerja, dalam mempertahankan

kondisi yang diinginkan:21

1. Menjadi Visioner

Seorang pemimpin bekerja berlandaskan pengetahuan dan

informasi yang luas serta wawasan yang jauh ke depan. Visi dijadikan

satu-satunya sebagai harapan dalam kepemimpinannya. Pemimpin

yang gagal di dunia ini adalah pemimpin yang tidak memahami visi.

Tugas utama pemimpin adalah menciptakan visi. Kedua adalah

bagaimana mewujudkannya.

182

2. Menjadi Teladan

Sasaran perubahan dimulai dari diri sendiri untuk melakukan

hal-hal baik sehingga menjadi contoh bagi pihak lain. Ketika pemimpin

tidak dapat menunjukkan perilaku dan kinerja yang tidak baik, maka

ia tidak dapat dijadikan sebagai teladan. Apabila pemimpin tidak

dapat menunjukkan keteladanan ini maka tidak perlu dipertahankan

jabatannya.

3. Menjadi Pemotivasi

Pemimpin merupakan pendorong kinerja karyawan. Setiap

karaywan di sebuah perusahaan tidaklah memiliki motivasi yang

sama, ada karyawan pemalas, ada karyawan yang rajin, ada

karyawan yang suka ingin diperhatikan oleh pemimpin. Namun,

pemimpin harus tetap mengikat setiap karyawan di sebuah

perusahaan sesuai SOP. Akan tetapi pemimpin harus memberikan

ruang gerak kepada setiap karyawan untuk mengembangkan diri

masing-masing asalkan mengutamakan kepentingan perusahaan di atas

kepentingan pribadi. Pemimpin melayani setiap karyawan tidaklah

sama yaitu harus sesuai dengan kebutuhan dari karyawan masing-

masing.

4. Mengilhami

Pemimpin sebagai inspiring memberikan inspirasi dan

memberikan dorongan agar karyawan tergerak menghasilkan karya

terbaiknya. Inspirasi ini berupa ide cerdas yang dapat

membangkitkan sprit setiap karyawan. Apabila pemimpin mampu

183

mengilhami karyawan-karyawan di perusahaan, maka oleh karyawan

dengan sendiri akan menunjukkan kinerja dan prestasi yang baik.

5. Memberdayakan

Di atas telah dikemukakan bahwa pemimpin itu sebagai super

leadership, yaitu memberdayakan (empowering) karyawan. Melalui

pemberdayaan tersebut karyawan akan mampu memberdayakan diri

mereka masing-masing.

6. Membudayakan

pemimpin sebagai culture-forming merupakan motor dan

penggerak dalam menjalankan norma dan nilai-nilai budaya

akademik yang sehat. Terbudayakannya nilai-nilai budaya sehat di

perusahaan akan terbangun pula peradaban.

7. Taat azas

Telah disebutkan di atas, disiplin mematuhi tata tertib dan

prosedur kerja. Seorang pemimpin yang taat azas ini akan selalu

menegakkan disiplin dalam kepemimpinannya. Disiplin sebagai

“panglima”, ia yakin bahwa dari disiplin prestasi akan dicapai.

8. Koordinatif

Bagi seorang pemimpin bekerja bersama dan bersinergi dalam

kerangka kerja tim berdasarkan komitmen, kepercayaan, keterbukaan,

saling menghargai, dan partisipasi aktif harus merupakan konsep diri

pemimpin. Apabila pemimpin selalu mengedepankan koordinasi

dengan para karyawan dalam melakukan setiap program, tentu

184

kemelut unjuk rasa atau demonstrasi di perusahaan tidak akan

terjadi. Banyak pemimpin yang tidak koordinatif dengan para

karyawan dalam bidang apapun, sehingga karyawan sangat tidak

suka terhadap pemimpin yang seperti ini. Para karyawan

menyebutnya sebagai pemimpin yang arogan. Pemimpin harus

memahami secara utuh bahwa perusahaan itu adalah lembaga sosial,

dan banyak orang di dalamnya, sehingga dalam mencapai tujuan

perusahaan harus dilakukan secara bersama.

9. Akuntabel

pemimpin bekerja secara terukur dengan prinsip yang standar

serta memberikan hasil kerja yang dapat diper-tanggungjawabkan.

Untuk dapat mengukur kinerja yang baik oleh pemimpin

menggunakan instrumen yang dibuat berdasarkan setiap program

dari tugas pokok dan fungsinya.

G. Istilah-Istilah Penting Dalam Bab Ini

Globalisasi

Geografis

Investasi

Internasional

Liberalisasi

Universalisasi

Westernisasi

185

H. Pertanyaan Diskusi

1. Jelaskan definisi globalisasi menurut beberapa Ahli.

2. Bagaimanakah peran kepemimpinan di era globalisasi? Berikan

pendapat Anda.

3. Seperti apakah fungsi kepemiminan di era globalisasi? Jelaskan

4. Tantangan apa saja yang dihadapi pemimpin di era globalisasi

5. Sebutkan tata nilai keunggulan bersaing kepemimpinan di era

global.

Catatan Akhir

1 Waters, M, Globalization. 2nd Editon, (London: Taylor and Francis Group, 1995) 2 Giddens, A, The Consequences of Modernity, (Cambridge: Polity Press, 1990) 3 Tomlinson, J, Globalization and Culture, (Cambridge: Polity Press, 1999) 4 Scholte, J.A, Globalization : A Critical Introduction. 2nd Edition, (Palgrave

Macmillan, 2005) 5 Osman, B, Pengaruh Globalisasi Terhadap Peradaban, Jurnal Peradaban, 1. ISSN

1985-6296, 2008, Hlm. 75-98 6 Ibid, hlm. 75-98 7 Ibid, hlm. 75-98 8 Ibid, hlm. 75-98 9 Ibid, hlm. 75-98 10 Asmawi Rewansyah, Reformasi Birokrasi dalam Rangka Good Governance,

(Jakarta: Yusaintanas Prima, 2010), Hlm. 5-7 11 Adi Sujatno dan Asep Suhendar, Konsep Ideal Kepemimpinan Nasional

Nusantara, Menjawab Tantangan Global, (Jakarta: Yellow Multi Media, 2013) Hlm. 57-60

12 Imam Mujiono, Kepemimpinan dan Keorganisasian, (Yogyakarta: UII Press, 2002), Hlm. 23

13 Baiturrohma Yuliana dan Isro Ani Widayati, Analisis Karakteristik Pemimpin yang Dikagumi Oleh Bawahan, Vol. 2. No. 1, Tahun 2018, Hlm. 210

14 Usman Effendi, Asas Manajemen, (Jakarta: PT. Raja Grafindo, 2011), Hlm. 188- 189

15 Komang Ardana, dkk, Perilaku Organisasi, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2009), Hlm. 101-102

186

16 Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta: Rajawali Press,

2013). Hlm. 34 17 Amin Haris, Kepemimpinan Pendidikan (Teori, Studi Kasus & Aplikasi),

(Bandung: Alfabeta, 2018), Hlm. 63 18 Ibid, hlm. 63 19 Ibid, hlm. 64 20 Amin Haris, The Handbook of Manajemen Pendidikan Good Governance of

Education, (Bandung: Alfabeta, 2019), Hlm. 107 21 Ibid, hlm. 108-110

187

BAB 9

KEPEMIMPINAN DAN KERJASAMA

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Kepemimpinan dan kerjasama

3. Tujuan kerjasama organisasi

4. Bentuk-bentuk kerjasama

5. Peran pemimpin dalam membangun kerjasama

6. Istilah-Istilah penting dalam Bab ini

7. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Kerja sama yang baik antar pegawai, perusahaan dan atau antar

organisasi tidak terlepas dari kepemimpinan yang baik oleh seorang

pemimpin. Kerja sama atau (team work) yang baik antar setiap pihak

sebagaimana disebutkan di atas dapat dilakukan diberbagai level dan

bentuk organisasi. Di perusahaan atau organisasi suatu keberhasilan

diraih atas terbangunnya kerja sama yang baik.

188

Kepemimpinan membutuhkan kerja sama dari dalam dan luar

organisasi. Suatu program kerja tidak hanya berhubungan dengan

internal organisasi saja tetapi banyak program kerja di eksternal

organisasi, semua program kerja tersebut membutuhkan kerja sama

dari stakeholder.

Keberlangsungan hidup suatu perusahaan atau organisasi tidak

bisa melepaskan diri dari saling ketergantungan. Di mana antara dua

belah pihak yaitu publik-publik internal dan eksternal perusahaan atau

organisasi saling ketergantungan. Perusahaan atau organisasi bukanlah

menarah “gading” yang tumbuh dan berkembang dengan sendirinya

tanpa dukungan publik.

Atas dasar tersebut kerja sama membutuhkan kepemimpinan yang

efektif yang mampu mengelola dan mencapai tujuan organisasi. Di era

sekarang suatu organisasi tidak bisa hidup dan berkembang tanpa

melalui kerja sama tersebut. Dapat ditegaskan kehidupan suatu

organisasi dipengaruhi sepenuhnya kerja sama internal dan eksternal

organisasi.

Dalam suatu proses kepemimpin perusahaan atau organisasi

sangat membutuhkan adanya kerja sama. Kepemimpinan harus dapat

dukungan dari semua anggota organisasi yang dipimpin. Para pegawai

juga harus menyadari bahwa tanpa dukungan mereka semua apa yang

diprogramkan tidak berjalan sebagaimana yang diharapkan.

189

B. Kepemimpinan dan Kerjasama

1. Hakikat kepemimpinan

Pada bab sebelumnya telah beberapa kali dijelaskan secara runut

bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk

melakukan sesuatu yang telah programkan berdasarkan pencapaian

tujuan organisasi. Hakikat kepemimpinan merupakan proses kegiatan

mempengaruhi orang lain melakukan aktivitas, maka terdapat banyak

variasi pendapat tentang kegiatan fungsional yang dilakukan oleh

seorang pemimpin untuk mempengaruhi karyawan. Kepemimpinan

selalu melibatkan upaya seseorang (pemimpin) untuk mempengaruhi

perilaku seseorang pengikut atau para pengikut dalam suatu situasi.1

Kepemimpinan merupakan bidang ilmu yang kompleks dan

variatif. Kepemimpinan mudah diidentifikasi tetapi sulit untuk

didefinisikan secara persis. Ahli kepemimpinan secara prinsip setuju

bahwa kepemimpinan didefinisikan sebagai proses mempengaruhi

yang terjadi antara pemimpin dan bawahannya.

Kepemimpinan telah dipelajari secara luas di dalam berbagai

konteks dan dasar teoritis. Dalam beberapa hal, kepemimpinan

digambarkan sebagai sebuah proses, tetapi sebagian besar teori dan riset

mengenai kepemimpinan fokus pada seorang figur untuk mendapatkan

pemahaman yang lebih baik.2

190

Fungsi kepemimpinan baru bisa dijalankan dalam sebuah

masyarakat jika telah terpenuhi tiga unsur sebaai berikut: kumpulan

manusia yang dimulai dari tiga orang atau lebih, terdapat tujuan kolektif

yang ingin diwujudkan bersama, dan yang tidak kalah penting yaitu

terdapat seorang yang dipilih untuk menjadi pemimpin dan

mendapatkan persetujuan dari mayoritas anggota masyarakat yang

akan membantunya merealisasikan tujuan bersama.3

Seorang pemimpin diharapkan memiliki kemampuan untuk

memimpin mengarahkan karyawan supaya maju dalam meraih dan

mewujudkan tujuan-tujuan yang diharapkan dan yang ingin dicapai

bersama. Seorang pemimpin juga merupakan bagian dari anggota

karyawan yang tidak bisa dipisahkan.

Apa yang menjadi tanggungjawab pemimpin harus dijalankan

dengan sebaik-baiknya sehingga seorang pemimpin mampu menjadi-

kan dirinya sebagai suri tauladan dan panutan bagi orang-orang atau

karyawan yang dipimpinnya dalam rangka meraih tujuan bersama.

Kepemimpinan muncul dari aspirasi anggota organisasi (Bottom Up).

Pemimpin dibekali dengan kekuasaan untuk mempengaruhi,

mengatur atau mengarahkan anggota organisasi untuk tunduk terhadap

kepemimpinan mereka, dengan kekuasaan yang dimiliki ia berusaha

mempengaruhi perilaku orang lain dengan sebuah metode yang

memungkinkan mereka loyal dan taat kepadanya.

191

Selain itu, para bawahan juga berkenan untuk mematuhi segala

perintahnya dengan segenap perasaan jiwa. Secara factual, seorang

pemimpin menjalankan peran yang lebih tinggi dari bawahannya, tapi

terkadang para pemimpin harus berbaur dengan bawahannya terlebih

jika pemimpin belum mengenal betul sifat dan karakter dari

bawahannya.

Jika seseorang berusaha mempengaruhi perilaku orang lain,

dimuka telah diterangkan bahwa kegiatan semacam itu telah melibat-

kan seseorang ke dalam aktivitas kepemimpinan. Jika kepemimpinan

tersebut terjadi dalam sebuah organisasi tertentu, dan orang tadi perlu

mengembangkan sifat dan membangun iklim motivasi yang meng-

hasilkan tingkat produktivitas yang tinggi, maka orang tersebut perlu

memikirkan tentang gaya kepemimpinan apa yang akan dipakainya

saat memimpin.4

Dengan kekuasaan yang dimiliki oleh seorang pemimpin, maka

secara langsung kendali dari semua aktivitas bawahan berada pada

genggaman tangannya, secara otomatis pula seorang bawahan akan

melaksanakan semua dan setiap perintah baik itu lisan atau tertulis yang

dikeluarkan pimpinannya. Seharusnya para pemimpin tidak hanya

menilai perilakunya sendiri agar mereka dapat mengerti bagaimana

mereka mempengaruhi orang lain, akan tetapi juga mereka harus meniti

posisi mereka dan cara menggunakan kekuasaan.5

Pemimpin harus mengutamakan tugas, tanggungjawab, dan

membina hubungan yang harmonis, baik dengan atasannya maupun

192

dengan para bawahannya. Jadi, pemimpin harus mengadakan

komunikasi ke atas dan ke bawah, baik komunikasi formal maupun

komunikasi informal.6

2. Kerjasama

Di atas telah disebutkan bahwa keberhasilan kepemimpinan

diperoleh apabila adanya kerja sama yang baik dan saling mendukung.

Kerja sama merupakan sebagai suatu bentuk syarat untuk melengkapi

bisa syarat administrasi atau dukungan lainnya. Sebab organisasi tidak

dapat digerakan tanpa melalui kerja sama antar pegawai organisasi.

Prinsipnya kerjasama merupakan salah satu bentuk interaksi

sosial. Menurut Abdulsyani, kerjasama adalah suatu bentuk proses

sosial, dimana didalamnya terdapat berbgai aktivitas tertentu yang

ditunjukkan untuk mencapai tujuan bersama dengan saling membantu

dan saling memahami aktivitas masing-masing.7 Kerjasama juga

diartikan sebagai kegiatan yang di lakukan secara bersama-sama dari

berbagai pihak untuk mencapai tujuan bersama.8

Pelaksanaan kerjasama dan sistem informasi pendidikan dapat

dilakukan dengan menempuh tahapan yaitu: tahap penjajakan, tahap

penanda tangan kerjasama, tahap penyusunan program, tahap

pelaksanaan, tahap evaluasi, dan tahap pelaporan.9

193

Ada beberapa cara yang dapat menjadikan kerjasama dapat

berjalan dengan baik dan mencapai tujuan yang telah disepakati oleh

dua orang atau lebih tersebut yaitu:

1) Saling terbuka, dalam sebuah tatanan kerjasama yang baik harus

ada komasi yang komunikatif antara dua orang yang berkerjasama

atau unit lebih.

2) Saling mengerti, kerjasama berarti dua orang atau lebih bekerja

sama untuk mencapai suatu tujuan, dalam proses tersebut, tentu

ada, salah satu yang melakukan kesalahan dalam menyelesaikan

permasalahan yang sedang dihadapkan.

Sekumpulan orang belum tentu merupakan suatu tim. Orang-

orang dalam suatu kelompok tidak secara otomatis dapat

bekerjasama.sering kali tim tidak dapat berjalan sebagaimana yang di

harapkan penyebab adalah sebagai berikut:

a. Identifikasi pribadi anggota tim

Sudah merupakan hal yang alamiah bila seseorang ingin tahu

apakah mereka cocok di suatu organisasi, termasuk di dalam suatu

tim. Orang menghawatirkan hal-hal seperti kemungkinan menjadi

outseder, pergaulan dengan anggota lainnya, faktor pengaruh dan saling

percaya antar tim.

194

b. Hubungan antar anggota tim

Agar setiap anggota dapat bekerjasama,mereka saling mengenal

dan berhubungan. Untuk itu dibutuhkan waktu bagi anggota nya untuk

saling bekerjasama.

c. Identitas tim di dalam organisasi

Faktor ini terdiri dari dua aspek: (1) kesesuaian atau kecocokan

tim di dalam organisasi dan (2) pengaruh keanggotaan tim tertentu

terhadap hubungan dengan anggota.10

C. Tujuan Kerjasama Organisasi

Kerja sama dilakukan untuk kepentingan dan keberlangsungan

hidup organisasi. Namun, pada prinsip kerjama secara sederhana dapat

dijelaskan mempunyai dua tujuan; pertama, untuk kepentingan dari

pegawai; kedua, untuk kepentingan dan keberlangsungan hidup suatu

organisasi. Tetapi secara khusus harus dapat dipahami bahwa dari dua

kepentingan tersebut, kepentingan organisasi di atas kepentingan

peribadi. Dengan terwujudnya dan tercapainya kepentingan organisasi

secara otomatis kepentingan peribadi akan terpenuhi.

Beberapa alasan mengapa kerja sama suatu organisasi dilakukan

secara umum tujuan dilakukan kerjasama yaitu:

1. Meningkatkan rasio peluang untuk mencapai keberhasilan.

195

2. Dapat meningkatkan kesatuan dan persatuan.

3. Membuat kegiatan kerjasama menjadi lebih saling mengenal.

4. Sarana untuk saling mengemukakan opini dan berpendapat.11

Kerjasama tim memiliki peranan penting bagi organisasi dan

setiap individu di dalamnya. Sebuah penelitian membuktikan bahwa

kerjasama dapat meningkatkan semangat, produktivitas, hubungan

sosial, komunikasi dan efisiensi dalam pekerjaan. Kerjasama terbukti

dapat memberikan keuntungan bagi kesuksesan organisasi. Selain

menguntungkan organisasi, kerjasama juga memiliki peranan penting

bagi kita. Ketika mampu bekerjasama dengan tim, ini memungkinkan

kita untuk menjadi orang yang lebih kreatif dan lebih sukses.

Ada beberapa manfaat dan tujuan kerjasama tim yang sangat

penting dan patut untuk dilakukan, antara lain:12

1. Kerjasama mendatangkan ide-ide yang besar.

Sekalipun kita adalah orang yang jenius, kita tidak dapat

menghasilkan ide yang besar jika bekerja sendiri, misalnya adalah

Albert Einstein. Einstein memang menemukan teori relativitasnya

sendiri, tetapi temuan tersebut dihasilkan melalui diskusi yang

dilakukan dengan teman dan rekan-rekan kerjanya. Mengapa demikian?

Ketika bekerjasama dengan anggota tim lainnya, kita akan saling

bertukar pengetahuan dan keterampilan dengan rekan-rekan. Inilah

yang membuat kita dapat mengambil sebuah keputusan tepat.

196

2. Kerjasama menumbuhkan perbedaan pandangan yang memicu

timbulnya inovasi.

Kerjasama tim dapat melahirkan ide-ide yang inovatif. Tim

merupakan wadah bagi setiap orang yang berbeda untuk menyam-

paikan ide. Ini memungkinkan setiap orang didalamnya memikirkan

hal-hal yang diluar kotak. Kesuksesan dan terobosan lahir dari sebuah

proses ketidaknyamanan. Ketidaknyamanan mendorong kita untuk

tumbuh. Nah, saat kita bekerjasama dengan orang lain, kita tidak

selalu memiliki keinginan atau pendapat yang sama, bukan? Inilah yang

membuat kita merasakan ketidaknyamanan tersebut sehingga akan

selalu mencari peluang baru untuk bertumbuh. Peluang untuk

bertumbuh adalah kesempatan untuk mendapatkan pengetahuan yang

baru. Selain itu, kerjasama tim merupakan kesempatan yang membuat

kita semakin ahli dalam mengatasi tantangan yang ada. Saat

diperhadapkan dengan masalah, kita dilatih untuk menemukan solusi

yang terbaik. Semakin sering, semakin kita terbiasa dan unggul dalam

pemecahan masalah. Hasilnya? Inovasi menjadi bagian yang melekat

erat dengan kita.

3. Kerjasama tim membuat kita lebih bahagia.

Sebuah penelitian yang dilakukan terhadap 1000 anggota tim

menunjukkan bahwa kerjasama tim mendatangkan kebahagiaan.

Umpan balik, rasa hormat dan keterbukaan setiap orang di dalam tim

merupakan faktor yang membuat mereka bahagia saat bekerjasama

197

dalam tim. Tentu saja, pekerja yang bahagia akan menghasilkan

produktivitas tinggi yang juga bermanfaat bagi kesuksesan organisasi.

4. Kerjasama tim merupakan peluang untuk bertumbuh secara

individual.

Kita hampir jarang menemukan ‘saya’ di dalam tim. Namun,

kerjasama tim dapat membuat kita bertumbuh secara individual.

Kerjasama tim membuat kita dapat saling berbagi informasi, saling

melatih dan menyemangati satu dengan yang lain sehingga akan

mendapatkan pengalaman dan ide-ide yang baru. Kerjasama tim juga

merupakan kesempatan untuk belajar dari kesalahan yang dilakukan

oleh anggota lainnya. Ini membuat kita menjadi orang yang sangat

berhati-hati dalam mengambil melangkah agar terhindar dari

kesalahan yang sama di masa depan. Selain itu, kerjasama tim membuat

kita menjadi seseorang yang memiliki kemampuan mendengarkan yang

lebih baik. Dalam tim, kita belajar untuk mendengarkan orang lain dan

mengerti apa yang dimaksudkannya. Tentu saja, jika memiliki

kemampuan mendengarkan yang baik dalam setiap aspek kehidupan,

kita dapat meningkatkan hubungan sosial yang dimiliki.

5. Kerjasaman tim dapat menghilangkan kejenuhan.

Kita pasti mengalami kejenuhan dalam pekerjaan. Hal yang

dapat dilakukan untuk mengatasinya adalah saling berbagi tugas

198

dengan anggota tim lainnya. Saat bekerjasama dalam tim, kita saling

memberikan dukungan emosional. Inilah yang membuat setiap

anggota tim dapat kembali bersemangat dan menyelesaikan pekerjaan

dengan lebih baik.

6. Kerjasama tim meningkatkan kesuksesan organisasi.

Di era teknologi yang semakin maju saat ini, kita dituntut untuk

memiliki keterampilan tertentu. Tentu saja, tidak ada individu yang

dapat menguasai seluruh keterampilan yang dibutuhkan. Untuk itu

diperlukan tim. Dengan bekerjasama dalam tim, setiap orang dapat

memegang peranannya masing-masing dengan keterampilan yang

dimiliki sehingga anggota tim yang satu dapat melengkapi anggota

tim lainnya. Keterampilan unik yang dimiliki dapat membuat setiap

orang bersinar dan menghasilkan kinerja yang luar biasa. Dengan

begitu, tim akan mudah mencapai tujuan bersama.

7. Kerjasama tim meningkatkan produktivitas.

Salah satu faktor yang membuat kita dapat menghasilkan

pekerjaan yang luar biasa adalah rasa hormat dan rasa dihargai yang

didapatkan dari rekan-rekan di dalam tim. Kerjasama tim merupakan

hal yang membuat kita mendapatkan rasa hormat dan dihargai agar

termotivasi dan menghasilkan produktivitas kerja yang tinggi.

199

8. Kerjasama tim memampukan kita untuk berani mengambil resiko.

Jika bekerja sendiri, kita akan takut untuk melangkah. Jika

bekerjasama dalam tim, kita akan memiliki keberanian untuk

melakukan banyak hal, termasuk hal-hal yang berisiko tinggi. Kita

mengetahui bahwa akan selalu ada orang-orang yang mendukung

sekalipun nantinya akan menghadapi kegagalan. Itulah sebabnya,

kerjasama tim memampukan kita berani mengambil risiko.

9. Kerjasama tim mengurangi tingkat stres.

Stres membuat kita melakukan lebih banyak kesalahan. Tidak

heran jika sedang berada dalam keadaan stres, kita akan mudah

melakukan kesalahan dalam pekerjaan. Sebaliknya, jika memiliki

energi yang baik, kita dapat menyemangati dan menginspirasi orang

lain untuk memiliki energi yang sama. Itulah sebabnya, kerjasama tim

dapat mengurangi tingkat stres dan pastinya saat merasa bersemangat

dan termotivasi, kita akan menghasilkan kesalahan yang lebih sedikit.

Kita juga tidak akan mengalami stres yang membuat jenuh dan malas.

10. Kerjasama tim meningkatkan kemampuan berkomunikasi.

Kerjasama tim dapat meningkatkan kemampuan berkomunikasi.

Saat melakukan pemetaan ide bersama, kita dituntut untuk

menghasilkan hal-hal baru. Inilah yang membuat kita dapat

meningkatkan kemampuan berkomunikasi. Kita belajar bagaimana

200

cara berkomunikasi dengan satu rekan dan rekan lainnya. Tentunya,

ini dapat terwujud jika kita mampu bekerja secara kolaboratif.

D. Bentuk-bentuk Kerjasama

Suatu perusahaan bekerjasama dengan perusahaan lain dalam

kegiatan bisnisnya adalah untuk memperoleh keuntungan atau

menaikkan produktifitas perusahaan. Ada beberapa maksud dan tujuan

perusahaan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain seperti

memperbesar perusahaan, meningkatkan efesiensi, menghilangkan

atau mengurangi resiko persaingan, menjamin tersedianya pasokan

atau penjualan dan distribusi dan sebagainya.13

Ada beberapa macam bentuk kerjasama dalam kegiatan usaha

yang sering dilakukan oleh perusahaan yaitu:

1. Merger

Menurut Abdulkadir Muhammad istilah Merger di Indonesia

menjadi Penggabungan. Penggabungan sama halnya dengan akuisi

merupakan pengembangan perusahaan yang sudah ada.

Pengembangan ini terjadi karena ada beberapa (minimal dua)

perusahaan yang bergabung, tetapi salah satunya tetap berdiri,

sedangkan yang lainnya bubar karena dilebur kedalam perusahaan

yang masih ada.14

201

Menurut Rr. Dijan Widijowati, merger adalah perbuatan hukum

yang dilakukan oleh satu perseroan atau lebih untuk menggabungkan

diri dengan perseroan yang telah ada dan selanjutnya perseroan yang

menggabungkan diri menjadi bubar.15

Merger merupakan salah satu cara perusahaan dalam mengatasi

persaingan usaha yang terjadi dalam praktik, untuk menciptakan suatu

perusahaan yang lebih besar dan kuat dalam pasar, mengingat merger

merupakan bagian upaya restrukturisasi untuk menciptakan sinergi

dibandingkan cara lain dalam mengatasi persaingan, seperti

memfokuskan sumber daya ekonomi yang dimiliki pada segmen

tertentu yang lebih kecil.16

Merger yang disebutkan di atas memiliki tujuan, yaitu:

a. Memperbesar modal

b. Menyelamatkan kelangsungan produksi

c. Mengembangkan jalur produksi

d. Menciptakan system pasar momopolistik17

Merger memiliki manfaat yang besar, baik terhadap perusahaan-

perusahaan yang melakukan merger maupun terhadap konsumen,

diantaranya:

a. Memberikan efisiensi dan peningkatan produktifitas bagi perusa-

haan yang melakukan merger;

202

b. Memberikan penyelesaian dalam beragam masalah, seperti masalah

kesulitan keuangan atau masalah ancaman bangkrut (failing firm

reasoning);

c. Dapat meningkatkan utilisasi kapasitas berlebih (idle capacity),

menekan biaya transportasi, dan mengganti manajer berkinerja buruk

yang tidak tesedia secara internal;

d. Dapat memberikan akses modal dalam internal perusahaan;

e. Dapat memberikan manfaat dalam riset dan pengembangan

(research & development);

f. Dapat menghasilkan biaya produksi yang lebih rendah, penurunan

harga, dan peningkatan kualitas barang yang menguntungkan

konsumen.18

Sedangkan menurut Munir Fuadi, secara yuridis yang manjadi

dasar hukum bagi merger adalah:

a. Dasar hukum utama (Undang-Undang dan peraturan pelaksana);

b. Dasar hukum kontraktual;

c. Dasar hukum status perusahaan, seperti pasar modal, Penanaman

Modal Asing (PMA), Badan Usaha Milik Negara (BUMN);

d. Dasar hukum konsekuensi merger;

e. Dasar hukum pembidangan usaha.19

203

Berdasarkan hubungan usaha, serta ada atau tidaknya kesamaan

sifat dari 2 (dua) entitas usaha yang melakukan merger, bentuk merger

dapat diklasifikasikan sebagai berikut:20

a. Horizontal Merger, dalam arti merger dari 2 (dua) unit usaha atau

lebih yang memiliki produk sejenis baik barang atau jasa.

Horizontal merger dilakukan untuk mengurangi persaingan

industri, memperkuat pangsa pasar, dan memperoleh efisiensi biaya

operasional;

b. Vertikal Merger, dalam arti merger antara 2 (dua) unit usaha atau

lebih yang mempunyai keterkaitan supplier atau pelanggan.

Vertical merger dilakukan untuk lebih menjaga kontinuitas

produksi dan operasi perusahaan.

c. Congeneric Merger, dalam arti merger 2 (dua) unit usaha atau lebih

dalam industry sejenis yang tidak memiliki keterkaitan supplier

atau pelanggan;

d. Conglomerate Merger, dalam arti merger antara dua unit usaha

atau lebih dalam industry yang berbeda dan tidak ada keterkaitan satu

sama lain, sehingga model ini merupakan diversifikasi usaha untuk

mengurangi resiko.

204

2. Konsolidasi

Konsolidasi yang berasal dari kata “consolidation” , yang berarti

“melebur”, adalah perbuatan hukum yang dilakukan oleh 2 (dua)

perseroan atau lebih untuk meleburkan diri dengan cara mendirikan satu

perseroan baru yang karena hukum memperoleh aktiva dan pasiva

dari perseroan yang meleburkan diri, selain status badan hukum

perseroan yang meleburkan diri berakhir karena hukum.21

Konsolidasi atau yang disebut sebagai peleburan perusahaan,

merupakan perbuatan hukum yang dilakukan oleh satu atau lebih

perseroan untuk meleburkan diri dengan perseroan lain dengan

membentuk satu perseroan baru, yang masing-masing perseroan yang

meleburkan diri menjadi bubar (tanpa proses likuidasi), sehingga

perseroan-perseroan yang telah membubarkan diri membentuk

perusahaan baru. Singkat kata, konsolidasi merupakan penggabungan

perusahaan yang bergabung menjadi satu dan membentuk perusahaan

baru.22

Menurut Abdulkadir Muhammad sebagaimana halnya dengan

penggabungan, maka peleburan juga bertujuan untuk mencapai hal-hal

berikut:

a. Memperbesar jumlah modal;

b. Memperbesar sinergi perseroan;

c. Menyelamatkan kelangsungan produksi;

d. Mengamankan jalur distribusi; dan

205

e. Mengurangi pesaing dan mampu bersaing secara monopolistic.23

3. Joint Venture

Menurut Engga Prayogi, Joint Venture adalah suatu persetujuan

diantara dua pihak atau lebih, untuk melakukan kerjasama dalam suatu

kegiatan. Persetujuan yang dimaksud adalah kesepakatan atas suatu

perjanjian yang berpegangan pada prinsip-prinsip KUH Perdata.

Pesetujuan harus memenuhi syarat dan sah menurut KUH Perdata

seperti yang tertuang dalam Pasal 1320. Adapun bunyi Pasal 1320

sebagai berikut:

a. Para pihak sepakat untuk mengikatkan dirinya;

b. Para pihak cakap untuk melakukan suatu perbuatan hukum;

c. Perbuatan hukum tersebut harus mengenai suatu hal tertentu;

d. Persetujuan tersebut harus mengenai seuatu hal yang tidak

bertentangan dengan hukum, kesusilaan dan ketertiban umum.24

Joint venture secara umum dapat di artikan sebagai suatu

persetujuan di antara dua pihak atau lebih, untuk melakukan

kerjasama dalam suatu kegiatan. Persetujuan di sini adalah

kesepakatan yang di dasari atau suatu perjanjian yang harus tetap

berpedoman kepada syarat sahnya suatu perjanjian sebagaimana diatur

dalam Pasal 1320 KUHPerdata. Jadi menurut Amirizal joint venture

adalah kerjasama antara pemilik modal asing dengan pemilik modal

nasional semata mata berdasarkan suatu perjanjian belaka

(contractueel).25

206

4. Waralaba

Menurut Asosiasi Franchise Indonesia, yang dimaksud dengan

Waralaba ialah:Suatu sistem pendistribusian barang atau jasa kepada

pelanggan akhir, dimana pemilik merek (franchisor) memberikan hak

kepada individu atau perusahaan untuk melaksanakan bisnis dengan

merek, nama, sistem, prosedur dan cara-cara yang telah ditetapkan

sebelumnya dalam jangka waktu tertentu meliputi area tertentu.26

Selain pengertian waralaba, perlu dijelaskan pula apa yang

dimaksud dengan franchisor dan franchisee. Franchisor atau pemberi

waralaba, adalah badan usaha atau perorangan yang memberikan hak

kepada pihak lain untuk memanfaatkan dan atau menggunakan hak

atas kekayaan intelektual atau penemuan atau ciri khas usaha yang

dimilikinya. Franchisee atau penerima waralaba, adalah badan usaha

atau perorangan yang diberikan hak untuk memanfaatkan dan atau

menggunakan hak atas kekayaan intelektual atau penemuan atau ciri

khas yang dimiliki pemberi waralaba.27

E. Peran Pemimpin dalam Membangun Kerjasama

Terjalinnya kerja sama antara organisasi atau perusahaan jasa

dan sebagainya karena dilandasi oleh manajemen kepemimpinan.

Kepemimpinan memegang peran sentral dalam membangun suatu

kerja sama antara organisasi. Demikian peran pemimpin dalam hal

untuk membangun organisasi dan keberlangsungan hidupnya.

207

Peran pemimpin dalam organisasi manajemen personalia dapat

mengembangkan kerjasama antara perusahaan dan serikat karyawan

melalui:

1. Konsultasi Awal

Dengan para pemimpin serikat karyawan untuk membahas

masalah-masalah sebelum menjadi keluhan yang lebih formal.

2. Perhatian

Yang sungguh-sungguh terhadap masalah-masalah dan

kesejahteraan karyawan, bahkan bila manajemen tidak mempunyai

kewajiban untuk melakukan hal itu menurut perjanjian kerja.

3. Panitia-panitia Kerjasama

Yang memungkinkan manajemen dan para pengurus serikat

karyawan untuk mencari penyelesaian-penyelesaian berbagai

masalah yang sering timbul.

4. Program-program Latihan

Yang secara objektif mengkomunikasikan maksud perundingan

serikat karyawan dan manajemen serta mengurangi kesalah

pengertian dan berbagai bentuk bias lainnya.

5. Pihak Ketiga

Yang dapat memberikan pedoman atau pengarahan dan program

yang membuat para pemimpin serikat karyawan dan manajemen

semakin dekat untuk secara bersama mencapai sasaran-sasaran.28

208

F. Istilah-istilah Penting dalam Bab Ini

Distribusi

Fungsional

Informal

Interaksi

Joint venture

Kolaboratif

Kolektif

Kompleks

Konsolidasi

Merger

Opini

Organisasi

Variasi

Waralaba

G. Pertanyaan Diskusi

1. Jelaskan bagaiamanakah hubungan kepemimpinan dan kerjasama?

2. Sebutkan apa saja tujuan kerjasama dalam suatu organisasi?

3. Sebutkan bentuk-bentuk kerjasama yang sering dilakukan antar

organisasi.

4. Bagaimanakah peran pemimpin dalam membangun kerjasama antar

organisasi? Jelaskan.

209

Catatan Akhir

1 Marlhot Manullang, Manajemen Sumberdaya Manusia, (Yogyakarta: BPFE-

Yogyakarta, 2001), Hlm. 141. 2 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Widya Manggala, Aset Jurnal Ilmu Ekonomi,

(Semarang: Yayasan Widya Manggala Indonesia, 2009), Hlm. 50. 3 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah Sebuah Kajian Histories dan

Kontemporer, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008), Hlm. 128. 4 Miftah Thoha, Kepemimpinan Dalam Manajemen, (Jakarta: Raja Grafindo

Persada, 2007), Hlm. 49. 5 Ibid, hlm. 91. 6 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen: Dasar, Pengertian dan Masalah, (Jakarta:

Bumi Aksara, 2007), Hlm. 42. 7 Abdulsyani, Sosiologi Skematika, Teori, dan Terapan, (Jakarta: Bumi Aksara,

1994), Hlm. 156. 8 W.J.S. Purwadarminta, Kamus Umum Bahasa Indonesia, (Jakarata: Balai Pustaka,

1985), Hlm. 492. 9 Abuddin Nata, Ilmu Pendidikan Islam, (Jakarta: Prenada Media Group) Hlm. 279-

288. 10 Fandi Tjipto, Total Qualiti Management, (Yogyakarta: Andi Offset, 1994), Hlm.

167. 11 Dikutip dari : https://www.pelajaran.co.id/2019/20/pengertian-kerjasama.html,

diakses tanggal 04 Februari 2020. 12 Dikutip dari : https://www.studilmu.com/blogs/details/10-manfaat-kerjasama-tim,

diakses tanggal 04 februari 2020. 13 Engga Prayogi, 233 Tanya Jawab Seputar Hukum Bisnis, (Yogyakarta: Pustaka

Yustisia Yogyakarta, 2011), Hlm. 98. 14 Abdulkadir Muhammad, Hukum Perusahaan Indonesia, (Bandung: Citra Aditya

Bakti, 2010), Hlm. 378 15 Rr. Dijan Widijowati, Hukum Dagang, (Yogyakarta: Andi, 2012), Hlm. 141 16 Ibid, hlm. 141. 17 Ibid, hlm. 141. 18 Ibid, hlm. 142. 19 Munir Fuadi, Hukum Tentang Merger, (Bandung: Citra Aditya Bakti, 2002),

Hlm. 62. 20 Rr. Dijan Widijowati, Op.cit, hlm. 143 21 Cornelia Simanjuntak, Merger Perusahaan Publik (Suatu Kajian Hukum

Korporasi), (Bandung: Citra Aditya Bakti,2006), Hlm. 21. 22 Rr. Dijan Widijowati, Op.cit, hlm. 145. 23 Abdulkadir Muhammad, Op.cit, hlm. 392.

210

24 Engga Prayogi, Op.cit, hlm. 101-102. 25 Ashibly, dikutip :http://ashibly.blogspot.com/2012/06/bentuk-bentuk-kerjasama-

dalam-kegiatan.html, diakses tanggal 04 Februari 2020. 26 Dikutip: http://id.wikipedia.org/wiki/Waralaba. Diakses tanggal 04 Februari 2020. 27 Ibid 28 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia & Sumberdaya Manusia Edisi 2,

(Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta, 1989), Hlm. 222-223.

211

BAB 10

KEPEMIMPINAN DALAM SUPERVISI

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Hakikat kepemimpinan dalam supervisi

3. Hubungan kepemimpinan dalam supervisi

4. Bentuk-bentuk supervisi terhadap bawahan

5. Peran pemimpin dalam supervisi

6. Istilah-Istilah penting dalam Bab ini

7. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Di setiap perusahaan atau organisasi dalam manajemen kinerja

selalu ada pengawasan dalam bentuk supervisi, merupakan pembinaan

yang dilakukan oleh devisi khusus yang telah dibentuk organisasi mau

pun dari eksternal organisasi. Suatu prestasi yang diraih perusahaan

212

atau organisasi tidak terlepas adanya pegawasan, sehingga apa yang

dilakukan tidak terlepas dari perencanaan awal.

Kepemimpinan dalam melakukan supervisi kepengawasan ini,

tidak terlepas dari peran pemimpin. Pengawasan dilakukan dengan

suatu model pendekatan pembinaan dengan membangun hubungan

baik dengan pegawai yang di supervisi. Suatu program kerja yang

baik tidak akan berjalan dengan baik pula tanpa melalui pengawasan

tersebut.

Dalam konteks kepemimpinan dan supervisi tersebut di mana

pemimpin hadir sebagai supervisor untuk melakukan pembinaan yang

baik kepada pegawainya. Peran kepemimpinan dalam supervisi dalah

memberi instruksi kepada petugas untuk melakukan suatu pengawasan

berdasarkan instrumen yang telah ditetapkan dan diketahui atasan.

Hubungan kepemimpinan dalam supervisi tersebut dibangun

dengan sebaik-baiknya, sehingga program pembinaan dalam bentuk

supervisi terlaksana dengan baik. Dalam hal ini pemimpin memiliki

peran untuk membuat kebijakan-kebijakan khusus terkait supervisi.

Kebanyakan program supervisi banyak tidak terlaksana disebabkan

faktor kepemimpinan yang tidak efektif sehingga pegawai bekerja

tidak sesuai Standar Operasional Prosedure (SOP). Efektinya suatu

pekerjaan dipengaruhi kepemimpinan dalam supervisi.

213

B. Hakikat Kepemimpinan Dalam Superivisi

Kepemimpinan merupakan titik sentral dari suatu organisasi,

keberhasilan suatu organisasi akan tergantung pada kemampuan

pemimpinnya dalam menggerakkan segala sumber daya dan dana

yang ada dalam organisasi itu.1 Berbagai perintah yang dilakukan oleh

pemimpin, bawahan dalam melaksanakannya harus dilakukan suatu

pengawasan atau supervisi.

Pengertian supervisi yang lebih sederhana menurut Johnson

adalah sebagai fungsi sistem yang melakukan penyesuian terhadap

rencana, mengusahakan agar penyimpangan-penyimpangan tujuan

sistem hannya dalam batas-batas yang dapat ditoleransi. Dengan

demikian dapat ditegaskan bahwa sasaran pengawasan adalah prilaku

individu sebagai orang-orang yang memproses lancarnya kegiatan

pembelajaran dan tidak terjadi penyimpangan. Dalam konteks

penyelenggaraan pendidikan atau satuan pendidikan. Pengawasan

dilakukan apakah institusi pendidikan itu berjalan secara efektif, atau

mencapai taraf yang lebih unggul, ataukah pada tingkatan yang

berhasil.2

Menurut Murdick pengawasan merupakan proses dasar yang

secara esensial tetap diperlukan bagaimana rumit dan luasnya suatu

organisasi. Proses dasarnya terdiri dari tiga tahap, (1) menetapkan

standar pelaksanaan, (2) pengukuran pelaksanaan pekerjaan

214

dibandingkan dengan standar, dan (3) menentukan kesenjangan antara

pelaksanaan dengan standar dan rencana.3

Beberapa kondisi yang harus diperhatikan jika pengawasan ini

dapat berfungsi efektif antara lain:

1. Pengawasan harus di kaitkan dengan tujuan dan kriteria yang

dipergunakan dalam sistem pendidikan, yaitu relevansi, efektifitas,

efisiensi, dan produktifitas.

2. Sulit, tetapi standar yang masih dapat dicapai harus ditentukan, ada

dua tujuan poko, yaitu: pertama untuk memotivasi, dan kedua

untuk di jadikan patokan guna membandingkan dengan prestasi.

Artinya jika pengawasan ini efektif akan dapat memotivasi seluruh

anggota untuk mencapai prestasi yang tinggi.

3. Pengawasan hendaknya disesuaikan dengan sifat dan kebutuhan

organisasi. Disini perlu diperhatikan pola dan tata organisasi,

seperti susunan, peraturan, kewenangan dan tugas-tugas yang telah

digariskan dalam uraian tugas.

4. Banyaknya pengawasan harus dibatasi, artinya jika pengawasan

terhadap karyawan terlampau sering, ada kecenderungan mereka

kehilangan otonominya dan dapat dipersepsi bahwa pengawasan itu

sebagai pengekangan.

215

5. Sistem pengawasan harus dikemusi tanpa mengorbankan otonomi

dan kehormatan manajerial tetapi fleksibel. Artinya sistem

pengawasan menunjukkan kapan, dan dimana tindakan korektif

harus diambil.

6. Pengawasan hendaknya mengacu pada tindakan perbaikan.

7. Pengawasan hendaknya mengacu pada prosedur pemecahan

masalah.4

Menurut Ngalim Purwanto ada beberapa faktor-faktor yang pada

umumnya dominan mempengaruhi perilaku seorang pimpinan.

Adapun faktor-faktor yang dimaksud adalah:

1. Keahlian dan pengetahuan yang dimiliki oleh pimpinan untuk

menjalankan kepemimpinanya, termasuk latar belakang pendidikan

dengan tugas-tugas kepemimpinan yang menjadi tanggung

jawabnya.

2. Jenis pekerjaan atau lembaga tempat pemimpin itu melaksanakan

tugas jabatannya.

3. Sifat-sifat kepribadian pemimpin. Secara psikologis manusia itu

berbeda-beda sifat, watak dan kepribadiannya. Adapun yang selalu

dapat bersikap dan bertindak keras dan tegas, tetapi ada pula yang

lemah dan kurang berani.

216

4. Sifat-sifat kepribadian pengikut atau kelompok yang dipimpinnya.

Seseorang yang memimpin anak-anak kecil, berlainan prilakunya

dengan orang yang memimpin orang-orang dewasa.

5. Sangsi-sangsi yang ada di tangan pemimpin,kekuatan-kekuatan

yang dimiliki atau yang ada dibelakang pemimpin menentukan

sikap dan tingkah lakunya.5

Dalam kepemimpinan tersebut ada beberapa tujuan supervisi

yang hendak dicapai yaitu:6

1. Menghentikan atau meniadakan kesalahan, penyimpangan,

penyelewengan, pemborosan, hambatan dan ketidakadilan.

2. Mencegah terulangnya kembali kesalahan, penyimpangan,

penyelewengan, pemborosan, hambatan dan ketidakadilan.

3. Mendapatkan cara-cara yang lebih baik atau membina yang lebih

baik.

4. Menciptakan suasana keterbukaan, kejujuran, parrtipasi dan

akuntabilitas organisasi.

5. Meingkatkan kelancaran operasi organisasi.

6. Meningkatkan kinerja organisasi.

7. Mengarahkan manajemen untuk melakukan koreksi atas masalah-

masalah pencapaian kinerja yang ada.

8. Menciptakan terwujudnya pemerintahan yang bersih.

217

C. Hubungan Kepemimpinan Dalam Supervisi

Kegiatan supervisi mengusahakan seoptimal mungkin kondisi

kerja yang kondusif dan nyaman yang mencakup lingkungan fisik,

atmosfer kerja, dan jumlah sumber-sumber yang dibutuhkan untuk

memudahkan pelaksana tugas. Untuk itu diperlukan beberapa prinsip

pokok pelaksanaan supervisi. Prinsip pokok supervisi secara

sederhana dapat diuraikan sebagai berikut:7

1. Tujuan utama supervisi ialah untuk lebih meningkatkan kinerja

bawahan, bukan untuk mencari kesalahan. Peningkatan kinerja ini

dilakukan dengan melakukan pengamatan langsung terhadap

pekerjaan bawahan, untuk kemudian apabila ditemukan masalah,

segera diberikan petunjuk atau bantuan untuk mengatasinya.

2. Sejalan dengan tujuan utama yang ingin dicapai, sifat supervisi

harus edukatif dan suportif bukan otoriter.

3. Supervisi harus dilakukan secara teratur atau berskala. Supervisi yang

hanya dilakukan sekali bukan supervisi yang baik.

4. Supervisi harus dapat dilakasanakan sedemikian rupa sehingga

terjalin kerjasama yang baik antara atasan dan bawahan, terutama

pada saat proses penyelesaian masalah dan untuk lebih

mengutamakan kepentingan bawahan.

5. Strategi dan tata cara supervisi yang akan dilakukan harus sesuai

dengan kebutuhan masing-masing bawahan secara individu.

218

Penerapan strategi dan atta cara yang sama untuk semua kategori

bawahan, bukan merupakan supervisi yang baik.

6. Supervisi harus dilaksanakan secara fleksibel dan selalu

disesuaikan dengan perkembangan.

D. Bentuk-Bentuk Supervisi Terhadap Bawahan

Seorang supervisor memiliki pekerjaan yang tidak mudah ia harus

mengawasi sekaligus membimbing orang-orang yang berada di

bawahnya agar mampu bekerja sesuai dengan standar yang diatur

perusahaan. Berikut adalah beberapa jenis kegiatan supervisi:

1. Reseach: Penelitian

Seorang supervisor harus melakukan penelitian mengenai situasi

perusahaan dan juga karyawan-karyawan yang berada di bawahnya.

Kegiatan supervisi ini bertujuan supaya supervisor dapat merumuskan

problem melalui data yang ada selama ini. Dengan cara ini, supervisor

dapat mengumpulkan berbagai fakta dan opini sebagai bahan

pertimbangan. Kegiatan supervisi ini dapat dilakukan dengan berbagai

teknik, misalnya observasi wawancara dan angket.

Jika data telah terkumpul, supervisi dapat menggunakan data

tersebut untuk melakukan pengolahan data yang biasanya dibantu

dengan perthitungan statistik. Setelahnya, supervisi dapat menarik

219

kesimpulan mengenai bagaimana keadaan sebenarnya dari situasi

yang ada di perusahaan tersebut.

2. Evaluation: Penilaian

Setelah berhasil melakukan penelitian, supervisi wajib melakukan

evaluasi atau penilaian secara kooperatif dengan karyawan yang ada

dibawahnya. Kegiatan evaluasi tersebut antara lain:

a. Bersama-sama mencari aspek-aspek positif (kebaikan-kebaikan,

kemajuan-kemajuan) yang telah dicapai;

b. Bersama-sama meninjau aspek-aspek negatif (kelemahan-

kelemahan, kekurangan-kekurangan, atau hambatan-hambatan)

yang masih ada;

c. Bersama-sama menganalisa sebab-sebab masih adanya

kekurangan-kekurangan/ hambatan-hambatan yang dialami.

3. Improvement: Perbaikan

Tahap evaluasi memungkinkan supervisi mengetahui hal-hal apa

yang menjadi kelemahan dan kelebihan di kegiatan masa lalu. Melalui

hal ini, supervisi dapat melakukan perbaikan yang bertujuan untuk

mendapatkan hasil yang lebih baik ke depannya.

Tahap improvement dalam supervisi mencakup:

a. Bersama-sama mencari cara untuk mengatasi kekurangan-

kekurangan atau hambatan-hambatan yang dialami;

220

b. Bersama-sama mencari jalan mempertahankan yang sudah baik,

bahkan meningkatkannya agar lebih baik lagi.

4. Asistence: Bimbingan

Supervisi memiliki kewajiban untuk memberikan bantuan dan

bimbingan (guidence) dan penyuluhan (counseling) kepada karyawan

yang ada di bawah jabatannya. Berdasarkan jenis kegiatan ini,

supervisi bertugas untuk:

a. Menyediakan waktu dan tenaganya untuk membantu mengadakan

perbaikan-perbaikan

b. Mengikhtiarkan sumber-sumber, baik sumber-sumber material

maupun personil serta menunjukkan jalan ke arah perbaikan

c. Memberi bimbingan (guidence) dan penyuluhan (counseling) ke

arah perbaikan situasi.

5. Cooperation: Kerjasama

Selain memberi bantuan, salah satu kegiatan supervisi adalah

menciptakan iklim kerjasama dan gotong-royong secara kekeluargaan

di antara supervisor dan “supervisee” (orang yang disupervisi).

Kegiatan supervisi ini tentunya bertujuan untuk membawa supervisee

ke arah perbaikan situasi yang lebih baik.8

221

E. Peran Pemimpin Dalam Supervisi

Seorang pemimpin memiliki peran penting didalam supervisi,

karena seorang pemimpin memiliki tanggung jawab penuh terhadap

bawahannya. Sindu Mulianto et al, mengatakan seorang supervisor

memiliki tugas dan tanggung jawab yang harus di kerjakan. Tugas dan

tanggung jawab supervisor secara umum adalah sebagai berikut:9

1. Memimpin karyawan yang berada di bawah tanggung jawabnya.

2. Memahami sasaran perusahaan dan mengusahakan agar konstribusi

dan hasil kerja bawahannya menunjang sasaran perusahaan.

3. Memberikan informasi kepada atasan, rekan dan bawahan.

4. Menjaga kekompakan dan menyamakan persepsi dalam

pelaksanaan tugas.

5. Mencari dan mengembangkan cara yang lebih abik dalam mencari

sasaran.

6. Melatih bawahan dengan menekankan kerjasama kelompok.

7. Membina dan memelihara kelompok.

8. Menerjemahkan atau menjabarkan kebijakan serta peraturan

perusahaan sebagai pedoman kerja kelompok.

9. Menjalankan peraturan perusahaan.

10. Membuat laporan kepada atasan baik mengenai hasil kerja

maupun hal-hal lain yang perlu diketahui atasan.

11. Mendelegasikan dan menjadwalkan tugas secara adil kepada

bawahan serta mengontrol pelaksananya.

12. Menekankan biaya produksi tanpa memengaruhi mutu produk.

222

Menurut Bactiar dan Suarly, yang bertanggung jawab dalam

melaksanakan supervisi adalah atasan yang memiliki kelebihan dalam

organisasi. Idealnya kelebihan tersebut tidak hanya aspek status dan

kedudukan, tetapi juga pengetahuan dan keterampilan. Berdasarkan

hal tersebut serta prinsip-prinsip pokok supervisi maka untuk dapat

melaksanakan supervisi dengan baik ada beberapa syarat atau

karakteristik yang harus dimiliki oleh pelaksana supervisi

(supervisor). Karakteristik yang dimaksud adalah :10

1. Sebaiknya pelaksana supervisi adalah atasan langsung dari yang

disupervisi. Atau apabila hal ini tidak mungkin, dapat ditunjuk staf

khusus dengan batas-batas wewenang dan tanggung jawab yang

jelas.

2. Pelaksana supervisi harus memiliki pengetahuan dan keterampilan

yang cukup untuk jenis pekerjaan yang akan disupervisi.

3. Pelaksana supervisi harus memiliki keterampilam melakukan

supervisi artinya memahami prinsip-prinsip pokok serta teknik

supervisi.

4. Pelaksana supervisi harus memiliki sifat edukatif dan suportif,

bukan otoriter.

5. Pelaksana supervisi harus mempunyai waktu yang cukup, sabar dan

selalu berupaya meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan

perilaku bawahan yang disupervisi.

223

F. Istilah-Istilah Penting Dalam Bab Ini

Asistence

Cooperation

Counseling

Edukatif

Esensial

Evaluation

Guidence

Improvement

Institusi

Otonomi

Otoriter

Prestasi

Relevansi

Reseach

Supervisi

Suportif

Unggul

224

G. Pertanyaan Diskusi

1. Bagaimanakah hakikat kepemimpinan dalam supervisi tersebut?

Berikan penjelasan Anda.

2. Bagaimanakah hubungan kepemimpinan dalam supervisi? Berikan

penjelasan Anda.

3. Sebutkan bentuk-bentuk supervisi terhadap bawahan.

4. Bagaimanak peran kepemimpin dalam supervisi? Berikan

penjelasan Anda.

Catatan Akhir

1 Veithzal Rivai dan Sylviana Murni, Education Managemen: Analisis Teori dan

Praktik,Edisi I, cetakan ke-2, (Jakarta: Rajawali Press, 2010), Hlm. 284. 2 Syaiful Sagala, Kemampuan Profesional Guru dan Tenaga Kependidikan,

(Bandung: Alfabeta, 2011), Hlm. 70-71. 3 Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosda

Karya, 2008), Hlm. 101. 4 Ibid, hlm. 106-107 5 Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan , (Bandung: Remaja

Rosda Karya, 2007), Hlm. 59-61. 6 Husaini Usman, Manajemen, Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan, (Jakarta: Bumi

Aksara, 2010), Hlm. 503-504. 7 Suarli & Bactiar, Manajemen Keperawatan : dengan Pendekatan Praktis, (Jakarta:

Erlangga, 2009), Hlm. 39-40. 8 Dikutip: http://ciputrauceo.net/blog/2016/7/11/pengertian-supervisi-dan-jenis-

kegiatan-supervisi, diakses tanggal 04 Februari 2020. 9 Sindu Mulianto et el, Panduan Lengkap Supervisi diperkaya Perspektif Syariah :

Menuju Supervisi yang Profesional, beretos kerja tinggi, dan amanah, (Jakarta: Gramedia, 2006), Hlm. 5-6.

10 Suarli & Bactiar, Op Cit, Hlm. 44.

225

BAB 11

MANAJEMEN ORGANISASI DAN

KEPEMIMPINAN

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah membaca bab ini Anda diharapkan mampu memahami

dengan baik tentang:

1. Pendahuluan

2. Definisi organisasi

3. Manajemen organisasi

4. Kepemimpinan organisasi

5. Membangun budaya organisasi

6. Perilaku dalam organisasi

7. Istilah-Istilah penting dalam Bab ini

8. Mampu menjawab soal-soal yang diberikan

A. Pendahuluan

Keberhasilan suatu organisasi tidak terlepas dari manajemen dan

kepemimpin. Organisasi adalah kumpulan dari beberapa orang, yaitu

terdiri dari 2 orang, 3, 4 atau lebih. Suatu organisasi diririkan memiliki

tujuan berdasarkan kesepakatan bersama oleh orang-orang yang

terlibat dalam organisasi tersebut. Tujuan yang ingin dicapai adalah

226

sebagai cita-cita bersama baik jangka pendek, menengah maupun

jangkah waktu penjang.

Dalam menjalankan roda organisasi oleh orang-orang yang

terlibat dalam organisasi bekerjasama dengan baik dan mempunyai

tugas pokok masing-masing dalam mencapai tujuan organisasi

tersebut. Dalam mempunyai tugas pokok tersebut, oleh orang-orang

yang terlibat dalam organisasi membuat suatu aturan atau kode etik

dalam menjalankan organisasi tersebut. Aturan dibuat bertujuan untuk

memberikan suatu nilai mutu dalam mencapai tujuan organisasi.

Sebagai upaya dalam mencapai tujuan organisasi tersebut oleh

pihak yang terlibat dalam organisasi akan menjalankan organisasinya

dengan manajemen dan kepemimpinan. Dalam hal ini manajemen dan

kepemimpinan hadir sebagai pendekatan untuk mencapai tujuan dari

organisasi. Bagaimana suatu tujuan organisasi dapat dicapai, sehingga

proses kepemimpinan harus dilakukan dengan fungsi manajemen.

Melalui proses dan fungsi manajemen ini akan diperoleh dan mudah

tercapainya tujuan organisasi.

B. Definisi Organisasi

Di atas telah disebutkan bahwa organisasi adalah suatu unit

perkumpulan dari beberapa orang yang melakukan kerjasama dan

penuh dengan koordinasi dalam menjalankannya. Pendapat ini sama

227

halnya dengan diungkapkan oleh Gibson (2000: 5) mengemukakan

pendapatnya tentang organisasi yang mengatakan bahwa: organisasi

adalah unit yang dikoordinasikan dan berisi paling tidak dua orang

atau lebih yang fungsinya adalah untuk mencapai tujuan bersama atau

seperangkat tujuan bersama.1 Moorehead dan Griffin (1989: 392)

mengatakan bahwa: organisasi adalah kelompok orang yang bekerja

bersama untuk mencapai tujuan bersama.2

Sedangkan, Stephen Robbins (1989:4) menjelaskan bahwa:

organisasi merupakan kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara

sadar yang berfungsi secara relatif terus menerus untuk mencapai tujuan

bersama atau seperangkat tujuan.3 Stephen robbins juga mengatakan,

organisasi adalah unit sosial yang sengaja didirikan untuk jangka

waktu yang relatif lama, beranggotakan dua orang atau lebih yang

bekerja bersama-sama dan terkoordinasi, mempunyai pola kerja tertentu

yang terstruktur, dan didirikan untuk mencapai tujuan bersama atau satu

set tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.4

Organisasi adalah sistem sosial yang mempunyai pola kerja

yang teratur yang didirikan oleh manusia dan beranggotakan

sekelompok manusia dalam rangka untuk mencapai satu set tujuan

tertentu.5 Organisasi adalah kumpulan manusia yang bekerja bersama

untuk mencapai tujuan individu dan tujuan organisasi.6

Organisasi adalah sebuah entitas sosial yang berorientasi pada

tujuan dengan suatu sistem kegiatan yang terstruktur dan mempunyai

batas-batas yang bisa teridentifikasi.7

228

Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja sama dalam

struktur dan koordinasi tertentu dalam mencapai serangkaian tujuan

tertentu. Atau dengan bahasa lain definisi organisasi sebagai

sekumpulan orang atau kelompok yang memiliki tujuan tertentu dan

berupaya untuk mewujudkan tujuannya tersebut melalui kerjasama.8

Berdasarkan beberapa pandangan di atas dapat dirumuskan bahwa

organisasi merupakan perkumpulan beberapa orang di mana mereka

membentuk unit, lembaga dan sejenisnya bisa secara resmi diakui oleh

negara atau organisasi tidak resmi, dengan tujuan tertentu.

Organisasi dijadikan sebagai hasrat untuk menyalurkan suatu

keinginan sebagaimana disebutkan di atas, sehingga dalam organisasi

tersebut tujuannya dicapai melalui suatu kerjasama dengan penuh

koordinasi yang baik dan profesional dengan melalui tugas masing-

masing setiap anggota organisasi.

C. Manajemen Organisasi

Sebelum membahas manajemen organisasi, pertanyaan yang

paling mendasar adalah mengapa sebuah organisasi penting dilakukan

manajemen? Agar tujuan dari sebuah organisasi dapat tercapai secara

efektif dan efesien. Dengan demikian manajemen sebagai kunci dari

keberhasilan organisasi.

229

Trewatha dan Newport, menyajikan definisi berikut tentang

sebuah organisasi.9

“sebuah organisasi dapat kita nyatakan sebagai sebuah

struktur sosial, yang didesain guna mengoordinasi

kegiatan dua orang atau lebih, melalui suatu pembagian

kerja, dan hierarki, guna melaksanakan pencapaian

tujuan umum tertentu”.

Agar manajemen pada organisasi dapat dengan mudah mencapai

tujuannya secara efektif, efesien dan rasional melalui kegiatan orang

lain, maka manager organisasi dituntut mampu menjalankan fungsi-

fungsi dasar manajemen sebagai berikut:10

1. Perencanaan

2. Pengorganisasian

3. Pengarahan

4. Pengawasan

Pelaksanaan fungsi manajemen oleh manajer memerlukan

keterampilan dasar. Para ahli manajemen berpandangan paling tidak

terdapat tiga keterampilan (skill) dasar yang harus dimiliki seorang

manager, yaitu:11

1. Technical skill

2. Human skill (kerjasama, menjalin hubungan dan memperluas

jaringan).

230

3. Conceptual skill (pengambilan keputusan yang tepat).

Untuk membuat perencanaan yang efektif, Torang memberi

pedoman dengan 6 pertanyaan dasar, dan terdapat 8 langkah dasar

yang harus dibuat oleh perencana. Keenam pertanyaan tersebut

adalah:12

1. What action will be done?. Pada konsep ini pertanyaan yang

harus dijawab adalah tipe aktivitas apa yang akan dilakukan.

Biasanya organisasi memiliki banyak keinginan tetapi tidak

beraturan. Agar organisasi lebih fokus, dalam membuat dan

menetapkan perencanaan, organisasi perlu memahami apa yang

akan dikerjakannya.

2. Why has the action to be done?. Pada konsep ini pertanyaan yang

harus dijawab adalah aktivitas mana yan mendesak dilakukan atau

aktivitas mana yang paling mendesak untuk dilakukan. Organisasi

memiliki banyak keinginan, akan tetapi organisasi juga memiliki

banyak keterbatasan sumber daya manusia (manusia, waktu,

uang, sarana dan prasarana). Maka dalam membuat perencanaan,

manager organisasi harus memiliki skala prioritas berdasarkan

mana diantara keinginan itu yang paling mendesak dilakukan.

3. Where will the action be done?. Pada konsep ini pertanyaan yang

harus dijawab adalah dimana tempat pelaksanaan aktivitas.

Tempat pelaksanaan aktivitas harus jelas dapat di lihat, dan dapat

diketahui oleh semua anggota organisasi. Sebagai missal, ketika

231

organisasi publik (sebut saja Dinas Pekerjaan Umum) ingin

membangun jalan, maka harus jelas di mana Dinas PU itu akan

membangun jalan, jika di desa, maka di dusun mana dalam wilayah

desa itu, dan seterusnya. Pointnya adalah perencanaan organisasi

harus memiliki kejelasan tentang tempat.

4. When will the action be done?. Pada konsepsi ini, pertanyaan

yang harus dijawab adalah kapan aktivitas dimulai dan kapan

berakhir. Maka pertanyaan ini terkait dengan persoalan waktu

atau jangka waktu suatu pengerjaan aktivitas yang direncanakan.

5. Who will do the action?. Pada konsep ini, pertanyaan yang harus

dijawab adalah siapa yang diberi tugas dan tanggung jawab

melaksanakan. Jadi pertanyaan ini terkait dengan orang atau

manusia yang akan ditugaskan melaksanakan kegiatan.

6. How will the action be done?. Pertanyaan ini dimaksudkan untuk

mengecek seluruh perencanaan untuk maksud penyempurnaan

dan petunjuk untuk mencapai tujuan. Maka pertanyaan yang harus

dijawab adalah bagaimana cara menyelesaikan seluruh

perencanaan yang telah dibuat.

Lebih lanjut Torang menyebutkan perencanaan memerlukan 8

langkah:13

1. Menjelaskan masalah. Seringkali organisasi ingin menyelesaikan

maslah dengan berbagai program unggulannya. Namun karena

232

masalah yang ingin diselesaikan bukan masalah yang sebenarnya,

akhirnya program itu menimbulkan masalah baru, sementara

masalah lama tetap tidak terselesaikan. Karena itu, Torang

memberikan kisi-kisi agar masalah betul-betul dipahami, sebagai

berikut; (1) divisualisasi dengan jelas, (2) disederhanakan atau

diringkas, (3) diamati dengan cermat (siapa tau masih

membutuhkan perbaikan), (4) membatasi masalah (apabila

masalah sudah dapat dibatasi, maka sudah 50% masalah tersebut

dapat dipecahkan). Pesan Torang, jangan memformulasikan

perencanaan sebelum melakukan keempat tahapan di atas.

2. Memperoleh informasi yang lengkap tentnag aktivitas/pekerjaan

yang akan dilakukan. Informasi yang lengkap terhadap perihal

akitivitas atau pekerjaan yang akan dilakukan organisasi sangat

membantu manger ketika membuat dan menetapkan perencanaan.

Tidak hanya itu, manager juga perlu mendapatkan informasi

mengenai dampak yang akan ditimbulkan jika suatu pekerjaan

dalam perencanaan itu dilakukan. Guna mendapatkan informasi

yang lengkap dapat dilakukan dengan pengamatan, rekaman data

atau peristiwa, dan eksperimen.

3. Menganalisa dan mengklarifikasikan informasi. Tidak semua

informassi bersifat relevan, seringkali manager hanya

mendapatkan isu yang kebenarannya tidak dapat

dipertanggungjawabkan. Untuk mendapatkan validitas informasi,

233

sebaiknya, manger meneliti atau mengecek secara mendalam

informasi tersebut.

4. Menetapkan perencanaan pendahuluan sebagai langkah awal.

Perencanaan awal penting dilakukan untuk memperoleh

gambaran terhadap efektivitas pekerjaan atau untuk mengetahui

respon publik terhadap pekerjaan yang akan dilakukan organisasi.

5. Menentukan alternatif rencana. Alternatif rencana sangat

membantu manejer mengambil keputusan yang paling baik.

Tentu saja dengan adanya beberapa alternatif yang disodorkan

oleh perencana, akan memberikan keleluasaan kepada manager

untuk memilih alternatif yang terbaik.

6. Memilih perencanaan yang diusulkan. Pada akhir dari seluruh proses

di atas, setelah melakukan berbagai analisis, manager harus

memilih satu di antara sekian banyak alternatif yang ditawarkan

oleh perencana. Dalam melakukan analisis tentu ada banyak faktor

yang dipertimbangkan, seperti biaya, ketersediaan sumber daya

manusia, waktu, dan manfaat.

7. Membuat schedule. Time schedule penting selain unutuk fungsi

kontrol atau pengendalian dan pengawasan, juga memberi

kepastian terhadap penyelesaian suatu pekerjaan. Biasanya jika

tidak ada time schedule, pegawai yang diserahi tugas pekerjaan

menjadi tidak cermat, kurang disiplin, dan akhirnya pekerjaan

tidak selesai.

234

8. Melakukan pengecekan. Kesuksesan sebuah perencanaan diukur

dari hasil yang diperoleh. Oleh sebab itu, hasil yang harus cepat

merupakan satu bagian yang harus ada dalam sebuah perencana.

D. Kepemimpinan Organisasi

Pemimpin dan kepemimpinan merupakan pilar utama

manajemen organisasi. Mengapa demikian? Karena pemimpin

organisasi berfungsi melaksanakan seluruh fungsi manajemen. Pada

organisasi-organisasi mekanis, seperti organisasi militer, pemimpin

menjadi aktor tunggal dalam pengambilan keputusan. Demikian

anggapan yang berkembang pada sebagian orang yang melakukan

studi terhadap organisasi, terlebih dikalangan praktisi.14

Eko maulana ahli mengutip pendapat para ahli tentang definisi

kepemimpinan, sebagai berikut:15

1. James M.Black, kepemimpinan adalah kemapuan meyakinkan

orang lain supaya bekerja saam dibawah pimpinannya sebagai

suatu tim untuk mencapai atau melakukan suatu tujuan tertentu.

2. Robbins, kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi

suatu kelompok untuk mencapai tujuan.

3. Laurie J.Mullins, kepemimpinan sebagai hubungan yang melalui

kewenangannya seseorang mempengaruhi perilaku atau tindakan

orang lain.

235

4. Sarrons Butchatsky, kepemimpinan sebagai suatu perilaku dengan

tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota

kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk

memberikan manfaat terhadap individu dan organisasi.

Sedarmayanti mengemukakan, tiga istilah yang saling berkaitan,

yakni, pemimpin (leader), kepemimpinan (leadership), dan manager,

penjelasannya yaitu:16

1. Pemimpin merupakan seseorang yang mampu mempengaruhi

orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu sesuai

dengan yang diinginkan.

2. Pemimpin merupakan seseorang yang menjalankan

kepemimpinan, sedang kan pimpinan (manager) adalah seseorang

yang menjalankan manajemen. Maka pemimpin dan manager harus

menjalankan dual hal secara efektif, manajemen dan

kepemimpinan.

3. Kata “pemimpin” mencerminkan kedudukan seseorang/kelompok

orang pada hierarki tertentu dalam organisasi, yang mempunyai

bawahan, karena kedudukan yang bersangkutan mendapatkan/

mempunyai kekuasaan formal, dan tanggung jawab.

Definisi lain yang lebih sistematis memahami makna

kepemimpinan adalah pandangan Katz dan Kahn yang dikutip oleh

Eko Maulana Ali. Menurut mereka dari berbagai definisi tentang

kepemimpinan, dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok besar,

yakni, kepemimpinan sebagai atribut atau kelengkapan dari suatu

236

kedudukan, sebagai karakteristik seseorang, dan sebagai kategori

perilaku.17

Sedarmayanti mengungkapkan ada tiga teori kepemimpinan dan

ada satu pendekatan terbaru. Ketiga teori itu adalah teori sifat, teori

kepribadian perilaku dan teori kepemimpinan situasional.18

Senada dengan itu, Ali juga menyebutkan berdasarkan seringnya

ia sebut, teori kepemimpinan dapat dikaji dari tiga sudut, yakni

pendekatan sifat, pendekatan gaya atau tindakan dan pendekatan

kontijensi.19

Konseptualisasi mengenai perilaku kepemimpinan mungin msih

abu-abu, karena tema ini merupakan hal baru dalam topik

kepemimpinan. Buku yang ditulis J.Kaloh mencoba memformulasikan

konseptualisasi perilaku kepemimpinan sebagai pendekatan yang

menekankan pada apa yang dilakukan secara nyata oleh seorang

pemimpin di dalam jabatannya. Peneliti perilaku kepemimpinan kata

kaloh, bertujuan untuk mengetahui kategori perilaku yang efektif

dalam memimpin. Perilaku kepemimpinan yang efektif adalah

tindakan nyata yang dilakukan pemimpin dalam pekerjaannya, sehingga

kegiatan organisasi berlangsung efektif.20

E. Membangun Budaya Organisasi

Konsep budaya organisasi bisa dikatakan masih relatif baru

yakni baru berkembang, sekitar awal tahun 1980-an. Konsep ini,

237

seperti diakui oleh teoritisi organisasi, diadopsi dari konsep budaya

yang terlebih dahulu berkembang pada disiplin anthropologi. Oleh

karenanya, keragaman pengertian budaya pada disiplin anthropologi

juga akan berpengaruh terhadap keragaman pengertian budaya pada

disiplin organisasi. Hal ini misalnya ditegaskan oleh Linda Smircich

yang mengingatkan agar kita tidak kaget jika mendapatkan aneka

pengertian budaya organisasi.21

Secara umum konsep budaya organisasi dibagi menjadi dua

school of thought (mazhab) – ideational dan adaptationist school.22

1. Mazhab pertama ideational school lebih melihat budaya sebuah

organisasidari apa yang di shared (dipahami, dijiwai dan

dipraktikkan bersama) anggota sebuah komunitas/masyarakat.

2. Mazhab kedua adaptationist school melihat budaya dari apa yang

bisa diobservasi baik dari bangunan organisasi seperti arsitektur/

tata ruang bangunan fisik sebuah organisasi maupun dari orang-

orang yang terlibat didalamnya seperti pola perilaku dan cara

mereka berkomunikasi.

Andrew Pettigrew, orang pertama yang secara formal

menggunakan istilah buadaya organisasi, memberikan pengertian

budaya organisasi sebagai “the system of such publicly and

collectively accepted meanings operating for given group at a given

time”. Budaya adalah sistem makna yang diterima secara terbuka dan

kolektif, yang berlaku untuk waktu tertentu bagi sekelompok orang

tertentu.23

238

Vijai Sathe, mengartikan budaya organisasi sebagai “set of

important assumtions (often unstated) that members of a community

share in common”. Budaya organisasi adalah satu set asumsi yang

dianggap sangat penting (meski terkadang tidak tertulis) yang di

shared oleh para anggota sebuah komunitas/organisasi.24

Secara formal budaya didefinisikan sebagai tatanan

pengetahuan, pengalaman, kepercayaan, nilai, sikap, makna, hierarki,

agama, waktu, peranan, hubungan, ruang, konsep alam semesta,

objek-objek materi dan milik yang diperoleh sekelompok besar orang

dari generasi ke generasi melalui usaha individu dan kelompok

(mulyana dan rakhmat, 2003:18).

Budaya organisasi adalah suatu sistem nilau atau apa yang

dinilai penting dan kepercayaan (bagaimana sesuatu berjalan) yang

membentuk orang-orang dalam organisasi, struktur organisasi, dan

sistem pengendalian organisasi untuk memproduksi norma-norma

keyakinan untuk melakukan segala sesuatu dalam organisasi.25

Budaya organisasi menurut Ndraha (2003:53) dapat diamati

sebagai gejala sosial dari level makro dan bisa juga sebagai gejala

administratif dari sudut mikro, dan organisasi adalah input bagi usaha

mencapai tujuan.26

239

Karakteristik utama menyangkut dimensi struktural maupun

perilaku yang menjadi pembeda dari budaya organisasi adalah sebagai

berikut:27

1. Inisiatif individual, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan dan

independensi yang dipunyai individu.

2. Toleransi terhadap tindakan beresiko, yaitu sejauh mana para

karyawan dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif dan

mengambil resiko.

3. Arah (direction), yaitu tingkat sejauh mana organisasi tersebut

menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan mengenai prestasi.

4. Integrasi yaitu sejumlah mana unit-unit dalam organisasi

didorong untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi.

5. Dukungan dari manajemen yaitu sejauh mana para manajer memberi

komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan terhadap bawahan

mereka.

6. Kontrol yaitu jumlah pengaturan dan pengawasan langsung yang

digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku

pegawai.

7. Identitas yaitu sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya

secara keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan

kelompok kerja tertentu atau bidang keahliah profesional.

8. Sistem imbalan yaitu sejauh mana alokasi imbalan seperti

kenaikan gaji dan promosi didasarkan atas kriteria prestasi

pegawai sebagai kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih dan

sebagainya.

240

9. Toleransi terhadap konflik, yaitu sejauh mana para pegawai didorong

untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka.

10. Pola-pola komunikasi, yaitu sejauh mana komunikasi organisasi

dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.

F. Perilaku dalam Organisasi

Menurut Kelly (1974), diambil dari Susatyo Herlambang (2017:

2), merumuskan perilaku organisasi adalah sebagai suatu sistem studi

dari sifat organisasi, misalnya: Bagaimana organisasi dimulai,

tumbuh, dan berkembang, dan bagaimana pengaruhnya terhadap

anggota-anggota sebagai individu, kelompok-kelompok, organisasi-

organisasi lainnya dan institusi-institusi yang lebih besar.28

Menurut Cummings (1978), diambil dari Susatyo Herlambang

(2017: 2), memberikan suatu analisis perbedaan antara perilaku

organisasi dengan ilmu lain yang erat hubungannya dengan ilmu

perilaku organisasi, yaitu :29

1. Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Psikologi

Organisasi, adalah: Psikologi organisasi membatasi penjelasan-

nya pada tingkat psikologi saja, akan tetapi Perilaku Organisasi

menjelaskan multi disiplin ilmu. Kesamaan keduanya adalah

kedua bidang tersebut menjelaskan perilaku orang-orang di dalam

sebuah organisasi.

241

2. Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Teori Organisasi,

adalah: Perilaku organisasi dirumuskan sebagai suatu studi dari

tingkah laku individu dan kelompok di dalam suatu organisasi

dan penerapan dari ilmu pengetahuan tertentu. Teori organisasi

adalah studi tentang susunan, proses, dan hasil-hasil dari

organisasi itu sendiri.

3. Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Human

Resources adalah: Perilaku organisasi lebih menekankan pada

orientasi konsep, sedangkan Human Resources menekankan pada

teknik dan teknologi, menekankan pada sistem pengangkatan,

pengembangan, dan motivasi dari individu-individu di dalam

suatu organsasi. Kesamaan keduanya adalah reaksi-reaksi yang

mengarahkan pada efektifitas kegiatan suatu organisasi.

Menurut Duncan (1981), diambil dari Susatyo Herlambang (2017:

3), perilaku organsasi adalah bidang baru dari ilmu tingkah laku yang

dikembangkan dengan titik perhatiannya pada pemahaman perilaku

manusia di dalam suatu organisasi yang sedang berproses. Definisi

tentang perilaku organisasi selalu berawal dari perilaku manusia dan

lebih banyak menekankan pada aspek-aspek psikologi dari tingkah

laku individu, aspek-aspek lain yang perlu dipertimbang- kan dalam

memepelajari ilmu perilaku organsasi, dijelaskan oleh Duncan, antara

lain :30

1. Studi perilaku organisasi termasuk di dalamnya bagian-bagian

yang sesuai dengan semua ilmu tingkah laku yang berusaha

242

menjelaskan tindakan-tindakan manusia di dalam organisasi. Oleh

karena itu, sejak uang salah satu bagian dari alasan orang untuk

mencari pekerjaan, maka aspek ekonomi juga relevan terhadap

ilmu perilaku organisasi. Sejak tingkah laku orang dipengaruhi

oleh perfomance-nya, maka psikologi juga relevan dalam ilmu

perilaku organisasi. Ilmu sosiologi juga relevan terhadap ilmu

perilaku organisasi yang bisa menjelaskan tentang pengaruh

kelompok terhadap tingkah laku individu.

2. Perilaku organisasi sebagaimana sebuah disiplin ilmu,

menjelaskan tentang individu dipengaruhi oleh bagaimana

pekerjaan diatur dan siapa yang bertanggung jawab untuk

pelaksanaannya, oleh karena itu ilmu perilaku organisasi

memperhitungkan juga pengaruh struktur organisasi terhadap

perilaku individu.

3. Meskipun perilaku individu mempunyai keunikan, namun perilaku

organisasi masih memusatkan pada kebutuhan manajer untuk

menjamin bahwa seluruh tugas pekerjaan bisa dijalankan sehingga

ilmu perilaku organisasi mengusulkan beberapa cara agar usaha

individu bisa terkoordinasi dalam rangka mencapai tujuan

organisasi.

G. Istilah-istilah Penting dalam Bab Ini

Analisis

Entitas

Informasi

Kepemimpinan

243

Koordinasi

Manajemen

Norma

Obervasi

Organisasi

Pegawai

Pengawasan

Psikologi

Skill

Sosial

Struktu

H. Pertanyaan Diskusi

1. Jelaskan bagaiamanakah definisi organisasi menurut dua orang

Ahli yang Anda ketahui?

2. Bagaimanakah hubungan manajemen dan organisasi? Jelaskan.

3. Bagaimanakah kepemimpinan organisasi dalam manajemen?

Jelaskan.

4. Bagaimanakah membangun budaya organisasi? Jelaskan.

5. Bagaimanakah perilaku dalam organisasi?. Jelaskan

Catatan Akhir

1 Abdul Azis Wahab. Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan “Telaah

terhadap Organisasi dan Pengelolaan Organisasi Pendidikan”, (Bandung:

Alfabeta, 2008). Hlm. 3. 2 Ibid, hlm 3. 3 Ibid, hlm 3. 4 Stephen Robbins. Organizational Behavior: Consept, Controversies dan

Apllications, 6th edition, (Engelwood Cliffs, N.J.: Prentice Hall Internactional, Inc. 1996). Hlm. 4.

244

5 David Cherrington. Organizational Behavior : The Management og Individual and

Organizational Performance, (Boston: Boston: Allyn an Bacon, 1989), Hlm. 12- 13.

6 Jennifer M. George dan Gareth Jones. Understanding and Managing Orgazitional Behavior, 2nd edition, (Reading Mass: Addison Wesley, 1999). Hlm. 3

7 Richard L. Daft. Organizitional Theory and Design,4 th edition, (Singapore: Info Access Distribution, 1992). Hlm. 7. 8 Ernie Tisnawati Sule & Kurniawan Saefullah. Pengantar Manajemen, (Jakarta:

Prenadamedia Grup, 2005), Hlm. 4. 9 Winardi. Manajemen Perilaku Organisasi, (Jakarta: Prenadamedia Grup, 2004).

Hlm. 53. 10 Agus. Manajemen Organisasi, (Mataram: UIN Mataram, 2016). Hlm. 45. 11 Ibid. Hlm. 45-46. 12 Torang. Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur, Budaya dan Perubahan

Organisasi, (Bandung: Alfabeta, 2014). Hlm. 168. 13 Ibid. Hlm. 165-170. 14 Agus. Op. Cit. hlm. 143. 15 Eko Maulana Ali. Kepemimpinan Integratif dalam Konteks Good Governance,

(Jakarta: Multicerdas Publishing, 2013). Hlm. 15-16. 16 Sedarmayanti. Reformasi Administrasi Publik, Reformasi Birokrasi dan

Kepemimpinan Masa Depan, (Bandung: Radika Aditama, 2010). Hlm. 119-120. 17 Eko Maulana Ali. Op. Cit. hlm. 18-19. 18 Sedarmayanti. Op. Cit. hlm. 124-124. 19 Eko Maulana Ali. Op. Cit. hlm. 33. 20 J. Kaloh. Kepemimpinan Kepala Daerah, (Jakarta: Sinar Grafika, 2010). Hlm.

147. 21 L. Smircich. Concept of Culture and Organizational Analysis, Administrative

Science Quarterly, 1983. Hlm. 339-3358. 22 V. Sathe. Culture and related corporate realities, (Homewood, Illinois: Richard

D. Irwin, Inc). Hlm. 9. 23 Andrew Pettigrew. On studying organizational culture, administrative science

quarterly, 1979. Hlm. 570-581. 24 V. Sathe. Op. Cit. hlm. 10. 25 Syaiful Sagala, Budaya dan Reinventing Organisasi Pendidikan, (Bandung:

Alfabeta, 2008). Hlm. 111-112. 26 Ndraha. Metodelogi Penelitian Kualitatif, (Bandung: Remaja Rosda Karya, 2003).

Hlm. 53. 27 Ibid. Hlm. 114-115. 28 Herlambang, Susatyo. Perilaku Organisasi, (Surakarta: Citra Sains, 2017). Hlm.

2. 29 Ibid. Hlm. 2. 30 Ibid. Hlm. 3.

245

DAFTAR PUSTAKA

Abdul, K. Muhammad. 2010. Hukum Perusahaan Indonesia. Citra

Aditya Bakti. Bandung.

Abdulsyani. 1994. Sosiologi Skematika, Teori, dan Terapan. Bumi

Aksara. Jakarta.

Adi, Sujatno dan Asep, S. 2013. Konsep Ideal Kepemimpinan

Nasional Nusantara, Menjawab Tantangan Global. Yellow

Multi Media. Jakarta.

Agus. 2016. Manajemen Organisasi. Institut Agama Islam Negeri

(IAIN) Mataram. Mataram.

Ahmad, I. Abu Sinn. 2008. Manajemen Syariah Sebuah Kajian

Histories dan Kontemporer. Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Eko Maulana Ali. 2013. Kepemimpinan Integratif dalam Konteks

Good Governance, Multicerdas Publishing. Jakarta.

Amin, Haris. 2018. Kepemimpinan Pendidikan (Teori, Studi Kasus &

Aplikasi). Alfabeta. Bandung.

Amin, Haris. 2019. The Handbook of Manajemen (Good Governance of

Education). Alfabeta. Bandung.

Ara, Hidayat dan Imam, M. 2010. Pengelolaan Pendidikan. Pustaka

Eduka. Bandung.

Ashibly. dikutip :http://ashibly.blogspot.com/2012/06/bentuk-bentuk-

kerjasama-dalam-kegiatan.html. diakses tanggal 04 Februari

2020.

246

Asmawi, Rewansyah. 2010. Reformasi Birokrasi dalam Rangka Good

Governance. Yusaintanas Prima. Jakarta.

Bahar, A. Setiawan dan A. Muhith. 2013. Transformasional

Leadership. Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Baiturrohma, dkk. Analisis Karakteristik Pemimpin yang Dikagumi

Oleh Bawahan. Vol. 2 No. 1 Tahun 2018.

Cherrington. D. 1989. Organizational Behavior : The Management og

Individual and Organizational Performance, Allyn an Bacon.

Boston.

Cornelia, Simanjuntak. 2006. Merger Perusahaan Publik (Suatu

Kajian Hukum Korporasi). Citra Aditya Bakti. Bandung.

Daft. Disalin dari website: http://juniskaefendi.blogspot.com/2015/

04/pengantar-manajemen-tentang-konsep.html. Diakses

Tanggal, 15 Desember 2019.

Daniel, Goleman. (tidak ada tahun) Kepemimpinan Berdasarkan

Kecerdasan Emosi, ter. Susi Purwoko. Gramedia Pustaka

Utama. Jakarta.

Danim, Sudarwan. 2012. Kepemimpinan Pendidikan. Alfabeta.

Bandung.

Daryanto. 2011. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pembelajaran.

Gava Media. Yogyakarta.

Dean G. Pruitt & Jeffrey Z.Rubin. 2004. Teori Konflik Sosial. Pustaka

Pelajar.

Dijan, Rr. W. 2012. Hukum Dagang. Andi. Yogyakarta.

247

Dikutip : http://shaepulmarup.blogspot.com/2015/11/teori-dan-

ketrampilan-kepemimpi-nan.html, diakses tanggal 31

Desember 2019.

Dikutip dari: https://www.pelajaran.co.id/2019/20/pengertian-

kerjasama.html, diakses tanggal 04 Februari 2020.

Dikutip dari: https://www.studilmu.com/blogs/details/10-manfaat-

kerjasama-tim, diakses tanggal 04 februari 2020.

Dikutip: http://ciputrauceo.net/blog/2016/7/11/pengertian-supervisi-

dan-jenis-kegiatan-supervisi, diakses tanggal 04 Februari

2020.

Dikutip: http://id.wikipedia.org/wiki/Waralaba. Diakses tanggal 04

Februari 2020.

Dwi, J. Narwoko dan Bagong, S. 2005. Sosiologi Teks Pengantar dan

terapan. Kencana Prenada Media Group. Jakarta.

Elly, dkk. 2011. Pengantar Sosiologi Pemahaman Fakta dan Gejala

Permasalahan Sosial: Teori, Aplikasi, dan Pemecahannya.

Kencana Prenada Media Group. Jakarta.

Engga, Prayogi. 2011. 233 Tanya Jawab Seputar Hukum Bisnis.

Pustaka Yustisia Yogyakarta. Yogyakarta.

Erni, T. S. dan Kurniawan, S. 2005. Pengantar Manajemen, Edisi ke

dua. Kencana. Jakarta.

Fandi, Tjipto. 1994. Total Qualiti Management. Andi Offset.

Yogyakarta.

Giddens, A. 1990. The Consequences of Modernity. Polity Press.

Cambridge.

248

Gitosudarmo dan Sudita. 2000. Perilaku Keorganisasian. BPFE.

Yogyakarta.

George. M. J, Jones. G. 1999. Understanding and Managing

Orgazitional Behavior, 2nd edition, Addison Wesley.

Reading Mass.

Hani Handoko. 2009. “Manajemen edisi 2”, BPFE. Yogyakarta.

Hani, T. Handoko. 1989. Manajemen Personalia & Sumberdaya

Manusia Edisi 2, BPFE-Yogyakarta. Yogyakarta. Hasibuan.

2005. Dasar-dasar manajemen, Jakarta : Bumi Aksara Herlambang.

2017. Perilaku Organisasi, Citra Sains. Surakarta. Husaini dan

Happy, Fitrya. Manajemen Kepemimpinan Pendidikan

dan Supervisi pada Lembaga Pendidikan Islm

https://jurnal.univpgripalembang.ac.id/index. Volume 4

Nomor 1. Januari-Juni 2019). Diakses Tanggal 17 Desember

2019.

Husaini, Usman. 2010. Manajemen, Teori, Praktik, dan Riset

Pendidikan. Bumi Aksara. Jakarta.

Imam, Mujiono. 2002. Kepemimpinan dan Keorganisasian. UII

Press. Yogyakarta.

Irham, Fahmi. 2013. Manajemen Kepemimpinan (Teori & Aplikasi).

Alfabeta. Bandung.

Irving M. Zeitlin. 1998. Memahami Kembali Sosiologi. Gajah Mada

University Press. Yogyakarta.

J. Kaloh. 2010. Kepemimpinan Kepala Daerah, Sinar Grafika. Jakarta.

Jeral, Greenberg dan Robert A.B. 1997. Behavior in Organizations.

Prentice Hall Int,Inc. New Jersey.

249

Kamus Besar Bahasa Indonesia. 2005. Balai Pustaka. Jakarta

Kartini, Kartono. 1992. Pemimpin dan Kepemimpinan. Raja Grafindo

Persada. Jakarta.

Kartini, Kartono. 2005. Pemimpin dan Kepemimpinan. Raja Grafindo

Persada. Jakarta.

Kartini, Kartono. 2016. Pemimpin dan Kepemimpinan. Raja Grafindo

Persada. Jakarta.

Kenneth, C. L. & Jane P. L. diterjemahkan oleh Chriswan Sungkono,

& Machmudin Eka P. 2008. “Sistem Informasi Manajemen,

Edisi 10”. Salemba Empat. Jakarta

Kepemimpinan/Syarat-Syarat Kepemimpinan_E-Jurnal.htm, diakses

pada tanggal 5 Mei 2015.

Khaerul, Umam. 2012. Perilaku Organisasi. Pustaka Setia. Bandung.

Komang, A., dkk. 2009. Perilaku Organisasi. Graha Ilmu.

Yogyakarta.

Kusnadi. 2005. Pengantar Manajemen (Konsepsual & Perilaku).

Universitas Brawijaya. Malang.

L. Smircich. 1983. Concept of Culture and Organizational Analysis,

Administrative Science Quarterly.

Malayu S.P. Hasibuan. 2004. Dasar-Dasar Perbankan. Bumi Aksara.

Jakarta.

Malayu S.P. Hasibuan. 2007. Manajemen: Dasar, Pengertian dan

Masalah.Bumi Aksara. Jakarta.

Maman, Ukas. 1999. Manajemen Konsep, Prinsip dan Aplikasi. Ossa

Promo. Bandung.

250

Maman, Ukas. 2004. Manajemen Konsep, Prinsip dan Aplikasi.

Agnini. Bandung

Marlhot, Manullang. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia. BPFE-

Yogyakarta. Yogyakarta.

Masnur, Muslich. 2008. Pembelajaran Berbasis Kompetensi dan

Kontekstual. Bumi Aksara. Jakarta.

Miftah, Thoha. 1999. Kepemimpinan Dalam Manajemen Suatu

Pendekatan Prilaku. Grafindo Persada. Jakarta.

Miftah, Thoha. 2007. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Raja

Grafindo Persada. Jakarta.

Munir, Fuadi. 2002. Hukum Tentang Merger. Citra Aditya Bakti.

Bandung.

Nanang, Fattah. 2008. Landasan Manajemen Pendidikan. Remaja

Rosda Karya. Bandung.

Ndraha. 2003. Metodelogi Penelitian Kualitatif, Remaja Rosda

Karya. Bandung.

Ngalim, Purwanto. 2007. Administrasi dan Supervisi Pendidikan.

Remaja Rosda Karya. Bandung.

Nur, Efendi. 2015. Islamic Education Leadership. Kalimedia.

Yogyakarta.

Nurkolis. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah : Teori, Model,

Aplikasi. Gramedia Widia Sarana. Jakarta.

Osman, B, Pengaruh Globalisasi Terhadap Peradaban, Jurnal

Peradaban, 1. ISSN 1985-6296, 2008.

251

Putri, dkk, Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Stres Kerja

Terhadap Kepuasan Kerja E-Jurnal Manajemen Unud, Vol.

4, No. 4, 2015.

Rahmat, Definisi Manajemen, disalin dari htpp:// efendiblogspot.

com/2015/04/pengantar-manajemen-tentang-konsep Diakses

Tanggal, 15 Desember 2019.

Rebecca, “Analisis Perencanaan Implementasi dan Kontrol”

(dalam http://junis-kaefendi.blogspot.com/2014/06/makalah-

kepemimpinan.html).

Richard L. Daft. 1992. Organizitional Theory and Design,4 th edition,

Info Access Distribution. Singapore.

Robert, G. Owen. 1991. Organizational Behavior in Education. Allyn

and Bacon. Boston.

Robert, H. Lauer. 2001. Perspektif Tentang Perubahan Sosial. Rineka

Cipta. Jakarta.

Robert, lawang. 1994. Buku Materi Pokok Pengantar Sosiologi.

Universitas Terbuka. Jakarta.

Robbins. 1996. Organizational Behavior: Consept, Controversies dan

Apllications, 6th edition, Prentice Hall Internactional, Inc.

Engelwood Cliffs, N.J.

Sagala. S. 2008. Budaya dan Reinventing Organisasi Pendidikan,

Alfabeta. Bandung.

Sayyidahtul, Khofsoh. 2006. Prilaku Kepemimpinan dalam

Membangun Budaya Organisasi, Tesis MPI. Malang.

Scholte, J.A. 2005. Globalization : A Critical Introduction. 2nd

Edition, Palgrave Macmillan.

252

Sedarmayanti. 2010. Reformasi Administrasi Publik, Reformasi

Birokrasi dan Kepemimpinan Masa Depan, Radika Aditama.

Bandung.

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Widya Manggala. 2009. Aset Jurnal Ilmu

Ekonomi, Yayasan Widya Manggala Indonesia. Semarang.

Sindu, Mulianto et el. 2006. Panduan Lengkap Supervisi diperkaya

Perspektif Syariah : Menuju Supervisi yang Profesional,

beretos kerja tinggi, dan amanah, Gramedia. Jakarta.

Siswadi, dkk. 2003. Meniti Jalan Pendidikan Islam, Pustaka pelajar.

Yogyakarta.

Siswanto, HB. 2007. Pengantar manajemen. Bumi Aksara. Jakarta.

Soerjono, Soekanto. 1992. Sosiologi Suatu Pengantar, Rajawali Pers.

Jakarta.

Soerjono, Soekanto. 1993. Kamus Sosiologi, Raja Grafindo Persada.

Jakarta.

Stephen, R. Covey. 1997. Principle Centered Leadership, Bina Rupa

Aksara. Jakarta.

Suarli & Bactiar. 2009. Manajemen Keperawatan : dengan

Pendekatan Praktis, Erlangga. Jakarta.

Subarjo, Joyosumarto. 2018. Kepemimpinan Lembaga Perbankan

Abad Ke-21, Elex Media Komputindo. Jakarta.

Subarjo, Joyosumarto. 2018. Kepemimpinan Lembaga Perbankan

Abad Ke 21. Kompas Gramedia. Jakarta.

253

Sudarwan, Danim. 2005. Menjadi Komunitas Pembelajar

(Kepemimpinan Transformasional dalam Komunitas

Organisasi Pembelajaran), Sinar Grafika Offset. Jakarta.

Sudarwan, Danim. 2005. Menjadi Komunitas Pembelajar

(Kepemimpinan Transformasional dalam Komunitas

Organisasi Pembelajaran). Bumi Akasara. Jakarta.

Sudarwan, Danim. 2009. Manajemen dan Kepemimpinan

Tranformasional Kekepalasekolahan, Rineka Cipta. Jakarta.

Sutarto. 2006. Dasar-dasar Kepemimpinan Administrasi, Gadjah

Mada University Press. Yogyakarta.

Syafaruddin, Anzizhan, (tidak ada tahun) “Sistem Pengambilan

Keputusan Pendidikan”. Grasindo. Jakarta.

Syaiful, Sagala. 2011. Kemampuan Profesional Guru dan Tenaga

Kependidikan, Alfabeta. Bandung.

Tim Penyusun Kamus Pusat Bahasa, Kamus Bahasa Indonesia Pusat

Bahasa Departmen Pendidikan Nasional

Tobroni. 2005. The Spiritual Leadership Pengefektifan Organisasi

Noble Industry Melalui Prinsip-Prinsip Spiritual Etis, UMM

Press. Malang.

Tomlinson, J. 1999. Globalization and Culture, Polity Press.

Cambridge.

Torang. 2014. Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur,

Budaya dan Perubahan Organisasi, Alfabeta. Bandung.

Usman, Effendi. 2011. Asas Manajemen, Raja Grafindo. Jakarta.

254

Veithzal, Rivai dan Deddy Mulyadi. 2009. Kepemimpinan dan Perilaku

Organisasi Edisi Ke III. Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Veithzal, Rivai dan Deddy Mulyadi. 2013 Kepemimpinan dan

Perilaku Organisasi. Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Veithzal, Rivai dan Sylviana Murni. 2010. Education Managemen:

Analisis Teori dan Praktik,Edisi I, cetakan ke-2, Rajawali

Press. Jakarta.

Veithzal, Rivai. 2008. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi.

Rajawali Press. Jakarta

Veithzal, Rivai. 2013. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi,

Rajawali Press. Jakarta.

Veithzal, rival dan Deddy Mulyadi. 2009. Kepemimpinan dan

Perilaku Organisasi,Edisi ke III. Raja Grafindo Persada.

Jakarta.

Victor, H. Vroom dan Jago, Arthur G. 1988. The New Leadership:

Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs,

Prentice Halls. New Jersey.

W.J.S. Purwadarminta. 1985. Kamus Umum Bahasa Indonesia, Balai

Pustaka. Jakarata.

Wahab. 2008. Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan “

Telaah terhadap Organisasi dan Pengelolaan Organisasi

Pendidikan”, Alfabeta. Bandung.

Wahyudi. 2006. Manajemen Konflik dalam Organisasi. Alfabeta.

Bandung.

255

Waters, M. 1995. Globalization. 2nd Editon. Taylor and Francis

Group. London.

Winardi. 2000. Kepemimipinan dalam Manajemen. Rineka Cipta.

Jakarta.

Winardi. 2004. Manajemen Perilaku Organisasi. Prenadamedia

Grup. Jakarta.

Wuradji. 2009. The Educational Leadership (Kepemimpinan

Tranformasional). Gama Media. Yogyakarta.

Yakob, tomatala. Manajemen Dalam Kepemimpinan.

Https://.com/2010/09/22/. Diakses Tanggal 17 Desember

2019.

Yayat, M.Herujito. 2011. Dasar-Dasar Manajemen. Grasindo.

Jakarta.

256

GLOSARIUM

Accuracy = tingkat kedekatan antara nilai prediksi dengan nilai aktual.

Actuating = pelaksanaan kegiatan dalam organisasi

Adaptability = daya adaptasi

analisis = aktivitas yang terdiri dari serangkaian kegiatan seperti,

mengurai, membedakan, memilah sesuatu untuk

dikelompokkan kembali menurut kriteria tertentu dan

kemudian dicari kaitannya lalu ditafsirkan maknanya.

Anaytical thinking = berfikir analitis

Attributed charisma = dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai

perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya

mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya.

Avoiding = gaya manajemen konflik yang menyelesaikan konflik

dengan menghindari konflik.

Communication skill = keterampilan berkomunikasi

Compromising = menyelesaikan konflik dengan jalan tengah.

Conflict = konfrontasi fifsik antara beberapa pihak

Consideration = pertimbangan

Controlling = pengawasan dalam kegiatan organisasi

Creativity = kreativitas

Demokratis = bentuk atau mekanisme sistem pemerintahan suatu

negara sebagai upaya mewujudkan kedaulatan rakyat

257

(kekuasaanwarga negara) atas negara untuk dijalankan oleh

pemerintah negara tersebut.

Deskreptif = dalam sebuah koran atau majalah pasti terdapat beberapa

peristiwa-peristiwa yang sedang terjadi atau yang telah terjadi.

Detail oriented = orientasi rinci

Directing = fungsi manajemen yang berhubungan dengan usaha

memberi bimbingan, saran, perintah-perintah, agar tugas dapat

dilaksanakan dengan baik dan benar-benar tertuju yang telah

ditetapkan semula.

Dominating = gaya penekanan pada diri sendiri.

Effective = proses termuda dalam pencapaian tujuan organisasi

Efficient = perolehan hasil tujuan organisasi dengan maksimal

Emphasis = penekanan kepada objek tertentu di dalam karya

fotografi.

entitas = sesuatu yang memiliki keberadaan yang unik dan berbeda,

walaupun tidak harus dalam bentuk fisik.

Entreprenuership = kewirausahaan.

Ethical = etika

Evaluasi = kegiatan yang dilakukan berkenaan dengan proses untuk

menentukan nilai dari suatu hal.

Facilitating = memfasilitasi suatu kegiatan

Followers = pengikut

Friendliness = kebersahabatan

Geografis = letak suatu daerah atau wilayah dilihat dari kenyataan di

permukaan bumi.

258

Globalisasi = proses integrasi internasional yang terjadi karena

pertukaran pandangan dunia, produk, pemikiran, dan aspek-

aspek kebudayaan lainnya.

Graduate point average = indeks prestasi akademik

Humorist = sifat humor

Idealized influence = per ilaku seorang pemimpin transformasional

yang memiliki keyakinan dir i yang kuat.

Identifikasi = kegiatan yang mencari, menemukan, mengumpulkan,

meneliti, mendaftarkan, mencatat data dan informasi dari

“kebutuhan” lapangan.

Imajinasi = daya pikir untuk membayangkan atau menciptakan

gambar kejadian berdasarkan kenyataan atau pengalaman

seseorang secara umum.

Implementasi = suatu tindakan atau pelaksana rencana yang telah

disusun secara cermat dan rinci (matang).

Indikator = statistik dari hal normatif yang menjadi perhatian kita

yang dapat membantu kita dalam membuat penilaian ringkas,

komprehensif, dan berimbang terhadap kondisi-kondisi atau

aspek-aspek penting dari suatu masyarakat.

Individualized consideration = perilaku yang selalu mendengarkan

dengan penuh kepedulian dan memberikan perhatian khusus,

dukungan, semangat, dan usaha pada kebutuhan prestasi dan

pertumbuhan anggotanya.

Informasi = pesan (ucapan atau ekspresi) atau kumpulan pesan yang

terdiri dari order sekuens dari simbol, atau makna yang dapat

ditafsirkan dari pesan atau kumpulan pesan.

259

Inovasi = proses dan/atau hasil pengembangan pemanfaatan/

mobilisasi pengetahuan, keterampilan (termasuk keterampilan

teknologis) dan pengalaman untuk menciptakan atau

memperbaiki produk (barang dan/atau jasa), proses, dan/atau

sistem yang baru, yang memberikan nilai yang berarti atau

secara signifikan (terutama ekonomi dan sosial).

Inovatif = menciptakan sesuatu yang belum pernah ada menjadi ada

atau menciptakan sesuatu yang sama sekali berbeda.

Inspirational motivation = karakter seorang pemimpin yang mampu

menerapkan standar yang tinngi akan tetapi sekaligus mampu

mendorong bawahan untuk mencapai standar tersebut.

Integrating = manajemen konflik yang menyelesaikan konflik dengan

mengamati perbedaan dan mencari solusi yang dapat diterima

oleh semua orang.

Integration = merupakan proses menggabungkan atau menyatukan

dua atau lebih sebuah data dari berbagai sumber database yang

berbeda ke dalam sebuah penyimpanan seperti gudang data

(data warehouse).

Integrity = integritas

Intelektual = orang yang menggunakan kecerdasannya untuk bekerja,

belajar, membayangkan, mengagas, atau menyoal dan

menjawab persoalan tentang berbagai gagasan.

Intellectual stimulation = senjata pemimpin transformasional dalam

mengajak kar yawan melihat perspektif baru.

260

Interaksionis = cabang dari sosiologi yang membahas tentang cara

seorang individu berperilaku dan membuat keputusan

berdasarkan lingkungan individu tersebut.

Internasional = sesuatu yang menyangkut lebih dari satu negara.

Interpretation = penafsiran

Investasi = salah satu cara melawan inflasi.

Kecerdasan = perihal cerdas, kesempurnaan akal budi manusia.

kepemimpinan = suatu kegiatan yang mempengaruhi orang lain agar

diarahkan untuk mewujudkan tujuan organisasi.

Keterampilan = kemampuan untuk menggunakan akal, fikiran, ide

dan kreatifitas dalam mengerjakan, mengubah ataupun membuat

sesuatu menjadi lebih bermakna sehingga menghasilkan sebuah

nilai dari hasil pekerjaan tersebut.

Komunikasi = suatu proses di mana seseorang atau beberapa

orang, kelompok, organisasi,dan masyarakat menciptakan, dan

menggunakan informasi agar terhubung dengan lingkungan

dan orang lain.

Kreativitas = merupakan kemampuan untuk menciptakan sesuatu

yang baru untuk memberi ide kreativ dalam memecahkan

masalah atau sebagai kemampuan untuk melihat hubungan-

hubungan yang baru antara unsur-unsur yang sudah ada

sebelumnya.

Kredibilitas pemimpin = kualitas, kapabilitas, atau kekuatan untuk

menimbulkan kepercayaan.

Kualitas = tingkat baik buruknya atau taraf atau derajat sesuatu.

Leadership = kepemimpinan

261

Leading = mengambil keputusan, mengadakan komunikasi agar saling

ada pengertian antara pemimpin dan karyawan.

Lembaga = institusi atau pranata yang di dalamnya terdapat

seperangkat hubungan norma-norma, nilai-nilai, dan

keyakinan-keyakinan yang nyata dan berpusat kepada berbagai

kebutuhan sosial serta serangkaian tindakan yang penting dan

berulang.

Liberalisasi = membebaskannya dari kontrol langsung atau fisik yang

dilakukan oleh pemerintah.

Manajemen = sebagai seni mengatur dan melaksanakan.

Maturity = kematangan

Motivation/intiative = motivasi

Norma = ketentuan yang mengatur tingkah laku manusia dalam

kehidupan masyarakat

Objektif = mengenai keadaan yang sebenarnya tanpa dipengaruhi

pendapat atau pandangan pribadi.

Oblinging = manajemen konflik yang menyelesaikan masalah dengan

rela mengalah demi menyempitkan perbedaan.

Organisasi = suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan

bersama.

Organization skill = keterampilan keorganisasian

Organizational resources = jenis-jenis sumber daya organisasi.

Organized = mengorganisir

Otoriter = berkuasa sendiri/sewenang-wenang.

Pegawai = orang pribadi yang bekerja pada pemberi kerja,

berdasarkan perjanjian atau kesepakatan kerja baik tertulis

262

maupun tidak tertulis untuk melaksanakan suatu kegiatan

tertentu dengan memperoleh imbalan yang dibayar

berdasarkan periode tertentu.

Perspektif = konteks sistem dan persepsi visual adalah cara

bagaimana objek terlihat pada mata manusia berdasarkan sifat

spasial, atau dimensinya dan posisi mata relatif terhadap objek.

Persuasivencess = membujuk secara halus

Profesional = orang yang memiliki profesi atau pekerjaan yang

dilakukan dengan memiliki kemampuan yang tinggi dan

berpegang teguh kepada nilai moral yang mengarahkan serta

mendasari perbuatan.

Psikologi = sebuah bidang ilmu pengetahuan dan ilmu terapan yang

mempelajari mengenai perilaku dan fungsi mental manusia

secara ilmiah

Realitionship = kesinambungan interaksi antara dua orang atau lebih

yang memudahkan proses pengenalan satu akan yang lain.

Reconciliation = perbuatan memulihkan hubungan persahabatan pada

keadaan semula.

Representation = proses dimana sebuah objek ditangkap oleh indra

seseorang, lalu masuk ke akal untuk diproses yang hasilnya

adalah sebuah konsep/ide yang dengan bahasa akan

disampaikan/diungkapkan kembali.

Responsibility = tanggung jawab.

Risiko = bahaya, akibat atau konsekuensi yang dapat terjadi akibat

sebuah proses yang sedang berlangsung atau kejadian yang

akan datang.

263

Self-confidence = kepercayaan diri

Skill = keahlian utama yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan lebih

tepatnya ilmu pengetahuan, teknologi dan keterampilan teknis

yang berhubungan dengan bidang ilmunya.

Sosial = suatu sifat dasar yang dimiliki oleh setiap individu manusia

Stakeholder = suatu masyarakat, kelompok, komunitas ataupun

individu manusia yang memiliki hubungan dan kepentingan

terhadap suatu organisasi atau perusahaan.

Struktur = bagan dalam organisasi

Struktural = suatu tatanan yang membentuk suatu kelompok dalam

masyarakat.

Substansial = kerakyatan.

Superior = orang atasan/pemimpin.

Supervisi = pengawasan akan program organisasi.

System = suatu kesatuan yang terdiri atas komponen atau elemen yang

dihubungkan bersama untuk memudahkan aliran informasi,

materi, atau energi untuk mencapai suatu tujuan.

Task = tugas.

Team work = kerja sama yang baik.

To manage : mengatur organisasi dengan tangan.

Tolerance = toleransi.

Tradisional = aksi dan tingkah laku yang keluar alamiah karena

kebutuhan dari nenek moyang yang terdahulu.

Transformational leader = teori kepemimpinan di mana seorang

pemimpin bekerja dengan tim untuk mengidentifikasi perubahan

yang diperlukan, menciptakan visi untuk memandu

264

perubahan melalui inspirasi, dan melaksanakan perubahan

bersama-sama dengan anggota kelompok yang berkomitmen.

Universalisasi = globalisasi yang juga digambarkan sebagai tersebar

luasnya hal material maupun imaterial ke seluruh dunia.

Visionary = kemampuan untuk melihat ke depan, melebihi

penglihatan orang lain.

Westernisasi = sebuah proses di mana masyarakat berada dalam

pengaruh atau mengadopsi budaya barat dalam berbagai

bidang seperti industri, teknologi,

hukum, politik, ekonomi, gaya hidup, gaya makan, pakaian,

bahasa, alfabet, agama, filsafat, dan nilai-nilai.

Wise = kearifan.

Work ethics = etika kerja

265

INDEKS

A

Actuating 13, 16,

Administrator 11, 13, 14,

D

Danim 94, 177,

Demokratis 63, 64, 65, 69, 70, 73, 137,

E

Evaluasi 8, 28, 98, 99, 100, 133, 135, 153, 168, 192, 219,

I

Indikator 27, 28, 157, 178,

Individu 88, 120, 121, 126, 129, 144, 149, 175, 195, 197, 198, 206,

213, 217,

Informasi 94, 96, 97, 100, 101, 102, 105, 106, 111, 128, 142, 162,

165, 167, 168, 173, 175, 176, 177, 178, 181, 192, 197, 221,

Interaksi 132, 133, 134, 143, 165, 192, 208.

K

Karakter 101, 171, 191, 222,

Kartono 41, 42,

Kewirausahaan 39, 155,

Kompetensi 16, 17, 20, 36, 39, 68, 70, 71, 104, 118, 143, 155, 156,

159, 177,

Komunikasi 76, 69, 92, 117, 126, 128, 129, 135, 154, 155, 156, 157,

158, 162, 173, 175, 177, 192, 195, 199, 200, 207,

Kreatifitas 160, 180,

266

M

Mekanisme 25, 144,

O

Operasional 14, 18, 25, 148, 157, 181, 203, 212,

Orientasi 82, 93, 136, 141, 142, 178, 179,

P

Prestasi, 82, 183, 211, 214, 223,

Profesional 80, 102, 117, 124, 156, 179,

S

Strategis 15,

System 130, 201,

T

Toleransi 213,

Tradisional 21, 22, 75,

U

Umam 131, 132,

W

Wahyudi 129, 130,

267

Prof. Adjunct. Dr. Marniati, SE., M.Kes, dilahirkan di Lhok

Nibong, Kabupaten Aceh Timur pada 25 Mei 1981. Sosok wanita

muda dan bersahaja, ini ia merupakan Rektor Universitas Ubudiyah

Indonesia (UUI), dengan segudang prestasinya dalam memimpin

Universitas Ubudiyah Indonesia, pada tahun

................. ia mendapat Penghargaan Gelar Profesor Adjunct dari

University.......................... .............................................................. Gelar Profesor Adjunct

baginya merupakan Rahmat Allah SWT semata-mata atas rasa syukur dari kerja kerasnya

memimpin Universitas Ubudiyah Indonesia, sejak menjadi Ketua STIKes hingga menjadi

Rektor Universitas Ubudiyah Indonesia, baginya penghargaan Gelar Prof. Adjunct yang

merupakan Gelar Penghargaan yang sifatnya Internasional dan tidak muda untuk meraihnya.

Gelar Doktornya diraih dari Universitas Sumatera Utara tahun 2020 dengan konstrasi

Ilmu Kesehatan Masyarakat dengan Predikat Comluede (pujian). Sementara gelar Magister

Kesehatan Masyarakat diraihnya di Univesitas yaitu Univesitas Sumatera Utara tahun .......

dan gelar Sarjana Ekonomi diraihnya dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Syiah

Kuala tahun 2009.

Dalam pengembangan kariernya sebagai akademisi dan Rektor Univeristas Ubudiyah

Indonesia (UUI) selain aktif mengajar dikampus yang dipimpinya, ia melakukan berbagai

penelitian yang berhubungan kesehatan masyarakat guna untuk membantu pemerintah dalam

bidang kesehatan yang kiranya bermanfaat bagi masyarakat dari hasil-hasil penelitiannya

tersebut.

Marniati juga aktif melakukan berbagai inovasi dan terobosan untuk U’Budiyah,

misalnya menggandeng kerja sama dengan berbagai institusi perguruan tinggi dalam dan luar

negeri. Hasil kerja sama itu antara lain dituangkan dalam bentuk Memorandum of

Understanding (MoU) dan Letter of Intent (LoI) yang memuat serangkaian program seperti

kerja sama di bidang penelitian dan publikasi ilmiah, kerja sama antarperpustakaan, program

double degree, beasiswa bagi dosen U’Budiyah, program TV digital dan cyber university.

Dalam pengembangan Universitas oleh Prof. Adjunct. Dr. Marniati ini, melakukan

kerja sama Internasional dengan sejumlah Univeritas di Luar Negeri, dan mampu meraih empat

penghargaan masing-masing : (1) Certified Education and Educator Indonesia Award

2013 kategori The Best Inspiring Person of the year dari Forum Rekor Indonesia kepada

Ketua STIKES U’Budiyah; (2) Penghargaan Top 10 Most Trusted School kategori The most

leadeing trusted Education School of the Year 2013 untuk STIKES U’Budiyah dan Ketua

Yayasan U’Budiyah Indonesia Dedi Zefrizal ST dari Indonesia. Achievement Centre (IAC),

dan; (3) Penghargaan Platinum Indonesia 2013-2014 untuk RS U’Budiyah dari Pusat Rekor

Indonesia. (4) Top Figure Innovative (5) Best Top Trusted School kategori The Best Favorite

School of The Year.

Ke depan ada sederet pekerjaan besar yang hendak dituntaskannya, pertama

bagaimana mewujudkan visi menjadikan UUI menjadi World Class Cyber University pada

tahun 2025; kedua, mencetak 30 persen dosen U’Budiyah bergelar Guru Besar; dan ketiga,

menempatkan UUI dalam jajaran Top 10 Perguruan Tinggi terbaik di Indonesia pada tahun

yang sama.

Dalam pengembangan kariernya, ia aktif diberbagai organisasi profesi dan organisasi

sosial yaitu: menjabat Wakil Ketua Ikatan Wanita Pengusaha Indonesia (IWAPI) Aceh, Ia

juga sebagai Pengurus Asosiasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia (APTISI) Aceh. Berbagai

kebijakan yang diambil telah memberi banyak perubahan, misalnya menghidupkan budaya

akademik di lingkungan U’Budiyah melalui serangkaian seminar ilmiah tentang kesehatan.

Perubahan itu disambut positif oleh pihak Yayasan U’Budiyah yang kemudian meningkatkan

intensitas dalam menggenjot pembangunan fisik kampus di kampus baru di kawasan Desa

Tibang berhampiran dengan Hutan Taman Kota.

Pada bulan Mei 2005, Marniati melangsungkan pernikahan dengan Dedi Zefrizal ST.

Kebahagiaan mereka kian lengkap setelah dikaruniai seorang anak yang diberi nama Devin

Caisario Zefrizal pada 2006. Kini Devin bersekolah di SD Bunga Matahari Internasional. Dan

ditambah lagi lahir putri keduanya bernama ..................................( 4 tahun) .............