makalah omm kelompok 3 new

Job Analysis & Performance appraisal Tugas Ini Disusun Untuk Memenui Tugas Organisasi & Metode Manajemen Pelayanan Kesehatan

Kelompok 3 AJ A-1 Sudirman

Ani Sukarsih Anastasia prastiwi switeng Efita dwi S

Analisa Sawiji PGuntur Arista

Anjas Dwi P

Munfaridah

1013111023005

10131110230151013111023025101311102303510131110230451013111023055

1013111023085

1013111023095

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2013

KATA PENGANTAR

Atas rahmat Tuhan Yang Maha Pengasih, kami dapat menyelesaikan tugas makalah semester 1 tentang Job analisys dan performance appraisal. Makalah ini diselesaikan atas dasar pemenuhan tugas mata kuliah Organisasi & Metode Manajemen Pelayanan Kesehatan. Makalah ini dapat digunakan sebagai referensi serta wacana untuk menambah wawasan serta pengetahuan bagi mahasiswa yang mempelajari mata kuliah Organisasi & Metode Manajemen Pelayanan Kesehatan, Selain itu juga dapat digunakan sebagai sarana belajar mengajar secara efektif dalam kegiatan sehari hari.

Yang diharapkan dari makalah ini baik secara khusus, menambah wawasan serta pengetahuan dan secara umum yakni dapat digunakan sebagai refrensi dan kegiatan belajar mengajar.

Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang membantu terselesaikannya makalah ini. Kritik dan saran demi perbaikan makalah ini sangat kami harapkan. Semoga keberhasian berpihak pada kita semua.

Surabaya, 10 oktober 2013

Penyusun

DAFTAR ISI

Halaman Judul

Kata Pengantar

Daftar Isi

Daftar Tabel

Daftar Gambar

BAB IPENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

1.2Rumusan Masalah

1.3Tujuan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1Job Analisys

2.1.1Pengertian Job analisys

2.1.2Prinsip Job analisys

2.1.3Tujuan Job analisys

2.1.4 Input job analisys

2.1.5 Fungsi Job analisys

2.1.6 Pentingnya Job analisys

2.1.7 Metode Job analisys

2.1.8 Tahapan Job analisys

2.2Performance appraisal (Penilaian kinerja)

2.2.1Pengertian Penilaian kinerja

2.2.2PentingnyaPenilaian Kinerja

2.2.3Metode penilaian kinerja

2.2.3 Metode meningkatkan kualitas sistem penilaian kinerja

BAB III CONTOH APLIKATIF

BAB IV PEMBAHASAN

BAB III PENUTUP

3.1 Conclution ............................................... ..............................

3.2 Suggestion

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

Nomor Judil Tabel Halaman

2.1 Tabel fungsi job analis

2.3 Tabel pembagian metode penilaian

DAFTAR GAMBARNomer Judul Gambar Halaman

2.2 Stages in The Job Analysis Process

2.4 Instrumen Model Esai dari Ensoniq Corporation

2.5 Model Evaluasi Kinerja Esai Ensomic Corporation

2.6 Gambar Instrumen Graphic Rating Scale dan Cheklist

2.7 Gambar Instrumen untuk Model Evaluasi Kinerja Analisis Kesehatan

2.8 Gambar Instrumen Behavior Observation Scale

2.9 Gambar Instrumen Model BES

2.10 Gambar Pola Evaluasi Kinerja MBO

BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang Suatu organisasi mempunyai sistem yang kompleks, dan saling terkait satu sama lain. Perlu dilakukan tahap Learning Organization sebelum adanya pengembangan dari organisasi itu sendiri. Perencanaan yang matang harus dimulai dari perekrutan karyawan. Karyawan yang dimiliki harus sesuai dengan apa yang diinginkan organisasi agar mendukung apa yang diinginkan organisasi yang tidak lain adalah pengembangan.

Dalam peningkatan kwalitas organisasi diperlukan suatu penilaian kinerja. Penilaian kinerja juga sebagai alat ukur manajemen yang digunakan untuk menilai tingkat pertanggung jawaban seseorang dalam melakukan pekerjaan, sehingga dapat memperlihatkan tingkat keterampilan dan kompetensi yang dimiliki seseorang. Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang dilakukan secara sistematis terhadap kinerja pegawai atau sumberdaya manusia berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan. Sebelum melakukan penilaian kinerja perlu adanya suatu analisis pekerjaan yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan.

Analisis pekerjaan mengindentifikasi setiap pekerjaan yang berbeda dalam organisasi sebelum informasi pekerjaan dikumpulkan. Analisa pekerjaan di organisasi dengan karyawan yang dimiliki juga sangat penting, karena ketidaksesuaian beban kerja dengan SDM akan menghambat pengembangan organisasi. Analisis pekerjaan mengmpulkan informasi tentang berbagai karakteristik pekerjaan dan pemegang jabatan. Setelah mengidentifikasi pekerjaan dilakukan, tahap paling penting berikut dalam persiapan adalah pemutusan tentang informasi yang harus diperoleh agar hasil berguna. Untuk mencapai maksud tersebut, analisis mengmbangkan dan menyusun daftar pertanyaan atau checklist yang biasanya mencangkup status dan identifikasi pekerjaan, fungsi, tugas, dan tanggung jawab, serta standart prestasi kerja.I.2 Rumusan masalah1. Apakah yang di maksud job analisys?

2. Apa saja prinsip job Analisys?

3. Apa Tujuan Job analysis?4. Input apa saja yang di pakai di job analysis?5. Apa fungsi Job analysis?6. Apa pentingnya Job analysis?7. Apa sajakah Metode Job analysis?

8. Tahapan apa sajakah yang ada pada Job analysis?

9. Apakah yang di maksut Performance appraisal?

10. Apa pentintngnya Performance appraisal?

11. Metode apa sajakah yang di pakai pada Performance appraisal?12.Metode apa sajakah untuk meningkatkan kualitas sistem Performance appraisal?

I.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui yang di maksud job analisys.2. Untuk mengetahui prinsip job Analisys.3. Untuk mengetahui Tujuan Job analysis.4. Untuk mengetahui input job analysis5. Untuk mengetahui fungsi Job analysis.6. Untuk mengetahui pentingnya Job analysis.7. Untuk mengetahui Metode apa sajakah yang ada pada Job analysis.7. Untuk mengetahui Tahapan apa sajakah yang ada pada Job analysis.8. Untuk mengetahui yang di maksud Performance appraisal

9. Untuk mengetahui seberapa pentingnya performance appraisal. 10. Untuk mengetahui metode apa sajakah yang di pakai pada Performance appraisal.

11. Untuk mengetahui metode meningkatkan kualitas sistem penilaian kinerja.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA2.1 Job Analysis

2.1.1 Pengertian Job Analysis

Job analysis is the systematic process of determining the skills, duties, and knowledge required for performing pesifis jobs in a organization (Wayne 2005).

Job analysis is the procces of determining, through observation and study, the pertinent information relating to the nature of a spesific job( Rue &Byars 1983).

Dari definisi di atas, ada satu kesamaan yang menyebutkan bahwa job analysis merupakan sebuah studi sistematis tentang tugas, kewajiban, dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan, serta pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Job analysis adalah titik awal untuk hampir semua fungsi personalia dan analisis ini sangat penting untuk mengembangkan cara penilaian personalia.

Job analysis dilakukan oleh individu yang sungguh memahami sejumlah orang, pekerjaan dan keseluruhan sistem organisasi. Dalam realitanya job analysis dilaksanakan oleh pakar job analysis yaitu Job Analyser, supervisor, dan manajer. Orang yang melakukan job analysis harus terlatih dalam metode penelitian dasar selain itu juga harus ahli dalam teknik pengukuran objektif agar dapat menghasilkan analisis yang akurat.2.1.2 Prinsip Job analysis

a. Tugas(task): adalah aktivitas kerja yang umumnya dilakukan di sebuah pekerjaan dengan satu pekerja dalam waktu yang terbatas, dan merupakan gabungan antara metode, prosedur, dan teknik. Contohnya ketika seorang penjaga loket di rumah sakit yang melakukan suatu kegiatan, di dalam kegiatannya termasuk melakukan pencatatan identitas pasien, menerima, dan mengembalikan uang pasien.

b. Kewajiban(duty): wilayah kerja yang berisi beberapa tugas yang berbeda, tetapi berhubungan dengan yang dikerjakan oleh seseorang. Misalnya seperti penjaga loket di rumah sakit yang harus benar mencatat identitas pasien dengan benar, melayani pasien sesuai dengan SOP.

c. Jabatan(position): merupakan kumpulan tugas dan kewajiban yang dilakukan oleh seorang pekerja di dalam organisasi. Setiap individu di dalam organisasi memiliki jabatan. Misalnya saja Sukiyem bekerja di rumah sakit sebagai bidan.

d. Pekerjaan(job): yaitu sekelompok jabatan yang identik dengan tugas yang penting dan cukup mirip. Contohnya seperti rumah sakit yang mempekerjakan 10 orang untuk menjadi penjaga loket.

e. Tanggung jawab(responsibilities): yaitu tanggung jawab untuk melakukan tugas dan kewajiban tertentu. Contohnya kepala dinas kesehatan mempunyai tanggung jawab untuk memimpin dinas kesehatan yang ada di kotanya.2.1.3 Tujuan Job analysis

Tujuan dari job analysis atau analisis pekerjaan secara umum adalah untuk menetapkan dan mendokumentasikan keterkaitan pekerjaan prosedur kerja seperti pelatihan, seleksi, kompensasi, dan penilaian kinerja. Berikut penjelasan secara rinci:

A. Tujuan job analysis pada rekrutmen dan seleksi

Job analysis sangat penting dalam hal sebagai berikut :

1. Tugas pekerjaan yang harus dicantumkan dalam iklan posisi/jabatan yang kosong

2. Tingkat gaji yang sesuai bagi posisi untuk membantu menentukan apa gaji harus diberikan kepada seorang kandidat

3. Persyaratan minimum (pendidikan dan atau pengalaman) untuk pelamar

4. Pertanyaan wawancara

5. Seleksi tes/instrumen (misalnya, tes tulis, tes lisan, simulasi pekerjaan)

6. Bentuk evaluasi/penilaian pelamar

7. Orientasi bahan untuk pelamar/karyawan baru

B. Tujuan job analysis dalam penilaian pekerjaan

1. Melakukan penilaian secara relatif terhadap pekerjaan dalam sebuah organisasi

2. Menentukan besarnya kompensasi secara adil

C. Tujuan job analysis dalam job design

1. Mengurangibiaya personalia, mengefektifkanproses kerja

2. Meningkatkan produktivitas dan pemberdayaan karyawan

3. Meningkatkankepuasan kerja dan memberikan jadwal bagi karyawan dengan fleksibilitas yang lebih besar

4. Mempermudah pekerjaan dengan perbedaan kegiatan yang terlalu banyak

5. Mengidentifikasi apa yang harus dilakukan, bagaimana hal itu akan dilakukan, dimana hal itu harus dilakukan dan siapa yang akan melakukan hal itu. D. Tujuan job analysis dalam kompensasi dan keuntungan

Analisis pekerjaan dapat digunakan sebagai kompensasi untuk mengidentifikasi dan menentukan:

1. Tingkat ketrampilan

2. Faktor kompensasi pekerjaan

3. Lingkungan kerja (misalnya, bahaya, aktivitas fisik)

4. Tanggung jawab (misalnya, fiskal, pengawasan)2.1.4 Input Job Analysis Job analysis adalah suatu alat yang berisi informasi tentang posisi yang harus diisi yang membantu untuk mengidentifikasi major job requirements (MJRs) atau persyaratan utama dalam pekerjaan dan link mereka untuk keterampilan, pendidikan, pelatihan yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam melakukan fungsi pekerjaan. Tujuan dari job analysis adalah untuk mengidentifikasi pengalaman, pendidikan, pelatihan dan faktor kualifikasi lainnya yang dimiliki oleh kandidat yang memiliki potensi untuk menjadi pelaku terbaik dari pekerjaan yang harus diisi.

Hal ini juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi dokumen dan unsur-unsur lain yang penting untuk rujukan calon evaluasi dan proses seleksi, seperti metode pengukuran dan persyaratan wawancara. Unsur-unsur yang terdapat pada job analysis adalah:

1. Tujuan dari job analysis: Job analysis menuntut semua pekerja tau apa yang tujuan pekerjaannya. dan bagaimana seorang pekerja menjalankan pekerjaanya, sehingga tujuan dari suatu pekerjaan itu dapat tercapai dengan kerja keras bersama.

2. Tugas: Apakah tugas yang utama pekerjaan?

Bagaimana cara mereka berhubungan dengan pekerjaan lain di dalam satu bagianatau departemen?

Langkah yang berikutnya adalah untuk mengidentifikasi tugas yang spesifik dalam suatu pekerjaan. Ini. Unsur ini adalah unsur utama analisis pekerjaan. Pertanyaan yang mengenai unsur ini meliputi:

a. Apakah tugas yang harus di lakukan oleh seorang pekerja?

b. Tugas apa yang paling sering di ulang?

c. Berapa banyak kesalahan pekerja dalam bertugas?

d. Bagaimana urutan tugas yang harus di kerjakan?

e. Apa saja perkakas dan peralatan digunakan?

f. Tugas apa yang melibatkan kerjasama dengan pekerja lain?

3. Lingkungan: analisa ini menetapkan lingkungan kerja yang tepat untuk bekerja. Pertanyaan yang tepat mengenai unsur ini meliputi:

a. Seberapa besar tempat yang di gunakan dalam suatu pekerjaan, apakah suatu area kecil? satu ruang? beberapa ruang?

b. Keseluruhan bangunan? di atau ke dalam rumah dan keluar rumah?

c. Bagaimana keadaan lingkungan fisik di sekitar tempat bekerja ? suara gaduh, debu, pencahayaan, temperatur?

d. Apa langkah-langkah dalam bekerja?

e. Bagaimana interaksi dengan pekerja lain

f. Apakah perlu ada co-workers yang membantu anda bekerja ?

g. Bagaimana akses antara tempat umum ke tempat kerja ?

h. Bagaimana interaksi dengan pelanggan?

4. Kondisi kerja

Para pekerja dengan cacat juga sama seperti pekerja lain, tertarik pada istilah ketenagakerjaan seperti upah, jam pekerjaan, kebutuhan lembur, cuti, pinjaman, manfaat jaminan sosial, penyakit bermanfaat bagi dan lain pinjaman. seorang pekerja harus mengetahui berbagai hal tambahan,seperti pengaturan flexitime, ketersedisaan angkutan, dan medis. Hal di atas dapat mempengaruhi keputusan seseorang menerima atau menolak suatu pekerjaan, contohnya: seseorang dengan cacat fisik mempunyai kesempatan untuk mengerjakan tugas lebih lama dari pada pekerja yang normal. pengaturan flexitime akan membuat orang dapat menata jadwal pekerjaan.

5. Kecakapan

Kecakapan adalah kemampuan yang ada pada diri pekerja yang berupa soft skill dan hard skill. Perusahaan lebih mengutamakan kecakapan yang di miliki pekerjanya, sehingga pekerja lama yang mempunyai kecakapan kurang di gantikan oleh pekerja yang lebih mempunyai kecakapan dengan prosedur yang ada. Adapun contohnya, antaralain:

a. Ada hotel yang memerlukan tukang kebun dengan gelar sarjana pertanian, tentu kualifikasi ini jauh lebih tinggi daripada keefektifan kinerja yang di lakukan oleh pekerja tersebut.

b. Sebuah perusahaan dapat menetapkan bahwa untuk menjadi cleaning service di perusahaan tersebut minimal harus lulusan SMP.

Kedua contoh di atas menentukan kualifikasi yang sebenarnya untuk pekerjaan itu. Kita harus mendiskusikan kasus tersebut dengan pemilik usaha dengan maksud untuk menjadikan kualifikasi lebih realistis dalam menetapkan job spesification. Mendorong pemilik usaha untuk berkonsentrasi pada keterampilan penting dan kemampuan, bukan pendidikan formal. Dalam menilai pertimbangan kualifikasi harus diberikan untuk pendidikan, pengetahuan, keterampilan, atribut fisik, atribut intelektual dan sensory atribut.

7. Pendidikan

Hal ini mengacu pada tingkat sekolah dan pasca-sekolah yang dimiliki oleh pelamar. Hal ini biasanya diidentifikasi dengan tinggi tingkatan atau bidang yang dipelajari. Banyak perusahaan yang mengutamakan pendidikan pelamar, dan banyak penyandang cacat yang tidak memiliki akses ke pendidikan, kehilangan kesempatan untuk mendaftarkan pekerjaan walaupun mempunyai kemampuan untuk bekerja.

8. Pengetahuan

Hal ini mengacu pada hal-hal yang di ketahui oleh pekerja dalam rangka untuk melakukan pekerjaan. Pengetahuan tidak sama dengan pendidikan. Seperti disebutkan di atas, tingkat pendidikan sering merupakan indikator kemampuan intelektual umum. Pengetahuan mengacu pada spesifik informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tertentu, misalnya pengetahuandari:

a. Prosedur keuangan

b. Program komputer tertentu

c. Prosedur pertolongan pertama

d. Jalan hukume. Prosedur disiplin9. Keterampilan

Keterampilan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu yang melibatkan koordinasi pikiran-tubuh. Adapun contoh:

a. Mengendarai sepeda motor

b. Operasi keyboard

c. Menggunakan mesin jahit

d. Memasak

Kunci dari job analysis adalah untuk mengidentifikasi keterampilan khusus dan penting yuang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Seperti orang normal, penyandang cacat telah membuktikan kapasitas keterampilannya . Keterampilan dapat diajarkan dengan instruksi, demonstrasi praktik, diawasi, pengulangan, dan pada akhirnya terampil.

10. Atribut Fisik

Beberapa pekerjaan memerlukan atribut fisik seperti kemampuan untuk berjalan, berdiri, mengangkat atau memanjat, dan lainnya, sehingga ada persyaratan tentang tinggi dan berat badan. Atribut fisik membatasi sebagian orang cacat untuk memasuki pekerjaan tersebut.

11. Atribut Intelektual

Beberapa pekerjaan memerlukan atribut intelektual tertentu seperti kemampuan untuk merencanakan, menilai, berkonsentrasi, memahami, menganalisis, memutuskan, dan menilai. Beberapa orang tidak mampu, terutama mereka yang tidak mampu belajar, menghadapi beberapa kesulitan dalam memenuhi persyaratan tersebut. Orang dengan ketidakmampuan belajar dapat melakukan tugas-tugas yang memerlukan berbagai intelektual dengan pelatihan terstruktur dan berulang-ulang dan ada banyak bukti bahwa pelatihan tersebut dapat sangat efektif.

12. Atribut Sensory

Beberapa pekerjaan memerlukan kemampuan sensorik tertentu, termasuk kemampuan untuk melihat dan mendengar. Contohnya pekerjaan sebagai polisi lalu lintas dan sopir taksi.2.I.5 Fungsi Job analysis

Tabel 2.1 Fungsi Job analysis

Merekrut dan memilih tenaga kerjaPengembangan dan Penghargaan Tenaga KerjaKompensasiDesain Pekerjaan dan Organisasi

Perencanaan sumber daya manusiaPelatihan pekerjaan dan pengembangan kemampuanMenentukan tarif gaji untuk pekerjaanMerancang merencanakan kembali pekerjaan untuk meningkatkan efisiensi atau motivasi

Identifikasi pasar karyawan dalamPenjelasan tugasMemastikan gaji yang adil di pekerjaan yang setingkatMenentukan garis kewenangan dan tanggung jawab

PerekrutanPerencanaan karir tenaga kerjaMemastikan gaji yang adil untuk pekerjaan yang dirasa berhargaMenentukan hubungan yang diperlukan diantara grup kerja

PemilihanPenghargaan kinerja

Penempatan

Penyamaan

Jabatan

Peluang

Contoh pekerjaan yang realistis

2.1.6 Pentingnya Job analysis

Setiap program manajemen sumber daya manusia, memerlukan beberapa tipe informasi yang diperoleh dari job analysis. Disitulah letak pentingnya job analysis dalam sebuah manajemen. Berikut beberapa pentingnya organisasi :

1. Mendesain ulang pekerjaan

Seringkali organisasi berusaha mendesain ulang pekerjaan untuk membuat lebih efisien atau meningkatkan kualitas. Desain ulang tersebut memerlukan informasi yang detail tentang pekerjaan yang ada. Selain itu, mempersiapkan desain ulang sama seperti menganalisis sebuah pekerjaan yang belum ada.

2. Perencanaan sumber daya manusia

Sebagai manajer, untuk melakukan manajemen sumber daya manusia perlu mengetahui cara menemukan kebutuhan. Selain itu, juga harus mempunyai informasi yang akurat tentang tingkat kemampuan yang diperlukan di berbagai pekerjaan, sehingga karyawan bisa mengetahui macam sumber daya manusia yang akan diperlukan.

3. Pemilihan

Untuk mengidentifikasi pelamar yang berkualitas untuk berbagai pekerjaan, pembuat keputusan harus mengetahui tugas yang seseorang akan lakukan, dan juga pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan.

4. Pelatihan

Hampir semua karyawan dalam organisasi akan memerlukan pelatihan. Pelatihan apapun memerlukan pengetahuan dari tugas yang dilakukan di pekerjaan, jadi pelatihan ini berhubunagn dengan pengetahuan dan kemampuan yang diperlukan.

5. Penilaian kinerja

Penilaian kinerja yang akurat memerlukan informasi tentang kualitas tiap karyawan melakukan tugasnya untuk memberi penghargaan kepada karyawan yang bekerja dengan baik. Selain itu juga untuk meningkatkan kinerja mereka jika dibawah ambang batas. Job analysis membantu mengidentifikasi perilaku dan hasil yang terkait dengan kinerja yang efektif.

6. Perencanaan karir

Hal ini dapat menuntun karyawan menuju pekerjaan yang mereka akan sukses dan terpuaskan.

7. Evaluasi pekerjaan

Proses evaluasi ini menyangkut penilaian uang yang didapatkan dengan pekerjaan yang dilakukan. Jika keduanya tidak adil, maka karyawan menjadi tidak puas dan akan berhenti dari pekerjaan. Untuk mengetahui besar nilai uang dan pekerjaan yang dilakukan, penting untuk mengetahui tentang pekerjaan lain, dan membandingkan mereka.

2.1.7 Metode Job analysis

Dalam job analysis, digunakan beberapa metode yang gunanya untuk mengoptimalkan kinerja karyawan. Menurut Mondy (2008) metode yang digunakan antara lain sebagai berikut: 1. Observasi(Observation)Observasi adalah salah satu metode job analysis yang dilakukan dengan cara mengumpulkan informasi tentang pekerjaan tertentu. Para Job analyst mengamati para karyawan selama beberapa waktu, bisa dengan video rekaman, untuk merekam cara bekerja dari para karyawan, kemudian membuat catatan sebagi bentuk laporan. Cara ini biasanya digunakan untuk memperhatikan bagaimana pengaruh job analyst terhadap kinerja karyawan. Misalnya apakah karyawan sengaja bekerja lebih baik ketika diamati atau kualitas kerja mereka sama ketika diamati maupun tidak diamati. Dalam metode ini, seorang pengamat mengamati pekerjaan secara langsung di proses dan membuat catatan yang diperlukan yang sesuai dengan uraian pekerjaan. Disisi lain metode ini mempunyai keterbatasan dalam penggunaanya, hal tersebut antara lain sebagai berikut:a. Banyak Menyita waktu

Ketika melakukan suatu pengamatan, pasti diperlukan waktu yang tidak singkat untuk melihat proses.

b. Tidak adanya pengganti untuk pengalaman seseorang tentang pekerjaannya dan bukti pengamatan dapat menyesatkan bagi orang yang tidak berpengalaman. Kemampuan yang khusus sangat diperlukan untuk membuat pengamatan ini menjadi mudah.

c. Perilaku seseorang yang diamati berubah, maksudnya perilaku seseorang dipengaruhi oleh lingkungan sekitarnya. Ketika seseorang mengetahui ia sedang diamati, maka ia segera mengubah perilakunya yang biasa ia tunjukkan. Oleh karena itu, data yang terkumpul bisa tidak sesuai dengan apa yang diinginkan.

d. Pengamat hanya dapat kesimpulan yang tepat berdasarkan mental, besarnya tekanan, dan kelakuan seorang yang diamati pada saat itu.

2. Kuesioner(Questionnaires)

Dengan metode kuesioner, karyawan diminta untuk mengisi daftar pertanyaan yang telah disiapkan. Sejumlah pertanyaan diajukan untuk menggambarkan sejumlah tugas yang berkaitan dengan jawaban dan tanggung jawab mereka. Beberapa pertanyaan khas tersebut antara lain sebagai berikut:

a. Input informasi adalah sumber dan cara karyawan memperoleh informasi untuk mengerjakan pekerjaannya.b. Proses mental adalah sebuah alasan, perencanaan, dan pengambilan keputusan yang terlibat dalam sebuah karyawanaan.c. Input pekerjaan adalah kegiatan fisik dan peralatan yang digunakan.d. Hubungan dengan pekerjaan yang lain.e. Konteks pekerjaan fisik dan sosial.f. Karakteristik pekerjaan yang lain seperti sejumlah persyaratan yang diperlukan.3. Wawancara(Interview) Pertanyaan dalam suatu wawancara biasanya berupa pertanyaan open-ended atau disebut juga wawancara terbuka. Namun dapat juga berupa pertanyaan yang terstruktur dan terstandardisasi. Wawancara tidak dilakukan pada satu orang atau satu pihak saja. Hal tersebut bertujuan agar tidak terjadinya kesalahan informasi yang diterima. Selain itu, metode ini digunakan untuk mendapatkan gambaran pekerjaan yang akurat serta melihat cara beberapa orang menjalankan pekerjaan serupa untuk menghasilkan tugas yang sama.

Metode ini hanya dapat dilakukan oleh pemegang jabatan itu sendiri atau orang yang dapat memberikan informasi tentang pekerjaan tersebut. Wawancara adalah metode yang sangat diperlukan dan berguna di job analysis karena memudahkan pengamat untuk membandingkan persepsi antar pemegang jabatan satu sama lain.

Adapun kesulitaan yang harus dihadapi dalam menggunakan metode ini antara lain sebagai berikut:

a. Diperlukannya kemampuan memahami situasi.

b. Harus selalu menghadapi berbagai persepsi di setiap pekerjaan.

c. Dapat membedakan opini dengan fakta.

4. Catatan Harian Kerja(Employee Recording) Melalui metode ini, pemegang jabatan dapat mengamati pekerjaan karyawan mereka sendiri melalui data harian mereka. Keuntungan dari metode ini adalah memberikan informasi secara detail mengenai pekerjaan seseorang sehingga data sangat bernilai untuk wawancara. Hal itu disebabkan karena metode ini dilakukan secara rutin setiap hari. Namun, terdapat beberapa kelemahan dalam penggunaanya yaitu memakan waktu yang cukup banyak baik bagi pekerja maupun yang menulis catatan harian ini. Selain itu, bagi para job analyst juga akan mengalami kesulitan. Karena harus mengolah data yang cukup banyak dan data dihasilkan sendiri sehingga bisa tidak akurat.

Selain metode, dalam melakukan job analysis juga bisa dilakukan dengan beberapa teknik diantaranya sebagai berikut :a. Job Element Method

Teknik job analysis berdasar pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain yang disyaratkan untuk suatu pekerjaan. Fokusnya pada karakteristik individual yang menjalankan pekerjaan, person oriented karena lingkupnya yang terbatas, teknik ini sering dikombinasikan dangan sejumlah teknik analisis yang lain dan paling sering digunakan pada pemerintah federal.

b. Functional Job Analysis(FJA)

Teknik analisis terstruktur yang menguji rangkaian tugas dalam suatu pekerjaan dan proses pemenuhannya. Membantu menciptakan The Dictionary Occupational Titles(DOT), referensi panduan untuk mengklasifikasi dan mendiskripsikan lebih dari 40.000 jenis pekerjaan. DOT menggunakan the Standard Occupational Classification(SOC), Sembilan digit kode yang menunjukkan kategori pekerjaan dan level jenis pekerjaan yang diminta jenis pekerjaan tertentu. Occupational Information Network(O*NET) merupakan pengganti DOT yang digunakan beberapa tahun terakhir ini, menyediakan informasi tentang kategori pekerjaan, gaji, pelatihan, dan persyaratan kerja. Teknik ini populer karena hemat biaya dan menggunakan diskripsi kerja berdasarkan standar nasional. Sangat membantu dalam analisis diskripsi kerja untuk banyak posisi sekaligus. Berguna dalam memberikan pencerahan pada karyawan bagaimana untuk sukses dalam pekerjaannya.c. Position Analysis Questionnaire(PAQ)

Teknik job analysis yang menggunakan kuessioner tertutup dalam menganalisis pekerjaan berdasarkan pada 187 ketetapan kerja dan terbagi dalam 6 kategori antara lain :

1. Input informasi

Bagaimana karyawan memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaannya.

2. Proses mentalPemikiran, penalaran, dan pengambilan keputusan yang dibutuhkan dalam menjalankan pekerjaan.

3. Output kerja

Tugas yang harus dikerjakan karyawan dan alat atau mesin yang dibutuhkan untuk menjalankannya.

4. Hubungan interpersonal

Jenis hubungan atau kontak dengan rekan kerja yang dibutuhkan dalam menjalankan pekerjaan.

5. Konteks kerja

Konteks fisik atau sosial dimana pekerjaan tersebut dijalankan.

6. Karakteristik

Aktivitas, kondisi, dan karakteristik lain yang relevan dalam pekerjaan tersebut.Keenam kategori perangkat kerja ini masing-masing diukur dengan 6 kategori, yaitu kegunaan, kepentingan, waktu, aplikasi, kemungkinan kejadian, dan kode khusus.

Teknik ini menghasilkan profil pekerjaan terperinci yang nantinya dapat digunakan untuk membandingkan pekerjaan dengan posisi yang sama atau mirip pada organisasi yang berbeda. Merupakan teknik riset job analysis yang kajiannya paling dalam. Dalam penelitian, teknik ini telah digunakan untuk mengidentifikasi kesamaan antara kelas yang berbeda dari pekerjaan dan kesamaan kelas dari pekerjaan pada organisasi yang berbeda. Teknik ini lebih akurat dilakukan oleh seorang ahli job analysis daripada orang lain termasuk pengemban pekerjaan itu sendiri.d. Critical Incidents Technique(CIT)

CIT merupakan metode pencatatan perilaku spesifik karyawan yang menentukan suskes tidaknya suatu pekerjaan. Informasi diperoleh melalui wawancara, observasi, atau kuisioner oleh supervisor atau pihak yang berwenang. Memberikan gambaran yang jelas mengenai suatu pekerjaan dan bagaimana menyukseskan pekerjaan tersebut. Membantu menentukan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan apa saja yang harus dimiliki karyawan untuk sukses dalam pekerjaannya. Berguna dalam pengembangan sistem penilaian kerja dengan mengidentifikasi sejumlah komponen penting untuk kesuksesan kerja.

2.18 Tahapan Job analysis

Job analysis merupakan sebuah proses yang sistematis dalam menghimpun informasi dari tugas, kewajiban dan tanggung jawab dari pekerjaan tertentu. Dalam melakukaan job analysis ada beberapa tahapan seperti pada gambar. Gambar tahapan tersebut antara lain sebagai berikut :

2.1 Stages in The Job Analysis Process (Robert&Jackson 2005)1. Planning the Job Analysis

Sebelum mengumpulkan data dari para manajer dan karyawan, penting untuk melakukan proses perencanaan terhadap analisis pekerjaan. Permasalahan utama dalam perencanaan analisis pekerjaan adalah menjawab dan mengidentifikasi sasaran dan analisis pekerjaan itu. Selanjutnya perencana meminta persetujuan dan dukungan dari manajemen puncak untuk menghindari munculnya keresahan dan resistensi manajerial dan karyawan.2. Preparing and Communication the Job Analysis

Pada tahap ini, pegawai yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis pekerjaan dan metode yang akan digunakan harus diidentifikasi. Apakah mereka yang dilibatkan itu termasuk kelompok pegawai harian, untuk salah satu divisi, atau seluruh pegawai yang ada dalam organisasi. Kegiatan lain dalam tahap ini adalah mengkaji dokumentasi pekerjaan yang ada, baik menyangkut struktur organisasi maupun sumber daya yang tersedia. Terakhir adalah mengkomunikasikan proses kepada para manajer dan pegawai untuk menghindari keresahan tadi.

3. Conducting the Job Analysis

Pada tahap ini analisis sudah dapat dilakukan. Berbagai data yang diperlukan dikumpulkan melalui sebuah angket yang disertai dengan sebuah surat yang menjelaskan proses dan instruksi untuk pengisian dan mengembalikan angket analisis pekerjaan itu. Setelah data terkumpul, kegiatan berikutnya adalah melakukan pemilahan (sortir) menurut kelompok atau unit-unit. Bila perlu untuk mencocokan data perlu digunakan wawancara atau pertanyaan tambahan.

4. Developing Job Descriptions and Job Specifications

Apabila data yang dikumpulkan sudah sesuai, maka selanjutnya menyiapkan draft uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Begitu draft tersebut selesai diisi, selanjutnya ditinjau ulang oleh manajer. Setelah selesai ditinjau oleh manajer, uraian pekerjaan kemudian didistribusikan oelh bagian SDM ke para manajer, supervisor, dsn pegawai.

5. Maintaining and Updating Job Description and Job Specification

Begitu uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan telah selesai dan ditinjau ulang oleh semua individu yang sesuai, sebuah system harus dikembangkan untuk menjaga keakuratannya. Satu cara efekitf untuk menjamin terjadinya tinjauan ulang yang akurat adalah menggunakan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dalam aktivitas SDM lainnya. Misalnya, setiap kali terjadi kekosongan, uraian dan spesifikasi pekerjaan harus ditinjau ulang dan direvisi secara tepat sebelum kegiatan perekrutan dan seleksi dimulai.2.2 Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

2.2.1 Definisi Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)1. Penilaian kinerja menurut Ivancevich (2007) merupakan aktifitas yang digunakan untuk menentukan pada tingkat mana seorang pekerja menyelesaikan pekerjaan secara efektif.

2. Penilaian prestasi kerja adalah proses organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan (Hani Handoko, 2011)

3. Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang di lakukan secara sistematis terhadap kinerja pegawai atau sumberdaya manusia (SDM) berdasarkan pekerjaan yang di tugaskan atau di bebankan kepada mereka. Termasuk di dalamnya mencangkup penilaian terhadap seluruh kegiatan program dan proyek yang di laksanakan suatu institusi dalam kurun waktu tertentu (Achmad Amin, 2009).

2.2.2 Pentingnya Penilaian Kinerja

Menurut Achmad Amin (2009) penilaian terhadap kinerja memberikan banyak manfaat yang penting bagi organisasi sebagai suatu wadah kegiatan bagi sekelompok orang yang bekerjasama dalam mencapai tujuan. Antara lain dapat digunakan untuk :

a. Pengambilan keputusan kepegawaian (kenaikan pangkat, pemindahan tugas, pendidikan dan pelatihan atau pemberhentian kerja);

b. Untuk mengidentifikasi pelatihan dan program pengembangan yang dibutuhkan pelaku kerja;

c. Sebagai alat ukur manajemen yang digunakan untuk menilai tingkat pertanggung jawaban seseorang dalam melakukan pekerjaan, sehingga dapat memperlihatkan tingkat keterampilan dan kompetensi yang dimiliki seseorang;

d. Jembatan antara prencanaan strategis dengan akuntabilitas pemerintah daerah dalam mempertanggungjawabkan proses penyelenggaraan pemerintahan dan sistem pelayanan publik yang dioperasik.2.2.3 Metode Penilaian kinerja 2.3 Tabel Pembagian metode penilaian kinerja menurut para ahli.Ahmad Amin

(2009) Dedi rianto Rahadi (2010)

Writen essayWriten essay

critical incidentsCritical Incident

Graphic rating scalesGraphic Rating Scales

Behaviorally anchored rating scalesChecklist

Multiple comparisonsBehavior Observation Scale (BOS)

Ranking metod

Forced Choice Scale

Management by Objectives (MBO)

Behavior Expectation Scale (BES)

a. Metode essay

Jenis metode ini menjelaskan metode evaluasi kinerja yang penilainannya merumuskan hasil penilaian dalam bentuk esai. Isi dari esai karyawan berupa persepsi menyeluruh penilai mengenai kinerja ternilai termasuk keunggulan dan kelemahan setiap indikator kinerja, kemungkinan promosi ternilai, jenis pekerjaan yang dapat dikerjakan ternilai sekarang, kekuatan dan kelemahan ternilai, kebutuhan pengembangan sumber daya manusia (SDM) ternilai. Pembuatan esai bergantung pada kemampuan penilai dalam menyusun esai mengenai indikator kinerja ternilai. Sebagian penilai kurang mampu menyusun esai sehingga perlu mendapatkan pelatihan. Selain itu, penyusunan esai juga memerlukan waktu yang cukup lama karena penilai harus mengumpulkan informasi tentang ternilai dan mendokumentasikan informasi tersebut. Berikut contoh:

Sumber: Wirawan 2008

2.4 Gambar Instrumen Model Esai dari Ensoniq Corporationb. Model Critical Incident Insiden kritikal adalah kejadian kritikal atau penting yang dilakukan karyawan dalam pelaksanaan tugasnya. Biasanya supervisor melakukan observasi terhadap perilaku dan mengevaluasi kinerja para karyawannya setiap hari. Berikut contohnya:


2.5 Model Evaluasi Kinerja Esai Ensomic Corporationc. Model ChecklistEvaluasi kinerja model checklist berisi daftar indikator hasil kerja, perilaku kerja, atau sifat pribadi yang diprilakukan dalam melaksanakan pekerjaan. Proses penilaian metode ini adalah penilai mengobservasi, kemudian memberikan tanda cek di indikator kinerja yang ada di instrumen. Setiap indikator mempunyai bobot dan jumlah bobot kemudian dijumlahkan.

d. Model Graphic Rating Scales

Rating Scale adalah indikator kinerja karyawan dikemukakan beserta definisi singkat. Selain itu, Deskriptor Level Kinerja dikemukakan dalam bentuk skala yang masing-masing mempunyai nilai angka. Dalam metode ini, penilai mengobservasi indikator kinerja karyawan ternilai dan memberi tanda centang () atau silang () pada skala. Angka tersebut kemudian dijumlahkan dan hasilnya diubah kembali ke dalam kata sifat.


2.6 Gambar Instrumen Graphic Rating Scale dan Chekliste. Ranking MethodMetode ini mengurutkan para pegawai dari yang nilainya tertinggi sampai yang paling rendah. Raking Method ini dimulai dengan mengobservasi dan menilai kinerja para karyawan, kemudian me-ranking kinerja mereka. Sebagai contoh pegawai dengan pangkat tertinggi dan kinerjanya tinggi ditempatkan pada urutan pertama, sedangkan pegawai yang pangkatnya terendah dengan kinerja rendah ditempatkan pada urutan terakhir.


2.7 Gambar Instrumen untuk Model Evaluasi Kinerja Analisis Kesehatanf. Model Behavior Observation Scale (BOS)

Pada model ini penilai diminta untuk menyatakan berapa kali perilaku tersebut muncul. Penilai mengobservasi perilaku ternilai berdasarkan anchor perilaku yang tersedia, kemudian memberikan cek pada skala deskripsi level kinerja yang tersedia. Selanjutnya, angka pada skala yang dicek dijumlahkan. Berikut contohnya:


2.8 Gambar Instrumen Behavior Observation Scale

g. Model Behavior Expectation Scale (BES)

Ketika merekrut seorang oegawai, organisasi/perusahaan mengharapkan (expectation) agar pegawai tersebut melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Seorang pegawai mendapat tugas tertentu yang tercermin dalam uraian tugasnya. Ia harus menyelesaikan tugasnya dengan cara tertentu agar mampu menciptakan kinerja sesuai dengan standar kinerja yang disusun oleh organisas. Untuk mengukur kinerja yang diharapkan oleh organisasi, disusunlah instrumen evaluasi kinerja Behavior Expectation Scale (BES) atau skala perilaku yang diharapkan.


2.9 Gambar Instrumen Model BES

h. Management by Objectives (MBO)Evaluasi kinerja menggunakan teknik MBO yang mengharuskan adanya hierarki tujuan dalam organisasi atau perusahaan. Setiap perusahaan mempunyai objektif, yaitu tujuan atau sasaran yang akan dicapai dalam tahun mendatang sebagai penjabaran tujuan dalam rencana strategis perusahaan. Objektif perusahaan kemudian dijabarkan dalam tujuan divisi, bagian, seksi sampai tujuan setiap pegawai anggota unit kerja tertentu. Evaluasi kinerja model MBO dapat dilaksanakan pada pekerjaan yang output-nya dapat diukur secara kuantitatif. Misalnya untuk mengukur kinerja karyawan bagian produksi, kinerjanya dapat dihitung atau di unit pelayanan pelanggan.


2.10 Gambar Pola Evaluasi Kinerja MBO2.2.4 Metode Meningkatkan Kualitas Sistem Penilaian Kinerja

a. Menggunakan beberapa penilailai sekaligus yaitu dengan bertambahnya jumlah penilai kemungkinan untuk mendapatkan informasi yang lebih akurat menjadi yang lebih besarb. Evaluasi secara selektifPenilai mengevaluasi hanya diwilayah dimana mereka berkompeten.Tindakan preventif ini meningkatkan kesesuaian antar penilai dan menjadikan proses evaluasi lebih falid;c. Penilai terlatihJika anda tidak dapat menemukan penilai yang baik,alternatifnya adalah menciptakan penilai yang baik;

d. Menyediakan Proses Bertenggat Waktu bagi karyawanKonsep proses dengan tenggat waktu bias dijalankan dengan penilaian guna meningkatkan presepsi bahwa karyawan diperlakukan secara adil ( Stephen PTimnothy, 2008)BAB IIICONTOH APLIKATIF

3.1 Job Analisys 3.1.1 Job discribtion

RUMAH SAKIT SIDO WARASDeskripsi Pekerjaan

Nama Jabatan : Manajer latihan dan pengembangan Kode jabatan : A-22537

Tanggal : 6 Oktober 2013 Departemen : Personalia

Penyusun : Sudirman Lokasi : Rumah sakit Sido waras

Fungsi :

Di bawah supervisi umum Direktur Personalia, Mengembangkan menyelenggarakan dan mengevaluasi program-program latihan on-the- job. Bertindak sebagai penasehat bagi manajemen operasional dalam pelaksanaan latihan.

Tugas-Tugas :

1. Bekerja sama dengan anggota manajemen lainnya menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan karyawan.

2. Dengan persetujuan Direktur, Mengembangkan struktur program latihan.

3. Melakukan riset tentang metode latihan yang paling efektif.

4. Mempersiapkan bahan-bahan latihan yang diperlukan.

5. Menjelaskan Kepada para anggota manajemen lainnnya tentang tehnik-tehnik pengajaran yang efektif.

6. Bila perlu dan memenuhi syarat, bertindak sebagai instruktur dalam kursus-kursus latihan karyawan.

Wewenang :

1. Menentukan Instruktur dan para pelaksana progam latihan.

2. Mengusulkan program-program latihan yang di perlukan.3. Meminta fasilitas yang di perlukan untuk penyelenggara latihan.

4. Dengan persetujuan Direktur, menentukan scedul program latihan.

Tanggung jawab

1. Bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan program-program latihan.

2. Bertanggung jawab atas biaya-biaya latihan yang di keluarkan.

Hubungan lini

Atasan langsung : Direktur Personalia

Bawahan langsung : Para pelatih (instruktur) Kepala bagian administrasi latihan.Kondisi kerja :

Bekerja di kantor yang nyaman. Waktu kerja mulai jam 08.00 pagi sampai jam 03.00 sore. Kecuali bila memberikan latihan dan melakukan perjalanan ( Tiga hari perbulan).

3.1.2 Job Spesification

RUMAH SAKIT SIDO WARAS Nama Jabatan : Kepala ruangan Kamar bersalin Kode Jabatan : E-456

Tanggal : 6 Oktober 2013

Penyusun : Anjas Dwi

Ruangan : Kamar Bersalin

Lokasi : Ruang Anggrek RS. Sido Waras

Persyaratan-persyaratan pekerjaan

1. Pendidikan Pendidikan SI Kebidanan Klinik

2. Pengalaman

Minimal 5 tahun di bidang kebidanan.

3. Pelatihan dan keahlian (Training and skill)

a. Pelatihan Asuhan persalinan normal (APN)

b. Pelatihan CTU

c. Pelatihan pertolongan persalinan patologi

d. Pelatitan manajemen kegawatdaruratan neonatal

4. Persyaratan khusus a. Tidak cacat fisik

b. Bisa berkomunikasi dengan baik.3.2 Perform apprisial Dalam contoh aplikatif ini di jelaskan tentang penilaian kinerja pada PNS yang bekerja di rumah sakit Sido Waras dengan penilaian kinerja menggunakan DP3 merupakan sistem penilaian yang berorientasi ke masa lalu dengan menggunakan critical incident method.

Gambar di atas adalah metode critical insident dengan topik yang di gunakan dalam Penilaian kinerja Pegawai Negeri Sipil berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil harus memenuhi Unsur-unsur yang dinilai seperti:1. Kesetiaan;

2. Prestasi Kerja;

3. Tanggung jawab;

4. Ketaatan;

5. Kejujuran;

6. Kerjasama;

7. Prakarsa, dan

8. Kepemimpinan3.3 Manual ScoringPenilaian dilakukan oleh Pejabat Penilai, yaitu atasan langsung Pegawai Negeri Sipil yang dinilai, dengan ketentuan serendah-rendahnya Kepala Urusan atau pejabat lain yang setingkat dengan itu. Pejabat Penilai melakukan penilaian pelaksanaan pekerjaan terhadap Pegawai Negeri Sipil yang berada dalam lingkungannya pada akhir bulan Desember tiap-tiap tahun. Jangka waktu penilaian adalah mulai bulan Januari sampai dengan bulan Desember tahun yang bersangkutan.

Tata Cara Penilaian

Penilaian dilakukan oleh Pejabat Penilai, yaitu atasan langsung Pegawai Negeri Sipil yang dinilai, Setelah di lakukan penilaian seperti di atas maka nilai tersebut di masukkan ke dalam aplikasi DP-3 dengan langkah sebagai berikut : 3.1 Gambar menu utama aplikasi DP-3

Dari menu ini penilai memulai mengimput data tentang nilai pegawai, mencetak data rahasia pegawai negri sipil, sampai dengan melakukan penghapusan atau pembatalan penilaian. 3.2 Gambar keterangan identitas pegawai dan nilainya

Dalam langkah ini penilai memasukkan nilai yang di dapat dari proses penilaian yang menggunakan metode critical incident di mana nilai yang di dapat di berikan penilai secara langsung yang sesuai dengan pengamatan penilai terhadap pegawai negri sipil. Setelah di lakukan penialian maka selanjutnya data tersebut di simpan dan akan muncul kreteria penilaian. Nilai pelaksanaan pekerjaan dinyatakan dengan sebutan dan angka sebagai berikut:

amat baik = 91 - 100

baik = 76-90

cukup = 61-75

sedang = 51-60

kurang = 50 ke bawah 3.4 Gambar hasil penilaian yang siap cetak Setelah hasil penilaian ini di keluarkan maka yang di nilai berhak mengetahui atas hasil dari penilain kinerjanya dan hasil penilaian ini bersifat rahasia.BAB IVPEMBAHASAN

4.1 Job Analysis

Berdasarkan contoh aplikatif yang kami buat bahwa uraian pekerjaan memuat informasi tentang identifikasi pekerjaan (nama jabatan, kode jabatan, tanggal, lokasi, fungsi tugas-tugas wewenang, tanggung jawab, hubungan lini dan kondisi kerja. Sedangkan spesifikasi pekerjaan (job specification) memuat informasi tentang identifikasi pekerjaan ( Nama jabatan, kode jabatan, tanggal, ruang dan lokasi) dan persyaratan pekerjaan. Perbedaan keduanya terletak pada tujuannya, uraian pekerjaan (Job discribtion) menjelaskan tentang gambaran dari suatu jabatan, sedangkan spesifikisi pekerjaan (job specificasition) menjelaskan tentang perekrutan jabatan. Dalam contoh aplikatif inilah Menejemen sumber daya manusia sangat bergantung pada informasi yang di peroleh berguna bagi perencanaan dan implementasi fungsi atau aktifitas menejemen sumber daya manusia yang lain.4.2 Performance Appraisal

Penilaian kinerja pada PNS ini dilakukan oleh Pejabat Penilai, yaitu atasan langsung Pegawai Negeri Sipil yang dinilai, dengan ketentuan serendah-rendahnya Kepala Urusan atau pejabat lain yang setingkat dengan itu. Pejabat Penilai melakukan penilaian pelaksanaan pekerjaan terhadap Pegawai Negeri Sipil yang berada dalam lingkungannya pada akhir bulan Desember tiap-tiap tahun. Jangka waktu penilaian adalah mulai bulan Januari sampai dengan bulan Desember tahun yang bersangkutan.

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan yang telah diisi diberikan oleh Pejabat Penilai kepada Pegawai Negeri Sipil yang dinilai. Apabila Pegawai Negeri Sipil yang dinilai menyetujui penilaian terhadap dirinya seperti tercantum dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, maka ia membubuhkan tanda tangannya pada tempat yang tersedia.

Apabila Pegawai Negeri Sipil yang dinilai berkeberatan atas nilai dalam Daftar Penilaian Pekerjaan baik sebagian atau seluruhnya, maka ia dapat mengajukan keberatan secara tertulis kepada Atasan Pejabat Penilai. Keberatan tersebut dikemukakan dalam tempat yang tersedia dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan disertai alasan-alasannya. Keberatan tersebut di atas disampaikan melalui saluran hirarki dalam jangka waktu 14 (empat belas) hari sejak tanggal diterimanya Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut. Keberatan yang diajukan melebihi batas waktu 14 (empat belas) hari tidak dapat dipertimbangkan lagi. Pejabat Penilai memberikan tanggapan tertulis atas keberatan dari Pegawai Negeri Sipil yang dinilai pada tempat yang tersedia dan mengirimkan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut kepada Atasan Pejabat Penilai selambat-lambatnya 14 (empat belas) hari terhitung mulai saat ia menerima kembali Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan dari Pegawai Negeri Sipil yang dinilai.

1. Sisi kekuatan yang ada pada sistem penilaian prestasi kerja, khususnya

DP3, yaitu terdiri dari:

a) DP3 merupakan suatu sistem yang memiliki landasan hukum yang kuat yaitu berdasarkan pada UU No. 8/1974 terakhir dengan UU No. 43/1999 pasal 20, tentang Pokok-pokok Kepegawaian.

b) Unsur-unsur penilaian dalam DP3 relatif lengkap meliputi berbagai aspek, baik aspek perilakunya maupun aspek kinerjanya itu sendiri. Unsur-unsur tersebut terdiri dari 8 unsur yang dinilai dan lebih rinci dijabarkan menjadi beberapa kriteria penilaian untuk masing-masing unsurnya dalam mengukur dan menilai kinerja dan perilaku pegawai.

2. Sisi kelemahan yang ada diantaranya

a) Adanya unsur penilaian yang sangat kualitatif, seperti unsure kesetiaan, bukan hal yang tidak mungkin akan memberikan penafsiran yang berbeda pada masing-masing penilai dalam menilai kesetiaan pegawai bersangkutan. Selain sangat kualitatif, kriteria penilaian dari unsur kesetiaan ini sudah tidak sesuai lagi dengan perkembangan zaman, seperti kriteria pada unsur Kesetiaan yaitu tidak pernah mengeluarkan ucapan/tulisan yang bertujuan mengubah Pancasila/UUD 1945. Padahal di era reformasi ini tuntutan untuk menyempurnakan konstitusi tersebut bukan suatu hal yang tabu lagi tetapi sudah merupakan mainstream masyarakat.

b) DP3 merupakan sistem penilaian yang berorientasi ke masa lalu dengan menggunakan critical incident method, maka apabila tidak dilakukan sebagaimana mestinya hal ini bisa menimbulkan adanya bias penilaian berupa bias leniency effect, central tendency effect, dan recency effect. c) Periode penilaian relatif lama yaitu setahun sekali (JanuariDesember). Jangka waktu yang relatif lama tersebut akan menyulitkan penilai untuk mengingat semua perilaku dan prestasi kerja bawahannya mulai dari awal periode penilaian sampai akhir periode penilaian.

d) Perbedaaan perlakuan bagi Honorer dan THL juga dapat memberikan bias efek bagi perilaku dan kinerja PNS pada umumnya.

e) Selain itu, dari sisi pegawai adanya kecenderungan untuk menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang baik terhadap atasannya, bilamana akan menjelang periode penilaian. Hal inilah yang bisa memungkinkan terjadinya penilaian atas perilaku dan prestasi kerja pegawai tersebut yang sifatnya baru, sehingga akan menimbulkan bias recency efffect, yang pada akhirnya penilaian tersebut akan merugikan pegawai yang dinilai apabila yang terekam dalam memori penilai hanyalah perilaku yang negatifnya saja.BAB V

CONCLUSION AND SUGGESTIONIII.1 ConclusionJob analysis is the procces of determining, through observation and study, the pertinent information relating to the nature of a spesific job. Methods of job analysis are observation, questionnaires, interviews, and employee recording. Job description is a document that provides information regarding the essential tasks, duties, and responsibilities of the job.Job designis somethingthat is usedand predeterminedby themanager ofan organization. jobenrichmentis expected toincrease themotivationof employeestouse all theabilitiesto the fullest.Increasing the motivation, theemployee's performancewill get better,so expectthe company's goalis reached. Jobenlargementis thecorporatevehicleusedto placeadditional workloadon the employees. A job specification is a written document that profiles the person who has to do a given job.

III.2 SuggestionAuthors can submit suggestions related to what is already covered by our group, that of Job analysis And performance Appraisal :

1. For the reader: let the reader can apply each management methods that include job analysis, learning needs for staff, training, workforce and workload indicators correctly.

2. for the Organization: by what we learn, we recommend an organization performs each of these management methods with a frequency of once a year so that the organization can monitor the development of the workforce.

DAFTAR PUSTAKAAmin Achmad. 2009. Manajemen Kinerja Pemerintahan Daerah. Yogyakarta: LaksBang PRESSindo.

Handoko Hani. 2011. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: BPFE.

Rahdi,dedi riyanto.2010. Manajemen kinerja sumber daya manusia.Malang : Tunggal mandiri publising.

Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat

Andre, R. 2008. Organizational Behaviour: an Introduction to Your Life in Organization. New Jersey: Pearson Education Inc.

Andre, R. 2008, Organizational Behaviour, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Andrews 2009. Human Resource Management: Tb Hospitality, Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, New Delhi.

Kleynhans, R., Markham L., Meyer W., Neill, A., Schlecter, S., Botha, O. 2009. Human Resource Management: Fresh Perspectives, Pearson Education South Africa Ltd, Cape Town.

Lorenzana, C. 1993. Management : theory and practice, Rex printing company, St.Quezon City.

Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M. 2004. Fundamentals of Human Resources Management, McGraw Hill, New York

Wayne 2008. Human Resource Management, Pearson Education Inc., New Jersey.

Wilson, J.P. 2005. Human Resource Development: learning and training for individuals and organizations, Kogan Page Ltd, London.

2

makalah omm kelompok 3 new

Documents