MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

KINERJA DAN PENILAIAN PRESTASI KERJA

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu TugasMata Kuliah Manajemen Sumber Daya ManusiaJurusan/Program Studi Manajemen Adminstrasi

Disusun oleh :

IRMA FEBRIYANTI21130017

AKADEMI SEKRETARI DAN MANAJEMENARIYANTIBANDUNG

2014

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan pertolonganNya saya dapat menyelesaiakan makalah yang berjudul Kinerja dan Penilaian Prestasi Kerja.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang "Kinerja dan Penilaian Prestasi Kerja", yang kami sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber. Makalah ini di susun oleh penyusun dengan berbagai rintangan. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Tuhan akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.

Tak lupa kami mengucapkan terimakasih kepada dosen dan teman-teman mahasiswa yang juga sudah memberi kontribusi baik langsung maupun tidak langsung dalam pembuatan makalah ini. Semoga makalah ini dapat menjadi sesuatu yang berguna bagi kita bersama. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun membutuhkan kritik dan saran dari pembaca yang membangun. Terima kasih.

Bandung, November 2014

Irma Febriyanti & Rekayasa

5

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDULKATA PENGANTARiiDAFTAR ISIiii

BAB I PENDAHULUANA. Latar Belakang1B. Perumusan Masalah1C. Tujuan Penulisan1

BAB II PEMBAHASANA. Kinerja5B. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja5C. Penilaian Prestai Kerja6D. Ruang Lingkup Penilaian Prestasi Kerja8E. Manfaat Penilaian Kinerja 8F. Metode Penilaian Prestasi Kerja10G. Implikasi Penilaian Prestasi Kerja13H. Kendala Penilaian Prestasi Kerja14I. Syarat-syarat Suatu Sistem Penilaian Prestasi Kerja15

BAB III PENUTUPA. KESIMPULAN16

DAFTAR PUSTAKA17

BAB IPENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah menilai kinerja pegawai. Penilaian kinerja dikatakan penting mengingat melalui penilaian kinerja dapat diketahui seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Selain itu, hasil penilaian kinerja pegawai akan memberikan informasi penting dalam proses pengembangan pegawai.Namun demikian, sering terjadi, penilaian dilakukan tidak tepat. Ketidaktepatan ini dapat disebabkan oleh banyak faktor. Beberapa faktor yang menyebabkan ketidaktepatan penilaian kinerja diantaranya adalah ketidakjelasan makna kinerja yang diimplementasikan, ketidapahaman pegawai mengenai kinerja yang diharapkan, ketidakakuratan instrumen penilaian kinerja, dan ketidakpedulian pimpinan organisasi dalam pengelolaan kinerja.

Penilaian metode dan pendekatan dalam penilaian prestasi kerja karyawan. Suatu penerapan penilaian prestasi pekerjaan dikatakan baik bila penilaian prestasi pekerjaan diarahkan bukan untuk menilai orangnya, tetapi yang kita nilai adalah hasil pekerjaan yang telah dilakukannya. Suatu proses penilaian prestasi pekerjaan dapat dikatakan baik, apabila mampu: menghasilkan umpan balik hasil prestasi kerja yang jelas, sehingga yang bersangkutan tahu apa yang diharapkan darinya.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka permasalahan yang akan dibahas dalam makalah ini adalah kinerja dan penilaian prestasi kerja.

C. Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui tentang kinerja dan penilaian prestasi kerja.

BAB IIPEMBAHASAN

A. KINERJA

Pengertian Kinerja

Pada dasarnya pengertian kinerja dapat dimaknai secara beragam. Beberapa pakar memandangnya sebagai hasil dari suatu proses penyelesaian pekerjaan, sementara sebagian yang lain memahaminya sebagai perilaku yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Agar terdapat kejelasan mengenai kinerja, akan disampaikan beberapa pengertian mengenai kinerja.Menurut Bernardin and Russel (1998: 239), kinerja dapat didefinisikan sebagai berikut: Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a time period. Berdasarkan pendapat Bernardin and Russel, kinerja cenderung dilihat sebagai hasil dari suatu proses pekerjaan yang pengukurannya dilakukan dalam kurun waktu tertentu.Sementara itu menurut Ilgen and Schneider (Williams, 2002: 94): Performance is what the person or system does. Hal senada dikemukakan oleh Mohrman et al (Williams, 2002: 94) sebagai berikut: A performance consists of a performer engaging in behavior in a situation to achieve results. Dari kedua pendapat ini, terlihat bahwa kinerja dilihat sebagai suatu proses bagaimana sesuatu dilakukan. Jadi, pengukuran kinerja dilihat dari baik-tidaknya aktivitas tertentu untuk mendapatkan hasil yang diinginkan.Pendapat yang lebih komprehensif disampaikan oleh Brumbrach (Armstrong, 1998: 16) sebagai berikut:Performance means behaviours and results. Behaviours emanate from the performer and transform performance from abstraction to action. Not just the instruments for results, behaviours are also outcomes in their own right the product of mental and physical effort applied to tasks and can be judged apart from results.Brumbrach, selain menekankan hasil, juga menambahkan perilaku sebagai bagian dari kinerja. Menurut Brumbach, perilaku penting karena akan berpengaruh terhadap hasil kerja seorang pegawai.Dari beberapa pendapat tersebut, kinerja dapat dipandang dari perspektif hasil, proses, atau perilaku yang mengarah pada pencapaian tujuan. Oleh karena itu, tugas dalam konteks penilaian kinerja, tugas pertama pimpinan organisasi adalah menentukan perspektif kinerja yang mana yang akan digunakan dalam memaknai kinerja dalam organisasi yang dipimpinnya.

B. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA

Kinerja tidak terjadi dengan sendirinya. Dengan kata lain, terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja. Adapun faktor-faktor tersebut menurut Armstrong (1998: 16-17) adalah sebagai berikut:

1. 2. Faktor individu (personal factors). Faktor individu berkaitan dengan keahlian, motivasi, komitmen, dll.3. Faktor kepemimpinan (leadership factors). Faktor kepemimpinan berkaitan dengan kualitas dukungan dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, manajer, atau ketua kelompok kerja.4. Faktor kelompok/rekan kerja (team factors). Faktor kelompok/rekan kerja berkaitan dengan kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.5. Faktor sistem (system factors). Faktor sistem berkaitan dengan sistem/metode kerja yang ada dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi.6. Faktor situasi (contextual/situational factors). Faktor situasi berkaitan dengan tekanan dan perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal.Dari uraian yang disampaikan oleh Armstrong, terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja seorang pegawai. Faktor-faktor ini perlu mendapat perhatian serius dari pimpinan organisasi jika pegawai diharapkan dapat memberikan kontribusi yang optimal.

C. PENILAIAN PRESTASI KERJASetelah penarikan atau pemilihan karyawan, kinerja karyawan dari periode ke periode di nilai oleh perusahaan untuk menentukan karyawan tersebut mendapatan nilai baik dalam bekerja atau tidak. Penilaian prestasi kerja (performance apprasial) adalah proses melalui mana organisasi organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan keputusan personalia dan memperbaiki umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja karyawan. Kegunaan kegunaan penilaian prestasi kerja digunakan untuk :1. Perbaikan Prestasi KerjaUmpan balik pelaksaanaan kerja memungkinkan karyawan, manejer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.2. Penyesuaian penyesuaian KompensasiEvaluasi prestasi kerja mebantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kopensasi lainnya3. Keputusan -keputusan penempatanPromosi, transfer dan demosi biasanya dilaksanakan pada prestasi kerja masa lalu atau antiisipasi. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.4. Kebutuhan Latihan dan PengembanganPrestasi kerja yang jelek memungkinkan menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik munkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.5. Perencanaan dan Penngembangaan KarierUmpan balik prestasi mengarahkan keputusan keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang haruus diteliti.6. Penyimpangan Penyimpangan Proses StaffingPrestasi yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur satffing departemen personalia7. Ketidak akuratan InformasiPrestasi yang jelek mungkin menunjukan kesalahan kesalahan dalam informasi analisa jabatan, rencana rencana sumberdaya manusia atau kompenen komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri kepada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan keputusan personalia yang diambil tidak tepat.8. Kesalahan Desain PekerjaanPrestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desian pekerjaan. Penilaian prestasi membantu kesalahan kesalahan tersebut.9. Kesempatan Kerja Yang AdilPenilaian kerja secara akurat akan menjamin keputusan keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.10. Tantangan -tantangan EksternalKadang kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor faktor diluar lingkungan kerja seperti keluaraga, kesehatan, kondisi, finansial atau masalah masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

D. RUANG LINGKUP PENILAIAN PRESTASI KERJA Ruang lingkup penilaian dan prestasi kerja karyawan mencakup what, why, where, when, who, dan how atau sering disingkat dengan 5W+1H.

What (apa) yang dinilai Yang dinilai dalam perilaku dan prestasi kerja karyawan seperti kesetiaan, kejujuran, kerja sama, kepemimpinan, loyalitas, pekerjaan saat sekarang, potensi akan datang, sifat dan hasil kerjanya.

Why (kenapa) dinilaiDinilai karena: Untuk menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan terhadap hasil kerjanya. Untuk membantu kemungkinan pengembangan personel bersangkutan. Untuk memelihara potensi kerja. Untuk mengukur prestasi kerja karyawan. Untuk mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan. Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya.

Where (di mana) penilaian dilakukanTempat penilaian dilakukan di dalam pekerjaan dan di luar pekerjaan. Di dalam pekerjaan (on the job performance) secara formal. Di luar pekerjaan (off the job performance) baik secara formal ataupun informal.

When (kapan) penilaian dilakukan

Waktu penilaian dilakukan secara formal dan informal. Formal: penilaian yang dilakukan secara periodic. Informal: penilaian yang dilakukan secara terus menerus.

Who (siapa) yang akan dinilai Yang akan dinilai yaitu semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di perusahaan. Yang menilai (appraiser) atasan langsungnya, atasan dari atasan langsung, dan atau suatu tim yang di bentuk perusahaan itu.How (bagaimana) menilainyaMetode apa yang digunakan dan problem apa yang dihadapi oleh penilai (appraiser) dalam melakukan penilaian.

E. MANFAAT PENILAIAN KINERJA

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:(1) Orang yang dinilai (karyawan)(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan(3) Perusahaan.

Manfaat bagi karyawan yang dinilaiBagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:a. Meningkatkan motivasi.b. Meningkatkan kepuasan hidup.c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya.j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah;a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.e. Peningkatan kepuasan kerja .f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan.h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali.o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.

Manfaat bagi perusahaanBagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.;2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan;c. Meningkatkan kualitas komunikasi;d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan;g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

F. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA

A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu

1) Skala Grafik Dengan RatingSkala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.

2) Metode ChecklistMetode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.

3) Metode EsaiPada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan : 1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.2. Kemungkinan pekerja dipromosikan3. Kinerja kerja pegawai saat ini4. Kekuatan dan kelemahan pegawai5. Kebutuhan tambahan trainingPendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.

4) Metode Pencatatan Kejadian KritisMetode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :

5) Metode WawancaraSelain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk : Mendorong perilaku positif. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.

B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan

a) Penilaian Diri (self appraisal) Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.

b) Tes Psikologi Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.

c) Management By Objectives (MBO)Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.

Persyaratan Pelaksanaan Metode MBOUntuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu : Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun). Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke arah target yang akan dicapai. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian target.

Keuntungan MBOKeuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi.Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja (framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.

Kelemahan MBOPendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah: Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian tanggung jawab penting lainnya. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh bawahan yang dominan. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.

Tim MBODalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interpenden, terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut. proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.

G. IMPLIKASI PENILAIAN PRESTASI KERJA

Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan prediksi prestasi kerja diwaktu yang akan datang. Seperti telah dikemukankan ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standar, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. Bagaimanapun juga proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidak menerima umpan balik mengenai proses kerja mereka. Tanpa umpan balik perilaku karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu bagian kritis proses penilaian adalah wawancara evaluasi.

Wawancara EvaluasiWawancara evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja dimasa lalu dan potensi mereka. Penilaian bisa memberikan umpan balik ini melalui beberpa pendekatan :1. Tell and sell ApproachMereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik.2. Tell and listen ApproachMemungkinkan karaywan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi pekerjaan.3. Problem solving approachmengidentifikasi masalah masalah yang menggangu prestasi kerja karyawan kemudian melalui latihan, konselling, upaya upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan npenyimpangan.

8

H.

I. BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA

a. Pemilihan Metode TerbaikHingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai yang terbaik untuk semua kondisi dan situasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada : Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).b. Kesalahan PenilaianPenilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya.Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah :

1. Hallo effect dan tolak ukur penilaian merupakan kesalahan yang dilakukan oleh penilai, karena umunya penilai cenderungakan memberikan indeks prestasi baik bagi akryawan yang dikenalnya atau sahabatnya. Sebaiknya terhadap karyawan yang kurang dikenalnya penilai memberikan indeks prestasi sedang atau kurang.2. Kesalahan kecenderungan terpusat, banyak penilai tidak suka menilai karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif dan sangat baik atau sangat jelek. Di sini penilai cenderung merata-ratakan antara karyawan satu dengan yang lainnya dan bahkan tidak sesuai dengan kenyataan.3. Bias terlalu lunak dan terlalu keras, biasanya kesalahan bias yang terlalu lunak cenderung penilai terlalu mudah memberikan nilai dalam evaluasi prestasi kerja karyawan, sedangkan kesalahan bias yang terlalu keras sebaliknya terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. 4. Prasangka pribadi bisa mengubah penilaian terhadap karyawan. Sebagai contoh, seorang atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian yang rendah kepada karyawan wanita karena suatu hal. Adapun faktor lain yang mempengaruhi penilaian mencangkup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.5. Pengaruh kesan terakhir, penilai cenderung lebih ingat pada kegiatan-kegiatan karyawan yang baik atau buruk apabila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja yang subjektif.

J. KARAKTERISTIK/SYARAT/KRITERIA SISTEM PENGUKURAN KINERJA

Pada dasarnya, belum ada kesepakatan diantara para ahli mengenai karakteristik pengukuran kinerja. Namun, sebagai pembanding, akan disajikan karakteristik menurut beberapa penulis.Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:1. Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.2. Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian. Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.5. Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati mudah dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.Pendapat senada dikemukakan oleh Noe et al (2003: 332-335), bahwa kriteria sistem pengukuran kinerja yang efektif terdiri dari beberapa aspek sebagai berikut:1. Mempunyai Keterkaitan yang Strategis (strategic congruence). Suatu pengukuran kinerja dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika sistem pengukuran kinerjanya menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai contoh, jika organisasi tersebut menekankan pada pentingnya pelayanan pada pelanggan, maka pengukuran kinerja yang digunakan harus mampu menilai seberapa jauh pegawai melakukan pelayanan terhadap pelanggannya.2. Validitas (validity). Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila hanya mengukur dan menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran kinerja yang digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu pengukuran kinerja adalah dengan membandingkan dua penilai yang menilai kinerja seorang pegawai. Jika nilai dari kedua penilai tersebut relatif sama, maka dapat dikatakan bahwa instrumen tersebut reliabel.4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. Hal ini menjadi suatu perhatian serius mengingat sekalipun suatu pengukuran kinerja valid dan reliabel, akan tetapi cukup banyak menghabiskan waktu si penilai, sehingga si penilai tidak nyaman menggunakannya.5. Spesifisitas (specificity). Spesifisitas adalah batasan-batasan dimana pengukuran kinerja yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai sehingga para pegawai memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana cara untuk mencapai kinerja tersebut. Spesifisitas berkaitan erat dengan tujuan strategis dan tujuan pengembangan manajemen kinerja.

BAB IIIKESIMPULAN

Kesimpulan dari pembahasan diatas meninjau kembali pada rumusan masalah yang menjadi bahan untuk mengemukakan alasan secara faktual, yaitu:

a.Persiapan penilaian prestasi kerjaPersiapan penilain prestasi dapat dilakukan dengan memperhatikan ketidak akuratan proses penilaian, diantaranya yaitu: Halo effect, Kesalahan kecenderungan terpusat, Ketidak akuratan terlalu lunak, Prasangka Pribadi,Pengaruh pesan terakhir. Dan selalu memperhatikan evaluasi. Dan penilaian kerja hendaklah memperhatikan metode penelitian berorientasi masa lalu dan masa depan.

b.Perbedaan dari metode penilaian berorientasi masa lalu dengan masa depanYaitu terlak pada teknik dan kelebihan serta kekurangan dari masing-masing orientasi penilaian:Teknik penilaian berorientasi masa lalu yaitu:1. Rating Scale 2. Checklist 3. Metode Peristiwa Kritis 4. Metode Peninjauan Lapangan 5. Metode-metode Evaluasi Kelompok Teknik penilaian berorientasi masa depan yaitu:

1. Penialian diri self appraisal2. Penilaian management by objective (MBO)3. Teknik pusat penilaian

c.Bentuk implikasi penilaian prestasi kerjaBentuk dari implikasi penilaian prestasi kerja sendiri bila di tinjau tergantung pada berbagai standar, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. Salah satu bentuk implikasi penilain prestasi kerja yaitu wawancara evaluasi.

DAFTAR PUSTAKA

Handoko, T.Hani. 1987. Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua. BPFE, Yogyakarta.http://chevichenko.wordpress.com/2009/11/28/penilaian-prestasi-kerja/http://hestynurisnaini.blog.perbanas.ac.id/2011/11/23/penilaian-prestasi-kerja/http://jurnal-sdm.blogspot.com/2011/10/penilaian-prestasi-kerja-berorientasi.htmlhttp://p3m.amikom.ac.id/p3m/dasi/des07/09%20-S. Mulyadi. Ekonomi Sumber Daya Manusia dalam Perspektif Pembangunan. Rajawali Pers. Jakarta.Wahyudi,Bambang. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sulita. Bandung

16