makalah manajemen perubahan.doc

8/10/2019 Makalah Manajemen Perubahan.doc

1/15

KONSEP MANAJEMEN PERUBAHAN

(MAKALAH)

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Perubahan

Oleh1. Ikbal Purnama Alamsyah (1 !"1""#")$. Khar%s Bahrul H%kaya& (1 !"1""#!)3. R' a Kr%smar%san % (1 !"1""* )

PRO+RAM S,U-I MANAJEMENAKUL,AS EKONOMI

UNI/ERSI,AS PASUN-AN

$"1!

0


2/15

BAB IPEN-AHULUAN

1.1 La&ar B'lakan0

Model manajemen perubahan bermanfaat ketika kita ingin

menjelaskan penyederhanaan proses perubahan dan mengetahui apa yang

tengah terjadi pada organisasi kita. Namun dari awal kita perlu menyadari

kenyataan bahwa sebaik apapun suatu model perubahan, hal tersebut tetap

buatan manusia man!made" yang rentan dengan berbagai kelemahan.

Dengan kata lain, tidak ada satupun model yang menggambarkan suatu

proses perubahan yang sempurna. #ika kenyataannya demikian, maka

mengapa kita harus menggunakannya$ #ika suatu perubahan selalu

mengikuti alur pola yang tepat dan selalu dapat diprediksi, tentunya tidak

perlu kita untuk mendiskusikannya disini. %aktanya suatu perubahan

ternyata tidak mudah untuk diprediksi, dan tidak selalu mengikuti langkah!

langkah model manajemen perubahan yang telah disarankan.

&ntuk itu kita perlu mengeksplorasi model!model manajemen

perubahan, untuk menemukan pola yang berguna bagi kita. 'ehingga kita

memiliki fleksibilitas ketika melakukan perubahan dan tidak terpaku oleh

salah satu model pendekatan saja. (aik pada tingkat indi)idual maupun

organisasional pilihan terhadap salah satu model manajemen perubahan

akan menentukan *ara kita mendekati suatu perubahan, dalam hal ini tidak

ada pilihan yang benar atau salah. +ara kita melaksanakan perubahan akan

bergantung pada model yang akan kita gunakan. Namun demikian tetap

terdapat langkah!langkah umum dan mendasar yang penting untuk

diperhatikan ketika kita hendak melakukan suatu perubahan, baik dalam

perspektif indi)idual maupun organisasional.

1.$ Masalah

dapun masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah-

. (agaimana model perubahan menurut /urt ewin$

1. (agaimana model perubahan menurut +hin dan (enne$

3. (agaimana model perubahan menurut (ullo*k dan (atten$


3/15

2. (agaimana model perubahan menurut (e*khard dan arris$

4. (agaimana model perubahan menurut 5' Models$

1. ,u uan

dapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah-

. Mengetahui model perubahan menurut /urt ewin

1. Mengetahui model perubahan menurut +hin dan (enne

3. Mengetahui model perubahan menurut (ullo*k dan (atten

2. Mengetahui model perubahan menurut (e*khard dan arris

4. Mengetahui model perubahan menurut 5' Models

1.! Man2aa&

dapun manfaat dari penulisan makalah ini adalah-

a. (agi penulis

Mengetahui berbagai model perubahan yang dikemukakan menurut teori

para ahli dalam manajemen perubahan.

b. (agi pemba*a

Memberikan informasi mengenai model perubahan yang dikemukakanmenurut teori para ahli dalam manajemen perubahan.

1


4/15

BAB IIKONSEP MANAJEMEN PERUBAHAN

$.1 ,'3r% P'rubahan Kur& L'4%n

Model unfree6e!*hange!refree6e dari /urt ewin sering disebut!sebut

karena ewin!lah yang paling awal mempelopori teori ini. Model ewin ini

juga banyak menginspirasi model manajemen yang dikembangkan

kemudian. /urt ewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering

disebut sebagai pen*airan unfree6e", perubahan *hange" dan pembekuan

kembali free6e or refree6e". Meski teori tersebut sering dikritik karena

dianggap terlalu sederhana, namun model /urt ewin masih sangat rele)an

dan banyak model perubahan lebih modern lainnya masih mendasari

pandangan!pandangannya pada model /urt ewin.

,aha5 16 P'n7a%ran (un2r'' %n0)

7ahap unfree6ing mungkin merupakan salah satu tahap yang paling

penting dalam memahami model perubahan hingga saat ini. 7ahap ini

membahas tentang persiapan untuk berubah. tau suatu kesadaran dan

pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan, serta bersiap!siap untuk

mulai menjauh dari 6ona kenyamanan yang ada saat ini. 7ahap pertamaini sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik se*ara indi)idual

maupun tim kerja, sebelum suatu perubahan dilakukan, atau

men*iptakan situasi yang kondusif bagi terjadinya suatu perubahan.

'emakin kita merasa bahwa suatu perubahan mendesak diperlukan,

maka kita akan semakin termoti)asi untuk se*epatnya membuat

perubahan.

ambat atau *epatnya proses pen*airan menuju perubahan ini akan bergantung pada sejauhmana perimbangan kekuatan antara orang yang

8pro8 dan 8kontra8 dengan ide perubahan. Oleh karena itu /urt ewin

mengembangkan teori tentang analisis medan kekuatan for*e field

analysis". Dalam hal ini bahwa banyak faktor kekuatan yang berbeda!

beda baik yang menentang maupun yang mendukung perubahan yang

perlu dianalisis. #ika faktor dukungan untuk melakukan perubahan

ternyata lebih besar ketimbang faktor yang menentang, maka kita dapat

3


5/15

mulai membuat suatu perubahan. 'ebaliknya, jika ide suatu perubahan

ternyata banyak menemui tantangan, maka mungkin suatu perubahan

dapat dilokalisir di suatu unit atau departemen organisasi tertentu yang

lebih siap menerima suatu perubahan. Dengan demikian %or*e %ield

nalysis sangat berguna dalam memahami dinamika perilaku proses

perubahan dan akan memberikan masukan tentang bagaimana suatu

perubahan dapat dilakukan dengan baik.

,aha5 $6 P'rubahan (8han0') a&au as' ,rans%s%

/urt ewin menyadari bahwa perubahan bukanlah suatu sensasi

spektakuler sesaat, melainkan sebuah proses yang ia sebut sebagai

proses transisional. (anyak orang yang mengatakan bahwa fase ini

merupakan tahap yang paling sulit karena seringkali orang tidak yakin

atau bahkan takut dengan ketidak pastian dari arah perubahan.

'eumpama orang yang melakukan terjun payung, ketika masih di dalam

pesawat mungkin seseorang telah berhasil membulatkan keberanian

untuk melakukan penerjunan, dan sudah meyakini manfaatnya. Namun

ketika sejenak dalam detik!detik yang menegangkan tiba saatnya giliran

kita untuk melompat, yaitu pada saat berada di bibir pintu dan pandangan kita diarahkan kebawah, maka rasa ketakutan dan was!was

bisa menyerang kita kembali. 7etapi ketika akhirnya kita melakukan

lompatan, pada gilirannya kita banyak belajar tentang diri kita sendiri.

7entu saja hal ini bukanlah fase yang mudah, karena seseorang butuh

waktu untuk belajar dan memahami perubahan serta bekerjasama

dengan orang lain dalam menempuh suatu perubahan. Oleh karena itu

suatu dukungan sangat dibutuhkan, baik berupa pelatihan, pembinaan,umpan!balik yang kesemuanya merupakan bagian dari suatu proses.

Menggunakan model simulasi atau role!playing akan menggugah orang

untuk mengembangkan solusi atau resolusi mereka sendiri untuk

membantu membuat perubahan. (egitu juga memberikan gambaran

yang jelas tentang perubahan dan tetap mengkomunikasikan tentang

perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap orang, sehingga mereka

tidak melupakan arah perubahan yang dituju.

2


6/15

,aha5 6 P'mb'kuan

'ebagaimana tersirat dalam pengertian free6ing atau refree6ing maka

tahap ini adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah

perubahan dibuat. Demikian pula halnya bahwa perubahan yang telah

terjadi mulai diterima sebagai norma baru. Demikian pula selanjutnya

setiap orang akan membentuk hubungan baru dan menjadi nyaman

dengan rutinitas mereka, yang kesemuanya berjalan dalam waktu.

Namun dalam dunia saat ini, perubahan baru berikutnya bisa terjadi

dalam beberapa minggu atau kurang, sehingga adanya fase pembekuan

mulai menuai kritik, mengingat tidak adanya *ukup waktu untuk

memulihkan keadaan pada kondisi rutinitas yang nyaman. 'ehingga

adanya tahap pembekuan dianggap tidak sesuai dengan pemikiran

modern tentang adanya perubahan yang terus menerus, dan kadang!

kadang terjadi dalam proses yang ka*au sehingga fleksibilitas yang

besar sangat dituntut. Dengan kata lain, pemikiran populer saat ini mulai

mempertanyakan tentang konsep pembekuan. 'ebaliknya, kita harus

berpikir dan menyikapi tahap akhir ini se*ara lebih fleksibel, seperti kita

memikirkan adonan 9milkshake: atau es krim yang lembut dengan rasafa)orit saat ini, bukan lagi berfikir tentang es balok yang beku dan kaku.

Dengan pola pikir yang fleksibel ini akan lebih memudahkan kita dalam

melakukan langkah 8unfree6ing8 berikutnya. Namun demikian jauh hari

/urt ewin telah menulis, bahwa sebuah perubahan menuju tingkat

yang lebih tinggi seringkali berumur pendek, dan biasanya kinerja tim

kerja akan segera kembali ke tingkat sebelumnya. /urt ewin juga

mengingatkan bahwa perubahan yang dilakukan perlu diperkuat, gunamemastikan bahwa perubahan yang diinginkan dapat diterima dan

dipertahankan di masa depan. /urt ewin pun berpendapat agar

pembekuan yang dilakukan dapat mendukung perubahan lebih lanjut

dan perlu dipastikan bahwa perubahan tersebut tidak menguap begitu

saja. Model D/ ; adalah model yang lebih modern tentang

perubahan yang se*ara eksplisit menganjurkan tentang langkah

penguatan sebagai salah satu fase yang perlu dilakukan. Disamping itu

4


7/15

suatu pembekuan perlu dikun*i sebagai langkah terakhir. 'elama ini kita

selalu berfikir, bahwa bi*ara mengenai perubahan merupakan sebuah

perjalanan yang memiliki awal, tengah, dan akhir. Namun ada baiknya

sekarang kita berpikir dan menerima kenyataan bahwa perjalanan

tersebut tidak memiliki akhir. Perlu beristirahat dan berhenti sejenak

masih dimungkinkan< Namun perlu disadari bahwa saat ini kita tengah

menempuh suatu perjalanan perubahan yang tiada akhir. /arenanya

perlu berhati!hati dalam berpikir seolah proses perubahan memiliki

akhir yang pasti, dan nampaknya model manajemen perubahan dari /urt

ewin seolah!olah menyarankan hal demikian. Namun, model /urt

ewin tetap berguna dalam membingkai suatu proses perubahan yang

lebih mudah dimengerti. 7entu saja setiap tahap dapat diperluas untuk

membantu pemahaman yang lebih baik tentang proses perubahan.

Memahami konsep unfree6ing sekaligus menguasai analisis medan

kekuatan, tentunya akan menambah wawasan dan membantu kita agar

lebih memahami tentang bagaimana kita berurusan dengan suatu

perubahan.

Anal%s%s M' an K'kua&an 9 Kur& L'4%n

nalisis medan kekuatan dari /urt ewin adalah alat strategik

yang kuat digunakan untuk memahami apa yang dibutuhkan bagi

perubahan, baik perubahan indi)idual maupun organisasional. 'ebagai

ilustrasi, setiap hari tanpa sadar kita selalu butuh duduk dalam sebuah

kursi. 'alah satu yang mendorong kita duduk di kursi karena adanya

gra)itasi yang mendorong duduk di kursi. Namun kursi itu sendirimerupakan kekuatan yang melawan gra)itasi yang menghentikan kita

agar tidak jatuh ke tanah. Dengan demikian, sementara kita dalam

keadaan duduk, maka kita berada dalam keadaan ekuilibrium, yakni

adanya dua kekuatan yang tetap berada di sana. =ra)itasi dapat menarik

tubuh ke bawah, sementara kursi men*egah atau menahannya, serta

menghentikan kita agar tidak terjatuh ke tanah. #adi terdapat kekuatan

yang sama, yakni kekuatan pendorong dan kekuatan menolak atau

>


8/15

menahan, kemudian terjadi keseimbangan dari keduanya atau keadaan

status ?uo. /atakanlah kita ingin mengubah keseimbangan ini sehingga

kita terpeleset jatuh ke lantai. Dengan demikian kita telah meningkatkan

jumlah gra)itasi. al yang serupa juga terjadi saat kita men*oba

memahami konsep dasar analisis medan kekuatan. /urt ewin telah

menerapkan konsep pemikiran ini kedalam teori perubahan dalam

setting situasi sosial. kan selalu ada kekuatan pendorong yang

membuat orang tertarik untuk melakukan perubahan. 'uatu perubahan

yang berhasil di*apai dengan baik akan memperkuat kekuatan

pendorong atau melemahkan kekuatan yang menentang. nalisis medan

kekuatan terintegrasi dengan tiga tahap teori perubahan dari ewin,

yakni adanya fase unfree6ing, kemudian bergerak menuju perubahan

yang diinginkan, dan membekukan perubahan pada tingkat yang baru

sehingga terjadi suatu tahap e?uilibrium yang menolak perubahan lebih

lanjut. &ntuk memahami apa yang membuat orang menolak atau

menerima perubahan, maka kita perlu memahami nilai!nilai dan

pengalaman indi)idual atau organisasional. Mengembangkan kesadaran

diri dan menggunakan ke*erdasan emosional untuk memahamikekuatan!kekuatan yang bekerja dalam diri kita dan orang lain.

$.$ 8h%n an B'nn'

+hin dan (enne @>@" dan a)elo*k @5 " masing!masing diartikulasikan

pendekatan yang berbeda tapi berbagi beberapa konsep yang tumpang

tindih. (eberapa model memiliki fokus utama pada ino)asi dan organisasi,

sementara lain fokus pada indi)idu. P'n 'ka&an Em5%r%s Ras%3nal

sumsi dasar yang mendasari model empiris!rasional adalah bahwa

indi)idu rasional dan akan ikuti rasional kepentingan pribadi mereka.

#adi, jika AbaikA perubahan disarankan, orang niat baik akan mengadopsi

perubahan. Pendekatan ini Aberpendapat bahwa perubahan yang dibuat

oleh penyebaran teknik ino)atifA. 'trategi utama dari model ini adalah

penyebaran pengetahuan yang diperoleh dari penelitian. salah satu

5


9/15

*ontoh lembaga dan sistem yang digunakan untuk pengembangan dan

difusi hasil penelitian tersebut adalah pertanian sistem penyuluhan dan

agen *ounty yang menyebarluaskan hasil penelitian pertanian. Di bidang

pendidikan, kegiatan ini adalah domain dari penelitian pendidikan dan

pengembangan pusat, laboratorium pendidikan regional, negara

departemen pendidikan, perguruan tinggi dan uni)ersitas, jaringan difusi

nasional, lembaga!lembaga pelayanan menengah, dan pengembangan

personil staf dalam kabupaten sekolah. 7he rasional pandangan umum

mengabaikan fakta bahwa sistem sekolah sudah penuh sesak dengan

penerima pasif yang ada, yang mungkin tidak memiliki waktu yang

diperlukan atau keahlian untuk mengadopsi atau menerapkan

pengetahuan atau program baru.

P'n 'ka&an P34'r K3'rs%2

Pendekatan kekuasaan koersif mengandalkan pengaruh indi)idu dan

sistem untuk mengubah melalui perundang!undangan dan le)erage

eksternal di mana kekuatan berbagai jenis merupakan faktor dominan.

'trategi Power!koersif menekankan sanksi politik, ekonomi, dan moral

dengan fokus pada menggunakan tenaga dari beberapa jenis untuk

9memaksa: orang untuk mengadopsi perubahan. 'alah satu strategi

adalah protes non kekerasan dan demonstrasi. 'trategi yang kedua

adalah penggunaan lembaga!lembaga politik untuk men*apai perubahan

misalnya, perubahan kebijakan pendidikan melalui perundang!undangan

tingkat negara bagian. /eputusan!keputusan pengadilan juga

mempengaruhi kebijakan pendidikan. 'ebuah strategi power koersif

ketiga re*omposing atau memanipulasi elite kekuasaan, pemilihan orang

untuk jabatan publik untuk mendukung perubahan yang dimaksudkan.

'ejarah penuh dengan mandat dan strategi kekuasaan koersif lainnya,

yang mengakibatkan sedikit perubahan.

P'n 'ka&an n3rma&%:' r';' uka&%2

Dalam normatif pendekatan reedukatif, indi)idu dipandang sebagai aktif

men*ari pemuasan kebutuhan dan kepentingan. Bndi)idu tidak pasif

menerima apa yang datang, tetapi mengambil tindakan untuk

C


10/15

memajukan yang jadi tujuannya. 'elain itu, perubahan tidak hanya suatu

tanggapan rasional terhadap informasi baru, tetapi terjadi pada tingkat

yang lebih pribadi pada nilai!nilai dan kebiasaan. 'elain itu, indi)idu

dipandu oleh norma!norma sosial dan kelembagaan. Prinsip menyeluruh

dari model ini adalah bahwa indi)idu harus mengambil bagian dalam

perubahan dirinya sendiri jika terjadi. Model ini termasuk inter)ensi

langsung oleh agen!agen perubahan, yang fokus pada sistem klien dan

yang bekerja sama dengan klien untuk mengidentifikasi dan

meme*ahkan masalah mereka.

Pendekatan normatif reedukatif mempekerjakan bantuan agen

perubahan untuk membantu klien dalam proses perubahan dengan

mengidentifikasi kebutuhan, menyarankan solusi, memeriksa alternatif,

dan tindakan peren*anaan, mengubah niat menjadi adopsi, menstabilkan

perubahan. Penggunaan agen untuk mendukung klien dan memfasilitasi

perubahan hadir dalam model awal. /onsep agen perubahan bere)olusi

lebih lanjut dan telah dilaporkan dalam studi perubahan organisasi

pendidikan dan lainnya.

$. Bull37k an Ba&&'n ( as' R'n7ana P'rubahan)

;.#. (ullo*k dan D. (atten berasal ide!ide mereka dari manajemen

proyek dan mereka sarankan menggunakan eksplorasi, peren*anaan,

tindakan, dan integrasi untuk perubahan teren*ana. ksplorasi terjadi ketika

manajer mengkonfirmasi perlunya perubahan dan sumber daya yang aman

yang diperlukan untuk men*apainya. 'umber daya ini mungkin fisik atau

mereka mungkin mental, seperti keahlian manajer.angkah selanjutnya, peren*anaan, terjadi ketika pembuat keputusan

kun*i dan ahli membuat ren*ana perubahan yang mereka kemudian

meninjau dan menyetujui. 'elanjutnya, tindakan terjadi dengan berlakunya

ren*ana. arus ada kesempatan untuk umpan balik selama fase tindakan.

khirnya, integrasi dimulai ketika semua tindakan dalam ren*ana perubahan

telah terjadi. Bntegrasi terjadi ketika perubahan yang telah sejalan dengan

organisasi dan ada beberapa derajat formalisasi, seperti melalui kebijakan

@


11/15

dan prosedur dalam organisasi. (ullo*k dan (atten dianalisis lebih dari 30

model dari manajemen perubahan dan tiba di sendiri 2 fase mereka model

manajemen perubahan diprogram yang dapat diterapkan pada hampir semua

keadaan.

Model berguna dalam hal membedakan antara 8fase8 perubahan yang

organisasi melewati karena menerapkan perubahan, dan 8proses8 perubahan,

yaitu metode yang diterapkan untuk mendapatkan organisasi dengan

keadaan yang diinginkan. Model berlangsung sebagai berikut-

,aha5 'ks5l3ras% ; Or0an%sas% harus m'mbua& k'5u&usan &'n&an0

5'rlunya 5'rubahan6

E #elajahi dan memutuskan perlunya perubahan

E Mengidentifikasi perubahan apa yang diperlukan

E Mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan

,aha5 P'r'n7anaan ; M'maham% masalah6

E Diagnosis masalah

E Memperjelas tujuan dan sasaran

E Mengidentifikasi kegiatan khusus yang diperlukan untuk melakukan

perubahanE 'etuju perubahan dengan para pemangku kepentingan

E Bdentifikasi dukungan yang diperlukan untuk memungkinkan perubahan

terjadi

,aha5 Aks% ; P'rubahan %% 'n&%2%kas% %s'5aka&% an %laksanakan6

E Dukungan untuk perubahan adalah jelas

E Perubahan yang dipantau dan die)aluasi

E asil dikomunikasikan dan ditindaklanjutiE Penyesuaian dan perbaikan yang dibuat jika diperlukan

,aha5 In&'0ras% ; S&ab%l%sas% an 'mb' %n0 5'rubahan6

E Perubahan yang didukung dan diperkuat

E asil dan hasil dari perubahan dikomunikasikan ke seluruh organisasi

E 7erus mengembangkan karyawan melalui pelatihan, pendidikan

E Monitoring dan e)aluasi berkelanjutan

0


12/15

$.! B'7khar an Harr%s (Rumus P'rubahan)

;umus perubahan adalah representasi matematis dari proses perubahan.

=agasan dasarnya adalah bahwa, untuk perubahan terjadi, biaya perubahan

harus sebanding dengan ketidakpuasan dengan status ?uo, keinginan

perubahan yang diajukan, dan kepraktisan perubahan. kan ada resistensi

terhadap perubahan jika orang tidak puas dengan keadaan saat ini

organisasi, atau jika perubahan tidak dilihat sebagai perbaikan, jika

perubahan tidak bisa dilakukan dengan *ara yang layak, atau biaya yang

terlalu tinggi.

%ormula ini juga dapat dikonseptualisasikan sebagai D F G F %"H ; D I /etidakpuasanG I Gision% I angkah Pertama; I ;esistensi terhadap Perubahan

'ifat perkalian dari formula ini menunjukkan bahwa jika )ariabel apapun

adalah nol atau mendekati nol, resistensi terhadap Perubahan tidak akan

diatasi. Dengan kata lain, )ariabel D, G dan % tidak mengimbangi satu lain,

dan ketika salah satu sangat rendah, biaya perubahan mungkin terlalu tinggi.

$.< #;S M3 'ls

/onsultan di M*/insey J +ompany mengembangkan model 5!' pada

akhir tahun @50 untuk membantu mengatasi manajer kesulitan perubahan

organisasi. Model ini menunjukkan bahwa sistem kekebalan tubuh

organisasi dan banyak )ariabel yang saling berhubungan yang terlibat

kompleks perubahan make, dan bahwa upaya perubahan yang efektif harus

mengatasi banyak masalah ini se*ara bersamaan.

5!' Model adalah kerangka kerja untuk menganalisis organisasi dan

efekti)itas mereka. Bni terlihat pada tujuh elemen kun*i yang membuat

organisasi sukses, atau tidak- strategiK strukturK sistemK gayaK keterampilanK

stafK dan nilai!nilai bersama. Model 5!' adalah alat untuk analisis manajerial

dan tindakan yang menyediakan struktur yang dapat digunakan untuk

mempertimbangkan perusahaan se*ara keseluruhan, sehingga masalah


13/15

organisasi dapat didiagnosis dan strategi dapat dikembangkan dan

diimplementasikan.

Diagram 5!' menggambarkan keterkaitan banyaknya elemen yang

mendefinisikan organisasi kemampuan untuk berubah. 7eori ini membantu

untuk mengubah pemikiran manajer tentang bagaimana perusahaan bisa

ditingkatkan. Ba mengatakan bahwa tidak hanya masalah meran*ang strategi

baru dan mengikuti melalui. juga tidak itu soal mendirikan sistem baru dan

membiarkan mereka menghasilkan perbaikan.

gar efektif, organisasi harus memiliki tingkat tinggi fit maupun

internal keselarasan antara semua tujuh '. 'etiap ' harus konsisten dengan

dan memperkuat lainnya '. 'emua ' saling terkait, sehingga perubahan

dalam satu memiliki efek riak pada semua yang lain. 7idak mungkin untuk

membuat kemajuan di satu tanpa membuat kemajuan pada semua. Dengan

demikian, untuk meningkatkan organisasi nda, nda harus menguasai

sistem berpikir dan memperhatikan semua dari tujuh elemen pada waktu

yang sama. 7idak ada titik awal atau hirarki tersirat ! faktor yang berbeda

dapat mendorong bisnis di salah satu organisasi.

5!' Model adalah alat yang berharga untuk memulai proses perubahandan memberi mereka arah. bermanfaat aplikasi adalah untuk menentukan

keadaan saat setiap elemen dan membandingkan ini dengan negara ideal.

(erdasarkan ini adalah mungkin untuk mengembangkan ren*ana aksi untuk

men*apai keadaan yang diinginkan.

1


14/15

BAB IIIPENU,UP

.1 K's%m5ulan

Manajemen perubahan dilakukan ketika organisasi atau perusahaan

membutuhkan langkah!langkah untuk mengubah sebagian atau seluruh

sistem maupun struktur lama yang berlaku di dalamnya demi penyesuaian

dengan kondisi internal maupun eksternal organisasi.

AModel manajemen perubahan bermanfaat ketika kita ingin

menjelaskan penyederhanaan proses perubahan dan mengetahui apa yang

tengah terjadi pada organisasi kita. Namun dari awal kita perlu menyadari

kenyataan bahwa sebaik apapun suatu model perubahan, hal tersebut tetap

buatan manusia man made" yang rentan dengan berbagai kelemahan.

Dengan kata lain, tidak ada satupun model yang menggambarkan suatu

proses perubahan yang sempurna.

danya berma*am model yang ditawarkan oleh para pakar tidak lain

agar kita mampu berpikir dan menyikapi segala bentuk perubahan dengan

pilihan yang lebih beragam dan fleksibel. Dengan pola pikir yang fleksibel

ini akan lebih memudahkan kita untuk meren*anakan dan melakukanlangkah perubahan berikutnya. 'ebagaimana diungkapkan oleh /urt ewin

bahwa sebuah perubahan menuju tingkat yang lebih tinggi seringkali

berumur pendek, dan biasanya kinerja dari tim kerja sering teran*am

kembali pada tingkat sebelum terjadinya suatu perubahan. Perubahan yang

dilakukan perlu diperkuat, guna memastikan bahwa perubahan yang

diinginkan dapat diterima dan dipertahankan di masa depan

.$ Saran

dapun saran untuk para pemba*a yaitu pelajari juga mengenai

berbagai teori manajemen perubahan dari para ahli yang lain yang belum

dibahas dalam makalah ini sehingga bisa menambah wasasan untuk

manajeen perubahan ini.

3


15/15

-A ,AR PUS,AKA

E Al&'rna&%2 M3 'l Mana 'm'n P'rubahan

http-LLfe.unpad.a*.idLidLarsip!fakultas!ekonomi!unpadLopiniL13@0@1!

alternatif!model!manajemen!perubahan

E 8han0' Mana0'm'n& 9 Pr32. -r. Ola2 Pass'nh'%m

E Mana 'm'n P'rubahan (E %s% K'&%0a) 9 Pr32. -r. =%b343> SE.>

M.Ph%l.

E P'la&%han Mana 'm'n P'rubahan

www.change-management-coach.com

makalah manajemen perubahan.doc

Documents