makalah bab 9 & 11 akmen lanjutan kelompok 2

7/26/2019 Makalah Bab 9 & 11 Akmen Lanjutan Kelompok 2

1/18

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebuah organisasi harus dikendaliakan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya untuk

memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Dalam proses pengendaliannya

akan memaksa manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan dan mengontrol

bahwa orang-orang yang bekerja di dalamnya mengimplemetasikan strategi yang

dimaksdu dengan efektif dan efisien. Proses pengendalian mengukur kemajuan kearah

tujuan dan memungkinkan manajer mendeteksi penyimpangan dari perencanaa tepat pada

waktunya untuk mengambil tindakan perbaikan. Sehubungan dengan pengendalian

tersebut, dalam makalah ini dibahas mengenai pengendalian stratejik, dimana dalam

pengendalian stratejik terdapat dua pendekatan yaitu, pendekatan tradisional dan

pendekatan kontemporer. Dalam pengendalian stratejik terdapat implementasi stratejik

yang secara efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian stratejik yaitu, budaya,

penghargaan, dan batasan.

Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki

arti suatu strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak

ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan. Pendekatan kontemporer

menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik internal maupun eksternal yang

berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren atau kejadian penting yang memberikan

sinyal terhadap pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi.

!erkait dengan implementasi sistem pengendalian stratejik, terdapat dua hal

penting mengapa banyak yang menganjurkan untuk menekankan pada budaya organisasi

dan penghargaan " Pertama, lingkungan semakin kompleks dan tidak dapat ditebak

#


2/18

sehingga menghendaki perusahaan untuk bisa selalu fleksibel dan merespon dengan cepat

setiap tantangan yang muncul. $udaya dan penghargaan sangat dibutuhkan untuk bisa

menyatukan tujuan individu dengan tujuan organisasi. %edua, kontrak implisit jangka

panjang antara organisasi dan para karyawan kuncinya telah berkurang. Para manajer

muda cenderung melihat dirinya sebagai agen yang bebas dan memandang karier sebagai

sejumlah tantangan, akibatnya sistem pengendalian dengan menggunakan penghargaan

dan budaya organisasi sangat penting untuk membangun loyalitas organisasi.

&ntuk mengordinasi kegiatan-kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan,

organisasi mengembangkan strategi-strategi guna menunjukan jalan yang dikehendaki

manajemen dalam mencapai tujuan. Strategi mencakup pedoman-pedoman tindakan

umum. Proses memilih dan menetapkan tujuan serta mengembangkan program-program

membutuhkan perencanaan dan pengendalian strategik.

Perencanaan strategi merupakan proses sumbang saran informal untuk tiba pada

keadaan masa depan yang diinginkan bagi organisasi. Proses perencanaan strategik

mencakup pengumpulan informasi tentang ancaman-ancaman terhadap kebijakan dan

program yang sedang dijalankan organisasi, serta peluang-peluang yang tersedia di

lingkungan organisasi. Proses pengumpulan informasi diikuti dengan analisis mendalam

untuk menentukan peluang-peluang bagi organisasi serta caracara untuk mengatasi

ancaman.

'asil dari proses perencanaan strategik biasanya adalah strategi-strategi

organisasi. Strategi-strategi ini dimaksudkan untuk menuntun perkembangan organisasi

dengan menyediakan landasan yang sama bagi setiap orang dalam organisasi untuk

menyusun rencana. Strategi organisasi yang teguh dan dapat diandalkan akan membantu

menciptakan unjuk mkerja yang efisien dan efektif di keseluruhan organisasi.

)


3/18

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Sistem Pengendalian

Simons (#**+ mengklasifikasikan sistem pengendalian manajemen untuk

implementasi strategi menjadi empat diantaranya (# interactive control

sistem adalah pengendalian manajemen yang berfokus pada ketidakpastian

stratejik dengan menganalisis peluang dan tantangan, () diagnostic control

sistem adalah pengendalian manajemen yang menjamin pencapaian

sasarankinerja, ( boundary control sistems yaitu pengendalian yang fokus

untuk mengidentifikasi tindakan dan kesalahan yang harus dihindari, dan

( beliefscontrol sistem yaitu pengendalian yang berorientasi mencari core

values organisasi.

/enurut 0aworski (#*11, sistem pengendalian manajemen dibagi menjadi

dua yaitu (# pendekatan formal yaitu mekanisme pengendalian yang tertulis

dan diciptakan manajemen untuk mempengaruhi karyawan agar berperilaku

mendukung tujuan organisasi. Pengendalian output merupakan jenis

pengendalian formal2 () pendekatan informal merupakan pengendalian

berbasis proses atau perilaku. Pengendalian input merupakan pengendalian

informal. 3nthony dan 4ovindarajan (#**1" 5 melihat sistem pengendalian

manajemen merupakan struktur dan proses dimana manajer mempengaruhi

anggota organisasi yang lain untuk mengimplementasikan strategi. Proses

pengendalian manajemen meliputi tahapan penentuan perencanaan stratejik,

program dan penganggaran.

6isher (#**1" + menambahkan bahwa pengendalian manajemen meliputi"

(# pengendalian operasional yang baku (standard operating procedure yang

imanifestasikan dalam bentuk struktur organisasi, budaya organisasi, atau

kebijakan-kebijakan organisasi misalnya sistem akuntansi manajemen2 ()

pengendalian sibernetik yang meliputi sistem penganggaran dan kompensasi

insentif.


4/18

Pendekatan Tradisional

Pedekatan tradisional adalah strategi, sasaran, dan tujuan organisasi yang hanya

sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang

ditentukan, yang biasanya empat bulan atau satu bulan penuh. Pendekatan tradisional

didasarkan pada pendekatan umpan balik.

Pendekatan tradisional dalam pengendalian stratejik mengikuti tahapan yang berurutan

sebagai berikut "

#. Strategi diformulasikan dan manajemen puncak menetapkan sasaran,

). Strategi diimplementasikan, dan

. %inerja diukur berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan

Sistem pengendalian tradisional seperti itu dinamakan pembelajaran single-loop oleh

7hris 3rgyris dari 'arvard &niversity. 8ntinya, dengan sistem ini, sistem pengendalian

hanya membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

Pendekatan ini akan tepat digunakan apabila lingkungan bisnis berada dalam keadaan

yang stabil dan relatif sederhana.

Pendekatan tradisional sebagai pengendalian stratejik mempunyai banyak

kekurangan karena, strategi yang tidak diubah dapat menghambat perusahaan untuk bisa

bersaing dalam lingkungan yang sangat kompetitif, karena untuk bisa bersaing

perusahaan perlu mengubah dan menyesuaikan strateginya terus-menerus, selain itu

pemikiran bahwa perusahaan yang baik bisa terus maju dengan perencanaan yang rinci

dan akurat sering dipertanyakan oleh banyak kalangan, perusahaan tidak akan bisa terus

maju hanya dengan mengandalkan perencanaan awal yang dibuat tanpa melakukan


5/18

perubahan, perencanaan bisa menjadi tidak tepat seiring perusahaan berjalan karena

dalam proses selalu terdapat perubahan lingkungan.

Pendekatan Kontemorer

Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik

secara internal maupun eksternal yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren

dan kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya malakukan modifikasi

strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. Dengan semakin tidak pasti dan kompleksnya

lingkungan persaingan, maka kebutuhan akan sistem kontemporer semakin meningkat.

Pendekatan kontemporer dinamakan sebagai double-loop, dimana asumsi, dasar

pemikiran, sasaran dan strategi organisasi dievaluasi, diuji dan dikaji ulang secara terus-

menerus. Dalam pendekatan ini, adaptasi dan antisipasi perubahan lingkungan internal

dan eksternal merupakan bagian integral dari pengendalian stratejik. 'ubungan antara

formulasi strategi, implementasi, dan pengendalian memiliki interaksi yang tinggi,

Pengendalian strategik memiliki ) tipe yang berbeda, yaitu pengendalian

informasi (informational control dan pengendalian perilaku (behavioral control.

Pengendalian informasi terfokus pada apakah organisasi melakukan hal-hal yang benar

(doing the right things, dan pengendalian ini berhubungan dengan lingkungan internal

dan juga konteks stratejik eksternal, pengendalian informasi menekankan pada asumsi

dan landasan pemikiran yang memberikan dasar bagi strategi organisasi. Sedangkan

pengendalian perilaku berfokus pada apakah organisasi melakukan segala sesuatunya

dengan benar (doing things right dalam implementasi strategi.

Sistem pengendalian kontemporer harus mempunyai empat karakteristik agar

efektif (Simons,#**+ "

+


6/18

#. Sistem ini harus terfokus pada informasi yang terus berubah yang dapat

diidentifikasi oleh manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang penting.

). 8nformasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer operasi pada

semua tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus.

. Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik bila

diinterpretasikan dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan atasan, bawahan,

dan rekan bisnis.

. Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan tentang data,

asumsi, dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus.

Perbedaan yang penting pada kedua pendekatan di atas dalam sistem

pengendalian stratejik adalah, dalam pendekatan tradisional, pemahaman asumsi dasar

adalah langkah awal dalam proses formulasi strategi, sedangkan dalam pendekatan

kontemporer, pengendalian informasi merupakan bagian dan proses pembelajaran

organisasi yang terus-menerus memperbaharui dan mempertanyakan asumsi yang

melandasi strategi organisasi.

Konse Sistem Pengendalian

3da beberapa konsep mengenai sistem pengendalian yang dikembangkan

beberapa akademisi seperti 9obert :. 3nthony, ;ijay 4ovindarajan, 0oseph 3.

/aciariello, 7alvin 0. %irby, 9obert Simons, dan %enneth 3. /erchant.

Penulisan karya akhir ini menggunakan konsep Sistem Pengendalian yang

dikembangkan oleh /erchant dan Simons.

1. Sistem Pengendalian Mana!emen Mer"#ant

%erangka Sistem Pengendalian /anajemen lain dikembangkan berdasarkan

pendekatan perilaku.


7/18

pengendalian dikembangkan oleh /erchant melalui pengendalian objek

(object control.

2. Sistem Pengendalian Simons

Simons mengembangkan kerangka Sistem Pengendalian dengan menekankan

suatu sistem yang formal, sistem informasi yang dapat memelihara atau

mengubah pola kegiatan, yang tidak hanya berorientasi kepada pencapaian

sasaran namun juga inovasi. %erangka tersebut disebut denganLevers of

Control (Simons,#**+.

Simon ()=== menjelaskan bahwa terdapat empat sistem kontrol >evers of

7ontrol(>


8/18

untuk berinovasi, menggali, menciptakan, dan

mencapai standar tertentu. Salah satu contoh dari boundary systems dala

m (Simon, #** yaitu

merupakan sistem yang berisi tentang aturan, batasan, dan larangan dala

m " %ode etik organisasi, Sistem perencanaan strategis, Sistem

penganggaran

c Diagnostic 7ontrol System

Dalam Simon (#** diagnostic control system merupakan sistem umpan bal

ik formal yang digunakan untuk memantau manfaat organisasi serta mengkoreksi

kesalahan apakah sesuai dengan standar kinerja organisasi. !ujuan dari

diagnostic control system adalah memotivasi karyawan untuk

melakukan, menyelaraskan perilaku karyawan dengan tujuan organisasi, dan

untuk menyediakan

mekanisme pemantauan, selain itu dengan dengan adanya diagnostic control

system, karyawan

memiliki kebebasan dalam berinovasi, membuat serta mencapai target tertentu dalam sebuah

organisasi (@idener, )==?. Dalam Simon (#** contoh dari diagnostic con

trol system yaitu "

9encana laba dan penganggaran, Sistem tujuan organisasi, Sistem pemantaua

n kegiatan, Sistem pemantauan pendapatan

d 8nteractive 7ontrol System

8nteractive control system merupakan sistem pengendalian dimana manaje

r secara teratur dan

aktif melibatkan diri ke dalam pengambilan keputusan dan aktifitas kary

awan (Simon, #**.

8nteractive control system merupakan proses komunikasi dua arah yaitu

antara manajer dengan karyawan bawahan pada berbagai tingkat organisasi

(3bernethy A >illis, #**+2 SpeklB, )==#. Dalam Simon (#** manajer dapat

menggunakan interactive control system dari " System mengenai agenda

1


9/18

penting organisasi dan mendiskusikannya dengan bawahan, 6okusnya

perhatian rutin manajemen di

seluruh operasi organisasi, Partisipasi dalam diskusi yang berhadapan lan

gsung dengan bawahan, /elakukan debat secara berkelanjutan mengenai

data, asumsi dan tindakan perencanaan.

Sistem engendalian strate!ik $ enekanan ada engendalian

ke%angan

Pusat Pertanggungjawaban (9esponsibility 7entre

/enurut 'ansen dan /owen CPusat pertanggungjawaban merupakan suatu

segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadappengaturan kegiatan-

kegiatan tertentu ('ansen A /owen, )==5. Sedangkan 'ilton menerangkan

bahwa C3 responsibility center is a subunit in an organiation whose manager is

held accountable for specified financial results of the subunitEs activities ('ilton,

'amer, A 6rank, )==.

Dari kedua difinisi diatas, dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban

merupakan bagian dari sebuah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer

yang bertanggungjawab atas aktivitas-aktivitas operasional bagian dari organisasi

yang dipimpinnya.

#.# Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud

yang disebut dengan cita-cita atau tujuan. Dalam suatu perusahaan, manajer senior

menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita atau tujuan perusahaan.

6ungsi dari berbagai pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah untuk

mengimplementasikan strategi tersebut.

#.) 7ara %erja Pusat Pertanggungjawaban

*


10/18

3dapun cara kerja pusat tanggungjawab adalah (3nthony A 4ovindaradjan,

)==+"

Pusat tanggungjawab menerima masukan atau input dalam bentuk sumber daya

bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunkan modal kerja capital,

peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi

tertentu dengan tujuan akhir mengubah input menjadi output berupa barang dan

jasa.


11/18

>ebih jauh lagi 4ovindaradjan menjabarkan pusat biaya berdasarkan karakteristik

hubungan masukan dengan keluarannya menjadi (3nthony A 4ovindaradjan,

)==+"

#. Pusat $iaya !eknik (engineered eFpense center

Gaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai

hubungan yang nyata dan erat dengan keluaran.

7ontoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi, pergudangan, dan

distribusi. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari

setiap unit untuk mengukur biaya standar dari produk jadi. /anajer pusat biaya

memakai biaya standar dan anggaran fleksibel untuk mengendalikan biaya. 'al ini

dikarenakan pada pusat tanggungjawab buaya teknik ada hubungan kausal atau

sebab akibat antara input dan output. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual

mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Pusat biaya teknik

mempunyai beberapa tugas penting lainnya dan tidak diukur hanya dari biayanya

saja.

). Pusat $iaya %ebijakan (discretionary eFpense center

Gaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak

mempunyai hubungannya yang nyata dan erat dengan keluarannya.

7ontoh pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung

(seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat dan sumber

daya manusia, operasi litbang, dan hampir seluruh aktivitas pemasaran. Dalam

pusat biaya kebijakan , input dan outputnya tidak memiliki hubungan yang nyata

dan erat.


12/18

#..) 9evenue 7enter (Pusat Pendapatan

3tkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat pendapatan sebagai berikut"

C3 9evenue 7enters are responsibility centers whose members control revenues,

but no control either the manufacturing or the acHuisition cost of the product or

service they sell or the level of investment made in responsibility centers.

(3tkinson, $anker, %aplan, A Goung, )==#

Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban yang

mengontrol pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan biaya akuisisi

dari produk atau jasa yang dijual atau tingkat investasi yang dipakai oleh pusat

pertanggungjawaban dan manajernya memegang tanggung jawab untuk

menentukan pendapatan subunitnya. 0adi pusat pendapatan adalah pusat

pertanggungjawaban di dalam suatu organisasi yang prestasinya dinilai

berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya serta tingkat investasi.

&kuran prestasi pusat pertanggungjawaban ini yang terpenting adalah pendapatandan hanya biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh setiap pusat pendapatan.

#.. Profit 7enter (Pusat >aba

3tkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat laba sebagai berikut"

CProfit 7enters are responsibility centers in which managers and other employees

control both the revenues and the costs of the product or service they deliver(3tkinson, $anker, %aplan, A Goung, )==#.

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya memiliki

tanggungjawab untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk

produk atau jasa yang dihasilkan, tidak mengontrol tingkat investasi. Pusat laba

prestasinya dinilai atas dasar selisih antara pendapatan dengan biaya dalam pusat

pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada umumnya pusat laba dibentuk jika

#)


13/18

perusahaan mempunyai usaha yang bervariasi sifatnya sehingga manajemen

puncak mendelegasikan wewenangnya ke manajer yang lebih rendah.

#.. 8nvestment 7enter (Pusat 8nvestasi

/enurut 'ilton pusat investasi adalah sebagai berikut"

C3 investment center is an organiational subunit whose manager is held

accountable for the subunitEs profit and the invested capital used by the sub unit to

generate its profit ('ilton, 'amer, A 6rank, )==.

Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan,

biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya

bertanggung jawab untuk keuntungan subunitnya danpenggunaan modal atau

investasi ke dalam subunitnya akan menghasilkan laba. 0adi pusat investasi dalam

suatu organisasi yang mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta

pengendalian atas dana investasi agar memperoleh laba yang lebih besar.

&kuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan

investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. 9asio ini dikenaldengan pengembalian investasi disingkat 9


14/18

antardivisi dalam satu unit hukum atau antarunit hukum dalam satu kesatuan

ekonomi yang meliputi berbagai wilayah kedaulatan negara.

.) !ujuan Perusahaan /elakukan !ransfer Pricing

$eberapa tujuan yang ingin dicapai dalam rangka aplikasi transfer pricing, baik

bagi perusahaan domestik maupun bagi perusahaan multinasional, adalah antara

lain"

#. Ivaluasi %inerja (mengukur hasil operasi setiap unit

). /otivasi /anajemen (penyusunan orientasi produksi dan laba pada semua unit

. Pengendalian harga untuk lebih merefleksikan C7ost dan Cmargin yang

seharusnya diterima dari pelanggan dan penetapan harga optimal.

. Pengendalian pasar untuk mengamankan posisi kompetitif perusahaan.

. /etode !ransfer Pricing

$eberapa metode transfer pricing yang sering digunakan oleh perusahaan-

perusahaan /ultinasional dan divisionalisasidepartementasi dalam melakukan

aktifitas keuangannya adalah ('arimurti, )==?"

#. 'arga !ransfer Dasar $iaya (7ost-$ased !ransfer Pricing

/etode ini digunakan pada transfer antar perusahaan yang menggunakan konsep

pusat pertanggung jawaban biaya. %inerja manajer diukur melalui pertanggung

jawabannya mengenai pengendalian biaya. %onsep ini sederhana dan menghemat

sumber daya karena tersedianya informasi di setiap tingkat aktivitas perusahaan.

). 'arga !ransfer atas Dasar 'arga Pasar (/arket $asis !ransfer Pricing

$erbeda dengan harga transfer berdasarkan biaya, transfer pricing yang

mendasarkan pada harga pasar, lebih wajar karena didasarkan pada kekuatan

interaksi antara perusahaan dengan pihak luar tanpa dipengaruhioleh kekurangan-

efisienan operasional dari salah satu anggota perusahaan. %esuraman kinerja salah

#


15/18

satu anggota perusahaan dalam satu grup dapat memberikan dampak negatif pada

anggota lainnya apabila jumlah harga transfer dihitung berdasarkan biaya nyata

dari tiap perusahaan. %arena harga transfer yang dihitung berdasarkan biaya

mempunyai kelemahan, yaitu tidak dapat memotivasi dan mengevaluasi kinerja

divisi. 'arga transfer berdasarkan pada harga pasar dianggap sebagai tolak ukur

untuk menilai kinerja manajer divisi karena kemampuannya menghasilkan laba

dan merangsang divisi untuk bekerja secara bersaing.

/etode transfer pricing atas dasar harga pasar merupakan ukuran yang paling

memadai karena sifatnya yang independen. :amun keterbatasan informasi pasarterkadang menjadi kendala dalam menggunakantransfer pricing berdasarkan harga

pasar.

. 'arga !ransfer :egosiasi (:egotiated !ransfer Prices

$aik harga transfer berbasis harga pasar maupun harga transfer berbasis biaya

berpotensi untuk tidak tercapainya persetujuan harga antar pihak-pihak, maka

tidak jarang harga transfer tersebut dinegosiasikan antara pembeli dan penjual di

luar harga yang direferensikan atau berdasarkan penerapan formula biaya yang

telah ditetapkan sebelumnya. 0uga karena adanya keinginan dari pihak penjual

untuk menerapkan kebijakan harga transfer perusahaan yang normal. Sebagai

contoh, pusat pertanggungjawaban penjualan mungkin saja akan menjual di

bawah harga pasar modal daripada perusahaannya merugi sama sekali, sepanjang

pusat pertanggungjawaban pembelian unggul dalam melakukan pembelian-

pembelian dengan harga rendah pada saat-saat tertentu. Dalam keadaan semacam

itu, para pihak-pihak akan bernegosiasi. %ualitas negoisasi tersebut tentunya

sangat tergantung pada posisi tawar-menawar kedua belah pihak. Semakin

seimbang posisi keduanya, sangat besar kemungkinannya untuk mendapatkan

harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak dan memenuhi kewajaran

masyarakat. !etapi, harga transfer berdasar negoisasi mempunyai kelemahan yaitu

memakan banyak waktu, mengulang pemeriksaan dan revisi harga transfer.

#+


16/18

Kas%s &estern '#emi"al "ororation

Masala# aa (ang ter!adi ada a)rik kimia &'' (ang terletak di Pra#a *

a)rik kimia &'' Polandia dan a)rik &'' di Mala(sia (ang

memengar%#i masala# eng%k%ran kiner!a + dan )agaimana sol%si

%nt%k masala# eng%k%ran kiner!a terse)%t +

@estern 7hemical 7orporation (@77 merupakan perusahaan kimia yang

cukup besar yang memilki pasar binis bahan kimia, program kimia untuk

air dan pengolahan limbah. Perusahaan ini memilki beberapa pabrik yaitu

pabrik kimia @77 Prada, pabrik kimia @77 Polandia dan pabrik kimia

@77 /alaysia. Pabrik-pabrik tersebut dibangun secara bersamaan Pabrik

kimia @77 Praha teletak dipinggiran Praha di 9epublic 7eko, pabrik ini

dioperasikan dari perusahaan patungan dengan mitra local. Pabrik ini

memilki total invetasi antara J+ juta sampai J= juta, termasuk modal

kerja. @77 Praha ini memiliki biaya untuk meningkatkan usaha patungan

yang cukup tinggi sekitar 5= K sampai 1= K dan itu menjadi bunga atas

utang eksternal. Pabrik yang kedua yaitu pabrik kimia @77 Polandia,

pabrik ini #== K telah dimilki oleh @77 dengan total investasi antara J=

juta sampai J+ juta, termasuk modal kerja. Pabrik ini dioperasikan

dengan mempertahankan saham mayoritas. Perusahaan telah

menginvestasikan sekitar J + juta dalam usaha patungannya yang berasal

dari mitra usaha dan pinjaman local. Sedangkan untuk pabrik yang ketiga

yaitu pabrik kimia @77 /alaysia. Pabrik ini #== K telah dimiliki oleh

@77 dan pabrik ini dibangun untuk menambah kapasitas diwilayah

pasifik. Selain itu pabrik kimia @77 /alaysia ini dianggap sebagai

bagian dari kapasitas produksi perusahaan dalam melayani pasar global.

@77 telah menginvestasikan sekitar J + juta untuk pabrik /alaysia.

Pabrik-pabrik kimia tersebut ternyata memiliki perbedaan dalam struktur

kepemilikan dan perbedaan pendapatan yang dilaporkan. 3kibatnya dari

#5


17/18

perbedaan-perbedaan tersebut menyebabkan sulitnya mengukur kinerja

divisi dari @77 ini. Sehingga , saat @77 menggunakan prinsip-prinsip

akuntansi konvensional dan standar, mereka sering mendapatkan laporan

keuangan yang tampaknya bertentangan dengan apa yang mereka yakini

sebagai hasil nyata dari operasi perusahaan. 'al ini menciptakan masalah

dalam perusahaan.

&ntuk menyelesaikan masalah tersebut manajemen memutuskan untuk

memperkenalkan pendekatan nilai tambah ekonomi (I;3 sebagai salah

satu cara untuk mengukur kinerja divisi. Pendekatan I;3 yang dilakukan

oleh @77 ini yaitu dengan memperhitungkan beban biaya modal sebesar

#) K sebagai konsekuensi investasi. $eban biaya modal tersebut

didapatkan dari data asset modal kerja karyawan yang termasuk rekening

hutang dan modal tetap yang berada dalam biaya penjualan. Selain itu bila

@77 menggunakan pendekatan I;3 , @77 dapat memfokuskan masalah

pada keadaan keuangannya serta para karyawan dapat lebih mudah

memahami pada biaya modal yang terkait dengan pendapatan yangdiperoleh.

Pendekatan I;3 ini dilakukan dengan memisahkan divisi-divisi untuk

mempersiapkan laporan manajerial dan laporan eksternal, meskipun kedua

divisi tersebut bekerja dari database yang sama. Sehingga dengan adanya

pemisahan divisi tersebut pendapatan yang dilaporkan dari masing-masing

pabrik tersebut tidak mengalami antara biaya operasional dengan hasil

yang diperoleh.

BAB III

#?


18/18

PENUTUP

,.1 Kesim%lan

Perusahaan ini dalam menyelesaikan dan mengukur kinerjanya

menggunakan I;3, dimana menggunakan I;3 itu memfokuskan masalah

pada keadaan keuangannya serta para karyawan dapat lebih mudah

memahami pada biaya modal yang terkait dengan pendapatan yang

diperoleh.

Dalam penggunaan I;3 perusahaan harus lebih mengerti dan memahami

dalam penggunaannya sehingga dapat berjalan secara efektif dan optimal.

DA-TA PUSTAKA

'ansen, Don 9. dan /aryanne /. /owen. Accounting Managerial, 1th Id,

Salemba Impat" 0akarta. edisi 1 buku ), )==*.

#1

makalah bab 9 & 11 akmen lanjutan kelompok 2

Documents