konflik yang terjadi pada nissan

7/24/2019 Konflik Yang Terjadi Pada Nissan

1/5

Konflik yang Terjadi Pada Nissan

Nissan Motor Company Ltd merupakan perusahaan otomotif multinasional yang berasal

dari Jepang. Nissan adalah perusahan otomotif terbesar kedua di Jepang setelah Toyota dan

merupakan salah satu dari tiga pesaing Asia di Amerika Serikat. Pada tahunn 2! Nissan

men"adi produsen mobil terbesar keenam di dunia# setelah Toyota# $eneral Motors# %olks&agen

A$# 'yundai Motor $roup dan (ord. Melihat kesuksesan Nissan sekarang maka kita perlu

melihat kembali konflik yang pernah melanda perusahaan tersebut. Pada akhir tahun )*an

Nissan sempat berada di ambang kebangkrutan. Selama tu"uh tahun bertturut*turut Nissan

men+etak kerugian besar dan pada tahun !)), bunga hutang yang perlu dibayar telah men+apai !

milyar dollar. . Pen"ualan Nissan terus menurun# penurunan pen"ualan ini dipengaruhi oleh tiga

faktor# yaitu-

!. Nissan tidak dapat bersaing dalam persaingan yang ketat karena kurangnya inoasi produk#

dari /0 model yang dipasarkan# hanya / model yang men+etak untung.

2. 1e+ilnya pangsa pasar yang dimasuki Nissan.0. nefisiensi sehingga mengakibatkan harga produk tidak dapat bersaing dengan pesaing pada

satu segmentasi pasar. Jumlah pabrik Nissan terlalu banyak padahal yang beroperasi hanya

34 dari kapsitasnya. Selain itu Nissan "uga memiliki terlalu banyak pemasok yang

"umlahnya men+apai 0 pemasok dan ! kali lebih besar dari pemasok yang dimiliki oleh

(ord.1urangnya inoasi produk yang ter"adi di Nissan diakibatkan oleh adanya norma budaya.

Jepang memiliki budaya dimana karya&an +enderung menghindari kesalahan untuk men"aga

pertumbuhan karirnya. 'al tersebut terlihat dalam rapat informal dimana terdapat koalisi dalam

pengambilan keputusan. Norma budaya ini menghalangi Nissan dalam mengambil keputusan

sehingga pengambilan keputusan dalam seluruh leel organisasi men"adi lamban dan tidak berani

mengambil risiko.


2/5

Selain masalah norma budaya# Nissan "uga mengalami masalah dikarenakan prosedur

norma yang terdiri dari 5!6 pembuatan dan pengambilan keputusan hingga pengimplementasian

atas keputusan dirasa tidak efektif7 526 masalah komunikasi antar tiap bagian organisasi dimana

karya&an tidak memperoleh informasi penting terkait keputusan bisnis7 506 kurangnya ke"elasan

perusahaan mengenai orientasi laba7 5/6 perusahaan lebih fokus terhadap pesaing ketimbang

konsumen7 536 tidk adanya penyampaian isi perusahaan atau ren+ana "angka pan"ang 586

rendahnyasense of belongingdari karya&an7

Melewati Krisis dan Mengatasi Orang-Orang Bermasalah

1etika berbagai +ara telah di+oba untuk menyelesaikan konflik namun ternyata tidak

membuahkan hasil maka perlu dilakukan langkah yang radikal sebagaimana yang dilakukan oleh

Carlos $hosn. Langkah yang dilakukan Carlos $hosn adalah sebagai berikut-

!. Mendiagnosa masalahTahap pertama adalah mendiagnosa masalah. Carlos $hosn paham bah&a untuk

melakukan 9pembalikan perusahaan akan lebih +epat bila dilakukan le&at pendekatan akar

rumput daripada keputusan mana"emen pun+ak. :ntuk itu# $hosn melakukan surei dan

&a&an+ara. langsung dengan para enginer, supplier dan dealerguna men+ari tahu solusi apa

yang harus dilakukan agar Nissan kembali bangkit dari keterpurukan. Tindakan ini membuat

semua karya&an "uga merasa terlibat dan tahu urgensi dari keadaan yang sedang dihadapi.

Mereka akan ber+erita se+ara "u"ur dan $hosn pun dapat mengetahui apa sebenarnya yang

dirasakan oleh mereka serta bagaimana mendesain solusi terbaik agar orang mau beker"a menu"u

arah perbaikan.


3/5

2. Mengambil 1endali

Tahap selan"utnya adalah mulai mengambil kendali. $hosn memiliki otoritas penuh

dalam pengambilan keputusan dan pemilihan team. 1etika $hosn datang ke Jepang dia

memba&a team dimana team tersebut terdiri dari orang*orang pilihan yang akan bertindak

sebagai fasilitator. Teamnya bukan datang untuk beker"a sendiri. Mereka berdedikasi tinggi# open

mindeddan bersedia membagikan ilmunya untuk kema"uan Nissan. $hosn pun menyusun dua

strategi dalam ren+ana yang dia sebut sebagai Nissan Recovery Plan. Strategi pertama adalah

dengan melakukan reitalisasi produk*produk baru Nissan. ;alam rangka pengembangan produk

baru# $hosn merekrut desainer mobil ternama Shiro Nakamura. Strategi yang kedua adalah

dengan melakukan efisiensi biaya.

Akar budaya "epang yang dominan dengan senioritas mengalami perombakan. ;ulu

senioritas menentukan peran dalam penilaian dan promosi. Se"ak $hosn memegang kendali#

senioritas tidak lagi dominan. Sang senior dengan +atatan ker"a yang baik tentu akan

dipromosikan# tetapi bila ada "unior yang lebih baik lagi kenapa tidak untuk dipromosikan.

:ntuk men"aga motiasi para karya&an# $hosn sangat memperhatikan re&ard and punishment.

Pola insentif yang berdasarkan produksi diubah men"adi fokus kepada kiner"a dan profitabilitas.

Apabila sebelumnya orang yang beker"a baik atau buruk dapat insentif yang sama. Sekarang#

orang bisa berharap mendapatkan insentif lebih bila terbukti memberikan kontribusi nyata pada

peningkatan profit perusahaan. Pola dan struktur "abatan "uga mengalami perubahan.


4/5

;i tahap yang ketiga $hosn kemudian membentuk Cross Functional Team5C(T6. Team

ini terdiri dari beberapa orang pilihan dari berbagai departemen. Team ini memiliki tugas untuk

memaksa orang tidak lagi beker"a sendiri*sendiri. nteraksi dan mekasnisme ker"asama mun+ul

diantara para engineer, supply chain, finance dan pemasaran. ;alam bulan pertama# $hosn

membuat ) C(T masing*masing terdiri dari ! orang manager muda dari berbagai departemen.

Area ker"a C(T meliputi business development, purchasing, manufacturing & logistics, research

& development, sales & marketing, general & administrative, finance & cost, phaseout of

products & parts complexity management serta organiation!Masing*masing punya ob"ektif dan

sasaran spesifik.C(T ditekankan untuk beker"a +epat dan berorientasi pada hasil. Mereka diberi

&aktu tiga bulan untuk menganalisa operasi perusahaan dan memberikan rekomendasi terbaik

agar Nissan kembali profit dan memiliki peluang pertumbuhan di masa depan. Mereka diberi hak

akses ke semua aspek operasional perusahaan dan &a"ib memberikan laporan ke komite

eksekutif dan $hosn se+ara langsung. Program pengurangan biaya# penutupan pabik dan

pengurangan karya&an men"adi sorotan dari para pemegang kepentingan termasuk serikat

peker"a. Sebagai bentuk pertanggung"a&aban $hosn membuat komitmen untuk mundur apabila

program reitalisasi yang dia lakukan gagal. Selain melakukan cost cutting $hosn "uga

melakukan komitmen inestasi besar# seperti pembangunan pabrik baru di Mississipi dan

inestasi "utaan dollar untuk memproduksi Nissan model di pabrik ?enault


5/5

situasi krisis mendorong peker"a untuk beker"a se+ara optimal dalam rangka men+apai isi

Nissan.

konflik yang terjadi pada nissan

Documents