SISI GELAP DAN PENYIMPANGAN KEPEMIMPINAN Pendekatan teori sifat ("trait approach") terkini dalam kepemimpinan tidak hanya berfokus pada karakteristik kepribadian positif, tetapi juga pada sifat maladap tif. Hogan dkk (1994) menyoroti "sisi gelap" kepribadian ketika hal ini menjelas kan kasus penyimpangan kepemimpinan yang umum diketahui: pemimpin sukses yang, u ntuk beberapa alasan, menjadi tidak efektif atau bahkan membahayakan organisasi karena dampak buruk paparan perilaku dan hasil kerja mereka. Mereka mendaftar be berapa karakteristik tersebut seperti sifat arogan, permusuhan, agresif-pasif, k ompulsif (pemaksa), dan abrasif (kasar) sebagai dalangnya (penyebabnya). Sehubun gan dengan hal ini, sebuah artikel oleh Judge, LePine, dan Rich (2006) melihat h ubungan antara kepemimpinan dan narsisme. Hasilnya, seperti yang dapat kita perk irakan, membenarkan bahwa narsisme mempunyai hubungan positif dengan "self-ratin g" (penilaian pribadi) dari kepemimpinan diri sendiri, tetapi berhubungan negati f dengan penilaian (dari pihak/sisi) lainnya. Terlebih saatpenilaian lain diguna kan untuk menilaikepemimpinan, narsisme berhubungan secara negatif dengan kinerj a. Hasil ini memberikan bukti yang mendukung pendapat Hogan bahwa terdapat suatu sisi gelap yang membayangi banyak pemimpin. Ide utamanya adalah bahwa setiap dari kita, di bawah tekanan, mungkin saja renta n terhadap suatu "reaksi berlebihan" yang merupakan versi lebih ringan dari keba nyakan gangguan kepribadian yang dapatdiidentifikasi. Robert dan Joyce Hogan (20 01) telah mengembangkan suatu kuesioner refleksi-diri yang disebut "Hogan Devel opment Survey" (HDS), yang secara spesifik mengukur 11 gangguan kepribadian dan menyatakan hasilnyadalam bahasa yang dapat dimengerti. Gangguan kepribadian dije laskan dalam edisi keempat dari "The Diagnostic and Statistical Manual of the Am erican Psycologycal Association" (DSM-IV). Hubungan antara dua pendekatan atas s isi gelap kepribadian ini diilustrasikan dalam tabel 8.4. Gangguan kepribadian DSM-IV Tema HDS Garis batas (borderline) Kemarahan yang tidak pantas; hubungan mendalam dan tida k stabil yang berayun antara idealisasi (pengagungan) dan devaluasi (penghinaan) Mudah terangsang (excitable) Moody dan sulit untuk senang; antusiasme yang mendalam namun berumur pendek terh adap manusia, proyek, atau hal-hal tertentu Paranoid Tidak percaya dan curiga terhadap orang lain; niatan perilaku seseorang ditafsirkan selalu mengandung maksud jahat Skeptis (ragu-ragu) Sinis, tidak percaya, dan meragukan maksud sungguh-sungguh dari orang lain Avoidant (Penghindar) Hambatan sosial; perasaan ketidakpantasan (inadequacy), dan hipersensitif untuk kritik atau penolakan Cautious (Berhati-hati) Enggan untuk mengambil risiko karena takut penolakan ata u dinilai jelek orang lain Schizoid Dingin secara emosional dan pelepasan dari hubungan sosial; beku terhad ap untuk pujian dan kritikan Reserved (Tertutup) Berjarak, melepaskan diri dari keadaan/orang; tidak komunika tif dalam atau memiliki kesadaran atas perasaan orang lain Pasif-agresif perlawanan pasif terhadap hasil kerja sosial dan karya yang layak;

kesal ketika diminta untuk melakukan sesuatu yang tidak inginkan Leisurely (Penyantai) Mandiri; mengabaikan permintaan orang lain dan menjadi kesal atau berdebat jika permintaan tersebut terus-menerus dipaksakan. Narsis Perilaku atau sikap yang sombong dan angkuh; perasaan megah atas besarnya /pentingnya pengaruh diri (self-importance) dan kedudukan yang dimiliki (entitle ment) Bold (Tegas) Percaya diri yang tidak biasa, perasaan kemegahan dan kepatutan dir i atas penghargaan; penilaian berlebih atas kemampuan diri Anti sosial Mengabaikan kebenaran; impulsif dan gagal untuk merencanakan ke depa n; gagal untuk menyesuaikan dengan norma-norma sosial Mischievous (Nakal) Menikmati pengambilan risiko dan menguji batas; memerlukan k egembiraan; manipulatif, curang, licik, dan eksploitatif Histrionic (Cari Perhatian) emosionalitas yang berlebihan dan pencarian perhatia n. Mendramatisir diri, bersandiwara, dan melebih-lebihkan ekspresi emosional. Colorful (Penuh warna) Ekspresif, berdaya hidup ("animated"), dan dramatik; ingi n untuk dipedulikan dan butuh untuk menjadi pusat perhatian Schizotypal kepercayaan aneh atau pemikiran magis. perilaku atau ucapan yang ane h, eksentrik, atau ganjil Imajinatif Bertindak dan berpikir secara kreatif dan terkadang aneh atau dengan cara yang tidak biasa Obsesif-kompulsif keasyikan dengan keteraturan, aturan, perfeksionisme, dan kont rol; terlalu sadar (over conscientiousness) dan tidak fleksibel Dilligent (Rajin) Sangat teliti, seksama, dan perfeksionis, tidak fleksibel terk ait aturan dan prosedur; kritis atas kinerja orang lain Dependant (Bergantung) Kesulitan membuat keputusan harian tanpa arahan yang berl ebihandan pemastian; kesulitan mengekspresikan ketidaksetujuan karena takut kehi langan dukungan atau persetujuan Dutiful (Penuh kewajiban) Ingin sekali untuk menyenangkan dan bersandar padaoran g lain untuk dukungan dan arahan; segan untuk mengambil tindakan mandiri atau me nentang pendapat umum. Hogan dan Hogan (2001) menyatakan bahwa pandangan dari sisi gelap ini memberikan s uatu pemahaman sempurnaterhadap penyebab penyimpangan manajemen atau penyimpanga n pemimpin. Mereka berpendapat bahwa banyak pemimpin dalam organisasi yang tingk ah lakunya menjadi aneh, maladaptif atau berbahaya untuk mereka sendiri dan oran g lain. Dengan membantu mengidentifikasi potensi manajer yang buruk atau menyimp ang, maka menjadi mungkin untuk membantu mengatasi banyak penderitaan dan menceg ah dampak buruk lebih lanjut untuk organisasi dan orang-orang dalam organisasi t ersebut. Mereka juga mencatat dari banyak literatur bahwa penyimpangan adalah le bih mengenai mempunyai "kualitas yang tidak diharapkan" daripada "tidak mempunya i kualitas yang diharapkan". Kepribadian pemimpin yang demikian rentan terhadap dua penyebab yang sangat berbeda atas rendahnya kinerja: tidak mempunyai cukup st af yang tepat dan mempunyai terlalu banyak staf yang salah : yang pertama mendorong ke arah ketidakefektivan sedangkan yang terakhir mendorong ke arah penyimpangan.

Penelitian mereka dalam bidang tersebut membawa mereka pada beberapa kesimpulan: Terdapat banyak kesepakatan mengenai kecondongandisfungsional atau sifat-sifat y ang terkait dengan ketidakkompetenan dan penyimpangan manajemen Banyak manajer menyimpang mempunyai keahlian sosial yang mengesankan yang menjad i alasan mengapa gangguan kepribadian mereka tak terlihat pada saat pemilihan me reka menjadi manajer melainkan baru tampak setelahnya oleh bawahan mereka Manajer yang buruk merupakan penyebab utama kelakuan buruk staf seperti pencuria n, kemangkiran atau pergantian staf yang cepat. Perlakuan yang buruk merupakan h al yang sering membuat staf kesal. Penting untuk mendeskripsikan gangguan kepribadian dari sudut pandang siapa yang berurusan dengan mereka. Hogan dan Hogan juga menyampaikan bahwa sementara kita dapat mendeskripsikan apa yang dilakukan manajer menyimpang,kita belum yakin mengapa mereka melakukan hal itu. Penyebab penyimpangan belumlah jelas walaupun konsekuensi mereka kelihatan jelas. Bagi seorang individu, dampak paling nyata adalah ketidakmampuan untuk b elajar dari pengalaman. Bagi yang lainnya, konsekuensi krusial dari gangguan kep ribadian adalah bahwa pengikisan kepercayaan. Memahami dan mencari bukti ganggua n kepribadian sangatlah penting untuk percobaan pencegahan kesalahan pemilihan p emimpin yang serius. Hogan dan Hogan menyatakan bahwa terdapat suatu "zona berba haya" manajer dalam hal bahwa gangguan kepribadian mereka mengemuka ketika merek a di bawah tekanan. Oleh karenanya, ada orang-orang yang berisiko tinggi atau mo derat yang malfungsi perilaku gangguan kepribadiannya tampak dapat dikendalikan panjang waktu, tetapi tiba-tiba keluar pada saat frustasi atau stres. Baru-baru ini, jenis lain dari topk terkait kepribadian telah diteorikan, meskip un dasar bukti empirisnya belum kuat. Lord David Owen, seorang mantan dokter dan politisi, menjabat Menteri Luar Negeri Inggris 1977-1979. Dia telah menyaksikan dari sumber langsung banyak orang dalam kekuasaan politik yang tingkah lakunya menjadi maladaptif. Orang-orang ini menjadi korban apa yang Owen juluki sebagai "sindrom keangkuhan" (The Hubris Syndrome) (Owen, 2008) yang mana orang-orang ya ng berkuasalah yang dianggap memiliki kerentanan khusus. Owen berpendapat bahwa pemimpin yang menjalankan kekuasaan rentan terhadap hal tersebut dan semakin bes ar kekuatan yang mereka miliki, lebih rentan mereka untuk mengembangkan keangkuh an yang mengarahkan pada nemesis (kelemahan karakter). Dia juga berpendapat bahw a kecil kemungkinannya untuk mengembangkan sifat-sifat tersebut pada orang yang mempertahankan kesederhanaan pribadi, tetap terbuka pada kritik, memiliki tingka t sinisme atau rasa humor yang berkembang dengan baik. Empat kepala pemerintahan dalam 100 tahun terakhir ditemukan telah mengidap sindrom keangkuhan: David Lyl yid George, Margaret Thatcher, George W Bush dan Tony Blair. Gejala muncul berhu bungan dengan narsisme dan melibatkan kepercayaan diri yang berlebihan dan suatu kepercayaan bahwa, daripada menjadi akuntabel kepada 'pengadilan' remeh-temeh op ini publik atau rekan, pengadilan yang sesungguhnya dimana mereka akan merespon dengan jujur adalah pengadilan dalam taraf yang lebih besar: kepada Sejarah atau Tuhan; seringkali hal itu ditemani dengan suatu keyakinan yang tak tergoyahkan bahwa dalam pengadilan tersebut mereka akan membela diri dengan baik. Sindrom kh usus ini, meskipun demikian, sebagaimana dihipotesiskan oleh Owen, dianggap meny urut segera sesudah kekuasaan telah dilepaskan. Dengan jalan yang lebih unik, ada psikopat yang menjadi pemimpin bisnis. Bahkan seorang psikoanalis pada sekolah bisnis Eropa, Manfred Kets de Vries, telah meng abdikan hidupnya dalam pekerjaan pendeskripsian manifestasi gangguan kepribadian di antara orang-orang bisnis. (1984,1994, 2006 a,b). Dia telah memusatkan pada manajer psikopatik (berpenyakit psikologis) yang menyebabkan kerusakan besar. Ke banyakan peneliti pada bidang ini percaya bahwa psikopatlah yang paling umum dan berbahaya pada suatu bidang pekerjaan (Babiak dan Hare, 2006).

se

Kets de Vries telah mendeskripsikan banyak profil kepemimpinan yang berbeda-beda yang penuh dengan kelemahan sama halnya dengan kelebihannya. Diantaranya, dia m engidentifikasi: Pemimpin narsis, yang mempunyai suatu rasa megah atas betapa pentingnya pribadin ya yang perlu dipenuhi dengan pengaguman terus-menerus. Pemimpin pengendali (controlling leader), yang kaku dan terlalu gemar mengecap o rang (excessively judgmental) Pemimpin depresif, yang tidak punya kegembiraan, sedih, apatis, dan kurang beren ergi Pemimpin kasar, yang mendominasi dan kejam dan cenderung rentan meledakkan amuk sedangkan di sisi lain secara personal mempunyai disiplin diri yang kaku Pemimpin paranoid, yang hipersensitif dan enggan untuk mempercayakan kepada oran g lain, merasa selalu benar sendiri, dan tak mau mengampuni Pemimpin negativistik, yang ragu-ragu, pasif, keras kepala, dan takut berkomitme n Pemimpin karismatik hipomanik, yang menikmati perasaan kesenangan, kekuatan, keg embiraan, kemahakuasaan finansial, dan euforia ketika dalam suatu lonjakan naik tetapi juga roboh dalam depresi pada waktu yang lainnya (ketika sedang jatuh) Neurotic imposter, yang mempunyai ketakutan terus-menerus tak menghidupi harapan orang lain dan atas ditemukannya ketakmampuannya memenuhi ekspektasi tersebut, dan cenderung menjadi workaholic dan perfeksionis. Kets de Vries (2006) memilah apa yang disebut kebajikan (virtues) untuk diberikan komentar tersendiri. Salah satunya adalah kepercayaan diri yang begitu mudah men jadi kepercayaan diri yang berlebihan. Jelas bahwa organisasi mendorong untuk me melihara atau bahkan memperkuat ambisi yang menggembung dari pemimpin-pemimpin y ang rasa terlalu percaya dirinya menyebabkan mereka berjanji terlalu banyak. Se perti lainnya dalam bidang ini, Kets de Vries menyadari dua sisi mata pedang dar i keyakinan atas diri, yaitu percaya diri atau narsisisme dalam dunia bisnis. Di a menulis: Suatu dosis tinggi dari narsisme merupakan suatu prasyarat untuk siapa saja yang berharap untuk mencapai tingkat teratas suatu organisasi. Narsisme menawarkan pe mimpin suatu dasar atas keyakinan atas kebenaran tindakan mereka. Pemimpin narsi s yakin bahwa kelompok, organisasi, atau negaranya mempunyai misi khusus yang me nginspirasi kesetiaan dan identifikasi kelompok; kekuatan (dan bahkan ketidakfle ksibelan) dari suatu pandangan dunia pemimpin narsisis memberikan pengikutnya su atu identitas dan pegangan. Akan tetapi, narsisme merupakan sebuah racun. Walaup un narsisme adalah ramuan utama untuk sukses, sifat ini tidak boleh terlalu bany ak sebelum seorang pemimpin menderita karena overdosis. Kets de Vries telah mencapai tiga hal. Pertama, dia telah mendeskripsikan ganggu an kepribadian dalam bahasa sehari-hari. Kedua, dia telah menunjukkan bahwa bany ak bahaya buruk dan perilaku konterproduktif dari orang-orang bisnis disebabkan oleh gangguan kepribadian mereka. Ketiga, dia telah memperingatkan orang-orang p ada tanda-tanda yang memberikan petunjuk mengenai masalah tersebut. Banyak orang berasumsi bahwa seseorang dengan gangguan kepribadian tidak mungkin untuk mencapai level manajerial dan oleh karenanya, terdapat sedikit manfaat me ncoba mengukur gangguan ini untuk mengidentifikasi individual-individual yang mu ngkin menyebabkan kerusakan besar pada suatu organisasi. Apa yang dilakukan Kets

de Vries (2006an) dan lainnya (seperti Babiak dan Hare, 2006; Hogan dan Hogan, 1997, 2001) mengilustrasikan bahwa hal ini bukanlah masalahnya. Lebih jauh lagi, Furnham (2007) menyatakan bahwa, sedikitnya pada awalnya, beberapa gangguan kep ribadian malah meningkatkan kemungkinan untuk menjadi terpilih pada pekerjaan ma najerial senior, khususnya jika individu-individu tersebut cerdas, berpenampilan baik atau charming. Namun, kehadiran potensi perilaku kepemimpinan destruktif bukanlah dengan sendir inya mengakibatkan penyimpangan atau kerusakan signifikan. Perilaku seperti itu dimungkinkan oleh dua kondisi yang lebih luas: pengikut yang susceptible (rentan ) dan lingkungan yang kondusif (Padilla, Hogan dan Kaiser, 2007). Kedua hal ini bersamaan dengan dengan pemimpin yang destruktif, membentuk suatu segitiga racu n . Pengikut yang rentan (susceptible followers) adalah para pengikut yang melak ukan kolusi dan dia yang terlalu menyesuaikan diri atau patuh. Lingkungan kondus if termasuk ketidakstabilan, ancaman yang dirasakan, nilai budaya, dan kurangnya check and balance atau institusi yang tidak efektif. Kehadiran semua faktor ini lah yang memungkinan munculnya kepemimpinan yang destruktif.