repository.uinjambi.ac.idrepository.uinjambi.ac.id/4381/1/dmp.17.198, kepemimpinan kiai dal… ·...

i

KEPEMIMPINAN KIAI DALAM PENGELOLAAN SUMBER

DAYA MANUSIA PONDOK PESANTREN

DI PROVINSI JAMBI

DISERTASI

Diajukan Sebagai Salah Satu Persyaratan Memperoleh Gelar Doktor Manajemen Pendidikan Islam

MUHAMAD PADLI

NIM. DMP. 17. 198

PASCASARJANA

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SULTHAN THAHA SAIFUDDIN JAMBI

TAHUN 2020

iii

PERSETUJUAN PROMOTOR UNTUK UJIAN TERBUKA DISERTASI

Nama : Muhamad Padli

NIM : DMP. 17.198

Judul : Kepemimpinan Kiai dalam Pengelolaan Sumber Daya

Manusia Pondok Pesantren di provinsi Jambi.

Promotor

Prof. Dr. H. Mukhtar, M.Pd NIP. 1964126 199203 1 001

Kota Jambi,___________ 2020

Co. Promotor

Dr. Minnah El Widdah, M. Ag NIP. 19700907 199703 2 003

Kota Jambi,___________ 2020

Mengetahui

Wakil Direktur

Dr. Badarussyamsi, S. Ag., MA NIP. 19760210200901 1 000

Kota Jambi,___________ 2020

iv

Kota Jambi, 28 Juli 2020

Promotor : Prof. Dr. H. Mukhtar, M.P Co. Promotor : Dr. Minnah El Widdah, M. Ag

Kepada Yth, Bapak Direktur Pascasarjana UIN STS Jambi di- Jambi

NOTA DINAS

Assalamu‟alaikum Warahmatullahi Wabarokatuh

Setelah membaca dan mengadakan perbaikan sesuai dengan persyaratan yang berlaku di Pascasarjana UIN STS Jambi, maka kami berpendapat bahwa disertasi saudara Muhamad Padli, NIM. DMP.17.198 dengan judul “Kepemimpinan Kiai dalam Pengelolaan Sumber Daya Manusia Pondok Pesantren di Provinsi Jambi, telah dapat diajukan untuk Ujian Terbuka sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Doktor (S3) Program Studi Manajemen Pendidikan Islam Pascasarjana UIN STS Jambi.

Demikianlah yang dapat kami sampaikan kepada Bapak, semoga bermanfaat bagi kepentingan agama, nusa dan bangsa.

Wassalamu‟alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Promotor Co. Promotor Prof. Dr. H. Mukhtar, M.Pd Dr. Minnah El Widdah, M. Ag NIP. 1964126 199203 1 001 NIP. 19700907 199703 2 003

v

Jambi, 28 Juli 2020 Direktur Pascasarjana UIN STS Jambi

Prof. Dr. H. Ahmad Syukri, SS, M. Ag

NIP. 19671021 199503 1001

PENGESAHAN PERBAIKAN UJIAN TERTUTUP DISERTASI

Disertasi dengan judul “Kepemimpinan Kiai dalam Pengelolaan

Sumber Daya Manusia Pondok Pesantren di provinsi Jambi”, yang diujikan oleh Sidang Pascasarjana UIN STS Jambi pada:

Hari : Selasa Tanggal : 14 Juni 2020 Jam : 8.00 - 10.00 WIB Tempat : Ruang Sidang (menggunakan aplikasi Zoom Cold

Meating) Pascasarjana UIN STS Jambi Nama : Muhamad Padli NIM : DMP. 17.198 Telah diperbaiki sebagaimana hasil sidang di atas dan telah diterima

sebagai bagian dari persyaratan untuk mengikuti Sidang Terbuka Disertasi dalam Program studi Manajemen Pendidikan Islam pada Pascasarjana UIN STS Jambi.

No Nama Tanda Tangan Tanggal

1 Prof. Dr.H. Ahmad Syukri, SS, M.Ag (Ketua Sidang)

28 ‘20

07

2 Prof. Dr. H. Mukhtar, M.Pd (Promotor)

28 ‘20

07

3

Dr. Minnah El Widdah, M. Ag (Co. Promotor)

17 ‘20

07

4

Prof. Dr. H. Dede Rosyada, MA (Penguji)

24 ‘20

07

5

Prof. Dr. H. Martinis Yamin, M.Pd (Penguji)

21 ‘20

07

6 Dr. Risnita, M.Pd (Penguji)

23 ‘20

06

vi

SURAT PERNYATAAN ORISINALITAS DISERTASI

Saya yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Muhamad Padli

NIM : DMP. 17.198

Tempat/tgl lahir : Sukajaya, 30 November 1981

Konsentrasi : Manajemen Pendidikan Islam

Alamat : RT 01 Kelurahan uLu Gedong Kec. Danau Teluk

Kota Jambi KP. 36261 HP.08117410905

e-mail: [email protected]

Dengan ini menyatakan bahwa sesungguhnya disertasi yang berjudul

“Kepemimpinan Kiai dalam Pengelolaan Sumber Daya Manusia Pondok

Pesantren di Provinsi Jambi” adalah benar karya asli saya, kecuali kutipan

kutipan yang telah disebut sumbernya sesuai dengan ketentuan berlaku.

Apabila dikemudian hari ternyata pernyataan ini tidak benar, maka

sepenuh saya akan bertanggung jawab sesuai dengan hukum yang

berlaku di Indonesia dan ketentuan Pascasarjana UIN STS Jambi ,

termasuk pencabutan gelar yang saya peroleh melalui disertasi ini.

Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya

untuk dapat dipergunakan sebagaimana mestinya.

Kota Jambi , 29 Juli 2020M

Peneliti/Penulis Muhamad Padli NIM. DMP. 17. 198

vii

MOTTO

Artinya: “Sesungguhnya Allah menyuruh kamu menyampaikan amanat kepada yang berhak menerimanya, dan (menyuruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil. Sesungguhnya Allah memberi pengajaran yang sebaik-baiknya kepadamu. Sesungguhnya Allah adalah Maha mendengar lagi Maha melihat” (QS.An-Nisa‟: 58).1

1Departemen Agama R.I., Al-Qur‟an dan Terjemahannya (Jakarta: Departemen Agama

R.I., 2015), hal. 564.

viii

PERSEMBAHAN

Karya sederhana ini dipersembahkan kepada:

1. Yang mulia ibunda, Kasih binti Paeran dan ayahanda, Abdullah bin

Syamsuddin al-banjari (almarhum);

2. Yang mulia ibu mertua, Aminah binti Ja‟far Arif dan ayah mertua, Tuan

Guru Muhammad Thayib bin Tuan Guru Muhammad Shaleh;

3. Istri tercinta Hani‟a, S.Pd.I;

4. Anak-anak tersayang, Muhammad Afif As Syakir, Nurul Afifah Syakira,

Azkia Magfirah Dzakira, Muhammad Raffa al Muzakkir;

5. Adik-adikku, Mahyaruddin, Kasyful Anwar, S.Pd.I,

dan Syarif Hidayatullah;

6. Teman-teman S3 Program Studi Pendidikan Islam Pascasarjana UIN

STS Jambi Angkatan 2017/2018.

ix

ABSTRAK

Muhamad Padli, NIM. DMP. 17.198, Kepemimpinan Kiai dalam Pengelolaan Sumber Daya Manusia Pondok Pesantren di Provinsi Jambi, Disertasi, Manajemen Pendidikan Islam, Pascasarjana Universitas Islam Negeri (UIN) Sulthan Thaha Saifuddin Jambi, 2020.

Penelitian ini mengkaji mengenai kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi. Pertanyaan pokoknya kepemimpinan kiai belum maksimal dalam mengelola SDM pondok pesantren di provinsi Jambi secara efektif. Tujuannya adalah untuk memperoleh gambaran dan pemahaman yang utuh dan mendalam mengenai kepemimpinan kiai dalam mengelola SDM pondok pesantren. Mulai merencanakan, melaksanakan, pengorganisasian, pengontrolan sampai pada tahapan evaluasi, terkait dengan SDM yang diberdayakannya.

Pendekatan kualitatif deskriptif, pengumpulan data dilakukan dengan teknik observasi, wawancara mendalam, dokumentasi juga penentuan subjek penelitian menggunakan teknik purposive sampling. Analisis data menggunakan model analisis interaktif, yang terdiri dari tiga alur yang saling berinteraksi, reduksi, penyajian, dan penarikan kesimpulan. Selanjutnya uji keterpercayaan data dengan teknik perpanjangan keikutsertaan, ketelitian pengamatan, triangulasi dan konsultasi promotor dan co. promotor.

Hasilnya kepemimpinan kiai dalam mengelola SDM pondok pesantren dimaknai dengan menjabarkan visi menjadi aksi atau program kerja, memilih personalia yang tepat pada setiap lini jabatan, meskipun sering terbentur pada familiaritas dan kompensasi yang terbatas. Kemudian kiai melakukan komunikasi dan koordinasi dalam merealisasikan pekerjaan SDM pesantren, kiai memotivasi kerja SDM secara maksimal melalui musyawarah, penggajian, penyediaan fasilitas kerja, pemberdayaan internal dan eksternal. Serta melakukan pengawasan secara berkala, walau belum berjenjang sesuai kebutuhan dan lemahnya pengetahuan manajemen dan sinergitas dalam mewujudkan visi.

Implikasi teori penelitian ini yaitu memperkuat dan menyempurnakan teori dari Thomas Packard bahwasanya faktor yang mempengaruhi pengelolaan sebuah organisasi, diantaranya kekuatan kepemimpinan, dijumpai karismatik kiai yang disinergikan dengan sikap demokratis kiai (karismatik-demokratis) memberikan dampak yang positif oleh SDM pesantren, masyarakat secara umum dan dirasakan langsung oleh santri dan alumni.

Kata Kunci: Kepemimpinan Kiai, Pengelolaan SDM, Pondok Pesantren.

x

ABSTRACT

Muhamad Padli, NIM. DMP. 17,198, Kiai Leadership in Managing Islamic Boarding Schools in Jambi province, Dissertation, Management of Islamic Education, Postgraduate State Islamic University (UIN) Sulthan Thaha Saifuddin Jambi, 2020.

This study examines kiai leadership in the management of human

resources of boarding schools in Jambi province. The main question of the study is kiai leadership has not been maximized in managing human resources of boarding schools in Jambi province effectively. The aim is to obtain a complete and in-depth overview and understanding of kiai leadership in managing human resources of boarding schools from planning, implementing, organizing, to controlling up to the evaluation stage relating to the human resources employed.

This study utilises a descriptive qualitative approach. Data collection was done through observation, in-depth interviews, documentation as well as the selection of research subjects using purposive sampling techniques. Data analysis uses an interactive analysis model, which consists of three interacting paths: reduction, presentation, and conclusion. The data reliability test was used for the extension of participation, accuracy of observation, triangulation and consultation of the promoter and the co-promoter.

The results of the study are kiai leadership in managing human resources of boarding schools is interpreted by translating vision into actions or programs, selecting the right personnel for each position, even though it often collides with familiarity and limited compensation. Kiai conducts communication and coordination in realizing the work of human resources of boarding schools, the kiai motivates the human resources to work to the fullest through deliberation, payroll, provision of workplace facilities, internal and empowerment, and regular supervision, although it is not yet tiered according to the needs and the weak management knowledge and synergy in realizing the vision.

The implication of this research theory is to strengthen and refine Thomas Packard's theory that the factors that influence the management of an organization, including leadership strength, are found in charismatic leadership of kiai which is synergized with a democratic attitude of the kiai (charismatic-democratic) that yields a positive impact on pesantren‟s human resources, the general public, students, and alumni.

Keywords: Kiai Leadership, HR Management, Islamic Boarding Schools.

xi

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis persembahkan kehadirat Allah SWT, yang

mengatur sekalian alam, yang telah melimpahkan karunia dan rahmat-

Nya, serta telah memberikan kekuatan dan kemampuan kepada peneliti

dalam menyelesaikan disertasi ini. Shalawat salam semoga tetap tercurah

kepada junjungan Nabi Muhammad SAW. Karya tulis dalam bentuk

disertasi ini dimaksudkan untuk memenuhi sebagian persyaratan guna

memperoleh Gelar Doktor dalam Ilmu Manajemen Pendidikan Islam pada

Pascasarjana UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi. Peneliti menyadari

bahwa dalam penulisan laporan hasil penelitian disertasi ini belum

sempurna, baik secara metodologi maupun secara analisis. Untuk itu

penulis mengharapkan kritik dan saran konstruktif dari pembaca.

Ucapan terima kasih disampaikan kepada semua pihak yang telah

membantu demi kelancaran dalam penyelesaian karya ini, kepada:

1. Bapak Prof. Dr. H. Suaidi Asy‟ari, MA., Ph.D selaku Rektor Universitas

Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi.

2. Bapak Prof. Dr. H. Ahmad Syukri SS., M. Ag selaku Direktur dan

Bapak Dr. Badarussyamsi, S. Ag., MA selaku Wakil Direktur

Pascasarjana Universitas Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin

Jambi.

3. Bapak Prof. Dr. H. Mukhtar, M.Pd, selaku Promotor dan Ibu Dr.

Minnah El Widdah, M. Ag, selaku Co. Promotor yang telah

memberikan banyak masukan dan arahan kepada penulis dalam

penyelesaian disertasi ini.

4. Bapak dan Ibu Dosen Pascasarjana Universitas Islam Negeri Sulthan

Thaha Saifuddin Jambi.

5. Bapak dan Ibu Staf Pascasarjana Universitas Islam Negeri Sulthan

Thaha Saifuddin Jambi.

xii

6. Tuan Guru K. H. Nadmji Qodir Pimpinan Pondok Pesantren As‟ad dan

Tuan Guru K. H. Abdul Qodir Jailany selaku Mudir Ma‟had Aly Syekh

Ibrahim Al-Jambi serta Ust. Abdul Hamid, S.Pd, M.Pd.I, Kepala MTs

Putra As‟ad, yang telah memberikan izin dan dukungan dalam

menyelesaikan pendidikan.

7. Tuan Guru Ahmad Sirajuddin bin Muhammad selaku mudir/pimpinan

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi.

8. Kiai Haji Ahmad Ruyani Jamil mudir/pimpinan Pondok Pesantren

Ibad Batang Hari .

9. Ustazd Sofwan, S.Pd.I mudir/pimpinan Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo .

10. Para asatizd, ustazdapat, pegawai, santri dan orang tua santri Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi , Irsyadul Ibad Batang Hari, dan Al-

Falah Bungo.

11. Teman-teman seperjuangan Pascasarjana Universitas Islam Negeri

Sulthan Thaha Saifuddin Jambi.

Peneliti menyadari masih terdapat kekurangan dalam tulisan ini,

saran dan kritikan guna penyempurnaan disertasi ini, akan peneliti terima,

semoga disertasi ini dapat berguna bagi pembaca sekalian. Akhirnya

peneliti ucapkan terima kasih.

Kota Jambi , 29 Juni 2020 Peneliti/Penulis

Muhamad Padli NIM. DMP. 17.198

lxix

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ............................................................................. i LEMBAR LOGO ................................................................................. ii HALAMAN PERSETUJUAN PROMOTOR ........................................ iii HALAMAN NOTA DINAS .................................................................. iv HALAMAN PENGESAHAN HALAMAN ............................................. v PERNYATAAN ORISINALITAS DISERTASI ..................................... vi HALAMAN MOTTO ............................................................................ vii HALAMAN PERSEMBAHAN ............................................................. viii ABSTRAK .......................................................................................... ix ABSTRACT ........................................................................................ x KATA PENGANTAR .......................................................................... xi RINGKASAN DISERTASI .................................................................. xii DAFTAR ISI ..................................................................................... lxix DAFTAR TABEL ................................................................................ lxxii DAFTAR GAMBAR ............................................................................ lxxiv DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................... lxxvi TRANSLITERASI ............................................................................... lxxvii BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ................................................................. 1 B. Rumusan Masalah ......................................................................... 22 C. Fokus Penelitian ............................................................................. 22 D. Tujuan dan Kegunaan Penelitian ................................................... 23

BAB II LANDASAN TEORI DAN PENELITIAN YANG RELEVAN A. Kepemimpinan Kiai ........................................................................ 23 1. Pengertian Kepemimpinan Kiai ...................................................... 23 2. Fungsi Kepemimpinan Kiai ........................................................... 44 3. Tipologi Kepemimpinan Kiai ........................................................... 60 B. Pengelolaan SDM pondok pesantren ............................................. 71 1. Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM) ...................................... 63 2. Peranan Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) ..................... 64 3. Tujuan dan Fungsi Sumber Daya Manusia (SDM) .......................... 65 4. Ruang Lingkup Sumber Daya Manusia (SDM) ............................... 67 5. Prinsip-prinsip Sumber Daya Manusia (SDM) ................................. 68 6. Perkembangan Sumber Daya Manusia (SDM) ............................... 69 7. Komponen Sumber Daya Manusia (SDM) ...................................... 70 C. Penelitian yang Relevan ................................................................ 71

BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Pendekatan Penelitian ................................................................... 92 B. Situasi Sosial dan Subjek Penelitian ............................................. 95 C. Jenis dan Sumber Data ................................................................. 99

lxx

D. Teknik Pengumpulan Data ............................................................. 100 E. Teknik Analisa Data ........................................................................ 107 F. Uji Keterpercayaan Data................................................................. 110 G. Pelaksanaan dan Waktu Penelitian ............................................... 116

Pembangan Instrumen ................................................................... 102 BAB IV DESKRIPSI LOKASI, TEMUAN PENELITIAN DAN ANALISIS HASIL PENELITIAN A. Deskripsi Lokasi 1. Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi .................................. 119 2. Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Batang Hari ................................ 130 3. Pondok Pesantren Al-Falah Bungo ................................................ 147 B. Temuan dan Analisis Hasil Penelitian 1. Kepemimpinan Kiai dalam Mengelola SDM pondok

pesantren di provinsi Jambi Secara Efektif a. Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi .................................. 157 b. Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Batang Hari ................................ 162 c. Pondok Pesantren Al-Falah Bungo ................................................ 166 2. Kepemimpinan Kiai pada Pondok Pesantren di provinsi

Jambi a. Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi .................................. 172 b. Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Batang Hari ................................ 178 c. Pondok Pesantren Al-Falah Bungo ................................................ 180 3. Pengelolaan SDM pada Pondok Pesantren di provinsi Jambi a. Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi .................................. 183 b. Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Batang Hari ................................ 190 c. Pondok Pesantren Al-Falah Bungo ................................................ 198 4. Kepemimpinan Kiai dalam pengelolaan SDM pondok

pesantren di provinsi Jambi a. Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi .................................. 201 b. Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Batang Hari ................................ 216 c. Pondok Pesantren Al-Falah Bungo ............................................... 233 C. Analisis Hasil Penelitian 1. Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi .................................. 242 2. Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Batang Hari ................................ 248 3. Pondok Pesantren Al-Falah Bungo ............................................... 262

BAB V PENUTUP A. Kesimpulan..................................................................................... 268 B. Implikasi ......................................................................................... 269 C. Rekomendasi ................................................................................. 277 D. Saran-saran .................................................................................... 280 E. Penutup .......................................................................................... 282

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................... 283 LAMPIRAN-LAMPIRAN ..................................................................... 293 DAFTAR RIWAYAT HIDUP ............................................................... 332

lxxi

DATAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 Jumlah SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Muaro Bungo .... 19

Tabel 2.1. Menyajikan Beberapa Metode Perekrutan Yang Lazim Digunakan Oleh Organisasi ............................................ 68

Tabel 2. 2. Tujuan Pengembangan SDM Secara Internal .................. 72 Tabel. 2.3. Tujuan Pengembangan SDM Secara Eksternal .............. 75 Tabel 2. 4. Prinsip Pengembangan SDM .......................................... 76 Tabel 3.1 Karakteristik Tiga Pondok Pesantren ............................... 96 Tabel 3.2 Data Informan Penelitian ................................................. 98 Tabel 3.3 Jadwal Pelaksanaan dan Waktu Penelitian ...................... 118 Tabel 4.1 Keadaan Pendidik dan Kependidikan di Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ................................. 123 Tabel 4.2 Keadaan Tenaga Kependidikan (Karyawan) di Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ................................. 127 Tabel 4.3 Keadaan Santri di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi .............................................................................. 128 Tabel 4.4 Keadaan Fasilitas di Pondok Pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi ...................................................................... 129 Tabel 4.5 Keadaan Sarana di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi .............................................................................. 130 Tabel 4.6 Keadaan Santri di Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad

Batanghari ....................................................................... 140 Tabel 4.7 Keadaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan di Pondok

Pesantren Irsyadul „Ibad Batanghari ................................ 141 Tabel 4.8 Aktivitas Santri di Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad

Batanghari ....................................................................... 144 Tabel 4.9 Sarana dan Fasilitas di Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad

Batanghari ....................................................................... 147 Tabel 4.10 Identitas Pondok Pesantren Al-Falah Muara Bungo ........ 151 Tabel 4.11 Keadaan Santri Pondok Pesantren Al – Falah Muara

Bungo ............................................................................. 153 Tabel 4.12 Keadaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan di Pondok

Pesantren Al-Falah Muara Bungo ................................... 153

lxxii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1.1. Data Pondok Pesantren Provinsi Jambi .................... 4 Gambar 1.2 Peringkat Keterampilan SDM di 9 Negara ASEAN

Berdasarkan GCI Tahun 2019 ................................ 8 Gambar 2.1 Model Umum Konsep Kepemimpinan ........................ 25 Gambar 2.2 Model Kuadran Kepemimpinan .................................. 26 Gambar 2.3 Model Kepemimpinan Ohio ........................................ 27 Gambar 2.4 Model Kepemimpinan Likert ...................................... 28 Gambar 2.5 Model Kontingensi Kepemimpinan Instruksional ........ 28 Gambar 2.6 Manajemen Kepemimpinan ....................................... 36 Gambar 2.7 A. Heuristic Model: Factors Affecting Organizational

Performance: Thomas Packard, The Handbook of Human Service Management 2009 ........................... 38

Gambar 2.8 Model Hubungan Manajemen dan Kepemimpinan .... 41 Gambar 2.9 Model Hubungan Kepemimpinan dan Tugas

Manajemen/Pengelolaan ........................................... 42 Gambar 2.10 Model Empat Proses Utama dalam Pengelolaan ....... 42 Gambar 2.11 Model Proses Pelaksnaanan SDM ............................ 47 Gambar 2.12 Model Pengorganisasian Kerja SDM ......................... 49 Gambar 2.13 Model Teori isi dari Motivasi ...................................... 54 Gambar 2.14 Model Proses Motivasi ............................................... 54 Gambar 2.15 Model Proses Dasar Motivasi .................................... 55 Gambar 2.16 Model Pengawasan dalam Organisasi ....................... 57 Gambar 2.17. Melukiskan Proses Seleksi SDM Yang Meliputi 8

Langkah ................................................................... 70 Gambar 2.18. Evaluasi Latihan Dan Pengembangan ...................... 77 Gambar 2.19 Kegiatan Manajemen SDM ........................................ 57 Gambar 3.1 Format Penulisan Hasil Observasi ............................. 101 Gambar 3.2 Contoh Penulisan Data Hasil Observasi .................... 104 Gambar 3.3 Contoh Catatan Wawancara ...................................... 105 Gambar 3.4 Lingkaran Pengumpulan Data Menurut Creswel ....... 106 Gambar 3. 5 Komponen dalam Analisis Data ................................ Gambar 4.1 Maps Lokasi Pondok s Al-Jauharen Kota Jambi ........ 122 Gambar 4.2 Maps Lokasi Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari ............................................. 133 Gambar 4.3 Maps Lokasi Pondok Pesantren AL-Falah Kabupaten

Bungo ........................................................................ 152 Gambar 4.4 Tabligh Akbar dan Pelantikan Pengurus Alumni,

kegiatan Santriwan, dan PHBI (Maulid Nabi Muhammad SAW) di Pondok Pesantren A-lJauharen Kota Jambi ................................................ 160

Gambar 4.5 Suasana Apel, Gotong Royong, Latihan Nasyid Santriwati Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari ............................................. 164

lxxiii

Gambar 4.6 Juara umum Pramuka Penggalang dan Penegak, Prestasi Ujian santri Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo ...................................................... 168

Gambar 4.7 Suasana Pemilihan Pengurus Organisasi Santriwati, Ujian Nasional Berbasis Komputer, dan Tampak Santriwan Makan Beridang pada PHBI (maulid Nabi Muhammad SAW) di Pondok Pesantren A-lJauharen Kota Jambi ................................................ 174

Gambar 4.8 Suasana Rapat Bulanan dan Bahtsul Masail Pimpinan dengan Pendidik dan Tenaga Kependidikan Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari ............................................. 179

Gambar 4.9 Suasana Rapat Pimpinan dengan Pendidik dan Tenaga Kependidikan,Upacara Hari Besar Nasional, dan Pemilihan Pengurus Organisasi Santriwan dan Santriwati Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo ........................................................................ 181

Gambar 4.10. Hierarki Maslaw tentang Motivasi .............................. 264 Gambar 5.1 Model Kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM

pondok pesantren ...................................................... 248

lxxiv

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Pedoman Observasi ...................................................... 292 Lampiran 2 Pedoman Wawancara .................................................... 293 Lampiran 3 Catatan Lapangan Hasil Observasi ................................ 296 Lampiran 4 Catatan Lapangan Hasil Wawancara ............................. 310 Lampiran 5 Dokumen Pendukung (Foto dan tertulis pendukung

penelitian dan terkait penelitian)..................................... 340 Lampiran 6 Hasil Analisis Data ......................................................... 340

lxxv

TRANSLITERASI

Pedoman Transliterasi Arab Latin yang merupakan hasil keputusan bersama (SKB) Menteri Agama dan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan R.I. Nomor: 158 Tahun 1987 danNomor: 0543b/U/1987. 1. Konsonan

Daftar huruf bahasa Arab dan transliterasinya kedalam huruf Latin dapat di lihat pada halaman berikut :

Huruf Arab Nama Huruf Latin Nama

Alif اTidak

dilambangkan Tidak

dilambangkan Ba b Be ب

Ta t Te ت

Tsa Ṡ ثEs (dengan titik

di atas)

Jim J Je ج

Ḥa Ḥ حHa (dengan titik

di bawah)

Kha Kh Ka dan ha خ Dal D De د

Żal Ż ذZet (dengan titik

diatas) Ra R Er ر

Zai Z Zet ز Sin S Es س

Syin Sy Es dan ha ش

Șad Ș صEs (dengan titik

di bawah)

Ḍad Ḍ ضDe (dengan titik

di bawah)

Ṭa Ṭ طTe (dengan titik

di bawah)

Ẓa Ẓ ظZet (dengan titik

di bawah)

---„ Ain„ عKoma terbalik di

atas

Gain G Ge غ Fa F Ef ف

Qaf Q Qi ق Kaf K Ka ك

Lam L El ل Mim M Em م

Nun N En ن Wau W We و

lxxvi

Huruf Arab Nama Huruf Latin Nama

Ha H Ha هـ Hamzah ‟ Apostrof ء

Ya Y Ye يHamzah (ء) yang terletak di awal kata mengikuti vokalnya tanpa

diberi tanda apapun.Jika ia terletak di tengah atau di akhir, maka ditulis dengan tanda („). 2. Vokal

Vokal bahasa Arab, seperti vocal bahasa Indonesia, terdiri atas vocal tunggal atau monoftong dan vocal rangkap atau diftong. Vokal tunggal bahasa Arab yang lambingnya berupa tanda atau harakat, transliterasinya sebagai berikut :

Tanda Nama Huruf Latin Nama

Fatḥah A A أ

Kasrah I I ٳ Ḍammah U U ٱ

Vokal rangkap bahasa Arab yang lambangnya berupa gabungan antara harakat dan huruf, transliterasinya berupa gabungan huruf, yaitu :

Tanda Nama Huruf Latin Nama

ي Fatḥahdanya Ai A dan I أ Fatḥahdanwau Au A dan U أوي

Contoh : يفأ لأ Kaifa : أ : هأويhaula 3. Maddah

Maddah atau vocal panjang yang lambangnya berupa harkat dan huruf, transliterasinya berupa huruf dan tanda, yaitu :

Harkat dan huruf Nama Huruf dan tanda Nama

Fathah dan alif ي.… … أ atau ya

ā A dan garis di atas

Kasrah dan ya ī I dan garis di ى…… atas

Dammah dan و……… wau

Ū U dan garis di atas

Contoh : māta : أ تي ramā : رأ أى يلأ : qila ت yamutu : أ وي4. Ta marbūtah

Transliterasi untuk ta marbūtah ada dua, yaitu: ta marbūtah yang hidup atau mendapat harkat fathah, kasrah dan dammah, transliterasinya

lxxvii

adalah (t). Sedangkan ta marbūtah yang mati atau mendapat harkat sukun, transliterasinya adalah (h).

Kalau pada kata yang terakhir dengan ta marbūtah diikuti oleh kata yang menggunakan kata sandang al-serta bacaan kedua kata itu terpisah, maka ta marbūtah itu di translitersikan dengan ha (h).contoh :

وي أ ااطي أ ل raudah al-atfāl : رأي أ اا أ أ د al-madinah al-fādilah : اأا أ al-hikmah : اأاي ي أ

5. Syaddah (Tasydid) Syaddah atau tasydid yang dalam tulisan Arab dilambangkan

dengan sebuah tanda tasydid ( ),dalam transliterasinya ini dilambangkan dengan perulangan huruf (konsonan ganda) yang diberitanda syaddah. Contoh :

ب أ rabbanā : رأي أ najjainā : أج al-haqq : اأاي أ al-hajj : اأاي أ ج مأ : nu”ima دوو aduwwun„ : أJika huruf ی ber-tasydid di akhir sebuah kata dan di dahului oleh

huruf kasrah (ۍ), maka ia ditranslitersi seperti huruf maddah (ī). Contoh :

Ali (bukan „Aliyyatau „Aly)„ : أ ىو ب ىج Arabi (bukan „Arabiyyatau „Araby)„ : أرأ

6. Kata Sandang Kata sandang dalam system tulisan Arab dilambangkan dengan

huruf لا (aliflamma‟arifah). Dalam pedoman transliterasi ini, kata sandang ditransliterasi seperti, al-, baik ketika ia di ikuti oleh huruf syamsiah maupun huruf qamariyah. Kata sandang tidak mengikuti bunyi huruf langsung yang mengikutinya.Kata sandang di tulis terpisah dari kata yang mengikutinya dan dihubungkan dengan garis mendatar (-).Contohnya:

س al-syamsu (bukanasy-syamsu) : اأال ياأ ايزأ al-zalzalah (az-zalzalah) : اأاز al-falsafah : اأاي أ ي أ أ al-bilādu : اأايب أد

7. Hamzah Aturan transliterasi huruf hamzah menjadi apostrof („) hanya

berlaku bagi hamzah yang terletak di tengah dan akhir kata. Namun, bila hamzah terletak di awal kata, ia tidak dilambangkan karena dalam penulisan Arab ia berupa alif. Contohnya :

نأ ta‟murŪna : أ ي رويء ‟al-nau : اأا ويي ئ syai‟un : لأت ري : umirtu

8. Penulisan Kata Arab yang Lazim digunakan dalam Bahasa Indonesia

lxxviii

Kata istilah atau kalimat Arab yang ditransliterasi adalah kata istilah atau kalimat yang belum dibakukan dalam bahasa Indonesia. Kata istilah atau kalimat yang sudah lazim dan menjadi bagian dari pembendaharaan bahasa Indonesia, atau sudah sering ditulis dalam tulisan bahasa Indonesia, tidak lagi ditulis menurut cara transliterasi di atas. Misalnya kata Al-Qur‟an (darial-Qurān), Sunnah, khusus dan umum.Namun, bila kata-kata tersebut menjadi bagian dari satu rangkaian teks Arab, maka mereka harus ditransliterasi secara utuh. Contoh:

Fī Zilā al-Qur‟ān Al-Sunnahqabl al-tadwin Al-„Ibārāt bi „umum al-lafzlā bi khusus al-sabab

9. Lafz al-Jalalah (الله) Kata ”Allah” yang di dahului partikel seperti huruf jar dan huruf

lainnya atau berkedudukan sebagai mudāfilaih (frasa nominal), ditrasliterasitan pah uruf hamzah. Contoh :

ي لله Dinullāh د Billāh ب اللهAdapun ta marbutah di akhir kata yang disandarkan kepada lafz al-

ja lālah, ditrasliterasi dengan huruf (t).contoh : يرأ ي أ الله Hum fīrahmatillāh همي ف

10. Huruf Kapital Walau system tulisan Arab tidak mengenal huruf capital (All Caps),

dalam transliterasinya huruf-huruf tersebut dikenai ketentuan tentang penggunaan huruf capital berdasarkan pedoman ejaan Bahasa Indonesia yang berlaku (EYD). Huruf kapital, misalnya, digunakan untuk menuliskan huruf awal nama diri (orang, tempat, bulan) dan huruf pertama apa dipermulaan kalimat. Bila nama diri di dahului oleh kata sandang (al-), maka yang ditulis dengan huruf capital tetap huruf awal nama diri tersebut, bukan huruf awal kata sandangnya. Jika terletak pada awal kalimat, maka huruf A dari kata sandang tersebut menggunakan huruf kapital (AL). Ketentuan yang sama juga berlaku untuk huruf awal dari judul referensi yang di dahului oleh kata sandang al-, baik ketika ia ditulis dalam teks mau pun dalam catatan rujukan (CK, DP, CDK, dan DR). contoh :

Wamā Muhammadun illārasul Inna awwal abaitin wudi‟alinnāsilallazi bi Bakkatamubārakan Syahru Ramadānal-laziunzilafih al-Qur‟ān Nasir al-Din al-Tusi Abu Nasr al-Farābi Al-Gazāli Al-Munqiz min al-Dalāl

1

BAB I

PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah

Pesantren berasal dari bahasa Sansekerta berarti tempat

berkumpulnya orang-orang yang mencintai ilmu pengetahuan dan

kebijaksanaan. Mereka yang belajar disebut santri, yang mengajar disebut

guru. Pesantren merupakan lembaga pendidikan yang mempunyai

sejarah panjang dan unik. 2

Secara historis, pesantren termasuk pendidikan Islam yang paling

awal dan masih bertahan sampai sekarang. Berbeda dengan lembaga-

lembaga pendidikan yang muncul kemudian, pesantren telah sangat

berjasa dalam mencetak kader-kader ulama, dan kemudian berperan aktif

dalam penyebaran agama Islam dan transfer ilmu pengetahuan. Namun,

dalam perkembangan pesantren telah mengalami transformasi yang

memungkinkannya kehilangan identitas jika nilai-nilai tradisionalnya tidak

dilestarikan. Salah satu tradisi agung (great tradition) di Indonesia adalah

tradisi pengajaran agama Islam yang muncul di pondok pesantren Jawa

dan lembaga serupa di luar Jawa serta di semenanjung Malaya.3

Secara terminologis, pondok pesantren merupakan institusi sosial

keagamaan yang menjadi wahana pendidikan bagi umat Islam yang ingin

mendalami ilmu-ilmu keagamaan.4 Pondok pesantren selain dipahami

sebagai tempat kegiatan pengajian dan pengajaran keagamaan, juga

dapat dipahami sebagai institusi atau lembaga. Sebagai institusi, di dalam

pesantren terdapat berbagai elemen, seperti masjid, pondok, kiai, santri

dan kitab klasik yang diajarkan.5

2Komaruddin Hidayat (edit), Dari Pesantren untuk Dunia (Jakarta: PPIM UIN Syarif

Hidayatullah & Prenada Media Group, 2016), hal. xviii. 3Van Bruinessen, Martin, Kitab Kuning, Pesantren dan Tarekat (Yogyakarta: 2015),

hal.85 4Zainul Mun‟im dalam Iu Rusliana, “Ilmu Agama dan Umum di Pesantren Salafi dan

Modern”, Jurnal Mimbar Studi (Volume XXXVI/Nomor 1/Januari – Juni 2012), hal. 100. 5 Ading Kusdiana, Sejarah Pesantren (Bandung: Humaniora, 2014), hal. 1.

2

Pondok pesantren di Era globalisasi adalah yang bisa memodifikasi

antara kebutuhan masyarakat dengan tujuan pondok pesantren sebagai

lembaga pembinaan dan pemberdayaan umat. Tentunya, untuk

mewujudkan hal ini, pesantren harus bertolak pada paradigma yang

digunakan dan melakukan pembaharuan terhadap kekurangan-

kekurangannya, termasuk pengelolaan sumber daya manusia (SDM)

yang ada dan diberdayakan di dalamnya. Pondok pesantren tidak hanya

membekali para santri dengan ilmu-ilmu keislaman tetapi telah

memberikan keterampilan yang bersifat aplikatif dan siap kerja. Sebuah

pesantren pada dasarnya adalah sebuah asrama pendidikan Islam

tradisional di mana santrinya tinggal bersama dan belajar di bawah

bimbingan guru yang lebih dikenal dengan sebutan kiai. Asrama untuk

para santri berada dalam lingkungan komplek pondok pesantren di mana

pemimpinnya bertempat tinggal yang juga menyediakan masjid untuk

sarana beribadah, ruangan kelas untuk belajar dan kegiatan-kegiatan

keagamaan yang lain.6 Asrama, kajian kitab kelasik menjadi salah satu ciri

khas dari lembaga pendidikan pesantren.7

Lembaga pondok pesantren adalah tempat orang berguru, menyerap

pengetahuan agama, menempa moral dan memperoleh pencerahan.8 Ada

lima unsur yang menjadi ciri pondok pesantren. Lima unsur tersebut

sebagai syarat utama untuk pendefinisian sebuah pondok pesantren.

Kiai9 sebagai guru dan pimpinan pesantren, santri sebagai pencari ilmu,

6Zamakhsyari Dhofier, Tradisi Pesantren: Studi Pandangan Hidup Kiyai dan Visinya

Mengenai Masa Depan Indonesia (Jakarta: LP3ES, 2011), hal. 79-80. 7Pesantren merujuk pada Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) web adalah:

pesantren/pe·san·tren/ /pesantrén/ n asrama tempat santri atau tempat murid-murid

belajar mengaji dan sebagainya; pondok, https://kbbi.web.id/pesantren diakses pada tanggal 29 Agustus 2019, 12.30 WIB. 8M. Masyhuri Mochtar, Dinamika Kajian Kitab Kuning di Pesantren (Jawa Timur: Pustaka

Sidogiri, 1436 H), hal.14. 9Penulisan kiai merujuk Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) https://kbbi.web.id/kiai

adalah: kiai1/ki·ai/ n 1 sebutan bagi alim ulama (cerdik pandai dalam agama Islam): --

Haji Wahid Hasyim; 2 alim ulama: para -- ikut terjun ke kancah peperangan sewaktu melawan penjajah; 3 sebutan bagi guru ilmu gaib (dukun dan sebagainya): khabarnya Pak -- bisa menghubungkan orang dengan roh nenek moyangnya; 4 kepala distrik (di Kalimantan Selatan): ia menjadi seorang -- di distrik itu; 5 sebutan yang mengawali nama

benda yang dianggap bertuah (senjata, gamelan, dan sebagainya): tombak -- Plered dari

https://kbbi.web.id/pesantren

https://kbbi.web.id/kiai

3

kitab kuning sebagai bahan ajar, masjid sebagai tempat ibadah dan

belajar, dan pemondokan sebagai tempat mukim santri.10 Semua

komponen yang ada didalamnya seperti kiai dan para santri senantiasa

mengabdikan diri mereka demi kelangsungan pondok pesantren, tentu

saja ini tidak dapat diukur dengan standar sistem pendidikan modern di

mana tenaga pengajarnya dibayar, karena jerih payahnya, dalam bayaran

dalam bentuk material.

Kehadiran lembaga ini mengalami pertumbuhan dan perkembangan

di Indonesia secara umum. Jumlah pesantren di Indonesia terus

mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Berdasarkan data statistik

Departemen Agama RI, pada tahun 1977 jumlah pesantren tercatat 4.195

dengan jumlah santri 677.348 orang. Pada tahun 1981 jumlah pesantren

naik menjadi 5.661 dengan jumlah santri 938.397 orang. Di tahun 1985

meningkat menjadi 6.239 pesantren dan jumlah santri sebanyak

1.084.801 orang. Pada tahun 1997 pesantren tercatat berjumlah 9.388

dengan santri berjumlah 1.770.768 orang. Berikutnya di tahun 2001

pesantren berjumlah 11.312 dengan santri 2.737.805 orang. Kemudian

pada tahun 2004 pesantren mencapai 14.647 dengan jumlah santri

3.289.141 orang. Pada tahun 2011 pertumbuhan pesantren yang sangat

signifikan 27.218 pesantren dengan jumlah santri 3.642.738 orang.

Berikutnya dari data terakhir tahun 2018 pesantren mengalami

pertumbuhan terus mengalami peningkatan menjadi 32.201 pesantren

dengan jumlah santri 4.311.234.11

Selain kebangkitan pondok pesantren dengan pertumbuhan yang

signifikan dalam kenyataannya banyak beberapa pesantren di Indonesia

tutup dan tak beroperasi lagi, di antara faktor utama kaderisasi atau

pendelegasian tugas kiai, sumber daya pembantu kiai, kebiasaan semua

keraton Surakarta, gamelan -- sekati dari Sala; 6 sebutan samaran untuk harimau (jika

orang melewati hutan), diakses tanggal 25 Agustus 2019 jam 15:20, https://kbbi.web.id/kiai, diakses pada tanggal 29 Agustus 2019, 12.32 WIB. 10

Ibid, hal.15. 11

Dokumentasi EMIS Bagian Pelaksanaan dan Sistem Informasi Setditjen Pendis Kemenag RI, 2018, 2 November 2019.

https://kbbi.web.id/kiai

4

terfokus pada kiai mengakibatkan pengaruh kepemimpinan kiai sangat

tinggi terhadap keberlangsungan pengelolaan pesantren. Inilah yang

menjadi pola kepemimpinan kiai di pondok pesantren dengan gaya

kepemimpinan yang unik dan beragam menjadikan lembaga ini tetap

istiqomah, akan tetapi selain menjadi kelebihan tipe dan gaya

kepemimpinan kiai menjadi titik lemahnya pola kepemimpinan di pondok

pesantren bagi beberapa lembaga serupa. Beberapa pesantren

sepeninggal kiainya ada yang tak efektif lagi, mati suri bahkan ada yang

tak diberi izin operasional lagi karena tidak ada kativitas kepesentren di

dalamnya.12

Di provinsi Jambi jumlah pesantren mengalami pasang surut

peningkatan dan penurunan, baik pondok pesantren khalafiyah (modern)

maupun salafiyah (tradisional), sebagaimana hasil data statistik EMIS

berikut:

Gambar 1.1. Data Pertumbuhan Pesantren Provinsi Jambi 13

Pondok pesantren sebagai lembaga pendidikan merupakan wadah

tempat proses pendidikan dilakukan, memiliki sistem yang komplek dan

dinamis. Dalam kaitannya, pesantren adalah tempat yang bukan hanya

sekedar tempat berkumpul guru dan murid, melainkan berada pada satu

12

Wawancara dan konfirmasi data EMIS pondok pesantren Jambi, Kkepala Seksi Informasi Pendidikan Agama dan Keagamaan Kantor Wilayah Provinsi Jambi, 22 Agustus 2019. 13

Data Statistik EMIS pada Bidang Pendidikan Agama dan Keagamaan Islam Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi Jambi tahun 2019.

80

85

90

95

100

105

110

115

2016 2017 2018 2019

Khalafiyah

Salafiyah

5

tatanan yang rumit dan saling berkaitan. Oleh karena itu pesantren

dipandang suatu organisasi yang membutuhkan pengolahan lebih baik.

Pondok pesantren merupakan salah satu khazanah keilmuan yang

menyimpan magis tersendiri untuk dikaji dari berbagai aspek dan sudut

pandang. Keberadaannya sebagai model lembaga pendidikan tertua di

Indonesia terus mengalami perkembangan dengan berbagai

metamorfosisnya, meski tidak sampai kehilangan jati dirinya yang

substantif dalam relasi santri dan kiai. Kedudukan kiai adalah unsur

terpenting dalam pesantren dalam kapasitasnya sebagai perancang

(architecture), pendiri dan pengembang (developer), sekaligus sebagai

seorang pemimpin dan mengelola (leader dan manager) pondok

pesantren.14

Memimpin pondok pesantren, seoarang kiai menggunakan tipe dan

gaya kepemimpinan yang berbeda-beda antara satu dengan yang lain,

sesuai dengan kondisi sosial budaya masyarakatnya. Mastuhu, dari hasil

penelitiannya terhadap enam pesantren berkaitan dengan gaya

kepemimpinan, mengkategorikan pola gaya kepemimpinan ke dalam;

karismatik keagamaan (charismatic), karismatik keilmuan (rational),

otoriter-kebapakan, dan laisses faire.15 Gaya kepemimpinan sebagai pola

perilaku pemimpin dalam mempengaruhi sikap, perilaku dan sebagai para

pengikutnya.16

Bagi pondok pesantren tradisional, kegiatan pelaksnanaan,

implementasi, dan evaluasi kurikulum merupakan kegiatan yang belum

populer di kalangan pesantren mengelola pesantren kegiatan pendidikan

di pesantren tradisional pada umumnya merupakan hasil improvisasi dari

seorang kiai secara intuitif yang disesuaikan dengan perkembangan

pesantrennya.17 Lembaga ini dipandang sebagai suatu organisasi yang

14

Mardiyah, Kepemimpinan Kyai dalam Memelihara Budaya Organisasi (Yogyakarta: Aditya Media Publishing, 2013), hal. 55. 15

Mastuhu, Dinamika Sistem Pendidikan Pesantren (Jakarta: INIS, 2011), hal. 86. 16

Ibid, hal. 352. 17

Aly, Pendidikan Islam Multikultural di Pesantren: Telaah terhadap Kurikulum Pondok Pesantren Modern Islam Assalam Surakart (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2011), hal. 8.

6

membutuhkan pengelolaan oleh orang-orang profesional. Lebih dari itu,

kegiatan organisasi pesantren pengelolaan SDM yang diharapkan

menghasilkan lulusan yang berkualitas, sesuai dengan tuntutan

kebutuhan masyarakat, lulusan pesantren diharapkan dapat memberikan

kontribusi yang signifikan kepada pembangunan suatu bangsa. Sebagai

organisasi, pesantren merupakan suatu sistem terbuka, pesantren tidak

mengisolasi dari lingkungannya, karena mempunyai hubungan (relasi)

dengan lingkungan internal maupun lingkungan eksternal pesantren dan

berkerja sama. Fungsi utama dari pemimpin adalah menentukan visi, misi,

strategi dan tujuan sistem sosial dan membuat keputusan dalam upaya

merealisasikan keempat hal tersebut. Oleh sebab itu pembuatan

keputusan merupakan fungsi penting dalam kepemimpinan.18 Pendapat

lain mengatakan efektivitas dan efisiensi erat kaitannya dengan kualitas,

sebagai suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh telah dipenuhi

berbagai persyaratan, spesifikasi dan harapan.19

Konsepsi mengenai kepemimpinan itu harus selalu dikaitkan dengan

tiga hal penting, menurut Kartini Kartono yaitu:

1. kekuasaan ialah kekuatan, otoritas dan legalitas yang memberikan

wewenang kepada pemimpin guna mempengaruhi dan menggerakan

bawahan unutuk berbuat sesuatu;

2. kewibawaan ialah kelebihan,keunggulan,keutamaan,sehingga orang

mampu mbawani atau mengatur orang lain, sehingga orang tersebut

patuh pada pemimpin, dan bersedia melakukan perbuatan-perbuatan

tertentu;

3. kemampuan ialah segala daya, kesanggupan, kekuatan dan

kecakapan/keterampilan teknis maupun sosial, yang dianggap

melebihi dari kemampuan anggota biasa.20

18

Muntholib, dkk, Akuntabilitas Kepemimpinan Pendidikan Islam (Jambi: Literasiologi, 2019), hal. 01. 19

Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan: Apa Kepemimpinan Abnormal Itu? (Jakarta: Rajawali Perss, 2014), hal. 36. 20

Ibid., hal. 61.

7

Pondok pesantren sangat lekat atau identik dengan ketokohannya

yaitu kiai sebagai pemimpin pondok pesantren. Dia merupakan pemimpin

sentral di pesantren. Sehingga sebagai sebuah entitas pendidikan di

tengah masyarakat pondok pesantren tidak akan dapat mengelak dari

kenyataan perubahan global yang terjadi. Realitas ini menuntut lembaga

pendidikan pondok pesantren untuk bertindak dan menyikapinya dengan

tepat. Pesantren harus menyikapi semua itu dengan arif dan bijak.

Kesalahan dalam mengambil sikap akan berakibat fatal bagi

keberlangsungan eksistensi pesantren. Salah satu hal penting yang harus

disikapi dengan baik adalah terkait pola kepemimpinan (leadership) di

pondok pesantren. Pemimpin berasal dari kata pimpin yang berarti

melaksanakan tugas-tugas kepemimpinan seorang atasan kepad

bawahannnya.21 Hampir dapat dipastikan semua orang sepakat bahwa

kepemimpinan (leadership) merupakan salah satu faktor penting yang

menentukan keberhasilan suatu organisasi. Pondok pesantren sebagai

sebuah entitas pendidikan juga tidak dapat dilepaskan dari esensi nilai-

nilai kepemimpinan dan sumber daya disekitanya.22

Kepemimpinan merupakan sebuah kemampuan yang perlu dimiliki

oleh seorang atasan yang mempunyai bawahan dalam menggerakkan

seluruh sumber daya organisasinya untuk melakukan apa yang

diharapkan. Kemampuan inilah yang akan menentukan bahwa seorang

pemimpin tersebut baik dan tidaknya.23 Kepemimpinan berlangsung di

dalam sebuah organisasi yang dalam arti statis merupakan wadah dalam

bentuk suatu struktur organisasi. Di dalam struktur itu terdapat unit-unit

kerja sebagai hasil kegiatan Pengorganisasian berupa pembidangan dan

pembagian pekerjaan dengan pengelompokkan pekerjaan (tugas-tugas)

sejenis atau serumpun ke dalam satu unit kerja.24

21

Veithzal Rivai Zainal, dkk., Islamic Management (Yogyakarta: BPFE, 2013), hal. 292. 22

Ibid 23

Kasful Anwar US, Kepemimpinan Pesantren: Menawarkan Model Kepemimpinan Kolektif dan Responsif (Jambi: Sulthan Thaha Press, 2011), hal. 16. 24

Abdul Azis Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan (Bandung: UPI dan Alfabeta, 2011), hal. 83.

8

Keterampilan atau skill dari sumber daya manusia (SDM) Indonesia

menempati peringkat keempat di antara negara-negara di Asia Tenggara.

Hal tersebut berdasarkan salah satu pilar penilaian dalam Indeks Daya

Saing Global (GCI) yang dirilis oleh World Economy Forum (WEF) pada

2019.

Gambar 2. 1. Peringkat Keterampilan SDM di 9 Negara ASEAN Berdasarkan GCI Tahun 2019

25

Mengamati gambar 2. 1. di atas pada peringkat pertama ada

Singapura, kemudian disusul Malaysia dan Brunei Darussalam. Secara

global, peringkat Indonesia terpaut cukup jauh dengan negeri jiran.

Berkaca dari hal tersebut, pemerintah menggalakkan berbagai program

seperti pelatihan vokasi, pemagangan berbasis kompetensi di

perusahaan, hingga melakukan sertifikasi kompetensi. Salah satu

pendekatan GCI adalah human-centric approach yakni penilaian tentang

keterampilan SDM. Penilaian ini mencakup efektivitas tahun pendidikan,

tingkat pelatihan staf, kualitas pelatihan vokasi, dan skillset lulusan. Selain

itu meliputi keterampilan digital, kemudahan menemukan karyawan

terampil, ekspektasi periode pendidikan, berpikir kritis dalam proses

pembelajaran, hingga rasio murid-guru pada pendidikan dasar.26

25

Kata Data.com https://katadata.co.id/berita/2019/08/14/bappenas-kualitas-sdm-indonesia-masih-ketinggalan-jauh-dari-vietnam, di akses 12 Agustus 2019. 26

Ibid

https://katadata.co.id/berita/2019/08/14/bappenas-kualitas-sdm-indonesia-masih-ketinggalan-jauh-dari-vietnam

https://katadata.co.id/berita/2019/08/14/bappenas-kualitas-sdm-indonesia-masih-ketinggalan-jauh-dari-vietnam

9

Arti penting pemimpin dalam suatu organisasi dalam mengelola SDM

sebagai bawahannya juga disampaikan oleh Nabi Muhammad SAW

dalam salah satu haditsnya sebagai berikut:

Artinya: “Jika tiga orang berjalan dalam suatu perjalanan, maka angkatlah

salah satu diantara mereka sebagai pemimpin” (HR. Abu Dawud).27

Beberapa definisi kepemimpinan dari Prajudi Atmosudirdjo yang di

kutib oleh M. Ngalim Purwanto, sebagai berikut:

1. kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai suatu kepribadian

seseorang yang mendatangkan keinginan pada kelompok orang-

orang untuk mencontohkannya atau mengikutinya, atau yang

memancarkan suatu pengaruh yang tertentu;

2. kepemimpinan adalah suatu seni, kesanggupan atau teknik untuk

membuat sekelompok orang bawahan dalam organisasi formal atau

para pengikut atau simpatisan dalam organisasi informal mengikuti

atau mentaati segala apa yang dikehendakinya, membuat mereka

begitu antusias atau bersemangat untuk mengikutinya atau bahkan

berkorban untuknya;

3. kepemimpinan dapat dipandang sebagai suatu bentuk persuasi

suatu seni pembinaan kelompok orang-orang tertentu, sehingga

mereka tanpa adanya rasa takut mau bekerjasama untuk

memahami dan mencapai segala apa yang menjadi tujuan organisasi.28

Kepemimpinan sebagai proses pemimpin menciptakan visi dan

menciptkan interaksi saling mempengaruhi pada para pengikutnya untuk

27

Abu Daud, Sunan Abu Daud, Hadits ke 2708, BAB tentang Jihad, (Libanon: Darl Fikri, TT). 28

M. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan (Bandung: Rosdakarya, 2012), hal. 25-26.

10

merealisasikan visi.29 Definisi kepemimpinan di atas, dapat disimpulkan

bahwa kepemimpinan merupakan sebuah keinginan orang untuk

mencontoh dan mengikuti apa yang diinginkan oleh pemimpin tersebut.

Kepemimpinan merupakan sebuah kekuatan, permulaan dan proses yang

bersifat untuk mempengaruhi suatu kelompok. Adapun indikator-indikator

dari kepemimpinan yang telah disebutkan di atas adalah pertama dengan

adanya kepemimpinan diharapkan adanya pengaruh yaitu berupa

keteladanan, kewibawaan dan kecakapan dari kiai. Kedua, memperoleh

informasi yang baik yang diterima oleh bawahannya, sehingga

bawahannya mengerti dan dapat melaksanakan tujuan organisasi. Ketiga,

pengambilan keputusan. keempat, seorang pemimpin harus bisa

memotivasi bawahannya dengan memberikan penghargaan, sehingga

mereka merasa termotivasi untuk melakukan tugasnya dengan ikhlas

antusias dan senang hati. Kepemimpinan yang baik adalah lebih dari

sekedar kalkulasi dan pelaksnaanan dan mengikuti ceklis, walaupun

analisis rasional dapat mengembangkan kepemimpinan yang baik.

Kepempiminan yang baik juga meliputi menyeluruh perasaan pengikut,

dan emosi memainkan peran penting dalam kepemimpinan.30

Pada kehidupan di pondok pesantren tidak terlepas dari sosok

pemimpin, salah satunya yang dikenal kiai. Kedudukan kiai tidak bisa

diwarisi begitu saja oleh generasi atau keturunannya, karena pribadi yang

dinamis atau keluarbiasaan dan karisma merupakan suatu manifestasi

dari kemampuan individual yang karismatik. Kiai tidak hanya diartikan

sebagai kiai saja, kiai di pondok pesantren bisa terdiri kiai, mudir dan

wakil mudir yang mempimpin sumber daya, beberapa lembaga dan

organisasi dibawahnya. dalam bahasa Arab, kata mudir (مدير)

mengandung makna direktur, kepala dan manajer. Contohnya adalah مدير

,Artinya adalah pemimpin dayah atau pemimpin sekolah direktur امم عد

begitu juga istilah ini digunakan oleh dipesantren di Indonesia secara

29

Wirawan, Kepemimpinan; Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi dan Penelitian (Jakarta: Rajawali Press, 2017), hal.7. 30

Ibid, hal. 9.

11

umum seorang kiai pimpinan sebuah lembaga pondok pesantren di sebut

dengan istilah mudir pondok pesantren atau mudir ma‟had. Pada lokasi

penelitian penulis ini istilah mudir juga digunakan yang berarti pimpinan

pondok pesantren yang membawahi beberapa lembaga dibawahnya.

Hal ini telah digariskan oleh Allah surat Al-A‟raf ayat 10,

menempatkan dan memberdayakan sumber daya yadang merupakan

sunatullah dan amanah yang harus dilaksanakan. Allah menegaskan

lebih lanjut bahwa:

Artinya: “Sesungguhnya Kami telah menempatkan kalian di bumi, dan

Kami adakan bagi kalian di atasnya (sumber-sumber) penghidupan. Amat sedikit kamu bersyukur” (Q.S. Al-A‟raf: 10).31

Allah SWT menerangkan pada ayat di atas bahwa sebagian dari

sekian banyaknya karunia yang telah dianugerahkan kepada hamba-Nya

yaitu bahwa dia telah menyediakan bumi ini untuk manusia tinggal dan

berdiam di atasnya, bebas berusaha dalam batas-batas yang telah

digariskan Allah SWT dan diberinya perlengkapan kehidupan. Kemudian

disempurnakan-Nya dengan bermacam-macam perlengkapan lain agar

mereka hidup di atas bumi ini dengan senang, tenang dan puas, seperti

tumbuh-tumbuhan yang beraneka ragam macamnya, binatang-binatang,

baik yang boleh dimakan maupun yang tidak, burung-burung baik di udara

atau pun di darat, ikan-ikan baik di laut, di danau maupun di tempat-

tempat pemeliharaan ikan lainnya, air tawar untuk diminum, dipergunakan

mencuci pakaian dan keperluan lainnya, minuman dan makanan yang

bermacam rasa dan baunya untuk memenuhi selera masing-masing,

bahkan semua yang ada di bumi ini adalah diperuntukkan bagi manusia.

Dengan demikian tugas manusia untuk menggunakan bumi dengan

sebaik-baiknya sesuai petunjuk Allah SWT. Hal ini bisa dilakukan jika

31

Departemen Agama R.I., Al-Qur‟an dan Terjemahanya (Jakarta: Departemen Agama R.I, 2009), hal. 222,

12

pemimpinnya berlaku benar dan ahli dalam mengelolaanya. Gaya

kepemimpinan sebagai pola perilaku pemimpin dalam mempengaruhi

sikap, perilaku dan sebagian para pengikutnya.32

Peran kiai diwujudkan dengan sikap, tipe dan gaya kepemimpinan

yang fleksibel, jujur, terbuka menerima kritik dan gagasan/ide baru,

demokratis, bertanggung jawab terhadap tugas, berorientasi pada

prestasi, kesetaraan (egaliter), mampu memberi arahan dan bimbingan

yang dibutuhkan warga pesantren, serta menjadikan diri sebagai panutan

dan teladan di pesantren.33 Bila dipelajari studi-studi tentang pemimpin

pondok pesantren dan perubahan sosial, maka pemimpin pondok

pesantren memiliki tiga fungsi: Pertama, sebagai agen budaya, pemimpin

pondok pesantren memerankan diri sebagai penyaring budaya yang

datang ke masyarakat, kedua, pemimpin pondok pesantren sebagai

mediator, yaitu dapat menjadi penghubung di antara kepentingan berbagai

segmen masyarakat, terutama kelompok elit dengan masyarakat. Ketiga,

sebagai makelar budaya dan mediator, pemimpin pondok pesantren

menjadi penyaring budaya dan sekaligus sebagai penghubung berbagai

kepentingan masyarakat.34

Pemimpin pondok pesantren memiliki banyak peran dalam

perubahan sosial dan budaya, dan supaya lebih efektif maka dibutuhkan

kompetensi-kompetensi khusus yang menuntut pemimpin pondok

pesantren pada tujuan yang benar. Kompetensi yang harus ada

diantaranya pengetahuan agama yang luas, kemampuan komunikasi yang

efektif, kemampuan teknis yang memadai dan kemampuan manajerial

yang andal. Kemampuan yang terakhir ini terkadang sering tidak prioritas

bagi seorang pemimpin pondok pesantren, meskipun hal ini tertolong

dengan kehadiran pemimpin lain seperti kepala madrasah-kepala

32

Wirawan, Op.Cit, hal. 352. 33

Iskandar Agung & Yufridawati, Pengembangan Pola Kerja Harmonis dan Sinergis antara Guru, Kepala Sekolah dan Pengawas (Jakarta: Bestari Buana Murni, 2013), hal. 96. 34

A. Halim, dkk., Manajemen Pesantren (Yogyakarta: Pustaka Pesantren, 2010), hal. 79-80.

13

madrasah atau mudir pondok yang diangkat kiai. Karenanya, kompetensi

manajerial yang andal bisa menghasilkan profesionalitas SDM yang

bekerja di pondok pesantren agar lebih produktif dan inovatif.

Perlu disadari oleh pemimpin pondok pesantren, bahwa akumulasi

pengetahuan tidak terlihat ketika tidak digunakan untuk menghasilkan

kegiatan yang berguna yang dapat meningkatkan fungsi organisasi.35

Akumulasi pengetahuan saja tidak cukup untuk membangun pesantren

masa depan. Untuk itu diperlukan kerja-kerja nyata dalam bentuk

pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen di lingkungan pesantren. Baik atau

buruknya sebuah pondok pesantren lebih banyak ditentukan oleh gaya

kepemimpinan sebagai mengelolanya dan kemampuan guru sebagai

pelaksananya. Oleh sebab itu, kiai dalam hal ini setidaknya harus

menguasai bekal kepemimpinanya untuk menyusun program kegiatan

pesantren; menetapkan prosedur mekanisme kerja; melaksanakan

monitoring, evaluasi, supervisi, dan membuat laporan kegiatan pesantren;

meningkatkan dan memantapkan disiplin guru dan santri.36

Sukses tidaknya pendidikan dan pembelajaran di pondok pesantren

sangat dipengaruhi oleh tipe kepemimpinan dalam pengelolaan setiap

komponen pesantren. Kompetensi kiai tersebut terutama berkaitan

dengan pengetahuan dan pemahaman kiai terhadap manajemen dan

kepemimpinan, serta tugas yang dibebankan kepadanya.37 Kepemimpinan

kiai terkadang menemukan masalah, temuan Mujamil Qomar bahwa

kebiasaan pengelolaan serba monoton dan serba informal ini pada

gilirannya meminimalisasi dan atau bahkan menghilangkan kewenangan

struktur yang ada di bawah posisi pemimpin pondok pesantren dan

menurunkan kreativitas para pemegang kendali yang berada di bawah

35

O‟Brien, Emma, et.al., Knowledge Management for Process, Organizational and Marketing Innovation: Tools and Methods (Hershey, New York: Information Science Reference (an Imprint of IGI Global, 2011), hal. 120. 36

Husaini Usman, Manajemen; Teori, Praktik dan Riset Pendidikan (Jakarta: Bumi Aksara, 2013), hal. 314. 37

E. Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah (Jakarta: Bumi Aksara, 2012), hal. 5.

14

pemimpin pondok pesantren. Dalam kapasitas mereka sebagai manajer

madya atau manajer rendah. Tidak jarang terjadi, misalnya, kewenangan

kepala madrasah yang berada di dalam pesantren dilangkahi. Dari segi

struktural, seharusnya posisi kiai sebagai manajer, tetapi dalam

realitasnya bekerja sebagai staf. Hal ini merupakan konsep awal cobaan

atau ujian bagi kiai. Kekecewaan akan semakin memuncak tatkala salah

seorang staf di pondok pesantren tersebut, misalnya, mengambil

kebijakan yang merugikan lembaga tanpa sepengetahuan dirinya, hanya

lantaran ada restu dari pemimpin pondok pesantren. Kejadian semacam

ini sering terjadi, dan menunjukkan bahwa manajemen struktural di

lingkungan pesantren sama sekali tidak dipahami, apalagi dilaksanakan.38

Kiai yang semula kaku, mereformasi dirinya menjadi kiai yang

kreatif, sehingga menumbuhkan iklim pesantren yang demokratis yang

dapat mengakomodir aspirasi seluruh warga pesantren. Peran kiai mulai

dari pejabat formal sampai pada pemimpin administrasi pesantren serta

kompetensi yang harus dikembangkan oleh kiai, maka sesungguhnya

tugas dan tanggung jawab sebagai kiai cukup berat. kiai bertanggung

jawab (accountable) dalam kegiatan pembenahan lembaganya seperti

kurikulum, ketenagaan, sarana dan prasarana serta perubahan sistem

lainnya. Allah berfirman dalam Al-Qur‟an berikut ini:

Artinya: “Dan Kami jadikan di antara mereka itu pemimpin-pemimpin yang

memberi petunjuk dengan perintah Kami ketika mereka sabar. Dan adalah mereka meyakini ayat-ayat Kami” (Q.S. As-Sajadah: 24).39

Allah SWT dalam Al-Qur‟an pada ayat dan surat lainnya juga

berfirman bahwa:

38

Mujamil Qomar, Manajemen Pendidikan Islam (Jakarta: Erlangga. 2007), hal. 60-61. 39

Departemen Agama R.I., Op. Cit., hal. 663.

15

Artinya: Kami telah menjadikan mereka itu sebagai pemimpin-pemimpin yang memberi petunjuk dengan perintah Kami dan telah Kami wahyukan kepada mereka mengerjakan kebajikan, mendirikan sembahyang, menunaikan zakat, dan hanya kepada Kamilah mereka selalu menyembah (Q.S. Al-Anbiyaa‟: 73).40

Ayat di atas menjelaskan tentang kewajiban pemimpin yang

bertanggung jawab memberikan petunjuk kepada bawahannya untuk

melakukan pekerjaan yang benar dan menggerakkan kepada sebuah

tujuan bersama yang dalam organisasi tersebut. Lembaga pendidikan

pesantren dikenal sebagai lembaga pendidikan yang menganut sistem

terbuka sehingga amat fleksibel dalam mengakomodasi harapan-harapan

masyarakat dengan cara yang khas dan unit. Namun, karena

kelembagaan pesantren semakin hari terus berubah, antara lain

menyelenggarakan sistem persekolah/madrasahan di dalamnya, maka

dengan sendirinya lembaga ini selayaknya melaksanakan fungsi-fungsi

layanannya secara sistemik pula.41

Kiai dalam melaksanakan tugasnya bertanggung jawab dalam

pengelolaan SDM pesantren. pengelolaan SDM pondok meliputi

perencanaan, pelaksnaanan, pengorganisasian, kepemimpinan,

pengawasan dan evaluasi khususnya dalam bidang pendidikan

merupakan kegiatan manajerial yang pada hakikatnya merupakan proses

pengambilan keputusan.42 Kiai perlu tipe dan gaya manajerial dalam

pengelolaan SDM yang ada, yaitu tipe dan gaya yang dominan

dipraktikkan oleh pimpinan organisasi dalam mengarahkan anggotanya

dalam melakukan berbagai aktivitas yang berkaitan dengan tugas

organisasi pendidikan. Gaya manajerial ini dapat mengarah ke perspektif

klasik (otokrasi) atau ke modern (demokratis) yang terdiri atas lima

indikator, yaitu: orientasi kekuasaan atau kewenangan, transaksi antara

40

Ibid., hal. 328. 41

M. Sulthon Masyhud, dkk., Manajemen Pondok Pesantren (Jakarta: Diva Pustaka), hal. 25-26. 42

Dadang Suhardan, dkk., Manajemen Pendidikan (Bandung: Alfabeta, 2009), Cet. 1., hal. 163-164.

16

manajer dengan bawahan, penguasaan atau penyebaran informasi, pola

pengembangan karier, dan tingkat integrasi antara manajer dengan

bawahan.43 Kiai dengan tipe dan gaya kepemimpinanya bisa menjadi

manajer yang unggul dengan memperhatikan ketentuan Allah SWT. Di

dalam al-Quran surat An-Nisaa‟ ayat 58 Allah SWT berfirman:

Artinya: “Sesungguhnya Allah menyuruh kamu menyampaikan amanat kepada yang berhak menerimanya, dan (menyuruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil. Sesungguhnya Allah memberi pengajaran yang sebaik-baiknya kepadamu. Sesungguhnya Allah adalah Maha Mendengar lagi Maha Melihat” (Q.S. An-Nisaa‟: 58).44

Ahmad Mushthafal Al-Maraghi dalam tafsir Al-Maraghi al-Mujalli al-

Tsani berpendapat bahwa ayat ini turun berkenaan dengan penyerahan

kunci Ka‟bah dari Rasulullah kepada Usman bin Thalhah pada peristiwa

Fathul Mekkah, karena dianggap ahli, berpengalaman dan profesional

dibanding yang lain, termasuk Ali bin Abi Thalib yang sangat

menginginkannya.45 Terdapat hadits yang menjelaskan bahwa segala

sesuatu itu harus dilakukan oleh ahlinya (orang yang berkompeten dalam

tugasnya tersebut), berikut haditsnya:

Artinya: “Dari Abu Hurairah r.a, Dia berkata Rasulullah SAW bersabda:

Jika urusan diserahkan kepada yang bukan ahlinya, maka nantikanlah saat kehancurannya” (H.R Bukhari)46

43

Sulaiman Asang, Membangun Sumber Daya Manusia Berkualitas (Surabaya: Brildian Internasional, 2012), hal. 88. 44

Departemen Agama R.I., Al-Qur‟an...Op. Cit, hal. 128. 45

Al-Maraghi, Ahmad Mushthafal, Tafsir Al-Maraghiy, al-Mujalli al-Tsani (Beirut: Dar al-Fikr, tt), hal. 70. 46

Bukhari, Abdillah Abu Muhammad bin Ismail bin Ibrahim bin Mughirah bin Bardazbah al.Sahih Bukhari (Beirut: Darul Fikr. 1819M).

17

Kiai dalam pengelolaan SDM pondok dengan mengarahkan SDM-

SDM yang ada untuk ahli dalam tugas-tugas kerjanya. Setiap orang yang

memiliki keahlian dan dengan keahlian yang dimilikinya dapat menjadikan

pekerjaan untuk penghidupannya itu sebagai shalawat dan jihad di jalan

Allah jika konsisten memenuhi syarat diantaranya melaksanakan

pekerjaan dengan penuh ketekunan dan sebaik-baiknya (sangat

profesional).47 Pada haditsnya disebutkan berupa isyarat:

Artinya: “Dari A‟isyah, sesungguhnya Nabi Muhamamd SAW. berkata;

sesungguhnya Allah SWT. menyukai seseorang yang mengerjakan pekerjaan dengan sebaik-baiknya” (HR. At-Thabrani).48

Seorang pemimpin memiliki tanggung jawab untuk menyusun,

menjalankan dan mengadakan evaluasi terhadap tugasnya untuk

mencapai outcome yang terbaik. Pemimpin bertanggung jawab untuk

kesuksesan stafnya tanpa kegagalan.49 Kiai dengan pilihan gaya

kepemimpinanya wajib untuk melaksanakan program kerja (planning);

mewujudkan dan menjalankan kinerja suatu organisasi dalam struktur

organisasi atau instansi yang dipimpinnya (organization); bergerak

memberikan contoh kepada SDM-SDM yang ada sebelum menggerakkan,

mengerjakan, melaksanakan program kerja kantor yang dipimpinnya

secara bersama (actuating) dan setelah semua berjalan dan terlaksana

dengan baik sesuai yang diprogramkan maka sebagai seorang pemimpin

haruslah mengontrol kinerja SDM bawahannya apakan berjalan sesaat,

atau berjalan biasa-biasa saja, atau tidak berjalan (controlling) dan sudah

menjadi tugas seorang pemimpin untuk mengadakan kontrol/pengawasan

47

Qaradhawi, Yusuf, Al-Ibadah Fil Islam Terj. Abdurrahim Ahmad (Jakarta: Akbar Media Eka Sarana, 2005), hal. 75. 48

Sahih al-Jami‟ al-shaghir 2/144 no. 1876. 49

Oktavdia Pramono, Leadership Setengah Malaikat (Yogyakarta: Syura Media Utama, 2013), hal. 17.

18

sekiranya terdapat masalah di lapangan maka pemimpin juga

berkewajiban mencari solusi/jalan keluarnya, dengan demikian

kepemimpinan organisasi akan berjalan dengan baik sesuai dengan apa

yang diharapkan bersama.50

Kiai dalam bertugas membuat perencanaan, pelaksnaanan,

mengkonsolidasi dan mengorganisir sumber-sumber yang ada di

pesantren, baik SDM pondok pesantren, sumber daya lain guna

menciptakan iklim pesantren yang kondusif bagi tumbuh kembangnya

kreativitas dalam melaksanakan tugas pokok. Terkait tugas kai,

disebutkan dalam Al-Qur‟an pada Surah Al Hasyr ayat 18 berikut ini:

Artinya: “Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan

hendaklah Setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat); dan bertakwalah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha Mengetahui apa yang kamu kerjakan” (Q.S. Hasyr: 18).51

Ayat ini menjelaskan bahwa setiap orang memperhatikan atau

Pengelolaan apa yang akan diperbuatnya untuk hari esok, baik itu esok

dalam waktu dekat seperti 1 jam, 1 hari dan seterusnya, atau esok dalam

konteks akhirat. Semua orang memiliki perencanaa untuk setiap waktu itu.

Demikian juga kiai memiliki konsep untuk menyusun semua perencanaan

masa depan SDM pondok pesantren yang dipimpinnya berbasis pada hal-

hal yang telah dilakukan, yang baik diteruskan yang tidak baik diperbaiki.

Pesantren sudah tepat memberdayakan SDM-SDM, santrinya untuk

diberikan pendidikan lebih lanjut supaya nanti mengabdi kembali ke

pesantren-pesantren tersebut. Hal ini disebutkan dengan pemberdayaan

alumni. Faktanya di Indonesia, sejak tahun 2005 pesantren atau telah

menugaskan 3.000 santrinya untuk mengikuti pendidikan Sarjana Strata

Satu (S-1) dan Sarjana Strata Dua (S-2) dalam berbagai bidang studi

50

Ibid., hal. 20-21 51

Departemen Agama R.I., Al-Qur‟an...Op. Cit., hal. 919.

19

sains dan teknologi di Universitas Indonesia (UI), Institut Teknologi

Bandung (ITB), Institut Pertanian Bogor (IPB), Universitas Gadjah Mada

(UGM), Institut Teknologi Surabaya (ITS), dan Universitas Airlangga

(Unair). Beasiswa untuk 3.000 mahasantri di enam Perguruan Tinggi

Negeri (PTN) tersebut disediakan oleh Kementerian Agama setiap

tahunnya. Para pemimpin pondok pesantren memilih dan menyiapkan

calon-calonnya yang berprestasi untuk mengikuti tes masuk ke PTM

unggulan tersebut.52

Kesempatan tradisi pesantren untuk memperkuat peran dalam

pembangunan peradaban Indonesia modern saat ini terbuka luas karena

pendidik dan tenaga kependidikan yang dibutuhkan dalam berbagai studi

semakin mudah diperoleh, karena lulusan sarjana strata satu yang sulit

memperoleh pekerjaan di perkotaan semakin banyak yang memilih

menjadi guru di pedesaan.53 Hanya saja, tidak dapat dibantah bahwa

untuk menciptakan profesionalitas kerja tentu memiliki tatanan kerja yang

begitu komplek dan menyeluruh, meskipun pada pelaksanaannya

mengalami kerumitan yang berarti, sebab gaya kepemimpinan yang salah

bisa menyebabkan perencanaan SDM yang berkualitas dan tertata

dengan baik tidak tercapai.

Hasil observasi dan dokumentasi di lokasi penelitian terdapat

pengelolaan SDM oleh pimpinan pondok pesantren terlihat dari tabel

berikut ini:

Tabel. 1. 1. Jumlah SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi , Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari dan Al-Falah Kabupaten Bungo

Tahun Pelajaran 2019-2020.54

No Nama Pondok Pesantren Pendidik Kependidikan Jumlah

1 Al-Jauharen Kota Jambi 72 25 97

52

Zamakhsyari Dhofier, Op. Cit., hal. 273. 53

Ibid., hal. 274. 54

Dokumentasi Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, dan Al-Falah Kabupaten Bungo, 12 September 2019.

20

No Nama Pondok Pesantren Pendidik Kependidikan Jumlah

2 Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari

93 30 123

3 Al-Falah Kabupaten Bungo 51 15 66

Jumlah 216 70 286

Berdasarkan hasil Grand Tour pada sejumlah pondok pesantren di

provinsi Jambi yaitu: Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, Pondok

Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, dan Pondok Pesantren

Al-Falah Kabupaten Bungo, ketiga pondok pesantren tersebut dipimpin

oleh seorang kiai yang didalamnya terdapat kegiatan yang berkaitan

perencanaan, pelaksanaan, penempatan, pengontrolan dan evaluasi SDM

yang di berdayakan serta hal-hal yang berkaitan baik secara langsung dan

atau secara tak langsung.55 Hal dimaksud guna mempersiapkan output

yang sesuai harapan didukung oleh perencanaan terhadap SDM oleh

pimpinan sehingga akan menghasilkan peserta didik (santri) untuk

menguasai ilmu pengetahuan agama dan ilmu pengetahuan umum,

mempersiapkan kehidupan ahkirat namun tidak melupakan kehidupan

dunia.

Hasil observasi, wawancara mendalam, dan dokumentasi di pondok

pesantren Al-Jauharen Kota Jambi di antaranya adalah: pondok

pesantren Al-Jauharen Kota Jambi terletak di tengah-tengah pemukiman

masyarakat memberdayakan dan mengembangkan SDM yang ada.56

Terdapat beberapa bentuk dan pengelolaan SDM yang ada di pondok

pesantren al-Jauharen seperti guru (ustadz/ustadzah), pembantu guru

(musyrif), tenaga administrasi, operator, petugas keamanan (scurity),

55

Observasi Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari dan Al-Falah Kabupaten Bungo, mulai bulan Agustus 2019 sampai dengan Januari 2020. 56

Observasi Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 20 Agustus 2019.

21

petugas kebersihan, peramusaji, alumni, majelis, dan masyarakat

umum.57

Selanjutnya pada Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari, terletak jauh dari perkotaan dan lingkungan masyarakat yang

belum begitu ramai, yang mengharuskan SDM di lembaga tersebut untuk

bertransformasi dengan pola-pola kegiatan pemberdayaan dan

pengembangan SDM terutama pada lembaga yang lebih mapan dan

mumpuni, pengamatan penulis terhadap pimpinan dan wakil-wakilnya

terdapat upaya menggerakkan dan pengoptimalan SDM yang ada walau

masih belum maksimal, seperti beberapa guru yang ingin melanjutkan

pendidikannya terbentur dengan jadwal mengajarnya, tenaga keamanan

yang belum pernah mengikuti pelatihan atau pendidikan profesinya, pada

sisi lain operator dan teknisi komputer yang dijumpai sangat mumpuni

walau pendidikan tak sesuai bidang.58

Selanjutnya di pondok pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo yang

terletak dikeramaian kota Muaro Bungo terlihat aktifitas pimpinannya

dalam mengelola SDM sudah terelaksana dengan baik walau

pelaksanaan, pengontrolannya belum maksimal dikarenakan pimpinan

hanya mendelegasikan tugas pada wakilnya saja, dan konfirmasi ke

beberapa guru dan tenaga keamanan disana, menyatakan pimpinan

pondok tinggal di Kota Jambi sangat jarang di jumpai di pesantran.59

Adapun bentuk-bentuk SDMnya meliputi guru formal, guru les, pegawai

adminsitrasi, satpam, petugas kebersihan.60

Terkait dengan kepemimpinan kiai dalam mengelola SDM pondok

pesantren di provinsi Jambi dan data-data tersebut di atas, maka penulis

menemukan masalah yaitu: Pertama, tradisi lisan (verbal orders) dalam

57

Observasi Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 22 November, 10 Desember 2019. 58

Observasi Pondok Pesantren Iryadul Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal 22, 26, Agustus dan 28 September 2019. 59

Observasi Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal 12 September, 20, 21 November 2019. 60

Observasi dan Dokumen Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal 21 November 2019.

22

bekerja sangat kental dan pola suksesi kepemimpinan tidak memiliki

bentuk dan prosedur yang jelas dan teratur, sehingga pengelolaan belum

berjalan dengan maksimal. Kedua, pengambilan keputusan (decision

making) terfokus kepada sosok pribadi kiai (individual focused), sehingga

menghasilkan keputusan yang dirasa otoriter yang hanya didasarkan pada

daya nalar dan tingkat pemahaman sosok individu kiai. Ketiga

pengorganisasian kerja, rangkap tugas dan penempatan berdasarkan

keakraban (familiarity), akibatnya pengelolaan SDM belum berjalan

dengan baik. Keempat, pengembangan dan pemberdayaan SDM masih

belum berjalan dengan optimal dikarenakan keterbatasan pelatihan,

seminar, upah yang belum sesuai UMP (Upah Minimum Provinsi),

pendidikan lanjutan, sertifikasi dan penelitian.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan berbagai fakta, data dan permasalahan yang

dikemukakan pada latar belakang masalah di atas, maka pertanyaan

pokok dalam penelitian ini “Mengapa kepemimpinan kiai belum maksimal

mengelola SDM pondok pesantren di provinsi Jambi secara efektif?”.

Masalah pokok ini dirumuskan ke dalam beberapa pertanyaan penelitian

sebagai berikut:

1. Mengapa kepemimpinan kiai belum maksimal dalam mengelola SDM

pondok pesantren di provinsi Jambi?

2. Bagaimana kepemimpinan kiai pada pondok pesantren di provinsi

Jambi?

3. Bagaimana pengelolaan SDM pada pondok pesantren di provinsi

Jambi?

4. Bagaimana kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok

pesantren di provinsi Jambi?

C. Fokus Penelitian

Batasan masalah ini penulis hanya membahas tentang dua variabel,

yaitu kepemimpinan kiai, khususnya kompetensi dalam pengelolaan

sebuah lembaga meliputi bidang perencanaan, pelaksnaanan,

23

pengorganisasian, pengontrolan dan evaluasi. Sedangkan variabel kedua

adalah sumber daya manusia (SDM) yang berdayakan pada sebuah

lembaga pendidikan secara umum dan pondok pesantren secara khusus,

yang terdiri dari pendidik dan tenaga kependidikan.

Lokasi pondok pesantren yang dipilih adalah yang pertama pondok

pesantren Al-Jauharen yang beralamat di K. H. Abdul Majid RT 04 RW 02

Kelurahan Tanjung Johor, Kecamatan Pelayangan, Kota Jambi atau lebih

dekenal kawasan Kota Seberang Jambi merupakan pondok pesantren

yang telah lama berdiri. Lokasi kedua adalah Pondok Pesantren Irysadul

„Ibad yang beralamat Jalan Jambi Muara Bulian Desa Simpang Kubu

Kandang, Kecamatan Pemayung, Kabupaten Batang Hari, tepatnya

dipinggir jalan lintar Muara Bulian Jambi. Lokasi ketiga pondok pesantren

Al-Falah yang beralamat Jln. H.A. Gaffar Baid Kelurahan Sungai Kerjan

Kecamatan Bungo Dani Kabupaten Bungo, tepat di depan masjid Agung

Muaro Bungo dan berada di pusat kota kabupaten Bungo dan pasar atas

dan pasar bawah Bungo.

D. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

1. Tujuan Penelitian

Sesuai rumusan pokok rumusan masalah yang diteliti, maka tujuan

pokok yang ingin dicapai melalui penelitian ini secara teoritik adalah untuk

mengetahui mengapa kepemimpinan kiai belum efektif dalam pengelolaan

SDM pondok pesantren di provinsi Jambi. Lalu secara khusus tujuan

penelitian ini adalah:

a. mendeskripsikan kepemimpinan kiai dalam mengelola SDM pondok

pesantren di provinsi Jambi secara efektif;

b. menganalisis kepemimpinan kiai pada pondok pesantren di provinsi

Jambi;

c. menganalisis pengelolaan SDM pada pondok pesantren di provinsi

Jambi;

d. menganalisis kepemimpinan kiai dalam mengelola SDM pondok

pesantren di provinsi Jambi.

24

2. Kegunaan Penelitian

Adapun kegunaan dalam penelitian ini meliputi:

a. sebagai bahan masukan bagi pihak pondok pesantren dan

stakeholders mengenai kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM

pondok pesantren di provinsi Jambi;

b. sebagai wahana pengembangan ilmu manajemen pendidikan teoritis

yang penulis dapatkan di Pascasarjana UIN Sulthan Thaha Saifuddin

Jambi untuk selanjutnya dikembangkan secara empirik diberbagai

pesantren dalam wilayah provinsi Jambi;

c. sebagai bahan referensi bagi penelitian lainnya yang berkepentingan

dengan kajian penelitian ini agar bisa mendalami kepemimpinan kiai

dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi.

26

BAB II

LANDASAN TEORI DAN PENELITIAN YANG RELEVAN

A. Kepemimpinan Kiai

1. Pengertian dan Teori Kepemimpinan Kiai

Kepemimpinan dilaksanakan ketika seseorang memobilisasi sumber

daya institusional, politis, psikologis, dan sumber-sumber lainnya untuk

membangkitkan, melibatkan dan memenuhi motivasi pengikutnya.61

Kepemimpinan adalah proses untuk membuat orang memahami manfaat

bekerja bersama orang lain, sehingga mereka paham dan mau

melakukannya.62 The term leadership is a word taken from the common

vocabulary and incorporated into the technical vocabulary of a scientific

discipline without being precisely redefined.63 Greenberg dan Baron

mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses satu individu

mempengaruhi anggota kelompok lain menuju pencapaian tujuan

kelompok atau organisasi. Sedangkan pemimpin adalah individu dalam

kelompok atau organisasi yang paling berpengaruh terhadap orang lain.64

Mc Shane dan Von Glinov menyatakan kepemimpinan adalah

tentang mempengaruhi, memotivasi, dan memungkinkan orang lain

memberikan kontribusi ke arah efektivitas dan keberhasilan organisasi di

mana mereka menjadi anggotanya.65 Menurut Robbins, kepemimpinan

didefinisikan sebagai kemampuan seseorang untuk mempengaruhi

sebuah kelompok menuju pencapaian tujuan kelompok.66 Kepemimpinan

merupakan faktor penting yang membantu individu atau kelompok dalam

mengidentifikasi tujuannya, dan kemudian memberikan motivasi dan

dalam mencapai tujuan yang akan dicapai.

Wibowo mengutip pendapat Mcshane dan Von Glinom bahwa

kepemimpinan adalah tentang mempengaruhi, memotivasi, dan 61

Gary A. Yukl, Leadership in Organization, Terjemahan. Budi Supriyanto, Kepemimpinan dalam Organisasi (Jakarta: PT. Indeks, 2010) hal. 4. 62

Ibid, hal. 4. 63

Ibid., hal. 2. 64

Wibowo, Perilaku dalam Organisasi (Jakarta: Rajawali Pers, 2014) hal. 264. 65

Ibid., hal. 264. 66

Makmuri Muchlas, Perilaku Organisasi (Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 2012), hal. 318.

27

memungkinkan orang lain memberikan kontribusi ke arah efektivitas dan

keberhasilan organisasi di mana mereka menjadi anggotanya.67

Kepemimpinan pendidikan juga sebagai proses di mana orang diinduksi

untuk bergerak maju menuju tujuan. Kepemimpinan dipahami sebagai

kekuatan untuk menggerakkan dan mempengaruhi orang lain, maka

kepemimpinan dijadikan sebuah alat, sarana atau proses untuk membujuk

orang agar bersedia melakukan sesuatu secara sukarela dan suka cita,

faktor yang dapat menggerakkan orang yaitu karena ancaman,

penghargaan, otoritas, dan bujukan.68

Model umum kepemimpinan menurut Imnegart, dikutip Usman

adalah sebagai berikut:

Gambar 2.1. Model Umum Konsep Kepemimpinan (Imneiegart, 1990).69

Menurut model ini bahwa misi pemimpin secara tidak langsung

dipengaruhi oleh peristiwa-peristiwa yang terjadi, nilai yang dianutnya,

situasi-situasi, etika dan budaya. Misi pemimpin, etika dan budaya

67

Wibowo, Op. Cit, hal. 280. 68

Veithzal ivai Zainal, Op. Cit, hal. 2 69

Husaini Usman, Op. Cit., hal. 252.

nilai-nilai Etika dan Budaya

Situasi-Situasi

Misi Pengarahan Tujuan,

sasaran dan keterbatasa

n untuk bertindak

Kegiatan-kegiatan

(mempimpin kerja)

Hasil atau dampak

peristiwa

Lingkungan dan harapan

28

berpengaruh langsung terhadap cara pemimpin mengarahkan,

menentukan tujuan, sasaran dan keterbatasan untuk bertindak.

Kepemimpinan dalam kelompok memegang peranan sangat penting

dalam membangun sebuah organisasi, sebagai proses seorang individu

mempengaruhi individu atau kelompok. ketika manusia berorganisasi,

maka akan muncul kebutuhan untuk dipimpin dan memimpin untuk

mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan adalah proses mengarahkan,

membimbing, dan mempengaruhi pikiran, perasaan, tindakan serta

tingkah laku orang lain untuk digerakkan kearah tujuan tertentu.

HM : + HO : -

G3

HM : + HO : +

G2

HM : - HO : -

G4

HM : - HO : +

G1

Gambar 2.2. Model Kuadran Kepemimpinan 70

Wahyudi mengadaptasi dar i Darma, Kuadran Kepemimpinan

yang menggambarkan kecenderungan pemimpin terhadap tugas-tugas

untuk mencapai prestasi organisasi diberi lambang huruf HO. Sedangkan

kepemimpinan yang menggambarkan kecenderungan terhadap hubungan

manusia disingkat HM. Kuadran gaya kepemimpinan pada ilustrasi di atas

menggambarkan adanya kecenderungan perhatian yang tinggi terhadap

HO, akan tetapi cenderung rendah perhatian terhadap HM. Kuadran

menggambarkan adanya kecenderungan perhatian tinggi terhadap HO

dan HM. Kuadran-3 mengindikasikan adanya kecenderungan perhatian

yang tinggi terhadap HM, dan kecenderungan rendah terhadapHO.

Sedangkan kuadran-4 menggambarkan adanya kecenderungan perhatian

rendah terhadap HO maupun HM.71

Model keefektifan kepemimpinan tiga dimensi seperti yang

dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard memberi peluang bahwa

70

Ibid., hal. 262 71

Wahyudi, Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Organisasi Pembelajar (Learning Organization), (Bandung: Alfabeta, 2012), hal. 130-131.

Perhatian Terhadap

Manusia

29

keefektifan variasi gaya kepemimpinan sangat tergantung pada situasi.

Teori kepemimpinan situasional semakin diminati oleh kalangan manajer

karena merekomendasikan suatu tipe kepemimpinan yang dinamik dan

luwes. Menurut Hersey dan Blanchard penerapan gaya kepemimpinan

secara tepat, itu bukan hanya motivasi bawahan tetapi juga membantu

bawahan menjadi matang,dengan demikian pimpinan yang ingin

mengembangkan bawahannya untuk meningkatkan rasa percaya diri dan

bertanggung jawab terhadap tugasnya harus mengganti gaya

kepemimpinan secara terus menerus. Pimpinan yang luwes dalam

menerapkan gaya kepemimpinan maka berpeluang menjadi pimpinan

yang efektif. Cara lain dalam memimpin dirumuskan oleh penelitian Ohio,

dikutip Usman72 sebagai berikut:

Struktur rendah perhatian tinggi Pemimpin mendorong hubungan kerjasama harmonis dan kepuasan dengan kebutuhan sosial anggota kelompok

Struktur tinggi perhatian tinggi Pemimpin mendorong mencapai keseimbangan pelaksanaan tugas dan pemiliharaan hubungan kelompok yang bersahabat

Struktur rendah perhatian rendah Pemimpin menarik diri dan menempati peranan pasif. Pemimpin membiarkan keadaan sejadinya

Struktur tinggi perhatian rendah Pemimpin memusatkan perhatian hanya kepada tugas. Perhatian pada pekerjaan tidak penting

Gambar 2.3. Model Kepemimpinan Ohio (Usman, 2013).

Gaya kepemimpinan yang sangat menarik digagas oleh Likert.

Menurut Likert, pemimpin itu dapat berhasil jika bergaya partisipative

management yang menekankan pada bawahan dan komunikasi. Di

bawah ini modelnya:

72

Husaini Usman, Op. Cit., hal. 256.

tinggi

perhatian

rendah tinggi Struktur inisiasi

30

Gambar 2.4. Model Kepemimpinan Likert (Usman, 2013)

Kepemimpinan lain digagas oleh Fiedler yang menjelaskan bahwa

kepemimpinan dipengaruhi system motivasional pemimpin, yakni struktur

kebutuhan dasar yang memotivasi perilaku dalam dalam beragam situasi

(hubungan) antar-pribadi, berikut ini model Fiedler, dikutip Hoy dan

Miskel: 73

Gambar 2.5. Model Kontingensi Kepemimpinan Instruksional

Konsep dalam Islam, kepemimpinan dan adanya pemimpin

merupakan fitrah. Kondisi ini terlahir sebagai akibat dari beragamnya

kemampuan, kehendak, kemauan, pikiran, sifat, dan lain-lain pada

masing-masing manusia. Selanjutnya dijelaskan keadaan ini melahirkan

73

Wayne K. Hoy dan Cecil G. Miskel, Op. Cit., hal. 657,

Sistem 1 Otokrasi

pemerasan

Sistem 2 Otokrasi

bijak

Sistem 3 Kepemimpinan

konsultattasi

Pemakaian wewenang oleh pemimpinan

Wilayah kebebasan bawahan

Demokrasi Liberal

Kepemimpinan terpusat pada

atasan

Kepemimpinan terpusat pada

bawahan

Otokrasi

Sistem 4

Kepemimpinan peran serta kelompok

Gaya instruksional: 1. Perkembangan professional 2. Komunikasi tujuan bersama

3. Umpan balik pengajaran

Tekanan akademik

Prestasi akademik

+ +

31

orang yang menjadi pemimpin dari sejumlah orang yang lebih banyak.

Terlahirnya sosok-sosok yang menjadi pemimpin ini karena

kemampuannya dalam mewujudkan kepemimpinan. Allah berfirman

dalam Al-Qur‟an surat An-Nisaa ayat 1 menjelaskan tentang proses

lahirnya pemimpin sebagai berikut:

Artinya: “Hai manusia bertakwalah kepada Tuhanmu yang telah menciptakanmu dari satu diri (Adam). Dan daripadanya Allah menciptakan istrinya (Hawa). Dan dari keduanya Allah mengembangbdiakan banyak laki-laki dan perempuan. Bertakwalah kepada Allah di mana kalian saling pinta meminta sesama kalian (dengan mempergunakan nama-Nya) peliharalah hubungan kasih sayang (antara kalian). Sesungguhnya Allah itu adalah pengawas kalian” (QS. An-Nisaa‟: 1).74

Ayat di atas menjelaskan bahwa setiap manusia harus bertakwa

kepada Allah SWT dan memelihara hubungan dengan sesama secara

baik. kiai, sebagai orang yang memiliki pengetahuan dan keilmuan dalam

bidang agama (Islam) maka dia menjadi pemimpin bagi umat.

Kepemimpinan yang terlahir karena kualitas pribadi maka dalam

kepemimpinanya akan menampilkan karismatika yang dominan. Apabila

kepemimpinan dipadukan dengan istilah pendidikan, maka muncullah

istilah kepemimpinan pendidikan seperti kepemimpinan kiai di pesantren.

Pondok pesantren dalam pelaksanaan kegiatan didalamnya terdiri

dari beberapa elemen diantaranya:

a. “pondok merupakan ciri khas tradisi pesantren di mana para santrinya

tinggal bersama dan belajar di bawah bimbingan seorang atau lebih

guru yang lebih dikenal dengan sebutan kiai. Asrama atau pondok

berada dalam lingkungan komplek pesantren, di mana kiai bertempat

tinggal yang juga menyediakan sebuah masjid untuk beribadah, ruang

74

Departemen Agama R.I., Al-Quran…Op. Cit., hal. 150.

32

belajar, dan kegiatan- kegiatan keagamaan lainnya. Komplek

pesantren biasanya dikelilingi oleh tembok agar para santri dapat

keluar dan masuknya sesuai dengan peraturan yang berlaku;

b. masjid merupakan elemen yang tidak dapat dipisahkan dari pesantren

karena masjid merupakan pusat pendidikan dalam tradisi pesantren.

Masjid ini berfungsi sebagai manifestasi universalisme dari sistem

pendidikan Islam tradisional.

c. pengajaran kitab-kitab Islam klasik. Zaman sekarang kebanyakan

pesantren telah memasukan pelajaran pengetahuan umum sebagai

suatu bagian penting dalam pendidikan pesantren. Namun, pengajaran

kitab-kitab klasik tetap diberikan sebagai upaya untuk meneruskan

tujuan utama pesantren mendidik calon-calon ulama;

d. seoarang santri. Sebuah pesantren tidak dapat dikatakan jika tidak ada

santri karena santri merupakan komponen penting untuk

berlangsungnya kegiatan pembelajaran.Menurut tradisi pesantren

terdapat dua santri yaitu santri mukim dan santri kalong;

e. kiai merupakan elemen yang paling esensial dari suatu pesantren.

Bahkan seringkali kiai merupakan pendiri sebuah pesantren. Sudah

sewajarnya bahwa pertumbuhan suatu pesantren semata- mata

bergantung kepada kemampuan pribadi kiainya”.75

Kiai merupakan figur penting di pondok pesantren, kepemimpinan

kiai didasari atas semua tindakan dan kegiatan seperti yang dilakukan

oleh Rasulillah Muhammad SAW., di mana gaya kepemimpinannya

sesuai dengan ayat-ayat Allah SWT., seperti diriwayatkan dari Aisyah ra.,

bahwa akhlak Rasulullah SAW., itu adalah al-Qur‟an yang berjalan.

Artinya setiap tindakan Nabi SAW., adalah sesuai dengan petunjuk al-

Qur‟an atau tindakan nabi itu adalah manifestasi dari al-Qur‟an yang

menjadi pedoman dalam memimpin, Firman Allah SWT., QS. As-Sajadah:

24 yang berbunyi:

75

Zamahsyari Dhofir, Op. Cit., hal. 79-99.

33

Artinya: “Dan Kami jadikan di antara mereka imam-imam (pemimpin)

yang memberikan petunjuk dengan perintah Kami tatkala mereka sabar, dan adalah mereka yakin kepada ayat-ayat Kami” (QS. As-Sajadah: 24 )76

Petunjuk ayat tersebut di antaranya: pertama, pemimpin sebagai

jabatan itu adalah karunia Allah. juga bakat atau kemampuan memimpin,

hal tersebut dikuatkan QS. Ali Imraan ayat 26 yang berbunyi:

Artinya; “Katakanlah "Wahai Allah yang mempunyai kerajaan, Engkau

berikan kerajaan kepada orang yang Engkau kehendaki dan Engkau cabut kerajaan dari orang yang Engkau kehendaki. Engkau muliakan orang yang Engkau kehendaki dan Engkau hinakan orang yang Engkau kehendaki. di tangan Engkaulah segala kebajikan. Sesungguhnya Engkau Maha Kuasa atas segala sesuatu” (QS. Ali Imraan: 26).77

Pemimpin mesti menyadari keberadaannya sebagai karunia Allah

SWT dan dia termasuk orang yang beriman dan taqwa, maka setiap

tindakannya akan berpedoman pada al-Qur‟an. Bila pemimpin berbuat

sesuai al-Qur‟an, maka kewajiban pengikutnya adalah patuh dan tetap

dalam jama‟ah, tetap dalam barisan, menjaga persatuan dan kesatuan

kelompok. Bila keluar dari kelompok, menentang putusan pemimpin maka

orang itu termasuk jahiliyah.Jika tidak menyukai sesuatu dari tindakan

pemimpin maka hendaklah bersabar. Sesungguhnya orang yang

meninggalkan jama‟ah walaupun hanya sejengkal maka wafatnya

tergolong jahiliyah, oleh karena itu Allah tegaskan dalam QS. An Nisaa‟

ayat: 59 yang berbunyi:

76

Loc. Cit., hal. 417. 77

Ibid., hal. 53.

34

Artinya: “Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah dan taatilah Rasul

(Nya), dan ulil amri di antara kmu. kemudian jika kamu berlainan pendapat tentang sesuatu, maka kembalikanlah dia kepada Allah (Al Quran) dan Rasul (sunnahnya), jika kamu benar-benar beriman kepada Allah dan hari kemudian. yang demikian itu lebih utama (bagimu) dan lebih baik akibatnya”. (QS. An Nisaa‟ ayat: 59).78

Kedua pemimpin memberi petunjuk berdasar perintah dalam Al-

Qur‟an yang banyak ayat mengharuskan seseorang itu untuk berlaku baik

yang dapat dijadikan pedoman memimpin, yaitu adil, sabar, pema‟af,

shilaturrahmi, amanah, musyawarah, tidak berbuat kerusakan, menjaga

persatuan, meninggalkan khamer dan judi, dan perbuatan sejenisnya.

Ketiga sabar dalam memimpin, yaitu sabar menjalankan tugas; sabar

menghadapi situasi yang gawat sekalipun; sabar dalam mengambil

keputusan. Sabar ini hanya terlihat pada diri orang beriman yang taqwa

yaitu yang sabar dalam ta‟at melaksanakan perintah-Nya dan sabar dalam

ta‟at menjauhi larangan-Nya, serta dalam menerima takdir-Nya. Keempat:

yakin pada ayat Allah, pemimpin harus yakin kepada ayat-ayat Allah baik

yang tertulis dalam al-Qur‟an maupun yang terhampar di alam ini,yakin

akan kebenarannya dan yakin bahwa itu semua berasal dari sisi Allah.

Firman Allah SWT:

Artinya: “Sesungguhnya Kami yang menurunkan Al-Qur‟an dan sesungguh-nya Kami memeliharanya”. (QS. Al Hijr ayat 9).79

Allah menurunkan al-Qur‟an dan dialah yang memeliharanya, itulah

sebabnya ketika kita berkelompok maka harus memilih pemimpin dari

kaum Muslimin yang tinggi rasa tanggung jawab dan ketaqwaannya

kepada Allah, firman Nya yang berbunyi :

78

Ibid., hal. 87. 79

Ibid., hal. 262.

35

Artinya: “Ingatlah, sesungguhnya wali-wali Allah itu, tidak ada kekhawatiran terhadap mereka dan tidak (pula) mereka bersedih hati. yaitu orang-orang yang beriman dan mereka selalu bertakwa. Supaya dia dapat melaksanakan tugas kepemimpinannya” (QS. Yunus Ayat: 62-63).80

Pemimpin yang berwibawa diartikan sebagai sikap dan penampilan

yangboleh menimbulkan rasa segan dan rasa hormat, sehingga subjek

merasa memperoleh pengayoman dan perlindungan, rasa segan, bukan

rasa takut sebagai kewibawaan palsu yang boleh ditimbulkan dengan

mudah melalui tekanan,paksaan, ancaman, sekatan dan hukuman.

Kewibawaan adalah kekuatan batin yang terpancar dan dirarasakan dari

sikap dan tingkah lakuseseorang.

Pesantren yang berkualitas tidak terlepas dari kepemimpinan kiai

dalam setiap kebijakannya agar menghasilkan pemikiran dan tindakan

yang tepat guna dalam menjalani kegiatan pendidikan. Pengelolaan

pesantren mau tidak mau harus dibenahi sesuai dengan kebutuhan

zaman sesuai dengan gaya manajerial yang dimilikinya. Pada pesantren,

keberadaan seorang kiai sebagai pemimpin pesantren, ditinjau dari tugas

dan fungsinya dapat dipandang sebagai fenomena kepemimpinan yang

unik. Legitimasi kepemimpinan seorang kiai secara langsung diperoleh

dari masyarakat yang menilai tidak saja dari segi keahlian ilmu-ilmu

agama seorang kiai melainkan dinilai pula dari kewibawaan (karisma)

yang bersumber dari ilmu, karomah, sifat pribadi dan seringkali keturunan.

Hal ini tentunya sangat berbeda dengan kepala sekolah/madrasah yang

legitimasi kepemimpinannya diperoleh dari pengangkatan dan bukan dari

masyarakat.81

Pola kepemimpinan seorang kiai di pondok pesantren didukung

oleh watak sosial komunitas di mana dia hidup. Hal itu masih di tambah

lagi dengan konsep-konsep kepemimpinan Islam di wilayatul imam dan

pengaruh ajaran sufi. Dengan demikian dapat difahami mengapa pola

80

Ibid., hal. 242. 81

Kompri, Manajemen dan Kepemimpinan Pondok Pesantren (Jakarta: Kencana Prenada Media, 2018), hal. 173.

36

kepemimpinan kiai dapat menjadi sedemikian rupa sentralnya dalam

kehidupan di pesantren, di mana kekuasaan mutlak berada di tangan kiai.

Sehingga pola kepemimpinannya cenderung otoriter, ini terjadi secara

otomatis, mengingat kiai merupakan sosok atau figur guru besar

pesantren yang membawa barokah (berkah). Santri yang tidak taat maka

ilmunya tidak akan manfaat merupakan suatu kepercayaan tersendiri di

kalangan santri.82

Pola kepemimpinan kiai harus bekerja secara terstruktur, sesuai

dengan aturan yang telah dijalankan dalam organisasi. Pemimpin harus

memberikan sinergi kepada seluruh komponen organisasi sebagai

mengelola managemen yang baik,hubungan pemimpin dan manajemen

dalam kesatuan organisasi pesantren.

Gambar 2.6 Manajemen dan Kepemimpinan83

Merujuk pada kajian teori yang sudah disampaikan maka dapat

disintesiskan bahwa kepemimpinan adalah proses mengarahkan,

membimbing, dan mempengaruhi pikiran, perasaan, tindakan serta

tingkah laku orang lain untuk digerakkan menuju sebuah tujuan yang

diinginkan. Dalam organisasi kepemimpinan diperlukan sebagai sebuah

proses untuk mengubah dan mentransformasikan segala keinginan

82

Ibid., hal. 173. 83

English, F.W.dan Papa. R., The Emerging Wisdom Of Educational Leadership (US: The Sage, 2015), hal. 67.

37

individu agar mau meningkatkan dirinya, yang melibatkann motif dan

pemenuhan kebutuhan serta penghargaan terhadap bawahan.

Kepemimpinan yang baik menciptakan iklim yang kondusif

tercapainya tujuan bersama dengan manajemen yang prima.

Kepemimpinan merupakan kemampuan yang harus dimiliki oleh setiap

pemimpin dalam memimpin suatu kelompok, baik terorganisasi maupun

tidak. Peranannya sangat penting, mengingat pemimpin adalah sentral

figur dalam kelompok tersebut. Nabi Muhammad SAW bersabda:

Artinya: “Dari Abu Harairah RA dia berkata: Nabi Bersabda: Setiap kamu

adalah pemimpin dan setiap kamu akan dimintai pertanggung-jawaban atas kepemimpinannya” (H.R. Bukhari). 84

Hadits di atas menjelaskan bahwa setiap kita adalah pemimpin akan

dimintai pertanggungjawaban atas kepemimpinannya. Oleh karena itu,

pemimpin menjadi barometer keberhasilan kelompok dalam proses

perencanaa, pelaksanaan, pemberian motivasi, pengawasan sehingga

tercapainya tujuan-tujuan bersama dalam kelompok tersebut. Dengan

demikian, kepemimpinan yang baik dapat meningkatkan kemampuan

bawahan untuk menunjukan kualitas kerja secara maksimal, sehingga

pencapaian tujuan dapat dilakukan secara efesien dan efektif. Pemimpin,

dalam kepemimpinannya menampilkan beragam model dan gaya yang

akhirnya akan mengklasifikasikan pemimpin tersebut ke dalam tipe-tipe

kepemimpinan tertentu.

Kepemimpinan baik barat maupun Islam, ada beberapa unsur di

dalamnya yaitu:85

1) proses memberi arahan, 2) memberi motivasi, 3)

mampu untuk menciptakan rasa percaya diri, 4) mempengaruhi dan

menggerakkan. Kepemimpinan merupakan sebuah kemampuan yang

perlu dimiliki oleh seorang pemimpin dalam menggerakkan seluruh

84

Al-Imam Muhammad ibn Ismail Al-Bukhari, Shahih Bukhari, (Al-Makhtab Al-Syamilah tt, Edisi II), Hadis Nomor 666. 85

M. Mas‟ud Said, Kepemimpinan: Pengembangan Organisasi Team Building dan Perilaku Inovatif (Malang: UIN-Maliki Press, 2010), hal. 330.

38

sumber daya organisasi terutama SDMnya untuk melakukan apa yang


pemimpin tersebut baik tidaknya.86

Kepemimpinan merupakan sebuah fenomena universal. Siapapun

menjalankan tugas-tugan kepemimpinan, ketika dalam tugas itu dia

berinteraksi dengan dan mempengaruhi orang lain. Bahkan dalam

kapasitas pribadipun, didalam tubuh manusia itu ada kapasitas atau

potensi pengendali yang pada intinya memfasilitasi seseorang untuk dapat

memimpin dirinya sendiri. Kepemimpinan merupakan sebuah fenomena

yang kompleks sehingga amat sukar untuk dibuat rumusan yang

menyeluruh tentang arti kepemimpinan. Oleh karenanya, tidak ada satu

definisi kepemimpinan pun dapat dirumuskan secara lengkap untuk

mengabstraksikan perilaku sosial atau perilaku interaktif manusia

didalam organisasi yang memiliki regulasi dan struktur tertentu, serta misi

yang kompleks.87

Kiai sebagai seorang pemimpin, diharapkan memiliki kelebihan-

kelebihan daripada orang yang dipimpinnya. Oleh karena itu pemimpin

nantinya selalu berhadapan dengan orang lain dalam konteks sosial,

maka dia harus memiliki karakteristik ataupun ciri-ciri pribadi seorang

pemimpin. Dalam kaitannya dengan perilaku yang tampak pada diri

pemimpin, maka tidak terlepas dari sifat-sifat yang dimiliki oleh pemimpin

tersebut. Sebab antara perilaku dan sifat yang melekat pada seorang

pemimpin tidak bisa dipisahkan. Dengan demikian mempelajari perilaku

pemimpin sama artinya dengan mempelajari sifat-sifat yang harus dimiliki

oleh para psikologi dan pakar organisasi dalam mengkaji kepemimpinan

dengan cara mengenali karakteristik sifat atau ciri-ciri pemimpin yang

berhasil. Sebuah organisasi merupakan sistem dari aktivitas atau

kekuatan yang di dikoordinasikan secara sadar oleh dua orang atau

86

Kasful Anwar US, Op. Cit., hal. 16. 87

Sudarwin Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah (Jakarta: Bumi Aksara, 2015), hal. 204.

39

beberapa orang.88 Kepemimpinan dan dan SDM berupa staf, anggota di

bawahnya adanya hubungan yang sangat erat dalam Pengelolaan sebuah

organisasi, hal ini penulis menggunakan teori model berikut:

Gambar 2. 7 A.Heuristic Model: Factors Affecting Organizational

Performance: Thomas Packard, The Handbook of Human Service

Management. 200989

Menurut Thomas Packard ada beberapa faktor yang mempengaruhi

pengelolaan sebuah organisasi, diantaranya kekuatan seorang pemimpin

(leadership) akan berjalan efektif bila didukung oleh anggota di bawahnya

(staff) merupakan potensi manusia yang dapat dikembangkan untuk

proses sebuah organisai. Keterampilan pendekatan menunjukkan bahwa

88

Robert Kreitner & Anggelo Kinicki, Organizational Behavior, 9th ed (New York: McGraw Hill Education, 2014), p. 5. 89

Packard, Thomas Handbook of Human Services Organizations, (San Francisco: Jossey Bass, 2009), hal. 145.

40

kemampuan kepemimpinan dapat dikembangkan, sedangkan sifat-sifat

yang lebih melekat dalam individu. Pendekatan ini paling menonjol dalam

program pengembangan kepemimpinan yang fokus pada identifikasi

kompetensi spesifik yang penting dalam pengaturan kepemimpinan.90 Ada

hubungan yang yang sangat signifikan dan langsung antara

kepemimpinan dengan bawahannya yang didalamnya terdapat sumber

daya manusia yang diberdayakan. Mereka juga menemukan bahwa para

pemimpin dengan kekuatan di beberapa kompetensi yang paling efektif,

dan, secara signifikan, yang khusus kombinasi kompetensi tampaknya

menjadi prediktor yang lebih kuat efektivitas. Misalnya, mampu

memberikan umpan balik tidak selalu berkorelasi dengan efektivitas,

sedangkan memberikan umpan balik sambil membangun kepercayaan

lakukan.91

Pimpinan pada sebuah lembaga akan memberikan dampak dan efek

terhadap bahawannya yang pimpinannya serta bertanggung jawab

terhadap bawahan dan atau anggotanya. Model konseptual dalam

Gambar 2.7. menggambarkan tempat kepemimpinan dalam kinerja

organisasi. Di bagian paling kiri dari angka, sifat kepemimpinan, gaya, dan

pendekatan adalah titik awal. Kepemimpinan dapat, untuk sebagian besar,

mempengaruhi kapasitas manajemen melalui desain sistem organisasi.

Seorang pemimpin harus menilai faktor kontingensi di lingkungan dan staf

dan situasi, mengingat karakteristik staf dan menggunakan proses

pemimpin-anggota untuk membentuk iklim dan budaya organisasi. Faktor

lain, termasuk kapasitas program (misalnya, model pelayanan) dan

karakteristik klien, akan mempengaruhi hasil akhir. Pemimpin dapat

mempengaruhi kapasitas program melalui penggunaan praktik berbasis

bukti dalam desain program. Dalam model ini, kepuasan kerja dipandang

90

Ibid 91

Robert Kreitner & Anggelo Kinicki Op.Cit., hal.147-148

41

sebagai hasil perantara yang juga dapat mempengaruhi efektivitas

organisasi.92

Pemimpin pondok pesantren adalah orang yang bertanggung jawab

terhadap mutu pendidikan di pesantren. Untuk itu, kepemimpinan

pesantren harus mampu menggerakan semua warga pesantren untuk

melaksanakan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan tugas dan

tanggung jawab yang diberikan. Dalam melaksanakan kepemimpinan di

pesantren. Kepemimpinan pesantren dapat dikatakan melaksanakan

kepemimpinan efektif dapat dilihat dari kemampuan pesantren sebagai

berikut:

a. “mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses

pembelajaran dengan baik dan lancar serta produktif;

b. dapat menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang

telah ditetapkan;

c. mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat

sehingga dapat melibatkan mereka secara aktif dalam rangka

mewujudkan tujuan pesantren dan pendidikan;

d. berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan sesuai dengan tingkat

kedewasaan guru dan pegawai lain di pesantren;

e. bekerja dengan tindakan manajemen;

f. berhasil mewujudkan tujuan pesantren secara produktif sesuai dengan

ketentuan yang telah ditetapkan”.93

Pada sebuah pondok pesantren, kiai seringkali mempunyai

kekuasaan mutlak dan berkuasa penuh. Berjalan tidaknya kegiatan

apapun di pondok pesantren tergantung pada izin dan restu kiai. Untuk

menjalankan kepemimpinannya, unsur kewibawaan memegang peranan

penting. kiai adalah seorang tokoh yang berwibawa, baik di hadapan para

ustadz, para santri, istri dan anak-anaknya. Ketaatan mereka yang penuh

dan tulus kepada kiai, seringnya bukan karena paksaan, tetapi didasari

92

Op.Cit., hal.146. 93

Kasful Anwar US, Op. Cit., hal. 49-50.

42

oleh motivasi kesopanan, mengharapkan berkah dan karena memenuhi

ajaran Islam yang menyuruh hormat terhadap guru dan orangtua pada

umumnya. kiai dalam pesantren melaksanakan fungsi manajemen dengan

kepemimpinannya. Manajemen sebagai fungsi meliputi usaha

Pelaksnaanan, Pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasdian dan

pengawasan. Antara manajemen dan pengelolaan dalam istilah bahasa

Indonesia dengan kepemimpinan bisa dijelaskan dengan model berikut:

Gambar 2.8. Model Hubungan Manajemen dan Kepemimpinan (Reksohadiprodjo, 2007: 18).

94

Model ini menunjukkan bahwa antar hubungan fungsi-fungsi

manajemen tersebut. Apabila satu fungsi berubah fungsi yang lain harus

disesuaikan, termasuk perubahan pada leadership (kepemimpinan), maka

fungsi lainya juga berubah. Pada bahan ini juga dapat diketahui bahwa

94

Sukanto Reksohadiprodjo, Dasar-Dasar Manajemen (Yogyakarta: BPFE, 2010), hal. 13.

FUNGSI MANAJEMEN

Pelaksnaanan

Koordinasi

Pengawasan Pengorganisasian

pengarahan

43

kepemimpinan merupakan bagian terpenting dari fungsi manajemen yang

tidak dapat terpisah satu sama lainnya.

Setiap manajer dalam pelaksanaan tugasnya, aktivitasnya, dan

kepemimpinannya untuk mencapai tujuan harus melakukan

Pelaksnaanan, Pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dengan

baik. Tugas kepemimpinan atau manajer sebagaimana dikutip Hasibuan95,

pada setiap fungsi-fungsi tersebut bisa dilihat pada model di bawah ini:

P O D(A) C

Keterangan: P=planning, O=organizing, D(A)=directing/actuating,

C=controlling

Gambar 2.9. Model Hubungan Kepemimpinan dan Tugas Manajemen/Pengelolaan (Hasibuan, 2014: 18-20).

Berdasarkan model ini dapat dijelaskan bahwa top manager/leader

(TM) tugasnya atau aktivitas-aktivitasnya lebih banyak pada fungsi

planning dan organizing, daripada fungsi directing dan controlling, karena

sifat kerjanya adalah kerja fikir yaitu mePelaksnaankan dan mengambil

keputusan dan mengorganisir. Jadi walaupun TM kelihatan santai

95

Malayu S.P. Hasibuan, Organisasi dan Motivasi (Jakarta: Bumi Aksara, 2014), hal. 18-20.

TM= Top

Manager/leader

MM= Middle

Manager/leader

LM= Lower Manager/leader

44

sebetulnya dia selalu memikirkan keputusan, kebijakan apa yang

ditempuh untuk mencapai tujuan.

Middle manager/kleader (MM) tugasnya terhadap planning dan

organizing seimbang dengan directing dan controlling karena kerja

pikirnya sama dengan kerja fisiknya. Karena itu MM harus mampu

menjabarkan TM, tetapi juga harus bisa mengerjakan serta

menjelaskannya kepada LM. MM merupakan manajer dua alam artinya

harus bisa planning+organizing serta dapat pula untuk

directing+controlling. Jadi PO=DC. Lower manager/leader (LM),

aktivitas/aktivitasnya lebih banyak fungsi directing/actuating dan

controlling dari pada fungsi planning dan organizing (DC>PO). Hal ini

disebabkan LM merupakan manajer operasional yang langsung

memimpin para pekerja operasional. Keterampilan LM lebih diutamakan

kemampuan teknis (spesdialisasinya), daripada kecakapan manajerialnya.

Kiai sebagai pemimpin bertindak juga sebagai manajer

membutuhkan keterampilan dalam tugas manajerial. Menurut Davis,

dikutip Engkoswara dan Komardiah, mengidentifikasi tiga keterampilan

kepemimpinan dalam melaksanakan tugasnya dalam organisasi

profesional yaitu: 1) technical skills; diperlukan pemimpin agar dia mampu

mengawasi dan menilai pekerjaan sesuai dengan keahlian yang

digelutinya, 2) human skills, kemampuan dalam membangun relasi dan

dapat bekerjasama dengan orang lain adalah kualifikasi yang

dipersyaratkan seorang pemimpin baik dalam situasi fomal maupun

informal dan 3) conceptual skills; pemimpin yang disegani adalah

pemimpin yang mampu memberi solusi yang tepat yang timbul dari

pemikirannya yang cerdas tentang suatu persoalan.96 Apalagi dengan

superioritasnya di pondok pesantren, kiai menjadi acuan bagi seluruh

warga pondok. Titah lisan yang biasa diberikan kiai dalam bentuk

Pelaksnaan dan operasional „ala pesantren‟ menjadi perintah langsung

96

Engkoswara dan Aan Komardiah, Administrasi Pendidikan. (Bandung: Alfabeta. 2012), hal. 178.

45

yang harus dijalankan, tanpa interupsi. Maka dari itu, terkait manajerial

pesantren, kiai biasanya mendelegasikan bawahannya untuk menyusun

secara tertulis.

Menurut Afifuddin, dikutip Yahya, tugas kiai dalam menjalankan

fungsi administrasi/manajemen pendidikan adalah: 1) menyusun program

kerja pesantren, 2) mengatur penyelenggaraan administrasi pesantren, 3)

melaksanakan bimbingan dan penilaian bagi guru, tenaga kependidikan

lainnya dan tata usaha, 5) mengatur pelaksanaan hubungan pesantren

dengan lingkungan sekitar, orang tua santri dan masyarakat.97 Menurut

Yukl98, ada 4 proses utama dalam Pengelolaan atau manajemen yaitu:

Gambar 2.10. Model Empat Proses Utama dalam Pengelolaan (Yukl, 2010: 50).

2. Fungsi Kepemimpinan Kiai

Kepemimpinan merupakan inti dari manajemen, bila dianalisis lebih

mendalam lagi akan tergambar bahwa manusia merupakan inti dari

kepemimpinan, paling tidak untuk masa sekarang. SDM merupakan faktor

penentu sukses atau tidaknya suatu kepemimpinan dalam sebuah

organisasi. Pengelolaan dalam lembaga pendidikan seperti pesantren

97

Murip Yahya, Profesi Tenaga Kependidikan, (Bandung: Pustaka Setia, 2013), hal. 85-86. 98

Gery A. Yukl, Op. Cit., hal. 50.:

Pertukaran informasi

Pengambilan keputusan

Mempengaruhi

Membangun hubungan

46

maupun lembaga pendidikan Islam lainnya terhadap SDM meliputi

beberapa fungsi sebagai kepemimpinan sebagai berikut:

1) Perencanaan (Planning)

Perencanaan pada dasarnya menentukan kegiatan yang hendak

dilakukan pada masa depan, kegiatan ini dimaksudkan untuk mengatur

berbagai sumber daya agar hasil yang dicapai sesuai dengan yang

diharapkan. Perencanaan adalah proses penentuan tujuan dan sasaran

yang hendak dicapai dan menerapkan jalan dan sumber yang diperlukan

untuk mencapai tujuan seefisien dan seefektif mungkin.99 Konsepsi

perencanaan dalam Islam dicanangkan berdasarkan konsep

pembelajaran dan hasil musyawarah dengan orang yang berkompeten,

orang yang cermat dan luas pandangannya dalam menyelesaikan

persoalan.100

Kemudian konsep musyawarah yang digunakan dalam setiap

perencanaan menunjukkan indikasi yang kuat bahwa kaum muslimin

senantiasa membuat Pelaksnaanan atas segala sesuatu yang dilakukan.

Dalam tahap perencanaan operasional, khalifah Abu Bakar pernah

melakukannya saat memberangkatkan pasukan Islam memerangi kaum

murtad. Khalifah memberikan petunjuk dan nasihat kepada Usamah bin

Zaid, pemimpin perang mereka: “Janganlan Kalian berkhianat,

menciderai (janji), berbuat ghulul dan meniru. Janganlah kalian

membunuh anak-anak, orang tua renta. Jangan menyembelih dan jangan

memotong pohon yang sedang berbuah. Dan janganlah kalian

menyembelih domba dan onta, kecuali untuk dimakan”.101 Kegitan khalifah

ini dalama pandangan ilmu manajeman sebagai perencanaan diaman

ditentukan batasan larangan, hal yang mesti dilakukan sehingga ketiak

99

Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2008), hal. 49. 100

Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Al Idârah fî Al-Islâm, Terj. Dimyauddin Djuwaini. (Jakarta: RajaGrafindo Persada. 2008), hal. 89-90. 101

Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Op. Cit., hal. 90.

47

dilapangan menjadikan pedoman perintah khalifahh tersebut bagi Usamah

bin Zaid dalam menjalankan titah atasannya.

Kegiatan pondok pesantren sendiri, semua program dilaksnaankan

setiap tahun yakni kegiatan menentukan tindakan masa depan pesantren

yang tepat, melalu urutan pilihan dengan memperhitungkan sumber daya

yang tersedia menuju pesantren yang berkualitas.102 Melalui perencanaan

SDM yang matang, produktivitas kerja dari tenaga yang ada sudah dapat

ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud melalui adanya penyesuaian, seperti

peningkatan disiplin kerja dan peningkatan keterampilan sehingga setiap

orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan

kepentingan organisas.103 Model perencanaan yang dirancang

Sedarmayanti adalah sebagai berikut:

Gambar 2.11. Model Proses Pelaksnaanan SDM .104

102

Rohiat, Manajemen Sekolah: Teori Dasar dan Praktik (Bandung: Refika Aditama, 2012), hal. 40-41. 103

Sondang P. Sdiagdian, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Bumi Aksara, 2008), hal. 45. 104

Sedarmayanti, Perencanaan dan Pengembangan SDM, (Bandung: Refika Aditama, 2017), hal. 48.

Lingkungan Eksternal

Lingkungan Internal

Pelaksanaan strategi

Pelaksanaan SDM

Perbandingan antara kebutuhan dan keterseddiaan

Peramalan Ketersediaan SDM

Kekurangan pekerja Kelebihan Pekerja Permintaan=penawaran

Rekrutmen

Seleksi

Tidak Ada Tindakan - Pembatasan rekrutmen - Pengurangan jam kerja - Pensiun dini - Pemberhentian

48

Setiap tahun, menjelang dimulainya tahun ajaran baru, pemimpin

pada sebuah lembaga pendidikan hendaknya sudah menyusun program

tahunan yang yang terkait dengan SDM tentunya yaitu:

a) “program pengajaran seperti antara lain kebutuhan tenaga guru

sehubungan dengan kepindahan dan lain-lain, pembagian tugas

mengajar, pengadaan buku-buku pelajaran, alat-alat pelajaran dan

peraga, pengadaan dan pengembangan laboratoririum, pengadaan

dan pengembangan perpustakaan, sistem penilaian hasil belajar,

kegiatan ekstrakurikuler dan lain-lain;

b) program kesantrian seperti syarat-syarat dan prosedur penerimaan

santri baru, pengelompokan santri, pembagian kelas, bimbingan dan

konseling, pelayanan kesehatan dan lain-lain;

c) Kepegawaian seperti penerimaan dan penempatan guru, pembagian

tugas pekerjaan guru dan pegawasi, kesejahteraan guru dan pegawai,

mutasi dan promosi dan sebagainya;

d) keuangan mencakup pengadaan dan perencanaan keuangan untuk

berbagai kegiatan yang diPelaksnaankan baik uangan yang berasal

dari pemerintah maupun yayasan;

e) perlengkapan mencakup perbaikan dan rehabilitasi gedung,

penambahan ruang kelas, perbaikan dan pemugaran pagar

pekarangan, perbaikan dan pengadaan lapangan olah raga,

pengadaan dan perbaikan meje-kursi santri dan lain sebagainya”.105

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pelaksnaanan antara

lain: pertama faktor-faktor eksternal meliputi ekonomi, sosial, politik dan

budaya, hukum dan peraturan-peraturan, perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi serta keberadaan pesantren lain. Kedua,

faktor internal meliputi perencanaan, pengembangan, anggaran atau

pembiayaan, desain organisasi pesantren, perluasan usaha dan

sebagainya. Persediaan SDM meliputi mereka yang akan pensiun,

105

M. Ngalim Purwanto, Op. Cit., hal. 107.

49

mereka yang mengundurkan diri, mereka yang meninggal dan

sebagainya.106

2) Pengorganisasian (Organizing)

Pimpinan pondok pesantren pada bagian ini dituntut untuk dapat

mengorganisasikan dan menggerakkan SDM di lembaga maupun

institusinya. Kiai harus mampu menciptakan suasana kerja yang sehat

seperti pada guru dengan memupuk dan memelihara kesediaan

bekerjasama di dalam kelompok demi tercapainya tujuan bersama,

menanamkan dan memupuk perasaan anggota masing-masing bahwa

mereka termasuk dalam kelompok dapat dibentuk melalui penghargaan

terhadap usaha-usahanya dan sifat yang ramah tamah. Organisasi

sebagai suatu sistem sangat dibutuhkan oleh manusia. Melalui

organisasi, manusia dapat berinteraksi dan ber sosialisasi dengan

manusia lainnya, serta duduk bersama merancang tujuan untuk

mewujudkan kemaslahatan bersama. Untuk itu, dewasa ini banyak

organisasi dari berbagai golongan, kelompok, lapisan atau aspek yang

mencoba membentuk organisasi, sebagai wadah berkumpul dan

mengemukan pendapat dan berusaha mencapai tujuan. Organisasi

biasanya menggambarkan lima aspek struktur organisasi yaitu pembagian

tugas, para pemimpin dan bawahan, jenis pekerjaan yang dikerjakan,

pengelompokan bagian pekerjaan (fungsional, daerah, proyek) dan

tingkatan manajemen. Pengorganisasian kerja bisa menggunakan model:

106

A. Halim, dkk., Op. Cit., hal. 9.

50

Gambar 2.12. Model Pengorganisasian Kerja SDM

(Usman, 2013: 211). 107

SDM perlu pengorganisasian khusus dari pemimpinnya, agar

mereka dapat menggunakan waktu untuk melaksanakan kewajibannya

sesuai kompetensi yang dimilikinya. Pesantren perlu melakukan

Pengorganisasian secara bertahap agar menghasilkan penempatan SDM

yang efektif dan efisien, di mana bisa berkreasi dan berinovasi dalam

memajukan pesantren.

3) Menggerakan/Kepemimpinan (Actuating/Leadership)

Lembaga pendidikan memerlukan manajemen yang dapat

menggerakkan lembaga kepada tujuan yang diharapkan. Selanjutnya

dilakukan pembinaan yang intensif kepada sumber daya manusia yang

terlibat dalam sebuah organisai, agar dapat menghayati landasan

filosofinya yaitu menjadi pendidikan profesional dan kompeten.108 Kiai

menjalankan fungsi manajer terhadap pelaksanaan pekerjaan SDM

pondok pesantren. Melalui fungsi ini kiai dapat berupaya untuk memberi

perintah pekerjaan terhadap SDM yang ada.

107

Sukanto Reksohadiprodjo, Op. Cit., hal. 37. 108

Haidar Putra Daulay dan Nurgaya Pasa, Pendidikan Islam dalam Mencerdaskan Bangsa (Jakarta: Rineka Cipta, 2012), hal. 21.

Pegawai baru

Orientasi

Pemahaman kebijakan peraturan

Penempatan (placement)

Pengembangan (pelatihan, studi lanjut)

Peniladian

Umpan Balik

51

Menggerakkan SDM salah satunya dalam bentuk perintah, edaran,

himwan dan atau peraturan yang mengikat merupakan sarana yang

digunakan oleh pemimpin di dalam pengarahan pada bawahannya.

Perintah dimaksudkan untuk memperlancar pencapaian tujuan organisasi.

Bentuk perintah sendiri terbagi kepada dua yaitu:

1) “teknik otokratif yaitu berupa pemberian perintah tanpa delegasi kekuasaan, tidak mempercayai bawahan bahwa mereka akan mampu melaksanakan pekerjaan, perintah terperinci sekali dan pengawasan bawahan ketat;

2) teknik konsultatif berupa usaha saling memberi informasi, demokratis dan berdasarkan kerja tim yang baik. Biasanya dilakukan rapat-rapat baik formal di mana dilakukan pertukaran pikiran untuk menyelesaikan sesuatu;

3) teknik bebas lebih memberikan wewenang pada bawahan untuk melakukan kegiatan, atasan hanya memberikan garis-garis besar pelaksanaan pekerjaan, orang dipacu untuk mengembangkan serta menyumbang pikiran dan tindakan dalam pencapaian tujuan organisasi. Atasan mendelegasikan kekuasaan secara penuh, perintah-perintah sifatnya umum sekali, tidak ada pengawasan dan komunikasi terbuka. Dengan ini diharapkan bawahan termotivasi untuk menjalankan perintah, menghasilkan sesuatu yang diharapkan dan memuaskan pihak-pihak”.109

Seorang pimpinan harus mempunyai kemampuan komunikasi

terhadap kelancaran aktivitas yang dipimpinnya. Pemimpin yang efektif

perlu menjadi komunikator yang efektif dengan indikator sebagai berikut:

1) “menyatukan berbagai pendapat para pemangku kepentingan dalam proses pengambilan keputusan bersama;

2) menjadi pendengar yang baik; 3) Terlibat dalam dialog-dialog terbuka dengan para pemangku

kepentingan lembaga. 4) mengadakan pertemuan rutin dengan staf untuk membahas

pelaksanaan kegiatan sehari-hari; 5) menyebarluaskan informasi-informasi penting kepada staf dengan cara

yang tepat; 6) mendorong adanya komunikasi dua arah, sehingga memberikan

kesempatan kepada seluruh staf untuk saling terbuka dan bekerjasama;

7) merespon tuntutan-tuntutan, keberatan-keberatan dan keluhan-keluhan staf;

109

Sukanto Reksohadiprodjo, Op. Cit., hal. 49-50.

52

8) memberi nasihat dan pengarahan kepada staf mengenai masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan;

9) menyediakan cukup waktu untuk bekerjasama dengan orang tua santri;

10) memberi informasi kepada orang tua mengenai kemajuan anaknya; 11) membangun jaringan dengan individu dan kelompok dari organisasi-

organisasi lain untuk membangun hubungan kerekanan dalam mencapai tujuan-tujuan bersama”.110

Tugas pimpinan lainnya sebagai manajer adalah pemberdayaan.

Pemberdayaan SDM meliputi kerjasama dan memberi kesempatan

kepada para tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya serta

mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan.111 Hal ini bisa

dilakukan dengan penataran, kursus-kursus dan sebagainya,

pengkaderan (untuk guru madrasah atau pengganti/naib kiai) dan

pencangkokan (dengan mengambil orang luar yang berilmu cukup

sebagai badal kiai). Bentuknya yaitu seperti yang dijelaskan Andrew J.

DuBrin, pemimpin bisa menggunakan delegasi untuk menfasilitasi

pemberdayaan dengan cara seperti menyerahkan tugas kepada orang

yang tepat dan mendelegasikan seluruh ugas, dan mendelegasikan baik

itu tugas yang menyenangkan maupun tidak. Tentukan batas

pemberdayaan dengan memberi keterangan yang jelas tentang batas-

batas pemberdayaan kepada anggota kelompok.112

Menjadi pemimpin bagi SDM pondok pesantren, maka seorang

pemimpin harus mempersiapkan beberapa hal yaitu: pertama adalah

kredibilitas atau menjadi pemimpin yang kredibel yakni menjadi

pembelajar seumur hidup. Kedua, memperluas jaringan komunikasi, dan

ketiga, menumbuhkan kepercayaan diri untuk mengambil risiko dan

menciptakan perubahan dengan menerima ide-ide baru, layanan baru dan

110

Stronge, James HAL. , Holly B. Richard dan Nancy Catano, Qualities of Effective Principals, Terj. Siti Mahyuni. Alexandrdia VA, Assocdiation for Supervision dan Curriculum Development (ASCD) N. Beauregard St. 2008), hal. 174-175, 111

Murip Yahya, Op. Cit., hal. 85. 112

DuBrin, Andrew J., The Complete Ideal‟s Guides: Leadership. Terj. Tri Wibowo BS (Jakarta: Prenada, 2009) hal. 229.

53

konsekuensi baru.113 Kiai dapat bekerja dalam koridor-koridor tertentu

dalam Pengelolaannya yaitu pertama: SDM pondok pesantren harus

mempunyai fleksibelitas dalam mengatur semua daya keuangan sesuai

dengan kebutuhan setempat, kedua: pertanggung-jawaban

(accountability), pondok pesantren dituntut untuk memiliki akuntabilitas

baik kepada masyarakat maupun pemerintah dan ketiga: kurikulum

berdasarkan kurikulum standar yang telah ditentukan secara nasional,

pondok pesantren bertanggung jawab untuk mengembangkan kurikulum

baik dari standar materi (content) dan proses penyampaian.114

Kiai perlu melakukan koordinasi dengan semua pihak dalam

mewujudkan pengembangan pesantren. kiai bisa melakukan beberapa

tindakan, yakni:

1) “kiai mampu memanfaatkan kepemimpinan-nya, tidak hanya ketepatan dalam mempergunakan keterampilan dan kompetensi dari masing-masing orang, melainkan juga dalam memperoleh dukungan psikologi untuk perbaikan program;

2) dalam suatu usaha perbaikan, orang-orang yang terlibat perlu memperoleh informasi tentang ciri-ciri dari perubahan tersebut. Oleh karena itu, seorang kiai harus menaruh perhatian terhadap sejumlah dan arus informasi, sehingga dapat tercipta komunikasi dua arah;

3) kiai mampu mempergunakan kepemimpinan dalam membangun saluran komunikasi responsif yang mengarahkan arus informasi ke bawah, paralel, dan ke atas di lingkungan organisasi pesantren, maupun keluar di lingkungan masyarakat yang lebih luas;

4) kiai perlu mengetahui konteks institusional/ masalah pembaruan dan mendayagunakan kepemimpinannya dalam mengubah organisasi-organisasi yang dinamis dan organik;

5) untuk memperoleh dukungan politik demi terciptanya perubahan di lingkungan pesantren, tetapi badan-badan pemerintah, organisasi guru, orang tua dan kelompok masyarakat harus juga memberikan dukungan”.

115

Setiap SDM memiliki karakteristik khusus, yang satu sama lain

berbeda. Hal tersebut memerlukan perhatian dan pelayanan khusus pula

113

Sudarwan Danim, Kepemimpinan Pendidikan: Kepemimpinan Jenius (IQ+EQ), Etika, Perilaku Motivasional dan Mitos (Bandung: Alfabeta, 2012), hal. 188-189. 114

B. Suryosubroto, Manajemen Pendidikan di Sekolah (Jakarta: Rineka Cipta, 2010), hal. 211-212. 115

Wahjosumidjo, Op. Cit., hal. 344-345.

54

dari pemimpinnya, agar mereka dapat memanfaatkan waktu untuk

meningkatkan kinerjanya. Perbedaan tenaga kependidikan tidak hanya

dalam bentuk fisiknya, tetapi juga juga psikisnya misalnya motivasi. Oleh

karena itu, untuk meningkatkan efektivitas lembaga, perlu diperhatikan

motivasi para SDM yang dan faktor-faktor lain yang mempengaruhinya.116

Memotivasi SDM karyawan atau pegawai mendapat perhatian utama

dari setiap pemimpin organisasi. Alasannya adalah bahwa setiap

pemimpin berupaya mencapai hasil melalui orang lain (anggota

organisasi), sehingga apabila tidak memotivasi mereka untuk

menyeleasikan suatu tugas dengan baik berarti seorang pemimpin telah

gagal menjalankan tugasnya. Di bawah ini ada sejumlah model motivasi

yang dikutip Usman yaitu:

Gambar 2.13 Model Teori isi dari Motivasi (Stoner, 2000).

Kemudian proses motivasi digambarkan Chung & Megginson, masih

dikutip Usman sebagai berikut:

Gambar 2.14 Model Proses Motivasi (Chung & Megginson, 1981).

Berdasarkan gambar di atas, maka dapat diketahui bahwa terjadi

motivasi karena ada kebutuhan. Kebutuhan itu dipenuhi oleh insentif atau

116

E. Mulyasa, Menjadi...Op. Cit., hal. 143.

Kebutuhan Dorongan Kegiatan

Kepuasan

Kebutuhan Insentif

Organisasi Dampak persepsi

Usaha

Motivasi

Tingkat

Kinerja Ganajaran Kepuasan

Kemampuan

Produktivitas

55

gaji dari organisasi di mana tempat kita bekerja. Teori motivasi juga

dijelaskan oleh Griffin & Moorhead, dikutip Usman sebagai berikut:

Gambar 2.15. Model Proses Dasar Motivasi (Griffin & Moorhead, 1986).

Menjadi sebuah persoalan baru adalah member motivasi bawahan

merupakan hal yang tidak mudah dilakukan karena manusia yang harus

memotivasi memiliki kompleksitas pribadi dengan prilaku yang tidak sama

karena adannya perbedaan kepribadian, kebutuhan, sasaran.

Sebagaimana firman Allah SWT, surah An-Najm ayat 39 berbunyi:

Artinya: “Dan bahwasanya manusia tdiada memperoleh selain dari apa yang telah diusahakannya” (Q.S. An-Najm: 39).117

Menurut model SDM untuk memotivasi bawahan dilakukan dengan

memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang luas bagi mereka

untuk mengambil keputusan dalam menyelesaikan pekerjaannya.

Memotivasi gairah bekerja seseorang akan meningkat kualitasnya, jika

kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk

membuktikan kemampuannya.118 Istilah lain memberikan kepercayaan

dan kesempatan untuk membuktikan kemampuan kepada SDM

disebutkan dengan pemberdayaan

Pemberdayaan organisasi merupakan konsekuensi untuk

menanggapi perubahan, utamanya difokuskan pada SDM sebagai pelaku

117

Departemen Agama R.I., Op. Cit.. hal. 874. 118

Malayu S.P Hasibuan, Organisasi dan Motivasi (Jakarta: Bumi Aksara, 2010), hal. 101.

Kebutuhan dan motis sebagai

ransangan

Identifikasi tujuan yang akan memuaskan

kebutuhan dan motif

Kebutuhan dan motif sebagai

ransangan

Penguatan inisdial kebutuhan dan motif

Level nyata kebutuhan kepuasan hasil dari

pencapadian tujuan

56

utama perubahan. Menurut Sumantra Goshal ada empat konteks perilaku

yang mendukung kesuksesan perubahan, antara lain: disiplin, support

(dukungan) yang diperoleh, trust (kepercayaan), dan stretch

(bentangan).119 Pemberdayaan pesantren bisa maksimal dilakukan

dengan manajemen partisipatif. Manajemen pesantren menggariskan

konsep partipasi pada tingkat paling bawah, yaitu pesantren dengan

segala komunitasnya. Komunitas pesantren yaitu SDM pondok pesantren,

dimaksud adalah ustadz/ustadzah, staf tata usaha, orang tua santri,

masyarakat yang peduli, dan pihak lainnya. Dengan manajemen

partisipatif bermakna bahwa kiai membutuhkan sistem kerja yang teratur

untuk mensinergikan keragaman orang-orang dengan tugas pokok dan

fungsi yang beragam pula agar bermuara pada satu koridor pendidikan

dan pembelajaran pada level kompleks pesantren.120

4) Pengawasan (controlling)

Fungsi manajemen selanjutnya adalah pengawasan merupakan

tindakan terakhir yang dilakukan para manajer pada suatu organisasi.

Pengawasan adalah proses untuk “menjamin” bahwa tujuan-tujuan

organisasi dan manajemen tercapai.121 Pengawasan adalah sebagai

suatu proses kegiatan pemimpin yang sistimatis untuk membandingkan

(memastikan dan menjamin) bahwa tujuan dan sasaran serta tugas-tugas

organisasi yang akan dan yang telah terlaksana dengan baik sesuai

dengan standar, pelaksnaan, kebijakan, intruksi, dan ketentuan yang telah

ditetapkan dan yang berlaku, serta untuk mengambil tindakan perbaikan

yang diperlukan, guna pemanfaatan sumber daya secara efektif dan

efesien dalam mencapai suatu tujuan. Model pengawasan yang diracang

oleh Wahab sebagai berikut:

119

Ambar Teguh Sulistyani (Editor), Memahami Good Governance dalam Perspektif Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: Gava Media, 2011), hal. 51. 120

Sudarwan Danim, Visi…Op. Cit., hal. 74. 121

Veithzal Rivai Zainal, dkk., Op. Cit., hal. 251.

57

Gambar 2.16. Model Pengawasan dalam Organisasi (Wahab, 2011: 102).122

Bentuk pengawasan itu sendiri yang bisa diimplementasikan dalam

dunia pendidikan adalah: pertama, pengawasan produksi, yaitu agar hasil

produksi sesuai dengan permintaan/pemuastan langganan dalam jumlah,

harga, waktu dan servis. Kedua, pengawasan persediaan yaitu menjadi

tersedianya bahan dalam jumlah, harga, waktu yang tepat sehingga

proses produksi tidak terganggu. Ketiga, pengawasan kualitas yaitu

menjamin agar kualitas hasil produksi, bahan dan bahan proses

memenuhi ukuran-ukuran standar yang telah ditentukan. Keempat,

pengawasan ongkos, yaitu menjamin agar produksi/operasi dijalankan

dengan ongkos minimun sesuai dengan standar.123

Tujuan dan manfaat pengawasan antara lain:

a) “membangkitkan dan mendorong semangat guru dan pegawai administrasi pesantren lainnya untuk menjalankan tugas dengan sebaik-baiknya;

b) agar guru serta pegawai administrasi lainnya berusaha melengkapi kekurangannya;

c) berusaha bersama-sama mengembangkan, mencari dan menggunakan metode-metode baru dalam kemajuan proses mengajar yang baik dan;

122

Wahab., Op.Cit., hal.102 123

Sukanto Reksohadiprodjo, Op. Cit., hal. 64.

O R G N I S A S

I

Pemimpin

Manajer

Pengendalian

Pengawasan

Bawahan Tujuan

Sasaran

58

d) membina kerjasama yang harmonis antara guru, murid dan pegawai pesantren, misalnya dengan mengadakan seminar, workshop, in-service ataupun trainning.124

5) Evaluasi (evaluating)

Fungsi manajemen terakhir adalah evaluasi. Evaluasi sebagai

sebuah proses menentukan hasil yang telah dicapai beberapa kegiatan

yang diPelaksnaankan untuk mendukung tercapainya tujuan. Sedangkan

menurut Suharsimi Arikunto dan Safruddin Abdul Jabar, evaluasi adalah

kegiatan untuk mengumpulkan informasi tentang bekerjanya sesuatu,

yang selanjutnya informasi tersebut digunakan untuk menentukan

alternative yang tepat dalam mengambil sebuah keputusan.125 Evaluasi

merupakan salah satu sarana penting dalam meraih tujuan belajar

mengajar. Guru sebagai mengelola kegiatan belajar mengajar dapat

mengetahui kemampuan yang dimiliki siswa, ketepatan metode mengajar

yang digunakan, dan keberhasilan siswa dalam meraih tujuan

pembelajaran yang telah ditetapkan melalui kegiatan evaluasi. Guru

dapat mengambil keputusan secara tepat dengan informasi ini mengenai

langkah apa yang harus dilakukan selanjutnya. Informasi tersebut juga

dapat memberikan motivasi kepada siswa untuk berprestasi lebih baik.

Prinsip keseluruhan atau prinsip menyeluruh juga dikenal dengan

istilah prinsip komprehensif. Yang dimaksud dengan prinsip komprehesif

adalah evaluasi hasil belajar dapat dikatakan terlaksana dengan baik

apabila dilaksanakan secara bulat, utuh dan mennyeluruh. Evaluasi

pembelajaran tidak boleh dilakukan secara terpisah- pisah, harus dapat

mencakup berbagai aspek yang dapat menggambarkan atau perubahan

tingkah laku yang terjadi pada peserta didik. Evaluasi belajar harus

mencakup aspek kognitif atau proses berfikir, afektif atau aspek nilai dan

124

Mukhtar dan Iskandar, Orientasi Baru Supervisi Pendidikan (Jakarta: Referensi. 2013), hal. 41. 125

Suharsimi Arikunto dan Safruddin Abdul Jabar, Evaluasi Program Pendidikan (Jakarta: Bumi Aksara, 2004), hal. 1-2

59

sikap dan psikomotorik atau aspek keterampilan.126 Dengan melakukan

evaluasi pembelajaran secara meyeluruh, akan diperoleh bahan-bahan

keterangan dan informasi yang lengkap mengenai keadaan dan

perkembangan peserta didik yang dievaluasi. Dalam Al-Qur‟an surat Al-

Hasyr ayat 18 Allah Swt berfirman:

Artinya: “Hai orang orang yang beriman, brtakwalah kepda Allah dan hendaklah setiap diri memerhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat ). Dan bertakwalah kepada Allah , sesungguhnya Allah maha Mengetahui apa yang kamu kerjakan" (QS Al Hasyr : 18)

Ayat di atas diawali dengan seruan terhadap umat beriman. Biasanya,

ketika suatu ayat diawali dengan seruan terhadap orang yang beriman,

akan terdapat beberapa perintah atau larangan. Dalam konteks ayat ini,

perintah yang pertama dikemukakan adalah perintah untuk bertakwa

kepada Allah, bahkan dalam ayat tersebut perintah bertakwa dikatakan

secara berulang ulang. Dalam hal ini bertakwa kepada Allah pada redaksi

pertama dikaitkan dengan suatu sikap yang harus dimiliki oleh setiap

manusia beriman agar senantiasa melakukan evaluasi terhadap

perbuatannya yang telah lalu yang akan menjadi dasar dalam melakukan

perbuatan selanjutnya. Sementara perintah takwa yang kedua dikaitkan

dengan satu kenyataan bahwa Allah senantiasa Maha Mengetahui apa

yang dikerjakan setiap manusia. Di dalam hadist Nabi disebutkan:

.”artinya: “evaluasilah dirimu sebelum engkau dievaluasi حاسب واق بل ان تاسب وا

Statement ini berkaitan dengan kegiatan evaluasi terhadap diri sendiri.

Asumsi yang mendasari statement tersebut adalah bahwa Allah mengutus

dua malaikat, yaitu Raqib dan Atid sebagai supervisor dan evaluator

manusia. Kedua malaikat tersebut mencatat semua perbuatan manusia.

126

Anas Sudiijono, Pengantar Evaluasi Pendidikan (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2009), hal. 32

60

Berdasarkan catatan tersebut Allah mengevaluasinya. Hasil penilaian

yang baik mendapatkan surga sedangkan hasil penilaian yang buruk

mendapatkan neraka. Oleh karena itu, manusia dituntut untuk selalu

waspada dan memperhitungkan segala tindakannya agar kehidupannya

kelak tidak merugi.

3. Tipologi Kepemimpinan Kiai

Menurut Griffin mendefinisikan kepemimpinan menjadi 2 konsep

yaitu sebagai sebuah proses (proses dimana para pemimpin

menggunakan pengaruh untuk menjelaskan tujuan organisasi terhadap

bawahannya serta memberikan arahan atau motivasi untuk mencapainya)

dan atribut (kumpulan karakteristik yang harus dimiliki seorang pemimpin

agar diterima oleh mereka yang dipimpin)127. Dalam masalah

kepemimpinan ini, kepemimpinan kiai dalam pesantren merupakan hal

yang menarik untuk diperbincangkan. Hal tersebut dikarenakan peran

sosial politik kiai saat ini sangat berpengaruh dalam kehidupan

masyarakat. Secara definitif, kiai adalah pendiri dan pemimpin sebuah

pesantren yang sebagai muslim “terpelajar” telah membaktikan hidupnya

“demi Allah” serta menyebarluaskan dan mendalami ajaran-ajaran dan

pandangan Islam melalui kegiatan pendidikan Islam128. Kiai juga

merupakan seseorang yang mengajarkan pengetahuan agama dengan

cara berceramah dan menyampaikan fatwa agama kepada masyarakat

luas129.

Sedangkan dilihat dari model kepemimpinanya, menurut Dhofier

kebanyakan kiai di Jawa beranggapan bahwa pesantren dapat diibaratkan

sebagai suatu kerajaan kecil dengan kiai sebagai sumber mutlak dari

kekuasaan dan kewenangan (power and authority) dalam kehidupan

dilingkungkannya. Dengan kata lain sebagai raja kecil, kiai cenderung

otoriter dalam memerankan fungsi kepemimpinanya tidak seorangpun

santri dapat melawan kekuasaan kiai kecuali ada kiai lain yang dipandang

127

Ricky W. Griffin, Manajemen (Jakarta: Erlangga, 2014), hal. 68. 128

Manfred Ziemek. Pesantren dalam Perubahan Sosial (Jakarta: P3M. 1986), hal. 131. 129

Sukamto. Kepemimpinan Kiai dalam Pesantren, (Jakarta: IKAPI, 2010), hal. 85.

61

lebih besar pengaruhnya. Konsekuensi logisnya, informasi apapun yang

disampaikan kiai diterima dan pesan-pesannya akan disikapi sebagai

suatu keharusan130. Ada beberapa Tipologi kepemimpinan kiai dalam

pesantren menurut Asep Saiful Muhtadi yaitu131:

a. Tipologi kepemimpinan otoriter (pemimpin tipologi ini berwenang

penuh dan memikul tanggung jawab sepenuhnya);

b. Tipologi kepemimpinan demokratis (pemimpin tipologi ini senang

menerima saran, pendapat bahkan kritik dari bawahan, selalu

berusaha menjadikan bawahannya sukses dan berusaha

mengembangkan kapasitas diri pribadi sebagai pemimpin);

c. Tipologi kepemimpinan paternalistik (pemimpin yang perannya

diwarnai oleh sikap kebapak-bapakan dalam arti bersifat melindungi,

mengayomi dan menolong anggota organisasi yang dipimpinnya);

d. Tipologi kepemimpinan karismatik (pemimpin yang memiliki kualitas

luar biasa yang dimiliki sebagai pribadi;

e. Tipologi otoritas tradisional (ketaatan dan kepatuhan seseorang

didasarkan pada adat istiadat yang telah dijalankan secara generasi

kegenerasi);

f. Tipologi otoritas legal rasional (kepatuhan dan kesediaan didasarkan

pada aturan yang disusun berdasarkan prinsip dan cara rasional).

Pada perkembangannya, tipologi kepemimpinan kiai dalam

pesantren mulai mengalami perubahan seperti tipologi kepemimpinan kiai

dalam pesantren. Tipologi kiai menurut Imam Suprayogo diantaranya

adalah:

a. Kiai “Spiritual” yaitu pengasuh pondok pesantren yang lebih

menekankan pada upaya mendekatkan diri kepada Tuhan lewat

amalan ibadah. Hal yang dipentingkan bagi kiai seperti ini adalah

kedalaman spiritual, yaitu lebih berorientasi pada kehidupan akhirat

daripada urusan keduniaan;

130

Asep Saiful Muhtadi, Komunikasi Politik Nahdlatul Ulama: Pergulatan Pemikiran Politik Radikal dan Akomodatif, (Jakarta: LP3ES, 2014), hal 39. 131

Ibid., hal 61-69.

62

b. Kiai “Advokatif” yaitu pengasuh pondok pesantren yang selain aktif

mengajar para santri dan jamaahnya juga memperhatikan persoalan-

persoalan yang dihadapi masyarakat dan senantiasa berusaha

mencari jalan keluarnya;

c. Kiai “Politik” yaitu pengasuh pesantren yang senantiasa peduli pada

organisasi politik dan juga pada kekuasaan.132

Kepemimpinan kiai menjadi elemen dasar yang paling dominan dan

bertanggung jawab terhadap peningkatan kualitas SDM. Kepemimpinan

kiai harus memiliki visi yang jelas dan jauh ke depan. Kiai dalam

menjalankan misinya harus menetapkan tujuan dan strategi yang tepat.

Sebagai pemimpin, kiai harus dapat memainkan kepemimpinan yang

dapat diteladani dan dicontoh dengan baik, bijaksana, berwibawa,

berakhlak mulia, iklash, amanah, jujur, kasih sayang, cermat, cakap dan

hanya berharap penuh kepada keridloan Allah SWT dalam segala perilaku

dan tindakannya baik yang lahir maupun yang bathin terutama pada

bawahannnya sebgai SDM yang membantu pelaksanakan kegiatan

pimpinan.

Pemimpin menjadi barometer keberhasilan kelompok dalam proses

Pelaksnaanan, pelaksanaan, pemberian motivasi, pengawasan sehingga

tercapainya tujuan-tujuan bersama dalam kelompok tersebut. Dengan

demikian, kepemimpinan yang baik dapat meningkatkan kemampuan

bawahan untuk menunjukan kualitas kerja secara maksimal, sehingga

pencapaian tujuan dapat dilakukan secara efesien dan efektif. Pemimpin,

dalam kepemimpinannya menampilkan beragam model dan gaya yang

akhirnya akan mengklasifikasikan pemimpin tersebut ke dalam tipe-tipe

kepemimpinan tertentu.

Pengertian dari beberapa ahli dan pemaparan dalil di atas dapat

disintesiskan bahwa kepemimpinan kiai adalah: kegiatan rasional yang

mengarahkan dan mempengaruhi orang lain, kontekstual yang kuat, faktor

132

Imam Suprayogo, Kyai dan Politik: Membaca Citra Politik Kyai (Malang: UIN Malang Press, 2010), hal. 119.

63

penentu, termasuk kebijakan lembaga, arena politik dan ekonomi, sosial,

dan teknologi. Kekuatan seorang pemimpin (leadership) akan berjalan

efektif bila didukung oleh anggota di bawahnya (staff) merupakan potensi

manusia yang dapat dikembangkan pada sebuah pondok pesantren.

Indikatornya adalah: 1) karakteristik, 2) karismatik, 3) demokratis, 4)

pengetahuan dan keterampilan, 5) bekerja dengan tindakan manajemen,

6) mewujudkan tujuan pesantren secara produktif.

B. Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM)

1. Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM)

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor yang

sangat penting dalam suatu perusahaan di samping faktor yang lain

seperti modal. Oleh karena itu, SDM harus dikelola dengan baik untuk

meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, ini adalah salah satu

fungsi dalam perusahaan yang dikenal dengan manajemen sumber daya

manusia (MSDM). Manajemen sumber daya manusia yang sering juga

disebut dengan manajemen personalia oleh para penulis didefinisikan

secara berbeda. Beberapa di antaranya adalah: Human resource

management (HRM) may be defined as programs, policies, and practices

for managing an organization‟s work force133. Menurut H. Hadari Nawawi

yang dimaksudkan sebagai pengertian SDM adalah meliputi tiga yaitu:

1) Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja di lingkungan

suatu organisasi (disebut juga personil, tenaga kerja, pegawai atau

karyawan);

2) Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak

organisasi dalam mewujudkan eksistensinya;

3) Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan aset dan

berfungsi sebagai modal (non material/non finansial) di dalam

133

Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia. (Jakarta: Grasindo, 2012), hal. 2-3.

64

organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata (real)

secara fisik dan non-fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi.134

Berdasarkan definisi manajemen SDM di atas adalah keseluruhan

penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, policy, dan program yang

bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja, pengembangan, dan

pemeliharaan dalam usaha meningkatkan dukungannya terhadap

peningkatan efektivitas organisasi dengan cara yang secara etis dan

sosial dapat dipertanggungjawabkan. Secara etis dan sosial dapat

dipertanggungjawabkan artinya semua aktivitas dilakukan dengan tidak

bertentangan dengan norma-norma dalam masyarakat yang berlaku.135

2. Peran Pengelola Sumber Daya Manusia (SDM)

Sering kurang dipahami, dalam arti yang sesungguhnya, bahwa

setiap pimpinan dalam suatu organisasi merupakan manajer sumber daya

manusia. Artinya, para manajer harus terlibat dalam mengambil berbagai

langkah dan kegiatan manajemen sumber daya manusia, mulai dari

perencanaan ketenagakerjaan hingga pensiunan pegawai.136

Biasanya dalam suatu organisasi dibentuk satuan kerja yang

melakukan kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang secara

fungsional bertanggung jawab dalam melakukan berbagai kegiatan dan

mengambil berbagai langkah dalam menajemen sumber daya manusia.

Terdapat dua alasan kuat mengapa satuan kerja fungsional demikian

perlu dibentuk. Pertama, meskipun benar bahwa setiap manajer adalah

juga manajer sumber daya manusia, secara operasional manajer yang

bersangkutan diserahi tugas dan tanggung jawab melaksanakan

kegiatankegiatan lain, baik yang sifatnya tugas pokok maupun tugas

penunjang sehingga perhatian utamanya ditujukan kepada tanggung

jawab fungsional itu. Kedua, dewasa ini manajemen sumber daya

134

Ambar Teguh Sulistiyani & Rosidah, Manajemen Sumber Daya Manusia. (Yoyakarta: Graha Ilmu, 2013), hal. 9-18. 135

Marihot Tua Efendi Hariandja, Op.Cit, hal. 5. 136

Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia. (Jakarta: Bumi Aksara, 2006), hal.. 31.

65

manusia mutlak perlu ditangani secara profesional oleh tenaga-tenaga

spesialis karena hanya dengan demikianlah manajemen sumber daya

manusia yang sangat kompleks itu dapat ditangani dengan baik. Berarti

satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia menerima

pendelegasian tugas dari para manajer yang memimpin satuan-satuan

kerja lainya.137

3. Tujuan dan Fungsi Sumber Daya Manusia (SDM)

Memahami fungsi manajemen SDM secara komprehensif akan

memudahkan dalam mengidentifikasikan tujuan manajemen SDM. Tujuan

yang hendak dicapai adalah manfaat apa yang akan diperoleh dengan

penerapan manajemen SDM dalam suatu perusahaan. Tujuan

manajemen SDM ialah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang

yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung

jawab secara strategis, etis, dan sosial. Tujuan ini menuntun studi dan

praktik manajemen SDM yang umumnya juga dikenal sebagai manajemen

personalia. Studi manajemen menguraikan upaya-upaya yang terkait

dengan SDM, manajer operasional dan memperlihatkan bagaimana para

profesional personalia memberikan adil terhadap upayaupaya ini.

SDM memengaruhi keberhasilan setiap perusahaan atau organisasi.

Meningkatkan andil manusia sangat penting, sehingga seluruh

perusahaan membentuk departemen SDM. Dikatakan penting karena

departemen SDM tidak mengontrol banyak faktor yang membentuk andil

SDM misalnya: modal, bahan baku, dan prosedur. Departemen ini tidak

memutuskan masalah strategi atau perlakuan supervisor terhadap

karyawan, meskipun departemen tersebut jelas-jelas mempengaruhi

keduanya.138

Selanjutnya fungsi sumber daya manusia (SDM) dalam sebuah

organisasi menurut Edi Sutrisno sebagai berikut:

1) Perencanaan

137

Ibid., hal. 31. 138

Veitzhal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rajawali, 2011), hal. 8.

66

Perencanaan adalah kegiatan memperkirakan tentang keadaan

tenaga kerja, agar sesuai dengan kebutuhan organisasi secara efektif dan

efisien, dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan adalah untuk

menetapkan program kepegawaian yang meliputi pengorganisasian,

pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,

integrasi, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian pegawai.

2) Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengatur pegawai dengan

menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang,

integrasi, dan koordinasi, dalam bentuk bagan organisasi. Organisasi

hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Organisasi yang baik akan

membantu terwujudnya tujuan secara efektif.

3) Pengarahan dan pengadaan

Pengarahan adalah kegiatan memberi petunjuk kepada pegawai,

agar mau kerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu

tercapainya tujuan organisasi. Pengarahan dilakukan oleh pemimpin yang

dengan kepemimpinanya akan memberi arahan kepada pegawai agar

mengerjakan semua tugasnya dengan baik. Adapun pengadaan

merupakan proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi

utnuk mendapatkan pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.

4) Pengendalian

Pengendalian merupakan kegiatan mengendalikan pegawai agar

menaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana. Bila

terdapat penyimpangan diadakan tindakan perbaikan dan/atau

penyempurnaan. Pengendalian pegawai, meliputi kehadiran, kedisiplinan,

perilaku kerja sama, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.

5) Pengembangan

Pengembangan merupakan proses peningkatan keterampilan teknis,

teoritis, konseptual, dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan.

67

Pendidikan dan pelatihan yang diberikan hendaknya sesuai dengan

kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa yang akan datang.

6) Kompensasi

Kompensasi merupakan pemberian balas jasa langsung berupa

uang atau barang kepada pegawai sebagai imbalan jasa yang diberikan

kepada organisasi. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil

diartikan sesuai dengan prestasi kerja, sedangkan layak diartikan dapat

memenuhi kebutuhan primer.139

4. Ruang Lingkup Sumber Daya Manusia (SDM)

Pengelolaan SDM berkisar pada upaya mengelola unsur manusia

dengan segala potensi yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga dapat

diperoleh sumber daya manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan

(satisfactory) bagi organisasi. SDM merupakan bagian dari manajemen

yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Perhatian ini

mencakup fungsi manajerial, fungsi operasional, dan peran serta

kedudukan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan-tujuan

organisasi secara terpadu.

Lingkup pengelolan SDM meliputi semua aktivitas yang berhubungan

dengan sumber daya manusia dalam organisasi, seperti dikatakan oleh

Russel & Bernandin bahwa: “… all decisions which affect the workforce

concern the organization‟s human resource management function.

Aktifitas-aktifitas yang berkaitan dengan manajerial atau pengelolaan SDM

ini secara umum mencakup (1) rancangan organiasi, (2) staffing, (3)

sistem reward, tunjangan-tunjangan, dan pematuhan/compliance, (4)

manajemen performansi, (5) pengembangan pekerja dan organisasi; dan

(6) komunikasi dan hubungan masyarakat.

Jadi lingkup manajemen SDM mencakup kegiatan-kegiatan seperti

keterangan yang terurai di atas. Keterlibatan pekerja dalam

kegiatankegiatan seperti itu dirasakan sangat penting. Para manajer harus

139

Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia. (Jakarta: Kencana, 2010), hal. 9-15.

68

berusaha mengintegrasikan kepentingan dari para pekerja dengan

kepentingan organisasi secara keseluruhan.140

5. Prinsi-peinsi Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Ada tiga prinsip dalam pengelolaan menejemen sumber daya

manusia yaitu:

1) Orientasi pada pelayanan, dengan berupaya memenuhi kebutuhan

dan keinginan sumber daya manusia di mana kecendurungannya

sumber daya manusia yang puas akan selalu berusaha meenuhi

kebutuhan dan keinginan para konsumennya;

2) Membangun kesempatan terhadap sumber daya manusia untuk

berperan aktif dalam perusahaan, dengan tujuan untuk menciptakan

semangat kerja dan memotivasi sumber daya manusia agar mampu

penyelesaikan pekerjaan dengan baik;

3) Mampu menemukan jiwa interpreneur sumber daya manusia

perusahaan, yang mencakup: a) Menginginkan adanya akses ke

seluruh sumber daya manusia perusahaan. b) Berorientasi

pencapaian tujuan perusahaan. c) Motivasi kerja yang tinggi. d)

Responsif terhadap penghargaan dari perusahaan. e) Berpandangan

jauh ke depan. f) Bekerja secara terencana, terstruktur dan sistematis.

g) Bersedia bekerja keras. h) Mampu menyelesaikan pekerjaan. i)

Percaya diri yang tinggi. j) Berani mengambil resiko. k) Memiliki intuisi

bisnis yang tinggi. l) Sensitif terhadap situasi dan kondisi, baik di

dalam maupun di luar perusahaan. m) Mampu menjalin hubungan

kerja sama dengan semua pihak yang bersangkutan. n) Cermat, sabar

dan kompromistis.141

6. Pengadaan Sumber Daya Manusia (SDM)

1) Rekrutmen dan Seleksi

Menurut Rivai filosofi dari rekrutmen meliputi: Mutu karyawan yang

akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk

140

Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: Andi Offset, 1995), hal. 3-8. 141

Danang Sunyoto, Sumber Daya Manusia. (Yogyakarta, CAPS, 2013), hal. 6-17.

69

mendapatkan mutu yang sesuai.142 Untuk itu sebelumnya perlu dibuat :

analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan spesifikasi pekerjaan berikut:

a) Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang

tersedia untuk untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: (a)

peramalan kebutuhan tenaga kerja, (b)analis terhadap kebutuhan

tenaga kerja, (b) analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force

analysis).

b) Biaya yang diperlukan diminimalkan.

c) Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.

d) Fleksibiliti.

e) Pertimbangan-pertimbangan hukum.

2) Metode Rekrutmen

Terdapat banyak metode yang bisa diterapkan oleh organisasi

dalam merekrut pegawai.

Tabel 2.1. Menyajikan Beberapa Metode Perekrutan Yang Lazim

Digunakan Oleh Organisasi.143

No Metode Penjelasan

1 Teori Deret

Menentukan jumlah Pegawai yang bekerja atas beban kerja yang bervariasi setiap harinya. Misalnya berapa jumlah pewancara yang diperlukan apabila datangnya pelamar tidak teratur atau tidak dapat dipastikan

2 Sampel Pengontrolan daftar inventaris pembukuan,kesimpulan ciri-ciri populasi pegawai dan tingkat reabilitas yang khusus.

3 Program Linear

Menentukan sumber-sumber yang jarang dalam kebiasaan yang umum dalam suatu organisasi. Memilah-milah calon pegawai melalui simbol-simbol atau variabel-variabel yang diterima untuk menjadi linier

4 Teori Keputusan

Badan eksekutif yang menetapkan langsung calon mana yang direkrut dan berapa banyak jumlah pekerja yang dibutuhkan

5 Korelasi Membandingkan korelasi fungsional

142

Ibid 143

Ivancevich, J. M., Human resource management, (10th Ed.). (New York: McGraw-

Hill/Irwin, 2007), hal.399.

70

No Metode Penjelasan

departemen, terisi satu apakah menyebabkan terganggu departemen yang lain.

6 Teori Permainan

Metode ini menyajikan rekrutmen melalui persaingan antara pelamar kerja.

7 Metode Nomor Indeks

Ukuran dari turun naiknya harga, jumlah kegiatan organisasi dikaitkan dengan suatu periode, disajikan dalam nomor verbal

8 Analisis Rentetan Waktu

Penafsiran penarikan pegawai, biaya pelatihan, dan produksi, dalam suatu periode

9 Simulasi Pengetesan pekerja melalui suatu simulasi proses pekerjaan rutin dalam jangka pendek atau pada waktu tes.

10 Teknik Reviu Program Evaluasi

Member gambaran kepada calon pegawai yang diterima tentang jaringan kejadian dan kegiatan kerja, penetapan sumber-sumber, pertimbangan waktu dan ongkos, menyusun jaringan, dan saluran kritik dari prosedur rekrutmen.

11 Stastik Chart Kontrol Kualitas

Menentukan kelas-kelas departemen dengan kualifikasi syarat pekerja tertentu untuk dapat memasukinya, sehingga dapat mengontrol dan menentukan pekerja.

12 Model Inventori Menentukan pegawai dihubungakan dengan inventaris organiasi

13 Model Integrasi Produksi

Mengurangi sekecil mungkin biaya pekerja, produksi, dan inventaris

Rekrutmen atau penarikan berkenaan dengan pencarian dan

penarikan sejumlah karyawan potensian yang akan diseleksi untuk

memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut

usaha untuk memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat dengan

kemampun-kemampuan yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan-jabatan

yang tersedia. Gorton sebagaimana dikutip Ibrahim Bafadal mengatakan,”

Tujuan rekruitmen pegawai adalah menyediakan calon pegawai yang

betul-betul baik (surplus of candidate) dan paling memenuhi kualifikasi (

mase qualified and outstanding individual) untuk sebuah posisi.

Mengenai sumber tenaga kerja (pegawai/karyawan), cakupannya

sangat luas, dan bisa direkut melalui :

71

a) Sumber intern, menempatkan karyawan diantara karyawan yang

sudah ada

b) Menggunakan jasa karyawan/pegawai lama, menggunakan jasa

karyawan lama untuk menarik temana, tetangga, saudara dari mereka

untuk bekerja pada perusahaan tersebut.

c) Melalui lembaga-lembaga pendidikan

d) Mengambil dari perusahaan/instansi lain.

e) Mencari langsung ke tempat sumber tenaga kerja.

f) Melalui advertasi.

g) Memanfaatkan kantor penempatan tenaga.

3) Proses seleksi

Agar memperoleh tenaga kerja yang berkualitas sesuai dengan

yang dibutuhkan, seleksi SDM harus dilakukan secara sistematis.

Gambar 2. 17. Melukiskan Proses Seleksi SDM Yang Meliputi 8

Langkah.144

7. Pelatihan dan Pengembangan Sumberdaya Manusia

Para ahli memberikan pengertian yang beragam tentang

pengembangan SDM, pelatihan, dan pelatihan & pengembangan. Mondy

dan Noe mendefinisikan pengembangan sumber daya manusia ( human

resource development ) sebagai “ a major HRM function that consists not

only of T & D but also individual career planning and development

144

Mondy, R. W., & Noe, R. M. Human Resorce Management ( 9th Ed.). (Massachusetts :

Prentice –Hall 2005), hal. 202.

1. Menyusun tim seleksi

2. Menyusun kriteria seleksi

3.mentabulasi data para pelamar

5. melakukan tes seleksi

7. Uji Kesehatan fisik dan Jiwa

8. pengumuman hasil seleksi

9. pengangkatan, pelatihan prajabatan &

Penempatan

4. seleksi

administrative

6. melakukan Wawancara

72

activities and performance appraisal”. (Fungsi utama MSDM yang

mencakup tidak hanya pelatihan dan pengembangan karir individu serta

penilaian kinerja).145

Berikut ini adalah beberapa pengertian pelatihan dan

pengembangan dari sejumlah ahli dan institusi.

a) A short-term learning learning intervention. It is intended to build on

individual knowlegde, skills, and attitudes to meet present or future

work requirepment. Intervensi pembelajaran jangka pendek, yang

ditujukan untuk mengembangkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap

yang datang.146

b) The systematic process of altering the behaviour of employees in a

direction that will achieve organization goals. Training is related to

present job skills and abilities to be succesfull. (Proses sistematis untuk

mengubah perilaku karyawan, yang diarahkan untuk mencapai tujuan-

tujuan organisasi. Pelatihan terkait dengan ketrampilan dan

kemampuan pekerjaan saat ini. Orientasinya adalah saat ini dan

membantu karyawan menguasai ketrampilan dan kemampuan spesifik

agar berhasil dalam pekerjaan.147

Pengembangan SDM organisasi memiliki banyak tujuan, baik secara

eksternal maupun internal. Tujuan pengembangan SDM secara internal

disajikan sebagai berikut148 :

Tabel 2. 2. Tujuan Pengembangan SDM Secara Internal149

145

Mondy, R. W., & Noe, R. M. Human Resorce Management, ( 9th Ed.). (Massachusetts :

Prentice –Hall 2005), hal. 202. 146

Rothwel & Sredl, dalam Dubois, D. D. & Rothwell, W. J. Competency-Based Human Resource Management, (Palo Alto, California: Davies-Black Publishing, 2004) hal. 9. 147

Ivancevich, J. M., Human resource management, (10th Ed.). (New York: McGraw-

Hill/Irwin, 2007), hal.399 148

Donni Juni Priansa, Op. Cit., hal. 148. 149

Donni Juni Priansa, Op. Cit., hal. 156.

73

No Tujuan Penjelasan

1. Meningkatkan Produktivitas Kerja.

Produktivitas kerja pegawai dalam organisasi terkait dengan kualitas maupun kuantitas kerja yang dihasilkannya. Peningkatan produktivitas kerja pegawai dapat dilakukan melalui pengembangan SDM. Pengembangan SDM dalam organisai akan meningkatkan kemampuan manajerial, ke mampuan berpikir, kemampuan teknis pegawai. a. Kemampuan manajerial.

Kemampuan untuk mengatur atau memanajemen suatu prosedur pekerjaan sehingga dapat berjalan dengan baik dan sesuai dengan rencana

b. Kemampuan Berpikir Merupakan kemampuan pegawai untuk dapat menggunakan pikirannya dalam pekerjaan sehingga individu pegawai bukanlah sebuah benda yang dapat diperintah apa saja, namun merupakan pegawai yang memiliki akal dan pikiran untuk dikembangkan

c. Kemampuan teknis merupakan kemampuan pegawai dalam menggunakan perlengkapan dan peralatan yang ada di dalam organisasi.

2 Melakukan Efisiensi

Pengembangan SDM, baik di level manajerial maupun operasional dalam suatu organisasi bertujuan untuk meningkatkan efisiensi. Efisiensi organisasi sangatlah penting untuk meningkatkan daya saing organisasi ditengah persaingan dengan organisasi lain. Efisiensi dapat berupa tenaga, waktu, biaya, dan bahan baku, serta berkurangnya kerusakan dari mesin-mesin sehingga efisiensi dapat dikatakan suatu tindakan yang sangat penting dan sangat berguna bagi organisasi untuk dapat meningkatkan laba yang diinginkan organisasi tersebut.

3. Melakukan Efisiensi

Pengembangan SDM yang tepat akan mampu meningkatkan efektivitas organisasasi. Organisasi yang efektif adalah organisasi yang mampu merancang program pengembangan organisasi dan berhasil melaksanakan program-program tersebut melebihi harapan-harapan yang ada di dalamnya.

4. Pencegahan Banyak pegawai yang tidak mampu

74


kerusakan memfungsikan atau memanfaatkan peralatan dan perlengkapan kantor dengan semestinya sehingga menyebabkan risiko kerusakan peralatan dan perlengkapan kantor jadi lebih tinggi. Melalui pengembangan SDM yang tepat, diharapkan kerusakan peralatan dan perlengkapan kantor dapat dikurangi karena pegawai dapat memanfaatkan dengan baik peralatan dan perlengkapan yang ada di kantor.

5. Mengurangi Kecelakaan Kerja

Perkembangan SDM juga bermanfaat bagi pengurangan kecelakaan kerja. Dengan demikian, jika pegawai yang bekerja tidak mengalami kecelakaan, maka sudah dapat dipastikan bahwa pegawai tersebut sudah terampil dan professional dalam mengemban pekerjaan. Organisasi yang tidak mampu melakukan pengembangan SDM dengan tepat cenderung akan sering menempatkan pegawai yang tidak tepat pada pekerjaan yang diembannya sehingga resiko terjadinya kecelakaan kerja menjadi semakin tinggi.

6. Peningkatan Pelayanan Internal

Pengembangan SDM yang tepat akan mampu meningkatkan pelayanan internal yang lebih optimal, terutama bagi pelanggan internal yaitu seluruh pegawai yang ada di dalam organisasi. Peningkatan pelayanan tersebut, dimana setiap pegawai menyadari dan memahami pentingnya keterlibatan untuk mensukseskan seluruh pekerjaan yang ada di organisasibukan hanya pekerjaan yang ada di unit kerja, akan menggerakkan roda organisasi mencapai visi organisasi dengan lebih optimal.

7. Moral pegawai Moral pegawai sangat penting bagi organisasi, karena dengan moral pegawai yang baik maka setiap hasil pekerjaan sesuai dengan apa yang diinginkan organisasi. Dengan adanya pengembangan pegawai, maka moral pegawai diharapkan akan lebih baik, dimana keahlian dan ketrampilan serta kemampuan yang dimiliki pegawai sesuai dengan pekerjaannya, sehingga pegawai bekerja semangat dan antusias dalam menyelesaikan setiap pekerjaan dengan hasil yang memuaskan bagi organisasi.

8. Karir Persyaratan suatu jabatan menitikberatkan pada

75


syarat-syarat individual yang dibutuhkan untuk mengemban jabatan dan bekerja dengan lebih optimal. Jabatan dalam organisasi menuntut adanya dukungan pendidikan dan pengalaman pelatihan yang saling menunjang. Melalui pendidikan dan pelatihan yang tepat bagi pegawai diharapkan akan memberikan kesempatan karier yang lebih luas, bahkan pegawai diberi kesempatan untuk duduk di level strategis yang ada di dalam organisasi, karena organisasi memberikan kesempatan kepada siapa saja yang mau terlibat untuk mengemban organisasi

9. Kepimpinan Suatu organisasi membutuhkan seorang pimimpin yang cakap, dimana dia harus mampu mengelola segala kegiatan dan aktivitas yang ada dalam organisasi. Pengemban perlu dilakukan pula kepada pemimpin mengingat jabatan pimpinan memegang peranan sangat vital. Tugas seorang pimpinan tidak hanya berhubungan dengan orang yang berada di atas tapi ia juga harus mampu berhubungan dengan orang-orang yang ada dibawahnya. Dengan adanya pengembangan tersebut, diharapkan seorang pemimpin dapat melakukan tugasnya secara baik, sehingga keberhasilan ataupun kegagalan yang diperoleh organisasi, bergantung pada bagaimana pemimpin dalam mengatur, menjaga, dan menjalankan setiap rencana yang telah ditetapkan dengan adanya komunikasi yang baik antara bawahan dengan atasan.

10. Suksesi kepemimpinan

Pengembangan SDM yang tepat juga akan menggerakkan siklus kepemimpinan yang ada di dalam organisasi. Organisasi akan mendorong calon-calon pemimpin yang berasal dari internal organisasi untuk berkembang, sehingga suksesi kepemimpinan yang ada di dalam organisasi akan berjalan dengan baik.

11. Kompensasi Pengembangan SDM dapat meningkatkan kompetensi dan ketrampilan SDM sehingga pekerjaan yang diembannya akan lebih efektif dan efesien serta pegawai mampu mengemban pekerjaan lebih banyak. Dengan demikian akan meningkatkan kompensasi yang diterima oleh pegawai dari organisasi. Konsep ini saat ini

76


dilakukan melalui insentif berbasis kinerja (IBK) dimana pegawai yang memiliki kompetensi dan ketrampilan yang tinggi dan mampu mengemban pekerjaan dengan lebih efektif, efesien, serta beban kerja yang tinggi akan memperoleh penghasilan tambahan berupa insentif yang besarannya ditententukan atas kinerja pegawai itu sendiri.

Selain tujuan pengembangan SDM secara internal, pengembangan

SDM juga memiliki tujuan eksternal. Beberapa tujuan pengembangan

SDM secara eksternal disajikan dalam tabel 2.5 berikut ini150

Tabel. 2. 3. Tujuan Pengembangan SDM Secara Eksternal


1. Tuntutan pelanggan Pegawai yang mampu mengemban pekerjaanya dengan professional akan mampu memenuhi kebutuhan pelanggan sehingga pelanggan merasa puas

2. Globalisasi Pegawai berorientasi global menjadi kebutuhan strategis untuk meraih keberhasilan tingkat global

3. Persaingan Pengembangan SDM yang tepat mampu menghasilkan SDM yang berkompetensi yang dapat bersaing dengan SDM organisasi lain

4. Semakin Tingginya Biaya Pegawai

Pengembangan SDM diperlukan agar organisasi mampu memperkerjakan pegawai dalam jumlah yang ramping namum mampu mengemban pekerjaan yang lebih banyak dan efektif.

Prinsip pengembangan SDM pada dasarnya adalah peningkatan

kualitas, kuantitas, maupun kemampuan kerja pegawai untuk mengemban

tugasnya di masa yang akan datang.151 Beberapa prinsip lainnya yang

150

Donni Juni Priansa, Op Cit., h. 151 151

Donni Juni Priansa, Op.Cit., h. 151

77

penting diperhatikan dalam pengembangan SDM disajikan dalam tabel 2.6

berikut ini :

Tabel 2. 4. Prinsip Pengembangan SDM

No Prinsip Penjelasan

1. Motivasi Tingginya motivasi yang dimiliki oleh pegawai mendorong pegawai untuk semakin cepat dan sunggunh-sungguh dalam mempelajari perilaku, pengetahuan, ketrampilan, maupun beradaptasi dengan organisasi. Motivasi tersebut timbul dari dorongan diri senidri (internal) maupun dorongan dari luar dirinya (eksternal). Motivasi eksternal muncul dari adanya program kesejahteraan pegawai, gaji akan meningkat, dan berbagai insentif lainnya. Pengembangan SDM harus berhubungan dengan motivasi pegawai, sehingga pegawai akan terlibat dengan baik dalam proses perkembangan SDM.

2. Laporan kemajuan

Hasil pengembangan SDM dapat dijadikan sebagai bahan informas untuk mengetahui bagaimana perbandingan antara pegawai pada saat sebelum mendapat pengembangan, dan pegawai pada saat setelah memperoleh program pengembangan. Perbandingan tersebut dapat bersifat positif dan negative, artinya pengembangan pegawai tersebut apakah dapat meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan efesiensi kerja pegawai, atau sebaliknya.

3. Latihan Pegawai pada dasarnya dapat menguasai pengetahuan dan ketrampilan yang baru. Untuk itu, diperlukan program pengembangan SDM yang diatur secara cermat dan tepat sehingga program pengembangan SDM yang diberikan mampu dipraktekkan dalam pekerjaan. Pengembangan SDM yang lebih efektif adalah dengan latihan yang dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian praktik yang dimilik pegawai. Pengembangan SDM melalui latihan ini membutuhkan pengorbanan waktu dan biaya yang tidak sedikit, namun hasil yang diperoleh akan lebih efektif sesuai dengan kebutuhan organisasi dan pegawai.

4. Perbedaan individu

Perbedaan individu perlu dijadikan pijakan dalam melaksanakan program perkembangan SDM. Perbedaan tersebut bukan perbedaan jenis kelamin, status social, ekonomi tetapi perbedaan tingkat kecerdasan dan bakat pegawai, maka dari itu pengembangan SDM yang paling efektif ialah dengan

78

No Prinsip Penjelasan

menyesuaikan kemampuan individu dengan program pengembangan SDM yang diberikan.

Setelah berakhirnya pendidikan dan pelatihan, seyogyanya dilakukan

evaluasi yang mencakup:

1) Evaluasi terhadap proses

a) Organisasi penyelenggaraan diklat (administrasi, konsumsi,

ruangan, petugas, dan lain-lain)

b) Penyampaian materi diklat (relevansi, kedalaman, pengajar, dll).

2) evaluasi terhadap hasilnya mencakup evaluasi sejauh mana materi

yang diberikan dikuasi/diserap peserta diklat.

Untuk menilai keberhasilan program, manajemen harus

mengevaluasi kegiatan latihan dan pengembangan secara sistematis.

Evaluasi latihan dan pengembangan dapat mengikuti langkah berikut:

Gambar 2. 18. Evaluasi Latihan Dan Pengembangan

Setelah evaluasi dalam latihan dan pengembangan dilaksanakan, maka

hasil evaluasi digunakan untuk perbaikan/penyempurnaan latihan dan

pengembangan di waktu yang akan datang.152 Tujuan pengembangan

sumber daya manusia. Menurut Carrelet. al, menyatakan bahwa tujuan

dari pelatihan antara lain adalah:

a) Meningkatkan kualitas kinerja

152

Sedarmayanti, Op. Cit., h. 132.

Tes Purna (Post Test)

Transfer Atas Promosi

Tindak Lanjut

Kriteria Evaluasi

Tes Pendahuluan

Karyawan Dilatih/ Dikembangkan

79

b) Memperbaharui ketrampilan karyawan

c) Menghindarkan penerapan manajerila yang telah usang

d) Memecahkan masalah organisasi

e) Mempersiapkan karyawan yang akan dipromosikan dan pengelolaan

suksesi kepemimpinan

f) Memberikan bekal pelatihan kepada karyawan baru untuk orientasi.

g) Memenuhi kebutuhan karyawan.153

8. Perkembamgan Konsep dan Teori Sumber Daya Manusia (SDM)

Perspektif teoritis dan praktis tentang SDM memiliki dasar pijakan

yang berbeda. Teoritisi bertolak dari pemikiran logis yang bersumberkan

pada teori-teori manajemen, perpaduan antara literatur dan pengalaman

praktis yang luas cakupannya. Di sisi lain konsep yang dibangun atas

dasar pengalaman teknis manajerial akan cenderung diperkaya oleh

pengalaman praktis, diwarnai oleh apa yang dirasakan dan apa yang

diamati dalam manajemen suatu organisasi. Jika kedua sumber teori di

atas dipadukan maka akan menghasilkan teori SDM yang lebih

berdayaguna. Ada 3 teori/model gaya manajerial menurut Benardin dan

Russel yang pada gilirannya akan mempengaruhi keputusan-

keputusannya dalam mendesain pegawai, membentuk sistem komunikasi,

kontrol, pemberian penghargaan dan lain-lain dalam arena organisasi.154

Miles menyebutkan bahwa ada tiga kelompok teori manajer dalam

mengelola SDM yaitu:

1) Tradisional (Traditional);

2) Hubungan Kemanusiaan (Human Relations Theory);

3) Sumber Daya Manusia (Human Resources).

Teori-teori manajemen tersebut mengalami perkembangan yang

cukup lama. Dari teori tradisional kemudian menyusul perkembangan teori

human relation dan pada akhirnya terbentuk teori human resources.

Ketiga teori tersebut dipraktekkan dalam berbagai organisasi. Di dalam

153

Tjutju Yuniarsih dan Suwatno, Op. Cit., h. 39 154

Ambar T Sulistiyani Rosidah, Op.,Cit, hal. 15.

80

ketiga teori tersebut tercermin perilaku manajer yang dipengaruhi oleh

sosioteknik dan interaksi perilaku manusia yang tergabung dalam

organisasi. Para manajer akhirnya memiliki konsep dan pandangan sesuai

dengan teori yang dianutnya.

Keistimewaan teori-teori tersebut adalah memberikan penjelasan

mengenai asumsi-asumsi dasar yang dimiliki setiap teori. Asumsi dasar

tersebut adalah pandangan yang mengarahkan pada pengambilan sikap

manajer ketika menghadapi situasi karyawan yang berkarateristik tertentu.

Dengan demikian arah dari pandangan tersebut pada gilirannya adalah

untuk memandu manajer dalam mengambil keputusan yang tepat

sehubungan dengan situasi yang dihadapi.155

9. Komponen Sumber Daya Manusia

Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan atas pengusaha,

karyawan, dan pemimpin.156

1) Pengusaha

Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya

untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak

menentu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut.157

2) Karyawan

Karyawan merupakan kekayaan utama suatu perusahaan, karena

tanpa keikutsertaan mereka, aktivitas perusahaan tidak akan

terjadi.Karyawan berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, dan

tujuan yang ingin dicapai.158 Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan

tenaganya) dan mendapat kompensasi yang besarnya telah ditetapkan

terlebih dahulu. Mereka wajib dan terikat untuk mengerjakan pekerjaan

yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai dengan

155

Ibid, hal. 16 156

Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Bumi Aksara, 2010), hal. 12. 157

Ibid., hal. 13. 158

Ibid., hal. 14

81

perjanjian. Posisi karyawan dalam suatu perusahaan dibedakan atas

karyawan operasional dan karyawan manajerial (pimpinan).

Menurut Mathis dan Jackson, dalam buku nya “Manajemen Sumber

Daya manusia” manajemen sumber daya manusia adalah rancangan

sistem-sistem yang formal untuk memastikan penggunaan bakat manusia

secara efektif dan efisien agar tercapainya tujuan organisasi.159 Sumber

daya manusia merupakan terjemahan dari bahasa Inggris human

resources.160 Maka ada yang menyatakan istilah human resources

developmen (HRD) sebagai sebutan terhadap manajemen sumber daya

manusia. Disamping itu banyak juga para ahli menggunakan istilah

manpower management, bahkan banyak judul buku menggunakan

sebutan manajemen personalia atau manajemen kepegawaian ( Personal

management).161

Istilah sumber daya manusia dapat disamakan artinya dengan

pekerja, pegawai atau karyawan, yaitu orang yang mengerjakan atau

mempunyai pekerjaan.162 Penggunaan istilah Sumber daya manusia

(SDM) dimaksudkan untuk lebih memperluas kajian sehingga lebih

bersifat universal dan tidak mengarah pada satu bidang pekerjaan

tertentu.163 Sumber daya manusia menurut Shetty dan Vernon B. Bucher

(1985) dalam Nanang Fatah terkandung aspek : kompetensi,

ketrampilan/skill, kemampuan, sikap, perilaku, motivasi dan komitmen.164

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu

manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan

159

Muhmidayeli, Teori-Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia Dalam Pendidikan, (Bandung: PT Refika Aditama, 2014), hal. 101. 160

Emeron Edison, Human Resource Development (Pengembangan Sumber Daya Manusia) (Bandung: Alfabeta, 2010), hal. 3. 161

A. Sihotang, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta : PT. Pradnya Paramita, 2007), hal. 5. 162

Nurul Ulfiatun dan Teguh Triwiyanto, Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang pendidika (Jakarta: Rajawali Pers, 2016), hal. 2. 163

Ibid. 164

Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan ( Bandung: Rosda Karya, 1997), hal. 13.

82

sumber daya manusia dalam suatu kegiatan organisasi.165 Manajemen

sumber daya manusia (Human resources management) berbeda dengan

manajemen personalia (personnel management).166 Manajemen sumber

daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (aset), jadi

Manajemen sumber daya manusia ( MSDM) sifatnya lebih strategis bagi

organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.167

Sedangkan manajemen personalia menganggap karyawan sebagai salah

satu faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif, atau

manajemen personalia lebih menekankan pada sistem dan prosedur.168

Beberapa pakar MSDM memberikan pandangan yang beragam

tentang MSDM. Schuler, Dowling, Smart dan Huber menyatakan bahwa:

“Human resources management (HRM) is the recognition of the

importance of an organozation‟s workforce as vital human resources

contributing to the goals of the organization, and the utilization of several

functions and activities to ensure that they are used effectively and fairly

for the benefit of the individual the organization and society”.169

Pernyataan tersebut menegaskan bahwa manajemen sumber daya

manusia memberikan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja

organisasi sebagai sumber daya manusia utama yang memberi kontribusi

bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi serta memberikan kepastian

bahwa pelaksanaan fungsi dan kegiatan organisasi dilaksanakan efektif

dan adil bagi kepentingan individu, organisasi, dan masyarakat.

Amstrong berpendapat bahwa: “The practice of human resource

management (HRM) is concerned with all aspects of how people are

employed and managed in organizations. It covers activities such as

strategic HRM, human capital management, corporate social responbility,

165

TjuTju Yuniarnih dan Suwanto, Manajemen Sumber daya manusia ( Teori, Aplikasi dan Isu penelitian) ( Bandung: Alfabeta, 2013), hal. 1. 166

Ibid. 167

Ibid. 168

Ibid., hal. 2. 169

Sculer Randall S, Dowling, Peter J Smart, John P & Huber, Vadral, Human Resource Management in Australia. (Anatarmom-wsw: Harper Education Publiser, 1992), hal. 16

83

knowledge management, organization development, reward management,

employee relations, employee well being and health and safety and the

provision of employee services. HRM practice has a strong conseptual

basis drawn from the behavioral science and from strategic management,

human capital and industrial relations theories. This foundation has been

built with the helf of multitude of reseach projects”.170

Praktek manajemen sumber daya manusia (SDM) berkaitan dengan

semua aspek tentang bagaimana orang bekerja dan dikelola dalam

organisasi. Ini mencakup kegiatan seperti strategi SDM, manajemen SDM,

tanggung jawab sosial perusahaan, manajemen pengetahuan,

pengembangan organisasi, sumber sumber SDM ( pePelaksnaann

sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, dan manajemen bakat),

manajemen kinerja, pembelajaran dan pengembangan, manajemen

imbalan, hubungan karyawan, kesejahteraan karyawan, kesehatan dan

keselamatan, serta penyediaan jasa karyawan. Praktek SDM memiliki

dasar konsep yang kuat, yang diambil dari ilmu perilaku dan dari

manajemen strategis, modal manusia, dan teori hubungan industrial.

Pemahaman ini dibangun dengan bantuan dari berbagai proyek-proyek

penelitian.

Menurut Veithzal Rivai, Manajemen SDM merupaka salah satu

bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi Pelaksnaanan,

pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini terdapat

dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, ataupun

kepegawaian. Karena sumber daya manusia(SDM) dianggap semakin

penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai

pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara

sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber daya manusia.

Istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan

170

Michael Armstrong. Armstrong‟s Handbook of Human Resouce Management Practice 11th edition (United Kingdom : Kogan page,2009), hal. 4

84

tentang bagaimana seharusnya me-manage (mengelola) sumber daya

manusia.171

Mathis dan Jackson juga menyebutkan bahwa aktivitas manajemen

sumber daya manusia berfokus pada:

1. Pelaksnaanan dan Analisis SDM Pada aktivitas ini dilakukan untuk mempersiapkan sumber daya

manusia yang berkualitas agar dapat memenuhi permintaan terhadap

organisasi,lalu pada aktivitas analisis dilakukan sebagai bahan

penelitian dan informasi terhadap sumber daya manusia dalam

menunjang pekerjaan.

2. Kesetaraan dan Kesempatan Kerja

Kepastian hukum dan kesempatan kerja sangat bergantung terhadap

aktivitas SDM di perusahaan,MSDM harus dapat memahami aturan-

aturan tersebut terkait dengan proses perekrutan, seleksi, pelatihan,

dan pengembangan karyawan.

3. Perekrutan Karyawan

Tujuan perekrutan berguna untuk memenuhi kebutuhan perusahaan

akan SDM yang berkualitas,lalu MSDM dituntut dengan memahami

karakter masing-masing karyawan,agar perusahaan dapat

menentukan spesifikasi pekerjaan apa yang tepat untuk mengisi

lowongan pekerjaan.

4. Pengembangan Sumber Daya manusia

Dengan tahap awal masa orientasi terhadap karyawan,perusahaan

harus melakukan pengembangan terhadap keterampilan dan keahlian

karyawannya agar dapat berkembang sesuai kebutuhan

perusahaan,karena semakin baik kualitas karyawan maka akan

semakin baik efektivitas kerjanya.

5. Kompensasi dan Tunjangan Karyawan

171

Veitzal Rivai dan Eva J. Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk perusahaan : Dari Teori ke Praktik, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2009), hal. 1

85

Kompensasi yaitu memberikan penghargaan/imbalan kepada

karyawan atas apa yang telah diberikannya kepada perusahaan,lalu

ada sistem tunjangan yang diberikan agar karyawan merasa tambah

termotivasi dalam bekerja.Perusahaan harus selalu meningkatkan

tingkat penghargaan agar karyawaan merasa dihargai.

6. Kesehatan,Keselamatan,dan Keamaan Karyawan

Kesehatan dan keselamatan pada mental dan fisik adalah hal yang

terpenting dalam bekerja di perusahaan,undang-undang keselamatan

dan kesehatan kerja lebih menekankan kepada perusahaan agar lebih

tanggap terhadap isu kesehatan dan keselamatan karyawannya untuk

meminimalisis kecelakaan kerja dan hal yang tidak di inginkan.

7. Hubungan Pekerja dan Manajemen

Hubungan yang baik antar karyawan sangat penting, perlakuan

perusahaan juga harus bersikap adil kepada atasan dan bawahan

tidak boleh ada diskriminasi.lalu harus ada keterbukaan antara

perusahaan dan karyawannya terkait kebijakan,peraturan,dan

prosedur perusahaan.172

Rasulullah sangat memperhatikan masalah remunerasi. Dalam hadis

riwayat Abdur-Razzaq dari Abu Hurairah dan Abu Sa‟id al-Khudri, Nabi

s.a.w.bersabda: “Barang siapa mempekerjakan pekerja, beritahukanlah

upahnya.” Sedangkan dalam Hadis Riwayat Ibn Majah dari Ibnu Umar,

bahwa Nabi bersabda: “Berikanlah upah pekerja sebelum keringatnya

kering.”173 Strategi yang bersifat makro terdiri dari tiga komponen utama,

yaitu pertama, tujuan pendidikan Islam yang mencakup pembentukan

insan shaleh dan masyarakat shaleh. Kedua, dasar-dasar pokok

pendidikan Islam yang menjadi landasan kurikulum terdiri dari 8 aspek;

keutuhan, keterpaduan, kesinambungan, keaslian, bersifat ilmiah, bersifat

praktikal, kesetiakawanan, dan keterbukaan. Ketiga, prioritas dalam

tindakan yang meliputi penyerapan semua anak-anak yang mencapai usia

172

Ibid., 153-157. 173

Ibid

86

sekolah/madrasah, kepelbagaian jalur perkembangan, meninjau kembali

materi dan metode pendidikan, pengukuhan pendidikan agama,

administrasi dan Pelaksnaanan, dan kerjasama regional dan antar negara

di dalam dunia Islam. Sedangkan strategi yang bersifat mikro hanya terdiri

dari satu komponen saja, yaitu tazkiyah al-nafs (pembersihan jiwa).

Tazkiyah itu bertujuan membentuk tingkah laku baru yang dapat

menyimbangkan roh, akal, dan badan seseorang.

Manajemen sumber daya manusia adalah aktivitas untuk mencapai

keberhasilan organisasi mencapai tujuan dan berbagai sasarannya serta

kemampuannya menghadapi berbagai tantangan, baik yang bersifat

eksternal maupun internal, melalui kebijakan-kebijakan, praktik-praktik,

serta sistem-sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap dan kinerja

pegawai.174 Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari

ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan

peranan sumber daya manusia dalam suatu kegiatan organisasi.175

Untuk melihat aktivitas manajemen sumber daya manusia dalam

organisasi dapat dilihat pada gambar berikut ini:

Visi

Strategik

Operasional

Gambar. 2. 19. Kegiatan Manajemen SDM 176

174

Nurul Ulfiatun dan Teguh Triwiyanto, Op Cit., hal. 3 175

TjuTju Yuniarnih dan Suwanto, Loc Cit., hal. 1 176

Wilson Bangun, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Erlangga : Jakarta, 2012), hal. 24.

Manajemen Fungsi-fungsi manajemen :

Pelaksnaanan, pengorganisasian, penyusunan sumber daya manusia, penggerakan dan pengawasan

Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia :

Pengadaan, Pemberian Kompensasi, Pengembangan Sumber

Daya Manusia, Pengintegrasian, dan Pemeliharaan

Pelaksana Pekerjaan Tindakan Pelaksana Pekerjaan

Pengetahuan, Ketrampilan, Kemampuan, dan Persyaratan-Persyaratan Pekerjaan Lain

87

Aktivitas manajemen sumber daya manusia mencakup suatu

strategi yang ditetapkan dan dijalankan oleh pengambilan keputusan

untuk dapat memberikan hasil kerja yang efektif. Pada tingkat strategik,

mengelola sumber daya manusia harus dapat merancang kegiatan-

kegiatan sumber daya manusia untuk kepentingan keberlanjutan kegiatan

organisasi di masa yang akan datang.177

Berbagai referensi umum, ada dua istilah yang perlu dibedakan

untuk menunjukkan ruang lingkup manajemen sumber daya manusia.

Pada lingkup makro, sering digunakan istilah human resources

management, sedangkan pada lingkungan mikro sering digunakan istilah

personnel management. Human resources management pada tingkat

makro dapat dimaknai sebagai suatu program, kebijakan, dan praktik yang

mengatur tenaga kerja dalam organisasi kerja secara nasional.

Sedangkan personnel management pada tingkat mikro, lebih menekankan

pada aktivitas yang berusaha untuk memahami, mengembangkan,

memotivasi, dan memelihara para pekerja di unit organisasi kerja untuk

dapat bekerja secara lebih baik.178

Pada sebuah organizational management, Rasulullah adalah manager

yang piawai dalam mendelegasikan suatu tugas kepada para

sahabatnya.Kemampuan pendelegasian yang baik ini dikarenakan beliau

sangat mengenal karakter, potensi dan (minat) masing-masing

sahabatnya. Ada yang menarik dalam sejarah Islam, Umar bin Khatab

adalah seorang yang tinggi besar, kuat serta pandai berperang. Akan

tetapi Umar tak pernah diangkat menjadi panglima perang. Justru

Usamah, pemuda 16 tahun, pernah ditugaskan menjadi seorang panglima

perang. Itu karena Rasulullah paham, bahwa selain memiliki kompetensi

dalam berperang, Umar memiliki kompetensi sebagai seorang pemimpin

(khalifah). Dan ia disiapkan untuk itu. Rasulullah juga telah mencontohkan

implementasi Participative Management.Beliau kerap melibatkann para

177

Ibid., hal. 24 178

Nurul Ulfiatun dan Teguh Triwiyanto,Op.Cit., hal. 21

88

sahabatnya dalam pengambilan keputusan.Contoh yang monumental

tentang manajemen partisipatif ini bisa dilihat dari keberhasilan Rasul dan

sahabat dalam perang Khandaq. Di samping itu, Rasulullah juga sangat

piawai dalam memberikan motivasi kepada sahabatnya secara tepat

sesuai keadaan sahabatnya.Beliau tidak hanya memotivasi untuk masalah

akhirat saja, Beliau juga memotivasi para sahabatnya untuk selalu optimal

di semua posisi dan peran kehidupan masing-masing. Termasuk seorang

pendidik atau tenaga kependidikan dalam sebuah pendidikan.

Pendidik dan tenaga kependidikan adalah dua “profesi” yang sangat

berkaitan erat dengan dunia pendidikan, sekalipun lingkup keduanya

berbeda. Hal ini dapat dilihat dari pengertian keduanya yang tercantum

dalam Pasal 1 Undang-undang No. 20 tahun 2003 tentang Sistem

Pendidikan. Dalam undang-undang tersebut dinyatakan bahwa Tenaga

kependidikan adalah anggota masyarakat yang mengabdikan diri dan

diangkat untuk menunjang penyelenggaraan pendidikan. Sementara

pendidik adalah tenaga kependidikan yang berkualifikasi sebagai guru,

dosen, konselor, pamong belajar, widyaiswara, tutor, instruktur, fasilitator,

dan sebutan lain yang sesuai dengan kekhususannya, serta berpartisipasi

dalam menyelenggarakan pendidikan. Dari definisi di atas jelas bahwa

tenaga kependidikan memiliki lingkup “profesi” yang lebih luas, yang juga

mencakup di dalamnya tenaga pendidik. Pustakawan, staf administrasi,

staf pusat sumber belajar. Kepala sekolah/madrasah adalah diantara

kelompok “profesi” yang masuk dalam kategori sebagai tenaga

kependidikan. Sementara mereka yang disebut pendidik adalah orang-

orang yang dalam melaksanakan tugasnya akan berhadapan dan

berinteraksi langsung dengan para peserta didiknya dalam suatu proses

yang sistematis, terelaksana, dan bertujuan. Penggunaan istilah dalam

89

kelompok pendidik tentu disesuaikan dengan lingkup lingkungan tempat

tugasnya masing-masing.179

Beberapa teori di atas maka dapat disintetiskan tentang pengelolaan

sumber daya manusia (SDM) merupakan kebijakan dan praktek di dalam

menggerakan sumber daya manusia atau aspek-aspek terkait posisi

manajemen di dalam sumber daya manusia yang mencakup kegiatan

perekrutaan, penyaringan, pelatihan, pemberian penghargaan

dan penilaian. Adapun dindikatornya yakni: 1). Pelaksnaanan SDM, 2).

Pengadaan SDM, 3). Pendidikan dan Pelatihan SDM, 4). Pemeliharaan

SDM, 5). Penilaian/Evaluasi SDM.

A. Penelitian yang Relevan

Di bawah ini adalah sejumlah disertasi yang terkait dengan variabel

penelitian peneliti berikut uraiannya:

1. Diding Nurdin, 1998, Disertasi. Pengaruh Kepemimpinan Kyai

Terhadap Kualitas Sumber Daya manusia, (Studi Analisis Figur Kyai

dalam Membentuk Pribadi Muslim Seutuhnya di Pondok Pesantren

Daarut Tauhiid Bandung).180 Hasil penelitiannya Pertama, visi, misi,

tujuan dan strategi kepemimpinan kyai merupakan kunci utama dalam

membangun kualitas SDM yang memiliki kepribadian muslim yang

seutuhnya Kedua, perilaku, sifat dan gaya kepemimpinan kyai

memainkan peranan penting dalam membentuk kepribadian muslim

yang seutuhnya. Ketiga, nilai-nilai luhur menjadi acuan pondok

pesantren yang diyakini kyai adalah iman, Islam dan ihsan. Keempat,

proses belajar mengajar yang dilaksanakan di ponpes meliputi enam

komponen yang saling berinteraksi dalam mencapai tujuan yang

179

Lihat dalam Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional Nomor 20 Tahun 2003 https://kelembagaan.ristekdikti.go.id/wp-ontent/uploads/2016/08/UU_no_20_th_2003.pdf, diakses 29 Agustus 2019, 15.45 WIB. 180

Diding Nurdin, Pengaruh Kepemimpinan Kyai Terhadap Kualitas Sumber Dayamanusia, (Studi Analisis Figur Kyai dalam Membentuk Pribadi Muslim Seutuhnya di Pondok Pesantren Daarut Tauhiid Bandung), Disertasi, Sekolah Pascasarjana, Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung, 1998. Diakses di http://repository.upi.edu/1023/2/T_ADPEN_9696157, pada tanggal 20 Agustus 2019, 12.20 WIB.

https://kelembagaan.ristekdikti.go.id/wp-ontent/uploads/2016/08/UU_no_20_th_2003.pdf

http://repository.upi.edu/1023/2/T_ADPEN_9696157

90

hendak dicapai. Kelima, pesantren disamping memiliki kekuatan dan

kelemahan, juga terdapat peluang dan ancaman yang menuntut

kesiapan dan tanggung jawab pemimpin (kyai) dan komunitas ponpes.

Persamaan dua variabel utama dengan penelitian akan tetepi

beberapa perbedaan terdapat pada lokasi penelitian, subjek

penelitian, dan hasil temuan dilapangan.

2. Badrud Tamam, 2016, Disertasi. Efektivitas Kepemimpinan Di Pondok

Pesantren (Studi Multikasus Pada Pp. Kempek Cirebon, Pp. Cipasung

Tasikmalaya, Dan Pp. Darussalam Subang).181 Hasil penelitian

menunjukkan implementasi kepemimpinan dengan menitikberatkan

pada aspek pendelegasian wewenang, pengambilan keputusan, dan

Pengelolaan konflik di pesantren Kempek sebagai representasi

pesantren tradisional, pesantren Cipasung sebagai pesantren

transisional, dan pesantren Darussalam sebagai pesantren modern

berjalan tidak efektif. Rekomendasi berdasarkan temuan penelitian ini

adalah pendelegasian wewenang hendaknya sudah menjadi sistem

yang terstruktur dengan baik, melalui aturan-aturan yang jelas,

sehingga anggota organisasi tidak melakukan dan memutuskan apa

yang di luar wewenangnya. Proses pengambilan keputusan

hendaknya mengurangi ketergantungan pada kyai dan dilakukan

secara musyawarah dengan kepemimpinan yang bersifat kolektif.

Pesantren sebagai organisasi tradisional seyogyanya lebih membuka

diri sebagai organisasi yang terbuka dan dapat diakses oleh

masyarakat, sehingga masyarakat baik orang tua santri maupun

warga sekitar dapat berkomunikasi dengan pengurus dan memberi

masukan-masukan yang positif bagi perkembangan proses

pendidikan di pesantren.

181

Badrut Taman, Efektivitas Kepemimpinan Di Pondok Pesantren (Studi Multikasus Pada Pp. Kempek Cirebon, Pp. Cipasung Tasikmalaya, Dan Pp. Darussalam Subang), Disertasi, Sekolah Pascasarjana, Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung, 2016. Diakses di http://repository.upi.edu/27081/1/D_ADPEND_1004844pdf, pada tanggal 20 Agustus 2019, 11.30 WIB.

http://repository.upi.edu/27081/1/D_ADPEND_1004844pdf

91

Persamaannya pada variabel kepemimpinan kiai pondok

pesantren, sedangkan perbedaanya pada penelitian ini tidak

membahas SDM pondok pesantren dalam kaitan kepemimpinan kiai.

3. Abdul Mujib, 2018, Disertasi. Manajemen Kepemimpinan Kyai Dalam

Mewujudkan Santri Yang Berdaya Saing (Studi Multi Kasus Pondok

Pesantren Darul A‟mal, Pondok Pesantren Tumaninah Yasin, dan

Pondok Pesantren Al-Muhsin. 182 Hasil penelitinnya yaitu: manajemen

kepemimpinan kyai pada pondok pesantren Darul A‟mal,

menggunakan manajemen kepemimpinan religio-paternalistic di mana

adanya suatu gaya interaksi antara kyai dengan para santri

didasarkan atas nilai-nilai keagamaan. Manajemen kepemimpinan di

pondok pesantren Tuma‟ninah Yasin yang di gunakan adalah

kepemimpinan totalitas. Manajemen kepemimpinan di pondok

pesantren Al-Muhsin menerapkan manajemen kepemimpinan legal-

formal, mekanisme kepemimpinannya adalah menggunakan fungsi

kelembagaan, dalam hal ini masing-masing unsur berperan sesuai

dengan bidangnya, dan secara keseluruha nbekerja mendukung

keutuhan lembaga. Persamaan dengan penelitian ini sama-sama

membahas variabel kepemimpinan di sebuah lembaga pendidikan

pondok pesantren ditinjau dari segi manajerialnya sedangkan

perbedaannya pada variabel Pengelolaan sumber daya manusia.

4. Atiqullah, 2009 Disertasi. Perilaku Kepemimpinan Kolektif di Pondok

pesantren [Studi Multisitus pada Pesantren Bani-Djauhari, pesantren

Bani-Syarqawi Sumenep, dan Pesantren Bani-Basyaiban

Pasuruan.183

Adapun hasil penelitiannnya bahwa; pertama, perspektif

182

Abdul Mujib, Manajemen Kepemimpinan Kyai Dalam Mewujudkan Santri yang Berdaya Saing (Studi Multi Kasus Pondok Pesantren Darul A‟mal, Pondok Pesantren Tumaninah Yasin, dan Pondok Pesantren Al-Muhsin, Disertasi, Program Pasca Sarjana Iniversitas Islam Negeri Raden Intan Lamoung, 2018, diakses di http://repository.radenintan.ac.id/4164/1/pdfjoiner%281%29.pdf, pada tanggal 20 Agustus 2019, 14.02 WIB. 183

Atiqullah, Perilaku Kepemimpinan Kolektif di Pondok Pesantren [Studi Multisitus pada Pesantren Bani-Djauhari, pesantren Bani-Syarqawi Sumenep, dan Pesantren Bani-Basyaiban Pasuruan], Disertasi, (Program Studi Manajemen Pendidikan Program

http://repository.radenintan.ac.id/4164/1/pdfjoiner%281%29.pdf

92

kepemimpinan kolektif pesantren, semula teraktualisasi dari proses

sosial-kultural, kemudian pada perkembangannya berubah kepada

proses sosial-struktural berbentuk organisasi yang beranggotakan

kyai-kyai dan kemudian disebut “majlis kyai” yang memimpin dan

mengasuh santri secara bersama-sama (berjemaah) atau collective

didasarkan pada seniouritas (masyayikh) dari garis kekerabatan

(kinship), dengan kedudukan majlis kyai sebagai badan tertinggi di

pesantren, secara fungsional merupakan pembina pengurus harian

dan pengurus yayasan, yang dibantu oleh majlis pengasuh

putri, majlis a‟wan dan pengurus pleno. Dan sedangkan kolektivitas

kepemimpinan dalam majlis kyai berkecenderungan pada perilaku

kepemimpinan kolektif-partisipatif bergantung kepada kapasitas peran

dan otoritas yang dipenuhi para kyai, serta kewenangan yang

diberikan kepada kyai muda. Kedua, kewenangan dewan kyai secara

kolektif di pesantren bersumber dari kesadaran bersama pada norma-

norma yang telah diatur bersama, serta kesadaran personal beberapa

kyai bersumber dari nilai-nilai keagamaan yang diyakini berupa

kharisma (charismatic-religious), nyang mempunyai tujuan

dan ghirah pelembagaan kepemimpinan di pesantren sebagai

upaya pembagian tugas dan kekuasaan, sebagai wadah

bermusyawarah, upaya kesinambungan pesantren dimasa-masa

mendatang, responsif terhadap persoalan pendidikan masayarakat,

dan meneladani Rasul Muhammad saw., sebagai pemimpin sejati.

Dan sedangkan perilaku kepemimpinan kolektif di pesantren didukung

oleh faktor kepribadian, faktor pendidikan, faktor pengalaman, dan

faktor lingkungan para kyai di pesantren. Ketiga, Perilaku proses

pengambilan keputusan majlis kyai dilakukan melalui musyawarah

dan inisitif-inisiatif sebagai proses penetapan tujuan dan sosialisasi

program dalam memperkaya gagasan dan keterlibatan semua pihak.

Pascasarjana, Universitas Negeri Malang, 2009), http://karya-ilmiahal. um.ac.id/index.php/disertasi/article/view/4974, diakses 28 Agustus 2019, 13.33WIB.

http://karya-ilmiah.um.ac.id/index.php/disertasi/article/view/4974


93

5. Dhoni Kurniawati, 2018, Disertasi. Manajemen Sumber daya Manusia

dalam Perspektif Islam dan Relevansinya dengan Manajemen

Modern. 184 Hasil penelitiannya menunjukkan Hasil penelitian yang

diperoleh: (1) Prinsip Pelaksnaanan sumber daya manusia dalam

perspektif Islam, yaitu Allah Maha Membuat Pelaksnaan, Pelaksnaan

Allah sangat teguh, merujuk pada petunjuk Allah dalam membuat

Pelaksnaanan, Pelaksnaanan dibuat dengan teliti, Pelaksnaanan

disertai dengan tawakal, (2) Prinsip pengadaan sumber daya

manusia dalam perspektif Islam, yaitu Kriteria rekrutmen sumber daya

manusia yaitu Kuat dan dapat dipercaya, selektif memilih pemimpin.

Jabatan diserahkan pada ahlinya, jabatan tidak diberikan kepada yang

meminta atau sangat menginginkannya tanpa kualifikasi yang layak,

pemilihan pegawai atas dasar kesepakatan, memberikan ujian Seleksi

berkaitan dengan Akidah Islam, larangan pengangkatan berdasarkan

kecintaan dan nepotisme dan seleksi dilaksanakan secara adil. (3)

Prinsip pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia dalam

perspektif Islam, yaitu Allah memerintahkan untuk mencari ilmu,

menuntut ilmu diniatkan ibadah, pendidikan dan pelatihan SDM

dilandasi dengan fondasi tauhid yang kuat, menyeru dengan

pengajaran yang baik. (4) Prinsip pemeliharaan sumber daya

manusia dalam perspektif Islam, yaitu Pemberian imbalan yang layak,

tidak memberi beban berat, Upah terkait dengan moral, pemberian

tunjangan, pejabat dijamin kehidupannya agar dapat berkontribusi

penuh. (5) Prinsip penilaian sumber daya manusia dalam perspektif

Islam, yaitu Islam mengajar umatnya bersungguh-sungguh dalam

bekerja, tercapainya tujuan yang optimal tergantung dari kinerja,

Bekerja dalam Islam menempati posisi yang mulia, bekerja

disejajarkan dengan Mujahid Fi Sabililah, bekerja dalam Islam adalah

184

Dhoni Kurniawati, Manajemen Sumber daya Manusia dalam Perspektif Islam dan Relevansinya dengan Manajemen Modern, Disertasi, Program Pasca Sarjana Iniversitas Islam Negeri Raden Intan Lamoung, 2018, diakses di http://repository.radenintan.ac.id/5246/, pada tanggal 20 Agustus 2019, 14.02 WIB.

http://repository.radenintan.ac.id/5246/

94

suatu kewajiban dan Allah memberikan penilaian setiap perbuatan

manusia. Persamaan penelitian ini pada variabel sumber daya

manusia pada sebuah lembaga pendidikan, sedangkan perbedaaanya

pada variabel kepemimpinan .

6. Sumanto, 2018, Diertasi,185 Manajemen Kepemimpinan

Transformasional Kiai dalam Pengembangan Pondok Pesantren

Salafiyah Menjadi Khalafiyah di Propinsi Jambi (Studi Pondok

Pesantren Sa‟adatuddaren Kota Jambi, Pondok Pesantren Al-

Baqiyatush Shalihat Tanjung Jabung Barat, Pondok Pesantren

Zulhijjah Batang Hari, tentang: Hasil penelitian yaitu: pertama, kiai

belum sepenuhnya dapat mengembangkan pondok pesantren

Salafiyah menjadi Khalafiyah di provinsi Jambi karena adanya

persaingan global, kultur budaya masyarakat, tuntutan internal dan

eksternal. Kedua, manajemen transformasional kiai yaitu manajemen

kharismatik, manajamen kolektif, manajemen haul dan milad. Ketiga,

pengembangan pondok pesantren Salafiyah yaitu menyelenggarakan

pendidikan sekolah/madrasah dan luar sekolah/madrasah,

mengintegrasikan pelajaran pondok dan umum, menyelenggarakan

bidang keterampilan, menghidupkan sentra-sentra ekonomi pondok

sperti perkebunan kelapa, buah pinang, dan pembibitan ikan dan

koperasi dapur. Keempat, manajemen transformasional kiai yaitu

kharismatik, kolektif, pendelegasian wewenang dalam menjadikan

pondok pesantren mengembangkan pondok pesantren transformatif.

185

Sumanto, Manajemen Kepemimpinan Transformasional Kiai dalam Pengembangan Pondok Pesantren Salafiyah Menjadi Khalafiyah di Propinsi Jambi (Studi Pondok Pesantren Sa‟adatuddaren Kota Jambi, Pondok Pesantren Al-Baqiyatush Shalihat Tanjung Jabung Barat, Pondok Pesantren Zulhijjah Batang Hari), Disertasi. Manajemen Pendidikan Islam. Pascasarjana UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi, 2018, http://repository.uinjambi.ac.id/175/1/Disertasi%20SumantoTerbuka%202018%20-%20Sumantompdi%20Sumanto.pdf, diakses pada 30 Agustus 2019, 20.11WIB.

http://repository.uinjambi.ac.id/175/1/Disertasi%20SumantoTerbuka%202018%20-%20Sumantompdi%20Sumanto.pdf


95

7. Muhammad Ridwan, 2018, Disertasi,186 dengan judul disertasinya

Kepemimpinan Transformasional dalam Pengelolaan Pendidikan

Karakter di MAN Provinsi Jambi. Hasil penelitian; Perilaku yang

menyebabkan kepemimpinan transformasional kepala madrasah

belum optimal dalam melakukan Pengelolaan pendidikan karakter di

MAN Provinsi Jambi adalah; 1). Terlalu toleransi atas

ketidakmampuan bawahan. 2). Belum dapat melakukan komunikasi

persuasif. 3). Belum maksimal meningkatkan kemampuan terus-

menerus. 4). Belum dapat merubah potensi menjadi energi nyata.

Gaya kepemipinan yang diimplemetasikan oleh kepala MAN

Provinsi Jambi dengan beberapa perilaku berikut; 1).Pembaharu,

2). Memberi teladan, 3). Mendorong kinerja bawahan, 4).

Mengharmoniskan lingkungan kerja, 5). Memberdayakan bawahan,

6).Bertindak atas sistem nilai, 7). Meningkatkan kemampuannya

terus-menerus, 8). Mampu menghadapi situasi yang rumit.

Pengelolaan pendidikan karakter yang dilakukan adalah; dengan

mengintegrasikan pendidikan karakter dalam Pelaksnaanan program,

pelaksanaan oprasional program serta pengawasan dan evaluasi,

strategi pelaksanaanya terintegrasi dalam proses pembelajaran,

kegiatan ekstrakurikuler dan kegiatan pembudayaan atau

pembiasaan. Kesimpulan penelitian. Persamaan dalam penelitian juga

membahas tentang variabel kepemimpinan lembaga pendidikan.

8. Freddy Arifin, dkk. Jurnal The Influence of Organizational Culture,

Leadership, And Personal Characteristics towards Work Engagement

and Its Impacts on Teacher-s Performance (A Study on Accredited

High Schools in Jakarta).187 Hasil penelitiannya membuktikan bahwa

186

Muhammad Ridwan, Kepemimpinan Transformasional Dalam Pengelolaan Pendidikan Karakter di MAN Provinsi Jambi. Disertasi Manajemen Pendidikan Islam, Pacasarjana UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi, 2018, http://repository.uinjambi.ac.id/171/1/Disertasi% 20Muhammad %20Ridwan%20-%20Aisyah%20Siregar.pdf, diakses pada 31 Agustus 2019, 15.11WIB. 187

Freddy Arifin, dkk, The Influence of Organizational Culture, Leadership, And Personal Characteristics towards Work Engagement and Its Impacts on Teacher-s Performance (A

http://repository.uinjambi.ac.id/171/1/Disertasi%25%2020Muhammad%20%20Ridwan%20-%20Aisyah%20Siregar.pdf



96

pengaruh budaya organisasi, kepemimpinan, dan karakteristik pribadi

pada keterlibatan dan kerja guru budaya organisasi berdampak positif

pada kinerja guru, mendukung hasil penelitian sebelumnya. Selain

itu, keterlibatan kerja memediasi budaya organisasi, kepemimpinan,

dan karakteristik pribadi kinerja guru. Dalam konteks teoretis,

penelitian lebih lanjut diharapkan untuk menyelidiki lebih lanjut faktor-

faktor itu mempengaruhi keterlibatan kerja dan dampaknya terhadap

kinerja guru. Sementara itu, dalam konteks praktis, budaya organisasi

ditemukan sebagai prediktor utama keterlibatan kerja. Implikasi

praktisnya adalahpenting bagi kepala sekolah/madrasah untuk

meningkatkan keterlibatan kerja dalam upaya meningkatkan kinerja

guru. Persamaan penelitian tersebut adalah tiga variabel yang sama

yaitu Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan kinerja variabel

devenden.

9. Mukhtar, dkk. Jurnal The Effect Of Organization Culture, Leadership

Style, And Work Motivation Toward The Organizational

Commitment.188 Hasil penelitiannnya menunjukkan bahwa

Organisasi,Budaya Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja secara

parsial atau simultan mempengaruhi Komitmen Organisasi.

Implikasinya adalah semakin baik budaya organisasi, gaya

kepemimpinan, dan motivasi kerja akan semakin meningkatkan

komitmen organisasi. Persamaan penelitian tersebut adalah dua

variabel yang sama yaitu gaya kepemimpinan, budaya Organisasi

variabel Indevenden.

Study on Accredited HighSchools in Jakarta, International Jurnal of Business And Manajement Invetion, Vol. 3 Inssue I January (2014), PP. 20-29, https://www.ijbmi.org/papers/Vol(3)1/Version-3/C0313020029.pdf, diakses pada 20 Agustus 2019, 14.25WIB. 188

Mukhtar, dkk, The Effect Of Organization Culture, Leadership Style, And Work Motivation Toward The Organizational Commitment, International Journal of Scientific and Technology Research, vol: 8,| issue : 11, 2019-11-01, http://www.ijstr.org/final-print/nov2019/The-Effect-Of-Organization-Culture-Leadership-Style-And-Work-Motivation -Toward-The-Organizational-Commitment.pdf, diakses pada 25 Agustus 2019, 15.03WIB.

https://www.ijbmi.org/papers/Vol(3)1/Version-3/C0313020029.pdf

http://www.ijstr.org/final-print/nov2019/The-Effect-Of-Organization-Culture-Leadership-Style-And-Work-Motivation%20-Toward-The-Organizational-Commitment.pdf



97

10. Felista Muthoni Wachira, dkk Jurnal Effeet of Principals‟ Leadership

Styles on Teachers‟ Job Performance in Public Secondary Sehools in

Kieni West Sub Caunty.189 Peneliti menyimpulkan kepala

sekolah/madrasah mempraktikkan berbagai gaya kepemimpinan.

Peneliti juga menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan suportif

mempengaruhi kinerja guru. Peneliti merekomendasikan bahwa

pemimpin pemerintah dan daerah harus membuat orang tua peka

dalam bekerjasama dengan kepala sekolah/madrasah dalam

meningkatkan prestasi akademik.

Persamaan penelitian tersebut tiga variabel yang sama adalah

variabel devenden dan indevenden yang sama yaitu Budaya

Organisasi, Kepuasan Kerja Variabelindevenden.

11. Abdullah Qodir190 menulis jurnal manajemen pendidikan (JMP),

Volume 1 Nomor 3, Desember 2012 berjudul: Manajemen SDM di

Pondok pesantren Alfalah Bakalan Kecamatan Kalinyamatan

Kabupaten Jepara. Implementasi manajemen SDM pondok pesantren

Alfalah dilakukan sebagai berikut: Pelaksnaanan dilakukan

berdasarkan analisiss trend, kemudian dirumuskan dalam bentuk

Pelaksnaanan, Pengorganisasian baru dilakukan pembagian tugas

pengurus dan tenaga pendidik. Pelaksanaan meliputi: metode

rekrutmen belum terbuka sehingga tidak ada seleksi. Orientasi belum

dilaksanakan pada semua tenaga baru. Pelatihan untuk materi umum

masih tergantung panggilan dari Kanwil Kemanag. Pengendalian

meliputi: penilaian baru menggunakan cara pendekatan individual.

189

Felista Muthoni Wachira, dkk, Effeet of Principals‟ Leadership Styles on Teachers‟ Job Performance in Public Secondary Sehools in Kieni West Sub Caunty, International Jurnal of Humanities and Sosdial, Vo. 6, Issue. 8, (2017), 72-86, https://pdfs.semanticscholar.org/8f45/fbf6df3f6892af95c3444957c20fc47f9bae.pdf?_ga=2.71356187.926070072.1581338089-972281878.1581249926 diakses 30 Agustus 2019, 14.34WIB. 190

Abdullah Qodir, Manajemen Sumber Daya Manusia di Pondok Pesantren Alfalah Bakalan Kecamatan Kalinyamatan Kabupaten Jepara (Jurnal manajemen pendidikan (JMP), Volume 1 Nomor 3, Desember 2012), https://media. neliti. com/media/ publications/112020-ID-manajemen-sumber-daya-manusia-di-pondok.pdf diakses pada 25 Agustus 2019, 13.30WIB.

https://pdfs.semanticscholar.org/8f45/fbf6df3f6892af95c3444957c20fc47f9bae.pdf?_ga=2.71356187.926070072.1581338089-972281878.1581249926


98

Kompensasi yang diberikan tidak sesuai dengan job analisis.

Persamaan kajian penulis dengan Abdullah Qodir pada tema

pengelolaan SDM juga. Hanya saja perbedaannya juga banyak yakni

jenis penelitian setingkat jurnal, bukan disertasi, dan waktu penelitian.

12. Kasful Anwar US, jurnal berjudul: Kepemimpinan Kiai Pesantren:

Studi terhadap Pondok pesantren di Kota Jambi Kontekstualita, Vol.

25, No. 2, 2010.191 Temuan penelitian ini adalah model kepemimpinan

pondok pesantren di Kota Jambi umumya adalah model

kepemimpinan kolektif. Hal itu diketahui melalui status pesantren yang

berada di bawah kepengurusan yayasan. Namun demikian, dalam

implementasinya, meski kepemimpinan pondok pesantren

bermodelkan kolektif, kepemimpinannya masih bercorak individual.

Persamaan dalam penelitian ini sama-sama membahas

kepemimpinan kiai pondok pesantren sedangkan perbedaan tidak

membahas variabel sumber daya manusia.

13. Diyah Yuli Sugiarti menulis Strategi Pengembangan Pondok

pesantren dalam Membangun Peradaban Muslim di Indonesia.192

Berkesimpulan bahwa tersusunnya grand strategy pesantren

berimplikasi pada pengembangan pesantren untuk menjadi pusat

peradaban muslim di Indonesia. Untuk itu, pemerintah khususnya

Kementerian Agama diharapkan memberikan bantuan dan

kemudahan bagi pengembangan pesantren. Karena tujuan

pengembangan pesantren adalah untuk membangun peradaban

muslim di Indonesia yang menunjang perbaikan di setiap aspek

kehidupan bangsa Indonesia maka diharapkansemua pihak baik

tokoh, masyarakat, pendidik, ekonom serta elit politikdan pemerintah.

191

Kasful Anwar US, Kepemimpinan Kdiai Pesantren: Studi terhadap Pondok Pesantren di Kota Jambi (jurnal Kontekstualita, Vol. 25, No. 2, 2010), https: //media.neliti.com/media/publications/37095-ID-kepemimpinan-kiai-pesantren-studi-terhadap-pondok-pesantren-di-kota-jambi.pdf, diakses pada 26 Agustus 2019, 14.45WIB. 192

Diyah Yuli Sugiarti, Strategi Pengembangan Pondok Pesantren dalam Membangun Peradaban Muslim di Indonesia (Jurnal Edukasi, Vol. 3, No. 1, Maret 2011:8 –37), http://diyahyuli.net/wp-content/uploads/2018/10/Strategi-Pengembangan-Pondok-Pesantren.....pdf, diakses pada 27 Agustus 2019, 16.12WIB.

https://media.neliti.com/media/publications/37095-ID-kepemimpinan-kiai-pesantren-studi-terhadap-pondok-pesantren-di-kota-jambi.pdf




http://diyahyuli.net/wp-content/uploads/2018/10/Strategi-Pengembangan-Pondok-Pesantren.....pdf


100

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Pendekatan Penelitian

Penelitian ini menggunakan tipe penelitian deskriptif dengan

pendekatan kualitatif. Bogdan dan Taylor mendefinisikan penelitian

kualitatif sebagai prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif

berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang

dapat diamati.193 Disebut kualitatif karena sifat data yang dikumpulkan

bercorak kualitatif. Menurut Creswell dalam Mukhtar bahwa karakter

utama dalam penelitian kualitatif adalah: pertama: penelusuran masalah

dan pengembangannya sacara detail terpusat pada satu fenomena

tertentu. Kedua, teori dan peraturan yang digunakan menjadi sandaran

dalam merumuskan masalah. Ketiga, dalam merumuskan masalah dan

pertanyaan penelitian serta tercapainya tujuan penelitian secara umum,

ditentukan oleh pengalaman langsung peneliti berpartisipasi dalam sosial

setting pada studi pendahuluan “grand tour” hingga proses penelitian

yang dilaksanakan. Keempat, pengumpulan data bertolak pilihan kata

yang sederhana. Kelima, analisis data yang dideskripsikan dan tema-tema

yang ditampilkan dalam analisis diinterpretasikan menjadi makna dan

Keenam, penelusuran laporan penelitian baik menyangkut struktur dan

berbagai bentuk penyajian data sangat fleksibel dan ditentukan oleh

refleksi subjektivitas peneliti.194

Penulis mengawali langkah penelitian dengan mengidentifikasi

masalah seperti yang telah dicantumkan pada latar belakang masalah,

kemudian mengumpulkan bukti-bukti yang ada hubungannya dengan

masalah penelitian diantaranya literatur serta kepemimpinan kiai dalam

pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi. Kemudian

193

Moleong, Lexy J., Metodologi Penelitian Kualitatif: Edisi Revisi (Bandung: PT. Remada Rosdakarya, 2011), hal.4. 194

Mukhtar, Metode Praktis Penelitian Deskriptif Kualitatif (Jakarta Selatan: Referensi GP Press Group,2013), hal. 84-85.

101

menyusun alternatif pembahasan sesuai dengan data yang dikumpulkan,

selanjutnya menentukan kriteria solusi yang akan diberikan sesuai dengan

masalah yang ditemukan, selanjutnya melakukan analisis timbal balik

antara data yang ditemukan di lapangan dengan teori yang telah dibangun

(sesuai atau tidak sesuai), selanjutnya merumuskan hasil penelitian dan

mengambil keputusan untuk dianalisis serta mengurai dan

mendeskripsikannya secara lebih mendalam.

B. Situasi Sosial dan Subjek Penelitian

1. Situasi Sosial

Berdasarkan pendapat Spradley, dikutip kembali oleh Sugiyono,

populasi dalam penelitian kualitatif dinamakan social situation atau situasi

sosial yang terdiri atas tiga elemen yaitu: tempat (place), pelaku (actors),

dan aktivitas (activity) yang berintekasi secara energis. Pada situasi

sosial atau obyek peneliti ini peneliti dapat mengamati secara mendalam

aktivitas (activity) orang-orang (actor) yang ada pada tempat (place)

tertentu.195 Situasi sosial yang dipilih saat ini disebabkan: pertama,

karena masih ditemukan masalah, kedua, kajian ini belum pernah diteliti

sebelumnya oleh peneliti lain di setting yang sama, dan ketiga,

kemudahan akses data dari lapangan. Situasi sosial tersebut dapat

dijelaskan sebagai berikut: tempat (place) dalam penelitian ini di pondok

pesantren dalam wilayah provinsi Jambi. Sedangkan pelaku (aktors)

dalam penelitian ini adalah seluruh karakteristik manusia yang

berhubungan dengan kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM

pondok pesantren di provinsi Jambi yaitu ketua yayasan, mudir, kepala

madrasah dan SDM yang diberdayakan oleh kiai.

Kemudian aktivitas (activitiy) yang dimaksud dalam penelitian ini

adalah semua kondisi dan perilaku pelaku terkait kepemimpinan kiai

dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi secara

efektif, dengan indikasi masih ditemukan beberapa permasalahan seperti

hasil penelusuran awal bahwa pemimpin masih kesulitan menyusun

195

Ibid., hal. 297-298.

102

secara sistematis, periodik terhadap program yang dibuatnya berdasarkan

skala prioritas terkait SDM guru dan karyawan, masih rendah upah kerja

dan hasil-hasil penelitian. Berikut ini masing-masing karakteristik tiga

pondok pesantren di provinsi Jambi :

Tabel. 3.1 Karakteristik Pondok Pesantren Lokasi Penelitian

No Komponen PP Al-Jauharen PP Irsyadul Ibad PP Al-Falah

1 2 3 4 5

1. Lokasi

Berada di pinggiran sungai Batang Hari dan kota Jambi padat penduduk dan mudah akses kendaraan umum darat dan sungai.

Berada di Pinggir desa, di pinggir jalan lintar mudah di akses kendaraan umum darat.

Berada di pusat kota padat penduduk dan mudah ddiakses kendaraan umum darat dan udara.

2. Jenis Pondok Pesantren

Modern Modern Modern

3. Status Kepemilikan

Yayasan Yayasan Yayasan

4. Status kelembagaan

Swasta Swasta Swasta

5. Akreditasi Lembaga

B B B

6. Program kurikulum

Kurikulum Pondok Pesantren, Kurikulum Depag dan Kurikulum Diknas



7. Model Kurikulum

K 13 K 13 dan pesantren K 13

8. Sumber Daya Manusia

1. Pendidik (Guru /ustazd dan Ustazah)

2. Kependidikan (Pegawai)

3. Wali santri dan Tokoh masyarakat




4. Jamaah Pengajian dan Majelis taklim




9. Jumlah SDM Penyelenggra Pendidikan

56 53 43

10. Bentuk-bentuk dan Status SDM

1. Tetap PNS 2. Tetap non PNS 2. Tidak Tetap/kontrak



Tabel 3.1 di atas peneliti memperoleh gambaran tentang

karakteristik masing-masing situasi sosial pondok pesantren provinsi

103

Jambi, dari masing-masing karakteristik pondok pesantren tersebut

diketahui, terdapat persamaan dan perbedaan, namun dari perbedaan

yang ada, tidak menunjukkan perbedaaan yang tajam dan prinsip, seperti

lokasi pondok pesantren, akreditasi, dan bentuk-bentuk SDM. Selain itu

dari tiga karakteristik pondok pesantren tersebut terdapat beberapa

persamaan karakteristik diantaranya dari segi jenis pondok pesantren,

status kepemilikan, status kelembagaan maupun model kurikulum yang

diterapkan. Selain itu, berdasarkan pendekatan kualitatif dengan

karakteristik tersebut di atas, diketahui penelitian ini terdri atas tiga situasi

sosial (multi situs).

2. Subjek Penelitian

Menurut Patton, dalam penelitian kualitatif, pemilihan subjek pada

penelitian kualitatif harus disesuaikan dengan masalah dan tujuan. Subjek

bisa dipilih dengan purposive196 penelitian kualitatif bertolak dari asumsi

tentang realitas sosial yang bersifat unik, komplek, dan ganda. Padanya

terdapat regularitas atau pola tertentu, namun penuh dengan variasi.

Karenanya, kegiatan penelitian haruslah secara sengaja memburu

informasi seluas mungkin ke arah keragaman/variasi yang ada. Bila dari

semua variasi yang masing-masingnya unik tersebut telah diperoleh

informasi yang maksimal, maka tujuan menelaah mereka sudah dapat

dikatakan terpenuhi. Sebab, peneliti telah memahami secara baik realitas

yang unik, komplek, dan ganda.

Subjek dalam penelitian ini meliputi seluruh karakteristik yang

berhubungan atau mengetahui secara mendalam mengenai

kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi

Jambi yaitu: kiai/mudir, kepala satuan pendidikan di lingkungan

pesantren yang ditetapkan sebagai responden penelitian, sedangkan

SDM yang diberdayakan di pesantren sebagai informan.

196

Michael Quinn Patton, Metode Evaluasi Kualitatif, Terjemahan: Budi Puspo Priyadi, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009), hal. 100.

104

Subjek diambil dengan cara purposive sampling. Pengambilan

subjek bertujuan dilakukan dengan cara mengambil subjek bukan

didasarkan atas strata, random atau daerah tetapi didasarkan atas adanya

tujuan tertentu. Teknik ini biasanya dilakukan karena beberapa

pertimbangan, misalnya alasan keterbatasan waku, tenaga, dan dana

sehingga tidak dapat mengambil subjek penelitian yang besar dan jauh.

Sesuai dengan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian ini, berikut ini

data-data informan dalam penelitian ini:

Tabel 3.2. Data Informan Penelitian.

No Fokus Pondok

Pesantren Al-Jauharen

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Pondok Pesantren Al-Falah

1 2 3 4 5

1 Pimpinan/Mudir Pondok Pesantren

SJ RY AW

2 Kepala-kepala Madrasah

1. AS 2. RF 3. FR

1. SF 2. R 3. F

1. DY 2. DR 3. AS

3 Bag Kurikulum dan Sumber Daya

AH AG AF

4 Unsur Pendidik /Guru (Ustadz/Ustazah)

1. K 2. N 3. C

1. S 2. M 3. K 4. T

1. O 2. J 3. R

5 Unsur Kependidikan (Pegawai pondok)

1. O 2. J

1. OO 2. JJ

1. OF 2. JF

6 Unsur orang luar terkait (Wali Santri dan Tokoh Masyarakat)

1. AA 2. AB

1. AC 2. AD

1. AE 2. AF

Jumlah 12 13 12

Total 37

Semua informan tersebut adalah pihak yang memiliki ikatan dinas

dan masih berkecimpung atau terlibat dalam kegiatan dan aktifitas pada

tiga pesantren tersebut sehingga peneliti menganggap informan yang

peneliti pilih bisa memberikan informasi yang benar. Sebelum peneliti

105

turun ke lapangan, peneliti tidak ada ikatan dan kegiatan di tiga pesantren

tersebut, dan belum mengenali secara mendalam dan detail semua

informan tersebut sebelumnya, sehingga peneliti yakin penelitian ini bisa

berjalan secara objektif.

C. Jenis dan Sumber Data

1. Jenis Data

Ada dua jenis data dalam penelitian, yaitu data primer dan data

sekunder. Pertama, data primer menurut Lexy J. Moleong197 data primer

adalah kata-kata atau tindakan, selebihnya adalah tambahan berupa

dokumen dan lain-lain. Sedangkan menurut Mukhtar data primer adalah

data yang dihimpun langsung oleh peneliti, umumnya dari hasil observasi

terhadap situasi sosial dan diperoleh dari tangan pertama atau subjek

(informan) melalui proses wawancara, wawancara, dan dokumentasi.198

Sedangkan sumber data sekunder adalah data-data berupa dokumen

yang relevan dengan fokus penelitian, seperti gambar, foto, catatan rapat

atau tulisan- tulisan yang ada kaitannya dengan fokus penelitian. Sumber

yang dimaksud, dapat berupa benda-benda, situs, atau manusia.

2. Sumber Data

Sumber data adalah subjek dari mana data dapat diperoleh.

Adapun yang menjadi sumber data untuk mendapatkan informasi

penelitian. Riset tentu tidak dilakukan disembarangan tempat, melainkan

di tempat-tempat yang sudah ditentukan.199 Sumber data penelitian ini

berkenaan dengan pesantren sebagai total sistem, yang mempunyai

pendukung serta saling berkaitan di antara komponen-komponennya.

Berdasarkan aspek-aspek kelembagaan pesantren, maka sumber data

penelitian di antaranya:

a) sumber data yang diperoleh dari informan (manusia) yaitu kiai, wakil

kiai, pembantu kiai seprti ustazd/uztazah, petugas keamanan, petugas

197

Lexy J. Moleong, M.A, Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2017), hal. 157-163. 198

Mukhtar, Op. Cit, hal. 100. 199

Sutrisno Hadi, Metodologi Riset (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2015), hal. 91.

106

kebersihan, katering loandri, wali santri, operator komputer pada tiga

pondok pesantren tempat tenelitian;

b) perangkat peraturan yang menjadi penentu arah pelaksanaan

kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di

provinsi Jambi dan perangkat proses manajemen kebijakan, SDM dan

kepemimpinan manajemen;

c) lingkungan sosial proses kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM

pondok pesantren di provinsi Jambi yang berkaitan dengan unsur

lokasi, waktu, gejala dan peristiwa.

D. Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian kualitatif menurut Patton

dilakukan dengan observasi langsung, wawancara mendalam dan terbuka

serta penelitian dokumen-dokumen tertulis.200 Data artinya sesuatu yang

diketahui, diartikan sebagai informasi yang diterima tentang suatu

kenyataan atau fenomena empiris. Wujudnya berupa ungkapan kata-kata.

Data juga merupakan kekuatan inti dariCase Study Research (CSR)201.

Namun menurut Donald Ary et. al., bahwa menafsirkan data kualitatif itu

sulit karena tidak ada aturan yang ditetapkan yang harus diikuti.Kualitas

interpretasi data tergantung pada latar belakang, perspektif,pengetahuan

dan orientasi teoretis dari peneliti dan keterampilan intelektual yang

dibawa peneliti saat penelitian. Tidak seperti penelitian kuantitatif.

Meskipun interpretasi data kualitatif bersifat pribadi danhasilnya tanpa

aturan yang ditetapkan, maka tidak berarti bahwa peneliti kualitatifdapat

sepenuhnya bergantung pada perasaan pribadi ketika menafsirkan data.

Dua hal utama yang mempengaruhi kualitas data hasil penelitian

kualitatif adalah: 1) Kualitas Instrumen penelitian dan 2) kualitas

pengumpulan data. Metodenya seperti gambar dibawah ini:

200

Michael Quinn Patton, op. cit., hal. 7. 201

Woodside, Arch G, Case Study Research: Theory, Methods, Practice (USA: Emerald Group Publishing Limited, 2010), p. 8.

107

Gambar 3.1 Metode Pengumpulan Data Penelitian Kualitatif

Penjelasan ketiga teknik pengumpulan data di atas adalah sebagai

berikut:

1. Observasi

Sebagai metode ilmiah, observasi biasanya diartikan sebagai

pengamatan dan pencatatan sistematis atas fenomena-fenomena yang

diselidiki.202 Kelebihan/kekuatan utama metode observasi terletak pada

kemudahan bagi peneliti untuk mengakses setting. Karena metode ini

bersifat tidak mencolok/tersamar dan tidak menuntut interaksi langsung

dengan partisipan.203

Peneliti menggunakan observasi partisipatif dalam kajian ini. Dalam

observasi ini peneliti terlihat dengan kegiatan sehari-hari orang yang

sedang diamati atau yang digunakan sebagai sumber data penelitian.

Sambil melakukan pengamatan, peneliti ikut melakukan apa yang

dikerjakan oleh sumber data, dan ikut merasakan suka dukanya. Dengan

observasi partisipan ini, maka data yang diperoleh akan lebih lengkap,

tajam, dan sampai mengetahui pada tingkat makna dari setiap perilaku

yang tampak.204

Metode observasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah

metode observasi partisipasi aktif. Teknik ini digunakan untuk memperoleh

202

Sutrisno Hadi, Op. Cit., hal. 186. 203

Adler, Patricdia A. & Peter Adler, “Teknik-Teknik Observasi”. dalam Norman K. Denzin dan Yvonna S. Lincoln, Handbook of Qualitatif Researchal. Penerjemah: Dariyatno, dkk (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2011), hal. 529. 204

Ibid., hal. 310.

D A T

A

Observasi

Wawancara

Dokumentasi

108

3

5 5

2

4

1

sejumlah data tentang konteks yang nyata proses pelaksanaan

kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi

Jambi. Aspek-aspek yang diobservasi mencakup perilaku para pelaku dan

objek kebijakan, situasi dan latar penelitian. Secara rinci, observasi

dilakukan terhadap:

a. program kerja kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren;

b. rapat kerja penyusunan program pengelolaan SDM pondok pesantren;

c. distribusi SDM pondok pesantren dalam tugasnya sesuai prinsip the

right man and right place;

d. aktivitas kiai untuk menggerakkan SDM pondok pesantren bekerja

seusai;

e. alat pemotivasian kerja SDM aondok aesantren;

f. wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren;

g. wktivitas pelatihan dan sejenisnya bagi SDM pondok pesantren;

h. administrasi kerja SDM pondok pesantren;

i. aktivitas kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok

pesantren.

j. Intensitas pengawasan yang digunakan kiai terhadap SDM pondok

pesantren.

k. Ketersediaan fasilitas kerja SDM pondok pesantren.

l. Perangkat pendukung kerja SDM pondok pesantren.

Memudahkan penulis dalam pengumpulan dan penyusunan data,

maka data-data tersebut akan penulis susun dengan sistem penulisan

sebagaimana gambar berikut di bawah ini:

Gambarb. 3.1. Format Penulisan Data Hasil Observasi

109

Lembar: 1 Jambi,9 September 2019 Bentuk-Bentuk Sumber Daya Manusia Pondok Pesantren

Catatan Catatan

Masing-

masing

memiliki

kelebihan dan

kekurangan

masing-

masing

Dari hasil observasi

diketahui bahwa

masing-masing

pondok pesantren

memiliki bentuk

sumber daya

manusdia berbeda-

beda..

Hasil Observasi

Berdasarkan hasil obesrvasi diketahui bahwa bentuk-bentuk sumber daya manusdia di pondok pesantren di Provinsi Jambi adalah sebagai berikut:

1. Pondok Pesantren Al-Jauharen: Pendidik/Guru (ustazd/ustazah), pegawai kantor TU, Operator Komputer, Tukang Air, Satpam, Komite, dan Wali santri.

2. PondokPesantren Irsaydul Diabad: Pendidik/Guru (ustazd/ustazah), khadim, pegawai kantor TU, Operator, Satpam, Dapur, Supir,Komite, Wali santri, jamaah pengajdian.

3. Pondok pesantren Al-Falah: Pendidik/Guru (ustazd/ustazah), pegawai kantor TU, Operator, Satpam, Supir,Komite, Wali santri, tukang dapur, tukang Loandry.

Keterangan : 1. Lembar topik 2. Topik 3. Tempat, tanggal dan waktu 4. Deskripsi pengamatan 5. Catatan tambahan untuk observasi.

Berdasarkan gambar 3.1 maka dapat penulis deskripsikan hasil

observasi di lapangan sebagai berikut:

Gambar 3. 2. Contoh Penulisan Data Hasil Observasi

2. Wawancara

Wawancara dapat dipandang sebagai metode pengumpulan data

dengan jalan tanya jawab sepihak yang dikerjakan dengan sistematis dan

berlandarkan kepada tujuan penyelidikan. Pada umumnya dua orang atau

lebih, biasanya hadir secara fisik dalam proses tanya jawab itu dan

masing-masing pihak dapat menggunakan saluran-saluran komunikasi

secara wajar dan lancar.205

205

Sutrisno Hadi, Op. Cit., hal. 264.

110

Wawancara dilakukan terhadap subjek penelitian, yaitu kiai, wakil

kiai, guru dan tata usaha yang digunakan untuk mengumpulan data yang

relevan atau sesuai dengan permasalahan penelitian dan memperoleh

data yang komplet tentang kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM

pondok pesantren di provinsi Jambi. Memudahkan penulis dalam

pengumpulan dan penyusunan data wawancara, maka data-data tersebut

akan penulis susun dengan sistem penulisan sebagaimana gambar

berikut di bawah ini:

Gambar. 3.3 Contoh Catatan Wawancara

2. Dokumentasi

Penelitian kualitatif dapat menggunakan dokumen tertulis atau

artefak lain untuk mendapatkan dan memahami fenomena yang diteliti.

Dokumen dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori: (1) catatan

publik, (2) pribadi dokumen, (3) bahan fisik, dan (4) dokumen yang

dihasilkan peneliti206. Dokumentasi ini terutama dilakukan terhadap data

sekunder yang banyak mendukung dan berkaitan dengan data primer.

Lexy J. Moleong menyebutkan bahwa metode dokumentasi adalah setiap

bahan tertulis atau film, transkrip, buku, surat kabar, majalah, peraturan,

206

Ary, Donald et al, Op Cit, hal. 442.

Lembar ke-1 Jambi, 09 September 2019

Pelibatan orang tua/wali santri sebagai SDM di pondok pesantren Al-Jauharen

Catatan Tambahan:

Pelibatan orang

tua/wali santri

sebagai SDM di

yang menopang

program-program

pondok pesantren,

terutama terkait

dengan santri.

Berdasarkan hasil wawancara beberapa orang tua/wali santri penulis ketahui bahwa pondok peantren Al-Jauharen melibatkan orang tua/wali santri dalam mengelolaan pondok pesantren, terkait dengan pelibatan unsur lain selain ustadz/ustadzah, pegawai pondok, untuk mengejewantahkan program pondok pesantrenn secara lebih luas.

111

notulen rapat, catatan harian, agenda dan sebagainya.207 Dokumentasi

yang akan peneliti ambil yaitu data melalui dokumen tertulis maupun

elektronik berupa dokumen yang diperlukan untuk mendukung

kelengkapan data yang lain. Aktifitas pengumpulan data dilakukan seperti

gambar berikut ini:

Gambar 3.4: Lingkaran Pengumpulan Data Menurut Creswel

Gambar 3.4 mengenai pengumpulan data menurut Creswel adalah

dimulai dengan cara 1. Menentukan tempat penelitian, 2. Memperoleh

akses dan membangun hubungan. 3. Memilih sampling purposif. 4.

Mengumpulkan data. 5. Merekam informasi. 6 Memecahkan persoalan di

lapangan. 7. menyimpan data.Pengumpulan data dalam penelitian ini

menggunakan teknik observasi partisipatif karena peneliti terlibat dalam

kegiatan sehari-hari orang yang sedang diamati. Dalam observasi

partisipatif, peneliti mengamati apa yang dikerjakan orang, mendengarkan

apa yang mereka ucapkan, dan berpartisipasi dalam aktivitas mereka.

Wawancara yang dilakukan adalah wawancara mendalam (in-depth

interview) dengan informan untuk mendapatkan informasi secara detail

dan lebih mendalam. Melalui wawancara bisa diketahui pendapat-

207

Lexy, J. Moleong, Op. Cit, hal. 216.

1 Menentukan Tempat

2.

Memperoleh Akses dan Membangun Hubungan

3

Sampling Pursposif

4

Mengumpulkan Data

5 Merekam Informasi

6 Memecahkan Persoalan Lapangan

7 Mennyimpan Data

112

pendapat para informan dan hal-hal yang mereka rasakan khususnya

dalam manajemen pimpinan pondok pesantren dalam Pengelolaan

sumber daya manusia.

Studi dokumentasi dalam penelitian ini yaitu pengumpulan informasi

melalui data-data kegiatan kiai dan sumber daya manusia di lingkungan

pondok pesantren seperti mulai dari visi dan misi, dan program kegiatan.

Serta tidak lupa data-data yang terkait dengan prestasi-prestasi yang

pernah dicapai.

E. Teknik Analisis Data

Analisis data adalah suatu proses pencardian dan penyusunan yang

sistematis terhadap transkrip-transkrip wawancara, catatan lapangan dan

lain-lain yang dikumpulkan untuk meningkatkan pemahaman dan

memudahkan bagi peneliti untuk menjelaskan tentang apa yang telah

ditemukan selama penelitian. Analisis data yang digunakan dalam

penelitian ini adalah model analisis data mengalir, yang menurut Miles dan

Huberman yang pada prinsipnya kegiatan analisis data ini dilakukan

sepanjang kegiatan penelitian (during data collection), dan kegiatan yang

paling inti208 Setelah itu menganalisis data dilakukan selama peneliti

dilapangan maupun setelah selesai dari pengumpulan data. Dalam hal ini

penulis menggunakan analisis data model Miles and Huberman, adalah

aktivitas meganalisis data yang dilakukan secara interaktif dan

berlangsung secara terus menerus sampai tuntas, sehingga datanya

sudah jenuh. Adapun aktivitas-aktivitas ini terdiri dari : Koleksi Data (Data

Colection), reduksi data (data reduction), Penyajian data (data display)

verifikasi (conclusion drawing) hal ini sebagaimana di tampilkan dalam

gambar berikut:

208

Miles, Matthew B. dan A. Michael Huberman, Analisis Data Kualitatif. Terj. Tjetjep Rohedi Rohidi (Jakarta: UI Press, 2014), hal. 16.

113

Gambar: 3.5. Komponen dalam Analisis data (interactive model)

Pada gambar 3.5 di atas menjelaskan bahwa terdapat beberapa

langkah yang harus dilakukan oleh peneliti dalam menganalisis data yakni

sebagaimana dijelaskan di bawah ini:

1. Reduksi Data

Hasil pengamatan dan wawancara yang ditemukan data yang

sedemikian banyak dan kompleks serta campur aduk, maka langkah yang

perlu diambil adalah mereduksi data. Reduksi data adalah aktivitas

peneliti dalam memilih dan memilah data yang dianggap relevan untuk

disajikan. Menurut Miles dan Huberman, data reduction refer to the

process of selecting, focusing, simplying, abstracting and transforming the

“row” data that appear in written up fieldnot209. Proses pemilihan data

memfokuskan pada informasi yang mengarah untuk pemecahan masalah,

pemaknaan dan penemuan untuk menjawab pertanyaan penelitian.

Kegiatan reduksi data ddiawali dengan melakukan konseptual,

permasalahan, pendekatan pengumpulan data yang diperoleh. Selain

pengumpulan data misalnya; meringkas, membuat kode, mencari fokus

dan membuat memo. Memo adalah konseptualisasi ide atau teoritisasi

atau teoritis ide dimulai dari pengembangan pendapat. Reduksi data

merupakan bagian integral dan tak terpisahkan dari proses analisis data.

Fungsinya menggolongkan, mengarahkan, menajamkan, dan membuang

yang tidak perlu serta mengorganisasikan sehingga interpretasi dapat

209

Ibid., hal. 21.

Pengumpulan Data

Penyajian

Data

Reduksi Data

Kesimpulan-kesimpulan: Penarikan/Verivika

si Data

114

dilakukan. reduksi data dalam analisis data penelitian kualitatif, sebagai

proses pemilihan, pemusatan perhatian pada penyederhanaan,

pengabstakan, dan transformasi data “kasar” yang muncul dari catatan-

catatan tertulis di lapangan. Reduksi data berlangsung terus-menerus

selama proyek yang berorientasi penelitian kualitatif berlangsung.

Antisipasi akan adanya reduksi data sudah tampak waktu penelitiannya

memutuskan (acapkali tanpa disadari sepenuhnya) kerangka konseptual

wilayah penelitian, permasalahan penelitian, dan pendekatan

pengumpulan data mana yang dipilihnya. Selama pengumpulan data

berlangsung, terjadilah tahapan reduksi selanjutnya (membuat ringkasan,

mengkode, menelusur tema, membuat gugus-gugus, membuat partisi,

membuat memo). Reduksi data/transformasi ini berlanjut terus sesudah

penelian lapangan, sampai laporan akhir lengkap tersusun.210

2. Penyajian Data

Penyajian data disajikan secara sistematis, agar lebih mudah

dipahami tentang hubungan antar bagian yang mempengaruhi proses

Pengelolaan pelayanan. Menurut Miles dan Haberman, we define a

‟display‟ as an organized assembly of information that permits conduction

drawing and action tacking.211 Bentuk Penyajian data lebih banyak berupa

narasi yaitu pengungkapan secara tertulis, tujuannya adalah untuk

mempermudah mengikuti kronologis alur peristiwa, sehingga dapat

terungkap apa sebenarnya terjadi dibalik peristiwa tersebut, melalui

display data ini dapat dipahami pula interaksi antar bagian konteks utuh.

Teknis Penyajian data yang runtun dan sistematis sangat membantu

peneliti dalam menarik kesimpulan dana verifikasi yang memadai berupa

pola hubungan yang permanent di antara madrasah, guru, staf, dan

santri.

Ada tiga alur utama pada penelitian kualitatif yaitu reduksi data,

Penyajian data, dan verifikasi/kesimpulan. Sebagai suatu jalin menjalin

210

Ibid., hal. 16-20. 211

Ibid., hal. 21.

http://www.blogger.com/blogger.g?blogID=8723268288494436653#editor/target=post;postID=7842404846589262593;onPublishedMenu=allposts;onClosedMenu=allposts;postNum=2;src=postname

115

pada saat sebelum, selama dan sesudah pengumpulan data dalam

bentuk sejajar, untuk membangun wawasan umum yang disebut analisis,

dan kegiatan pengumpulan data itu sendiri merupakan siklus dan

interaktif. Di sini penelitian harus siap bergerak di antara empat (4)

“sumbu” kumparan itu selama pengumpulan data. Selamanya bergerak

bolak-balik di antara kegiatan reduksi data, Penyajian data, penarikan

kesimpulan/verifikasi selama waktu penelitian. Bentuk Penyajian data

yang umum dilakukan dalam penelitian kualitatif adalah teks naratif yang

mencerikan secara panjang lebar temuan penelitian. Penyajian data

mengenai masalah kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok

pesantren di provinsi Jambi yang telah direduksi melalui bab-bab yang

sudah tersedia.

3. Verifikasi/Penarikan Kesimpulan

Penarikan kesimpulan sebagian dan suatu kegiatan dari

konfigurasi yang utuh. Kesimpulan-kesimpulan juga diverifikasi selama

penelitian dalam pikiran penganalisis dengan menulis suatu tinjauan ulang

pada catatan. Menarik kesimpulan merupakan kegiatan akhir dari proses

analisis data, yaitu dengan cara merumuskan kesimpulan penelitian, baik

kesimpulan sementara maupun kesimpulan akhir.212 Kesimpulan

sementara dapat dibuat terhadap setiap data yang ditemukan pada saat

penelitian sedang berlangsung, dan kesimpulan akhir dapat dibuat setelah

seluruh data dianalisis mengenai masalah kepemimpinan kiai dalam

pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi.

Penarikan kesimpulan sebagian dan suatu kegiatan dari

konfigurasi yang utuh. Kesimpulan-kesimpulan juga diverifikasi selama

penelitian dalam pikiran penganalisis dengan menulis suatu tinjauan ulang

pada catatan. Menarik kesimpulan merupakan kegiatan akhir dari proses

analisis data, yaitu dengan cara merumuskan kesimpulan penelitian, baik

kesimpulan sementara maupun kesimpulan akhir. Kesimpulan sementara

dapat dibuat terhadap setiap data yang ditemukan pada saat penelitian

212

Ibid. hal. 16-20.

116

sedang berlangsung, dan kesimpulan akhir dapat dibuat setelah seluruh

data dianalisis.

F. Uji Keterpercayaan Data (Trushworthines)

Mendapatkan data yang terpercaya tentunya diperlukan teknik

pengecekan keabsahan data yang didasarkan atas sejumlah kriteria

tertentu. Sebagaimana diketahui bahwa dalam penelitian kualitatif seorang

peneliti menggunakan teknik untuk menguji keabsahan data dengan

berbagai macam cara. Oleh sebab itu untuk menguji keterpercayaan data

dalam penelitian ini, maka dalam penelitian ini peneliti menggunakan

reliabilitas, validitas dan generabilitas. Adapun penjelasannya seperti

dibawah ini:

1. Reliabilitas

Reliabilitas adalah mengindentifikasikan bahwa pendekatan yang

digunakan peneliti konsisten jika diterapkan oleh peneliti-peneliti lain dan

untuk proyek-proyek yang berbeda. Para peneliti kualitatif mengetahui

bahwa pendekatan mereka konsisten dan realibel, para peneliti kualitatif

harus mendokumentasikan sebanyak mungkin langkah-langkah dalam

prosedur tersebut. Dia juga merekomendasikan agar para peneliti kualitatif

merancang secara cermat protokol dan database studi kasus. Adapun

prosedur reabilitas adalah sebagai berikut:

a. Mengecek hasil transkip untuk memastikan tidak adanya kesalahan

yang dibuat selama proses transkipsi;

b. Memastikan tidak ada definisi dan makna yang mengambang mengenai

kode-kode selama proses coding. Hal ini dapat dilakukan dengan terus

membandingkan data dengan kode-kode atau dengan menulis catatan

tentang kode-kode dan definisi-definisinya;

c. Untuk penelitian yang berbentuk tim, diskusikanlah kode-kode bersama

partner satu tim dalam pertemuan-pertemuan rutin atau sharing

analisis;

117

d. Lakukan crosscheck dan bandingkan kode-kode yang dibuat oleh

peneliti lain dengan kode-kode yang telah dibuat sendiri.213

2. Validitas

Validitas merupakan upaya pemeriksaan terhadap akurasi hasil

penelitian dengan menerapkan prosedur-prosedur tertentu. Validitas ini

didasarkan pada kepastian apakah hasil penelitian sudah akurat dari

sudut pandang peneliti, partisipan atau pembaca secara umum. Ada

beberapa cara untuk memvaliditas menurut Creswell, ada cara yang yang

mudah digunakan hingga yang jarang bahkan sulit digunakan.214 Adapun

cara menguji validitasnya sebagai berikut:

Ada tiga pemeriksaan data yang digunakan dalam penelitian ini,

yaitu:

a. Perpanjangan Keikutsertaan

Perpanjangan keikutsertaan berarti peneliti tinggal di lapangan

penelitian sampai kejenuhan pengumpulan data tercapai. Dalam hal ini,

peneliti memperpanjang atau menambah waktu wawancara dan observasi

terhadap kedua subjek agar data mencapai kejenuhan215. Dengan

perpanjangan keikutsertaan peneliti dalam penelitian ini maka akan

memungkinkan kepercayaan data yang dikumpulkan akan benar.

Perpanjangan keikutsertaan ini menuntut peneliti untuk terjun

langsung ke dalam lokasi dan dalam waktu yang cukup panjang untuk

mendeteksi dan memperhitungkan distorsi (penyimpangan) yang mungkin

akan merusak data, baik distori peneliti secara pribadi, maupun distori

yang ditimbulkan oleh responden; baik yang disengaja maupun yang tidak

disengaja. Dengan demikian, melalui perpanjangan keikutsertaan ini

diharapkan peneliti dapat menentukan distorasi yang terjadi dalam

penelitian sehingga peneliti dapat mengatasi hal ini. Berdasarkan pada

hal-hal tersebut di atas dan sebagaimana diketahui bahwa penelitian yang

diPelaksnaankan dilaksanakan tiga bulan, dan dikarenakan peneliti

213

Jhon W Creswel, Op Cit, hal. 285. 214

Ibid 215

Moleong, Lexy J. , Op Cit, hal. 327.

118

khawatir akan terjadi distorasi baik yang berasal dari peneliti sendiri

maupun yang distori yang berasal dari responden, maka dianggap perlu

menambah masa penelitian secara resmi..

b. Meningkatkan Ketekunan Pengamatan

Ketekunan pengamatan bermaksud menemukan ciri-ciri atau unsur-

unsur dalam situasi yang sangat relevan dengan persoalan atau isu yang

sedang dicari kemudian memusatkan diri pada hal-hal tersebut secara

rinci. Ketekunan pengamatan dilakukan atas pemikiran bahwa dalam

suatu peristiwa, lain waktu hasilnya juga berlainan pula. Dan suatu

kejadian harus dicermati sebagai bagian dari suatu proses dalam rentang

waktu yang cukup panjang. Meningkatkan ketekunan berarti melakukan

pengamatan secara lebih cermat dan berkesinambungan.Dengan cara

tersebut kepastian data dan urutan peristiwa akan dapat direkam secara

pasti dan sistematis. Dengan meningkatkan katekunan itu,

peneliti dapat melakukan pengecekan kembali apakah data yang telah

ditemukan itu salah atau tidak. Dengan demikian juga dengan

meningkatkan ketekunan maka peneliti dapat memberikan deskripsi data

yang akurat dan sistematis tentang apa yang diamati. Sebagai

bekal peneliti untuk meningkatkan ketekunan dengan cara membaca

berbagai referensi buku maupun hasil penelitian atau dokumentasi-

dokumintasi yang terkait dengan temuan yang diteliti.

c. Triangulasi

Triangulasi adalah teknik pemeriksaan keabsahan data yang

memanfaatkan suatu yang lain di luar data itu untuk keperluaan

pengecekan atau sebagai perbandingan terhadap data itu.216

Merujuk

pada pengujian kebenaran data.Tanpa triangulasi data-data yang di-

displaykan tidak ubahnya hanya sebuah laporan sebuah kegiatan

kepanitian dan tentunya tidak bermanfaat. Triangulasi dilakukan secara

berdalam-dalam elaboratif sampai pada titik jenuh data. Triangulasi

216

Valerie J. Janesick, “Tardian Desain Penelitian Kualitatif, Metafora, Metodolatri dan Makna”. dalam Norman K. Denzin dan Yvonna S. Lincoln, Op. Cit., hal. 271-272.

119

sebagai gabungan atau kombinasi berbagai metode yang dipakai untuk

mengkaji fenomena yang saling terkait dari sudut pandang dan perspektif

yang berbeda. Triangulasi data dapat dilakukan dengan empat macam

cara yaitu: triangulasi metode, triangulasi peneliti, triangulasi sumber dan

triangulasi teori.217 Adapun penjelasan desain triangulasi dalam penelitian

sebagai berikut dibawah ini:

1) Triangulasi metode dilakukan dengan cara membandingkan informasi

atau data dengan cara yang berbeda. Terdapat dua strategi yaitu: (a)

pengecekan derajat kepercayaan penemuan hasil penelitian beberapa

teknik pengumpulan data dan (b) pengecekan derajat kepercayaan

beberapa sumber data dengan metode yang sama.

2) Triangulasi antar peneliti dilakukan dengan cara menggunakan lebih

dari satu orang dalam pengumpulan dan analisis data, yaitu dengan

jalan memanfaatkan peneliti atau pengamat lainnya untuk keperluan

pengecekan kembali derajat kepercayaan data. Pemanfaatan

pengamat lainnya membantu mengurangi kemelencengan dalam

pengumpulan data.

3) Triangulasi sumber, yaitu membandingkan dan mengecek balik derajat

kepercayaan suatu informasi yang diperoleh melalui waktu dan alat

yang berbeda dalam penelitian kualitatif. Dapat dicapai dengan jalan:

(a) membandingkan data hasil pengamatan dengan data hasil

wawancara, (b) membandingkan apa yang dikatakan orang di depan

umum dengan apa yang dikatakannya secara pribadi, (c)

membandingkan apa yang dikatakan orang-orang tentang situasi

penelitian dengan apa yang dikatakannya sepanjang waktu, (d)

membandingkan keadaan dan perspektif seseorang dengan berbagai

pendapat dan pandangan orang seperti rakyat biasa, orang yang

berpendidikan menengah atau tinggi, orang berada, dan (e)

217

Departemen Agama R.I., Buku Panduan Penulisan Tesis dan Disertasi (Jambi, 2017), hal. 53.

120

membandingkan hasil wawancara dengan isi suatu dokumen yang

berkaitan.

4) Triangulasi teori. Menurut Lincoln dan Guba bahwa fakta tidak dapat

diperiksa derajat kepercayaannya dengan satu atau lebih teori. Jika

analisis telah menguraikan pola, hubungan dan menyertakan

penjelasan yang muncul dari analisis, maka penting sekali untuk

mencari tema atau penjelasan pembanding atau penyaing.218

Pengujian keabsahan data dalam penelitian ini menggunakan

triangulasi sumber, teknik dan waktu. Menurut (Wiliam Wiersma, 1986)

yang dikutip oleh Sugiyono menyatakan bahwa triangulation is qualitative

of the data according to the convergence of multiple data sources or

multiple data collection procedures.Triangulasi dalam pengujian

kredibilitas ini diartikan sebagai pengecekan data dari berbagai sumber

dengan berbagai cara, dan berbagai waktu.

Triangulasi sumber dalam penelitian ini dilakukan dengan cara

mengecek data yang telah diperoleh dari kiai pimpinan pesantren, dan

SDM yang digunakan kiai di pewsantren sebagai key informan dengan

data yang diperoleh dari beberapainforman lainnya yaitu wakil kiai,

pengurus yayasan, wali santri, tokoh masyarakat, dan SDM yang

menunjang aktifitas di pesantren. Triangulasi sumber juga bisa terlihat

pada data reduksi karena telah dikelompokkan data yang sama dan

mendukung.Triangulasi teknik dilakukan dengan cara mengecek data

yang telah diperoleh dari wawancara bersama informan dengan observasi

dan studi dokumentasi. Jika dengan triangulasi teknik menghasilkan data

yang sama maka bisa diambil suatu kesimpulan, tetapi jika triangulasi

teknik menghasilkan data yang berbeda maka dipastikan kembali

kebenaran data tersebut kepada informan.Triangulasi waktu dilakukan

dengan cara melakukan pengecekan dengan wawancara dan observasi

dalam waktu dan situasi yang berbeda. Data yang diperoleh melalui

wawancara dengan informan berdua saja dibandingkan dengan data yang

218

Moleong, Lexy J, Op. Cit, hal. 330-332.

121

diperoleh melalui wawancara dengan informan di depan banyak orang.

Data yang diperoleh dari observasi pertama dibandingkan dengan

observasi selanjutnya pada hari yang berbeda. Jika triangulasi waktu

menghasilkan data yang sama maka bisa dilakukan penarikan sebuah

kesimpulan, tetapi bila triangulasi waktu menghasilkan data yang berbeda

maka diulang kembali baik wawancara maupun observasi sehingga

menemukan kepastian data.

d. Konsultasi Promotor dan Co. Promotor

Teknik ini juga akan peneliti gunakan untuk membangun

kepercayaan atau keabsahan yang merupakan suatu proses di mana

peneliti mengekspos serta menkonsultasikan hasil penelitian yang

diperoleh kepada dosen pembimbing, dengan melakukan suatu diskusi

dan konsultasi secara analitis dengan tujuan untuk menelaah aspek-aspek

penemuan yang mungkin masih bersifat implisit. Melalui tehnik ini,

diharapkan peneliti dapat memperoleh masukan dan saran yang

konstuktif, serta dapat memberikan kesempatan kepada peneliti untuk

mengembangkan dan menguji langkah-langkah selanjutnya dalam suatu

desain metodologi.

G. Pelaksnaan dan Waktu Penelitian

Penelitian ini desainnya disusun dengan menggunakan tiga tahapan,

yaitu persiapan, pelaksanaan, dan pelaporan. Tahap pertama, peneliti

melakukan observasi pendahuluan dan kajian pustaka yang dibutuhkan

untuk penyusunan proposal, tahap ini meliputi:

1. mencari isu-isu yang unik di pondok pesantren Provinsi Jambi , isu

yang ditemukan adalah munculnya keterkaitan kepemimpinan kiai

dengan guru;

2. mengkaji sejumlah literatur yang relevan dengan kepemimpinan kiai

dan guru;

3. mencari informasi tentang kepemimpinan kiai dalam pengelolaan

SDM pondok pesantren di provinsi Jambi;

122

4. mengadakan studi orientasi pada obyek, subjek yang akan diteliti

untuk mengumpulkan data sementara secara umum. Pada tahap ini

peneliti tertarik dengan Pondok pesantren di provinsi Jambi, yang

menurut peneliti memiliki beberapa keunikan pada kepemimpinan kiai

terhadap kompetensi guru. Setelah penulis merasa yakin, maka

peneliti langsung menyusun draft penelitian dan kemudian dilanjutkan

dengan penyusunan proposal.

Tahap kedua adalah seminar proposal. Seminar proposal dilakukan

untuk memperoleh berbagai masukan dan perbaikan proposal dari para

pembimbing/promotor. Hasil seminar proposal ini akan memberikan

validasi dan justifikasi kelayakan penelitian dan judul penelitian disertasi

sudah layak untuk dilanjutkan pada tahap berikutnya. Tahap ketiga adalah

tahap kajian pendalaman teori dan acuan pustaka. Kajian dan studi acuan

pustaka dikembangkan berdasarkan teori yang relevan dengan fokus

penelitian. Kajian studi dan studi acuan pustaka dilakukan untuk

memperoleh landasan teori dan relevansi penelitian terdahulu. Keempat

adalah tahap refleksi dan penajaman masalah. Hal dilakukan untuk

memperoleh permasalahan di lapangan dan mendapatkan data yang

komprehensif sesuai dengan fokus penelitian.

Tahap kelima adalah peneliti melaksanakan penelitian sesuai

dengan fokus penelitian dan mengkaji tentang kepemimpinan kiai dalam

pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi. Tahap keenam

adalah pembahasan hasil temuan penelitian dan kesimpulan. Data yang

telah dianalisis menghasilkan kesimpulan akhir penelitian dan kemudian

memberikan justifikasi, kesimpulan, implikasi, saran-saran dan

rekomendasi penelitian. Adapun jadwal tahapan-tahapan kegiatan

penelitian disertasi ini dapat dilihat pada tabel 3.3 berikut:

123

Tabel 3.3. Jadwal Pelaksnaan dan Waktu Penelitian

Kegiatan Jun Juli Agustus September Oktober Desember Januari

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Penulisan drafpProposal

√

2 Konsultasi fokus penelitian

√ √

3 Revisi draf proposal √ √ √

4 Ujian proposal √

5 Revisi prpoposal setelah ujian

√ √

6 Konsultasi dgn pembimbing

√ √

7 Koleksi data √ √

8 Analisis dan penulisan draf awal

√ √

9 Daraf awal dibaca pembimbing

√ √

10 Revisi daraf awal √ √

11 Draf dua dibaca pembimbing

√ √

12 Revisi draf dua √

13 Draf dua dibaca pembimbing

√

14 Penulisan draf akhir √

15 Daraf akhir dibaca pembimbing

16 Ujian tahap awal

17 Revisi setelah ujian tahap awal

18 Ujian munaqosah

19 Revisi setelah ujian munaqosah

20 Mengikuti wisuda

124

.

125

BAB IV

DESKRIPSI LOKASI, TEMUAN PENELITIAN DAN ANALISIS HASIL PENELITIAN

A. Deskripsi Lokasi Penelitian

1. Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi

Pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi merupakan salah satu

pondok yang cukup maju dan berkembang pesat di wilayah Kecamatan

Pelayanan. Sejarah berdirinya pondok ini tidak terlepas dari jasa seorang

ulama Al-Alimul Alamah Syekh H. Usman Bin Haji Ali pada tahun 1300 H

bertepatan pada tahun 1872 M di Sungai Asam Darat yang mendirikan

pondok pesantren Al-Jauharen. Selanjutnya Pondok Pesantren Al-

Jauharen tersebut pindah dari Sungai Asam Darat ke Tanjung Johor pada

tahun 1305 H bertepatan pada tahun 1877 M. Sebelum didirikan

bangunan Maktabah Al-Jauharen.219

Sistem pembelajaran yang ada di mana beliau mengajar para santri

di rumah, namun kian hari kian bertambah santri, sehingga pengajian

dipindahkan ke masjid Tuan Guru H. Abdul Kafi bin H. Abu Bakar Tanjung

Johor lebih kurang 29 tahun berada di Tanjung Johor tepatnya 1

Dzulkaedah tahun 1333 H bersamaan tahun 1915 M beliau mendirikan

persatuan kematian yang dinamakan “tsamaratul insan” yang berarti

“manusia yang berguna” yang beranggotakan:

1) Tuan Guru H.Abdul Somad bin H. Ibrahim Khop Penghulu Jambi;

2) Tuan Guru H.Ibrahim bin H. Abdul Majid Kampung Tengah;

3) Tuan Guru H.Ahmad bin Abdul Syukur Tahtul Yaman;

4) Tuan Guru H.Usman bin H. Ali Tanjung Johor;

5) Tuan Guru H.Kms. Muhammad Saleh bin Kms. H. Muhammad Yasin

Tanjung Pasir;

6) Sayyid Alwi Bin Muhammad Sihab Pasar Jambi.220

219

Panitia, Dokumentasi Buku MOS Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, 2019, hal, 3-4. 220

Ibid., hal,. 6.

126

Lebih kurang 12 tahun setelah didirikan persatuan kematian

Samaratul Insan, tepatnya pada tahun 1346 H bersamaan tahun 1927 M

dengan izin Allah SWT sepakatlah masyarakat Tanjung Johor

membangun gedung Maktab Al-Jauharen. Setelah didirikannya bangunan

Maktab Al-Jauharen beliaupun sudah tua maka diserahkanlah

kepemimpinan Maktab Al-Jauharen kepada Tuan Guru H. Abdul Majid bin

Hamzah. Selanjutnya pada tahun 1938M masyarakat Tanjung Johor

sepakat untuk membangun kembali masjid Tuan Guru H.Abdul Kafi yang

sekarang dipimpin oleh Guru H. Jamaludin Abdullah. Salah satu bukti

peninggalan berupa mimbar dan tongkat besi yang ada sekarang berasal

dari masjid Jami‟ Sungai Asam Darat. Setelah meninggalnya H. Abdul

Majid Bin Hamzah, Pemimpin Maktab Al-Jauharen pada masa itu,

kemudian kepemimpinan diserahkan kepada Tuan Guru H.Jamaludin

Abdullah sampai pada tahun 1940 M dan dilanjutkan Kepemimpinan

Maktab Al-Jauharen kepada Tuan Guru H. Ahmad Zein bin Najhun 1940-

1951. Kemudian dari tahun 1951-1962 dipimpin oleh Tuan Guru

Muhammad Yusuf Bin Saprudin. Dilanjutkan kepemimpinan Maktab Al-

Jauharen oleh Tuan Guru H. Mahfudz Jalil pada tahun 1962 s/d 1966.

Dan pada tahun 1967-1975 kepemimpinan Maktab Al-Jauharen

dikembalikan lagi kepada Tuan Guru Muhammad Yusuh bin Saparudin,

kemudian diserahkan lagi kepada Guru Muhammad Thahir Ja‟far pada

1975-1981. Kemudian pada tahun 1982 - 1989 kepemimpinan Maktab Al-

Jauharen diserahkan kembali kepada Tuan Guru H. Mahfudz Jalil, dan

sampai akhir tahun 1989 mengalami kefakuman (tidak berjalan

sebagaimana mestinya).221

Pada tahun 2003 atas dorongan ulama beserta tokoh masyarakat

Tanjung Johor, dan diprakarsai para pemuda sepakat untuk mengaktifkan

kembali Maktabah Al-Jauharen yang sangat dicintai. Namun dengan

format yang lebih baik yang sesuai dengan tuntunan perkembangan

221

Dokumentasi File sejarah Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, 2019.

127

zaman yang mengarah pada arti nama “Al-Jauharen” yaitu “dua mutiara”.

Dua mutiara dimaksud adalah mutiara dunia dan mutiara akhirat

(pendidikan umum dan agama) format yang baru ini dikenal dengan nama

pondok pesantren Al-Jauharen adapun sistem pendidikan yang digunakan

adalah perpaduan dua kurikulum yakni salafiah dan khalafiah. Kurikulum

salafiah dikembangkan oleh para pendidik agama yang rata–rata lulusan

dari pesantren dan langsung dibimbing oleh Tuan Guru Ahmad Sirojuddin

HM sedangkan kurikulum khalafiah (umum) merupakan ketentuan dari

Kementerian Pendidikan Nasional (Mendiknas) dan Kementerian Agama

(Kemenag).222

Perkembangan pondok pesantren Al-Jauharen dengan format yang

terbaru dikembangkan oleh Tuan Guru Ahmad Sirojuddin HM sebagai

pemimpin atau mudir membuahkan hasil pada perkembangan pondok

yang terus mengalami kemajuan dengan jumlah santri yang semakin

meningkat. Peningkatan kuantitas dan kualitas pondok pesantren Al-

Jauharen ini diharapkan bisa berdampak baik pada kemajuan agama dan

bangsa Indonesia. Pondok Pesantren Al-Jauharen sejak dibuka tahun

2007 dipimpin oleh Tuan Guru Ahmad Sirojuddin HM sampai sekarang

dan pada tahun 2012 sudah diakreditasi oleh BAN-SM Provinsi Jambi

dengan nilai C. Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi memiliki

gedung yang sangat memadai untuk tempat pembelajaran, dan juga

lokasinya strategis, berada di pinggir sungai Batang Hari serta di pinggir

jalan raya. Lembaga pendidikannya terdiri dari Raudatul Atfal (RA),

Madrasah Diniyah (Madin), Madrasah Tsanawiyah (MTs), dan Madrasah

Aliyah (MA).223

Lokasi Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi terletak ke

dalam wilayah Kecamatan Pelayangan, tepatnya di Jalan KH. A Majid RT

04 RW 02 Kelurahan Tanjung Johor Kota Jambi. Pondok Pesantren ini

menempati lahan seluas 7.276 M2, dengan luas perkarangan: 378 M2 dan

222

Dokumentasi Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, 2019. 223

Dokumentasi Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, 2019.

128

luas bangunan: 278 M2. Adapun batas-batas Pondok Pesantren Al-

Jauharen Kota Jambi adalah:

1) Sebelah Utara berbatasan dengan perumahan penduduk.

2) Sebelah Selatan berbatasan dengan PT. Remco.

3) Sebelah Timur berbatasan dengan Sungai Batang Hari .

4) Sebelah Barat berbatasan dengan persawahan.224

Pada google maps dapat dilihat secara detail lokasi pondok terletak

di pinggiran sungai Batang Hari :

Gambar. 4.1. Maps Lokasi Pondok Pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi 225

Tenaga pengajar atau pendidik memiliki kedudukan yang tinggi. Dia

mengerti akan kewajibannya sesuai dengan kodratnya sebagai seorang

pendidik dan tenaga kependidikan. Yang merupakan faktor paling penting

dalam pendidikan dan pengajaran, sebab keberhasilan siswi terletak pada

materi yang diberikannya. Dalam proses pembelajaran, seorang pendidik

224


https://www.google.co.id/maps/place/Pondok+Pesantren+Al-Jauharen/@-1.5608043,103. 6221395,15z/data= !4m12!1m6!3m5!1s0x2e258951fec0beb9:0x3a3e81e3fcb6d33e!2sPondok+Pesantren+Al-Jauharen!8m2!3d-1.5625919!4d103. 6301894!3m4!1s0x2e258951fec0beb9:0x3a3e81e3fcb6d33e!8m2!3d-1.5625919!4d103.6301894?hl=id, diakses pada 20 September 2019, 9.25WIB.

https://www.google.co.id/maps/place/Pondok+Pesantren+Al-Jauharen/@-1.5608043,103.%206221395,15z/data=%20!4m12!1m6!3m5!1s0x2e258951fec0beb9:0x3a3e81e3fcb6d33e!2sPondok+Pesantren+Al-Jauharen!8m2!3d-1.5625919!4d103.%206301894!3m4!1s0x2e258951fec0beb9:0x3a3e81e3fcb6d33e!8m2!3d-1.5625919!4d103.6301894?hl=id






129

berperan dalam menyampaikan materi agar peserta didik lebih mudah

memahaminya. Adapun jumlah pendidik di Pondok Pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi terdapat 72 orang pendidik. Untuk lebih jelas dapat dilihat

pada tabel berikut ini:

Tabel 4.1. Keadaan Pendidik dan Kependidikan di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi 226

No Nama Mulai

Bertugas Jabatan

01 Tuan Guru Ahmad Sirojuddin HM HM

15 Juli 2004 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Pimpinan/Mudir pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

02 Tuan Guru H. Ahmad Karimuddin HM

15 Juli 2004 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Penasihat pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

03 A. Hifzi, S.Pd.I 15 Juli 2005 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Wakil Pimpinan/Mudir pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

04 Sihabudin Chodori, S.Ag

15 Juli 2004 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Sekretaris pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

05 Muhamad Isa, S. Pd.I 15 Juli 2005 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Bendahara pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

06 Astuti Rahayu Ningsih

15 Juli 2017 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Staff Bendahara pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

07 Mira Ameldia Sari 15 Agustus

2018

Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Staff Bendahara pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

08 Abdul Rofur, S.Pd 15 Juli 2004 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Ketua KMI pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

09 Ahmad Hidri 15 Juli 2011 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Staff KMI pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

10 Aziz Muslim, S.Pd.I 15 Juli 2004 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Kepala Kepesantrenan pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

11 Indra Yuanda 15 Juli 2014 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Kepala Tata Usaha pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

226


130

No Nama Mulai

Bertugas Jabatan

12 Muhammad Sofwan, S.Pd.M.Pd

15 Juli 2004 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Kepala Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

13 Drs. Muhammad Rafii 15 Juli 2006 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Kepala MTS pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

14 Rahim Padli 01 Juli 2009 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Kepala MDT pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

15 Pauzdia,S.Pd.I 15 Juli 1999 Pendidik yang diberikan tugas tambahan sebagai Kepala RA pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

16 Tuan Guru Ahmad Sirojuddin HM HM

15 Juli 2004 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

17 Abdul Rofur, S.Pd 15 Juli 2004 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

18 Aziz Muslim, S.Pd.I 15 Juli 2004 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

19 Edi Susanto, S.Pd 15 Juli 2007 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

20 Muftaridi 15 Juli 2010 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

21 Muhammad Amin, S.Pd.I


22 Muhamad Isa, S. Pd.I 15 Juli 2005 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

23 Rifaat, Spd.I 15 Juli 2009 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

24 Sella Silvdia, S.Pd.I 15 Juli 2014 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

25 Syamsuril Firdaus, S.Pd


26 Syihabuddin, S.Pd.I 15 Juli 2004 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

27 Syukrdiah, S.Pd 15 Juli 2017 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

28 Ulfa, M.Pd 01 Januari

2009 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

29 Tuti Hairani, S.Pd 15 Juli 2019 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

30 Ahmad Refki 15 Juli 2017 Pendidik MA, Pendidik Salafy dan Pembina Asrama pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

31 A. Rahman 15 Juli 2016 Pendidik MA dan Pendidik Salafy pada

131

No Nama Mulai

Bertugas Jabatan

Pondok Pesantren Al-Jauharen

32 Tuan Guru H. Ahmad Karimuddin HM


33 Ahmad Mubassir 01 Juli 2014 Pendidik MA pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

34 Ahmad Riki, S.Sy 15 Juli 2017 Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

35 A. Hifzi, S.Pd.I 15 Juli 2005 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

36 Ahmad Fuad 01 Juli 2006 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

37 Ahmad Hidri 15 Juli 2011 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

38 Alwi H Mahfuzd, S.Pd.I

15 Juli 2004 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

39 Dra. Siti Raihani 15 Juli 2004 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

40 Fatri Hajardiah, S.Pd.I


41 Hendra Saputra. S.Pd.I


42 Hermantoni. S.Pd.I 01 Januari

2004 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

43 Jamilah Nurdini. S.Pd.I

15Juli 2007 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

44 M. Ikhlas 15 Juli 2015 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

45 Marlina. S.Pd.I 15 Juli 2008 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

46 Miftah, S.Pd.I 28 Mei 2007 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

47 Muslimaini, S.Pd 01 Januari


48 Nike Fitrdia, S.Pd.I 15 Juli 2007 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

49 Nurhikmah 15 Juli 2008 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

50 Rahim Padli 01 Juli 2009 Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

51 Rif'ah 01 Januari


52 Siti Aisyah. S.Pd.I 01 Januari


132

No Nama Mulai

Bertugas Jabatan

53 Siti Mutmainah. S.Pd 01 Januari


54 Umi Khoirotus Sa'idah, S.Pd.I

01 Januari 2009

Pendidik Madrasah Tsanawiyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

55 Wadi'ah, S.Pd.I 15 Juli 2016 Pendidik MDT pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

56 Uchrowiya, S.Si 15 Januari

2019 Pendidik MDT pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

57 Zorifa 15 Juli 2015 Pendidik MDT pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

58 Abdull Halik 15 Januari


59 Huwailid 15 Januari


60 Pauzdia,S.Pd.I 15 Juli 1999 Pendidik RA dan Pendidik MDT pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

61 Aminah,S.Pd.I 15 Juli 2004 Pendidik RA pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

62 Roddiana,S.Pd.I 15 Juni 2001 Pendidik RA pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

63 Husnun Najah, S.Pd.I 01 Januari

2009 Pendidik Salafy pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

64 Mutmainnah 15 Agustus

2018 Pendidik Salafy dan Pembina Asrama pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

65 Ida Rosita, S.Pd 15 Agustus

2018 Pendidik Salafy, dan Pembina Asrama pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

66 Rulam Somad 15 Juli 2016 Pendidik Salafy pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

67 Said Muhammad Hapiz, S.Pd.I

01 Januari 2009

Pendidik Salafy pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

68 Syar'I, S.Pd 15 Juli 2017 Pendidik Salafy dan Pembina Asrama pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

69 Astuti Rahayu Ningsih

15 Juli 2017 Pendidik Salafy, dan Pembina Asrama pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

70 Mira Ameldia Sari 15 Agustus

2018 Pendidik Salafy dan Pembina Asrama pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

71 Indra Yuanda 15 Juli 2014 Pendidik Salafy, dan Pembina Asrama pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

72 M. Nasir Edy 15 Juli 2019

Pendidik Madrasah Aliyah pada Pondok Pesantren Al-Jauharen

Berdasarkan tabel di atas, maka dapat dilihat jumlah pendidik

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi kiranya sudah memadai,

133

sebab perbandingan yang belum begitu berimbang dari 72 orang pendidik

yang mengajar pada 35 lokal dan jumlah jenis bidang studi yang diajarkan

sebanyak 24 mata pelajaran dengan waktu yang cukup padat pada setiap

harinya.

Setiap lembaga pendidikan tentunya ada yang namanya tenaga

kependidikan yang mendukung proses sebuah pembelajaran. Tenaga

kependidikan menjalankan tugasnya agar administrasi di pondok

pesantren tersebut dapat berjalan lancar, terprogram dan menyeluruh. Di

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi terdapat banyak tenaga

kependidikan yang ikut dan berperan serta dalam kegiatan belajar dan

mengajar serta aktivitas kehidupan baik formal dan atau nonformal yang

ada di pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi. Untuk lebih jelasnya

dapat dilihat melalui tabel berikut ini:

Tabel 4.2. Keadaan Tenaga Kependidikan (Karyawan) di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi 227

No. STATUS JUMLAH

1 Operator dan staf Administrasi 8 orang

2 Tenaga Satpam 3 Orang

3 Tenaga Kebersihan 2 Orang

4 Office Girl 4 Orang

5 Tenaga Pramu Saji 8 Orang

Jumlah Total 25 Orang

Pada tabel di atas, dapat dilihat bahwa keberadaan karyawan tata

usaha yang dimiliki pada pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi

dapat membantu proses administrasi guna kelancaran pembelajaran

dengan baik. Pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pada tahun

ajaran 2019/2020 memiliki 514 santri orang yang meliputi Raudatul Atfal

(RA), Madrasah Diniyah (Madin), Madrasah Tsanawiyah (MTs), dan

227


134

Madrasah Aliyah (MA). Untuk lebih jelasnya jumlah santri di Pondok

Pesantren Al-Jauharen dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.3. Keadaan Santri di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi 228

TAHUN JUMLAH SANTRI

2016 515

2017 570

2018 505

2019 514

Pada tabel di atas, dapat dilihat dan diketahui dengan jelas bahwa

jumlah santri pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sebanyak 514

orang. Demikianlah gambaran ringkas keadaan santri pada tahun

pelajaran 2019/2020.Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi

mempunyai gedung serta fasilitas yang memadai bagi berlangsungnya

proses belajar mengajar, fasilitas tersedia merupakan. Gedung yang

ditempati saat ini adalah milik sendiri dan sejak lama pondok ini

menempatinya, meskipun sebelumnyaPondok Pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi pernah berpindah-pindah gedung. Fasilitas yang ada meliputi

ruang pemimpin pondok, ruang tata usaha, ruang belajar, ruang

perpustakaan, ruang pendidik dan tenaga kependidikan, ruang bimbingan

dan konseling, lapangan volly dan lain sebagainya yang bisa digunakan

bagi aktivitas pendidikan dan pembelajaran di pondok pesantren. Adapun

sarana yang dimiliki pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi dilihat


228


135

Tabel 4.4. Keadaan Fasilitas di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi 229

No Jenis Fasilitas Jumlah Keterangan

1 Ruang Pemimpin Pondok 1 ruang Baik

2 Ruang Tata Usaha 3 ruang Baik

3 Ruang Belajar 21 Lokal Baik

4 Ruang Perpustakaan 1 ruang Baik

5 Ruang Pendidik dan tenaga

kependidikan

2 ruang Baik

6 Ruang Bimbingan Konseling 1 ruang Baik

7 WC Pendidik dan tenaga

kependidikan

2 unit Baik

8 Lapangan Volly 1 lapangan Baik

9 Lapangan Tenis Meja 1 lapangan Rusak

10 Ruangan Komputer 1 ruang Baik

11 Ruang UKS 1 ruang Baik

12. WC 15 kamar 11 baik, 4 rusak

Pada tabel di atas, dapat dilihat sarana dan prasarana yang dimiliki

pada pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sudah memadai guna

menunjang kegiatan proses belajar mengajar. Dengan sarana dan

prasarana yang tersedia, maka diharapkan dapat menunjang terhadap

keberhasilan Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi dalam rangka

peningkatan mutu dan kualitas. Kondisi inventaris Pondok Pesantren Al-

Jauharen Kota Jambi belum mencukupi kebutuhan sarana dan prasarana

proses pendidikan dan pembelajaran. Khusus berkaitan dengan sarana,

maka kebutuhan pihak pondok terhadap kelengkapannya sangat tinggi,

misalnya WC santri yang memadai yang bisa digunakan untuk kebutuhan

mandi, mencuci dan lain sebagainya bagi santri sehari-hari. Dapat dilihat


229


136

Tabel 4.5. Keadaan Sarana di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi 230

No Uraian Jumlah Keterangan

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Meja santri Kursi santri Kursi Jok Putar Kursi Jok Kayu Kursi Tamu Rak Buku Rak Arsip Jam Dinding Kipas Angin Ampli Fire Speaker Micropon Radio Tape Recorder Mesin Tik Papan Statistik Gambar Presiden Gambar Wakil Presiden Almari Komputer Telepon

514 buah 514 buah 1 buah 5 buah 1 set

1 buah 1 buah 1 buah 1 set 1 set 3 set

1 buah 1 buah 1 buah 3 buah 1 buah 1 buah 2 buah 1 set 2 unit

Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik

Pada tabel di atas, dapat dilihat sarana yang dimiliki pada pondok

pesantren Al-Jauharen Kota Jambi cukup memadai guna menunjang

kegiatan proses belajar mengajar. Tanpa sarana dan prasarana tersebut,

maka tujuan pendidikan yang hendak diinginkan tidak akan terlaksana

dengan baik. Pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi tidak terlepas

dari sarana dan prasarana yang dimiliki sebagai pusat pendidikan dan

pembelajaran.

2. Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari

Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad didirikan oleh kiai Muhammad

Rouyani Jamil pada Tanggal 1 Juni 2003. Pondok Pesantren ini dibangun

di atas tanah wakaf dari Bapak Tego dan Bapak Andrahman seluas ±

3,9028 hektar yang berlokasi di Jalan Jambi -Muara Bulian Desa Simpang

230


137

Kubu Kandang, Kecamatan Pemayung, Kabupaten Batang Hari . Tanah

yang terdiri dari sesap dan sedikit payo ini diserahkan oleh Bapak Tego

dan Bapak Andrahman untuk pendidikan agama berupa pendirdian

Pondok Pesantren. Pesantren ini berjalam di Jalan Jambi –Muara Bulian

KM.41 Desa Simpang Kubu Kandang Kecamatan Pemayung Kabupaten

BatangHari.231

Pemilihan nama Irsyadul „Ibad oleh kiai M. Rouyani Jamil yang

berarti penuntun hamba didasari oleh harapan yang sangat besar dari

pimpinan Pondok Pesantren kepada para santri dan masyarakat yang

bagian terhadap pondok pesantren Irsyadul „Ibad agar selalu menjadi

hamba yang mendapat tuntunan dari Alhah SWT. Di bawah ini adalah

susunan pendidik dan tenaga kependidikan Pondok Pesantren Irsyadul

„Ibad adalah:

a. Pelindung : CamatPemayung

: Kades Simpang Kubu Kandang

b. Pengawas : Ky. MunandarJamil

c. Penasihat : Andrahman

: Drs. Moh. Damiri

d. Pimpinan : Ky. M. Rouyani Jamil

e. Pengasuh : Ky. Mhd.Raou.Abd. Majid, S.Pd.I

f. Sekretaris/KabidTU : Khabib Al Mubarok,S.Pd

g. Bendahara : R. RoroFatimah

h. WakilBendahara : Syahadat,S.Pd.I

i. KepalaMA : Drs.Supaat

j. KepalaMTs : M. Mukri,S.Pd.I

k. Ka.BidangUbudiyah : Umdatuddin

l. Ka.BagKesehatan : EkaYusrdiani

m. Ka.BagPendidikan : Muhammad Yusuf,S.Pd.I

n. Ka.BagHumas : Sukran,S.Pd

231

Pani pelaksana, Dokumentasi Santri baru Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, 2019.

138

o. Ka.BidangKeamanan : Subadar

p. BinaSantriPutra : M.Zaini

q. BinaSantriPutri : Asndianti

r. BinaBakatSeni : M.Nawawi

s. BinaPramukaPutra : Sopiyani,S.Pd.I

t. BinaPramukaPutri : Rumiseh,S.Pd.I

u. BinaOlahraga : Syahadat,S.Pd.I.232

Era globalisasi yang telah dimulai pada awal abad 21 yang lalu saat

ini semakin tampak jelas didepan mata. Persaingan bebas dan arus

teknologi informasi yang cepat menyebabkan kurang terkendalinya

perkembangan moral manusia, terutama generasi muda. Pada saat

demikian, negara-negara berkembang sepeti Indonesia tanpa sengaja

telah dijadikan sasaran empuk para negara maju baik dalam hal upah

buruh yang relatif murah maupun pasar yang produktif bagi produk-produk

mereka yang tidak dapat dipastikan, sumber daya alam yang terus dikuras

oleh pihak asing serta kualitas SDM yang masih kalah bersaing mau tidak

mau membuat bangsa Indonesia mencari terobosan baru untuk mencegah

hal-hal yang bertentangan dengan ajaranagama yang terus masuk dan

meracuni bangsa Indonesia, khususnya moral umat beragama.

Kualitas moral manusia yang semakin terpuruk, arus informasi yang

tidak terkendali, serta pergaulan bebas pada generasi muda, mau tidak

mau memanggil dan membuka mata hati umat manusia yang yang

menjunjung tinggi moralitas dan berjiwa ikhlas untuk ikut bertangung

jawab dalam pengentasan generasi muda dibidang moralitas. Dengan

segala kemampuannya, bekerjasama dengan komponen masyarakat lain

untuk menghadapi degredasi moral di abad ini. Melalui berbagai cara

seperti pendirdian lembaga-lembagaagama, lembaga-lemba pendidikan,

panti-panti, kursus,dan majlis-majlis yang lain dan sebagainya.

Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad, yang berlokasi di Simpang Kubu

Kandang Kecamatan Pemayung Kab. Batang Hari . Didirikan pada tahun

232

Dokumentasi Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, 2019.

139

2003. Oleh Bapak Ky Muhammad Rouyani Jamil sebagai pimpinannya.

Pondok Pesantren Irsyadul “Ibad identik dengan kegiatan pendidikan, dan

menyantuni santri yang kurang mampu, putus sekolah/madrasah, atau

keterbatasan biaya pendidikan. Pada google maps dapat terlihat dengan

jelas posisi lokasi pondok pesantren yang terletak daearah tidak padat

penduduk:

Gambar. 4.2. Maps Lokasi Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari 233

Pendiri Pondok Pesantren Irsyadul „ Ibad berdasarkan Anggaran Dasar

dan Anggaran Rumah Tangga (ART) dengan tujuan:

a. Mengisi kemerdekaan.

b. Mengentaskan kemiskinan dalam bentuk usaha yang halal dan

mendapat ridho AllahSWT.

c. Mencerdaskan kehidupan bangsa dalam suatu wadah yaitu Pondok

Pesantren Irsyadul „Ibad.

d. Usaha pembangunan masyarakat generasi muda, ekonomi, sosial,

budaya melalui Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad.234

233

https://www.google.co.id/maps/place/Ponpes+Irsyadul+Ibad/@-1.6244855, 103.3451177, 19z/data = !4m5!3m4!1s0x0 : 0xb053371dfe715c5c!8m2!3d-1.6244868!4d103.3456649?hl=id, diakses pada 20 September 2019, 9.30WIB. 234


https://www.google.co.id/maps/place/Ponpes+Irsyadul+Ibad/@-1.6244855,%20103.3451177,%2019z/data%20=%20!4m5!3m4!1s0x0%20:%200xb053371dfe715c5c!8m2!3d-1.6244868!4d103.3456649?hl=id



140

Maka tujuan tersebut tidak akan tercapai tanpa perjuangan yang

terarah, terprogram. Maka dengan selalu menuntut Ridho dan Inayah dari

Allah S.W.T,Pada tanggal 1 Juni 2003 berdirilah Pondok Pesantren

Irsyadul „Ibad, dengan wadah perjuangan menuntut Ridho dari Allah

S.W.T. Mencerdaskan kehidupan bangsa, mengentaskan kemiskinan,

mengabdikan diri kepada agama dan Negara dengatetap berpegang pada

anggaran dasr dan anggaran rumah tangga yang tersusuns ebagai

berikut.

a. Pasal1: Nama dan Kedudukan

1) Pondok pesantren bernama Irsyadul „Ibad disingkat dengan “PPII”

yang didrikan oleh dua tokoh masyarakat Kecamatan Pemayung

yakni,K.M.Rouyani Jamil dan Andrahman pada tanggal 1 Juni 2003.

2) Pucuk Pimpinan Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad bermarkas

dikomplek Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Desa Simpang Kubu

Kandang KecamatanPemayung.235

b. Pasal 2 Aqidah/Asaz

1) Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad berasaz Islam. Berhaluan

Ahlissunnah Waljama‟ah

2) Dalam kehidupan berbangsa dan bernegara, Pondok Pesantren

Irsyadul „Ibad berpedoman kepada ketuhanan Yang Maha Esa, ke

manusiaan yang adil dan beradab, persatuan Indonesia, kerakyatan

yang dipimpin oleh hikmat dan kebijaksanaan dalam

permusayawaratan/perwakilan dan keadilan sosial bagi seluruh

rakyatIndonesia

c. Pasal 3 Sifat. Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad yang bergerak

dibidangpendidikan sosial, agama, wirausaha.

d. Pasal 4 Tujuan. Tujuan didirikannya Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad

yaitu:

1) Sebagai sarana untuk menampung santri yang kurang mampu

235


141

didalam menempuh jenjangpendidikan.

2) Untuk memfasilitasi kegiatan-kegiatan bernilai sosial diseluruh

masyarakat.

3) Untuk mendidik santri menjadi terampil dan siap diterjunkan didalam

masyarakat.

e. Pasal 5 kegiatan. Dalam mencapai tujuan dimaksud Pondok Pesantren

Irsyadul „Ibad mempunyai langkah dalam 4 bidang

1) Mempertahankan umat dalam segalaorganisasi

2) Meningkatkan kualitas bangsa Indonesia dalam bidang ilmu

pengetahuan agama.

3) Bergerakaktif dalambidang

a) Peribadatan

b) sosial,budaya,dan lingkunganhidup

c) Pendidikan danda‟wah

d) Ekonomi

e) Usaha kemasyarakatan yang tidak bertentangan dengan

tujuanpanti,agama dannegara

4) Membina hubungan organisasi, LSM, dan dinaspemerintah.236

f. Pasal 6 Keanggotaan. Seluruh umat manusia yang bertujuan

membangun agama nusa dan bangsa.

g. Pasal 7 Kependidik dan tenaga kependidikanan. Kependidik dan tenaga

kependidikanan Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad terdiri, dewanpendiri,

pelindung/penasihat, ketua, wakil ketua, sekretaris, bendahara dan

pengasuh, humas, dan pendidik.

1) Dewan pendiri, adalah orang-orang yang berjuang untuk mendirikan

Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad

2) Pelindung/penasihat adalah pihak yang berhak memberi lindungan

dankoreksi terhadap perjalanan Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad.

3) Pimpinan adalah penentu kebijaksanaan Pondok Pesantren sebagai

pelaksana dalam mencapaitujuannya.

236


142

4) Badan otonom adalah badan yang membantu pimpinan dan pendidik

dan tenaga kependidikan dalam menjalankan roda pondokpesantren,

h. Pasal 8 BadanPendiri

1) Badan pendiri merupakan badan tertinggi dalam Pondok Pesantren

iniini

2) Anggota badan pendiri terdiridari: a) Orang-orang yang mendirikan

Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad ini dan b) Bila anggota badan pendiri

meninggal dunia maka dapat di ganti oleh ahli warisnya

3) Hak dan kewajiban badan pendiri dengan melalui rapat yang dapat

mengangkat dan memberhentikan pendidik dan tenaga kependidikan

yang dianggapperlu.

4) Badan pendiri dinyatakan berhenti apabila:

a) Atas permintaanpendiri

b) Meninggaldunia,

c) Dinyatakan pailit atau di bawahkemampuan,

d) Diberhentikan atas rapat dewanpendiri,237

i. Pasal 9 Badan Pengawas/Penasihat 1) Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad diurus dan dipimpin oleh suatu

badan pendidik dan tenaga kependidikan yang terdiri dari:

a) Seorangpimpinan

b) Seorang wakilpimpinan

c) Seorangsekretaris

d) Seorangbendahara

e) Dan beberapa pendidik dan tenaga kependidikan

2) Badan pendidik dan tenaga kependidikan diangkat oleh badan pendiri

dalam waktu yang tidak ditentukan lamanya.

3) Rapat badan pendidik dan tenaga kependidikan dinyatakan

berhentiapabila

a) Atas permintaansendiri

b) Meninggaldunia

237


143

c) Dinyatakan pailit di bawahkemampuan

d) Diberhentikan atas rapat dewan pendiri karena menimbulkan

kerugdian panti atau mencemarkan namabaik.

j. Pasal 10 Hak dan Kewajiban Pendidik dan tenaga kependidikan 1) Badan pendidik dan tenaga kependidikan wajib mengunjung tinggi dan

melaksanakan peraturan-peraturan dalam anggaran dasar pondok

pesantren.

2) Badan pendidik dan tenaga kependidikan wajib menyusun anggaran

rumah tangga yang memuat aturan- aturan pelaksanaan dari anggaran

dasar dan ketentuan-ketentuan lain yang dianggap perlu berguna bagi

pondok pesantren asal saja tidak bertentangan dengan anggaran

dasar ini dan baru dianggap sah setelah memperoleh persetujuan dari

dewanpendiri.

3) Badan pendidik dan tenaga kependidikan menyusun Pelaksnaan kerja

sebagaipedoman.

4) Badan pendidik dan tenaga kependidikan harus membantu dewan

pendiri untuk tetap melestarikan pondok pesantren dalam mencapai

tujuannya dan selalumemberikan keterangan yang dibutuhkan.

5) Pimpinan berhak mewakili badan di segala aspek kegiatan.238

k. Pasal 11Rapat Badan Pendidik dan tenaga kependidikan

1) Rapat badan pendidik dan tenaga kependidikan diadakan sekurang-

kurangnya sekali dalam setiap minggu bila dianggap perlu.

2) Rapat pendidik dan tenaga kependidikan dianggap sah apabiladihadiri

½ dari anggota pendidik dan tenaga kependidikan.

3) Badan pendidik dan tenaga kependidikan dalam rapat harus

berdasarkan musyawarah jikatidak didapati jalan sepakat maka

mencari suara terbanyak jika suara sama banyak maka keputusan

diserahkan kepada badanpendiri.

238


144

l. Pasal 12 Keuangan. Keuangan pondok pesantren didapat dari donatur,

hasil usaha, dan bantuan pemerintah, dan dari segala sumbangan

yang tidak mengikat.

m. Pasal 13 Buku Tahunan

1) Buku tahunan dibuka setiap awal bulan Januari awal tahun penutupan

bulan Desember akhirbulan.

2) Apabila ada sesuatu yang diperlukan untuk kepentingan yang

mendesak maka pembukuanpun dapat dilaksanakan sewaktu-waktu.

n. Pasal 14 perubahan anggaran dasar

1) Untuk mengubah atau menambah Anggaran Dasar Pondok Pesantren

makaharus diselenggarakan rapat badan pendiri bersama-sama badan

pendidik dan tenaga kependidikan yang khusus dilaksanakan

keperluan perubahantersebut.

2) Maksud-maksud dan tujuan pondok pesantren ini tidak boleh diubah

kecuali hanya susunan kata-kata saja atau berarti keperluan maksud

dan tujuan pondok pesantren yang tidak bertentangan dengan

tujuansemula.239

o. Pasal 15 Pembubaran

1) Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad hanya dapat dibubarkan oleh

keputusan rapat badan pendiri bersama badan pendidik dan tenaga

kependidikan yang sengaja diadakan untuk maksud itu dan dihadiri

oleh sekurang-kurangnya ⅔ (dua pertiga) dari jumlah anggota yang

ada dan disetujui ½( satuperdua) lebih satuorang dari jumlah

yanghadir.

2) Untuk menyelesaikan pembubaran Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad ini

maka badan pendidik dan tenaga kependidikan badan pendiri

membentuk badan likwidatus serta menetapkan ketentuan-ketentuan

likwidatusselama tidak bertentangan dengan undang- undang

yangberlaku.240

239

Dokumentasi Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, 2019. 240


145

Seiring dengan kebutuhan masyarakat dan perkembangan zaman,

Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad berbenah dirisehingga akhirnya

lahirlah sistem lembaga modern yang mengembangkan sistem

pendidikan umum dan agama serta keterampilan yang ada di

lingkungan masyarakat, dengan tidak mengurangi sistem yang ada

pada Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad baik ULA, MTs dan MA Irsyadul

„Ibad dengan tujuan untuk mencetak santri yang berpotensi dalam

segala bidang, beriman, berakhlakul karimah, unggul dalam

berprestasi, dan maju dalam tekhnologi serta memahami dan

melaksanakan nilai-nilai sosial berbangsa danbernegara.

a. Pendidikan Formal. Seiring dengan kebutuhan masyarakat dan

perkembangan zamanPondok Pesantren Irsyadul ‟Ibad memberikan

pendidikan formalitas berupa MTs (MadrasahTsanawiyah) dan MA

(MadrasahAliyah) Swasta Irsyadul„Ibad.

b. Pendidikan Non Formal. Untuk melaksanakan visi dan misinya,

program yang ada pada Pondok Pesantren Irsyadul ‟Ibad sedang

dilaksanakan yaitu sistem pendidikan nonformal dan keterampilan serta

pemberian dasar keahlian pada santri Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad

melalui pelatihan dasar keahlian:

1) Praktik Pertanian. Seperti menanam sayur mayur, sawit dan buah-

buahan.

2) Praktik peternakan, Seperti penggemukan sapi dan pengembangan

sapi

3) Praktik memelihara ayam kampung.241

Untuk menunjang kegiatan operasional dan pelayanan Pondok Pesantren

Irsyadul „Ibad sedang berupaya melalui kegiatan Usaha Ekonomi

Produktif (UEP) yaitu:

a. Pertanian

b. Perikanan

c. Peternakan

241


146

d. Program usaha seperti: Waserda, Perbengkelan motor dan depot air

minum isiulang.

Penyelenggaraan pendidikan di pesantren dapat membentuk

seseorang menjadi lebih baik dari sebelum dia dididik. Melalui kurikulum

diajarkan bagaimana nilai-nilai kebaikan kepada seseorang, sehingga dia

mengetahui mana yang baik dan mana yang buruk. Dengan demikian,

tentu sangat membutuhkan pendidik yang untuk mendidik santri:

Tabel 4.6. Keadaan Santri di Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari

242

NO TINGKATAN JUMLAH

1 TPA 21 SANTRI

2 WUSTHA/MTs 340 SANTRI

3 ULYA/MA 272 SANTRI

4

Yang hanya Ngaji/mondok 84 SANTRI

JUMLAH 717 SANTRI

Tenaga pengajar atau pendidik memiliki kedudukan yang tinggi. Dia

mengerti akan kewajibannya sesuai dengan kodratnya sebagai seorang

pendidik dan tenaga kependidikan. Yang merupakan faktor paling penting

dalam pendidikan dan pengajaran, sebab keberhasilan santri terletak

pada materi yang diberikannya. Jumlah pendidik di Keadaan Santri di

Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari dapat Lihat

tabel berikut ini:

242


147

Tabel 4.7. Keadaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan di Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari 243

NO NAMA PENDIDIK DAN TENAGA

KEPENDIDIKAN JABATAN PENDIDIKAN

PENDIDIK B. STUDI

1 Ky. M. RouyaniJamil Mudir Pesantren Kitab Kuning

2 Ky. MR.A.Majid, S.Pd.I Mudir

Salafiyah S.1

Ush. Fiqh, Hadits

3 Ky. A. Muhtarom Pendidik Pesantren Hadits, Tajwid

4 Ky. M. Salamun Pendidik Pesantren Shorof

5 Ky. Munandar J. Pendidik

Pesantren Balaghoh, Tauhid

6 Ky. Achmad Shohib Pendidik Pesantren Nahwu, Hadits

7 Ky. Achmad Tahrir Pendidik Pesantren Fiqih

8 Ky. Atikurrahman Pendidik Pesantren Nahwu/Fiqih

9 Ust. Abu Bakar Syatho Al-Hafidz

Pendidik Pesantren

Tahfidz Al-Qur'an

10 Ustd. Siti Muallifah Al-Hafidzah Pendidik

Pesantren Tahfidz Al-Qur'an

11 Ustd. Muhimmah Al-Hafidzoh Pendidik


12 Ustd. Munadziroh Al-Hafidzoh Pendidik


13 Ust. Muhtarom Pendidik Pesantren Shorof

14 Ust. Umdatuddin Pendidik Pesantren Nahwu, Fiqih

15 Ust. A. Sururuddin (Gus Surur) Pendidik Pesantren Akhlaq

16 Ust. Nurkholis Pendidik

Pesantren M. Hadits, Waroqot

17 Ustd. M. Taufiq Pendidik Pesantren Nahwu

18 Ust. Wahib Achmadi Pendidik Pesantren Nahwu

19 Ust. Akh. Khamdan Pendidik Pesantren Nahwu

20 Ust. Athoilla Asa Pendidik Pesantren Nahwu, Fiqih

21 Ust. Ali Musyafa' Pendidik Pesantren Shorof, Nahwu

22 Ust. H. Mukhlisin Pendidik Pesantren

23 Ust. Nur Huda Pendidik Pesantren Kaligrafi

24 Ust. Khusnuddin Jazuli Pendidik Pesantren Khulashoh

25 Ust. Abdurrahman Pendidik MA Imlak

26 Ust. M. Zaini Pendidik MA IPA, Khulashoh

27 Ustd. Khusnul Khotimah Pendidik MA Tajwid

28 Ustd. Siti Afifatuz Zahro Pendidik Pesantren Hadits

29 Ustd. Mudzakkiroh Pendidik Pesantren Al-Qur'an

30 Ustd. Asndianti Pendidik MA Fiqih

31 Ustd. Halimatus Sa'diyah Pendidik MA Al-Qur'an

243


148



PENDIDIK B. STUDI

32 Ustd. Walidatus Sholikhah Pendidik MA Al-Qur'an, Fiqih

33 Ust. Tri Ariyanto Pendidik MA Al-Qur'an

34 Ust. Abdur Rohim Pendidik MA Al-Qur'an

35 Ust. Ahmad Triyono Pendidik MA Tajwid

36 Ust. Tamyizul Qohar Pendidik MA Nahwu

37 Ust. M. Sukron Pendidik Pesantren Al-Qur’an

38 Ust. Asror Pendidik Pesantren Faroid

39 Ustd. Nur Rahma Pendidik MA Al-Qur'an

40 Ustd. Eka Yusrdiani Pendidik MA Al-Qur'an

41 Ustd. Rahmawati Pendidik MA Al-Qur'an

42 Sari Aprdiani, Am.Keb Bidan D.II

43 Ust. Sutrisno P.

Kebersihan MTs -

44 Subadar Security SD

45 Asy'ari Security MA

46 Al-Hifzon Security SMK-PP

47 Tamyiz Security MA

48 Margono Keamanan

Luar MA

49 Suparmin Scurity MA

50 Ust. M. Mukri, S.Pd.I Kep. MTs S.1 IPA

51 Ustd. Karyati, S.Ag Pendidik /Waka.

Kuriklum S.1 B. Arab

52 Ust. Sopiyani, S.Pd.I Pendidik S.1 IPS, SKI

53 Ust. Syahadat, S.Pd.I Pendidik S.1 Penjaskes

54 Ustd. Ani Abdillah TU SMU -

55 Ust. Khabib Almubarok, S.Pd Pendidik S.1 Prakarya

56 Ust. Ruddiansyah, S.Pd. Pendidik S.1 B. Inggris, PKn

57 Ust. Ahmad Muhlis, S.Pd Pendidik

S.1 Bahasa Indonesia

58 Ust. Anwar Sadat, S.Pd.I Pendidik S.1 Tilawah

59 Ustd. Rosidah, S.Pd.I Pendidik S.1 Qur'an Hadits

60 Ustd. Jarmi, S.Pd.I Pendidik S.1 Akidah Akhlaq

61 Ustd. Hadiyatun N., S.Pd Pendidik S.1 Bahasa Inggris

62 Ustd. Dewi Ruldiani, S.Pd Pendidik S.1 Akidah Akhlaq

63 Ustd. Trinopi Jayanti, S.Pd Pendidik S.1 Matematika

64 Ustd. Fatmawati, S.Pd.I Pendidik S.1 Fiqih

65 Ustd. Ruptini, S.Pd.I Pendidik S.1 PKn

66 Ustd. Fatchun Nikmah, S.Pd Pendidik S.1 IPS

67 Ustd. Ike Deby Damayanti, S.Pd

Pendidik S.1 IPA

68 Ustd. Rumiseh, S.Pd.I Pendidik S.1 SKI

149



PENDIDIK B. STUDI

69 Ustd. Ana Ldiana Pendidik MA Akidah Akhlaq

70 Ustd. Risma Dewi, S.Pd Pendidik S.1 Matematika

71 Ustd. Koirunnisa Pendidik MA Bahasa Arab

72 Ustd. Walidatus Sholikhah Pendidik MA Fiqih

73 Ust. Drs. Supa'at Pendidik S.1 PKn, Qurdis

74 Ust. Muhammad Yusuf, S.Pd.I Pendidik S.1 MTK, Qurdis

75 Ustd. Rumiseh, S.Pd.I Pendidik S.1 SKI

76 Ustd. Karyati, S.Ag Pendidik S.1 Bahasa Arab

77 Ust. Sopiyani, S.Pd.I Pendidik S.1 Geografi

78 Ust. Syahadat, S.Pd.I Pendidik

S.1 Sosiologi, Penjaskes

79 Ust. Khabib Almubarok, S.Pd Pendidik S.1 Fiqih

80 Ust. Rangga Septdianto AP., S.Pd

Pendidik S.1

Bahasa Indonesia

81 Ust. Anwar Sadat, S.Pd.I Pendidik S.1 Tilawah

82 Ustd. Trinopi Jayanti, S.Pd Pendidik S.1 Biologi

83 Ustd. Jarmi, S.Pd.I Pendidik S.1 Akidah Akhlaq

84 Ustd. Risma Dewi, S.Pd Pendidik S.1 Matematika

85 Ustd. Dewi Ruldiani, S.Pd Pendidik S.1 Akidah Akhlaq

86 Ust. Jafar Hadik, S.E.Sy Pendidik S.1 Ekonomi

87 Ust. Epin Armanto Tri Putra, S.Pd

Pendidik S.1 Fisika

88 Ustd. Siti Aminah, S.E Pendidik S.1 Ekonomi

89 Ustd. Khoironi, S.Pd Pendidik S.1 Bahasa Inggris

90 Ustd. Indrayani, S.Pd Pendidik S.1 Kimdia

91 Ust. Umdatuddin Pendidik MA SKI

92 Ust. Chairul Pendidik

SMA Sejarah Indonesia

93 Ust. Ruddianto Pendidik MA Matematika

93 Muhammad Ihsan TU MA

Mendidik santri di pesantren tidak terlepas dari tradisi pesantren itu

sendiri, karena santri berada satu atap dengan pesantren. Sistem

pesantren diterapkan untuk mempermudah sistem sorogan yang dipakai

dalam pengajian bentuk lama, mendidik santri merupakan salah satu alat

untuk mencetak kepribadian yang aktif dan dinamis dalam pergaulan

sosial, yang mana pondok membentuk sebuah program yang dapat

melatih santri agar mempunyai kepribadian mandiri, khusunya nanti

setelah terjun kemasyarakat. Dengan tradisi pesantren ini santri dapat

150

dengan mudah menyesuaikan diri dengan baik terhadap perubahan pola

kehidupan. Aktivitas santri di Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten

Batang Hari dapat Lihat tabel berikut ini:

Tabel 4.8. Aktivitas Santri di Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari 244

No JAM JENIS KEGIATAN KET

1 7.30 – 12.30 KBM Salafiyah Di Kelas dan Bandongan

2 12.30.13.30 ISHOMA Di Asrama dan Mushola

3 13.30 – 16.00 KBM Formal Di kelas 4 16.00 – 16.30 Sholat Ashar Di Mushola 5 16.30 – 17.30 Olah Raga Di Lapangan 6 17.30 – 18.00 Persiapan Sholat Maghrib Asrama 7 18.00 – 20.00 Sholat Maghrib dan PAMI Di Mushola dan

Kelas 8 20.00 – 20.30 Makan malam Di Asrama 9 20.30 – 22.30 Bimbingan

belajar/KBMSALAFIYAH Di kelas dan asrama

10 22.30 – 04.00 Istirahat Di asrama

11 04.00 – 05.30 Persiapan Shubuh dan Sholat Shubuh

Di Asrama dan Mushola

12 05.30 – 06.30 Pengajian Kitab Kuning Di Mushola dan Kelas

13 06.30 – 07.30 SarapanPagi&PersiapanKBM Salafiyah

Di asrama

Adapun program pengembangan santri oleh Pondok Pesantren

Irsyadul „Ibad meliputi:

a. Dalam rangka mengupayakan peningkatan mutu keilmuan santri,

Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad menjalin kejasama dengan dunia

pendidikan yang lebih tinggi jenjangnya dan lembaga pendidikan

lainnya.

b. Peningkatan profesionalisme pendidik dengan menjalin kerjasama

dengan Dinas Pendidikan dan Kementerian Agama yang membidangi

pendidikandan Pondok Pesantrenlainnya. Dengan kerjasama ini para

244


151

asatidz memperoleh kesempatan mengikuti MGMP, dan pelatihan-

pelatihan. Para Asatidz juga didorong dan diberikesempatan mengikuti

seminar diberbagai bidang yang diselenggarakan beberapa

pihakterkait.

c. Pengembangan program prioritas adalah mendidik para santri agar

mampu memahami dan mendalami kitab-kitab klasik (salaf) dan

modern ('ashriyyah) serta mengaktualisasikannya dalam kehidupan

sehari-hari. Progam ini direalisasikan dengan mengadakan aktifitas

kajian kitab-kitab salaf, aktifitas Mudzakarah, Muhafazhah dan

kegiatan lain yang dinilai mampu merealisasikan dan menyukseskan

programprioritas.

d. Peningkatan pengetahuan santri di bidang Iptek. Sehubungan dengan

itu Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad mendirikan Madrasah Tsanawiyah

dan Madrasah Aliyah dengan target santri mampu menguasai

berbagai disiplin ilmu, baik ilmu keislaman dan Iptek sebagai bekal

mereka saat terjun kedalam masyarakat.245

Disamping menjadi agen taffaqquhfiddin, pondok pesantren

Irsyadul „Ibad juga menjadi agen pengembangan masyarakat. Peran serta

dan kontribusi Pesantren dalam bidang ini tidak diragukan lagi.Sekedar

menunjuk bukti, banyak para alumni Pesantren yang menjadi tokoh

masyarakat, pejabat pemerintah serta profesilainnya yang berhubungan

langsung dengan pengembangan dan pendayagunaan masyarakat.

a. Pemberdayaan SDM . Pondok pesantren Irsyadul „Ibad memberikan

pelatihan khusus dan kesempatan magang di beber apa tempat yang

telah ditentukan dan disesuaikan dengan kepentingan pengembangan

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad. Beberapa Asatidz dan santri dikirim

untuk mengkuti beberapa pelatihan yang diadakan oleh Instansi-

instansi pemerintah seperti dinas kesehatan, dinas Pertanian, dinas

peternakan dan perikanan, pemberdayaan SDM ini juga diwujudkan

dengan menyelenggarakan pengajian mingguan dan bulanan untuk

245


152

masyarakat sekitar yang langsung diasuh oleh Ky. Rouyani Jamil

sebagai Pimpinan Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad. Hal ini merupakan

bentuk kepeduldian PondokPesantren Irsyadul „Ibad kepada

masyarakat sekitarlokasi Pesantren. Dengan begitu Pesantren

berfungsi sebagai fasilitator dan instrumen.

b. Sebagai Agen Perubahan (agent of socdialchange). Sebagai agen

perubahan sosial, pondok pesantren Irsyadul „Ibaddit untut untuk

memproduksi manusia yang berakhlaqul karimah, beriman dan

bertaqwa serta mampu menjadi embun penyejuk di atas kondisi

dekadensi moral.

c. Sebagai Pusat Unggulan. Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad diharap

kan tidak hanya sekedar menjadi lembaga keagamaan dan pendidikan

saja, tetapi juga sebagai lembaga pengembangan masyarakat.

Dengan multifungsi seperti ini PondokPesantren Irsyadul „Ibad akan

menjadi pusat unggulan, baik dalam hal pendidikan keislaman

maupun pengembangan masyarakat.246

Sarana dan prasarana yang dimaksud di sini adalah semua

peralatan secara langsung dan tidak langsung sebagai penunjang dan

memperlancar kegiatan pembelajaran, sehingga tujuan pendidikan dan

pengajaran tercapai. Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang

Hari sebagai pendidikan formal tidak terlepas dari kebutuhan akan sarana

dan prasarana pembelajaran. Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten

Batang Hari sama dengan pondok pesantren lain yang mempunyai

sarana dan prasarana yang bisa digunakan dalam pembelajaran, tetapi

semua prasarana tersebut tentulah tidak semuanya baik, ada yang sedikit

mengalami kerusakan, akan tetapi masih dapat difungsikan. Sehingga

secara umum dapat dikatakan bahwa Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad

Kabupaten Batang Hari memiliki sarana dan prasarana yang masih baik

dan cukup memadai dalam kegiatan pembelajaran. Adapun sarana yang

246


153

dimiliki Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari dapat

dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 4.9. Sarana dan Fasilitas di Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari 247

NO

NAMA

VOLUME DAN SATUAN

KEADAAN DAN STATUS

VOL. SAT. SS BS B RR RB

1 Komputer 25 unit 15 5 5

2 Mesin Tik 2 unit 2

3 Meja Pendidik dan tenaga kependidikan

36 buah 30 6

4 Meja dan Kursi santri 180 buah 160 20

5 Almari 8 buah 6 2

6 Papan tulis 23 buah 19 4

7 Penghapus 30 buah 20 10

8 Jam dinding 20 buah 15 4 1

9 Globe 5 buah 4 1

10 Lapangan bola volley 2 unit 2

11 Lapangan bola Futsal 1 unit 1

12 Lapangan bola takraw 1 unit 1

Pada tabel di atas, dapat dilihat sarana dan prasarana yang dimiliki

pada Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari cukup

memadai guna menunjang kegiatan proses belajar mengajar. Dengan

sarana dan prasarana yang tersedia, maka diharapkan dapat menunjang

terhadap keberhasilan Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten

Batang Hari dalam rangka peningkatan mutu dan kualitas pendidikan.

3. Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

Pondok pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, secara historis,

berawal dari pertemuan para tokoh-tokoh masyarakat yang ada di wilayah

pasir putih Muaro Bungo. Pertemuan itu merupakan pertemuan rutin yang

diadakan oleh tokoh masyarakat Bungo. Disamping pertemuan rutin itu

247


154

juga diselingi dengan acara pengajian keluarga yang diketuai oleh Bapak

kiai M. Nasihudin.

Pengajian yang diadakan tersebut, bukan saja membahas tentang

agama, tetapi juga membahas tentang kekhawatiran orang tua terhadap

pendidikan anak, seperti masalah aqidah, moral para generasi muda di

Muara Bungo seiring dengan perkembangan kemajuan ilmu pengetahuan

dan teknologi bersama itu pula semakin mudah masuknya budaya-budaya

asing yang memaksa budaya lokal ditinggalkan oleh para remaja, kalau

kekhawatiran ini dibiarkan tanpa tindakan yang menanggulanginya, maka

tidak menutup kemungkinan generasi muda akan mengalami krisis

keimanan dan adat istdiadat yang diyakini kebenarannya oleh masyarakat

Pasir Putih. Kemudian perasaan khawatir itu didukung dengan minimnya

lembaga pendidikan Islam yang ada di Kabupaten Bungo.

Pada masa itu, di Kabupaten Bungo hanya ada dua lembaga

pendidikan Islam yang berupa pondok pesantren, yakni Diniyah Putri yang

hanya menerima santri-santri putri saja dan belum menerima santri putra

ketika itu, dan Pondok Pesantren Tarbiyah Islamiyah yang terletak di Desa

Tanjung Agung di mana letaknya cukup sulit di jangkau untuk ukuran

tahun 1983. Berdasarkan dua alasan di atas, maka kiai M. Nasihudin

selaku tokoh agama sekaligus sebagai tokoh masyarakat Pasir Putih

Muara Bungo mengadakan rapat LKMD (Lembaga Ketahanan

Masyarakat Desa), dan dari rapat tersebut maka terbentuklah pendidik

dan tenaga kependidikan Yayasan Tarbiyah Islamiyah Al- Falah. Di bawah

naungan Yayasan Tarbiyah Islamiyah Al- Falah yang diprakarsai oleh

LKMD (Lembaga Ketahanan Masyarakat Desa) Pasir Putih Muara Bungo

ini kemudian berdiri pula lembaga pendidikan yang bercorak pondok

pesantren yaitu tepatnya pada tanggal 16 Mei 1983 dengan nama pondok

pesantren Al- Falah. Yang mana pada waktu itu diangkat Bapak kiai M.

Nasihuddin sebagai ketua yayasannya dan Bapak Muhammad Tarmizi,

155

BA (Putra tertua Bapak kiai M. Nasihuddin) sebagai Kepala Pondok

Pesantrennya.248

Pada awalnya, pesantren ini hanya menerima santri-santri untuk

tingkat Pondok Pesantren Ibtidaiyah (tingkat awal), dikarenakan sambutan

dan dukungan masyarakat terhadap keberadaan pondok ini sangat baik,

akhirnya pondok ini mendapat bantuan tanah dari Pemerintah Kabupaten

Bungo – Tebo yaitu Bapak Drs. H. Mutholib. kegiatan belajar mengajar

yang pada awalnya dilaksanakan dengan menumpang gedung SD Negeri

Sungai Kerjan, kegiatan belajar mengajar dilaksanakan pada sore hari

jam 14.00–17.30 WIB, kegiatan belajar yang seperti ini berlangsung

hingga 1 tahun.

Selanjutnya angin segar telah menyambut berdirinya pondok

pesantren Al- Falah Muara Bungo , kemudian pada tahun 1984 pondok

pesantren bisa membangun gedung semi permanen dengan ukuran 8

meter dan panjang 24 meter, gedung ini dijadikan tiga ruangan belajar.

Karena sudah memiliki gedung sendiri, maka pada tahun 1985 Bapak

Tarmizi, BA membuka Pondok Pesantren, dan beliau sendiri sebagai

kepalanya. kegiatan belajar mengajar dilaksanakan pada pagi hari jam

7.30 – 13.30 WIB, dan sore harinya dilanjutkan dengan kegiatan belajar

mengajar para santri tingkat Pondok Pesantren Ibitidaiyah.

Selanjutnya, setelah menelorkan alumni pertama dari Pondok

Pesantren, maka kemudian atas nasihat dan saran dari kiai M.

Nasihuddin dan Bapak Rozali Z, akhirnya Bapak Tarmizi, BA membuka

lagi lembaga pendidikan tingkat Pondok Pesantren Aliyah yaitu tepatnya

pada tahun 1988. Dan pada tahun ini juga yayasan membangun gedung

lagi sebanyak 5 (lima) ruang kelas baru yang dipergunakan untuk

kegiatan belajar mengajar para santri Pondok Pesantren Aliyah sebanyak

3 lokal, kemudian 2 lokal lagi dipergunakan untuk asrama, 1 lokal untuk

asrama putra dan 1 lokal lagi untuk asrama putri. Demikian selanjutnya

pondok pesantren Al- Falah terus berbenah dan berusaha melengkapi

248

Dokumentasi Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, 2019.

156

sarana dan prasarana dalam upaya membangun pondok pesantren yang

tetap Islami dan mampu menunjukkan eksistensinya seiring dengan

datangnya era perubahan.249

Keberadaan pondok pesantren Al- Falah sampai saat ini masih

mendapat sambutan dan dukungan positif dari masyarakat Muara Bungo

sehingga dalam waktu yang relatif singkat tepatnya pada tahun 1998,

lembaga pendidikan pondok pesantren Al- Falah mendapatkan

pengakuan dari Departemen Agama dan Departemen Pendidikan Provinsi

Jambi dengan dikeluarkannya surat izin operasional untuk Pondok

Pesantren Aliyah dan Pondok Pesantren Ibitidaiyah serta Piagam

akreditasi untuk tingkat Tsanawiyah. Saat ini untuk tingkat Tsanawiyah

lembaga pondok pesantren ini sudah diberi izin untuk melaksanakan ujian

Nasional sendiri.

Sejak awal lembaga pendidikan pesantren ini menerapkan

pendidikan melalui perjenjangan sebagai berikut : 1) Pondok Pesantren

Ibitidaiyah dengan mata pelajaran pokok antara lain : Al-Qur‟an Hadits,

tulis baca Arab Melayu, Bahasa Arab, Fiqih, Aqidah Akhlak, Sejarah

Kebudayaan Islam, dan Praktik Ibadah. 2) Pondok Pesantren dengan

materi pokok pelajarannya adalah Nahwu Shorof, Fiqih, Al-Qur‟an Hadits,

Sejarah Kebudayaan Islam, Tauhid, Tajwid, Aqidah Akhlak, dan paginya

melaksankan kurikulum Departemen Agama. 3) Pondok Pesantren Aliyah

dengan materi pokok pelajaran pondoknya adalah Nahwu Shorof, Tauhid,

Fiqih, Ushul Fiqih, Balaghah, Tafsir, Tasawuf, Mantiq, dan paginya dari

jam 7.30 – 13.30 WIB mereka diberikan kesempatan belajar di Pondok

Pesantren dengan kurikulum Departemen Agama.250

Di samping materi-materi pokok keilmuan, para santri juga

diberikan pelatihan-pelatihan keterampilan, hingga saat ini Pondok

Pesantren Al–Falah Muara Bungo telah banyak berpartisipasi dalam

mensukseskan Program Wajib Belajar 9 Tahun, serta telah banyak pula

249

Dokumentasi Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, 2019. 250


157

mengeluarkan alumninya yang diterima di lanjutan atas khususnya di

wilayah Kabupaten Bungo , dan umumnya di provinsi Jambi dan

Sumatera Barat hal ini dikarenakan Pondok Pesantren Al – Falah Muara

Bungo berada di jalur transportasi antara Sumatera Barat dan Jambi.

Untuk mengetahui profil Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten

Bungo , maka dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4.10. Identitas Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo,251

NO URAIAN KETERANGAN

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

12 13

Nama Pondok Pesantren Nomor PiagamAkreditasi Alamat Yayasan Penyelenggara Nama Pendiri Pengasuh/ kiai saat ini Wakil Pengasuh Tahun Berdiri Ketua Yayasan Luas Tanah Lokasi Pendidikan Keterampilan yang diajarkan Jenis Pesantren Kurikulum yang digunakan

Al – Falah M.e.4/5/PP.00.7/1/2003 a. Jln. H.A. Gaffar Baid b. Kelurahan : Sungai Kerjan c. Kecamatan : Bungo Dani d. Kabupaten : Bungo e. Provinsi : Jambi Yayasan Tarbiyah Islamiyah Kiai M. Nasihuddin (Alm) Zainal Arifin SPd Ust. Aswan, S.Pd 1983 Zainal Arifin SPd 1,3 Ha a. Menjahit b. Tata Boga dan Industri Kecil Khalafiyah Kementerian Agama dan Berbasis Pondok Pesantren

Lembaga ini bernama pondok pesantren Al Falah LKMD Pasir Putih

yang beralamat di Jalan H Gafar Sungai Kerjan Kelurahan Sungai Karjan

Kecamatan Bungo DaniKabupatenBungo Provinsi Jambi. Berdirinya

lembaga ini tahun 1983 oleh Lurah Pasir Putih (LKMD) Pasir Putih.

kegiatan belajarpagi s/d malam. Saat ini memiliki status tanah dan

gedung adalah milik sendiri dengan banyak ruang kelas untuk madrasah

251


158

ibtidaiyah sebanyak 6 lokal, Madrasah Tsanawiyah 6 lokal dan Madrasah

Aliyah 3 lokal, sedangkan Madasah diniyah 4 lokal.

Pondok pesantren Al–Falah Muara Bungo sendiri berlokasi di

Jalan H.A Gaffar Baid Kelurahan Sungai Kerjan Kecamatan Bungo Dani

Kabupaten Bungo Provinsi Jambi , sehingga sangat tepat untuk lokasi

lembaga pendidikan disebabkan karena lokasinya mudah dijangkau dan

terletak di pusat Pemerintahan kabupaten.Untuk lebih jelasnya mengenai

keberadaan pondok pesantren Al–Falah Muara Bungo secara geografis

adalah sebagai berikut :

a. sebelah Timur berbatasan dengan Taman Kanak-Kanak (TK) Pembina

Muara Bungo;

b. sebelah Barat berbatasan dengan Gedung Lembaga Adat Muara

Bungo;

c. sebelah Tenggara berbatasan dengan Jalan Lintas Sumatera dan

Masjid Agung Al–Mubarok Muara Bungo;

d. sebelah Utara berbatasan dengan Tanah Milik Masyarakat;

e. sebelah Barat Daya berbatasan dengan Perumahan Masyarakat.

Berikut ini tampat lokasi Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten

Bungo meluai google maps:

Gambar. 4.3. Maps Lokasi Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo 252

252

https://www.google.co.id/maps/place/Pondok+Pesantren+Al-falah+Lkmd+Pasir+Putih/@-1.4956456,102.1075762,18.99z/data=!4m12!1m6!3m5!1s0x2e2e9f853d975a35:0xdd2fa9

https://www.google.co.id/maps/place/Pondok+Pesantren+Al-falah+Lkmd+Pasir+Putih/@-1.4956456,102.1075762,18.99z/data=!4m12!1m6!3m5!1s0x2e2e9f853d975a35:0xdd2fa938af1858ab!2sPondok+Pesantren+Al-falah+Lkmd+Pasir+Putih!8m2!3d-1.495388!4d102.1080286!3m4!1s0x2e2e9f853d975a35:0xdd2fa938af1858ab!8m2!3d-1.495388!4d102.1080286?hl=id



159

Keadaan santri Pondok Pesantren Al – Falah Muara Bungo

disajikan berikut ini:

Tabel 4.11. Keadaan Santri Pondok Pesantren Al–Falah Tahun Pelajaran 2019-2020253

No Jenjang Laki - laki Perempuan Jumlah Ket.

1 MI 102 111 213

2 MTs 85 85 170

3. MA 26 28 54

4. Diniyah 43 47 90

Jumlah 256 271 527

Pada sebuah proses pembelajaran, seorang pendidik berperan

dalam menyampaikan materi agar peserta didik lebih mudah

memahaminya. Adapun jumlah pendidik di pondok pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo ,dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 4.12. Keadaan Pendidik di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo ,254

No. Nama Jabatan Pendidik

an Keterangan

1. Zainal Arifin SPd Pim.pondok S I Pengurus

2. Aswan S.Pd.I Wk Pim Pondok S I Pendidik dan

Pengurus

3. Rini, S.Pd.I Bendahara S I Pendidik dan

Pengurus

4. Rusman Bing Slamet, S.Pd Kepala MI S I Pendidik MI

5. Syairul Bariyah, S.Pd.I Pendidik Fiqih S I Pendidik MI

6. Erna Yusnita, S.Pd.I Pendidik Kelas S I Pendidik MI

7. Siti Patimah, S.Pd.I Pendidik Kelas S I Pendidik MI

8. Dariuswati, S.Pd.I Pendidik Kelas S I Pendidik MI

9. Siti Hasanah, S.Pd.I Pendidik Kelas S I Pendidik MI

10. Madaniyah, S.Pd.I Pendidik Kelas S I Pendidik MI

11. Tauhidayati,S.Pd.I Pendidik PJOK S I Pendidik MI

38af1858ab!2sPondok+Pesantren+Al-falah+Lkmd+Pasir+Putih!8m2!3d-1.495388!4d102.1080286!3m4!1s0x2e2e9f853d975a35:0xdd2fa938af1858ab!8m2!3d-1.495388!4d102.1080286?hl=id, diakses pada 20 September 2019, 9.30WIB. 253

Dokumentasi Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, 2019. 254


160


an Keterangan

12. Ernawilis, S.Pd.I Pendidik Kelas S I Pendidik MI

13. Sopiyah, S.Pd.I Pendidik Kelas S I Pendidik MI

14. Ruli Sepriyani, S.Pd.I Pendidik Kelas S I Pendidik MI

15. Ramdani, S.Pd.I Pendidik Aqidah

Akhlak S I Pendidik MI

16. Ibnu Huldun, S.Th.I Pendidik B. Arab S I Pendidik MI

17. Arif Ilmi, S.Pd Operator S I Pendidik MI

18. Rinayati, S.Pd.I Kepala / pendidik

IPA S1 Pendidik MTs

19. Leli Helpita, S.Pd.I Wakakur/ Pendidik Seni Budaya dan

Akidah Akhlak S1 Pendidik MTs

20. Elfa Ddianti, S.Pd.I Waka kesantrian / pendidik Bahasa

Inggris S1 Pendidik MTs

21. Irdawati, S.Pd Bendahara / pendidik

IPS S1 Pendidik MTs

22. Afrizal, S.Ag Pendidik SKI S1 Pendidik MTs

23. Azwan, S.Ag Pendidik Bahasa

Arab S1 Pendidik MTs

24. Devi Suryani, S.Pd Pendidik Matematika S1 Pendidik MTs

25. Rosmiyani Arifin,S.Fil Pendidik PKN S1 Pendidik MTs

26. Walfajri, S.Pd.I

Pendidik Bahasa Arab, Al-Qur'an Hadis dan Ilmu

Tajwid

S1 Pendidik MTs

27. Lani, S.Pd Pendidik Pjok S1 Pendidik MTs

28. Masheni, S.Pd Pendidik Prakarya dan Pendidik IPA

S1 Pendidik MTs

29. Novdia, S.Pd Pendidik Bahasa

Indonesia S1 Pendidik MTs

30. Yuldia Harnita Z, S.Pd Pendidik Bahasa

Inggris S1 Pendidik MTs

31. Vera Juwita, S.Pd Pendidik Biologi S1 Pendidik MTs

32. Ayu Rahmatika, S.Pd.I Pendidik Fiqih S1 Pendidik MTs

33. Nasrul Hadi Kepala TU SMA Pendidik MTs

34. Nur Aisyah Staf Pustaka SMA Pendidik MTs

35. Rini,S.Pd.I Kepala MA S I Pendidik MA

36. Aswan, S.Pd.I Waka S I Pendidik MA

37. Fauzi, S.Pd TU S I Pendidik MA

38. Sahlan Fikri, S.Pd.I Pendidik dan tenaga

kependidikan S I Pendidik MA

39. Ri dia Yuldia Dini, S.Pd Bendaha S I Pendidik MA

161


an Keterangan

40. Andy Chandra,S.Pd Operator S I Pendidik MA

41. Rina Zulmaneli,S.Pd Pendidik dan tenaga


42. Yusminar, S.Pd Pendidik dan tenaga


43. Eka Astuti, S.Pd.I Pendidik dan tenaga


44. Siti Baika, S.Pd Pendidik dan tenaga


45. Kartini,S.Sos Pendidik dan tenaga


46. Mai Wahyuni, S.Pd Pendidik S I Pendidik MA

47. Amran Pendidik SMU Pendidik Pondok

48. Walfajri Pendidik dan tenaga

kependidikan S I

Pendidik Pondok

49. Nur Aisyah Pendidik dan tenaga

kependidikan SMA

Pendidik Pondok

50. Ayu Rahmatika, S.Pd.I Pendidik dan tenaga

kependidikan S I

Pendidik Pondok

51. Nasrul Hadi Pendidik dan tenaga

kependidikan SMA

Pendidik Pondok

Sarana dan prasarana yang mendukung dan lengkap akan

memudahkan proses pembelajaran. Demikian pula halnya dengan

lembaga pendidikan seperti Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

, yang sangat membutuhkan sarana dan prasarana yang mendukung

pelaksanaan pendidikan dan pembelajaran. Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo , mempunyai gedung serta fasilitas yang memadai bagi

berlangsungnya proses belajar mengajar, fasilitas tersedia merupakan

Faktor penunjang lancarnya suatu proses belajar-mengajar. Adapun

prasarana yang di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo , dapat

dilihat pada tabel 5:

a. Sarana dan prasarana Madrasah Ibtidaiyah

1) Lokal belajar : 7 lokal

2) Papan tuli : 7 unit

3) Ruang kator : 1 unit

162

4) Toilet : 2 Unit

5) Gudang : 1 unit

6) Meja Pendidik dan tenaga kependidikan : 7 Unit

7) Meja TU : 2 unit

8) Meja tamu : 1 unit

9) Kursi tamu : 1 unit

10) SoundSystem : 1 Unit

11) TV : 1 Unit

b. Sarana dan prasarana Madrasah Tsanawiyah


2) Papan tulis : 6 unit

3) Ruang kator : 1 Ruang

4) Toilet : 6 Unit

5) Gudang : 1 unit

6) Meja murid : 100 Unit


8) Meja TU : 2 Unit



11) SoundSystem : 1 Unit

12) Tv : 1 Unit

c. Sarana dan prasarana MA


2) Papan tulis : 3 unit


4) Toilet : 4 Unit

5) Gudang : 1 unit



8) Meja TU : 1 Unit


163


d. Sarana dan prasarana Diniyah

1) Ruang belajar : 4 Ruang

2) Papan tuli : 4 unit




6) Meja TU : 1 Unit



9) Sound System : 1 Unit255

B. Temuan dan Analisiss Penelitian

1. Kepemimpinan Kiai dalam pengelolaan SDM Pondok Pesantren di

Provinsi Jambi Belum Efektif

Kepemimpinan kiai dalam mengelola SDM pondok pesantren di

provinsi Jambi belum efektif dan berjalan dengan optimal, penulis

paparkan beberapa fakta dan data dilapangan hasil studi dilapangan mulai

dari pondok pesnatren Al-Jauharen Kota Jambi, pondok pesantren

Irsyadul ibad kabupeten Batang Hari dan pondok pesantren L-Falah

kabupaten Bungo sebagi berikut:

a. Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi

Kepemimpinan merupakan sebuah kemampuan yang perlu dimiliki

oleh seorang pemimpin dalam menggerakkan seluruh sumber daya

organisasi terutama sumber daya manusianya untuk melakukan apa yang


pemimpin tersebut baik dan tidaknya. Kepemimpinan berlangsung di

dalam sebuah organisasi yang dalam arti statis merupakan wadah dalam

bentuk suatu struktur organisasi. Di dalam struktur itu terdapat unit-unit

kerja sebagai hasil kegiatan pengorganisasian berupa pembidangan dan

255


164

pembagian pekerjaan dengan pengelompokkan pekerjaan (tugas-tugas)

sejenis atau serumpun ke dalam satu unit kerja. Hasil pengamatan

melalaui observasi beberapa kali kunjungan dan penulis berada di lokasi

penelitian, melakukan wawancara mendalam dengan orang dan atau

unsur yang berkaitan dengan penelitian dan mengkroscek data yang

berkaitan dengan kepemimpinan kiai dalam mengola SDM di pondok

pesantren Al-Jauheren Kota Jambi dapat fahami sebagi berikut:

Pertama, profesionalitas SDM belum merata. SDM pondok

pesantren lebih mengutamakan pengalaman dalam bekerja. Kenyataan

menunjukkan bahwa tingkat kemajuan pondok pesantren sangat

ditentukan oleh sejauhmana pengalaman dari pendidik dan tenaga

kependidikan. Hal ini sesuai dengan wawancara penulis dengan salah

satu pendidik pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi yang berinisial

AH mengatakan bahwa pengalaman mengajar atau masa kerja sangat

mendukung terbentuknya pendidik profesional, dengan pengalaman

mengajar, maka seseorang bisa memiliki visi dan Pelaksnaan menjadi

profesional lagi ke depannya, meskipun tidak semua pendidik yang

mengajar di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi berpengalaman

mengajar, tanggung jawab pendidik membuat membuat perangkat

mengajar masih rendah, ada beberapa pendidik kurang disiplin dalam

mengajar, penguasaan bahan ajar masih tidak maksimal, gaji pendidik

masih rendah belum sesuai UMP dan pelatihan pendidik masih

terbatas.256 Karena pengalaman itu pula, maka sehingga tidak banyak ide-

ide kreatif dalam bekerja dan memperbaiki sistem pendidikan yang ada.

Pendidik merupakan faktor yang sangat dominan dan paling penting

dalam sistem pendidikan pondok pesantren, maupun lembaga pendidikan

Islam lainnya. Pendidik sering dijadikan tokoh teladan, bahkan menjadi

tokoh identifikasi diri. Oleh sebab itu, pendidik seyogianya memiliki

kemampuan yang memadai untuk mengembangkan santrinya secara

utuh, pendidik perlu menguasai berbagai hal sebagai kemampuan yang

256

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 24 Oktober 2019.

165

dimilikinya. Pendidik memiliki arti dan peranan yang sangat penting dalam

pendidikan Islam. Hal ini disebabkan dia memiliki tanggung jawab dan

menentukan arah pendidikan.Pendidik dalam proses belajar-mengajar

harus memiliki kemampuan tersendiri guna mencapai harapan yang dicita-

citakan dalam melaksanakan pendidikan pada umumnya dan proses

pembelajaran pada khususnya.

Salah satu tugas yang harus dilaksanakan oleh pendidik di

sekolah/madrasah ialah memberikan pelayanan kepada para santri atau

anak didik yang selaras dengan tujuan sekolah/madrasah. Dalam

keseluruhan proses pendidikan pendidik merupakan faktor utama yang

bertugas mendidik, pendidik memegang berbagai jenis peranan mau tidak

mau harus mengedepankan profesionalitas kerja. Setiap profesi harus

dilakukan secara ahli dan setiap keahlian menuntun kepada

kesempurnaan bekerja. Memperoleh prestasi yang sah dalam Islam

dilakukan dengan kerja yang sungguh-sungguh. Sebab hak dan kewajiban

dalarn Islam itu mempunyai sifat kepastian. Artinya orang yang bekerja

dengan sungguh-sungguh sambil berdoa dan memenuhi persyaratan-

persyaratan yang diperlukan niscaya dengan izin Allah SWT. pekerjaan itu

berhasil dan sesuai yang diharapkan. Pada hakikatnya penilaian dalam

lslam tidak hanya manusia itu sendiri melakukannya tetapi dilakukan

bersinergi antara tiga unsur yaitu Allah SWT., malaikat dan manusia.

Mengajar memerlukan profesionalitas. Profesionalitas ditempa

melalui pengalaman, sebagaimana dijelaskan oleh salah satu pendidik

yang mengajar di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi berinisial

MI mengatakan bahwa meskipun mengajar sudah cukup lama, namun

pengalaman mengajar yang saya miliki belum sepenuhnya baik, sehingga

dalam keseharian proses pembelajaran itu sendiri sering mendapat

kendala dan hasil yang kurang memuaskan atau baik sebagaimana

mestinya. Untuk itu saya berusaha melakukan dialog dengan pemimpin

pondok pesantren bagaimana melakukan pelaksanaan pembelajaran

166

yang lebih baik lagi.257 Hasil observasi dan selama keberadaan di lokasi

penelitian pola-pola komunikasi kiai bersama masyarakat, alumni,

walisantri dan masyarakat melalui beberapa pengajian dan kegiatan

peringatan hari besar Islam.

Gambar. 4.4. Tabligh Akbar dan Pelantikan Pengurus Alumni, kegiatan Santriwan, dan PHBI (maulid Nabi Muhammad SAW) di Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi.258

Pengalaman bekerja di sini adalah lamanya masa kerja atau

pengabdian yang telah dilalui oleh seorang pendidik dalam menjalani

profesinya sebagai seorang pendidik dalam dunia pendidikan di pondok

pesantren. Pengalaman bekerja atau masa kerja pendidik merupakan

salah satu faktor penentu keberhasilan dalam bekerja. Wawancara juga

dengan pendidik lainnya di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi

berinisial AA mengatakan bahwa saya sebagai pendidik harus

memahami dengan baik bidang kependidik dan tenaga kependidikanan

yang ditekuninya, termasuk meningkatkan kemampuan mengajar dan

257

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 24 Oktober 2019 258

Observasi, di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, 22 Agustusr, 23 Oktober, dan 10 Desember 2019.

167

memiliki visi yang luas untuk kemajuan pendidikan dan pembelajaran di

pondok pesantren ini.259Dapat dipahami dari dua wawancara tersebut

bahwa pendidik meningkatkan kinerjanya agar lebih profesional, menekuni

kewajibannya dengan penuh loyal dan konsisten seiring pengalaman yang

banyak di bidang pengajaran. Namun di lapangan hal ini tidak terwujud,

sebab pengalaman pendidik mengajar belum lama dan studi banding

jarang dilakukan dengan lembaga pendidikan yang lain sukses di aspek

ini.

Kedua, Fasilitas kerja belum sesuai standar. Ketersediaan fasilitas

kerja yang mendukung kinerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi juga sangat penting, maka terlihat ada ruangan pendidik untuk

masing-masing lembaga, seperti ruangan pendidik aliyah, ruangan

pendidik tsanawiyah, ruangan guru diniyah dan ruangan pendidik

salafiyah. Selanjutnya terdapat ruangan khusus petugas keamanan,

petugas paramusaji, catering santri, ruangan usaha pesantren seperti

depot air minum, bengkel, dan loandri.260

Perangkat pendukung kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi di mana menemukan bahwa ketika melaksanakan tugasnya

pendidik mendapatkan sarana dan fasilitas yang disiapkan pesantren.

Terlihat pendidik (ustadz, ustadzah, musyrif, naib) diberikan fasilitas

ruangan, buku buku dan kitab-kitab penunjang serta kegiatan

peningkatan kompetensi pelajaran sedangkan tenaga Kependidikan

diseusaikan kebutuhan pekerjaan. Petugas keamanan (satpam)

mandapatkan fasilitas pos keamanan, peralatan ronda, HT, senter dan

seragam scurity. petugas pramusaji mendapatkan fasilitas ruangan dapur

masak, gudang, fasilitas catering santri, sedangkan petugas umum yang

biasa memperbaiki air, listrik dan mengecek fasilitas penunjang KBM.261

Sarana penunjang disini yang digunakan dalam pengelolaan SDM

selama ini di Pondok Pesantren Al-Jauharen, baik itu sarana yang

259

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 24 Oktober 2019 260

Observasi, Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 6 Januari 2020. 261

Observasi, Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 6 Januari 2020.

168

berkaitan secara langsung atau sebagai alat pelenmgkap dalam

melaksanakan kegiatan dilapangan.

b. Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari

Adapun pengamatan melalaui observasi beberapa kali kunjungan

dan penulis berada di lokasi penelitian, mengikuti pengajian kiai, ikut

bersama-sama SDM di pondok pesantren Irsyadul Ibad, melakukan

wawancara mendalam dengan orang dan atau unsur yang berkaitan

dengan penelitian dan mengkroscek data yang berkaitan dengan

kepemimpinan kiai dalam mengola SDM di pondok pesantren Irsyadul

Ibad kabupeten Batang Hari dapat fahami sebagi berikut:

Pertama, sebagian SDM pondok pesantren minim mengalaman

kerja. SDM pondok pesantren dalam mengajar juga membutuhkan

pengalaman, berkaitan dengan ini, maka wawancara peneliti dengan

salah satu pendidik di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad berinisial MRJ

menjelaskan sebagai berikut: “Pengalaman mengajar pendidik masih

kurang. Karena pengalaman itu pula, maka sehingga tidak banyak variasi

metode, media, sumber belajar, strategi, metode, jenis penilaian,

pendekatan minat bakat dan desain mengajar yang digunakan saat

mengajar.”262

Pengalaman bekerja di sini adalah lamanya masa kerja atau

pengabdian yang telah dilalui oleh seorang pendidik dalam menjalani

profesinya sebagai seorang pendidik dalam dunia pendidikan di pondok

pesantren. Pengalaman membelajarkan atau masa kerja pendidik

merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan dalam membelajarkan.

Sebab semakin lama seseorang bergelut dalam suatu bidang kerja, itu

akan mempengaruhi kompetensi yang akan dimilikinya, hal ini sebagai

suatu pertanda kematangan dalam jam kerja dan lambatnya waktu

pengabdian kerja berimplikasi terhadap kemampuan membelajarkan

seorang pendidik dan tenaga kependidikan.

262

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, 17 Oktober 2019.

169

Kedua, kesejahteraan SDM belum sesuai standar pengupahan.

Penghargaan yang sangat bagi pendidik juga datang dari

kesejahteraannya yang diperhatikan oleh atasan. Wawancara penulis

dengan IR, pendidik yang mengatakan bahwa bagi pendidik bahwa

kesejahteraan yang didapat dari tugas mengajar dirasa jauh dari cukup

bila dibandingkan dengan pendidik dan tenaga kependidikan di lembaga

pendidikan negeri milik pemerintah.263 Baik pendidik tetap yayasan

ataupun honorer biasa pada Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari juga mengakui, pendidik selama ini mendapatkan honor

insentif tambahan yang jumlahnya sangat kecil.

Forum silaturrahmi merupakan wadah oraganisasi para pendidik

yang dibentuk secara indefenden, dalam hal ini adalah Pondok Pesantren

Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari yang berhasil membentuk wadah

organisasi para pendidik untuk menjalin komunikasi, mempererat tali

silaturrahmi di antara pendidik dan juga sebagai wadah untuk bertukar

pendapat dan berdiskusi antar pendidik guna memecahkan persolan yang

dihadapi.264 Di antara bentuk kepeduluan terhadap SDM pondok

pesantren, pihak pondok juga memperhatikan nasib dan kesejahteraan

pendidik dan tenaga kependidikan. Hal ini seperti pernyataan AD,

eabagai berikut bahwa permasalahan yang menjadi perhatian utama kami

sebagai mengelola pondok yakni dalam hal meningkatkan profesionlitas

pendidik salah satunya kesejahteraan pendidik atau gaji pendidik setiap

bulannya masih kurang. Meskipun demikian pendidik tetap ikhlas dan

semangat dalam mendidik peserta didiknya dan menghasilkan output

sesuai dengan harapan pondok dan masyarakat.265

Beberapa kegiatan

dan rutinitas yang dilaksanakan pendidik dan tenaga Kependidikan

bersama santriwan dan santriwati terlihat dari beberapa gambar beikut ini:

263

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, 17 Oktober 2019. 264

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, 17 Oktober 2019 265

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, 17 Oktober 2019.

170

Gambar. 4.4. Suasana Apel, Gotong Royong, Latihan Nasyid Santriwati

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari 266

Salah satu pendidik berinisial KA memperkuat pernyataan di atas

bahwa: “Sejak saya menjadi pendidik di sini kesejahteraan saya

diperhatikan oleh pemimpin pondok pesantren, meskipun nilai uangnya

sangat kecil sekali.”267 Kondisi ini tentu tidak bisa lebih dibanding dengan

pendidik yang berstatus pegawai negeri. Sebab pondok ini merupakan

yayasan yang memiliki asset sedikit. Dari dana BOS dan SPP santri setiap

bulannya digunakan untuk operasional pondok sehari-hari termasuk

membayar gaji pendidik dan tenaga kependidikan. Anggaran yang

terbatas juga menyulitkan pendidik untuk bekerja secara profesionalitas

sebab ketdiadaan uang untuk membeli fasilitas pendukung dan pendidik

bisa bekerja di tempat lain untuk menambah penghasilan sehari-hari.

Pendukung kerja SDM pondok pesantren Irsyadul Ibad adalah

administrasi kerja. Administrasi kerja SDM pondok pesantren, maka

observasi peneliti menemukan bahwa terdapat pengelolaan SDM

berdasarkan SATMINKAL (satuan Adminsitrasi pangkal) menurut

266

Observasi, di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, 22 September, 15Oktober, dan 18 Desember 2019. 267

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, 7 Desember 2019.

171

lembaga-lebaga di bawah naungan Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari . Terlihat data masing-masing pendidik dan

tenaga kependidikan pada maf filing kabinet yang tersusun dirak masing

masing lembaga, laporan bulanan lembaga sudah berjalan dengan baik,

dan sistem konpensasi berdasrkan jam pelajaran dan jabatann yang telah

diemban.268

Ketiga, keterbatasan ketersediaan fasilitas kerja. Ketersediaan

fasilitas kerja SDM pondok pesantren, maka terlihat ada ruangan pendidik

untuk masing-masing lembaga, seperti ruangan pendidik aliyah, ruangan

pendidik tsanawiyah, ruangan pendidik diniyah dan ruangan pendidik

salafiyah. Selanjutnya terdapat ruangan khusus petugas keamanan,

petugas paramusaji, catering santri, ruangan usaha pesantren seperti

depot air minum, bengkel, dan loandri untuk kemaslahatan Pondok

Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari dan warga sekitar.269

Perangkat pendukung kerja SDM pondok pesantren, maka

observasi peneliti menemukan bahwa ketika melaksanakan tugasnya

pendidik mendapatkan sarana dan fasilitas yang disiapkan pesantren.

Terlihat pendidik dan tenaga kependidikan diberikan fasilitas ruangan,

buku buku dan buku penunjang serta kegiatan peningkatan kompetensi

pelajaran sedangkan tenaga Kependidikan diseusaikan kebutuhan

pekerjaan. Petugas keamanan (satpam) mandapatkan fasilitas pos

keamanan, peralatan ronda, HT, senter dan seragam security. petugas

petugas catering santri mendapatkan fasilitas ruangan dapur masak,

gudang, fasilitas catering santri, sedangkan petugas umum yang biasa

memperbaiki air, listrik dan menegcek fasilitas penunjang KBM di Pondok

Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari .270 Aspek ini yang

268

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, 7 Desember 2019. 269

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, 8 Januari 2020. 270

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal 8 Januari 2020.

172

menjadi penopang kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren

Irsyadul Ibad.

c. Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

Terselenggaranya pendidikan pondok pesantren yang berkualitas

sangat ditentukan oleh kinerja pemimpin pondok dan pendidik yang

profesional, yang menyelenggarakan tugasnya secara memadai. Dalam

memenuhi tugas-tugasnya, khususnya pendidik harus memiliki kecakapan

dasar yang merupakan syarat utama. Meskipun sesuai kajian di lapangan

Pondok-pondok di provinsi Jambi meyakini SDM pondok pesantren sudah

sesuai harapan pondok, meski tidak sesuai secara teori, namun hal ini

bisa dimaklumi sebab pesantren memiliki kekhasan dalam pengelolaan.

Ada sejumlah teori yang diajukan dalam kajian ini selalu abnormal di

lapangan. Itulah pesantren dengan kesederhanaan pengelolaannya dan

banyak bertopang pada „relasi‟ kepada Tuhan yang kuat selama ini bisa

menghasilkan output yang unit dan sesuai harapan masyarakat. Hal ini

bisa dibuktikan dengan sejumlah kiai yang begitu karisma memimpin

pondok pesantren provinsi Jambi bisa dianggap sebagai ketokohan yang

abnormal jika meminjam istilah Kartini Kartono atau kepemimpinan

anomali. Kebijakan manajemen pendidik selama ini sudah dianggap

sesuai dengan ekaspektasi masyarakat provinsi Jambi, sebab minat

masyarakat tetap tinggi memasukkan dan menitipkan anak-anak ke

lembaga ini.

Sementara itu hasil pengamatan memalui observasi bersama kiai,

pendidik, tenaga kepandidikan yang berada dibawah naungan pondok

pesantren al-Falah Bungo dapat difahami bahawa: Pertama, Keterbatasan

Wadah Pengembangan SDM pondok pesantren.SDM pondok pesantren,

artinya para pendidik harus mempunyai skill, religius, loyalis, dan memiliki

visi yang sama dengan Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo .

Dewasa ini kompetisi pendidikan berlangsung sangat ketat dan tajam

hampir tiada batas. Pondok pesantren yang tidak mampu bersaing secara

fair dan terbuka akan tertinggal terseleksi oleh keadaan. Oleh karena itu

173

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo perlu mengembangkan

dan meningkatkan secara terus menerus dengan memperhatikan sumber

daya yang dimiliki, baik SDM maupun sumber daya yang lainnya.

Wawancara dengan DY, wakil pemimpin Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo di mana mengatakan: “Pendidik telah mengajar

sesuai keahlian dan pendidikan yang dimiliki, dan pendidik sudah

berpengalaman mengajar sejak menjadi santri senior di Pondok

Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo .”271 Pemimpin pondok pesantren

bertanggung jawab memiliki pendidik yang memiliki kompetensi.

Kompetensi pendidik merupakan prakarsa dari dalam, yaitu suatu

planning yang dibuat dari inisiatif atau usul-usul atau saran-saran dari

sejumlah pendidik dan tenaga kependidikan, di samping juga prakarsa

dari luar adanya himbauan dari pemerintah untuk memiliki pendidik yang

berkompeten.

Pemberdayaan SDM pondok pesantren dalam bekerja masih lemah.

Hal ini dijelaskan AS bahwa pemberdayaan SDM dalam bekerja Pondok

Pesantren Al-Falah pada ini masih sangat minim dikarenakan masih

sulitnya dalam pelaksanaan dikarenakan sumber dana yang tidak

memadai pada saat ini. Saat ini belum ada wadah yang memadai bentuk

peningkatan SDM dan saat ini masih mengikuti kegiatan- kegiatan yang

dilaksanakan oleh Departemen Agama maupun dari dinas terkait

berdasarkan informasi baik langsung meupun dari relasi.272

SDM di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo itu dalam

rangka memajukan pendidikan amat penting, pengembangan ini dilakukan

sepenuhnya oleh yayasan. Seperti keterangan dari wakil pemimpin

pondok Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo berinisial DR

mengatakan bahwa telah banyak pendidik dan tenaga kependidikan

dibina untuk tetap bekerja secara professional, meskipun tanpa gaji yang

memadai, dan menyelesaikan tugas-tugas mengajarnya di Pondok

271

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupatenn Bungo, tanggal 21 September 2019 272

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupatenn Bungo, tanggal 10 Januari 2020.

174

Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo sesuai kurun waktu yang sudah

ditentukan. Pengalokasdian gaji untuk pendidik yang mengajar dilembaga

pendidikan diberikan upah sebesar Rp15.000 per jam mengajar dan bagi

pendidik yang tinggal di asrama diberi upah sebesar Rp500.000 per

bulannya.273

SDM Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo sudah

ditingkatkan dengan melakukan pelatihan bagi pendidik dan tenaga

kependidikan. Prinsip yang dijadikan pegangan adalah bahwa manajer

atau seorang pemimpin tugas utamanya adalah bagaimana memperoleh

manfaat sebesar-besarnya dari siapa dan apapun yang ada, yang

tersedia dan yang dipercayakan kepada mereka. Wawancara peneliti

dengan salah satu pendidik berinisial AR yang mengatakan bahwa pada

situasi lain, pendidik dan tenaga kependidikan yang tidak mengikuti

kegiatan pengembangan profesionalnya adalah terjadi pada pendidik dan

tenaga kependidikan baru, terutama bagi mereka yang masih muda,

produktif, agar lebih sering tersebut seperti workshop, penataran, diklat

dan lain-lain.274

Lembaga pendidikan perlu memiliki pendidik yang memiliki

profesionalitas untuk mencapai lembaga pendidikan berprestasi. Aktivitas

tersebut menyangkut segenap kegiatan penataan atau pengaturan untuk

menjalin kerjasama sekelompok orang untuk mencapai tujuan seperti

pendidik dan tenaga kependidikan.

Kedua, sebaigain kurang berkompeten dalam mengajar. Peran

tenaga pengajar dalam proses pembelajaran adalah sangat sentral,

karena masalah utama yang dihadapi dunia pendidikan adalah masalah

SDM pondok pesantren. Pengajar perlu menguasai berbagai kemampuan

baik kemampuan bidang ilmu, teknologi dan mengajar. Dalam

menyukseskan kompetensi pendidik yang optimal, pemimpin pondok

pesantren tetap menagih kegiatan pendidik dalam mengelola

273

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupatenn Bungo, tanggal 10 Januari 2020. 274

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupatenn Bungo, tanggal 22 September 2019

175

kemampuan sosialnya agar tujuan pembelajaran berjalan efektif dan

efisien.

Selama dilokasi penelitian beberapa kegiatan santri berprestasi,

terlihat ketika pondok pesantren melalui santri MTs mendapat juara, dan

berprestasi pada ujian, tapi berbeda dengan lembaga diniyah dan

ibtidaiyah serta aliyah yang penulis tidak menjumpai sebanyak prestasi

yang MTs, terlihat dari gambar berikut ini:

Gambar. 4.6. Juara umum Pramuka Penggalang dan Penegak, Prestasi Ujian Santri Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo 275

Profesionalitas lahir melalui pengangkatan yang profesional pula

juga membantu proses ini. Hal ini akan menumbuhkan iklim yang baik di

pondok, yang akan mendorong terciptanya iklim yang kondusif bagi

terciptanya pendidik yang berkompeten. Oleh sebab itu, pendidik yang

berkompeten berdampak baik bagi keberhasilan pendidikan dan

pembelajaran di pondok. Terkait pendidik yang kompeten, setelah

diobservasi terlihat bahwa pendidik sudah ada yang berkompeten dalam

bekerja sesuai jiwa Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

dengan penguasaan Bahasa Inggris dan Bahasa Arab yang memadai

275

Observasi, di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, 22 Agustusr, 25 Oktober, dan 15 Desember 2019.

176

sesuai dengan ciri khas pondok ini. Bukti pendidik dan tenaga

kependidikan sudah berkompetensi di mana observasi lebih lanjut bahwa

pendidik sudah membuat catatan tentang kemajuan hasil belajar masing-

masing santri, meneliti daftar hadir santri sebelum memulai pelajaran,

mengatur kebersihan ruang kelas dan ruang praktikum.276

Mengelola program pengajaran merupakan rangkaian tujuan

Pengelolaan pondok meliputi Pelaksnaanan pada jangka waktu tertentu

yang berisi tentang apa yang akan dilakukan pendidik dalam mengajar.

Wawancara dengan WF, pendidik di Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo juga mengatakan bahwa pada setiap sistem mengajar

harus sesuai dengan pedoman mengajar yang sudah diPelaksnaankan.

Hal ini diamanahkan pemimpin. Meskipun tidak semua pendidik bisa

memenuhi standar mengajar yang ada.277

Penting atau tidaknya Pengelolaan pendidik di Pondok Pesantren

Al-Falah Kabupaten Bungo maka peneliti mewawancarai NA, pendidik

mengatakan bahwa sumber belajar adalah bagian tidak terpisahkan dalam

pembelajaran. Dengan mengelola, kegiatan mengajar yang dilakukan

bisa berlangsung secara efektif dan efesien.278 Setiap proses pengajaran,

Pengelolaan santri diusahakan oleh pemimpin pondok pesantren bersama

pendidik secara sengaja agar dapat terhindar dari kondisi yang merugikan

dan merusak yang disebabkan oleh tingkah laku santri di dalam kelas.

Ketiga, tidak semua fasilitas kerja ada. Pengelolaan fisik kelas

bertujuan menata ruang dengan rapi seperti menata tempat duduk santri

dan siswi, menciptakan ruangan kelas yang bersih dan rapi dengan

bergotong royong pada waktu tertentu yang telah ditentukan. Pengelolaan

fisik tidak dilakukan saat mengajar di Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo . Pengelolaan fisik biasanya dilakukan pendidik mata

276

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupatenn Bungo, tanggal 4 Oktober 2019. 277

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupatenn Bungo, tanggal 3November 2019. 278

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupatenn Bungo, tanggal 4November 2019.

177

pelajaran dan wali kelas sebelum mengajar dalam bentuk penataan ruang,

menata tempat duduk santri dan kebersihan kelas.279

Pengamatan penulis terdapat pengelolaan SDM berdasarkan

menurut lembaga-lebaga di bawah naungan yasayan. Terlihat data

masing-masing pendidik pada lemari yang tersusun dirak masing masing

lembaga, laporan bulanan lembaga sudah berjalan dengan baik, dan

sistem penggajian telah berdasrkan jam pelajaran dan tunjangan jabatan

seuai dengan SK setiap awal tahun pelajaran.280 Pendidik di lapangan

memiliki pedoman menyeluruh tentang pelaksanaan kerja selama satu

semester dan satu tahun kerja. Di samping melakukan program tahunan,

pendidik dengan kompetensi juga menyiapkan program semester.

Dengan melakukan pembuatan program kerja setiap enam bulan.

kegiatan ini bisa dimaksudkan pendidik sudah berkompetensi dalam

mengajar.

Observasi penulis terlihat ada ruangan pendidik untuk masing-

masing lembaga, seperti ruangan pendidik aliyah, ruangan pendidik

tsanawiyah, ruangan guru diniyah dan ruangan pendidik salafiyah.

Selanjutnya terdapat ruangan khusus petugas security, petugas

paramusaji, catering santri, ruangan usaha pesantren seperti bengkel, dan

loandri untuk kemaslahatan Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

dan warga yang ada disekitar pondok.281

Aspek lain yaitu ketika melaksanakan tugasnya pendidik

mendapatkan sarana dan fasilitas yang ada dimiliku pesantren. Terlihat

pendidik diberikan sarana dan prasarana ruangan, buku dan kitab

penunjang serta kegiatan peningkatan kompetensi pelajaran sedangkan

tenaga Kependidikan diseusaikan kebutuhan pekerjaan. Petugas scurity

mandapatkan fasilitas pos jaga, peralatan ronda, senter dan seragam

security. Petugas catering mendapatkan fasilitas ruangan dapur masak,

gudang, fasilitas catering santri, sedangkan petugas saranaumum yang

279

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupatenn Bungo, tanggal 4 November 2019. 280

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupatenn Bungo, tanggal 10 Januari 2020. 281

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupatenn Bungo, tanggal 7 Februari 2020.

178

biasa memperbaiki air, listrik dan menegcek fasilitas penunjang KBM di

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo .282 Berdasarkan faktor ini,

maka dapat diketahui bahwa pengalaman dan fasilitas yang ada

mempengaruhi kegiatan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren.

2. Kepemimpinan Kiai pada Pondok Pesantren di provinsi Jambi

Kepemimpinan kiai pada pondok pesantren di provinsi Jambi dapat

dijabarkan sebagai berikut:


Kiai adalah pimpinan pesantren yang bertugas sebagai geneator

yang menghidupkan aktivitas lembaga. Pemimpin pondok pesantren

harus benar-benar memikirkan dan merumuskan dalam suatu program

tujuan dan tindakan yang harus dilakukan yang berorientasi kepada

pelaksanaan masa mendatang. Hasil informasi di lapangan menjelaskan

bahwa kepala Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sudah

berupaya pengelolaan SDM pondok pesantren melalui peningkatkan

kualifikasi pendidikan, pelatihan dan penataran. Melalui kegiatan

dengan membuat program ini sangat diperlukan dalam rangka

peningkatan SDM yang pada akhirnya dapat memperbaiki SDM pondok

pesantren. Hal-hal seperti ini sesuai dengan keadaan sekarang ini yang

menuntut kemampuan dan persaingan yang semakin kompetitif.

Selanjutnya observasi penulis di mana wakil pemimpin pondok pesantren

secara teknis sesuai arahan kiai AS dan memperhatikan perkembangan

kurikulum saat ini menginstruksi pendidik membuat perangkat mengajar

sesuai kalender pendidikan.283

Visi Pondok Pesantren Al-Jauharen yang ada juga sejalan dengan

misinya yaitu: Mewujudkan Generasi Islam yang Menjunjung Tinggi Nilai

Iman dan Taqwa, Serta Berakhlakul Karimah, Meningkatkan Pelayanan

Pendidikan Intrakurikuler dan Ekstrakurikuler, Menimbulkan Kesadaran

282

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 7 Februari 2020. 283

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 13 November 2019

179

akan Pentingnya Keteladanan Sesuai dengan Jiwa Tut Wuri Handayani

yang Selaras dengan Pengawasan/pengontrolan Efektif dan Efisien.284

Misi yang dimiliki Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi fokus

pada karakter pondok itu sendiri yaitu Iman dan Takwa. Hal ini sudah

dijabarkan pada sejumlah Pelaksnaan yang ada misalnya menurut AS,

pemimpin yang mengatakan bahwa: Semua warga pondok seperti

pendidik dan santri, termasuk saya juga harus menjadi generasi yang

Islami seperti yang dicontohkan Nabi Muhammad SAW dalam hidupnya

yaitu memiliki aqidah yang mantap, dekat dengan ibadah, memiliki akhlak

mulia, meskipun tidak semua santri di sini bisa saya arahkan seperti itu.

Generasi Islam yang saya maksud pada Nabi yaitu memiliki kesabaran

dalam menghadapi olok-olokan kafir Quraisy, tetap tersenyum meskipun

sering dihina dan kisah-kisah lain sebagainya.285

Berdasarkan wawancara di atas dapat diketahui bahwa Pelaksnaan

pondok disusun berdasarkan falsafah ikhlasdan menjadi generasi yang

Islami seperti yang dicontohkan Nabi Muhammad SAW dalam hidupnya

yaitu memiliki aqidah yang mantap, dekat dengan ibadah, memiliki akhlak

mulia, meskipun tidak semua santri di sini bisa saya arahkan seperti itu.

Generasi Islam yang saya maksud pada Nabi yaitu memiliki kesabaran

dalam menghadapi banyak permasalahan tugas mengajar dan belajar.

Beberapa kegiatan pembinaan santri melalui organisai, mengikuti kagiaan

UNBK (Ujian Nasional Berbasis Komputer, serta pengalaman peneliti

ketika berada diloaksi penelitian dapat terlihat pada gambar berikut ini:

284


Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 15 September 2019.

180

Gambar. 4.7. Suasana Pemilihan Pengurus Organisai Santriwati, Ujian Nasional Berbasis Komputer, dan Tampak Santriwan Makan Beridang pada PHBI (maulid Nabi Muhammad SAW) di Pondok Pesantren Al-

Jauharen Kota Jambi.286

Pemimpin/mudir Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi

berinisial AS mengatakan bahwa: “Sudah ada arahan lisan saya

sampaikan kepada pendidik dan tenaga kependidikan agar bekerja secara

profesional.Pendidik harus ditempatkan sesuai keahliannya.”287

Wawancara dengan informan di atas menjelaskan bahwa sudah ada

Pelaksnaan pengelolaan SDM pondok pesantren. Pemimpin pondok

pesantren telah memiliki Pelaksnaan agar pendidik ke depannya bisa

berkualitas dalam dengan meningkatkan kinerja. Pelaksanaan tugas

pemimpin pondok pesantren selama ini dalam bidang Pelaksnaanan

diketahui dari wawancara peneliti dengan salah satu pendidik dan tenaga

kependidikan berinisial AH mengatakan bahwa: “kiai dengan

kepemimpinannya menyampaikan secara lisan agar pendidik dan tenaga

286

Observasi, di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, 24 Agustusr, 27 Oktober, dan 15 Desember 2019. 287

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 15 September 2019.

181

kependidikan melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tugas pokok

dan fungsinya.”288

Wawancara dengan AH, wakil mudir Pondok Pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi bahwa pengelolaan SDM pondok pesantren selama ini

sangat terbantu dengan adanya dorongan dan pendidik sendiri untuk

mengembangkan profesinya dan melaksanakan pekerjaannya. Pihak

pondok mePelaksnaankanuntuk menyediakan sarana dan prasarana

sesuai kebutuhan pendidik dan tenaga kependidikan, meskipun anggaran

masih terbatas.289 Berdasarkan keterangan tersebut dapat dipahami

bahwa keberadaan sarana dan prasarana di Pondok Pesantren Al-

Jauharen Kota Jambi sangat diperlukan dan mendukung pengelolaan

SDM pondok pesantren.

Aktivitas pelatihan dan sejenisnya bagi SDM pondok pesantren Al-

Jauharen Kota Jambi menemukan bahwa kegiatan memberikan

pelatihan kompetensi yang diadakan masing masing madrasah sesuai

dengan kebutuhan seperti workshof pembelajaran, mengawasi dan

mengajari pegawai baru seperti pramju saji dan petugas keamanan.

Selanjutnya mengirimkan SDM yang ada pada kegiatan dan atau

undangan dari pihak lain dalam upaya meningkatkan komptensi seperti:

pelatihan operator Pengelolaan BOS, SIMPATIKA, UNBK dan penataran

kompetensi pendidik dan pegawai yang di adakan Kementrian Pendidikan

dan Kebudayaan, dan Kementrian Agama, serta lembaga lainnya yang

ada program kegaiatan bagi pesentran kami.290

Wawancara dengan AB, salah seorang pendidik di Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi dikatakan bahwa selama ini pemimpin

pondok pesantren sudah memiliki Pelaksnaan agar pendidik

meningkatkan profesionalitasnya dengan kuliah S1, mengikuti penataran

288

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 15 September 2019. 289

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 14November 2019. 290

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, 14November 2019.

182

serta menyiapkan sarana dan prasarana pendukung mengajar.291

Berdasarkan wawancara di atas dapat dipahami bahwa pemimpin pondok

pesantren telah melakukan Pelaksnaan yang menyeluruh untuk

pencapaian tujuan profesionalitas ini.

Pengamatan terhadap kinerja pemimpin pondok pesantren dan

pendidik yaitu untuk tahap Pelaksnaanan, maka pemimpin pondok

pesantren telah menyiapkan segala Pelaksnaan sebelum tahun ajaran

baru berjalan atau berlangsung. Pendidik berusaha untuk membantu

sesuai dengan kapasitas dan kemampuan yang ada pada masing-masing

mereka untuk bisa bekerja secara baik. Hal ini bisa dilihat dari kalender

pondok yang sudah tersedia di ruang kerja pemimpin pondok

pesantren.292

Mengelola program pengajaran meliputi Pelaksnaanan pada jangka

waktu tertentu yang berisi tentang apa yang akan dilakukan pendidik

dalam bekerja. Dengan demikian, persiapan bekerja merupakan upaya

untuk memperkirakan tindakan yang akan dilakukan dalam

bekerja.Program kerja merupakan salah satu bagian dari program yang

memuat kegiatan untuk dilakukan dalam membangun kinerjapondok.

Pemimpin berusaha bekerjasama dengan pendidik dalam mendesain

kegiatan yang memenuhi standar pondok. Wawancara penulis dengan

pemimpin pondok pesantren berinisial AS menjelaskan bahwa: “Saya

sudah meminta pendidik mengajar sesuai standar pondok dan

perkembangan kurikulum pemerintah saat ini. Lalu saya meminta pendidik

agar melanjutkan pendidikan ke jenjang S1. Kepada semua saya

sampaikan ini.”293

Keberadaan kebijakan yang telah ditetapkan kiai AS di Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi terlihat di lapangan sangat

291

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 14 November 2019. 292

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 13 November 2019. 293

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 14 November 2019.

183

bermanfaat dalam memberikan informasi dan pemahaman terhadap

pendidik tentang fungsi dan tugas serta kewajibannya serta mendorong

pendidik agar bisa melanjutkan pendidikan ke jenjang S1. Dengan

pedoman yang dibuat sangat membantu pemimpin pondok pesantren

dalam menjalankan fungsinya sebagai supervisor pendidikan. Observasi

penulis di mana pemimpin pondok pesantren melakukan pengelolaan

SDM pondok pesantren dalam melaksanakan tugas dan fungsinya

disampaikan secara lisan yang ketentuan tentang peraturan-

peraturan/kewajiban bagi pendidik dan tenaga kependidikan, ketika

bekerja di dalam maupun di luar lingkungan pondok. Selain itu,

pengelolaan SDM pondok pesantren yang dilakukan bertujuan untuk

berikan informasi yang bermanfaat bagi pendidik ketika berada di

lingkungan pondok.294

Wawancara dengan Z, salah satu pendidik yang mengatakan

bahwa “Adanya Pelaksnaan pemimpin diharapkan mampu menciptakan

atau mengembangkan profesionalitas secara efektif melalui penataran,

sertifikasi, kualifikasi pendidikan S1 dan lain sebagainya.295

Peningkatanatas pelaksanaan tugas pendidik bertujuan untuk mengetahui

kemampuan profesionalnya. Dengan adanya supervisor diharapkan

mampu menciptakan atau mengembangkan SDM pondok pesantren

secara efektif.

Berdasarkan temuan di atas dapat dipahami bahwa pemimpin

pondok pesantren memahami tugas kepemimpinannya di mana salah

satunya adalah melaksanakan Pelaksnaan manajemen SDM pondok

pesantren dengan pedoman kerja yang sudah ada. Pemimpin pondok

pesantren juga mampu membina kemampuan pendidik dalam bekerja

dalam acuan kerja tahunan yang konkret. Peningkatan profesionalitas

294

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 14 November 2019 295

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 14 November 2019

184

dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas profesi pendidik supaya

tercapai sesuai Pelaksnaanan pembinaan pemimpin pondok pesantren.

b. Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Batanghari

Kepemimpinan dalam pengelolaan SDM pondok pesantren meliputi

dorongan, komunikasi dan koordinasi dengan pendidik dan semua pihak

agar pendidik mengembangkan diri setiap saat guna mencapai pendidik

yang berkualitas. Sebagaimana wawancara dengan wakil pemimpin

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari MRAM

mengatakan bahwa Pelaksnaan pengelolaan SDM pondok pesantren

hanya berdasarkan kebutuhan setiap pendidik saja, misalnya jika ada

pendidik yang kuliah lagi dan melanjutkan pendidikan, maka dimudahkan

izin mengajarkanya dan syarat administatif lainnya. Pelaksnaan yang

berbentuk program kerja tidak ada, namun bersifat insidental jika ada

informasi sertifikasi, maka pihak pondok mendorong pendidik

mengikutinya.296

Pemimpin pondok pesantren berinisial MRJ mengatakan bahwa

pengelolaan SDM pondok pesantren yang berlaku saat ini di Pondok

Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari masih sifatnya berkala

dan pendidik ada saya kirim mengikuti pelatihan/penataran dengan jumlah

yang terbatas, saya dorong untuk kuliah, anjuran membuat perangkat

mengajar, meskipun saya jarang mengeceknya, sebab tugas ini banyak

saya serahkan ke wakil.297 Pengamatan Peneliti selama dilokasi beberapa

kegiatan rapat rutin dan Bahtsul Masaial yang diselenggrakan pondok,

melibatkann pimpinan, pendidik, dan tenaga Kependidikan serta alumni,

masyarakat secara umum berkut ini:

296

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal 5 Desember 2019. 297

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal 5 Desember 2019.

185

Gambar. 4.8. Suasana Rapat Bulanan dan Bahtsul Masail Pimpinan dengan Pendidik dan Tenaga Kependidikan Pondok Pesantren Irsyadul

Ibad Kabupaten Batang Hari 298

Pimpinan Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari

juga menjelaskan bahwa “kami menyusun program secara umum melalui

rapat-rapat kecil terlebih dahulu, masing masing lembaga

mePelaksnaankan kegiatan, selanjutnya disampaikan di rapat umum

pondok yang selanjutnya dibahas bersama kemudian menjadi acuan

program kerja. Program kerja sendiri dibagi-bagi menurut sekala

kebutuhan atau prioritas, untuk selanjutnyadilaksanakan di lapangan.

Terkait SDM dalam program kerja kami hampir semua melibatkann SDM

dan dibantu dengan media-media lainnya, karena objek utama pesantren

adalah santri maka untuk menciptakan santri yang baik maka ddiawali

dengan SDM yang baik pula mulai tenaga pendidik dan ataupun tenaga

kependidikan yang perannya berbeda tetapi saling berkaitan”.299

298

Observasi, di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, 12 September, 5 Oktober, 20 Desember 2019 dan 3 Januari 2020. 299

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal 15 Agustus 2019.

186

Masih menurut pimpinan bahwa landasan utama dalam membuat

program dilembaga kami adalah akhlaqul karimah dan tafaqquh fiddin,

artinya semua program yang dituangkan dalam program kami berbasis

prilaku yang baik, biar kemampuan IQnya rendah atau tinggi yang penting

akhlaknya atau prilaku baiknya harus dibina dan dibiasakan. selanjutnya

kami membisakan melalui ibadah-ibadah dan amalan-amalan harian yang

akan memebentuk keperibadiannya, selanjutnya diisi dengan

pengetahuan ilmu agama melalui pengajian dan pelajaran kitab-kitab

kuning/kalasik. begitu juga dalam penyususnan kegiatan SDM kami

merangkul untuk belajar bersama, seperti acara selapanan setiap

bulannya melibat seluruh SDM termasul alumni dan wali santri.300

Prinsip yang dijadikan pegangan adalah bahwa manajer atau

seorang pemimpin tugas utamanya adalah bagaimana memperoleh

manfaat sebesar-besarnya dari siapa dan apapun yang ada, yang tersedia

dan yang dipercayakan kepada mereka, mereka tidak boleh berpikir

mengenai yang tidak ada, apalagi yang memang tidak mungkin untuk

diadakan.


Pemimpin pondok pesantren sebagai figur sentral harus menyadari

bahwa terbentuknya kebiasaan, sikap, dan prilaku dalam konteks kultur

pondok pesantren sangat dipengaruhi oleh pribadi, gaya kepemimpinan,

dan cara dia melihat perkembangan ke depan yang bersifat visioner.

Perkembangan kultur pondok pesantren yang lebih baik dan sehat harus

dimulai dari kepemimpinan pemimpin pondok pesantren. Pemimpin

pondok pesantren yang mampu membangun tim kerja, belajar dari

pendidik dan tenaga kependidikan, staf tata usaha dan santri, terbuka

untuk jalur komunikasi dengan lingkungan, luas akses informasi akan

mampu mengembangkan kultur positif pondok pesantren demi

300

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal 15 Agustus 2019.

187

terwujudnya pondok pesantren mandiri yang berada di atas kemampunya

sendiri.

Gambar. 4.9. Suasana Rapat Pimpinan dengan Pendidik dan Tenaga Kependidikan,Upacara Hari Besar Nasional, dan Pemilihan Pengurus

Organisai Santriwann dan Santriwati Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo .301

Kepemimpinan yang dilakukan mudir di Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo terkait peningkatan SDM pondok pesantren dilakukan

memberikan motivasi kepada semua pendidik yang menjalankan tugas

masing-masing secara kompeten, bertanggung jawab dan selalu

mengembangkan diri dengan ikut serta dalam pelatihan dan penataran.

Menurut keterangan informan AW, bahwa belum ada karena pelatihan-

pelatihan manajerial bagi kiai jarang di adakan di provinsi Jambi.302

Berdasarkan upaya peningkatan profesionalitas, maka tindakan

pemimpin pondok pesantren ddiarahkan pada pembenahan wawasan

kependidikan pendidik dan tenaga kependidikan. Wawancara dengan AW,

pemimpin Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo yang

301

Observasi, di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, 22 Agustusr, 25 Oktober, dan 15 Desember 2019. 302

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal 10 Januari 2020.

188

mengatakan pendidik dan tenaga kependidikan didorong bekerja dengan

menguasai bahan ajar. Pendidik mengajar dibekali dengan buku/kitab

yang sudah dianggarkan pondok. Pimpinan juga mendorong pendidik

bekerja secara ikhlas dalam bekerja dan saya selalu menyediakan waktu

untuk berkoordinasi dan berdiskusi dalam menyelesaikan masalah

pendidik dalam KBM atau diluar KBM.303

Melalui penjelasan mudir pondok pesantren di atas diketahui bahwa

pendidik dan tenaga kependidikan di Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo sudah didorong untuk memahami landasan-landasan

pendidikan, baik landasan hukum, sejarah, ekonomi, filsafat, sosial

budaya dan psikologi. Hanya sebagian kecil yang kurang memahami hal

ini sebagai suatu kesatuan yang utuh. Pendidik yang profesional tentu

memiliki penguasaan materi pelajaran. Penguasaan materi pelajaran

selama pelaksanaan pembelajaran berlangsung sangatlah penting bagi

pendidik termasuk dalam pembelajaran. Observasi terhadap beberapa

pendidik sebelum mengajar dengan mempelajari materi yang akan

diajarkan dan mempersiapan sumber/media pembelajaran.304

Pemimpin Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo melalui

pengalaman, sifat kepemimpinan, kemahiran dan keterampilan yang

dimilikinya, merupakan faktor yang mempengaruhi profesionalitas

bawahannya seperti pendidik dan tenaga kependidikan. Mengingat

pendidikan selalu berkenaan dengan upaya pembinaan manusia, maka

keberhasilan pendidikan sangat bergantung pada unsur manusianya,

salah satunya pendidik dan tenaga kependidikan.

3. Pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi

Adapun pengelolaan SDM pondok pesantren, orang-orang yang

membantu aktifitas dan kegiatan kiai baik langsung dan atau tidak

langsung di provinsi Jambi dapat digambarkan dan difahami sebagi

berikut ini:

303

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal 10 Januari 2020. 304

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal 10 Januari 2020.

189


Pengelolaan SDM pendidik agar bisa bekerja dengan nilai-nilai

profesionalitas membutuhkan sistem informasi dan komunikasi yang

efektif. Pendidikan merupakan suatu organisasi yang terdapat beberapa

komponen (manusia, proses pembelajaran, sarana dan prasarana), di

mana perlu suatu kegiatan, manajemen. Oleh karena itu, keberadaan

sistem informasi yang yang efektif mutlak diperlukan untuk mendukung

pihak manajemen dalamPengelolaan SDM pondok pesantren.

Pengelolaan SDM pondok pesantren yang dilakukan pemimpin

pondok pesantren masih menemukan permasalahan. Dalam peningkatan

profesionalitas ini masih banyak terdapat kelemahan dan kekurangan.

Baik itu kelengkapan administrasi maupun kelengkapan bekerja lainnya.

Permasalahan pengelolaan SDM di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi yaitu kurang rutin pengecek perangkat kerja pendidik di tiap

semester; pemimpin pondok pesantren belum memperkaya wawasan

pendidik melalui konsultasi kepada ahli pada mata pelajaran umum; pihak

pondok pesantren kurang menambah bahan ajar dan media

pembelajaran; kenyamanan ruang dan alat kerja belum tercipta; pelatihan

pendidik masih terbatas; penerimaan ide, saran dari pendidik yang

bertujuan untuk kemajuan pondok pesantren masih lemah; dan belum

memperhatikan dan meningkatkan kesejahteraan pendidik dan tenaga

kependidikan, sehingga pendidik mencari pekerjaan tambahan dari luar

lingkungan di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi.305

Berdasarkan hasil pengamatan di atas, maka lebih lanjut bentuk

tanggung jawab pendidik sebagai bagian dari SDM pondok pesantren juga

perlu diperbaiki. Observasi penulis bahwa ketepatan waktu jam kerja di

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sudah berjalan dengan baik

walaupun masih ditemui ada beberapa pendidik yang sering lambat,

305

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 15 November 2019.

190

sehingga lambat masuk ke kelas. Permasalahan hanya terjadi terhadap

beberapa pendidik yang selalu terlambat saat waktu bekerja dimulai.306

Pendidik tetap berusaha memiliki disiplin dalam bekerja. Wawancara

dengan Q, pendidik di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi juga

mengatakan bahwa pemimpin pondok pesantren selalu berkoordinasi

dengan pendidik dan tenaga kependidikan. Hal ini dimaksudkan untuk

memastikan pekerjaan dilaksanakan sesuai Pelaksnaan. Dengan adanya

peningkatan ini, pendidik menjadi termotivasi untuk lebih profesional

dalam bekerja seperti belajar membuat perangkat mengajar, mengikuti

pelatihan pendidik dan melanjutkan ke pendidikan yang lebih tinggi.307

Peningkatan profesionalitas sangat diperlukan untuk pengelolaan SDM

pondok pesantren. Sehingga dengan demikian eksistensi pendidik

sebagai tenaga profesional di pondok ini dapat diperhitungkan

keberadaannya dan memiliki nilai lebih dari sekedar tenaga pengajar

biasa.

Pemimpin pondok pesantren yang demokratis profesional melalui

pengangkatan yang profesional pula juga membantu proses ini. Hal ini

akan menumbuhkan iklim demokratis di pondok pesantren, yang akan

mendorong terciptanya iklim yang kondusif bagi terciptanya kualitas

pembelajaran yang optimal untuk mengembangkan seluruh potensi

peserta didik. Pemimpin pondok pesantren adalah orang yang benar-

benar diharapkan menjadi pemimpin. Oleh sebab itu, kualitas

kepemimpinan pemimpin pondok pesantren berdampak baik atau buruk

bagi keberhasilan hasil mengelolalan kelas di pondok pesantren.

Pengembangan pendidik di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi dilakukan dengan melakukan pengiriman pendidik dan tenaga

kependidikan untuk mengikuti penataran/pelatihan yang dilaksanakan

Kanwil Kementerian Agama Kota/Kabupaten atau provinsi Jambi. Menurut

306

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 16 November 2019. 307


191

keterangan AS, pemimpin pondok pesantren yang mengatakan, program

pengiriman pendidik untuk mengikuti sejumlah penataran dan pelatihan

tersebut juga merupakan salah satu tindak lanjut dari penilaian kinerja.

Hanya saja tidak semua pendidik memperoleh kesempatan untuk dikirim

keluar, tergantung permintaan dari pihak yang mengundang dan

kompetensi yang dimiliki serta kesempatan.308

Persoalan yang menyebabkan sulitnya seorang pendidik dalam

mengaktualisasikan hasil penataran atau pelatihan yang diikuti, karena

disebabkan faktor keterbatasan sarana dan prasana pendukung di pondok

pesantren. Sehingga idealitas yang diharapkan dari teori yang didapatkan

ketika mengikuti Diklat atau penataraan tersebut sulit untuk di bawa ke

ranah realitas di lapangan. Apalagi mengingat banyak mata pelajaran

umum seperti Fisika, Kimdia dan Biologi adalah merupakan bidang

pengetahuan banyak melibatkann instrumen-instrumen alat-alat

kelengkapan.

Hasil pengamatan peneliti di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi menunjukkan bahwa pengiriman pendidik dan tenaga kependidikan

untuk mengikuti penataran yang diselenggarakan secara berkala telah

ada dan dilakukan terus menerus. Tercatat sejumlah pengiriman pendidik

mengikuti penataran dengan berbagai materi yang dibicarakan. Materi

yang paling dominan diikuti oleh pendidik adalah pelatihan pendidik mata

pelajaran tentang Kurikulum 2013.309

Model pengelolaan SDM pondok pesantren yang dilaksanakan pada

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi adalah mengandakan

pelatihan pengembangan SDM (pendidik dan tenaga kependidikan)

khususnya yang terkait dengan administrasi pengajaran. Berdasarkan

keterangan RF, wakil pemimpin pondok pesantren dan didukung oleh

biodata dokumentasi lapangan, panataran/pelatihan internal yang pernah

308

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 24 Oktober 2019. 309

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 24 Oktober 2019.

192

diadakan pada Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi adalah

pelatihan untuk pendalaman beberapa mata pelajaran tertentu. Penataran

pendidik mata pelajaran, dan lainnya. Menurut informasi dari pemimpin

pondok pesantren, pelatihan pada tingkat internal ini pada umumnya

diproyeksikan bagi pendidik dan tenaga kependidikan tertentu saja.310

Model pengembangan diri pendidik secara internal meskipun dapat

mengcover pendidik dan tenaga kependidikan lain yang belum mendapat

kesempatan keluar, namun berdasarkan pengamatan dan data

dokumentasi di lapangan, pelatihan/penataran internal tersebut belum

cukup intens dilakukan oleh pondok pesantren, sehingga tidak semua

pendidik mendapat kesempatan untuk mengembangkan diri melalui jalur

tersebut.

Pelaksanaan pengembangan diri pendidik yang dilaksanakan oleh

pemimpin Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ada beberapa

bentuk, pertama di pondok pesantren, dilakukan dengan cara

memberitahukan kepada pendidik untuk mengikuti kegiatan-kegiaatan

rapat kemudian dalam rapat tersebut disampaikan masalah bagaimana

pendidik yang berhasil, kdiat-kat apa yang haris dilakukan. Kedua, untuk

keluar, di mana pemimpin pondok pesantren memberitahukan kepada

pendidik untuk mengikuti kegiatan workshop, penataran, diklat dan lain-

lain baik dilakukan pada tingkat kabupaten, propinsi maupun nasional.

Pengembangan diri pendidik di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi dengan cara mengikuti atau ikut serta dalam pertemuan ilmiah.

Dalam hal ini sudah ada pendidik telah mengikuti kegiatan pelatihan. Hal

ini agar pendidik memiliki profesionalitas dalam mengajar seperti

keharusan dalam membuat Pelaksnaanan, lebih memberhatikan prinsip-

prinsip belajar santri seperti motivasi dan masalah lain pada santri. Masih

wawancara dengan AH, yang mengatakan bahwa di pondok pesantren

terdapat tiga macam bidang keahlian pendidik dan tenaga kependidikan,

310

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 25 Oktober 2019.

193

bidang pertama agama, kedua ilmu alam dan kegiatan ilmu sosial.

Pendidik yang memiliki keahlian umum dikelompokkan dan diikutkan

sertakan dalam kegiatan musyawarah pendidik mata pelajaran,

sedangkan pendidik agama lebih banyak belajar pada pola pemimpin

pondok mengajar di pondok ini.311

Sejumlah pendidik mengaku memperoleh manfaat dari pelatihan

dan penataran yang diadakan oleh pondok pesantren tersebut, terutama

dalam peningkatan inovasi-inovasi pembelajaran serta mengikuti

perkembangan media dan metode pembelajaran modern. Hal ini sejalan

dengan pernyataan salah seorang pendidik yang mengikuti pelatihan

mengatakan dengan adanya pelatihan pendidik mendapat informasi baru

dan perkembangan dunia pendidikan luar, pendidik tahu bahwa dunia

pendidikan berkembang sesuai dengan perkembangan zaman, jadi

dengan adanya pelatihan pendidik akan mampu berinovasi dalam

mengajar di kelas.Hasil pengamatan di lapangan menunjukkan bahwa

pengiriman pendidik dan tenaga kependidikan untuk mengikuti penataran

yang diselenggarakan secara nasional telah terus menerus. Tercatat

sejumlah pengiriman pendidik mengikuti penataran dengan berbagai

materi yang dibicarakan. Materi yang paling dominan diikuti oleh pendidik

adalah pelatihan pendidik mata pelajaran.312

Pengembangan diri pendidik di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi telah dilaksanakan secara sistematis dalam arti pemimpin pondok

pesantren telah membuat suatu rumusan bagaimana pendidik

mengembangkan kompetensi profesionalnya di pondok pesantren

Tersebut. Pemimpin pondok pesantren hanya menyampaikan hal-hal yang

berkenaan dengan itu ketika berada di forum, tetapi tidak terlalu tajam,

yang seharusnya pemimpin pondok pesantren menyampaikan kepada

pendidik dan tenaga kependidikan, bahwa untuk zaman sekarang

311

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 25 Oktober 2019. 312

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 25 Oktober 2019.

194

pendidik dan tenaga kependidikan yang mengajar bukan bidang keahlinya

harus banyak-banyak membaca buku, mengikuti workshop, seminar,

pertemuan-pertemuan ilmiah sesuai dengan bidangnya masing-masing,

dengan pemimpin pondok pesantren sadar kekurangan pendidik tersebut

seharusnya bersedia memberikan berupa buku paket dan penunjang

proses belajar mengajar sebagai support agar pendidik terus memperbaiki

dan memperkaya dirinya dengan ilmu agar pelaksanaan tugas pendidik

tersebut berjalan mulus.313

Pelaksanaan pengembangan diri pendidik yang dilaksanakan oleh

kepala Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ada beberapa bentuk,

pertama di pondok pesantren, dilakukan dengan cara memberitahukan

kepada pendidik untuk mengikuti kegiatan- kegiatan rapat kemudian

dalam rapat tersebut disampaikan masalah bagaimana pendidik yang

berhasil, kiat-jkiat apa yang harus dilakukan. Kedua, untuk keluar, di mana

pemimpin pondok pesantren memberitahukan kepada pendidik untuk

mengikuti kegiatan workshop, penataran, diklat dan lain-lain.

Wawancara dengan pemimpin pondok pesantren berinisial AS

mengatakan sebagai berikut bahwa pengalaman bekerja atau masa kerja

sangat mendukung terlaksananya kerja yang maksimal. Permasalahan

lain dalam pengelolaan SDM pondok pesantrenselama ini adalah

kurangnya komitmen pendidik dalam bekerja, karena kurang pelatihan

yang dilakukan pendidik dan tenaga kependidikan. Karena pengalaman itu

pula, maka pemimpin pondok pesantren berusaha memotivasi pendidik

saat bekerja.314

Mengajar memerlukan pengalaman. Wawancara penulis dengan AT,

salah satu pendidik yang ada di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi mengatakan bahwa meskipun mengajar sudah cukup lama,

namun pengalaman mengajar yang dimiliki pendidik tersebut belum

313

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 25 Oktober 2019. 314


195

sepenuhnya baik, sehingga dalam keseharian proses pembelajaran itu

sendiri sering mendapat kendala dan hasil yang kurang memuaskan atau

baik sebagaimana mestinya. Untuk itu, pendidik berusaha melakukan

dialog dengan pemimpin pondok pesantren mengenai keterbatasan

sumber belajar dan media pembelajaran.315

Berdasarkan observasi di lapangan, ada beberapa hal yang menjadi

permasalahan SDM pondok pesantren di pondok pesantren, yaitu: a)

Komitmen pendidik dalam bekerja. Pendidik kurang memiliki berbagai

keterampilan, kemampuan khusus, mencintai pekerjaannya, menjaga

kode etik pendidik dan tenaga kependidikan, dan masih banyak hal lain

yang perlu dikuasai oleh pendidik dan tenaga kependidikan, b) Belum

sesuai upah pendidik jika mengacu pada Upah Minimum Provinsi Jambi

(UMP) Jambi , c) Bimbingan teknis terhadap pendidik kurang intensif dan

d) kurangnya peran pemimpin pondok pesantren dalam mengikusertakan

pendidik dalam pelatihan.316

Wawancara dengan AS, pemimpin Pondok Pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi sebagai berikut: Pengalaman kerja sangat mendukung

penampilan pendidik dalam mengajar. Meskipun demikian, problem

selama ini adalah kurangnya pengalaman pendidik dalam mengajar dan

kurang pelatihan yang diikuti pendidik dan tenaga kependidikan. Di

samping itu, fasilitas pembelajaran juga masih terbatas dalam mendukung

pengelolaan SDM pondok pesantren.317

Keberadaan fasilitas yang memadai bagi pendidik tidak dapat

dihindari. Namun di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi hasil

wawancara di atas diketahui bahwa pendidik kurang menyadari

pentingnya fasilitas kerja. Padahal dalam mata pelajaran IPA dan TIK

misalnya, pelajaran berbasis Kurikulum 2013 saat ini membutuhkan

315



Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 15 November 2019.

196

gambaran yang konkret terhadap objek yang dipaparkan, maka peranan

fasilitas kerja juga sangat penting, hal ini hendaknya didukung oleh

pengalaman pendidik dan tenaga kependidikan.


Pada pelaksanaan Pengelolaan pondok dibutuhkan kemampuan

pemimpin pondok pesantren menggerakkan semua pendidik untuk

menyelesaikan tugas-tugas kependidikan, meningkatkan hubungan kerja

antar pendidik dan tenaga kependidikan, membina kerjasama,

menggerakkan pendidik dan tenaga kependidikan, dan memberi motivasi

kerja bagi pendidik agar bisa bekerja semaksimal mungkin. Saat dimintai

keterangan mengenai Pengelolaan pondok maka semua pendidik ini

memberi informasi yang penting tentang hal itu.

Pendidik di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari

merupakan unsur dari terlaksananya proses pendidikan dan pengajaran

dalam suatu lembaga pendidikan. Pendidik merupakan alat untuk

mentransfer ilmu pengetahuan kepada santri atau yang disebut sebagai

pemberi informasi. Tanpa pendidik suatu lembaga pendidikan tidak akan

berjalan sebagaimana mestinya. Sebagaimana di Pondok Pesantren

Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari dimana pondok pesantren ini

memiliki tenaga-tenaga pengajar berjumlah 93 orang yang di dalamnya

termasuk pemimpin pondok juga memegang mata pelajaran. Wawancara

dengan salah satu pendidik yang berinisial SP mengatakan pemimpin

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari telah

menunjukkan perannya dalam pengelolaan SDM pondok pesantren, salah

satu yang dilakukan pemimpin pondok pesantren adalah melakukan

arahan dengan memberikan motivasi kepada pendidik dan tenaga

kependidikan, meskipun hanya sebentuk pujian dan teguran. Pemimpin

pondok pesantren juga menangani kasus-kasus santri akibat pelanggaran

197

tata tertib pondok pesantren. Hanya saja tidak kontinyu dan banyak

didelegasikan ke wakilnya.318

Berdasarkan wawancara dengan pemimpin pondok pesantren dan

pendidik Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari dimana

pemimpin pondok pesantren memiliki peran dalam melaksanakan

tugasnya sebagai pemimpin untuk memberikan pengayoman kepada

setiap pendidik dalam meningkatkan profesi pendidik secara layak dan

maksimal, hanya saja pekerjaan ini lebih banyak diwakilkan ke wakil

pemimpin.

Pengelolaan SDM Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari dalam hal ini dalam bentuk pengiriman pendidik untuk

mengikuti kegiatan workshop, penataran, sosialisasi, diklat dan lain-lain.

Kemudian sertifikasi pendidik di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari sudah ada beberapa pendidik yang lulus dan

masih banyak belum sertifikasi.319 Pemimpin Pondok Pesantren Irsyadul

Ibad Kabupaten Batang Hari tidak mentargetkan bagaimana pendidik

mengembangkan SDM pondok pesantren, dalam arti pemimpin pondok

pesantren tersebut memiliki Pelaksnaanan seirama dengan Pelaksnaanan

pelaksanaan workshop, penataran, dan diklat, karena kapan pendidik dan

tenaga kependidikan dipanggil untuk mengikuti kegiatan tersebut

pemimpin pondok pesantren akan mengirimkan sesuai dengan jurusan

yang diminta.

Aktivitas pelatihan dan sejenisnya bagi SDM pondok pesantren,

maka observasi peneliti menemukan bahwa kegiatan memberikan

pelatihan kompetensi yang diadakan masing masing madrasah sesuai

dengan kebutuhan seperti workshoop pembelajaran, mengawasi dan

mengajari pegawai baru seperti pramju saji dan petugas keamanan.

Selanjutnya mengirimkan SDM yang ada di Pondok Pesantren Irsyadul

318

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 6 Desember 2019 319

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 5 Desember 2019

198

Ibad Kabupaten Batang Hari pada kegiatan dan atau undangan dari

pihak lain dalam upaya meningkatkan kompetensi seperti: pelatihan

operator EMIS, SIMPATIKA, UNBNK, UAMBNBK dan kepelatihan

kompetensi pendidik dan pegawai yang diadakan Kementerian Pendidikan

dan Kebudayaan, dan Kementerian Agama.320

Wawancara dengan pendidik Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari yang berinisial SK mengatakan bahwa pondok

pesantren ini juga sulit mengembangkan diri pendidik dan tenaga

kependidikan senior, sebab mereka beranggapan bahwa pendidikan atau

diklat diikutinya itu tidak seberapa manfaat bila dihubungan dengan usia

atau masa kerja yang sudah lama. Sebagai pemimpin pondok pesantren

tetap mePelaksnaankan pengembangan profesi pendidik itu penting untuk

menambah wawasan dan ilmu pengetahuan pendidik agar dapat

melaksanakan tugas dengan baik.321

Pengelolaan SDM pondok pesantren di Pondok Pesantren Irsyadul

Ibad Kabupaten Batang Hari juga ditunjukkan dengan tanggung jawab

dalam bekerja, contohnya disiplin dalam bekerja. Semuanyamendapatkan

perlakukan yang sama saja, sehingga soal kedisiplinan menjadi perhatian

bersama oleh para pendidik dan tenaga kependidikan. Hal ini dapat

diketahui dari wawancara penulis dengan salah satu pendidik yang

berinisial AS yang mengatakan bahwa kegiatan peningkatan yang

dilakukan pemimpin pondok pesantren terhadap kami pendidik secara

garis besarnya belum maksimal. Peningkatan yang dilakukan belum

dapat secara efektif dan efisien dalam meningkatkan kompetensi kami

selaku pendidik dan tenaga kependidikan. Kendala yang dihadapi

diantaranya kurangnya memahami kebutuhan setiap pendidik seperti

320

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal 7 Desember 2019. 321

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 5 Desember 2019

199

pemberian reward secara langsung bagi pendidik dan tenaga

Kependidikan yang berkinerja baik.322

Kesejahteraan pendidik mutlak diperhatikan oleh setiap yayasan

pendidikan, sebagaimana yang diungkapkan oleh wakil pemimpin pondok

berinisial ST yang mengatakan sebagai berikut: “Tunjangan

kesejahteraan pendidik mutlak harus diperhatikan oleh setiap yayasan

pendidikan, karena kalau para pendidik kesejahteraannya kurang akan

dapat berpengaruh pada kualitas dan kinerjanya sebagai seorang

pendidik di pondok akan menjadi loyo/tidak semangat, meskipun yayasan

ini tidak juga banyak anggarannya pendidikannya.”323 Dengan adanya

perhatian pemimpin pondok pesantren terhadap kesejahteraan pendidik

dan tenaga kependidikan, maka para pendidik dan tenaga kependidikan

lebih berkonsentrasi terhadap pekerjaan sebagai seorang pendidik dan

selalu termotivasi untuk meningkatkan kemampuan dan keahliannya demi

tercapainya visi dan misi pondok ke depan.

Biaya sangat penting bagi penyelenggaraan pondok pesantren, pun

demikian lembaga pendidikan lainnya. Wawancara penulis dengan

pemimpin pondok pesantren berinisial MRJ yang mengatakan bahwa:

“SDM pondok pesantren di pondok pesantren juga menyangkut biaya

untuk pelaksanaan kerja pendidik dan sampai saat ini alokasi dana untuk

kesejahteraan pendidik belum memadai.324 Menyimak dari pernyataan ini,

maka dalam diketahui bahwa pendanaan sebagai salah satu komponen

sistem pendidikan memerlukan kajian yang lebih mendalam dan penelitian

yang lebih cermat oleh pihak Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari , supaya untuk menggunakan dana-dana yang tersedia

secara tepat, untuk satu pengeluaran pendidikan yang tidak dapat

dihindar, interen pada hasil dan dapat digunakan sebelumnya adalah

322

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal,17 Oktober 2019. 323


Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal,18 Oktober 2019.

200

salah satu usaha menempatkan biaya pendidikan yang tepat dan

sebenar-benarnya, sehingga akan melihat secara langsung pengaruhnya

terhadap kuantitas dan kualitas hasil pendidikan.

Profesionalitas juga bisa dikembangkan dengan peningkatan yang

terus menerus. Pemimpin Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari dalam usaha membina pendidik sudah melakukan pengiriman

pendidik dan tenaga kependidikan untuk mengikuti penataran/pelatihan

yang dilaksanakan Kemenag Batang Hari . Menurut keterangan MRAM,

wakil pemimpin pondok pesantren yang mengatakan bahwa program

pengiriman pendidik untuk mengikuti sejumlah penataran dan pelatihan

tersebut juga merupakan salah satu tindak lanjut dari penilaian kinerja.

Hanya saja tidak semua pendidik memperoleh kesempatan untuk dikirim

keluar, tergantung permintaan dari pihak yang mengundang.325

Peningkatan profesionalitas pendidikan, pemimpin pondok

pesantren sebagai mengelola memiliki tugas untuk itu. Wawancara

lanjutan dengan pemimpin pondok pesantren berinisial MRJ mengatakan

bahwa: “Saya sudah memberikan kesempatan kepada pendidik untuk

melanjutkan pendidikan kejenjang yang lebih tinggi seperti ke S1,

meskipun dengan biaya sendiri.”326Keadaan pendidik sangatlah menjadi

perhatian oleh pemimpin sehingga pengembangan diri pendidik sudah

menjadi target pemimpin di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari .

Menurut sebagian besar pendidik dan tenaga kependidikan,

pemimpin pondok pesantren cukup memahami kebutuhan pendidik dan

tenaga kependidikan, seperti workshop, penataran, dan diklat. Serta apa

manfaatnya dalam pelaksanaan tugas pendidik tersebut. Namun kegiatan

ini tidak mampu dilaksanakan di pondok pesantren walupun dalam bentuk

anjuran agar pendidik melaksanakan musyawarah pendidik mata

325



201

pelajaran, pendidik berbincang-bincang dan berdiskusi untuk

membicarakan kesulitan PBM yang diembanna pemimpin pondok

pesantren tidak menyediakan keperluan pendidik dalam mengatasi

kesulitan proses belajar mengajar, seperti penyediaan buku paket yang

memadai, sehingga pendidik bisa semangat untuk membaca dan mencari

jalan keluar kesulitan PBM, apalagi bagi pendidik yang bukan bidang

keahlian sangat perlu diperhatikan seperti pendidik dan tenaga

kependidikan. Sesuai dengan wawancara penulis dengan AS, seorang

pendidik mengemukakan pendapatnya bahwa pengalaman mengajar

atau masa kerja sangat mendukung terlaksananya proses pembelajaran,

namun yang menjadi kendala mereka selama ini adalah kurangnya

pengalaman akan pelatihan-pelatihan pendidik mata pelajaran jarang

sekali mereka ikut bahkan sama sekali ada yang belum pernah mengikuti

penataran-penataran atau pelatihan pendidik mata pelajaran.327 Karena

pengalaman itu pula, maka sehingga tidak banyak kreativitas untuk

memberdayakan kelas yang ada.

Pengembangan diri pendidik yang dapat dilakukan pemimpin

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari terkait adalah

melalui kegiatan pembenahan kompetensi pendidik dengan kualifikasi

akademik, status, pengalaman, pelatihan dan penataran, studi lanjutan,

MGMP dan sertifikasi pendidik dan tenaga kependidikan. Kenyataan

menunjukkan bahwa tingkat kemajuan pondok pesantren sangat

ditentukan oleh sejauhmana tingkat kompetensi pendidik di pondok

pesantren. Keberhasilan pondok pesantren ditunjukkan dengan

kompetensi pendidik dalam proses pembelajaran, di mana pendidik harus

memahami dan mengembangkan keterampilan dalam melaksanakan

kemajuan. Pemimpin Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang

Hari telah memiliki program kerja untuk Pengelolaan kompetensi pendidik

di pondok pesantren. Secara ekstrinsik dilakukan dengan cara

327


202

mengikutisertakan pendidik dalam sertifikasi, penataran, pelatihan bagi

pengembangan profesionalitas. Wawancara dengan pemimpin pondok

pesantren yang berinisial MRJ mengatakan bahwa: “Dalam hal

penggerakan kompetensi pendidik situasi tertentu juga memberikan

dukungan materiil dengan bantuan seperti transpor semampu keuangan

pondok”.328 Temuan di lapangan menunjukkan bahwa pengiriman peserta

untuk mengikuti pelatihan keluar baik nasional maupun lokal tidak

didasarkan pada kebutuhan pondok pesantren, tetapi lebih didasarkan

pada program dinas/instansi pelaksana.

Memotivasi guru dan pembantu kiai agar bekerja lebih profesional di

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari tentu perlu

didukung dengan ketersediaan sarana dan prasarana seperti

perpustakaan.Perpustakaan adalah suatu istilah yang tidak asing lagi bagi

setiap orang, terutama bagi pelajar. Hampir semua orang tahu apa itu

perpustakaan, kecuali mereka yang tidak pernah duduk di bangku pondok

pesantren. Di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari

ditemukan buku-buku yang mendukung kerja pendidik masih terbatas. Hal

ini terungkap dari wawancara penulis dengan salah satu pendidik yang

berinisial SP mengatakan bahwa pihak Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari melakukan pengadaan buku-buku teks

pembelajaran yang sesuai kebutuhan pendidik dan santri. Dari segi media

pembelajaran mengupayakan agar tersedianya media sehingga bisa

digunakan pendidik saat mengajar.329 Berdasarkan wawancara tersebut,

dapat diketahui bahwa pihak pondok pesantren melakukan pengadaan

buku-buku teks pembelajaran yang sesuai dengan silabus dan pengadaan

buku bagi santri. Sedangkan dari segi media pembelajaran,

mengupayakan agar tersedianya media pembelajaran.

328


Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal,6 Desember 2019.

203

SDM pondok pesantren dalam bekerja juga perlu didukung dengan

anggaran yang memadai dan pemimpin pondok berkewajiban

mengusahakannya. Terkait anggaran ini, maka menurut berinisial MRAM,

salah satu wakil pemimpin mengatakan bahwa: ”Masih kurangnnya

koordinasi dengan masyarakat dalam merumuskan anggaran pondok

pesantren menyebabkan pendidik belum sejahtera. Faktor ini akan

menghambat dalam bekerja.”330 Dari hal di tersebut dapat dipahami

bahwa kurangnya koordinasi dengan instansi terkait menyebabkan

pendidik mengalami kesulitan yang muncul dalam kegiatan kerja.

Sedangkan wawancara dengan SH yang mengatakan dana yang

kurang memadai juga menyebabkan upaya perbaikan kualitas pondok

seperti perangkat komputer, lemari arsip, membayar honor pendidik dan

fasilitas laboratorium dan lain-lainnya masih menjadi kendala. Sampai

saat ini, permasalahan dana belum teratasi dengan baik oleh pihak

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari.331 Aspek

pembiayaan mengalami kendala pada besarnya alokasi anggaran untuk

kebijakan pengelolaan SDM pondok pesantren di Pondok Pesantren

Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari sesuai dengan tuntutan zaman.

Kemudian bantuan dari pemerintah pusat maupun pemerintah daerah

masih relatif terbatas dan relevansi alokasi anggaran baik pemerintah

pusat maupun pemerintah daerah masih relatif rendah bila dikaitkan

dengan tuntutan pelaksanaan standar isi, standar proses dan standar

kelulusan dan kepeduldian dan kemampuan masyarakat dalam peran

sertanya yang terkait dengan pembiayaan pendidikan masih relatif

rendah.Dari temuan yang ada terdapat faktor yang mempengaruhi

kebijakan profesi pendidik di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari yang meliputi antara lain manajemen kurikulum, organisasi

330

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal,6 Desember 2019. 331

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal,7 Desember 2019.

204

dan manajemen pondok pesantren, ketenagaan, sarana prasarana,

peserta didik, pembiayaan pendidikan yang ada selama ini.


Pengembangan diri pendidik yang bertujuan antara lain untuk

menutupi jarak antara kecakapan pendidik dengan permintaan jabatan,

selain itu juga untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja tenaga

kependidikan dalam mencapai sasaran kerja. Pengembangan diri melalui

penataran tersebut meskipun terbilang intensif, namun masih terdapat

beberapa pendidik mengeluhkan, karena tidak adanya tindak lanjut dari

pendidik dan tenaga kependidikan yang mengikuti pelatihan untuk

pemimpin pondok pesantren dalam upaya peningkatan SDM pondok

pesantren. Terkait hal ini, menurut wakil Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo berinisial DY mengatakan bahwa dalam upaya

pengembangan diri pendidik dilakukanlah pengiriman pendidik dan tenaga

kependidikan untuk mengikuti pelatihan.332

Observasi penulis menemukan bahwa kegiatan memberikan

pelatihan kompetensi yang diadakan masing masing lembaga sesuai

dengan kebutuhan seperti bimbingan teknis, pegawai baru seperti petugas

katering dan petugas keamanan. Selanjutnya mengirimkan SDM yang ada

di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo pada kegiatan dan atau

undangan dari pihak lain dalam upaya meningkatkan komptensi seperti:

pelatihan operator dan teknisi, serta diklat kompetensi pendidik dan

pegawai yang di adakan pemerintah dan intasnsi lainnya.333

Pekerjaan pendidik diperlukan kesadaran untuk mengembangkan

diri dan kemampuan untuk bisa berkembang menjadi pendidik ideal dan

meningkatnya profesionalitas diri. Kemampuan itu dapat dilihat pada

kesanggupannya, menjelaskan peranannya sebagai pendidik dan tenaga

kependidikan, pengajar, pembimbing dan sebagai pemberi ilmu terhadap

santri. Pengamatan di lapangan mengenai SDM pondok pesantren,

332

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Januari 2020. 333

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Januari 2020.

205

menunjukkan belum efektifnya forum musyawarah pendidik tersebut

dalam pengembangan diri pendidik dan tenaga kependidikan, namun

berdasarkan keterangan DR, salah seorang wakil pemimpin pondok

pesantren menjelaskan bahwa program magang mengajar tersebut

merupakan satu-satunya wadah yang tepat bagi usaha peningkatan SDM

pondok pesantren di sini.334 Wawancara di atas menjelaskan bahwa

pengembangan pendidik selama ini dilakukan bertujuan antara lain untuk

menutupi “gap” antara kecakapan pendidik dengan permintaan jabatan,

selain itu juga untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja tenaga

kependidikan dalam mencapai sasaran kerja.

Pihak pondok pesantren yang terkait dengan kompetensi pendidik di

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo adalah pendidik itu sendiri.

Pendidik adalah sasarannya, untuk itu tanpa pendidik Pengelolaan yang

dilakukan pemimpin pondok pesantren tidak akan terlaksanakan.

Wawancara dengan DY, wakil Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten

Bungo mengatakan bahwa realisasi peningkatan SDM pondok pesantren

memperhatikan kesejahteraan pendidik dan tenaga kependidikan.

Pemimpin pondok pesantren telah mendorong pendidik bekerja di banyak

bidang kerja pondok mencari rizki berbasis kewirausahaan pondok

koperasi dapur umum, ta‟mir masjid, pembangunan, minimarket dan lain

sebagainya.335 Masalah kesejahteraan pendidik menjadi bagian penting

dari peningkatan SDM pondok pesantren. Pendidik atau pengajar

merupakan salah satu faktor yang menjadi penentu keberhasilan setiap

usaha pendidikan. Untuk itu kesejahteraan pendidik menjadi perlu

ddiaturan secara bijak di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo .

Pemimpin sudah mengusahakan pendidik bekerja dan mengajar

sesuai dengan kemampuannya. Namun demikian aspek lain yang perlu

diperhatikan adalah kepribadian pemimpin yang bisa dicontoh dalam

menggerakkan pendidik bekerja sesuai tujuan. Mengenai kepribadian

334

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 12 Januari 2020. 335

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, tanggal 10 Januari 2020.

206

pemimpin pondok pesantren, NA, pendidik mengatakan dalam

kesehariannya memimpin Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

ini pemimpin pondok pesantren bersikap familier, tidak pernah membatasi

hubungan dengan bawahan, serta tidak pernah secara berlebihan.

Pemimpin pondok pesantren sering memotivasi bawahan dalam bekerja.

Sikap pemimpin tersebut membuat kami menaruh hormat pada beliau.336

Dengan demikian dapatlah dikatakan bahwa kepribadian seorang

pemimpin akan berpengaruh pada peningkatan SDM pondok pesantren.

Kerjasama dan komunikasi antara pendidik dan personil pondok

pesantren lainnya juga didorong dan dibangun oleh pemimpin pondok

pesantren, DR, wakil Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

mengatakan selama hubungan kerja antara personil terjalin dengan baik.

Semua pihak menjalankan tugas sesuai dengan porsi dan tanggung jawab

masing-masing. Apabila terjadi konflik pemimpin pondok pesantren

bersikap sebagai mediator yang menjembatani penyelesadiannya konflik.

Penelitian lebih mendalam melalui wawancara diperoleh gambaran yang

lebih jelas tentang profesionalitas pemimpin pondok pesantren. Seluruh

komponen pondok pesantren seperti pendidik dan tenaga kependidikan,

komite dan beberapa wali murid mengatakan pemimpin pondok

pesantren selalu melakukan musyawarah untuk membuat sebuah

keputusan, pemimpin pondok pesantren berusaha melibatkann berbagai

pihak yang kompeten untuk membahas suatu masalah, Pemimpin pondok

pesantren memandang santri adalah komponen penting yang diperhatikan

dalam mengambil keputusan meski tidak ikut musyawarah.337

Keadaan ini menjadi tugas pemimpin untuk mendorong

peningkatan SDM pondok pesantren di Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo . kegiatan kerjasama dengan pendidik lainnya berguna

untuk mencari solusi pemecahan masalah peningkatan SDM pondok

pesantren. Saat diobservasi mengenai kerjasama menyangkut hal ini

336

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, tanggal 10 Januari 2020. 337

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Januari 2020.

207

maka terlihat pendidik sering melakukan diskusi tentang permasalahan

kerja di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo. Hal ini meliputi

diskusi tentang beragam media ajar, inovasi pembelajaran, sumber buku

pelajaran dan kdiat menghadapi beragam kenakalan santri di kelas.338

Kerjasama yang intensif dilakukan pendidik dengan pendidik

lainnya bisa memberikan gagasan baru bagi pelaksanaan evaluasi hasil

belajar, karena adanya pola saling mendukung antara dua pihak yang

berkepentingan dalam pembelajaran. Wawancara dengan DY, wakil

pemimpin Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo yang

mengatakan berbagai permasalahan yang timbul dalam mengajar selalu

diselesaikan melalui rapat berkala dengan majelis pendidik yang

diselenggarakan setiap 1 bulan sekali, diskusi dengan pendidik setiap

pendidik dan lain sebagainya. Melalui upaya ini, pendidik bisa

menuangkan gagasan yang bisa meningkatkan belajar santri.339

Kerjasama bisa tumbuh antar pendidik jika pemimpin pondok pesantren

senantiasa memberikan motivasi bimbingan serta menegakkan disiplin

dan memberikan teguran kepada para pendidik untuk gdiat mengikuti

aktivitas diskusi sejawat yang dipandang bermanfaat dan mampu

membantu terwujudnya tujuan Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten

Bungo .

4. Kepemimpinan Kiai dalam Pengelolaan SDM Pondok Pesantren di

Provinsi Jambi

Kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren,

mulai proses perencanaan, penempatan, pelaksanaan, pengontrolan dan

evaluasi di provinsi Jambi dapat dilihat dan digambarkan hasil observasi,

wawancara dan melihat dokumentasi sebagai berikut:


Adapun hasil observasi mengamati secara langsung dan ikut dalam

kegiatan didalamnya, maka dapat difahami kepemimpinan kiai di pondok

338

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Januari 2020. 339

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Januari 2020.

208

pesantren Al-Jauharen Kot Jambi sebagai berikut ini. Pertama,

kepemimpinan pada Pelaksnaanan. Melaksnaankan, dalam arti pemimpin

pondok pesantren benar-benar memikirkan dan merumuskan dalam suatu

program tujuan dan tindakan yang dilakukan yang berorientasi kepada

pelaksanaan masa mendatang. Terkait hal itu, maka wawancara peneliti

dengan pemimpin Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi berinisial

AS mengatakan bahwa: “Setiap usaha yang saya lakukan untuk pondok

pesantren ini dimulai dengan Pelaksnaan, meskipun Pelaksnaannya

masih sangat umum sekali, misalnya Pelaksnaan membangun pondok

pesantren, merekrut pendidik dan tenaga kependidikan yang

berkemampuan agamanya baik, merekrutmen santri dari luar Kota Jambi ,

bahkan pernah sampai ke Provinsi Riau saat bulan puasa dilakukan

dalam bentuk safari Ramadhan.”340 Proses Pelaksnaanan dalam sebuah

lembaga pendidikan umumnya dilaksanakan dalam berbagai tingkatan

Pelaksnaan, mulai dari visi hingga program kerja. Visi Pondok Pesantren

Al-Jauharen Kota Jambi sendiri adalah: untuk mencapai prestasi

unggulan sesuai dengan tekad dari pondok pesantren al-jauharen juga

amanat masyarakat.341

Berdasarkan visi yang ada bisa dipahami bahwa Pelaksnaan yang

disusun oleh Pondok Pesantren Al-Jauharen sangat mengedepankan

amanat masyarakat, visi yang ada mengikuti keinginan, hasrat,

kebutuhan, pemikiran dan bantuan masyarakat, terutama masyarakat di

Seberang Kota Jambi. Berdasarkan wawancara peneliti dengan pemimpin

pondok pesantren Al-Jauharen berinisial AS di keddiamannya di

Kelurahan Tanjung Johor, beliau menjelaskan bahwa: “Pondok

Pesantren Al-Jauharen memiliki riwayat yang panjang sebagai lembaga

pendidikan agama Islam kebanggaan masyarakat seberang yang pernah

diasuh sejumlah Tuan Guru karismatik dan dihormati di Jambi , namun

tidak lepas dari kevakuman pada akhir tahun 1989 mengalami kefakuman

340

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal,15 September 2019. 341

Dokumentasi Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi Tahun 2019.

209

(tidak berjalan sebagaimana mestinya) dan pada tahun 2003 kembali aktif

atas dukungan masyarakat. Sampai saat ini masih bisa bertahan di bawah

kepemimpinan saya.”342

Berdasarkan keterangan ini, maka dapat diketahui bahwa pada visi

disebutkan kata “tekad”, dan ini juga yang sampai saat ini masih

implementasikan pada berbagian fungsi-fungsi manajerial pondok,

misalnya bertekad mempertahankan pola pendidikan sekarang yang

mengadopsi sistem madrasah atau sekolah/madrasah formal (khalafiah)

sebagai bentuk lain dari dari sistem pondok pesantren salafiah seperti

pondok pesantren Sa‟addatudda‟arein. Bahkan menurut SA, wakil

pemimpin pondok mengatakan bahwa: Tekad yang kuat juga akan

diPelaksnaankan untuk membangun perpendidik dan tenaga

kependidikanan tinggi di pondok ini, meskipun saat ini (untuk 3 tahun ini)

masih memantapkan keberadaan Madrasah Aliyahnya dulu seperti

memastikan penerimaan jumlah santrinya tetap normal bahkan

meningkat.”343

Observasi penulis mengenai program kerja kiai dalam pengelolaan

SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren menemukan

bahwa kegiatan dan program kerja terdapat kegiatan Pengelolaan SDM,

mulai dari mePelaksnaankan, perekrutan, pemberian tugas sesuai dengan

keahlian, dan evaluasi selama masa uji coba SDM yang baru di terima.344

Berdasarkan observasi penulis juga menemukan bahwa AS, sebagai

pemimpin Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi memiliki otoritas

mutlak dan selama ini sudah mePelaksnaankan agar pendidik agar bisa

bekerja secara profesional. Hal ini di sosialisasikan melalui rapat pondok

bersama pendidik dan tenaga kependidikan. Melalui rapat pondok

tersebut, pemimpin pondok pesantren menyampaikannya secara lisan

342



Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal,15 September 2019.

210

mengenai Pelaksnaan pengelolaan SDM pondok pesantren.Melihat daftar

dan hasil konfirmasi beberapa pendidik dan tenaga kependidikan,

pegawai, dan pihak yayasan terdapat upaya penyusunan program

kegadiatan terjadi pada awal tahun ajaran baru, sedangkan ketika penulis

berada di lokasi akhir semester ganjil dan awal sesmter genap juga ada

rapat evaluasi program dan rapat persiapan mengawali semester

genap.345

Berdasarkan keterangan di atas dapat diketahui bahwa tugas

pemimpin pondok pesantren melakukan pengelolaan SDM pondok

pesantren dengan membuat pelaksnaan yang di sosialisasikan melalui

rapat pondok bersama pendidik dan tenaga kependidikan. pengelolaan

SDM pondok pesantren juga dibarengi dengan kemampuan menjabarkan

visi kiai di pondok sebagai Pelaksnaan strategis pondok. Berdasarkan

wawancara yang penulis lakukan terhadap pemimpin pondok pesantren

berinisial AS diperoleh keterangan bahwa setiap komponen hanya

menjalankan tugas masing-masing sesuai dengan Pelaksnaan kerja yang

ada. Mereka tidak memahami pola dan hubungan kerja secara utuh dan

bekerja sesuai visi. Namun demikian mereka mengetahui dengan siapa

mereka harus berhubungan dan bagaimana hubungan itu dilaksanakan,

dan dalam konteks hubungan SDM pondok pesantren dengan pemimpin

pondok pesantren mereka menjalankan tugasnya dengan baik dan dapat

dipertanggungjawabkan kepada pemimpin pondok pesantren khususnya

yang berkenaan dengan Pengelolaan pendidik dan tenaga

kependidikan.346

Visi dan misi dijabarkan dalam program kerja. Wawancara dengan

RF wakil pemimpin Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi di mana

mengatakan telah ada Pelaksnaan pengelolaan SDM pondok pesantren

sebagai bagian dari Pengelolaan Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

345

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal,15 September 2019. 346

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal,13 November 2019.

211

Jambi , apalagi pondok ini memiliki Pelaksnaan mendirikan Perpendidik

dan tenaga kependidikanan Tinggi Al-Jauharen Kota Jambi di masa

mendatang. Upaya pengelolaan SDM pondok pesantren dengan

memperhatikan kompetensi, disiplin kerja, kesejahteraan pendidik dan

pelatihan pendidik dan tenaga kependidikan. Hal ini merupakan

kebutuhan masa depan, untuk mempersiapkan masa depan yang baik

ataupun untuk mencegah hambatan-hambatan dari rintangan-rintangan

guna mengatasi persoalan-persoalan yang akan timbul.Pengelolaan

pendidik di pondokini merupakan prakarsa dari dalam, yaitu suatu

planning yang dibuat akibat dari inisiatif atau usul-usul atau saran-saran

dari sejumlah pendidik dan tenaga kependidikan, di samping juga

prakarsa dari kiai AS dan masyarakat Kelurahan Tanjung Johor.347

Ketika menjalankan perannya sebagai pemimpin kepala Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sebagaimana dikatakan di atas telah

membuat program-program kegiatan dalam pengelolaan SDM pondok

pesantren. Baik itu berupa pelatihan-pelatihan yang diadakan Kantor

Wilayah Kementerian Agama Kota Jambi. Dalam wawancara dengan

wakil pemimpin pondok pesantren berinsdial SA mengatakan bahwa

"Kami dari pihak pondok telah berupaya meningkatkan SDM dalam

rangka peningkatan profesionalitas kerja. Kami membuat program

tahunan dengan merekrut, menempatkan, memotivasi, dan memimpin

pendidik dalam bekerja serta menilai kinerja pendidik dan tenaga

kependidikan."348

Hal senada juga dikatakan oleh K, salah seorang SDM di Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi yang mengatakan bahwapemimpin

Pondok menetapkan Pelaksnaan umum pengelolaan SDM pondok

pesantren. Baik itu berbentuk penataran maupun pelatihan dan kami

347

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal,13 November 2019. 348


212

mendukung program tersebut."349 Dari pengamatan di lapangan

menemukan bahwa kegiatan pemimpin pondok pesantren membuat

Pelaksnaan umum guna pengelolaan SDM pondok pesantren.

Pelaksnaan peningkatan tersebut sangat dibutuhkan pendidik dan

tenaga kependidikan, meskipun hanya disampaikan lisan oleh kiai

AS.350

RF, salah satu informan memberikan keterangan bahwa saya

menyusun program yang berkaitan dengan SDM di pondok pesantren

saya dengan berbagai macam langkah diantaranya adalah

menginventarisir sumber daya yang ada serta mengupayakan sumber

daya yang belum ada, selanjutnya membuat kriteria-kriteria terhadap

sumber daya yang akan diperlukan, yang kemudian akan mengadakan

perekrutan diutamakan mengambil sumber daya sekitar pesantren

keluarga pesantren dan sesuai kompetensi. ketika menyusun program

kegiatan dan SDM saya juga memetakan kebutuhan dengan kekuatan

financdial pada lembaga saya.351

Lebih lanjut juga dijelaskan oleh RF, bahwa landasan saya dalam

menyusun program kegiatan yang berkaitan dengan SDM dipesantren

saya yakni: pertama berpedoman pada program-program yang telah

dilakukan yang kedua mencari skala prioritas terhadap program yang

dibutuhkan yang ketiga mempertimbangkan aspek kemaslahatan dan

keberdayagunaan serta kekuatan keuangan.352 Pelaksnaanan sangat

urgen dibuat dalam pelaksnaanan dan menurut keterangan kiai AS

bahwa sangat penting menyusun dan memetakan kebutuhan dan hal-hal

yang terkait SDM untuk skala prioritas sebagai program jangka pendek

jangka menengah jangka panjang. Sehingga SDM yang ada bisa

349


Observasi, 13November 2019 351

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 10 Agustus 2019. 352

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 22 Agustus 2019.

213

diberdayakan terutama dalam kegiatan kegiatan diprogramkan oleh

pondok pesantren.353 SDM dikelola dengan mempertimbangkan skala

prioritas, maka dijelaskan mengenai hal ini oleh RF bahwa penyusunan

program SDM berdasarkan skala prioritas dengan anggapan bahwa

kegiatan terutama proses KBM dan proses penunjang lainnya semuanya

melibatkann dan membutuhkan SDM baik itu pendidik ataupun tenaga

kependidikan yang diberdayakan pondok pesantren kami.354

Menurut AH bahwa penyusunan program SDM di lembaga kami

melibatkann dan saya delegasikan kepada wakil saya kepala lembaga

pendidikan di bawah naungan Pesantren kami serta beberapa pendidik

dan tenaga kependidikan yang telah berkompeten terutama ketika

menyusun program-program baik itu jangka pendek, jangka menengah

dan jangka panjang.355 Kemudian AS juga menjelaskan bahwa setiap

akhir tahun akhir semester kami mengadakan tempat atau musyawarah

terutama dalam menyusun program-program yang akan datang dengan

berpedoman program yang telah dilakukan baik itu yang

ketercapadiannya minimum atau mencapai tujuan itu untuk dijadikan

pengembangan.356 Disambung oleh RF bahwa saat menyusun program

yang berkaitan dengan SDM kami juga memperhatikan kapasitas dan

kekuatan anggaran yang dimiliki oleh pondok pesantren.357

Kemudian FR juga menambahkan keterangan pimpinan lainnya

bahwa Penyusunan program dalam pengelolaan SDM disusun secara

bersama-sama dan melibatkann unsur-unsur yang ada di pondok

353



Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal,22 Agustus 2019. 356



214

pesantren kami.358 Dan RF mengatakan juga bahwa rekrutmen SDM baik

itu dari unsur pendidik seperti pendidik atau Ustadz ustadzah musyrif dan

atau tenaga kependidikan seperti pramusaji operator, petugas keamanan,

petugas kebersihan, petugas dapur umum, petugas laundry, petugas unit

usaha kesemuanya itu kami terima melalui proses dengan melihat latar

belakang pendidikan berupa ijazah dan kompetensi yang dia miliki. untuk

selanjutnya Bila kami ragu maka akan kami adakan wawancara dan tes

kemampuan.359

Berdasarkan temuan di atas dapat diketahui bahwa pemimpin

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sudah berusaha menyusun

Pelaksnaan pondok sesuai dengan misi yang ada.

PemimpinmePelaksnaankan pengembangan pondok selalu melihat dan

memperhatikan visi dan misi pondok serta mengacu pada perkembangan

Islam saat ini.

Kedua, Kepemimpinan dalam Pengorganisasian. Struktur organisasi

sangat diperlukan dalam penyelengaraan proses pendidikan dan

pembelajaran di pondok pesantren. Di dalam struktur organisasi,

pemimpin pondok pesantren dibantu para staf yang terdiri dari wakil

pemimpin pondok pesantren, tata usaha, wali kelas dan majelis pendidik

sebagai unsur pelaksana yang bertugas mendidik dan mengajar. Dari

struktur tersebut tergambarlah fungsinya masing-masing.

Observasi peneliti untuk mendapatkan informasi distribusi SDM

pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren dalam tugasnya

sesuai prinsip transparan dan akuntabel bahwa pengelompokkan sesuai

dengan komptensi SDM sudah ada dan menjadi kebaisaan bagi SDM

yang baru di terima dengan melihat latar belakang dan kemampuan ketika

wawancara. Ijazah merupakan point administrasi ketika perekrutan

selanjunya diadakan tes seperti baca kitab, wawancara kemampuan jika

358



215

penerimaan pendidik keagamaan. Jika pendidik bidang studi umum maka

juga diwawancara seperti pengetahun umum yang di butuhkan dengan

melihat akhlak dan perilaku baik pendidik atau tenaga kependidikan.360

Menurut AH bahwa pengorganisasian dan penempatan SDM baik

itu dari unsur pendidik seperti pendidik atau Ustadz ustadzah musyrif dan

atau tenaga kependidikan seperti pegawai katering, loandry, operator,

petugas scurity, petugas kebersihan, petugas dapur umum, petugas

laundry, petugas unit usaha kesemuanya itu kami terima melalui proses

dengan melihat latar belakang pendidikan berupa ijazah dan kompetensi

yang dia miliki. Untuk selanjutnya bila kami ragu maka akan kami adakan

wawancara dan tes kemampuan sesuai bidang.361

Menurut RF bahwa penempatan SDM pondok pesantren kami

tentunya mempertimbangkan aspek kemampuan dan kebutuhan yang

tepat sehingga akan sesuai hasil yang diinginkan walaupun dalam

pelaksanaannya ada beberapa sumber daya yang ada merangkap jabatan

seperti seorang pendidik yang menjabat sebagai operator komputer, itu

semua karena pertimbangan keuangan dan efisiensi.362 Kemudian

menurut AH bahwa pengorganisaian SDM pondok pesantren kami

tentunya mempertimbangkan aspek kemampuan dan kebutuhan yang

tepat sehingga akan sesuai hasil yang diinginkan walaupun dalam

pelaksanaannya ada beberapa sumber daya yang ada merangkap jabatan

seperti seorang pendidik yang menjabat sebagai operator komputer, itu

semua karena pertimbangan keuangan dan efektif.363

Pemimpin pondok pesantren dalam menjalankan tugas selalu

dimonitor kepala Kementerian Agama Kota Jambi , melalui pengawas.

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi , seperti halnya lembaga

360

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi tanggal 15 September 2019 361

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi tanggal 5 Desember 2019. 362

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi tanggal 5 Desember 2019. 363

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi tanggal 6 Januari 2020.

216

pendidikan lainnya, juga memiliki struktur organisasi yang berguna untuk

mengatur kelancaran proses pembelajaran. Lembaga tertinggi dalam

organisasi Pondok Pesantrendialah yayasan pondok, bertanggung jawab

atas segala pelaksanaan dan perkembangan dan pendidikan dan

pengajaran di Pondok ini untuk tugas dan kewajiban keseharian amanat

ini dijalankan oleh pemimpin pondok. Pemimpin pondok merupakan badan

eksekutif yang dipilih oleh yayasan Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi , dengan demikian pemimpin adalah mandataris Yayasan yang

mendapat amanah untuk menjalankan keputusan-keputusan dan

bertanggung jawab kepada Yayasan.

Pengorganisasian kerja dilakukan pemimpin Pondok Pesantren Al-

Jauharen Kota Jambi menempatkan semua pendidik yang ada dan

terbatas untuk bekerja sesuai kompetensinya. Wawancara dengan AH,

wakil pemimpin pondok pesantren menjelaskan bahwa: “Supaya mampu

mengerjakan tugas kerja yang sesuai harapan pondok, maka di awal

tahun biasanya diadakan rapat mengenai kesanggupan mengajar dan

honor yang diterima setiap bulan sesuai Tupoksinya. Pendidik yang

bekerja diutamakan yang sudah lama mengabdi di pondok ini.”364

Pemimpin pondok mendorong pendidik bekerja sesuai dengan

tugasnya setelah pendidik diberikan tugas pokok dan fungsinya. Berikut

tugas pendidik di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi , yaitu:

melaksanakan pengajaran seperti program tahunan/semester, program

satuan pengajaran (satuan pembelajaran), program Pelaksnaan

pengajaran (RP), program mingguan pendidik dan lembar kegiatan santri.

Pendidik melaksanakan kegiatan pembelajaran, melaksanakan kegiatan

penilaian belajar, ulangan harian, semesteran/tahunan, melaksanakan

analisis hasil ulangan harian. Pendidik melaksanakan program perbaikan

dan pengayaan, mengisi daftar nilai santri serta melaksanakan kegiatan

membimbingn guru dalam kegiatan proses belajar mengajar. Pendidik

364

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi tanggal 15 November 2019.

217

membuat alat pelajaran/alat peraga, menciptakan karya seni, mengikuti

kegiatan pengembangan dan pemasyarakatan kurikulum, melaksanakan

tugas tertentu di pondok dan mengadakan pengembangan bidang

pengajaran yang menjadi tanggung jawabnya. Pendidik menyiapkan

administrasi kelas yang meliputi papan absensi santri, daftar pelajaran

kelas, daftar piket kelas, buku kegiatan pembelajaran/buku kelas dan

pendidik membuat daftar kumpulan nilai santri, pembuatan catatan

khusus tentang santri, pencatatan mutasi santri, penyusunan buku laporan

penilaian hasil belajar dan pembagian buku laporan penilaian hasil

belajar.365

Pemimpin pondok pesantren telah membagi tugas untuk pendidik di

pondok pesantren. Pemimpin pondok pesantren juga berusaha

memberikan contoh dalam melaksanakan tugas yang terbaik yang bisa

diberikan dalam mengelola pondok.

Ketiga, Kepemimpinan pada penggerakan. Kepemimpinan bagian

dari perwujudan kepemimpinan kiai pondok. Aktivitas kiai untuk

menggerakkan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi

pesantren bekerja menemukan bahwa adanya program dan upaya yang

dilakukan oleh kiai. pengelolaan SDM di lingkungan Pondok Pesantren

Al-Jauharen Kota Jambi (internal) dan ataupun lingkungan luar Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi (ekternal). Upaya menggerakkan

SDM internal terlihat dari kegiatan rapat/musyawarah rutin yang melibat

seluruh SDM internal, selanjutnya adanya upaya kiai menghimpun tokoh

masyarakat, orang tua santri dan alumni dalam sebuah kegiatan. Terlihat

saat penulis menyaksikan pengajian umum yang di gelar untuk

masyarakat umum.366

Mengenai pelaksanaan tugas pemimpin selama ini, berikut

wawancara dengan N, salah satu pendidik mengatakan bahwa pemimpin

pondok pesantren memiliki peran yang besar dalam melaksanakan

365

Dokumentasi Pondok PesantrenAl-Jauharen Kota Jambi, 2019. 366

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 15 September 2019.

218

tugasnya sebagai pemimpin untuk mendorong seluruh warga pondok

bekerja sesuai tugasnya masing-masing, meskipun tugas operasional

sehari-hari banyak diwajikan kepada wakil pemimpin.Kepemimpinan

dilakukan terhadap SDM, biaya, sarana dan prasarana, teknologi dan

informasi.367

Pemimpin pondok pesantren memiliki otoritas tertinggi dalam

kepemimpinan pondok pesantren yang harus berusaha mempengaruhi,

mendorong, membimbing, dan mengarahkan dan menggerakkan porsonil

yang ada di pondok pesantren untuk bekerja guna mencapai tujuan yang

telah ditetapkan. Proses penggerakan dan mengarahkan merupakan

kegiatan usaha, cara, tehnik dan metode untuk mendorong para anggota

organisasi agar mau dan ikhlas bekerja dengan sebaik mungkin demi

tercapainya tujuan organisasi dengan efesien, efektif dan ekonomis.

Alat pemotivasian kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi berdasarkan pengamatan penulis selama berada di lokasi

penelitian ada beberapa media kiai dalam memberikan motivasi terhadap

SDM yang ada di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ,

diantaranya: 1) memberikan kesempatan SDM bila melanjutkan studi

atau kepelatihan lainnya dalam rangka meningkatkan koptensi 2)

mengupayakan hasil tambahan melalui usaha bersama yang di kelola

oleh Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi dan berdampak pada

SDM yang ada..368

SDM pesantren juga membutuhkan pemberdayaan dalam bekerja.

Bekerja secara mandiri dengan kerpecayaan yang penuh dari kiai.

Mengenai wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi pesantren menemukan bahwa SDM internal dan eksternal

meliputi: 1) memberikan tugas sesuai potensi setelah di lihat ijazah dan di

tes 2) melalui rapat atau musyawarah setiap lembaga dan setiap kegiatan

367

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 19 September 2019. 368

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 15 September 2019.

219

seperti pembentukan kepanitiaan, sedangkan internalnya 3) membuat

struktur komite madrasah setiap tingkatannya RA, DTA, MTs dan MA, 4)

mempelopori terbentuknya organisai alumni dan keluarga besar Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi.369

Kemudian kiai juga memastikan SDM pesantren bekerja dengan

administrasi yang tertib. Mengenai hal ini, maka pengamatan peneliti

menemukan terdapat pengelolaan SDM berdasarkan SATMINKAL

(satuan Adminsitrasi pangkal) menurut lembaga-lebaga di bawah naungan

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren. Terlihat data

masing-masing pendidik pada maf filing kabinet yang tersusun dirak

masing masing lembaga, laporan bulanan lembaga sudah berjalan

dengan baik, dan sistem konpensasi berdasrkan jam pelajaran dan

tunjangan jabatan.370Di suatu pondok pesantren seorang pemimpin

pondok pesantren sebagai penggerak, yakni usaha yang dilakukan oleh

seorang pemimpin kepada para bawahannya dengan jalan mengarahkan

dan memberikan petunjuk agar mereka mau melaksanakan tugasnya

dengan baik menuju tercapainya tujuan yang telah ditentukan bersama.

Keempat, kepemimpinan pada Pengawasan/Pengontrolan.

Pengawasan/pengontrolan merupakan salah satu kegiatan atau aktivitas

pembinaan yang diPelaksnaankan pemimpin Pondok Pesantren Al-

Jauharen Kota Jambi untuk membantu para bawahan, seperti pendidik

dan staf dalam melakukan pekerjaan mereka secara efektif untuk

membantu pendidik dalam mengembangkan kemampuan para pendidik

mengelola proses belajar mengajar demi tercapainya tujuan pendidikan.

Supervisi memiliki kedudukan sentral dalam upaya pembinaan dan

pengembangan kegiatan kerjasama dalam suatu organisasi, dewasa ini

telah dipelajari secara ilmiah. Lembaga pendidikan sebagai salah satu

bentuk organisasi tentunya tidak dapat melepaskan diri dari kegiatan

369

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal, 22 November 2019. 370

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal, 20 Desember 2019.

220

supervisi. Pelaksanaan supervisi yang dilakukan pemimpin pondok

pesantren maupun yang dilakukan oleh pengawas pendidikan dari Kanwil

Kementerian Agama Kota Jambi sudah berjalan. Meskipun pemimpin

pondok pesantren tidak pernah mensupervisi kelas, namun tugas tersebut

diberikan kepada wakil pemimpin pondok pesantren.371

Peningkatan kualitas pendidikan mutlak dilakukan oleh pemimpin

pondok pesantren sebagai agen perubahan SDM melalui kegiatan

pembenahan kepemimpinanpondok pesantren dengan wadah pembinaan

ketenagaan serta sistem lainnya. Kemajuan pondok pesantren sangat

ditentukan oleh sejauh mana tingkat kemajuan kepemimpinan pemimpin

pondok pesantren di dalam melaksanakan Pengawasan/Pengontrolan.

Kegiatan kiai melakukan Pengawasan/pengontrolan terhadap kerja

SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi berdasarkan

pengamatan selama di lokasi penelitian menemukan bahwa kiai bersama

wakilnya melakukan Pengawasan/pengontrolan ada bawahannya

seperti ustadz dan ustadzah pegawai dan staf administrasi semuanya

sampai pada petugas keamanan pramusaji dilakukan

Pengawasan/pengontrolan pekerjaan. wakill mudir bidang kurikulum

melalukan pengontrolan absensi kegiatan belajar mengajar (KBM)

terhadap ustad/ustazah, petugas kebersihan, petugas keamanan, dan

operator komputer, dan teknisi.372

Observasi lebih lanjut selama beberapa waktu dilokasi penelitian

menemukan bahwa pimpinan melakukan pengawasan dan

mendelegasikan tugas pengawasan terutama teknik dilapangan, pimpinan

menerima laporan dari masing-masing naib mudir dan atau kepala

madrasah di bawah naungan Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi.373 Pengawasan/pengontrolan merupakan tindak lanjut dari

371

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 19 September 2019. 372

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 20 Desember 2019. 373

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal, 6 Januari 2020.

221

kegiatan pelaksanaan yang nanti diakhiri evaluasi.

Pengawasan/pengontrolan dilakukan agar Pelaksnaanan yang telah

disusun bisa dilaksanakan pendidik dengan baik.

Pengawasan/pengontrolan ini dilakukan sejak Pelaksnaanan

direalisasikan hingga selesai dilaksanakan. Mengenai

Pengawasan/Pengontrolan, pemimpin Pondok Pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi berinisial AH mengatakan bahwa Pengawasan/-

Pengontrolan dalam rangka profesionalitas pendidik dilakukan wakil

pemimpin pondok pesantren. Pengawasan/pengontrolan ini dimaksudkan

untuk melihat efektivitas dan efesiensi kerja guru dalam mengajar sesuai

dengan realisasi kemampuan yang dimiliki.374

Pengamatan penulis di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi

di mana Pengawasan/pengontrolan dilakukan terhadap kegiatan realisasi

program mengajar, pelatihan, rapat pendidik dan tenaga kependidikan,

pendidikan dan sertifikasi pendidik dan tenaga kependidikan, pembuatan

silabus dan proses pembelajaran. Pemimpin pondok pesantren

melakukan Pengawasan/pengontrolan dan evaluasi penanganan masalah

pendidik masih tidak terjadwal.375

Hasil Pengawasan/pengontrolan merupakan hal yang penting bagi

pengembangan SDM pondok pesantren. Mengenai hal ini dijelaskan

pemimpin pondok pesantren berinisial AS mengatakan bahwa bagi

pendidik masih kesulitan menyusun perangkat mengajar.

Pengawasan/pengontrolan biasanya dikaitkan dengan SDM pondok

pesantren menyusun perangkat mengajar.376

Pengawasan/pengontrolan dan evaluasi ditingkatkan pada pendidik

yang belum sertifikasi dan memiliki motivasi kerja yang rendah dalam

menyelesaikan tugas-tugas mengajarnya di pondok pesantren.Masih

374

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal, 16 November 2019. 375

Observasi, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal, 16 November 2019. 376

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal, 18 November 2019.

222

wawancara dengan AH, yang mengatakan bahwa memang

Pengawasan/pengontrolan tidak terdapat secara sistematis, dalam arti

tidak tertulis, pemimpin pondok pesantren guna mengaitkan daftar

penilaian SDM pondok pesantren yang mencakup, prestasi, keseddian,

kejujuran, dan lain-lain.377

Wawancara di atas menjelaskan bahwa Pengawasan/pengontrolan

telah dilakukan oleh pemimpin pondok pesantren akhir tahun pelajaran

pada waktu-waktu tertentu yang telah ditetapkan. Permasalahan

pengelolaan SDM pondok pesantren salah satunya adalah kurangnya

usaha pengembangan diri yang ditawarkan pemimpin. Hal ini tergambar

dari wawancara dengan K, salah seorang pendidik dan tenaga

kependidikan: "Pengawasan/pengontrolan terhadap kerja pendidik yang

dilakukan pemimpin pondok pesantren belum terjadwal."378 Wawancara

ini menjelaskan bahwa Pengawasan/pengontrolan terhadap kerja

pendidik yang dilakukan pemimpin pondok pesantren belum terjadwal dan

hasil Pengawasan/pengontrolan belum ditindaklanjuti dalam bentuk

pengelolaan SDM pondok pesantren, seperti bimtek, diklat, seminar dan

pelatihan.


Pertama, Kepemimpinan pada Pelaksnaanan. Pemimpin pondok

pesantren memiliki peran yang besar dalam melaksanakan tugasnya

sebagai manajer untuk melaksanakan Pelaksnaan penataan yang baik

bagi kelangsungan pondok pesantrennya. pemimpin pondok pesantren

mePelaksnaankan ketentuan kerja melalui rapat dengan pendidik dan

tenaga kependidikan.Berdasarkan observasi penulis, di mana tugas

pemimpin pondok pesantren tidak sering melakukan rapat berkaitan

dengan Pelaksnaan kegiatan pondok pesantren, hanya saja jika hal itu

sudah sangat penting, maka rapat selalu di bawahi langsung pemimpin

377

Wawancara, Pondok Pesantren Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi, tanggal 18November 2019. 378


223

pondok pesantren misalnya membahas Pelaksnaan pembangunan

gedung, daya tampung kelas bagi santri, pelimpahan wewenang kepada

wakil pondok.379

Berdasarkan keterangan di atas dapat diketahui bahwa tugas

pemimpin pondok pesantren melakukan Pelaksnaan dan terlibat penuh

dan sentral dalam menyusun program kerja pondok, meskipun

kehadirannya tidak secara penuh di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari.Program kerja kiai dalam pengelolaan SDM

pondok pesantren di mana observasi peneliti menemukan bahwa

kegiatan dan program kerja terdapat kegiatan Pengelolaan SDM, mulai

dari mePelaksnaankan, perekrutan, pemberian tugas sesuai dengan

keahlian, dan evaluasi selama masa uji coba SDM yang baru diterima di

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari .380

Wawancara dengan MRJ, pimpinan menjelaskan bahwa penerimaan

tenaga pendidik dan atau tenaga kependidikan di lembaga kami

memperhatikan ijazah dan latar belakang pendidikannya di uatamakan

berlatar pendidikan pesantren, jika ada yang belum pas maka kami akan

tes dan lihat kinerja 1 atau 2 bulan pertama, jika sesuai harapan maka

akan kami pakai jika tidak maka tidak kami tetapkan SK pengangkatan.381

Aktivitas kegiatan pondok pesantren dapat berjalan dan mencapai

sasaran yang diinginkan, maka program Pelaksnaanan disusun secara

benar dengan mempertimbangkan berbagai aspek termasuk kondisi

waktu yang tepat. Wawancara dengan MRAM, wakil pimpinan bahwa:

semua SDM, biaya, sarana dan prasarana, teknologi dan informasi

dikelola bersama antara pemimpin dan wakil. Pemimpin pondok

menjelaskan Pelaksnaan-Pelaksnaan melalui rapat disampaikan secara

lisan, dan didokumentasikan melalui notulen rapat. Garis-garis besar

379

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 19 September 2019. 380

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 15 Agustus 2019. 381

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 15 Agustus 2019.

224

Pelaksnaan sudah ada, dan realisasinya diserahkan ke pendidik dan

tenaga kependidikan.382

Wawancara dengan AD, salah seorang pendidik menjelaskan

bahwa Setiap 1 bulan sekali di adakan rapat koorddianasi antara pendidik

dan tenaga kependidikan Yayasan, Dewan Asatidz (Pendidik dan tenaga

kependidikan), dan pegawai pondok Pesantren. Baik Pendidik Umum

maupun Pendidik Salafiyah. Yang di bahas dalam rapat adalah salah

satunya menyelesaikan masalah-masalah yang terjadi dalam 1 bulan

tersebut.383 Manajemen pemimpin pondok pesantren terhadap SDM

pondok pesantren agar dapat terlaksana dengan baik. Tanpa

Pelaksnaanan dan pelaksanaan yang matang maka suatu kegiatan tentu

bisa mengalami hambatan yang mengakibatkan kegagalan.

MePelaksnaankan sesuatu kegiatan merupakan tindakan awal sebagai

pengakuan bahwa suatu pekerjaan tidak semata-mata ditentukan sendiri

keberhasilannya, namun banyak faktor lain yang harus dipersiapkan untuk

mendukung keberhasilan tersebut, Pelaksnaanan adalah sejumlah

kegiatan yang ditentukan sebelumnya untuk melaksanakan pada suatu

priode tertentu dalam rangka mencapai tujuan yang dicita-citakan.

Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad memiliki Visi mewujudkan generasi

penerus bangsa, yang beragama, beriman dan bertaqwa, mengamalkan

ajaran-ajaran agama secara menyeluruh. Serta merealisasikan Pancasila

dalam kehidupan sehari-hari. Untuk mewujudkan visi tersebut, Pondok

Pesantren Irsyadul „Ibad memiliki misi sebagai berikut:

a. dengan sarana dan dana yang memadai (Asrama dan tempat ibadah

serta ruangbelajar yang cukup) memfasilitasi dan mendukung seluruh

kegiatan bagi santri dan masyarakatsekitar;

b. mendidik santri agar menjadi manusia berguna, mengamalkan seluruh

ajaran agama, dan berbudi pekerti mulia, serta pekater hadap

382

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 19 September 2019. 383

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 19 September 2019.

225

perubahan zaman.384

Tujuan didirikannya Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad yaitu:

a. sebagai sarana untuk menampung santri yang kurang mampu di

dalam menempuh jenjangpendidikan;

b. untuk memfasilitasi kegiatan- kegiatan bernilai sosial diseluruh

masyarakat;

c. untuk mendidik santri menjadi terampil dan siap diterjunkan di dalam

masyarakat.385

Sasaran yang ingin dicapai dengan berdirinya Pondok Pesantren

Irsyadul „Ibad adalah dapat terlaksananya seluruh kegiatan, baik didalam

pendidikan, dan keagamaan yang pada akhirnya berdampak positif pada:

a. terciptanya santri yang berpendidikan, yang dapat mengamalkan

ilmunya dan berakhlakmulia;

b. nilai kebersamaan akan dapat terjaga;

c. dengan kualitas moral generasi muda yang berilmu, maka Masa depan

bangsainidapatdiharapkanjauhlebihbaikdaripadasekarang.386

Pelaksnaanan dalam pengelolaan SDM pondok pesantren disusun

dalam bentuk program kerja. Program merupakan pernyataan yang berisi

kesimpulan dan beberapa alternatif pemecahan tantangan utama yang

memiliki karakteristik yang saling mendukung, saling tergantung atau

saling berkaitan untuk mencapai tujuan yang sama.

Program-program kerja rutin Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad yang

berkaitan langsung dengan masyarakat, di antaranya:

a. menampung dan membiayai seluruh kebutuhan hidup serta pendidikan

bagi anak-anak yang kurangmampu dan atau yatim;

b. pembinaan dan bimbingan Rohani bagi masyarakat dan pendidik dan

tenaga kependidikan pondok pesantren dalam program pengajian rutin

2x seminggu;

c. hubungan kemitraan dengan berbagai pihak guna dapat bersama-

384




226

sama membangun dan mengembangkan Pondok Pesantren Irsyadul

„Ibad.387

Program jangka panjang Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad yaitu :

a. mendirikan pondok pesantren hhusus salafiah di Desa Simpang Kubu

Kandang Kecamatan Pemayung Kabupaten Batang Hari yang akan

dibangun secara bertahap;

b. membangun fasilitas pondok pesantren secara lengkap dan terpadu;

c. mengadakan Pelaksnaan kerjasama Pengelolaan pondok pesantren

dengan pondok pesantren dari pulau Jawa dalam mengembangkan

sistem pendidikanIslamterpaduyangmempunyaivisidanmisiyangsama;

d. membangun kerjasama lokal dengan warga muslim di propinsi lain

demi tegaknya sydiar Islam di mukabumi;

e. mengembangkan kawasan wisata rohani dengan kegiatan kerohanian

bagi masyarakat muslim di propinsiJambi;

f. mendidik santriwan dan santriwati yang mandiri dan berdedikasi dan

berguna bagi Agama, Nusa dan Bangsa.388

Program kerja yang telah dijalankan selama ini adalah:

a. pembangunan 100% Masjid "IRSYADUL „IBAD";

b. pembangunan beberapa gedung sekolah/madrasah, laboratorium,

perpustakaan dan gedung asrama;

c. pelaksanaan KBM formal dan nonformal bagi santriwan/ Imulai

Jam7.30-21.30 WIB di setiap harinya kecuali hari libur;

d. pengajian rutin mingguan dan bulanan bagi masyarakat dan pendidik

dan tenaga kependidikan Pondok Pesantren, setiap malam Rabu dalam

seminggu dan setiap Rabu Kliwon dalam sebulan;

e. perekrutan sebagian santri dari golongan anak yatim / pdiatu dan fakir

miskin sesuai kapasitas, tempat, dan kemampuan yang ada melalui

Panti Asuh Irsyadul „Ibad;

f. membuka Taman Pendidikan dan Baca Tulis Al-Qur'an, bagi anak-anak

387



227

masyarakat sekitar Pondok Pesantren, yang saat ini berjumlah 20 anak,

dengan tenaga pengajar sebanyak 6 orang.389

Program kerja dalam pengelolaan SDM pondok pesantren disusun

dalam bentuk program kerja. Program merupakan pernyataan yang berisi

kesimpulan dan beberapa alternatif pemecahan tantangan utama yang

memiliki karakteristik yang saling mendukung, saling tergantung atau

saling berkaitan untuk mencapai tujuan yang sama. Program kerja pondok

pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari terkait pengelolaan SDM

pondok pesantren menurut MRJ adalah guru mengajar sesuai dengan

bidang dan jurusannya, kualifikasi pendidik S-1 atau D-IV; memberi

pelatihan dan pengembangan SDM pendidik dan tenaga kependidikan;

mendorong pendidik secara bertahap sesuai kuota untuk memiliki

sertifikasi profesi pendidik dan tenaga kependidikan; memiliki kecukupan

jumlah pendidik sesuai rasio Standar Pelayanan Minimal (SPM);

mewujudkan suasana kerja yang nyaman dan harmonis; melaksanakan

kode etik dan tata tertib pendidik dan tenaga kependidikan; serta rapat

rutin dengan pendidik minimal 2 bulan sekali.390

Menerapkan keterampilan-keterampilan manajerial pondok

pesantren salah satunya menyusun Pelaksnaanan dalam rangka

pendayagunaan sumber daya pendidik secara optimal dengan cara

mampu mengkoordinasikan pendidik dalam merelalisasikan keseluruhan

Pelaksnaan untuk mengapai visi, mengemban misi, mengapai tujuan dan

sasaran pondok pesantren dan mampu berkomunikasi, memberikan

pengarahan penugasan, dan memotivasi pendidik dan staf agar

melaksanakan tugas pokok dan fungsinya masing-masing sesuai dengan

standar pondok yang telah ditetapkan. Menurut pemimpin Pondok

Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari berinisial MRJ bahwa

Pelaksnaan ini memudahkan terwujudnya visi dan misi serta tujuan

pondok pesantren, untuk memberikan pedoman kepada pendidik dalam

389


Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 5 Desember 2019.

228

melaksanakan kegiatan kerja setiap tahunnya, memudahkan organisasi

pondok pesantren dalam melaksanakan kegiatan sesuai dengan job dan

tanggung jawabnya dan memudahkan dalam melaksanakan evaluasi

keberhasilan selama jangka waktu satu tahun.391

Pelaksnaan ini merupakan wujud pelaksanaan peningkatan

profesionalitas yang dilakukan pemimpin pondok pesantren. Berikut tata

tertib yang dipatuhi semua warga pendidik di Pondok Pesantren Irsyadul

Ibad Kabupaten Batang Hari yaitu petugas/guru piket dan pendidik yang

bekerja pada jam pertama diwajibkan hadir sebelum pelajaran dimulai;

setiap hari menandatangani daftar hadir; pendidik yang terlambat hadir

wajib memberitahu petugas piket; pada saat ada jam bekerja, pendidik

dilarang keluar lokasi pondok pesantren, sehingga meninggalkan santri

(tidak diberi pelajaran); dan apabila terpaksa keluar lokasi pondok

pesantren sebagaimana disebutkan pada poin 4 pendidik harus izin

kepada pemimpin pondok pesantren dan memberi tugas pada santri.

Pemimpin pondok pesantren memahami bahwa SDM pondok

pesantren di lingkungan pondok memberikan perspektif dan kerangka

dasar untuk melihat, memahami, dan memecahkan berbagai problem

yang terjadi di pondok. Sebagaimana dikemukakan oleh selaku pemimpin

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari bahwa untuk

pengelolaan SDM pondok pesantren dalam melaksanakan tugas dan

fungsinya dilakukan sebentuk sosialisasi atau himbauan lisan secara

kontinuitas dan fleksibel yang berisikan peraturan-peraturan/kewajiban

bagi pendidik dan tenaga kependidikan, ketika dalam bekerja maupun di

luar lingkungan pondok. Selain itu juga berisi sistem pembinaan yang

dilakukan (hukuman) bertujuan untuk memberikan informasi yang

bermanfaat bagi pendidik ketika berada di lingkungan pondok.392

391

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 5 Desember 2019. 392


229

Berdasarkan hal tersebut dipahami bahwa seorang pemimpin

pondok pesantren telah membuat suatu keputusan atau kebijakan lisan

dan tertulis yang bersifat membangun dan kebijakan tersebut ditetapkan

secara bersama dengan bawahan yang bertujuan agar setiap individu

memiliki sifat tanggungjawab terhadap keputusan yang dilakukan oleh

seseorang pemimpin, di mana tanggung jawab tersebut akan berdampak

pada dirinya ketika berada di dunia maupun di akhirat.

Kedua, Kepemimpinan pada Pengorganisasian. Lembaga

pendidikan formal sebagai penyeleng-garaan organisasi kerja,

diselenggarakan secara sistematis, terpimpin dan terarah, karena

organisasi dilaksanakan untuk menciptakan proses serangkaian yang

terarah pada tujuan yang telah ditetapkan. Sebagai organisasi kegiatan

kerja maka untuk mencapai tujuan organisasi itu harus disusun sebagai

tata laksana yang dapat melaksanakan tugasnya masing-masing baik

tujuan umum maupun tujuan khusus menurut jenis dan tingkatnya masing-

masing.

Distribusi SDM pondok pesantren dalam tugasnya sesuai prinsip

maslahah khair ummah, observasi peneliti menemukan bahwa

pengelompokkan sesuai dengan komptensi SDM sudah ada dan menjadi

buadaya bagi SDM yang baru di terima dengan melihat latar belakang dan

kemampuan ketika wawancara. Ijazah merupakan point administrasi

ketika perekrutan selanjunya diadakan tes seperti baca kitab, wawancara

kemampuan jika penerimaan pendidik keagamaan. Jika pendidik bidang

studi umum mak juga diwawancara seperti pengetahun umum yang di

butuhkan dengan melihat moral dan perilaku baik pendidik atau tenaga

kependidikan di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari,

karena kita mengutamakan akhlakul karimah sebagai standar utama.393

393

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal 15 Agustus 2019.

230

Terkait job description atau uraian tugas pendidik di Pondok

Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari yang sudah

diPelaksnaankan sesuai dengan tugas utamanya adalah:

a) Pendidik/guru Mata Pelajaran

(1) Melaksanakan pengajaran seperti program tahunan/semester,

program satuan pengajaran (satuan pembelajaran), program

Pelaksnaan pengajaran (RP), program mingguan pendidik dan lembar

kegiatan santri.

(2) Melaksanakan kegiatan pembelajaran, melaksanakan kegiatan

penilaian belajar, ulangan harian, semesteran/tahunan, melaksa-

nakan analisis hasil ulangan harian.

(3) Melaksanakan program perbaikan dan pengayaan, mengisi daftar nilai

santri serta melaksanakan kegiatan membimbingn pendidik dalam

kegiatan proses belajar mengajar.

(4) Membuat alat pelajaran/alat peraga, menciptakan karya seni,

mengikuti kegiatan pengembangan dan pemasyarakatan kurikulum,

melaksanakan tugas tertentu di pondok pesantren dan mengadakan

pengembangan bidang pengajaran yang menjadi tanggung jawabnya.

(5) Membuat catatan tentang kemajuan hasil belajar masing-masing

santri, meneliti daftar hadir santri sebelum memulai pelajaran,

mengatur kebersihan ruang kelas dan ruang praktikum serta

mengumpulkan dan menghitung angka kredit untuk kenaikan

pangkatnya.

b) Wali Kelas dan pembimbing kamar

(1) Pengelolaan kelas/kamar, penyelenggaraan administrasi kelas

yang meliputi denah tempat duduk santri, papan absensi santri,

daftar pelajaran kelas, daftar piket kelas, buku absensi santri, buku

kegiatan pembelajaran/buku kelas dan tata tertib kelas.

(2) Membuat statistik bulanan santri, Pengisian daftar kumpulan nilai

santri (legger), pembuatan catatan khusus tentang santri,

pencatatan mutasi santri, penyusunan buku laporan penilaian hasil

231

belajar dan pembagian buku laporan penilaian hasil belajar.394

Pemimpin pondok secara klasik memegang otoritas tertinggi di

sebuah pesantren. Otoritas inilah yang menjadikan seorang kiai sebagai

pemimpin tertinggi di sana. Dalam hal ini menurut MA, pendidik bahwa

kiai MRJ adalah seorang pemimpin tertinggi sekaligus sebagai mudir

Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari . Aktivitas beliau selain

sebagai Pemimpin juga seorang dan dai disela-sela waktunya dia juga

menpendidik dan tenaga kependidikan usahanya. kegiatan pada saat ini

cukuplah padat, di mana kewajiban sebagai penerus Pemimpin Pesantren

Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari yang telah dimandatkan dari orang

tua..395

Selain itu di pondok pesantren terdapat struktur Pondok Pesantren

Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari yang memiliki tanggung jawab yang

berbeda, berikut penjabarannya:

a) Tugas pimpinan lembaga (Kepala Sekolah/madrasah)

(1) MePelaksnaankan program yang akan dilaksanakan

(2) Sebagai penggerak /pemotivasi dari program tersebut

(3) Mengawasi kegiatan belajar mengajar

(4) Mengorganisasikan

b) Tugas Bagian Tata Usaha

(1) Mengisi file pegawai

(2) Menulis statistik pegawai dan pendidik dan tenaga kependidikan

(3) Mengivetarisir semua barang-barang milik sekolah/madrasah

(4) Mependidik dan tenaga kependidikan semua surat menyurat baik

surat yang masuk maupun surat yang keluar

(5) Melengkapi administrasi didalam proses belajar mengajar dan lain-

lain.

c) Tugas Bidang Kurikulum

394

Dokumentasi Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, 2019 395

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 10 Oktober 2019.

232

(1) Menyusun pembagian dan uraian tugas pendidik dan tenaga

kependidikan

(2) Menyusun jadwal/roster pelajaran

(3) Menyusun penjabaran kelender pendidikan

(4) Membina dan memeriksa administrasi pendidik dan tenaga

kependidikan, seperti program harian, program tahunan, program

semester.

(5) Memeriksa administrasi wali kelas dan pendidik piket

(6) Menyusun pembagian buku laporan pendidikan

(7) Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh mudir baik secara

tertulis maupun secara lisan.

d) Tugas Bidang Kesantrian

(1) Menyusun program pembinaan dan kegiatan OSIS

(2) Membimbing, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan OSIS

dalam rangka mengadakan disiplin tata tertib santri.

(3) Mengkoordinir, pelaksanaan piket santri

(4) Meloporkan santri dalam belajar mengajar

(5) Mengatur kegiatan ekstrakurikuler

(6) Mengatur penerimaan dan seleksi penerimaan santri baru

(7) Papan statistik

(8) Memonitor kehidupan santri melalui absen santri

e) Tugas Tenaga Pengajar/Pendidik dan tenaga kependidikan

(1) Melaksanakan tugas mengajar menurut jadwal yang telah ditentukan

(2) Menciptakan kondisi psikis (kondusif) sehingga situasi dan

pelaksanaan belajar mengajar dalam berkembang dan berjalan

dengan baik

(3) Membuat program kegiatan seharian, persiapan mengajar tahunan,

semesteran, analisis, serta perbaikan dan pengayaan

(4) Berusaha mengetahui atau menggali bakat, minat, dan kemampuan

santri

233

(5) Mengisi daftar hadir santri, agenda kelas, buku dan catatan kegiatan

harian.

f) Tugas Wali Kelas. Membantu dan bertanggung jawab kepada

pemimpin dalam:

(1) Mengelola kelas

(2) Penyelenggaraan administrasi kelas

(3) Penyusunan dan pembuatan statistik bulanan anak didik

(4) Pembuatan catatan khusus tentang anak didik

(5) Mencatat mutasi anak didik

(6) Pengisian buku lapor penilaian hasil belajar

(7) Pembagian buku lapor penilaian hasil belajar

(8) Menjaga kelancaran KBM dalam kelas yang dibimbingnya

(9) Mengadakan bimbingan kepada santri di kelas masing-masing

(10) Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh mudir

g) Tugas Santri. Santri bertanggung jawab untuk menerima pelajaran

yang diberikan oleh pendidik dan tenaga kependidikan, mentaati

aturan-aturan yang telah ditetapkan oleh Pondok Pesantren Irsyadul

Ibad.

Pengorganisasikan pendidik dilakukan pemimpin pondok pesantren

delegatif dengan kemampuan manajemen serta kepemimpinan yang yang

dimilki untuk menempatkan pendidik sesuai dengan keahliannya. AD,

pemimpin Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari

mengatakan bahwa: “Saya berusaha membagi tugas kerja sesuai dengan

kemampuan pendidik di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari ini. Saya juga berusaha menggunakan sarjana desa ini untuk

bekerja atau mengabdi sebagai pendidik di sini.”396 Kemandirian

pemimpin pondok pesantren diperlukan terutama untuk memobilisasi

sumber daya pondok pesantren seperti pendidik dalam kaitannya dengan

pembagian tugas kerja pendidik dan tenaga kependidikan.

396


234

Ketiga, kepemimpinan pada penggerakan. Peran sentral pemimpin

dalam seluruh aktivitas pondok dapat dilihat cara kepemimpinannya di

pondok pesantren. Pemimpinlah yang mengetahui cara memimpin yang

sesuai dengan kebutuhan organisasi pondoknya sesuai dengan

pengalaman yang dimilikinya. Kondisi berkaitan dengan tradisi yang

dialami pemimpin sewaktu sebagai santri berada di pondok pesantren.

Mengenai kepemimpinan yang dijalankan pemimpin pondok, maka

keterangan dari MM, salah satu pendidik mengatakan bahwa:

kepemimpinan yang diterapkan disini adalah kepemimpinan yang sesuai

dengan tradisi pesantren, hanya saja untuk memenuhi tuntutan

perkembangan zaman dan mengadopsi pola pendidikan madrasah yang

tentu berasal dari pemerintah, maka kepemimpinan yang ada memerlukan

penataan, termasuk keberadaan SDM, biaya, sarana dan prasarana,

teknologi dan informasi yang sesuai dengan keadaan pondok pesantren

saat ini.397

Kegiatan kiai untuk menggerakkan SDM pondok pesantren bekerja

seusai maka observasi peneliti menemukan bahwa adanya program dan

upaya yang dilakukan oleh kiai. pengelolaan SDM di di Pondok Pesantren

Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari (internal) dan ataupun lingkungan

luar pondok (ekternal). Upaya menggerakkan SDM internal terlihat dari

kegiatan pada musyawarah rutin yang melibat seluruh SDM internal,

selanjutnya adanya upaya kiai menghimpun tokoh masyarakat, orang tua

santri dan alumni dalam sebuah kegiatan. Terlihat saat penulis

menyaksikan pengajian umum yang di gelar untuk masyarakat luas.398

Media pemotivasian kerja SDM pondok pesantren berdasarkan hasil

observasi peneliti menemukan bahwa ada beberapa media kiai dalam

memberikan motivasi terhadap SDM yang ada di Pondok Pesantren

Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari , diantaranya: 1) memberikan

397

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 10 Oktober 2019. 398

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 27 September 2019.

235

kesempatan SDm bila melanjutkan studi atau penataran lainnya dalam

rangka meningkatkan keilmuan 2) mengupayakan hasil tambahan melalui

usaha bersama yang di kelola oleh yayasan pondok dan berdampak pada

SDM yang ada semacan gaji tambahan.399

Wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren maka observasi

peneliti menemukan bahwa pemberdayaan SDM internal dan eksternal

meliputi: 1) memberikan tugas sesuai kompetensi dan di tes 2) melalui

rapat atau musyawarah setiap lembaga dan setiap kegiatan seperti

pembentukan kepanitiaan, sedangkan internalnya 3) membuat struktur

komite madrasah setiap lembaga, 4) mempelopori terbentuknya organisai

alumni dan keluarga besar Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari .400

Pemimpin menjadi barometer keberhasilan kelompok dalam proses

Pelaksnaanan, pelaksanaan, pemberian motivasi, Pengawasan/

Pengontrolan sehingga tercapainya tujuan-tujuan bersama dalam

kelompok tersebut. Dengan demikian, kepemimpinan yang baik dapat

meningkatkan kemampuan bawahan untuk menunjukan kualitas kerja

secara maksimal, sehingga pencapaian tujuan dapat dilakukan secara

efesien dan efektif. Pemimpin, dalam kepemimpinannya menampilkan

beragam model dan gaya yang akhirnya akan mengklasifikasikan

pemimpin tersebut ke dalam tipe-tipe kepemimpinan tertentu.

Lalu pendidik berinisial SP juga mengatakan bahwa setiap

bawahan menjalankan tugas masing-masing. Kepemimpinan banyak

diwakilkan. Meskipun demikian, para pendidik dan tenaga administrasi

memahami pola dan hubungan kerja secara utuh. Mereka mengetahui

dengan siapa mereka harus berhubungan dan bagaimana hubungan itu

dilaksanakan, dan dalam konteks hubungan SDM pondok pesantren

dengan pemimpin pondok pesantren mereka menjalankan tugasnya

399

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 27 September 2019. 400

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 27 September 2019.

236

dengan baik dan dapat dipertanggungjawabkan kepada pemimpin pondok

pesantren khususnya yang berkenaan dengan pendidik dan tenaga

kependidikan.401

Seorang pemimpin pendidikan formal maupun non-formal memiliki

kemampuan untuk memimpin para staf pengajar dan anggota staf lainnya.

Keberhasilan seorang pemimpin akan sangat bergantung pada kualitas

kepemimpinannya dalam hal mempengaruhi dan kerjasama dengan peran

lain/bawahannya untuk mencapai tujuan. Hal ini menunjukkan bahwa

dalam merumuskan tujuan maupun upaya pancapadiannya perlu

dilakukan oleh semua anggota kelompok yang bergabung dalam ini warga

pondok pesantren. Pemimpin pondok pesantren sebagai leader mampu

memberikan petunjuk dan Pengawasan/Pengontrolan, meningkatkan

kemampuan tenaga kependidikan, membuka komunikasi dua arah, dan

mendelegasi-kan tugas.

Keempat, Kepemimpinan pada Pengawasan/Pengontrolan. Di

lingkungan lembaga pendidikan tersebut terlibat sejumlah manusia yang

harus bekerjasama mencapai suatu tujuan. Usaha penilaian, pembinaan,

pengembangan, dan pengendalian lembaga pendidikan tersebut tentunya

tidak dapat dilepaskan dari masalah metode dan alat serta masalah

manusianya sendiri yang baru mampu mewujudkan kerja secara efektif.

Oleh karena itu, dalam usaha penilaian, pembinaan, pengembangan dan

pengendalian lembaga pendidikan tersebut sangat diperlukan penerapan

supervisi pendidikan. Terkait Pengawasan/Pengontrolan, maka wakil

pemimpin pondok pesantren berinisial MRAM menjelaskan bahwasecara

umum ada dua kegiatan supervisi yang dilakukan di sini yaitu pertama)

supervisi yang dilakukan oleh pemimpin pondok pesantren kepada

pendidik dan tenaga kependidikan. Secara rutin dan terjadwal pemimpin

pondok pesantren melaksanakan kegiatan supervisi kepada pendidik

dan ada laporan yang dibuat berkenanan dengan hal itu. Dalam

401

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 10 Oktober 2019.

237

prosesnya, pemimpin pondok pesantren mendelegasikan wakilnya

memantau secara langsung ketika pendidik sedang mengajar. Kedua

supervisi yang dilakukan oleh pengawas pemimpin pondok pesantren dan

pendidik untuk meningkatkan kinerja.402

Kegiatan pokok supervisi di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad yaitu

melakukan pembinaan pemimpin pondok pesantren pada umumnya dan

pendidik pada khususnya. Sebagai dampak meningkatnya kualitas

pembelajaran, tentu dapat meningkatkan pula prestasi belajar santri, dan

itu berarti dapat meningkatkan kualitas lulusan pondok pesantren.

Kiai melakukan Pengawasan/pengontrolan terhadap kerja SDM

pondok pesantren, maka pengamatan penulis selama di lokasi penelitian

kiai bersama wakilnya melakukan Pengawasan/pengontrolan ada

bawahannya seperti ustadz dan ustadzah pegawai dan staff administrasi

semuanya sampai pada petugas keamanan petugas catering santri

dilakukan Pengawasan/pengontrolan pekerjaan. wakill mudir bidang

kurikulum melalukan pengontrolan absensi kegiatan belajar mengajar

(KBM) terhadap guru-guru, petugas kebersihan, petugas keamanan, dan

operator di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari.403

Intensitas Pengawasan/pengontrolan yang digunakan kiai terhadap

SDM pondok pesantren, maka observasi peneliti menemukan bahwa

selama beberapa waktu dilokasi penelitian pimpinan melakukan

pengawasan dan mendelegasikan tugas pengawasan terutama teknik

dilapangan, sedangkan pimpinan menerima laporan dari masing-masing

wakil dan atau kepala madrasah di bawah naungan Pondok Pesantren

Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari baik secara tertulis ataupun lisan

tapi yang banyak lisan.404 Kualitas Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari sangat tergantung dengan hasil

402

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 11 Oktober 2019 403

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal 7 Desember 2019 404

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal 8 Januari 2020.

238

pengawasan/pengontrolan yang ada. Terkait hal ini, maka wawancara

dengan wakil pemimpin Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari yang berinisial MRAM yang mengatakan bahwa dalam hal

pengelolaan SDM pondok pesantren, maka pemimpin pondok pesantren

berusaha melakukan Pengawasan/pengontrolan internal, di samping ada

juga pengawas eksternal dari Kanwil Kementerian Agama Kabupaten

Batang Hari untuk membicarakan kelemahan yang dihadapi pendidik

dalam mengajar.405

Wawancara penulis dengan MRJ, pemimpin pondok pesantren yang

berinisial RAM menjelaskan bahwa pemimpin pondok pesantren sering

mewakilkan pekerjaan Pengawasan/pengontrolan kepada wakil pemimpin

pondok pesantren, namun hasil Pengawasan/pengontrolan disampaikan

ke pemimpin. Jadi kenyataan yang sesungguhnya pemimpin pondok

pesantren mengetahui kegiatan pembelajaran yang berlangsung di kelas

masing-masing di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari

melalui menerima informasi dari wakil pemimpin pondok pesantren yang

menjalankan tugas mensupervisi pendidik di dalam kelas, mengecek

perangkat mengajar dan menanyakan materi yang diajarkan di kelas.406

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad sangat barus Pelaksnaan

peningkatan profesionalitasnya, meskipun terpusat dan pada pelaksanaan

peningkatan sudah baik dan diawasi peningkatan tersebut. Kemudian

Pondok Pesantren Irsyadul Ibadperlu diperbaiki bagus pada Pelaksnaan,

namun pada Pengorganisasian sudah membaik, namun implementasi

kepemimpinan dan Pengawasan/pengontrolan bagi pengelolaan SDM

pondok pesantren masih rendah.


Pertama, Kemimpinan pada Pelaksnaanan. Manajemen sebagai

suatu proses bagaimanapun juga merupakan ketangkasan dan

405

Wawancara, Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari, tanggal, 7 Desember 2019. 406


239

keterampilan yang khusus, mengusahakan berbagai kegiatan yang saling

berkaitan tersebut dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang telah

diPelaksnaankan.Mengamati dan menyaksikan langsung bersama kiai

pada kegiatan dan program kerja terdapat kegiatan Pengelolaan SDM,

mulai dari mePelaksnaankan, perekrutan, pemberian tugas sesuai dengan

keahlian, dan evaluasi selama masa uji coba SDM yang baru di terima di

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo .407

Memperhatikan, melihat dan mengamati daftar dan diaperkuat hasil

konfirmasi beberapa pendidik dan tenaga kependidikan, pegawai, dan

pihak yayasan di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo terdapat

upaya penyusunan program kegadiatan terjadi pada awal tahun ajaran

baru, sedangkan ketika penulis berada di lokasi akhir semester ganjil dan

awal semester genap juga ada rapat evaluasi program dan rapat

persiapan mengawali semester genap.408

Menurut AW, bahwa kiaisudah menyusun program kegiatan SDM

pondok pesantren, hal ini sesuai dengan wawancara sebagai berikut

bahwa melalui rapat bersama para asatid lembaga dan pendidik dan

tenaga kependidikan yayasan untuk membicarakan arah kebijakan

pondok pesantren baik untuk jangka pendek menengah maupun jangka

panjang menerima masukan masukan baik daripada asatiz dari pimpinan

lembaga baik MI MTS maupun MA serta meminta masukan dari pendidik

dan tenaga kependidikan yayasan sesuai dengan arah kebijakan pondok

pesantren kedepannya.409

Kemudian dijelaskan juga oleh AW mengenai acuan/

pedoman/landasan kerja kiai dalam menyusun program kegiatan SDM

pondok pesantren yaitu sebagai pondok pesantren modern Pondok

Pesantren Al-Falah mengacu pada kurikulum yang dibuat oleh pemerintah

407

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 11 November 2019. 408


Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 20-22 Agustus 2019.

240

khususnya Kementerian Agama dan juga kurikulum yang dibentuk oleh

pondok pesantren menggabungkannya sesuai dengan aturan yang

berlaku di Departemen Agama maupun aturan yang dibuat oleh

pemerintah pusat dan daerah.410

Urgensi penyusunan program kegiatan SDM pondok pesantren

dijelaskan oleh AW, bahwa program kegiatan sangat penting dibuat

sebagai acuan dasar bagi para mengelola lembaga-lembaga yang ada

baik itu Madrasah Ibtidaiyah Madrasah Tsanawiyah dan Madrasah Aliyah

sehingga program-program yang dibuat oleh masing-masing lembaga

dapat mengacu kepada program pondok sehingga arah dan kebijakan

bisa seiring akan memudahkan bagi para asatid dalam melaksanakan

program kerja tersebut dan hal ini sangat penting untuk dilakukan.411

Penyusunan program SDM pondok pesantren berdasarkan skala

prioritas sebagaimana dijelaskan DY bahwa penyusunan program kerja

juga berdasarkan skala prioritas terutama disesuaikan dengan kondisi

yang ada di pondok pesantren dan dana yang akan dikeluarkan karena itu

skala prioritas nya lebih ditekankan pada peningkatan SDM secara

bertahap. kemudiandalam menyusun program SDM pondok pesantren

secara sistematik penyusunan program pondok lebih disesuaikan dengan

kondisi yang ada dan skala prioritas yang ada terutama mementingkan

kondisi SDM dan kondisi pondok pesantren sesuai dengan anggaran yang

dimiliki.412

Seorang kiai dalam menyusun program SDM pondok pesantren

secara periodik seperti dijelaskan AS bahwa penyusunan program pondok

dengan penyusunan program jangka pendek kata jangka menengah dan

selanjutnya untuk jangka panjang yang kemudian dievaluasi kembali

sebagai tindak lanjut kedepannya dan itu semua disesuaikan dengan

410

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 4 September 2019. 411

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 11,12 November 2019. 412

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 21 Agustus 2019.

241

kondisi pondok.Penyusunan program pondok juga memperhatikan kondisi

masing-masing lembaga serta keuangan yang dimiliki oleh masing-masing

lembaga dan selalu bekerjasama dengan setiap lembaga yang dimiliki

serta dibantu pendanaan dari masing-masing lembaga sesuai kebijakan

dan program yang dimiliki lembaga mengikuti aturan dari setiap lembaga

yang ada.413 Dalam penyusunan program ada hal-hal yang bersifat kolektif

sesuai dengan kondisi pondok namun ada juga program yang harus

dibuat oleh setiap lembaga sesuai dengan kebutuhan masing-masing

lembaga berdasarkan aturan aturan dari pemerintah khususnya

Departemen Agama di luar kebijakan yayasan serta kebijakan pondok

pesantren.

Menurut AE bahwa Pelaksnaanan juga perlu disiapkan secara

tertulis, maka informasi dari lapangan menjelaskan bahwa ada

Pelaksnaanan tertulis, tetapi belum memadai kebanyakan program

tersebut lebih banyak dalam bentuk spontanitas.414Pelaksnaanan pondok

yang ada menjelaskan bahwasemua warga pondok melaksanakan atau

mengimplementasinya. Pada hakekatnya Pelaksnaanan adalah suatu

rangkaian proses kegiatan menyiapkan keputusan mengenai apa yang

diharapkan terjadi (peristiwa, keadaan, suasana, dan sebagainya) dan

apa yang akan dilakukan(intensifikasi, eksistensifikasi, revisi, renovasi,

substitusi, kreasi, dan sebagainya). Rangkaian proses kegiatan itu

dilaksanakan agar harapan tersebut dapat terwujud menjadi kenyataan di

masa yang akan datang. Setiap lembaga apapun baik yang bersifat profit,

nirlaba, sosial hingga pendidikan pasti mempunyai Pelaksnaan-

Pelaksnaanuntuk masa mendatang, begitu juga di Pondok Pesantren Al-

Falah Kabupaten Bungo mempunyai Pelaksnaan-Pelaksnaan untuk

meningkatkan kualitas pendidikan di lembaga pendidikan ini.

413

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 4 September 2019. 414

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 4 September 2019.

242

Kedua, kemimpinan pada pengorganisasian. Susunan struktur

organisasi pada suatu organisasi pendidikan berarti merupakan suatu

kegiatan atau ikatan yang mempertemukan antara program kegiatan-

kegiatan dalam organisasi pendidikan di sampimg itu juga mempermudah

pencapaian tujuan pendidikan yang ditetapkan. Sebagai satuan

organisasi tidak akan terlepas dari suatu struktur organisasi kependidik

dan tenaga kependidikanan. Karena kependidik dan tenaga

kependidikanan itulah yang akan menjalankan roda-roda organisasi. Maju

atau mundurnya suatu organisasi sangat ketergantungan pada manusia

yang duduk di kependidik dan tenaga kependidikanan tersebut.

Observasi penulis menemukan bahwa kiydia sudah

mendistribusikan sesuai dengan komptensi SDM sudah ada dan menjadi

kebaisaan bagi SDM yang baru di terima dengan melihat latar belakang

dan kemampuan ketika wawancara. Ijazah merupakan point administrasi

ketika perekrutan selanjunya diadakan tes seperti baca kitab, wawancara

kemampuan jika penerimaan pendidik keagamaan. Jika pendidik bidang

studi umum mak juga diwawancara seperti pengetahun umum yang di

butuhkan dengan melihat akhlak dan perilaku baik pendidik atau tenaga

kependidikan di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo . 415

Wawancara dengan AW menjelaskan bahwa sesuai dengan

tuntutan undang-undang pendidikan pondok pesantren dalam merekrut

SDM disesuaikan dengan kualifikasi yang dimiliki manusia dengan bidang

studi yang ddiampu standar yang telah ditetapkan.416 Tugas seorang

pemimpin untuk mengatur dan memberikan kebijaksanaan dalam

mengatur langkah-langkah yang harus ditempuh karena pemimpinlah

yang mempunyai wewenang dan tanggung jawab secara penuh dan

konsekuen. Berkaitan dengan ini, wawancara peneliti dengan pemimpin

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo berinisial AW mengatakan

415


Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Desember 2019.

243

bahwa pembagian tugas kepada seluruh pendidik dan tenaga administrasi

sesuai dengan keahlian dan pengalaman kerja/mengabdi di Pondok

Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo. Pembagian tugas juga

mempertimbangkan lama masa pengabdian dan kesetdiaan dalam melak-

sanakan tugas-tugasnya di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

ini sejak hari pertama menjadi santri di pondok ini.417

Ketika melakukan perekrutan sumber daya pondok pesantren kita

lebih menyesuaikan dengan kebutuhan pondok pesantren dan lembaga

terutama lagi lembaga ngerekrut SDMnya sesuai dengan kurikulum yang

berlaku dan sesuai dengan aturan dari setiap bidang studi dan sesuai

dengan kondisi daerah serta Sumber daya yang ada. kiaijuga

mengorganisasikan/penempatan kerja SDM pondok pesantren sesuai

kualifikasinya sebagaimana dijelaskan oleh DR bahwa penempatan

SDMdi pesantren lebih mengutamakan pada kebutuhan masing-masing

lembaga yang disesuaikan dengan kondisi keuangan Kebutuhan SDM

kesesuadian kualifikasi masing-masing SDM dengan kebutuhan yang

ada.418

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo sebagai

penyelenggaraan organisasi kerja, diselenggarakan secara sistematis,

terpimpin dan terarah, karena Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten

Bungo dilaksanakan untuk menciptakan proses serangkaian yang terarah

pada tujuan yang telah ditetapkan dari pondok pusat. Sebagai organisasi,

kegiatan kerja di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo disusun

sebagai tata laksana yang dapat melaksanakan tugasnya masing-masing.

Ketiga, Kepemimpinan pada Penggerakan. Pemimpin dalam

mengelola pondok dibantu oleh beberapa orang tenaga pengajar dan

tenaga administrasi/mengelola lainnya. Keberadaan pemimpin pondok

sama halnya dengan pemimpin organisasi lainnya. Pemimpin pondok

417

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 5 September 2019 418

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 12 November 2019.

244

dalam bertugas bertanggung jawab dalam menyelenggarakan pendidikan,

di mana perannya sebagai manajer dari pada bawahannya dalam

melaksanakan tugas. Pemimpin pondok bisa bersifat dan bertingkah laku

(gaya) yang baik sehingga para bawahan menjadi nyaman berada di

lingkungan kerjanya.

Observasi penulis menemukan bahwa adanya aktivitas program

dan upaya yang dilakukan oleh kiai dan Pengelolaan SDMdi di Pondok

Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo. Upaya menggerakkan SDM

internal terlihat dari kegiatan rapat/musyawarah rutin yang melibat

seluruh SDM internal, selanjutnya adanya upaya kiai menghimpun tokoh

masyarakat, orang tua santri dan alumni dalam sebuah kegiatan. Terlihat

saat penulis menyaksikan tabligh akbar yang di gelar secara umum.419

Seorang pemimpin pondok mempunyai otoritas yang lebih tinggi di

dalam suatu lembaga atau organisasi pendidikan. Untuk segala tingkah

laku, kebijakan yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam suatu

organisasi sangat mempengaruhi akan keberhasilan lembaga atau

organisasi tersebut. Berdasarkan observasi peneliti di Pondok Pesantren

Al-Falah Kabupaten Bungo peneliti menemukan bahwa pemimpin pondok

sudah mengarahkan pendidik sekaligus tenaga administrasi bekerja

sesuai job description, keseharian berkomunikasi mengenai tupoksi yang

ada. Jika ada pendidik sekaligus tenaga administrasi yang sulit ddiajak

satu visi membangun pondok pesantren, maka diberhentikan dari

tugasnya.420

Ketika mewawancarai dengan AF menjelaskan bahwa Pondok

Pesantren Al-Falah sistem kepemimpinan yang ditugaskan oleh yayasan

yaitu ada pimpinan dan ada wakil pimpinan yang menpendidik dan tenaga

kependidikan segala kepentingan pondok pesantren baik di dalam

maupun di luar pondok.421 Pemimpin Pondok Pesantren Al-Falah

419

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Desember 2019 420


Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Desember 2019.

245

Kabupaten Bungo berinisial SM mengatakan bahwa tugas saya ada

mendorong semua pendidik bekerja sesuai tugas yang diberikan,

meskipun masih ada pendidik yang tidak bekerja sesuai harapan.

Pembagian tugas juga mempertimbangkan lama masa pengabdian dan

kesetdiaan dalam melaksanakan tugas-tugasnya di Pondok Pesantren Al-

Falah Kabupaten Bungo ini sejak hari pertama menjadi santri di pondok

ini.422

Sementara iti wawancara dengan AW menjelaskan bahwa sebagai

upaya untuk meningkatkan mutu dan kinerja pendidik maka pemotivasian

diberikan dalam bentuk penambahan beban tugas dan penambahan

Honor.423Wawancara ini menjelaskan bahwa untuk memotivasi dan

mensejahterkan pendidik di Pondok pesantren memberikan tambahan

Honor sebagai peningkatan atas kinerja serta prestasi dari masing-masing

pendidik dan tenaga kependidikan. Pengamatan penulis selama berada di

lokasi penelitian ada beberapa media kiai dalam memberikan motivasi

terhadap SDM yang ada di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

, diantaranya: 1) memberikan kelonggaran SDM bila melanjutkan studi

atau kepelatihan lainnya dalam rangka meningkatkan komptensi seperti

kuliah dan pendidikan profesi lainnya dengan mambagi waktu yang baik 2)

mengupayakan hasil tambahan melalui usaha bersama yang di kelola

oleh pondok dan berdampak pada SDM yang ada seperti ada

senek/makanan ringan dan makan bersama.424

Kemudian pemberdayaan SDM internal dan eksternal meliputi: 1)

memberikan tugas sesuai kompetensi setelah di lihat ijazah dan di tes 2)

melalui rapat atau musyawarah setiap lembaga dan setiap kegiatan

seperti pembentukan kePanitiaan, sedangkan internalnya 3) membuat

struktur komite madrasah setiap tingkatannya MTs dan MA, 4)

422


Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Januari 2020. 424

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Desember 2019.

246

mempelopori terbentuknya organisai alumni dan keluarga besar Pondok

Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo .425

Berdasarkan temuan di atas menjelaskan bahwa pemimpin pondok

dalam memimpin melakukan usaha untuk mengarahkan pendidik dan

kependidikan bekerja, sehingga pendidik bekerja sesuai dengan instruksi,

keseharian berkomunikasi mengenai tupoksi yang ada tetap berjalan

sebagaimana mestinya.

Keempat, Kepemimpinan pada pengawasan/pengontrolan.

Pemimpin pondok pesantren adalah orang yang ditunjuk, diberi jabatan

dan wewenang secara penuh untuk membimbing dan membenahi pondok

pesantren yang menjadi tanggung jawabnya dengan baik, sehingga

pondok pesantren tesebut benar-benar telah memenuhi atau memiliki

kualitas yang memuaskan. Dengan demikian bagaimana usaha yang

dilakukan pemimpin pondok pesantren baik penilaian dan pembinaan

yang dilakukan, yang penting tercapai tujuan dari pendidikan itu sendiri

melalui Pengawasan/Pengontrolan.

Hasil pengamatan penulis selama di lokasi penelitian kiai bersama

wakilnya melakukan Pengawasan/pengontrolan ada bawahannya

seperti ustadz dan ustadzah pegawai dan staff administrasi semuanya

sampai pada petugas keamanan pramusaji dilakukan

pengawasan/pengontrolan pekerjaan. wakill mudir bidang kurikulum

melalukan pengontrolan absensi kegiatan belajar mengajar (KBM)

terhadap ustad/ustazah, petugas kebersihan, petugas keamanan, dan

operator di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo .426

Sebagai seoerang pemimpin Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo setiap kegiatan yang ada di Pondok Pesantren selalu

mengadakan Pengawasan/pengontrolan terhadap bawahannya dan para

santrinya dalam melakukan kegiatan proses belajar mengajar. Hal ini

sebagaimana diungkapkan oleh pendidik dan juga wakil pemimpin di

425

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Desember 2019. 426

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 10 Januari 2020.

247

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo berinisial DR berikut ini

bahwa setiap kegiatan dalam proses belajar yang ada di pondok selalu

diawasi oleh pemimpin pondok pada saat pagi hari beliau selalu

mengontrol pendidik dan santri pada saat belajar ke ruang belajar,

kemudian juga mengontrol keadaan fisik dan kondisi pondok. Jika terjadi

kerusakan beliau memerintah bawahan untuk memperbaiki. kegiatan

mengawasi yang dilakukan oleh pemimpin pondok memotivasi kami untuk

gdiat lagi bekerja.427

Pemotivasian dalam bekerja sangat dibutuhkan pendidik dan

tenaga kependidikan. Hal ini ditegaskan melalui observasi penulis di mana

pemimpin pondok pesantren selalu mengontrol para pendidik dalam

bekerja. Jika terjadi suatu hal yang tidak diinginkan beliau segera

menyuruh untuk menyelesaikan permasalahan tersebut.428 Observasi ini

diperkuat dengan pernyataan pemimpin Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo berinisial AW berikut ini: “Setiap kegiatan yang ada di

pondok pesantren kami selalu diawasi oleh pemimpin dan pendidik dan

tenaga kependidikan dan dibuat laporannya secara tertulis. Dengan

adanya pengawasan/pengontrolan untuk memastikan bawahan bekerja

dan berusaha memberikan hasil yang baik ditinjau dari kualitas maupun

kuantitas setiap pekerjaan.”429

Beberapa waktu dilokasi penelitian terlihat pimpinan dalam hal ini

kiai/mudir melakukan pengawasan dan mendelegasikan tugas

pengawasan terutama teknik dilapangan, pimpinan menerima laporan dari

masing-masing wakil dan atau kepala madrasah di bawah naungan

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo .430

hal ini dieperkuat

dengann berdasarkan hasil wawancara di atas terlihat dan dapat ditarik

suatu asumsi bahwa Pengawasan/pengontrolan yang dilakukan oleh

pemimpin Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo memberikan

427

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 7 Februari 2020. 428

Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 7 Februari 2020. 429

Wawancara, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 7 Februari 2020. Observasi, Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo, tanggal, 7 Februari 2020.

248

dampak yang positif terhadap kinerja yang dilakukan oleh para

bawahannya dan para karyawan walau belum terjadwal dan maksimal

dalam pelaksanaannya terlihat tidak dijumpai matrik dan atau ceklis

pengawasan sebagai indikator kegiatan pengawasan yang telah dilakukan

seorang atasan kepada bawahan.

B. Analisis Hasil Penelitian


SDM bagi di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi merupakan

salah satu diantara faktor penting yang memiliki peranan yang paling

strategis bagi kelanjutan pondok ini, sebab SDM pondok sebagai ujung

tombak pendidikan dan pembelajaran, menurut mudirnya KH.AS sendiri

dalam pelaksanaan tugas dilapangan banyak mendelagasikan tugas,

kerena faktor usia sudah sepuh sekali dan kebijakan pengembangan

pendidik banyak diwakilkan kepada wakil dan sekretaris pondok. Temuan

di lapangan menemukan bahwa dalam rangka pengelolaan SDM pondok

pesantren sudah ada perintah lisan dari kiai agar pendidik kuliah,

pendidik PNS agar mengajukan sertifikasi, mengikuti penataran/pelatihan

membuat perangkat mengajar dan diskusi sejawat.

Kiai AS memiliki kuasa mutlak, dan kebijakannya banyak bersifat

lisan. Hal ini merupakan bagian dari keunikan pondok yang bisa diterima

secara fakta, meskipun pelaksnaan kerja secara teori harus tertulis.

Pelaksnaanan yang dilakukan pemimpin pondok pesantren secara umum

meliputi aspek keseluruhan pengelolaan pondok. Pelaksnaanan ini dibuat

untuk satu tahun pelajaran, dengan maksud agar pengelolaan pondok

bisa terlaksana secara maksimal dan terarah yang sesuai dengan

pengembangannya. Pemimpin pondok pesantren memberikan tagihan-

tagihan tertentu bagi setiap elemen pondok agar bisa bekerja secara

profesional sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Rumusan

pelaksnaanan yang dilakukan pemimpin pondok pesantren memang

merupakan kerangka umum yang belum dijabarkan dalam unit-unit

khusus, sehingga melalui fungsi-fungsi manajemen berikutnya

249

pelaksnaanan ini dijabarkan lebih lanjut. Pelaksnaan kerja juga sudah

mengacu dan berdasarkan visi, misi dan tujuan pondok. Hanya saja

pelaksnaan yang ada kurang berdasarkan kebutuhan (need assessment),

dan analisa jabatan pekerjaan (job analysis).

Selama ini pelaksnaan pengelolaan SDM pondok pesantren di

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi merupakan sebuah

pelaksnaanan dengan tujuan menyesuaikan dengan kekhasan, kondisi

dan potensi daerah, sosial budaya masyarakat provinsi Jambi, potensi

pondok pesantren dan kebutuhan peserta didik. Jika dilihat dari sudut

pandang daerah, maka pengelolaan SDM pondok pesantren sudah

maksimal dilakukan pihak manajemen pondok. Hanya saja kondisi ini

masih kurang didukung dengan anggaran yang terbatas. Menurut Cohn,

dikutip Kompri, bahwa biaya pendidikan merupakan salah satu komponen

masukan instrumental yang sangat penting bagi penyelenggaraan

pendidikan. Hampir tidak ada upaya pendidikan yang mengabaikan

peranan biaya, sehingga dapat dikatakan tanpa biaya, proses pendidikan

tidak dapat berjalan. Biaya dalam Pengertian ini memiliki cakupan yang

luas yaitu semua jenis pengeluaran yang berkenaan dengan

penyelenggaraan pendidikan, baik dalam bentuk uanng, maupn barang

dan tenaga (yang dapat dihargai dengan uang).431

Suatu lembaga pendidikan seperti sebagai produsen jasa pendidikan

secara teoritis menimbulkan konsep biaya yang sama dengan bidang-

bidang aktivitas lainnya. Dana atau biaya pendidikan merupakan faktor

yang penting dalam menghasilkan santri yang berkualitas di suatu

lembaga pendidikan (sekolah/madrasah). Artinya, lembaga pendidikan

tersebut memerlukan dana yang akan dipergunakan dalam berbagai

keperluan, yaitu untuk gaji tenaga kependidikan lainnya, gaji tenaga

administrasi, biaya pengadaan dan pemeliharaan sarana dan prasarana

(ruang belajar, ruang laboratorium, perpustakaan, gedung, fasilitas

431

Kompri, Manajemen Pendidikan Jilid 2, (Bandung: Alfabeta, 2014), hal. 314.

250

lainnya), serta biaya penyelenggaraan pendidikan, perluasan, dan

pengembangannya.

Wakil mudir mendapatkan kewenangan dalam pengelolaan SDM

pondok pesantren dengan mendorong agar mengajukan sertifikasi,

mengikuti penataran/pelatihan/membuat perangkat mengajar dan diskusi

sejawat. Perintah atau permintaan kiai KH.AS banyak disampaikan

secara lisan. Hal ini sangat khas dan gaya manajerial ini hanya dimiliki

pondok saja. ”Gaya manajerial adalah gaya yang dominan dipraktik oleh

pemimpin organisasi dalam mengarahkan anggotanya dalam melalukan

berbagai aktivitas yang bekaitan dengan tugas organisasi pendidikan.”432

Menurut Horikoshi, dikutip Jamaluddin433, kekuatan kiai berakar

pada kharismatik, kredibilitas moral dan kepemimpinan mempertahankan

pranata sosial yang diinginkan. Jika kekuatan kiai berakar pada

kredibilitas moral, selama kiai itu dianggap masyarakat memiliki moral

yang baik, maka kiai itu tetap akan menjadi tokoh yang berpengaruh

besar dalam masyarakat. Hal ini bisa dibuktikan dengan kiai AS yang

begitu karisma memimpin Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi

bisa dianggap sebagai ketokohan yang abnormal jika meminjam istilah

Kartini Kartono atau kepemimpinan anomali. Kebijakan manajemen

pendidik selama ini sudah dianggap sesuai dengan ekaspektasi

masyarakat Kota Jambi atau Provinsi Jambi, sebab minat masyarakat

tetap tinggi memasukkan anak-anak ke pondok ini.

Secara etimologi, kharisma berasal dari kata Yunani yang artinya

adalah karunia yang diinspirasi ilahi, seperti kemampuan untuk melakukan

mukjizat atau memprediksi peristiwa-peristiwa di masa mendatang.434

Pengertian kharisma dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah

keadaan atau bakat yang dihubungkan dengan kemampuan yang luar

432

Sulaiman Asang, Membangun Sumber Daya Manusia Berkualitas (Surabaya: Brildian Internasional, 2012), hal. 88. 433

Muhammad Jamaluddin, Metamorfosis Pesantren di Era Globalisasi, (Jurnal Karsa, Vol. 20 No. 1 Tahun 2012), hal. 132. 434

Gary A. Yukl, Kepemimpinan dalam Organisas (Jusuf Udaya. Terjemahan) (Jakarta: Prenhallindo, 1998), 268.

251

biasa dalam hal kepemimpinan seseorang untuk membangkitkan

pemujaan dan rasa kagum dari masyarakat terhadap dirinya atau atribut

kepemimpinan yang didasarkan atas kualitas kepribadian individu.

Dengan demikian, kharisma merupakan atribut yang melekat pada diri

seseorang. Kharisma dapat bersumber dari keturunan atau dari ciri fisik,

kepribadian mulia, serta kelebihan khusus dalam pengetahuan

keagamaan maupun pengetahuan umum yang dimiliki seseorang.

Kharisma merupakan sebuah antribusi dari proses interaktif antara

pemimpin dan pengikut.435

Menurut Baharudin, kata kharisma diartikan sebagai: wibawa,

kewibawaan, karunia kelebihan dari Tuhan kepada (yang dimiliki)

seseorang. Kharisma sebagai keadaan atau bakat yang dihubungkan

dengan kemampuan luar biasa dalam hal kepemimpinan seseorang untuk

membangkitkan pemujaan yang luar biasa dan rasa kagum dari

masyarakat terhadap dirinya, atribut kepemimpinan yang didasarkan atas

kualitas kepribadian individu.436 Dorongan kiai AS dan wakilnya selama

ini bagi pengelolaan SDM pondok pesantren di bidang akademik masih

kurang. Hal ini bisa tampak dari kurangnya; a) peningkatan profesionalitas

tenaga edukatif sehingga tersedia data detail identifikasi pendidik tetap

dan pendidik tidak tetap pada masing-masing mata pelajaran dan pada

bagian administrasi akademik; b) mengupayakan penambahan tenaga

edukatif tetap secara bertahap; c) mengupayakan tersedianya rambu-

rambu/kriteria bagi seleksi pengangkatan pendidik dan tenaga

kependidikan; d) mendorong tenaga edukatif untuk meningkatkan diri

melalui pendidikan, seminar, dan workshop; pendidikan lanjutan S1 dan

S2 dengan mempertimbangkan jumlah dan kualifikasi keahlian; e)

menjadikan tenaga pendidik (pendidik dan tenaga kependidikan) memiliki

435

Jerri H. Makawimbang, Kepemimpinan Pendidikan yang Bermutu (Bandung:

Alfabeta, 2012), hal. 36. 436

Minnah el-Widdah, dkk. Kepemimpinan Berbasis Nilai dan Pengembangan Mutu Madrasah, (Bandung: Alfabeta, 2012), hal. 206.

252

sikap jujur, adil, bertanggung jawab dan sabar dalam menjalankan tugas

mulianya.

Pengelolaan SDM pondok pesantrenpada aspek kesejahteraan

pendidik sudah dilakukan pemimpin pondok pesantren dengan

kesanggupan anggaran yang ada, meskipun belum sesuai dengan Upah

Minimum Provinsi (UMP) Jambi dengan nilai Rp 1.900.000 untuk tahun

2017. Masih banyak pendidik yang digaji di bawah angka ini.Mengacu

pada teori dan peraturan tentang pendidik dan tenaga kependidikan, maka

melalui Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005

tentang Pendidik dan Dosen pasal 14 dikatakan bahwa dalam

melaksanakan tugas keprofesional, pendidik berhak:

a. Memperoleh penghasilan di atas kebutuhan hidup minimum dan jaminan kesejahteraan sosial.

b. Mendapatkan promosi dan penghargaan sesuai dengan tugas dan prestasi kerja.

c. Memperoleh perlindungan dalam melaksanakan tugas dan hak atas kekayaan intelektual.

d. Memperoleh kesempatan untuk meningkatkan kompetensi. e. Memperoleh dan memanfaatkan sarana dan prasarana pembelajaran

untuk menunjang kelancaran tugas keprofesionalan. f. Memiliki kebebasan dalam memberikan penilaian dan ikut

menentukan kelulusan, penghargaan, dan/atau sanksi kepada peserta didik sesuai dengan kaidah pendidikan, kode etik pendidik dan tenaga kependidikan, dan peraturan perundang-undangan.

g. Memperoleh rasa aman dan jaminan keselamatan dalam melaksanakan tugas.

h. Memiliki kebebasan untuk berserikat daam organisasi profesi. i. Memiliki kesempatan untuk berperan dalam penentuan kebijakan

pendidikan. j. Memperoleh kesempatan untuk mengembangkan dan meningkatkan

kualifikasi akademik dan kompetensi. k. Memperoleh pelatihan dan pengembangan profesi dalam

bidangnya.437

Pasal 15 ayat (1) dikatakan penghasilan diatas kebutuhan hidup

minimum meliputi gaji pokok, tunjangan yang melekat pada gaji, serta

437

Departemen Agama R.I., Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, (Jakarta: Asa Mandiri, Cet.1, 2008), hal. 8-9.

253

penghasilan lain berupa tunjangan profesi, tunjangan fungsional,

tunjangan khusus, dan maslahat tambahan yang terkait dengan tugasnya

sebagai pendidik yang ditetapkan dengan prinsip penghargaan atas dasar

prestasi. Sementara itu pasal 16 ayat (1) pemerintah memberikan

tunjangan profesi kepada pendidik yang telah memiliki sertifikat

pendidikan. Ayat (2) dikatakan tunjangan profesi diberikan setara dengan

1 (satu) kali gaji pokok pendidik dan tenaga kependidikan. Pasal 19 ayat

(1) maslahat tambahan merupakan tambahan kesejahteraan yang

diperoleh dalam bentuk tunjangan pendidikan, asuransi pendidikan,

beasantri dan penghargaan bagi pendidik dan tenaga kependidikan, serta

kemudahan untuk memperoleh pendidikan bagi putra dan putri pendidik

dan tenaga kependidikan, pelayanan kesehatan, atau bentuk

kesejahteraan lain.438

Para pendidik di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi selama

ini hanya mendapatkan gaji pokok. Sedangkan tunjangan yang melekat

pada gaji, serta penghasilan lain berupa tunjangan profesi, tunjangan

fungsional, tunjangan khusus, dan bisyaroh tambahan. Para pendidik tidak

mendapatkan jaminan kesejahteraan sosial dalam bentuk perlindungan

kesehatan dan jiwa selama bekerja di Pondok Pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi. Kondisi ini ini tentu sangat kontroproduktif dengan konsep

Islam di mana Islam di mana pemimpin bertanggung jawab memiliki jiwa

dan agama rakyatnya.

Menurut Wahbah Zuhaili, salah satu kewajiban pemimpin adalah

memenuhi kebutuhan rakyatnya.439 Kepada suatu negeri yang

menjalankan perintah Allah, maka pemimpinnya melaksanakan aturan-

aturan yang berlaku di negara tersebut, selagi mentaati di dalam selain

maksdiat dan Islam tidak berubah-ubah masalahnya. Maka telah

dikatakan ”Apabila telah berdiri seorang imam apa yang dikatakan kepada

kita dari hak-hak umat maka laksanakanlah hak Allah SWT kepada

438

Ibid., hal. 9-11. 439

Wahbah Zuhaili, Fikhil Islamiyah Wa‟adillatuh, (Bairut: Dar Al-Fikri, tt), hal. 199.

254

mereka dan wajib bagi mereka dua hal: taati dan melaksanakan selama

tidak berubah.440

Sehingga pada kenyataannya, dimana tidak ada kemandirian

pemimpin pondok pesantren untuk pengelolaan SDM pondok pesantren

yang diawasi seperti terdokumentasi melalui Pengisian daftar hadir dan

direkap oleh pemimpin pondok pesantren setiap bulan dan pembinaan

kelas untuk mengetahui kedisiplinan dan ketaatan pendidik dalam

melaksanakan tugas sesuai peraturan perundang-undangan, memeriksa

catatan hasil peningkatan profesionalitas yang lampau, tentang nama-

nama pendidik yang masih memiliki kelemahan kecil.

SDM pondok pesantren di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi secara bertahap sudah ditingkatkan, upaya-upaya untuk

meningkatkannya dilakukan dan ddiawali dengan usaha pemimpin dan

wakilnya sebagai manajer para pendidik dari mulai rekrutmen, penampilan

kerja dan penilaian kerja. Usaha pemimpin pondok pesantren dalam

pengelolaan SDM pondok pesantren dimasukkan nilai-nilai keagamaan

yang dapat menjadikan pendidik lebih profesional baik dalam bidang

keagamaan maupun umum.

Kompetensi manajerial pondok pesantren juga memperhatikan

pengalaman pendidik dalam bekerja. Sebab pendidik sulit bekerja secara

profesional jika belum berpengalaman mengajar. Pengalaman bekerja di

sini adalah lamanya masa pengabdian yang telah dilalui oleh seorang

pendidik dalam menjalani profesinya di Pondok Pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi. Pengalaman membelajarkan atau masa kerja pendidik

merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan dalam membelajarkan.

Sebab semakin lama seseorang bergelut dalam suatu bidang kerja, itu

akan mempengaruhi profesionalitas yang akan dimilikinya, hal ini sebagai

suatu pertanda kematangan dalam jam kerja dan lamanya waktu

pengabdian kerja akan berimplikasi terhadap kemampuan membelajarkan

seorang pendidik dan tenaga kependidikan.

440

Ibid., hal. 189.

255

Pengelolaan SDM pondok pesantren mutlak dilakukan oleh

pemimpin pondok pesantren sebagai agen perubahan melalui kegiatan

pembenahan kepemimpinan pondok pesantren dengan wadah pembinaan

sosial yang tepat. Kinerja karyawan meningkat secara signifikan ketika

mereka diberikan tujuan spesifik untuk melakukan daripada ketika mereka

meninggalkan tanpa tujuan yang tidak jelas. Tujuan jelas atau 'melakukan

yang terbaik' menghambat kreativitas dan usaha sehingga menjadi tidak

termotivasi sedangkan penetapan tujuan yang menantang dan spesifik

sangat penting untuk meningkatkan kinerja.441 Allah SWT juga berfirman:

Artinya: “Berkata Yusuf: "Jadikanlah aku bendaharawan negara (Mesir);

sesungguhnya aku adalah orang yang pandai menjaga, lagi berpengetahuan" (Q.S. Yusuf: 55).442

Pada ayat ini merupakan sosok berkompetensi dengan kepandadian

menjaga amanah dan memiliki wawasan yang luas. Berdasarkan

penjelasan pentingnya pendidik yang profesional untuk meningkatkan

mutu pendidikan tersebut di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa di

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi belum tersedianya pendidik

profesional. Salah satu solusinya adalah dengan meningkatkan

profesinalitas pendidik oleh pemimpin pondok. Ketika dikonfirmasi HB

salah seorang wali wasantri, SR salah seorang tenaga pramusaji, dan SA

salah seorang tokoh masyarakat kompak mengatakan bahwa mudir dalam

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sangat demokrasi sekali,

ketika akan memutuskan program maka meraka pernah dikonfirmasi dan

ditanyakan apakah setuju, atau ada saran buat program ini. Hal ini juga

dikuatkan oleh AH selaku Wakil Mudir kami ketika akan melaksanakan

program baru atau kegiatan baru maka kami disuruh mencari formula

terbaiak dengan menanyakan kepada yang akan dilaksanakan program

441

Eshun, Cynthdia& Frank K. Duah, Rewards as a Motivation Tool for Employee Performance (Ghana: Blekinge Tekniska Hokskola, 2011), hal. 35. 442

Departemen Agama R.I., Al-Qur‟an...Op. Cit, hal. 357.

256

atau kegiatan tersebut, sehingga kami rasakan bahwa beliau mudir kami

sangat asfirastif dan demokratis sekali sampai-sampai ketika santri soan

(datang ke kiai) ditanyakan tentang program baru tersebut.443

Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor

utama dan terpenting. Hubungan antara pemimpin dan orang-orang yang

dipimpin diwujudkan dalam bentuk human relation yang didasari prinsip

saling menghargai dan saling menghormati. Pemimpin memandang orang

lain sebagai subyek yang memiliki sifat-sifat manusiawi sebagaimana

dirinya. Setiap orang dihargai dan dihormati sebagai manusia yang

memiliki kemampuan, kemauan, kehendak, pikiran, minat dan perhatian,

pendapat dan lain-lain yang berbeda antara yang satu dengan yang lain.

Oleh karena itu setiap orang harus dimanfaatkan dengan mengikut

sertakannya dalam semua kegiatan organisasi. Keikutsertaan itu

disesuaikan dengan posisi yang memiliki memiliki tanggung jawab dan

wewenang dan tanggung jawab yang sama pentingnya bagi pencapaian

tujuan bersama.444

Pendapat dan dikuatkan beberpa teori di atas dapat difahami delam

melaksanakan tugas dan kegiatannya seorang kiai mudir pondok

pesantren Al-Jauharen memeilihi gaya dan tipologi kepemimpinan

kharismatik dan sisi lainnya dalam merencanakan, melaksnakan, sampai

tahap evaluasi dilaksnakan dengan demokrastis.


Pengetahuan mengenai pengelolaan SDM menjadi keharusan

dimiliki setiap pemimpin pondok pesantren, namun di Pondok Pesantren

Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari , pemimpin kurang menguasai

fungsi-fungsi manajemen. Usaha meningkat-kan SDM pondok pesantren

selama ini banyak dilakukan dalam bentuk petunjuk lisan melalui rapat-

rapat. Hasil rapat diterjemahkan oleh wakil dalam bentuk elaksnaan-

443

Wawancara, AH Pondok Pesantren Al-Jauharen 11 Desember 2019. 444 Hadari Nawawi, Administrasi Pendidikan, Gunung Agung Jakarta 1983, hal.91-95

257

pelaksnaan kerja. Ketidak mampuan menguasai fungsi manajemen tidak

menjadi hal fatal bagi pondok, sebab pondok bukan lembaga pendidikan

umum yang banyak mengedepankan „ilmiah‟nya dari pada „alamiah‟nya.

Ilmiah yang dimaksud misalkan fungsi-fungsi manajemen menjadi

keharusan diterapkan dan menjadi bagian penting untuk kemajuan

lembaga tersebut. Sedangkan pondok sebagai subkultur masyarakat,

meminjam Istilah Gus Dur (KH. Abdurrahman Wahid) tidak semata-mata

mengejar kemajuan, melainkan pengabdian kepada Allah SWT dan umat

Islam.445 Sabagai seorang guru pondok pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari berinisial HB, lembaga ini lebih fokus pada

kepesantren dan budi pekerti secara utuh, tidak banyak membekali para

santri dengan ilmu-ilmu umum hanhya dimemberikan keterampilan yang

bersifat aplikatif saja, dilihat pelajaran umum dipelajri paroh waktu.446


Ibad Kabupaten Batang Hari telah dilaksanakan secara sistematis dalam

artian pemimpin pondok pesantren telah memiliki perncanaan,

pelaksnaan, meskipun sifatnya tertuang dalam komunikasi lisan. Selama

ini pemimpin Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari

hanya menyampaikan hal-hal yang berkenaan dengan itu ketika berada di

forum, tetapi tidak terlalu tajam. Pemimpin pondok pesantren

menyampaikan kepada pendidik dan tenaga kependidikan, bahwa untuk

zaman sekarang pendidik dan tenaga kependidikan yang mengajar bukan

bidang keahlinya harus banyak-banyak membaca buku, mengikuti

workshop, seminar, pertemuan-pertemuan ilmiah sesuai dengan

bidangnya masing-masing, dengan pemimpin pondok pesantren sadar

kekurangan pendidik tersebut seharusnya bersedia memberikan berupa

buku paket dan penunjang proses belajar mengajar sebagai suppon agar

445

Irwan Abdullah, dkk. (edit), Agama, Pendidikan Islam dan Tanggung Jawab Sosial -Pesantren(Yogyakarta: Sekolah Pascasarjana UGM & Pustaka Pelajar, 2010), hal. 3. 446

Wawancara, HB Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, 23 Desember 2019.

258

pendidik terus memperbaiki dan memperkaya dirinya dengan ilmu agar

pelaksanaan tugas pendidik tersebut berjalan mulus.

Seorang pemimpin memiliki tanggung jawab untuk menyusun,

menjalankan dan mengadakan evaluasi terhadap tugasnya untuk

mencapai outcome yang terbaik. Pemimpin bertanggung jawab untuk

kesuksesan stafnya tanpa kegagalan.447 Kepemimpinan Pondok

Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari belum mendapatkan

dukungan semua pihak, baik pendidik yang selalu konsisten untuk

mewujudkan pondok pesantren yang berprestasi maupun kualitas/prestasi

santri itu sendiri serta sarana dan fasilitas yang memadai, di samping

pendidik yang memiliki kesiapan intelektual, emosional, dan moral etis

yang tinggi. Misalnya saja, pelatihan pendidik yang masih belum merata

untuk meningkatkan profesionalitas mereka dan fasilitas pendidikan yang

belum tampak memadai.

Pengembangan pendidik kurang memperhatikan beberapa ketentuan

pelaksanaan sistem Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang

Hari. Ini dimaksudkan untuk menyesuaikan kebutuhan pendidik yang

dikembangan dengan kondisi yang berkembang saat ini. Tidak dapat

dibantah bahwa untuk menciptakan pendidik yang berkualitas, tentu

memiliki tatanan kerja yang begitu komplek dan menyeluruh, meskipun

pada pelaksanaannya mengalami kerumitan yang berarti, namun

konsistensi dari penyelenggara pendidikan bisa menjadi kemajuan

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari sebagai upaya

pengembangan pendidik dan tenaga kependidikan. Inilah penyesuadian

kerja yang ada pada sistem Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari terhadap kebutuhan pendidik dan tenaga kependidikan.

Model pengembangan pendidik di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari merupakan bentuk pemberdayaan terhadap

pendidik dan tenaga kependidikan. Pemberdayaan kolektif mengacu pada

447

Oktavdia Pramono, Leadership Setengah Malaikat, (Yogyakarta: Syura Media Utama, 2013), hal. 17.

259

peningkatan kekuatan kolektif (di sini, masyarakat) untuk membuat pilihan

dan pembuat kebijakan pengaruh dan pejabat, dan staf pada tingkat yang

berbeda dari layanan-ketentuan sistem.448 Setiap gagasan umum

pemberdayaan masyarakat menyiratkan beberapa transfer pengambilan

keputusan dari pelaku kelembagaan yang kuat untuk pemangku

kepentingan lainnya dalam rantai kebijakan. Gagasan 'kemitraan' telah

menjadi dilihat sebagai kendaraan utama untuk pengiriman

pemberdayaan masyarakat meningkat ini.449

Model pengembangan pendidik secara internal meskipun dapat

mengcover pendidik dan tenaga kependidikan lain yang belum mendapat

kesempatan keluar, namun berdasarkan pengamatan dan data

dokumentasi di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari ,

pelatihan/penataran tersebut belum cukup intens dilakukan oleh pondok

pesantren, sehingga tidak semua pendidik mendapat kesempatan untuk

mengembangkan diri melalui jalur tersebut.

Khusus sarana dan prasarana, tanpa itu, pendidikan yang hendak

diinginkan sulit terlaksana dengan baik. “Setiap saTuan Guruan formal

dan non formal menyediakan sarana dan prasarana yang memenuhi

keperluan pendidikan sesuai dengan pertumbuhan dan perkembangan

potensi fisik, kecerdasan intelektual, sosial, emosional, dan kejiwaan

peserta didik.”450 Dari hal di atas dapat diketahui bahwa upaya yang

dilakukan dalam mengatasi perpustakaan yang kurang memadai dengan

pengadaan koleksi perpustakaan.

Konsep fasilitas pendidikan dipilah menjadi dua bagian pokok yakni

pertama sarana pendidikan adalah semua perangkat peralatan, bahan

dan perabot yang secara langsung digunakan di dalam proses pendidikan

448

G. Westhorp, et.al, Enhancing Community Accountability, Empowerment and Education Outcomes in Low and Middle-Income Countries: A Realist Review (London: EPPI-Centre, Socdial Science Research Unit Institute of Education, University of London, 2014), hal. 14. 449

Adamson, Dave and Richard Bromiley, Community Empowerment in Practice (The Homestead 40 Water End York: Joseph Rowntree Foundation, 2008), hal. 11. 450

Departemen Agama R.I., Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (Jakarta: Diknas, 2009), hal. 23.

260

di sekolah/madrasah, kedua prasarana pendidikan adalah semua

perangkat kelengkapan dasar secara tidak langsung menunjang

pelaksanaan proses pendidikan.451

Sarana merupakan faktor penunjang terlaksanaannya proses belajar

mengajar dengan baik, juga dibantu dengan adanya prasarana yang

cukup. Hal ini dapat digunakan pendidik dan para santrinya untuk lebih

gdiat dalam segala kegiatan belajar di sekolah/madrasah. Sarana dan

prasarana dapat berupa gedung dan alat-alat lainnya seperti

perpustakaan dan isinya serta prasarana ekstra kurikuler seperti lapangan

olah raga dan lain-lain. Sarana dan prasarana ini dapat diperoleh dari

usaha bersama dan juga dari bantuan pemerintah setempat serta

swadaya masyarakat setempat.

Temuan diatas dapat diketahui bahwa permasalahan sarana dan

prasarana menjadi kendala AD sebagai pemimpin dalam pengelolaan

SDM pondok pesantren di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari . Dana yayasan tidak selalu diperuntukkan bagi penyediaan

sarana dan prasarana, meskipun yang ada sudah rusak.

Kompetensi manajerial pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari dalam pengelolaan SDM pondok pesantren adalah

mendorong pendidik bekerja secara kompeten. Kompetensi sangat

dibutuhkan oleh pendidik dan tenaga kependidikan. Al-Mawardi

menegaskan bahwa pendidik harus memiliki keutamaan dari ilmu yang

dia miliki, yang akan selalu berkembang dan memberikan manfaat dan

kebaikan kepada pemiliknya.452 Allah menjelaskan kedudukan orang

berilmu ini dalam Al-Qur‟an sebagai berikut:

Artinya: “Dan perumpamaan-perumpamaan ini Kami buat untuk manusia; dan tdiada yang memahaminya kecuali orang-orang yang berilmu (Q.S. Al-Ankabuut: 43).”453

451

Ibrahim Bafadal, Manajemen Pelengkapan Sekolah (Jakarta: Rineka Cipta, 2009), hal.2. 452

Al-Mawardi, Adab Dunya wad Din, Jeddah: Haramain, tt), hal. 41. 453

Departemen Agama R.I., Al-Quran…op. cit., hal. 320.

261

Pada Al Qur‟an Surat Az Zumar ayat 9 Allah SWT juga berfirman:

Artinya: “(Apakah kamu hai orang musyrik yang lebih beruntung) ataukah

orang yang beribadat di waktu-waktu malam dengan sujud dan berdiri, sedang dia takut kepada (azab) akhirat dan mengharapkan rahmat Tuhannya? Katakanlah: "Adakah sama orang-orang yang mengetahui dengan orang-orang yang tidak mengetahui?" Sesungguhnya orang yang berakallah yang dapat menerima pelajaran” (Q.S. Az-Zumar: 9).454

Kedudukan yang penting ini menyebabkan pendidik perlu

mendapatkan pengembangan kemampuan dan profesionalitasnya.

Kepemimpinan yang baik dapat meningkatkan kemampuan bawahan

untuk menunjukkan kualitas kerja secara maksimal, sehingga pencapaian

tujuan dapat dilakukan secara efisien dan efektif. Pemimpin, dalam

kepemimpinannya menampilkan beragam model dan gaya yang akhirnya

akan mengklasifikasikan pemimpin tersebut ke dalam tipe-tipe

kepemimpinan tertentu. Pengamatan penulis di lapangan kepemimpinan

di Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari pada

pengelolaan SDM pondok pesantren sangat demokratis, sebab segala

tugas berkaitan dengan peningkatan kompetensi, disiplin, penggajian dan

pengembangan diri dirapatkan bersama-sama dengan pendidik dan

tenaga kependidikan.455

Pemimpin demokratis dihormati dan disegani secara wajar, sehingga

tercipta hubungan kerja yang positif dalam bentuk saling mengisi dan

saling menunjang. Perintah atau intruksi diterima sebagai ajakan untuk

berbuat sesuatu demi kepentingan bersama atau kelompok yang selalu

dapat ditinjau kembali bilamana tidak efektif. Inisiatif dan kreativitas

anggota dalam melaksanakan instruksi selalu didorong agar terwujud cara

454

Ibid., hal. 747. 455

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupeten Batang Hari 20 Desember 2019.

262

kerja yang efektif dalam mencapai tujuan.456 Menurut Didin Kurniawan dan

Imam Machali, kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia dan

memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat

koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan rasa

tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerja sama yang baik.457

Menurut Baharuddin dan Umiarso, gaya kepemimpinan demokratis adalah

gaya dimana seorang pemimpin berusaha membawa mereka yang

dipimpin menuju ke tujuan dan cita-cita dengan memberlakukan mereka

sebagai sejajar.458 Menurut Abdul Aziz Wahab pemimpin yang bertipe

demokratis menafsirkan kepemimpinannya bukan sebagai dictator,

melainkan sebagai pemimpin di tengah-tengah anggota kelompoknya.

Hubungan dengan anggota-anggota kelompok bukan sebagai majikan

terhadap buruhnya, melainkan sebagai kakak terhadap saudara-

saudaranya.459

Dikuatkan bebera SMD yang ada MH seorang guru dan staf tata

usaha merasakan bahwa pola kemimpinan mudir kami sangat demokratis

sekali, sebelum memulai rapat berkala atau rapat tak terporogram selalu

konfirmasi dan menanyakan kepada kami guru-guru.460 Hal senada

sebagai petugas keamanan dan kebersihan juga mengkonfirmasi bahwa

kiai mengkonfirmasi setiap kegiatan yang akan dilaksanakan. Dewasa ini,

banyak sistem pendidikan menghadapi tantangan yang menakutkandalam

merekrut lulusan berkualitas tinggi sebagai pendidik dan tenaga

kependidikan, terutama di daerah terpencil, dan mempertahankan mereka

setelah mereka dipekerjakan. Bagaimananegara seharusnya berhasil

456

Ibid, hal. 96 457

Didin Kurniadin dan Imam Machali, Manajemen Pendidikan konsep dan prinsip Pengelolaan Pendidikan, Ar-Ruzz Media Jogjakarta, hal. 305 458

Baharuddin dan Umiarso, Kepemimpinan Pendidikan Islam, antara teori dan praktik,

Ar- Ruzz Media Jogjakarta 2012, hal. 57 459

Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan, CV Alfabeta

Bandung 2011, hal.135 460

Wawancara, MH Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari 18 Desember 2019.

263

dalam memenuhi kebutuhan pendidik dan tenaga kependidikan

berkualitas tinggi untuk kebutuhan mereka? Bagaimana mereka

menyiapkan pendidik dan tenaga kependidikan untuk mata pelajaran

prioritas? kompensasi yang kompetitif dan insentiflainnya, proaspek

karirdan keragaman, dan memberikan pendidik dan tenaga kependidikan

tanggung jawabsebagai profesional adalah bagian penting dari strategi

untuk menarik paling berbakat mengajarkan untuk kelas paling

menantang.461

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari sendiripun,

pemimpin tidak cakap membuat program kerja, namun kekurangan ini

bisa ditutupi dengan kemampuan wakil yang bisa membantu bidang tugas

tersebut. Secara teori menurut Davis, dikutip Engkoswara dan Komardiah,

mengidentifikasi tiga keterampilan kepemimpinan dalam melaksanakan

tugasnya dalam organisasi profesional yaitu: 1) Technical skills;

diperlukan pemimpin agar dia mampu mengawasi dan menilai pekerjaan

sesuai dengan keahlian yang digelutinya, 2) Human skills, kemampuan

dalam membangun relasi dan dapat bekerjasama dengan orang lain

adalah kualifikasi yang dipersyaratkan seorang pemimpin baik dalam

situasi fomal maupun informal dan 3) Conceptual skills; pemimpin yang

disegani adalah pemimpin yang mampu memberi solusi yang tepat yang

timbul dari pemikirannya yang cerdas tentang suatu persoalan.462

Penguasaan tugas yang bersifat konseptual-nonteknis pasca level

kepemimpinan sangat urgen untuk diimbangi dengan keterampilan pada

tugas yang bersifat teknis murni. Sebab keterampilan yang dimiliki oleh

pemimpin tersebut akan berimplementasi pada nuansa organisasi

terutama pada pemimpin kelas bawahnya untuk menuju pada perubahan

organisasi dan juga akan semakin menancapkan kuku kekuasaannya.

Tingkat perubahan akan semakin bermakna dari tingkat perubahan yang

berhubungan dengan pengetahuan.

461

Schleicher, Andreas, Ed., op. cit., hal. 55. 462

Engkoswara dan Aan Komardiah, Administrasi Pendidikan, (Bandung: Alfabeta, 2012), hal. 178.

264

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari, pemimpin

banyak mendelegasikan tugas sehari-hari kepada wakilnya disebabkan

pemimpin pondok ini juga seorang petani. “Pemimpin harus menyusun

tugas dengan mendahulukan tujuan utama organisasi. Dalamupaya

pencapaian tujuan,harus mendelegasikan tugas-tugasnya kepada staf.”463

Untuk itu, seorang pemimpin harus mengambil tanggung jawab

menyelesaikan masa itu. Tanggung jawab adalah unsur yang nyata dalam

organisasi wujudnya dalam kesadaran personel berupa petunjuk-petunjuk

tentang apa yang hendak di perbuat sebagai pekerjaanya. jika atasan

memberi tugas yang samar-samar, bawahan akan menerima gambaran

yang samar-samar pula tentang pekerjaannya, dan dengan itu rasa

tanggung jawab yang tak lengkap, yang niscaya akan menimbulkan

infisiensi dalam organisasi.464

Kiai dengan segala kekurangan pada fungsi manajemen, tidak

mengurangi pengaruhnya dalam memimpin Pondok Pesantren Irsyadul

Ibad Kabupaten Batang Hari. Pemimpin Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari sampai saat ini tetap memiliki otoritas dalam

bekerja dan memiliki kuasa memberikan wewenang kepada wakilnya

dalam bekerja. Kiai sebagai seorang pemimpin, diharapkan memiliki

kelebihan-kelebihan daripada orang yang dipimpinnya. Dalam

pengamatan penulis bahwa kiai sebagai mudir memiliki kharismatik yang

sangat besar dan mempunyai basis pengikut dari masyarakat luar

pesantren yang sangat besar juga.465

Istilah kharismatik menunjuk kepada kualitas kepribadian,

sehingga ia dibedakan dengan orang kebanyakan. Ia dianggap, bahkan

diyakini, memiliki kekuatan supranatural, manusia serba istimewa.

Kehadiran seseorang yang mempunyai tipe seperti itu dipandang sebagai

seorang pemimpin, yang meskipun tanpa ada bantuan orang lain pun, ia

463

Oktavdia Pramono, op. cit., hal.18. 464

Abdul Azis Wahab, op. cit., hal. 237. 465

Observasi, Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten batang Hari, 22 Desember 2019.

265

akan mampu mencari dan menciptakan citra yang mendeskripsikan

kekuatan dirinya. Sehubungan dengan ini Weber menyatakan: Seringkali

seseorang dianggap memiliki kharisma karena terdapat yang

mempercayai bahwa ia mempunyai kekuatan dan kemampuan luar biasa

dan mengesankan di hadapan masyarakat. Karenanya yang

bersangkutan sering berpikir tentang sesuatu yang gaib, melakukan

meditasi untuk mencari inspirasi sehingga membuatnya terpisah dari

kebiasaan yang dilakukan oleh orang lain. Meski demikian, seseorang

yang mempunyai kharisma tidaklah mengharuskan semua bentuk

karakteristik melekat utuh padanya. Baginya yang penting adalah sifat-

sifat luar biasa yang dianggap orang lain sebagai atribut dari orang itu.

Para pengikut pemimpin kharismatik sering bersikap labil dan mudah

berubah. Hingga batas tertentu mereka sangat loyal dan loyalitasnya

nyaris mengabaikan kewajiban kerjanya dan menjual sesuatu untuk

mengikuti anjuran pemimpinnya.466

Oleh karena itu pemimpin nantinya selalu berhadapan dengan orang

lain dalam konteks sosial, maka dia harus memiliki karakteristik ataupun

ciri-ciri pribadi seorang pemimpin. Dalam kaitannya dengan perilaku yang

tampak pada diri pemimpin, maka tidak terlepas dari sifat-sifat yang

dimiliki oleh pemimpin tersebut. Sebab antara perilaku dan sifat yang

melekat pada seorang pemimpin tidak bisa dipisahkan. Dengan demikian

mempelajari perilaku pemimpin sama artinya dengan mempelajari sifat-

sifat yang harus dimiliki oleh para psikologi dan pakar organisasi dalam

mengkaji kepemimpinan dengan cara mengenali karakteristik sifat atau

ciri-ciri pemimpin yang berhasil.

Sudah sewajarnya segala pekerjaan harus dilakukan dengan

keahlian dan keahlian dalam mendidik dan mengajar harus dimiliki

pendidik dan tenaga kependidikan, hal ini dikarenakan pendidik sebagai

sebuah profesi yang harus dilakukan secara ahli. pengelolaan SDM

466

Edi Susanto, Krisis Kepemimpinan Kiai: Studi atas Kharisma Kiai dalam Masyarakat

(ISLAMICA, Vol 1 No. 2 Maret 2007), hal. 116.

266

pondok pesantren dalam proses pembelajaran tidak bisa dipisahkan

dengan peran RJ sebagai pemimpin Pondok Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari sebagai pemimpin suatu lembaga pendidikan.

Selaku pemimpin Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang

Hari, AD mempunyai tanggung jawab yang sangat besar terhadap

kelancaran aktivitas pendidikan yang dipimpinnya. Dengan asumsi bahwa

peran pokok pemimpin Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari terdapat dalam kesanggupannya untuk mempengaruhi

lingkungan melalui kepemimpinannya yang dinamis. Pemimpin Pondok

Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari merupakan orang kunci

dalam pemeliharaan dan pengembangan pengajaran di Pondok

Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari . Dia selaku pemimpin

intruksional, RJ mampu menggerakkan para pendidik mencapai kemajuan

dan dapat mengidentifikasi bakat-bakat dan kemampuan-kemampuan

SDM di lembaga pendidikan yang dipimpinnya. Maka RJ menjadi seorang

koordinator pengetahuan dan kemampuan-kemampuan personilnya, dan

dia akan berusaha bagi pengembangan dan kemajuan seluruh program

intruksional.


Ibad Kabupaten Batang Hari telah dilaksanakan secara sistematis dalam

arti pemimpin pondok pesantren telah memiliki Pelaksnaan, meskipun

sifatnya tertuang dalam komunikasi lisan. Pemimpin pondok pesantren

menyampaikan kepada pendidik dan tenaga kependidikan, bahwa untuk

zaman sekarang pendidik dan tenaga kependidikan yang mengajar bukan

bidang keahlinya harus banyak-banyak membaca buku, mengikuti

workshop, seminar, pertemuan-pertemuan ilmiah sesuai dengan

bidangnya masing-masing, dengan pemimpin pondok pesantren sadar

kekurangan pendidik tersebut seharusnya bersedia memberikan berupa

buku paket dan penunjang proses belajar mengajar sebagai suppon agar

pendidik terus memperbaiki dan memperkaya dirinya dengan ilmu agar

pelaksanaan tugas pendidik tersebut berjalan mulus.

267

Berdasarkan model pengelolaan SDM pondok pesantren ini dapat

dijelaskan bahwa model yang ada merupakan hasil telaah penelitian yang

dilakukan di tiga pondok pesantren. Untuk pengelolaan SDM pondok

pesantren, ada dua ilmu manajemen yang digunakan yaitu manajemen

modern yang berkembang secara ilmiah berdasarkan socdial based

(berbasis pelanggan) dan ilmu manajemen pondok pesantren yang

berkembang secara alamiah berdasarkan god based.

Pesantren dalam pengelolaan SDM pondok pesantren

menggabungkan pendekatan manajemen modern yaitu POAC dan

pendekatan karisma/ kiai dengan ciri yang khas pesantren seperti budaya

kerja, bekerja dengan ikhlas, keteladanan kiai, belajar tuntas dari satu

kitab ke kitab lainnya dan masih banyak lagi. Jika salah satu pendekatan

di abaikan, maka yang terjadi justru yang terjadi adalah anomali, di mana

teori-teori manajemen modern mengalami definisit saat mengukur SDM

pondok pesantren pada area pondok pesantren. Hal ini disebabkan:

1. Ketidakmampuan teori-teori modern menjelaskan fenomena-fenomena

manajemen yang diselenggarakan pondok.

2. Teori-teori manajemen pendidikan Islam selama ini yang mendalam

menggali konsep-konsep manajemen dari akarnya yaitu al-Quran dan

Hadis, alih-alih mendalami, justru selama ini para pakar teori Islam

masih berkiblat ke barat.

3. Sudah banyak penelitian terhadap pondok pesantren, maka temuan

ilmiah terhadap lembaga ini selalu konsisten bahwa teori manajemen

modern selalu tidak mampu menjelaskan fenomena anomali ini, maka

terbuka untuk melakukan pendalaman fenomena dengan teori

manajemen pendidikan Islam ke depan.

4. Untuk memperkecil dimensi anomali, maka indikator-indikator

manajemen modern harus dikompromikan dengan realitas, maka ini

menjadi teori baru bagi kajian pondok pesantren.

Peran pendidik tidak bisa lepas dari karakteristik pekerja

profesional. Sebagai suatu pekerjaan profesional, sudah barang tentu

268

kemampuan pendidik harus secara terus-menerus ditingkatkan.

Peningkatan mutu pendidik dengan mendasarkan pada kemauan dan

usaha para pendidik sendiri. Artinya, pendidik tidak harus didikte dan

diberi berbagai arahan dan instruksi. Yang penting adalah perlu disusun

standar profesional pendidik 'yang akan dijadikan acuan pengembangan

mutu pendidik dan pembinaan pendidik ddiarahkan pada sosok pendidik

pada era globalisasi atau milenial ini. Sosok pendidik ini penting karena

pendidik merupakan salah satu bentuk soft profession bukannya hard

profession seperti dokter atau insinyur. Sudah barang tentu pendidikan

dan pembinaan pendidik akan berbeda dengan dokter atau insinyur.

Karena hakekat kerja dua bentuk profesi tersebut berbeda.467

Profesi pendidik pada era milenial harus didukung dengan

kemampuan information communication technology (ICT) yang memadai.

Dengan peranti mana kemajuan sains dan teknologi terutama dalam

bidang cognitive science, bio-molecular, information technology/digital dan

nano-science, kemudian menjadi kelompok ilmu pengetahuan yang

mencirikan abad XXI atau abad milenial.468 Filolofisnya adalah pendidik

harus menyadari bahwa perubahan dari ekonomi berbasis sumber daya

alam serta manusia kearah ekonomi berbasis pengetahuan.469

Membangun manusia berdaya cipta, mandiri dan kritis tanpa

meninggalkan tanggung jawab.470

Berdasarkan “21 st Century Partnership Learning Framework”,

terdapat beberapa kompetensi dan/atau keahlian yang harus dimiliki oleh

SDM abad XXI, yaitu:

a. Kemampuan berpikir kritis dan pemecahan masalah (critical-thinking

and problem-solving skills) artinya mampu berfikir secara kritis, lateral,

dan sistemik, terutama dalam konteks pemecahan masalah;

467

Sugiyono, dkk., Peta Jalan Pendidikan Indonesia, (Yogyakarta: TIM Universitas Negeri Yogyakarta, tt), hal. 132. 468

Departemen Agama R.I., Paradigma Pendidikan Nasional Abad 21, (Jakarta: adan Standar Nasional Pendidikan, 2010), hal. 20. 469

Ibid., hal. 20. 470

Ibid., hal. 41.

269

b. Kemampuan berkomunikasi dan bekerjasama (communication and

collaboration skills) artinya mampu berkomunikasi dan berkolaborasi

secara efektif dengan berbagai pihak;

c. Kemampuan mencipta dan membaharui (creativity and innovation

skills) artinya mampu mengembangkan kreativitas yang dimilikinya

untuk menghasilkan berbagai terobosan yang inovatif;

d. Literasi teknologi informasi dan komunikasi (information and

communications technology literacy) artinya mampu memanfaatkan

teknologi informasi dan komunikasi untuk meningkatkan kinerja dan

aktivitas sehari-hari;

e. Kemampuan belajar kontekstual (contextual learning skills) artinya

mampu menjalani aktivitas pembelajaran mandiri yang kontekstual

sebagai bagian dari pengembangan pribadi; dan

f. Kemampuan informasi dan literasi media (information and media

literacy skills) artinya mampu memahami dan menggunakan berbagai

media komunikasi untuk menyampaikan beragam gagasan dan

melaksanakan aktivitas kolaborasi serta interaksi dengan beragam

pihak.471

Disamping itu didefinisikan pula sejumlah aspek berbasis karakter

dan perilaku yang dibutuhkan manusia abad XXI, yaitu:

a. Leadership yaitu sikap dan kemampuan untuk menjadi pemimpin dan

menjadi yang terdepan dalam berinisiatif demi menghasilkan berbagai

terobosan-terobosan;

b. Personal Responsibility yaitu sikap bertanggung jawab terhadap

seluruh perbuatan yang dilakukan sebagai seorang individu mandiri;

c. Ethics yaitu menghargai dan menjunjung tinggi pelaksanaan etika

dalam menjalankan kehidupan sosial bersama;

d. People Skills yaitu memiliki sejumlah keahlian dasar yang diperlukan

untuk menjalankan fungsi sebagai mahluk individu dan mahluk sosial;

471

Ibid., hal. 44-45.

270

e. Adaptability yaitu mampu beradaptasi dan beradopsi dengan berbagai

perubahan yang terjadi sejalan dengan dinamika kehidupan;

f. Self-Direction yaitu memiliki arah serta prinsip yang jelas dalam

usahanya untuk mencapai cita-cita sebagai seorang individu;

g. Accountability yaitu kondisi di mana seorang individu memiliki alas an

dan dasar yang jelas dalam setiap langkah dan tindakan yang

dilakukan;

h. Socdial Responsibility yaitu memiliki tanggung jawab terhadap

lingkungan kehidupan maupun komunitas yang ada di sekitarnya; dan

i. Personal Productivity yaitu mampu meningkatkan kualitas ke

manusiaannya melalui berbagai aktivitas dan pekerjaan yang

dilakukan sehari-hari.472

Banks menambahkan bahwa selain keahlian dan karakter tersebut,

dibutuhkan pula kemampuan seorang individu untuk menghadapi

permasalahan-permasalahan sosial yang nyata berada di hadapan

mereka pada abad XXI, terutama terkait dengan:

a. Global awareness yaitu kemampuan dalam melihat tren dan tanda-

tanda zaman terutama dalam kaitannya dengan akibat yang

ditimbulkan oleh globalisasi;

b. Financdial, economic, business and entrepreneurdial literacy yaitu

keahlian dalam mengelola berbagai sumber daya untuk meningkatkan

kemandirian berusaha;

c. Civic literacy yaitu kemampuan dalam menjalankan peran sebagai

warga negara dalam situasi dan konteks yang beragam; dan

d. Environmental awareness yaitu kemauan dan keperduldian untuk

menjaga kelestardian alam lingkungan sekitar.473

Kiai memiliki banyak peran dalam perubahan sosial dan budaya,

dan supaya lebih efektif maka dibutuhkan kompetensi-kompetensi khusus

yang menuntut pemimpin pondok pada tujuan yang benar. Apalagi di era

472

Ibid., hal. 45. 473

Ibid.

271

milenial ini, kompetensi yang harus ada diantaranya pengetahuan agama

yang luas, kemampuan komunikasi yang efektif, kemampuan teknis yang

memadai dan kemampuan manajerial yang andal. Kemampuan yang

terakhir ini terkadang sering tidak prioritas bagi seorang pemimpin

pondok, meskipun hal ini tertolong dengan kehadiran pemimpin lain

seperti kepala madrasah-kepala madrasah atau mudir pondok yang

diangkat oleh yayasan dan atau masyarakat. Karenanya, kompetensi

manajerial pondok pesantren yang andal bisa menghasilkan SDM pondok

pesantren di era milenial ini yang bekerja agar lebih produktif dan inovatif.

Dominasi karakteristik yang kuat kemimpinan kiai yang kuat kuga akan

memberikan dampak pada lembaga pula, selanjutnya kombinasi sikap-

sikap demokratis yang dilakukan mudir dalam mengemban tugasnya akan

akn memberikan warna tersendiri bagi gaya, tipologi kepemimpinan di

pondok pesantren ini.


Pemimpin Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo sudah

berusaha pengelolaan SDM pondok pesantrensecara sistematis

menyeluruh. Dari semua orang SDM (pendidik dan tenaga administrasi)

yang ada didorong untuk menekuni kewajibannya dengan penuh loyal dan

konsisten mendidik dan mengajar serta mengabdi dengan penuh

keikhlasan untuk pondok. SDM di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten

Bungo tidak menganggap pekerjaan sebagai sambilan atau sementara,

apabila ada pekerjaan yang lebih tinggi gajinya, maka statusnya sebagai

pendidik akan ditinggalkan, sedangkan anak didiknya dibiarkan telantar.

SDM yang ada sudah berusaha memahami dengan baik bidang

kependidik dan tenaga kependidikanan yang ditekuninya, meskipun

faktanya jika dilihat dari kualifikasi pendidikan tidak semua sesuai dengan

mata pelajaran yang diajarkan.

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo memandang semua

pendidik sudah cakap untuk mengajar dan layak mendidik santri-santri

pada bidang tugasnya masing-masing, meskipun belum S1. Hal ini bisa

272

dipahami bahwa Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo sebagai

lembaga pesantren, dengan ini memiliki otonomi mengatur dirinya sendiri,

tanpa harus mengikuti standar pemerintah. Pesantren dengan standar

pendidik yang demikian tentu tidak masalah, sebab jika harus menempuh

jenjang S1, ada beberapa mata pelajaran di pesantren memang tidak ada

program studinya di perpendidik dan tenaga kependidikanan tinggi,

misalnya nahwu, sharaf, mantik dan lainnya. Hal ini hanya bisa

dikembangan melalui pola belajar pesantren itu sendiri yaitu kembali

berpendidik kepada kiai yang mendalami khusus bidang-bidang ilmu

tersebut.

Keberhasilan kepemimpinan sebenarnya akan lebih banyak

ditentukan oleh faktor-faktor situasi, meliputi: karakteristik individu yang

dipimpin, pekerjaan, lingkungan kerja, kebudayaan setempat, kepribadian

kelompok, dan waktu yang dimiliki oleh sekolah. Kepemimpinan yang

berhasil adalah suatu proses kepemimpinan yang dapat memenuhi

kebutuhan dari masing-masing situasi dan dapat memilih atau

menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan situasi.

Sebagai pemimpin kepala madrasah selalu berhadapan dengan faktor

manusia yaitu guru, karyawan, siswa dan orang tua, yang merupakan

unsur penting bagi kelangsungan madrasah. Oleh karena itu seorang

pimpinan harus mampu memahami kelompok-kelompok ini sebagai

kelompok individu yang mempunyai ciri-ciri kepribadian yang berbeda-

beda. Agar dapat menentukan kadar perilaku kepemimpinan efektif yang

dibutuhkan yaitu “direktif dan suportif” dari pimpinan. Hendyat Soetopo

mengatakan pemimpin demokratis adalah seorang pemimpin yang selalu

mengikutsertakan seluruh anggota kelompoknya dalam mengambil suatu

keputusan secara dan usaha bersama.474

Usaha pengelolaan SDM pondok pesantren di Pondok Pesantren Al-

Falah Kabupaten Bungo sudah didukung oleh kemampuan manajerial

474

Hendyatno Soetopo, op.cit. hlm.215

273

pondok pesantren. Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

berkembang dari tahun ke tahun. SDM pondok pesantren di Pondok

Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo sangat khas, karena terkait dengan

keikhlasan. Hasil eksplorasi peneliti, maka menemukan bahwapendidik

dan tenaga kependidikan di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

tidak mendapatkan gaji yang tinggi, sebab mereka „diminta‟ untuk ikhlas

dalam beramal di segala bidang pondok. Kondisi ini sangat unit sebab

bertentangan dengan teori umum bahwa SDM pondok pesantren

berimplikasi pada hak mendapat penghargaan dalam bentuk materi

maupun nonmateri. Meskipun faktanya dalam sejarah Islam, SDM pondok

pesantren dihargai, misalnya pendidik pada Dinasti Abbasiyah_pendidik

bagi Harun Al-Rasyid, Al-Amin dan al Makmun_ menjadi pekerjaan yang

prestisius. Melalui tulisan Goerge A. Makdisi,475 dijelaskan bahwa pendidik

mendapatkan bayaran yang memuaskan, kepercayaan yang tinggi dari

kalangan istana, dipromosikan menduduki jabatan tertentu, dihormati di

kalangan bangsawan dan istana, dan hak-hak lainnya.

Al-Ghazali sendiri tidak dibenarkan mengajar dengan bertujuan

memperoleh keduniawian, maka itu merupakan kebinasaan yang

parah.”476 Masih menurut Al-Ghazali, tugas pendidik adalah mengikuti

jejak Rasul, karena Beliau pernah bersabda: “Janganlah kamu meminta

upah atas pengajaran yang kamu berikan!”. Allah telah berfiman:

Artinya: Sesungguhnya Kami memberi makanan kepadamu hanyalah untuk mengharapkan keridhaan Allah, Kami tidak menghendaki balasan dari kamu dan tidak pula (ucapan) terima kasih (Q.S. Al-Insaan: 9).

477

Sebagai pemotivasi pendidik agar memiliki produktivitas kerja yang

tinggi, maka pendidik Pondok Pesantren Al-Falah membuat sistem

penghargaan yang unik. Pada dasarnya motivasi merupakan elemen yang

475

Makdisi, George A., loc cit. 476

Abu Hamid Al-Ghazali, Op. Cit., hal. 33. 477

Departemen Agama R.I., Al-Qur‟an...Op. Cit, hal. 1004.

274

penting untuk memperbaiki produktivitas kerja, setiap pelaku kerja perlu

memiliki pengertian yang jelas tentang bagaimana motivasi berkaitan

dengan kepuasan dan sistem penghargaan. Sistem penghargaan ini yang

berbeda pada Pondok Pesantren Al-Falah di mana penghargaan yang

diberikan kepada pendidik bukan gaji, namun lebih dari itu yaitu

kebutuhan dasar manusia makanan, pakaian dan rumah langsung. Hal ini

sesuai dengan teori Maslow di bawah ini:

Gambar 4.10.. Hierarki Maslow tentang Motivasi

Maslow menyatakan bahwa orang termotivasi karena ingin

memenuhi kebutuhan berdasarkan urutan kadar kepentingannya dari

urutan yang paling rendah hingga ke urutan yang lebih tinggi. Abraham

Maslow meyakini bahwa pada dasarnya manusia itu baik dan

menunjukkan bahwa individu memiliki dorongan yang tumbuh secara

terus menerus yang memiliki potensi besar. Sistem hierarki kebutuhan,

dikembangkan oleh Maslow, merupakan pola yang biasa digunakan untuk

menggolongkan motif manusia. Sistem hierarki kebutuhan meliputi lima

kategori motif yang disusun dari kebutuhan yang paling rendah yang

harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum memenuhi kebutuhan yang lebih

tinggi. Kelima tingkat kebutuhan tersebut sebagai berikut:

a. Kebutuhan Fisiologis. Makanan, air, seks, tempat perlindungan

Kebutuhan Fisiologis: makan, minum, rumah

Kebutuhan rasa aman

Kebutuhan sosial

Kebutuhan harga diri

Kebutuhan aktualisasi

diri

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5

275

b. Kebutuhan Rasa aman. Perlindungan terhadap bahaya, ancaman, dan jaminan keamanan. Perilaku yang menimbulkan ketidak pastian berhubungan dengan kelanjutan pekerjaan atau yang merefleksikan sikap dan perbedaan, kebijakan administrasi yang tidak terduga akan menjadi motivator yang sangat kuat dalam hal rasa aman pada setiap tahap hubungan kerja.

c. Kebutuhan sosial. Memberi dan menerima cinta, persahabatan, kasih sayang, harta milik, pergaulan, dukungan. Jika dua tingkat kebutuhan pertama terpenuhi seseorang menjadi sadar akan perlunya kehadiran teman.

d. Kebutuhan Harga Diri. Kebutuhan akan prestasi, kecukupan, kekuasaan, dan kebebasan. Intinya hal ini merupakan kebutuhan untuk kemandirian atau kebebasan. Status, pengakuan, penghargaan, dan martabat. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan akan harga diri.

e. Kebutuhan Aktualisasi Diri. Kebutuhan untuk menyadari kemampuan seseorang untuk kelanjutan pengembangan diri dan keinginan untuk menjadi lebih dan mampu untuk menjadi orang. (Kondisi kehidupan industri modern hanya memberi sedikit kesempatan untuk kebutuhan mengaktualisasikan diri untuk menemukan pernyataan.478

Motivasi yang ada pada diri SDM yang selama ini mengantarkan

lulusan pondok ini menjadi lulusan yang siap diterima masyarakat atau

produktivitasnya tinggi. Salah satu tugas yang dilaksanakan oleh pendidik

di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo dialah memberikan

pelayanan kepada para santri atau anak didik yang selaras dengan tujuan

pondok pesantren. Dalam keseluruhan proses pendidikan, pendidik

merupakan faktor utama yang bertugas mendidik, pendidik memegang

berbagai jenis peranan mau tidak mau sudah dilaksanakan secara

profesional oleh pendidik dan tenaga kependidikan, meskipun pada

tataran pelaksanaannya, pemimpin Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo tidak ketat menginstruksikan pendidik agar membuat

perangkat mengajar, menggunakan multimedia dalam mengajar dan

beragam jenis evaluasi mengajar. Setelah dikonfirmasi kepada beberapa

pendidik dan tenaga kependidikan, hal ini tidak menjadi masalah bagi

pihak pondok dan pendidik itu sendiri. Meskipun ukuran profesional bagi

seorang pendidik secara teori adalah ahli dan bisa mengaplikasikan

478

Abraham HAL. Maslow, Motivation and Personality (New York: Harper and Row Publishers Inc, 1954), hal. 35-46.

276

tugas-tugas tersebut dalam bekerja. Memperoleh prestasi yang sah dalam

Islam dilakukan dengan kerja yang sungguh-sungguh. Sebab hak dan

kewajiban dalarn Islam itu mempunyai sifat kepastian. Artinya orang yang

bekerja dengan sungguh-sungguh sambil berdoa dan memenuhi

persyaratan-persyaratan yang diperlukan niscaya dengan izin Allah SWT

pekerjaan itu berhasil dan sesuai yang diharapkan.

Kemampuan seseorang untuk mengajak, mempengaruhi,

membimbing, mengarahkan dan menggerakkan orang lain agar mereka

mau berbuat sesuatu dengan rasa tanggungjawab, nampak dalam proses

membimbing yang terjadi dalam hubungan antar manusia dengan

manusia lain, baik antara satu individu dengan individu yang lain maupun

antara individu dengan kelompok. Dalam hubungan dengan misi

pendidikan, kepemimpinan dapat diartikan mendorong, membimbing,

mengarahkan dan menggerakkan staf sekolah agar dapat bekerja secara

efektif dalam rangka mencapai tujuan pendidikan dan pengajaran yang

telah ditetapkan. Ciri-ciri kepemimpinan demokratis antara lain :

a. Beban kerja organisasi menjadi tanggung jawab bersama personalia organisasi.

b. Bawahan, oleh pimpinan dianggap sebagai komponen pelaksana dan secara integral harus diberi tugas dan tanggung jawab,

c. Disipilin, tetapi tidak kaku dan memecahkan masalah secara bersama, d. Kepercayaan tinggi terhadap bawahan dengan tidak melepaskan

tanggung jawab pengawasan, e. Komunikasi dengan bawahan bersifat terbuka dan dua arah.479

Pengelolaan SDM pondok pesantren di Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo yang tidak ada adalah keharusan melakukan

penelitian. Penelitian sangat dibutuhkan bagi setiap pendidik sebagai

bentuk pengembangan kemampuan diri. Penelitian dalam bentuk

Penelitian Tindakan kelas (PTK) dan Penelitian Tindakan

Sekolah/madrasah (PTS/M). Hal belum mendapatkan perhatian dari

479 Sudarwan Danim, op.cit, hlm.213-214

277

pemimpin pondok. Penelitian yang dilakukan pendidik bisa memberikan

wawasan tambahan kepada pendidik agar bekerja secara profesional.

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo selama ini meyakini

SDM pondok pesantren sudah sesuai harapan pondok, meski tidak sesuai

secara teori, namun hal ini bisa dimaklumi sebab pesantren memiliki

kekhasan dalam Pengelolaan. Ada sejumlah teori yang ddiajukan dalam

kajian ini selalu abnormal di Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten

Bungo . Itulah pesantren dengan kesederhanaan Pengelolaannya dan

banyak bertopang pada „relasi‟ kepada Tuhan yang kuat selama ini bisa

menghasilkan output yang unit dan sesuai harapan masyarakat. Nama

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo selama ini sudah dikenal

berhasil dengan sejumlah pemimpimnya yang sangat karismatik, sangat

terasa keberadaannya dalam membangun negeri ini sesuai harapan dan

cita-cita bangsa Indonesia.

279

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan uraian dan paparan pada temuan tentang

kepemimpinan kiai dalam pengeloaan SDM pondok pesantren di provinsi

Jambi, maka dapat dimaknai sebagai berikut:

1. Kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di

provinsi Jambi belum efektif dikarenakan SDM yang ada belum

terstandarisasi dengan baik, demikian pula sarana dan fasilitas yang

mendukung kinerjai belum semuanya memenuhi standar pendidikan

yang layak sesuai amanah perundang-undangan, serta

pengembangan, pembinaan profesi belum tertata dengan baik.

2. Kepemimpinan kiai pondok pesantren di provinsi Jambi dalam

pelaksanaaannya diwujudkan dan dijabarkan pada visi dan misi serta

program kerja yang menentukan arah kerja organisasi. Kepemimpinan

juga bersifat melayani kebutuhan pelanggan pendidikan dengan

mendorong dan memberdayakan SDM yang ada bekerja secara

maksimal dan bersama-sama (team work).

3. Pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi dilakukan

dengan dengan beberapa tahapan. Pertama Pelaksnaanan (planning)

diawali dengan merekrut SDM yang dibutuhkan tanpa mengacu pada

pola rekrutmen SDM dari lembaga profesional. Kedua

pengorganisasian (organizing) terlihat pada penempatan pendidik

dan tenaga kependidikan pada bidang tugasnya meskipun tumpang

tindih jabatan. Ketiga pelaksanaannya (actuating) terlihat dari kinerja

SDM dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan alur kerja masing-

masing, walau beberapa SDM terdapat rangkap pekerjaan yang

mengakibatkan tidak maksimalnya pekerjaan yang diembannnya.

Keempat pengontrolan (controling) tampak pada program dan kinerja

dari SDM yang ada terdapat pengontrolan sebagai langkah

280

pengendalian dari pelaksanaan dilapangan, meskipun tahapan

pengontrolan belum tergambar dengan jelas. Dan kelima penilaian

(evaluating) kerja dilakukan secara berkala walau seuai kebutuhan dan

keinginan dari pimpinan, sehingga hasilnya eavluasi belum bisa

seutunya dijadikan pedoman dalam menentukan program selanjutnya.

4. Kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di

provinsi Jambi dilakukan dengan menjabarkan visi dan misi menjadi

aksi atau program kerja MSDM, memilih personalia atau SDM yang

tepat pada setiap lini jabatan, meskipun sering terbentur pada

familiritas. Kemudian kiai melakukan komunikasi dan kordinasi dalam

merealisasikan pekerjaan SDM pesantren, di samping kiai mendorong

kerja SDM secara maksimal melalui penggajian, menyediaan fasilitas

kerja, pemberdayaan internal dan eksternal serta melakukan

Pengawasan/pengontrolan secara berkala, walau belum berjenjang

dan berkala tapi disesuaikan kebutuhan.

B. Implikasi

1. Implikasi Teori

a. Penelitian ini memberikan implikasi teori yaitu memperkuat dan

menyempurnakan teori dari Thomas Packard yang menyatkan bahwa

beberapa faktor yang mempengaruhi Pengelolaan sebuah organisasi,

diantaranya kekuatan kepemimpinan (leadership) akan berjalan efektif

abila didukung oleh anggota dibawahnya. Memperkuat teori dari

Wahyudi ada dua dimensi tentang kepemimpinan dalam sebuah

lembaga pendidikan, dimensi karakteristik kepemimpinan dengan

indikatornya: 1). Kematangan spitual, sosial dan fisik, 2). Menunjukkan

keteladanan 3). Dapat memecahkan masalah dengan kreatif 4).

Memiliki kejujuran 5). Mempunyai ketrampilan berkomunikasi.

Sedangkan dimensi kepemimpinan efektif dengan indikatornya: 1).

Memiliki motivasi yang kuat untuk memimpin, 2). Tanggung jawab 3).

Disiplin 5). Mempunyai banyak relasi, 6). Cepat mengambil

keputusan.

281

b. Selanjutnya Teori Khan yang mengungkapkan bahwa tahapan-

tahapan yang harus dikembangkan untuk mencapai keberhasilan

dalam Pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi adalah 1).

Desire. adalah adanya keinginan dari manajemen untuk

mendelegasikan dan melibatkan pekerja. 2). Trust. adalah

membangun kepercayaan antara manajemen dan karyawan. 3).

Confident. adalah menimbulkan rasa percaya diri karyawan dengan

menghargai terhadap kemampuan yang dimiliki oleh karyawan. 4).

Credibility. Adalah menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan

mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetensi yang

sehat sehingga tercipta organisasi yang memiliki performance yang

tinggi. 5). Accountability. adalah pertanggung jawaban guru pada

wewenang yang diberikan. 6). Communication. Adanya komunikasi

yang terbuka untuk menciptakan rasa saling memahami antara

karyawan, bawahan dan atasan.

c. Kondisi di lapangan memperhatikan faktor yang mempengaruhi

sebuah organisai 1). Kebutuhan Pengguna Jasa Pendidikan, 2).

Peran Individu, 3). Standarisasi Pendidikan, 4). Tingkat Organisasi.

Selanjutnya kepemimpinan kia meliputi: Visi, Startegi, Mengatur

Pekerja, Pengontrolan, Pemberdayaan dan Supervisi. Sedangkan

SDM di pondok pesantren meliputi tenaga pendidik (kiai, guru, ustadz,

musyif, naib kai,) dan tenaga kependidikan (operator komputer,

teknisi, petugas keamanan, petugas kebersihan, petugas dapur,

petugas loandri pakaian, petugas umum), kesemuanya mendukung

proses belajar mengajar. Kesemunya kepemimpinan kiai dalam

mengelola SDM melalui beberapa tahapan manajerial: perencanaan,

pengorganisaian, pelaksnaanan, pengeontrolan dan pengevaluasian.

Diemui kiai kharismatik dalam melaksanakan tugas dan kegiatannya

juga mengedepankan demokrasi sehingga tipologi kepemimpinanya

“Karismatik Demokratis”. Dapat dilihat dari melalui gambar model di

bawah ini:

282

Gambar. 5.1 Model Kepemimpinan Kiai dalam Pengelolaan SDM Pondok Pesantren

Wibawa, Inspirator Berpengaruh besar Keilmuan dan keyakinan

kuat Visi, Misi yang dirasakan

pengikutnya

Merencanakan program bersama Memberi kepercayaan/

pendelegasian tugas Melaksanakan program bersama Konfirmasi, konsolidasi program Mengevaluasi, mengontrol

program

Karismatik Demokratis

Karismatik - Demokratis

Santri

SDM Pesantren Masyarakat

Kepemimpinan Kiai

sifat kepemimpinan

karakteristik, nilai-nilai

kompetensi

pengetahuan, keterampilan

Styles tugas, perilaku

hubungan, dan perubahan

pendekatan

transformasional, situasional, teladan, strategis, pemberdayaan, dl

SDM Pesantren

Pelaksanaan SDM

Pengadaan SDM

Pendidikan dan Pelatihan SDM

Pemeliharaan SDM

Penilaian/Evaluasi SDM

Tenaga Pendidik

Tenaga Kependidikan

Guru/ustadz/ ustazah, musyrif,

naib, guru tamu

Tata usaha, operator, laboran, scurity, teknisi, petugas kebersihan, loandry, catering, sopir, pedagang, walisantri, warga masyarakat

Berakhlak Mulia, Terbuka, Kreatif, Inovatif,

283

Tabel 5.1. Implikasi dan Novelty Penelitian Kepemimpinan Kiai dalam Pengelolaan SDM Pondok Pesantren di Provinsi Jambi

No PP. Al-Jauharen PP. Irsyadul „Ibad PP. Al-Falah

1

Kepemimpinan Kiai: sangat berwibawa, inspirator, berpengaruh besar, keilmuan agama mumpuni, visi dan misi internal pesantren, jamaah pengajian.

Kepemimpinan Kiai: sangat berwibawa, inspirator, berpengaruh besar, keilmuan agama mumpuni, visi dan misi tersebar kepengikutnya, jamaah pengajian besar, jaringan alumni wali santri luas.

Kepemimpinan Kiai: berwibawa, inspirator, berpengaruh, keilmuan manajemen mumpuni, visi dan misi internal pesantren, sering mendelegasian tugas.

Ka

rism

atik

2

SDM Pesantren a. Merencanakan

program bersama. b. Melaksanakan

program bersama. c. Konfirmasi sebuah

program baru. d. Evaluasi bersama. e. Melibatkan alumni

dan keluarga besar yang sukses diluar pesantren.


program bersama. b. Melaksanakan

program bersama. c. Pendelegasian

tugas pada bawahan.

d. Konfirmasi sebuah program baru.

e. Pengontrolan program bersama bawahan.

f. Evaluasi bersama.


program bersama. b. Pendelegasian

tugas pada bawahan.

c. Melaksanakan program bersama.

d. Konfirmasi sebuah program baru.

e. Evaluasi bersama.

De

mokra

tis

3

Memberdayakan santri, alumni, kelurga besar dan mengelola SDM pesantren. Dengan istilah atau sebutan: “Ngangkat batang tenggelam”.

Memberdayakan santri, alumni dalam mengelola SDM pesantren. Dengan istilah atau sebutan “khadim/khadimah” (mengabdikan diri).

Memberdayakan santri terbaik dan rekrutmen alumni. Dengan sebutan “balek kandang dan bebetah”.

4

Otoriter

Demokrastis

Otoriter

Demokrasti

Otoriter

Demokrasti

284

2. Implikasi Praktis

Pembahasan dan simpulan penelitian dalam penelitian ini, maka

penulis membuat implikasi praktis terkait kompetensi manajerial pondok

pesantren dalam pengelolaan SDM pondok pesantrendi provinsi Jambi

sebagai berikut:

a. Pimpinan pondok pesantren di provinsi Jambi harus tetap menjaga

agar SDM seperti pendidik dan tenaga kependidikan memiliki

tanggung jawab terhadap profesinya setiap saat. Tanamkan kepada

setiap pendidik dan tenaga kependidikan bahwa komitmen dalam

menjalankan tugas dan kewajiban masing-masing harus lebih

ditingkatkan. Seorang pendidik dan tenaga kependidikan menyadari

akan pentingnya tugas dan tanggung jawabnya sebagai tenaga

pendidik. Dan tenaga kependidikan hendaknya melakukan

pekerjaannya dengan penuh dedikasi dan tanggungjawab yang

penuh. Profesi pendidik dan tenaga kependidikan bisa dilihat dari

usaha keras, keahlian, dan berat ringannya pekerjaan yang dimiliki

wajar mendapat kompensasi yang adil berupa gaji dan tunjangan dan

fasilitas yang memadai. Tugas pendidik dan tenaga kependidikan

sebagai pembimbing, pelatih, pengajar, staf, operator, dan pendukung

lainnya merupakan pekerjaa berat, harus memeras otak, mental, dan

fisik untuk mencerdaskan kehidupan bangsa. Harus diberi

kesempatan untuk mengembangkan diri dan jabatannya seperti

mengikuti kursus, pelatihan, penataran, melanjutkan pendidikan yang

lebih tinggi. Kemudian diberi kesempatan menduduki jabatan sesuai

keahlian yang dimilikinya (profesional). Seorang dapat dikatakan

profesional dalam melaksanakan tugasnya apabila memiliki

kompetensi yang sesuai dengan bidang tugas yang dijalaninya.

Alasan lain mengatakan bahwa memang adakalanya kompetensi

kepemimpinan itu tumbuh secara alamiah, didukung oleh kesempatan

dan pengalaman, tetapi efektivitas perannya jauh lebih besar apabila

dikembangkan melalui tempat pengetahuan pelatihan dan

285

pengalaman yang berkesinambungan. Pentingnya penguasaan

kompetensi kepemimpinan akan memberikan dampak baik secara

administrasi bagi individu yang bersangkutan maupun bagi lembaga

pendidikan yang dipimpinnya.

Pendidik dan tenaga kependidikan profesional sangat penting

kedudukannya dalam sistem pendidikan. Sebab, profesi kependidik

dan tenaga kependidikanan mempunyai tugas utama melayani

masyarakat dalam dunia pendidikan. Sejalan dengan itu, jelas kiranya

bahwa profesionalitas dalam bidang kependidik dan tenaga

kependidikanan mengandung arti peningkatan segala daya dan usaha

dalam rangka pencapaian secara optimal layanan yang akan

diberikan kepada masyarakat. Untuk meningkatkan mutu pendidikan

saat ini, maka SDM pondok pesantren (pendidik) merupakan suatu

keharusan. Terlebih lagi apabila melihat kondisi objektif saat ini

berkaitan dengan berbagai hal yang ditemui dalam masyarakat

pendidikan, yaituperkembangan IPTEK, persaingan global bagi

lulusan pendidikan, otonomi daerah dan implementasi kurikulum.

Pendidik dan tenaga kependidikan di pondok pesantren sebagai

ujung tombak dalam proses pembelajaran yang langsung bertatap

muka dengan peserta didik, diharapkan berlaku profesional dan

penuh pengabdian dalam melaksanakan tugasnya. Setiap pendidik

hendaknya menyiapkan Pelaksnaanan kerja, Pelaksnaanan

mengajar dan memagang teguh disiplin baik itu saat diawasi ataupun

tidak. Hendaknya pendidik dan tenaga kependidikan senantiasa

berusaha mengembakan kemampuan profesi pendidik dengan

memperbanyak pengetahuan baik itu melalui pelatihan, penataran

maupun referensi-referensi yang ada agar dapat meningkatkan

kemapuan kinerja.

Profesionalitas mengacu kepada sikap para anggota profesi

terhadap profesinya serta derajat pengetahuan dan keahlian yang

mereka miliki dalam rangka melakukan pekerjaannya. Parameter

286

kemajuan belajar anak dapat diukur dengan SDM pondok

pesantrennya. SDM pondok pesantren sesungguhnya lebih banyak

ditentukan oleh kualitas ilmu yang diberikan dalam pelayanan

pendidikan pada sebuah satuan pendidikan, dengan kata lain

terangkum pada kemampuan/kecakapan yang dimilikinya. Hal ini

sangat beralasan karena pendidik dan tenaga kependidikan adalah

orang yang paling sering bersentuhan langsung dengan peserta didik

dalam proses pembelajaran. Dalam menangani gejala-gejala

ketertinggalan permasalahan dalam bidang pendidikandan

penunjangnya diperlukan seorang pendidik dan tenaga kependidikan

memiliki profesionalitas dan ietegritas yang tinggi.

Ciri SDM pondok pesantren adalah mengutamakan cita-cita yang

lebih tinggi atau visi yang luas yaitu bekerja adalah beribadah.

Pendidik memiliki tanggung jawab dalam menentukan arah

pendidikan. Islam mengangkat derajatnya dan memuliakannya dari

pada orang yang tidak berilmu pengetahuan. Pendidik memiliki

beberapa fungsi sehubungan dengan fungsi pengembangan dirinya

yang Islami, diantaranya pertama, fungsi penyucdian; artinya seorang

pendidik berfungsi sebagai pembersih diri, pengembang serta

pemelihara fitrah manusia, kedua, fungsi pengajaran; artinya seorang

pendidik berfungsi sebagai penyampai ilmu pengetahuan dan

berbagai keyakinan kepada manusia agar mereka menerapkan

seluruh pengetahuannya dalam kehidupan sehari-hari.

b. Terselenggaranya pendidikan pondok pesantren yang berkualitas

sangat ditentukan oleh kinerja pemimpin pondok dan pendidik yang

profesional, yang menyelenggarakan tugasnya secara memadai.

Dalam memenuhi tugas-tugasnya, khususnya pendidik harus memiliki

kecakapan dasar yang merupakan syarat utama. Meskipun sesuai

kajian di lapangan Pondok-pondok di provinsi Jambi meyakini SDM

pondok pesantren sudah sesuai harapan pondok, meski tidak sesuai

secara teori, namun hal ini bisa dimaklumi sebab pesantren memiliki

287

kekhasan dalam Pengelolaan. Ada sejumlah teori yang ddiajukan

dalam kajian ini selalu abnormal di lapangan. Itulah pesantren dengan

kesederhanaan Pengelolaannya dan banyak bertopang pada „relasi‟

kepada Tuhan yang kuat selama ini bisa menghasilkan output yang

unit dan sesuai harapan masyarakat. Hal ini bisa dibuktikan dengan

sejumlah kiai yang begitu karisma memimpin Pondok Pesantren-

Pondok PesantrenProvinsi Jambi bisa dianggap sebagai ketokohan

yang abnormal jika meminjam istilah Kartini Kartono atau

kepemimpinan anomali. Kebijakan manajemen pendidik selama ini

sudah dianggap sesuai dengan ekaspektasi masyarakat Provinsi

Jambi , sebab minat masyarakat tetap tinggi memasukkan anak-anak

ke pondok ini.

Pendekatan teori manajemen modern sepenuhnya tidak

mengena pada objek kajian pondok pesantren. Fungsi-fungsi

manajerial yang sudah disusun tidak bisa menjadi alat ukur yang ideal

sebab ada beberapa konsep-konsep baru yang tidak terjangkau oleh

alat ukur manajemen modern. Maka dari itu, dibutuhkan kajian

lanjutan untuk bisa menemukan formula yang tepat mengukur dan

menilai kompetensi manajerial pondok pesantren bagi pengembangan

SDM pondok pesantren. Ada kekaguman pada lembaga pondok

pesantren di mana konsep-konsep manajemen yang dipakai

cenderung berbeda dengan konsep manajemen formal yang diajarkan

secara akademik. Ini memberikan peluang yang besar bagi peneliti-

peneliti di bidang pendidikan Islam untuk melakukan pendekatan

yang berbeda pada kajian manajemen dan kepemimpinan pondok

pesantren. Perpaduan karisma kiai dan manajemen modern

melahirkan pola baru yang unik pada manajemen pondok.

c. Pemimpin pondok pesantren di provinsi Jambi sudah menjadi teladan

dalam pengelolaan SDM pondok pesantren dan ini bisa menjadi

pedoman bagi lembaga sejenis. Hal ini merupakan keunikan

pesantren bertujuan untuk memperbaiki komitmen dan kemampuan

288

pendidik melalui karisma kiai dan pendekatan manajemen modern.

Pendidik dan tenaga kependidikan bisa bersahaja dengan profesinya

untuk tetap konsisten mendidik dan mengajar, danmenunjang proses

pendidikan namun tetap menerima bayaran untuk kelangsungan

hidupnya selama di dunia. Dia tidak menganggap pekerjaan mengajar

sebagai usaha mencari rizki, karena dia percaya pengaturan rezeki

dikembalikan kepada Allah SWT, tugasnya hanya mendidik dan

mengajar saja sebagai suatu profesi yang mulia dan agung di dunia ini

dan bisa mengantarkan pendidik kepada jalan kebaikan. Profesi

pendidik dan tenaga kependidikanan mempunyai tugas utama

melayani masyarakat dalam dunia pendidikan. Pembinaan SDM

pondok pesantren adalah kegiatan pendidik dalam rangka

pengamalan ilmu dan pengetahuan, teknologi dan keterampilan unuk

meningkatkan mutu, baik bagi proses pembelajaran dan

profesionalisme tenaga kependidikan lainnya maupun dalam rangka

menghasilkan sesuatu yang bermanfaat bagi pendidikan dan

kebudayaan. Mempertahankan pendidik berkualitas dan membantu

pendidik baru melakukan transisi menjadi pendidik efektif yang

berkualitas tinggi, memerlukan tekad seluruh anggota lembaga

pendidikan (pondok pesantren) yang berdedikasi meningkatkan

proses pendidikan dan pembelajaran. Bahwa akses pada pendidikan

bermutu, peningkatan kualitas manajemen pendidikan dan upgrade

kemampuan pendidik kini dirasakan lebih terbuka dan bisa dijangkau

oleh seluruh elemen masyarakat, termasuk pemangku kepentingan

pendidikan, tanpa deskriminasi. Pembinaan tenaga pendidik dan

tenaga kependidikan yang profesional perlu dilakukan, karena

kegiatan yang profesionalah yang akan mendukung peningkatan mutu

pendidikan. Untuk itu, pembinaan mutu pendidik profesional tidak

dapat diabaikan, atau ditunda-tunda lagi. Berbagai sekolah/madrasah

unggul yang ada di Indonesia, selalu memiliki pendidik yang unggul

pula. Pendidik dan tenaga kependidikan yang profesional dalam

289

pandangan Islam, harus memiliki kompetensi pedagogik, kepribadian,

sosial dan akademik, juga harus didasarkan pada visi dan misi serta

spirit ajaran Islam, sehingga memiliki makna ibadah kepada Allah

SWT., dan terhindar dari pengaruh materialisme dan hedonisme yang

menjadi sebab jatuhnya mutu pendidikan. Dalam rangka

meningkatkan mutu pendidik profesional, perlu dipertimbangkan untuk

menghidupkan kembali sekolah/madrasah-sekolah/madrasah

kependidik dan tenaga kependidikanan, kolaborasi antara fakultas non

kependidik dan tenaga kependidikanan dan non kependidik dan

tenaga kependidikanan, melibatkann kaum profesional sebagai

tenaga pengajar pada pendidikan profesi kependidik dan tenaga

kependidikanan, dan dengan menerapkan sistem magang, konsep

pendidik berantai dan berjenjang, serta tutor sebaya yang dimonitor,

disupervisi dan dibina oleh pendidik senior berpengalaman dan

profesional dalam mendidik calon-calon pendidik dan tenaga

kependidikan.

Salah satu yang menjadi fokus dari pembinaan SDM pondok

pesantren adalah pengembangan situasi belajar mengajar yang

kondusif. Pembinaan yang dilakukan pemimpin pondok pesantren

secara konsisten akan memacu semangat dan profesi pendidik dan

tenaga kependidikan. Hal ini akan menumbuhkan sikap, watak yang

dapat dipercaya dalam perkataan maupun perbuatan. Pemimpin

pondok pesantren sebagai leader memiliki tanggung jawab

memotivasi dan mengarahkan pendidik dan tenaga kependidikan

dalam melaksanakan tugas-tugas belajar mengajarnya.Berjalannya

sistem pendidikan dan berfungsi dengan lebih baik serta berperannya

pemimpin pondok pesantren dalam melakukan pembinaan dalam

menjalankan tugasnya.

290

C. Rekomendasi

Merujuk pada temuan penelitian mengenai kompetensi manajerial

pondok pesantren dalam pengelolaan SDM pondok pesantrendi provinsi

Jambi , maka rekomendasi penulis sebagai berikut:

1. Kepada kepala Kanwil Kementerian Agama Provinsi Jambi agar

memberikan fasilitas atau menfasilitasi peningkatan SDM setiap pondok

pesantren. Pemerintah sebagai pihak yang berkompeten dalam

pembinaan SDM agar dapat memberikan dukungan dan perhatian

serius terhadap pembentukan SDM pondok pesantren di pondok

pesantren, dan mengadakan pelaksanaan pelatihan tingkat pondok se-

Kabupaten/Kota dalam Provinsi Jambi. Serta memberikan dukungan

dengan melengkapi fasilitas-faslitas terutama fasilitas pengajaran bagi

setiap pondok. Bagi pemerintah daerah melalui dinas-dinas terkait

hendaknya memperhatikan kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan

pondok pesantren dengan melengkapi kekurangan-kekurangan sarana

dan prasarana, pembiayaan, perbaikan lingkungan pondok dan

kegiatan penunjang lainnya agar penyelenggaraan pendidikan agar

dapat berjalan lancar dan sukses.

2. Pemimpin pondok merupakan orang yang berperan penting dalam

memberikan tugas kepada pendidik harus mempertimbangkan

kemampuan yang dimiliki oleh pendidik tersebut. Pondok pesantren

sebagai lembaga pendidikan agama Islam yang paling ideal di

Indonesia saat ini berkewajiban melakukan penilaian terhadap SDM

pondok pesantren secara sistematis dan terus menerus. Selain itu,

pemimpin pondok pesantren di provinsi Jambi sebagai pengambilan

keputusan, untuk proaktif dalam menyelenggarakan pelatihan dan

penataran bagi peningkatan SDM pondok pesantren. Program ini

bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan

teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang,

sedangkan pengembangan untuk menyiapkan pendidik siap memangku

jabatan tertentu di masa yang akan datang. Pengembangan bersifat

291

lebih luas karena menyangkut banyak aspek, seperti peningkatan

dalam keilmuan.

3. Pemimpin pondok adalah orang yang benar-benar diharapkan menjadi

pemimpin. Oleh sebab itu, kualitas kepemimpinan pondok menentukan

baik dan buruknya Pengelolaan administrasi personil (pendidik dan

tenaga kependidikan). Pengelolaan pendidik sangat memerlukan

pemimpin yang mandiri dan profesional dengan kemampuan

administrasi yang tangguh, agar mampu mengambil keputusan dan

prakarsa untuk meningkatkan mutu pondok. Pemimpin diharapkan

dapat mengatur tugas-tugas pendidik dengan adil dan bijaksana dan

menempatkan sesuatu sesuai dengan yang semestinya, disamping itu

juga sangat perlu memberikan dorongan semangat motivasi kerja agar

kinerja pendidik dapat berjalan dengan sebaik-baiknya serta

menciptakan suasana yang kondusif sehingga setiap pendidik

menjalankan tugas merasa tenang dan gembira.

4. Kepada pendidik agar memiliki semangat dan kreativitas bagi

pengembangan diri. Peningkatan SDM pondok pesantren dengan

semangat artinya berusaha memperbaikan kompetensi yang dimiliki

melalui berbagai pendidikan dan pelatihan. Peningkatan SDM pondok

pesantren juga membutuhkan kreativitas dengan menemukan cara

memperbaiki kualitas kerja dan kinerja, meskipun tanpa dukungan

fasilitas dan anggaan yang memadai, kerenya ujung tombak pendidikan

dipesantren adalah pendidik. Di sisi lain, setiap pendidik di Pondok

Pesantren perlunya upaya dari diri sendiri dalam meningkatkan

khazanah pengetahuan sesuai dengan perkembangan disiplin keilmuan

dengan cara dengan pengembangan kompetensi pendidik dan

berkonsultasi secara intensif dengan kepala sekolah/madrasah dalam

membekali diri dengan kompetensi-kompetensi yang memadai dalam

mengajar dan mendidik.

5. Kepada tenaga kependidikan agar memiliki semangat dan kreativitas

bagi pengembangan diri. Peningkatan SDM pondok pesantren dengan

292




memperbaiki kualitas kerja, meskipun tanpa dukungan fasilitas dan

anggaan yang memadai.

D. Saran-saran

Mengacu pada temuan penelitian mengenai kompetensi manajerial

pondok pesantren dalam pengelolaan SDM pondok pesantrendi provinsi

Jambi , adapun saran penulis sebagai berikut:

1. Kepada Pemerintah dalam hal ini kepala Kanwil Kementerian Agama

Provinsi Jambi agar memberikan fasilitas atau menfasilitasi

peningkatan SDM setiap pondok pesantren. Pemerintah sebagai pihak

yang berkompeten dalam pembinaan SDM agar dapat memberikan

dukungan dan perhatian serius terhadap pembentukan SDM pondok

pesantren di pondok pesantren, dan mengadakan pelaksanaan

pelatihan tingkat pondok se-Kabupaten/Kota dalam Provinsi Jambi.

Serta memberikan dukungan dengan melengkapi fasilitas-faslitas

terutama fasilitas pengajaran bagi setiap pondok. Bagi pemerintah

daerah melalui dinas-dinas terkait hendaknya memperhatikan

kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan pondok pesantren dengan

melengkapi kekurangan-kekurangan sarana dan prasarana,

pembiayaan, perbaikan lingkungan pondok dan kegiatan penunjang

lainnya agar penyelenggaraan pendidikan agar dapat berjalan lancar

dan sukses.

2. Pemimpin pondok merupakan orang yang berperan penting dalam

memberikan tugas kepada pendidik harus mempertimbangkan

kemampuan yang dimiliki oleh pendidik tersebut. Pondok pesantren

sebagai lembaga pendidikan agama Islam yang paling ideal di

Indonesia saat ini berkewajiban melakukan penilaian terhadap SDM

pondok pesantren secara sistematis dan terus menerus. Selain itu,

pemimpin pondok pesantren di provinsi Jambi sebagai pengambilan

293

keputusan, untuk proaktif dalam menyelenggarakan pelatihan dan

penataran bagi peningkatan SDM pondok pesantren. Program ini

bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan

teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang,

sedangkan pengembangan untuk menyiapkan pendidik siap memangku

jabatan tertentu di masa yang akan datang. Pengembangan bersifat

lebih luas karena menyangkut banyak aspek, seperti peningkatan

dalam keilmuan.

3. Pemimpin pondok adalah orang yang benar-benar diharapkan menjadi

pemimpin. Oleh sebab itu, kualitas kepemimpinan pondok menentukan

baik dan buruknya Pengelolaan administrasi personil (pendidik dan

tenaga kependidikan). Pengelolaan pendidik sangat memerlukan

pemimpin yang mandiri dan profesional dengan kemampuan

administrasi yang tangguh, agar mampu mengambil keputusan dan

prakarsa untuk meningkatkan mutu pondok. Pemimpin diharapkan

dapat mengatur tugas-tugas pendidik dengan adil dan bijaksana dan

menempatkan sesuatu sesuai dengan yang semestinya, disamping itu

juga sangat perlu memberikan dorongan semangat motivasi kerja agar

kinerja pendidik dapat berjalan dengan sebaik-baiknya serta

menciptakan suasana yang kondusif sehingga setiap pendidik

menjalankan tugas merasa tenang dan gembira.

4. Kepada pendidik agar memiliki semangat dan kreativitas bagi

pengembangan diri. Peningkatan SDM pondok pesantren dengan




memperbaiki kualitas kerja dan kinerja, meskipun tanpa dukungan

fasilitas dan anggaan yang memadai, kerenya ujung tombak pendidikan

dipesantren adalah pendidik. Di sisi lain, setiap pendidik di Pondok

Pesantren perlunya upaya dari diri sendiri dalam meningkatkan

khazanah pengetahuan sesuai dengan perkembangan disiplin keilmuan

294

dengan cara dengan pengembangan kompetensi pendidik dan

berkonsultasi secara intensif dengan kepala sekolah/madrasah dalam

membekali diri dengan kompetensi-kompetensi yang memadai dalam

mengajar dan mendidik.

5. Kepada tenaga kependidikan agar memiliki semangat dan kreativitas

bagi pengembangan diri. Peningkatan SDM pondok pesantren dengan




memperbaiki kualitas kerja, meskipun tanpa dukungan fasilitas dan

anggaan yang memadai.

E. Penutup

Alhamdulillah diucapkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan rahmat, taufik serta hidayah-Nya kepada penulis sehingga

penulis dapat menyelesaikan karya ilmiah (disertasi). Selanjutnya penulis

tidak lupa mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah

membantu penulis dan menyelesaikan karya ilmiah (disertasi) ini. Hanya

do‟alah yang dapat penulis kirimkan semoga segala pengorbanan yang

diberikan mendapat balasan pahala dari Allah SWT. Selanjutnya harapan

saya semua pihak dapat memberikan sumbang saran demi untuk

kesempurnaan penulisan dan isi dari karya imiah (disertasi) ini, semoga

Allah selalu memberikan petunjuk dan bimbingan-Nya kepada kita semua

Amin Yarobbal‟alamin.

295

DAFTAR PUSTAKA

A..A. Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Andilama, 2019.

A..Halim, dkk., Manajemen Pesantren. Yogyakarta: Pustaka Pesantren, 2009.

Aan Komariah dan Cepi Triatna, Visionary Leadership Menuju Sekolah/madrasah Efektif. Jakarta: PT Bumi Aksara, 2016.

AB Susanto, Manajemen Strategik Komperehensif untuk Mahasiswa dan Praktisi. Jakarta: Penerbit Erlangga, 2014.

Abdul Azis Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan . Bandung: UPI dan Alfabeta, 2011.

Abdul Aziz, Memahami Organisasi Pendidikan, Budaya dan Reinventing, Organisasi Pendidikan. Bandung, Alfabeta, 2013.

Abdul Mujib, Manajemen Kepemimpinan Kyai Dalam Mewujudkan Santri yang Berdaya Saing . Studi Multi Kasus Pondok Pesantren Darul A‟mal, Pondok Pesantren Tumaninah Yasin, dan Pondok Pesantren Al-Muhsin, Disertasi, Program Psaca Sarjana Iniversitas Islam Negeri Raden Intan Lamoung, 2018, diakses di http: //repository.radenintan.ac.id/4164/1/pdfjoiner%281%29.pdf, pada tanggal 20 Agustus 2019, 14.02 WIB.

Abdullah Aly, Pendidikan Islam Multikultural di Pesantren: Telaah terhadap Kurikulum Pondok Pesantren Modern Islam Assalam Surakarta. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2011.

Abdullah Qodir, Manajemen Sumber Daya Manusdia di Pondok Pesantren Alfalah Bakalan Kecamatan Kalinyamatan Kabupaten Jepara . Jurnal manajemen pendidikan . JMP. Volume 1 Nomor 3, Desember 2012. https: //media.neliti.com/media/publications/112020-ID-manajemen-sumber-daya-manusia-di-pondok.pdf diakses pada 25 Agustus 2019, 13.30WIB.

Abraham H. Maslow, Motivation and Personality. New York: Harper and Row Publishers Inc, 1954.

Achmad Patoni, Peran Kiai Pesantren dalam Partai Partai Politik. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2010.




https://media.neliti.com/media/publications/112020-ID-manajemen-sumber-daya-manusia-di-pondok.pdf




296

Adamson, Dave and Richard Bromiley, Community Empowerment in Practice. The Homestead 40 Water End York: Joseph Rowntree Foundation, 2008.

Ading Kusdiana, Sejarah Pesantren. Bandung: Humaniora, 2014.

Adler, Patricdia A. & Peter Adler, “Teknik-Teknik Observasi”. dalam Norman K. Denzin dan Yvonna S. Lincoln, Handbook of Qualitatif Research. Penerjemah: Dariyatno, dkk (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2011.

Ahmad Baedowi, Manajemen Sekolah/madrasah Efektif; Pengalaman Sekolah/madrasah Sukma Bangsa. Jakarta: Pustaka Alvabet, 2015.

Ahmad Mutohar dan Nurul Anam, Manifesto Modernisasi pendidikan Islam dan pesantren. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2013.

Akdon, Strategic ManagementFor Educational For Educational Management. Manajemen strategik untuk Manajemen Pendidikan. Bandung: Alfabeta, 2011.

Ali Anwar, Pembaruan Pendidikan di Pesantren Lirboyo Kediri. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2011.

Ambar Teguh Sulistyani . Editor. Memahami Good Governance dalam Perspektif Sumber Daya Manusdia. Yogyakarta: Gava Media, 2011.

Anonim, Al-Qur‟an dan Terjemahannya. Jakarta: Alamin, 2015)

Anonim, Kamus Besar Bahasa Indinesia. KBBI) web https: //kbbi.web.id/pesantren diakses pada tanggal 29 Agustus 2019, 12.30 WIB.

Anonim, Manajemen Pendidikan. Bandung: Alfabeta, 2017. hal.163.

Anonim, Serba Serbi Pondok Modern Darussalam Gontor. Ponogoro: Pondok Modern Darussalam Gontor Ponorogo, 1997. hal. 1-2.

Anonim, Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional Nomor 20 Tahun 2003 https: //kelembagaan.ristekdikti.go.id/wp-ontent/uploads/2016/08/UU_no_20_th_2003.pdf, diakses 29 Agustus 2019, 15.45 WIB.

Ari agung Pramono, Model Kepemimpinan Kiai Pesantren Ala Gus Mus. Yogyakarta: Pustaka Ilmu Group, 2017.

Atiqullah, Perilaku Kepemimpinan Kolektif di Pondok Pesantren . Studi Multisitus pada Pesantren Bani-Djauhari, pesantren Bani-






297

Syarqawi Sumenep, dan Pesantren Bani-Basyaiban Pasuruan), Disertasi. Program Studi Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana, Universitas Negeri Malang, 2009. http: //karya-ilmiah.um.ac.id/index.php/disertasi/article/view/4974, diakses 28 Agustus 2019, 13.33WIB.

Avin Fadilla Helmi dan Iman Arisudana, 2009. Kepemimpinan Transformasional, Kepercayaan dan Berbagi Pengetahuan dalam Organisasi, Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada, Jurnal Psikologi Vol. V. 36, No. 2, Desember 2009, hal. 104, https: //jurnal.ugm.ac.id/jpsi/article/view/7888, diakses pada 26 Agustus 2019, 14.30WIB.

B..Suryosubroto, Manajemen Pendidikan di Sekolah/madrasah. Jakarta: Rineka Cipta, 2010.

Baddrut Tamam, Pesantren Nalar dan Tradisi Geliat Santri Mengadapi ISIS, Terorisme, dan Transnasionalisme Islam. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2015.

Badrut Taman, Efektivitas Kepemimpinan Di Pondok Pesantren . Studi Multikasus Pada PP. Kempek Cirebon, PP. Cipasung Tasikmalaya, Dan PP. Darussalam Subang. Disertasi, Sekolah/madrasah Pascasarjana, Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung, 2016. Diakses di http: //repository.upi.edu/27081/1/D_ADPEND_1004844pdf, pada tanggal 20 Agustus 2019, 11.30 WIB.

Dadang Suhardan, dkk., Manajemen Pendidikan. Bandung: Alfabeta, 2009.

Data Statistik EMIS pada Bidang Pendidikan Agama dan Keagamaan Islam Kantor Wilayah Kementerdian Agama Provinsi Jambi tahun 2019.

Dhoni Kurniawati, Manajemen Sumber daya Manusia dalam Perspektif Islam dan Relevansinya dengan Manajemen Modern, Disertasi, Program Psaca Sarjana Iniversitas Islam Negeri Raden Intan Lamoung, 2018, diakses di http: //repository.radenintan.ac.id/5246/ pada tanggal 20 Agustus 2019, 14.02 WIB.

Diding Nurdin, Pengaruh Kepemimpinan Kyai Terhadap Kualitas Sumber Dayamanusia. Studi Analisis Figur Kyai dalam Membentuk Pribadi Muslim Seutuhnya di Pondok Pesantren Daarut Tauhiid Bandung. Disertasi, Sekolah/madrasah Pascasarjana, Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung, 1998. Diakses di



https://jurnal.ugm.ac.id/jpsi/article/view/7888







298

http: //repository.upi.edu/1023/2/T_ADPEN_9696157, pada tanggal 20 Agustus 2019, 12.20 WIB.

Diyah Yuli Sugiarti, Strategi Pengembangan Pondok Pesantren dalam Membangun Peradaban Muslim di Indonesia . Jurnal Edukasi, Vol. 3, No. 1, Maret 2011: 8 –37. http: //diyahyuli.net/wp-content/uploads/2018/10/Strategi-Pengembangan-Pondok-Pesantren.....pdf, diakses pada 27 Agustus 2019, 16.12WIB.

Dokumentasi Bagian Pelaksnaanan dan Sistem Informasi Setditjen Pendis Kemenag RI, 2018, 2 November 2019.

Donni JuniPriansa, Pelaksnaanan dan Pengembangan SDM. Bandung: Alvabeta, 2016. .

E. Kristi Poerwandari, Pendekatan Kualitatif untuk Penelitan Prilaku Manusia. Depok: LPSP3 Univesitas Indonesia, 2013.

E. Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah/madrasah Jakarta: Bumi Aksara, 2012.

_________, Manajemen Berbasis Sekolah/madrasah . Bandung: Remaja Rosdakarya, 2007. hal. 3

Emi Emilia, Menulis Tesis Dan Disetasi. Bandung: Alfabeta, 2012.

Engkoswara dan Aan Komardiah, Administrasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta. 2012.

Eshun, Cynthdia& Frank K. Duah, Rewards as a Motivation Tool for Employee Performance. Ghana: Blekinge Tekniska Hokskola, 2011.

Felista Muthoni Wachira, dkk, Effeet of Principals‟ Leadership Styles on Teachers‟ Job Performance in Public Secondary Sehools in Kieni West Sub Caunty, International Jurnal of Humanities and Sosdial, Vo. 6, Issue. 8. 2017. 72-86, https: //pdfs.semanticscholar.org/8f45/fbf6df3f6892af95c3444957c20fc47f9bae.pdf?_ga=2.71356187.926070072.1581338089-972281878.1581249926 diakses 30 Agustus 2019, 14.34WIB.

Freddy Arifin, dkk, The Influence of Organizational Culture, Leadership, And Personal Characteristics towards Work Engagement and Its Impacts on Teacher-s Performance . A Study on Accredited HighSchools in Jakarta, International Jurnal of Business And Manajement Invetion, Vol. 3 Inssue I January . 2014. PP. 20-29, https: //www.ijbmi.org/papers/Vol. 3)1/Version-3/C0313020029.pdf diakses pada 20 Agustus 2019, 14.25WIB.

http://repository.upi.edu/1023/2/T_ADPEN_9696157











299

G. Westhorp, et. al, Enhancing Community Accountability, Empowerment and Education Outcomes in Low and Middle-Income Countries: A Realist Review. London: EPPI-Centre, Socdial Science Research Unit Institute of Education, University of London, 2014.

Gary A. Yukl, Leadership in Organization, Terjemah. Budi Supriyanto, Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: PT. Indeks, 2010)

Haidar Putra Daulay dan Nurgaya Pasa, Pendidikan Islam dalam Mencerdaskan Bangsa. Jakarta: Rineka Cipta, 2012.

Hamid Darmadi, Dimensi-dimensi Metode Penelitian Pendidikan dan Sosial. Bandung: Alfabeta, 2013.

Hoy, Wayne H. dan Cecil G. Miskel, Administrasi Pendidikan: Teori, Riset dan Praktik, terj. Daryatno & Rdianayati K. Pancasari. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2013.

Hoy, Wayne H. dan Cecil G. Miskel, Administrasi Pendidikan: Teori, Riset dan Praktik, terj. Daryatno & Rdianayati K. Pancasari . Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2013.

Husaini Usman, Manajemen Teori, Praktik, dan Riset Pendidkan. Jakarta: Bumi Aksara, 2016.

Irham Fahmi, Manajemen; Teori, Kasus da Solusi. Bandung: Alfabeta, 2014.

Iskandar Agung & Yufridawati, Pengembangan Pola Kerja Harmonis dan Sinergis antara Guru, Kepala Sekolah/madrasah dan Pengawas . Jakarta: Bestari Buana Murni, 2013.

Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan: Apa Kepemimpinan Abnormal Itu?. Jakarta: Rajawali Perss, 2014.

Kasful Anwar US, Kepemimpinan Kiai Pesantren: Studi terhadap Pondok Pesantren di Kota Jambi . jurnal Kontekstualita, Vol. 25, No. 2, 2010. https: //media.neliti.com/media/publications/37095-ID-kepemimpinan-kiai-pesantren-studi-terhadap-pondok-pesantren-di-kota-Jambi.pdf, diakses pada 26 Agustus 2019, 14.45WIB.

Kasful Anwar US, Kepemimpinan Pesantren: Menawarkan Model Kepemimpinan Kolektif dan Responsif. Jambi : Sulthan Thaha Press, 2011. .




300

E..Ketut Jelantik, Menjadi Kepala Sekolah/madrasah yang Profesional: Panduan Menuju PKKS. Yogyakarta: Deepublish, 2015) hal. 13

Komaruddin Hidayat . edit. Dari Pesantren untuk Dunia . Jakarta: PPIM UIN Syarif Hidayatullah & Prenadamedia Group, 2016.

Kompri, Manajemen dan Kepemimpinan Pondok Pesantren. Jakarta: Kencana Prenada Media, 2018.

Kompri, Manajemen Pendidikan Jilid 2. Bandung: Alfabeta, 2014.

Lexy J. Moleong, M.A, Metodologi Penelitdian Kualitatif Bandung: Remaja Rosdakarya, 2017.

M. Masyhuri Mochtar, Dinamika Kajian Kitab Kuning Dipesantren. Jawa Timur: Pustaka Sidogiri, 1436H.

M. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan . Bandung: Rosdakarya, 2012.

M. Sulthon Masyhud, dan Moh. Khusnuridlo, Manajemen Pondok Pesantren. Jakarta: Diva Pustaka, 2012.

Malayu S.P. Hasibuan, Oganisasi dan Motivasi. Jakarta: Bumi Aksara, 2014.

Martin Van Bruinessen, Kitab Kuning, Pesantren dan Tarekat. Yokyarta: Gading Publishing, 2015.

Michael Quinn Patton, Metode Evaluasi Kualitatif, Terjemahan: Budi Puspo Priyadi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009.

Morrell, Patricdia D. and James B. Carroll, Conducting Educational Research . The Netherlands: Sense Publishers, 2010.

Muhammad Jamaluddin, Metamorfosis Pesantren di Era Globalisasi. Jurnal Karsa, Vol. 20 No. 1 Tahun 2012.

Muhammad Ridwan, Kepemimpinan Transformasional Dalam Pengelolaan Pendidikan Karakter di MAN Provinsi Jambi. Disertasi Manajemen Pendidikan Islam, Pacasarjana UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi , 2018, http: //repository. uinJambi.ac.id/171/1/ Disertasi %20 Muhammad %20 Ridwan %20-%20Aisyah %20Siregar.pdf, diakses pada 31 Agustus 2019, 15.11WIB.

Muhmidayeli, Teori-Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Pendidikan. Bandung: Refika Aditama, 2014.

301

Muhtar, dkk, Kepuasan Kerja Guru. Jambi: Pusat Studi Agama dan Kemasyarakatan, 2017.

Mujamil Qomar, Manajemen Pendidikan Islam . Jakarta: Erlangga. 2010.

Mukhtar dan Iskandar, Orientasi Baru Supervisi Pendidikan. Jakarta: Referensi. 2013.

Mukhtar, dkk, The Effect Of Organization Culture, Leadership Style, And Work Motivation Toward The Organizational Commitment, International Journal of Scientific and Technology Research, vol: 8,| issue : 11, 2019-11-01, http: //www.ijstr.org/final-print/nov2019/The-Effect-Of-Organization-Culture-Leadership-Style-And-Work-Motivation-Toward-The-Organizational-Commitment.pdf, diakses pada 25 Agustus 2019, 15.03WIB.

Muntholib, dkk, Akuntabilitas Kepemimpinan Pendidikan Islam. Jambi : Literasiologi, 2019.

Muntholib. dkk, Pemberdayaan Guru Aplikasinya dalam Pengembangan Kewirausan Santri. Jambi : Literasiologi, 2019.

Murip Yahya, Profesi Tenaga Kependidikan. Bandung: Pustaka Setdia, 2013.

Muslimah, Kepemimpinan Visioner Kepala Sekolah/madrasah dalam pembinaan Budaya Sekolah/madrasah di provinsi Jambi . Studi kasus di Sekolah/madrasah Menengah Atas Negeri 12 Merangin, Sekolah/madrasah Menengah Atas Negeri 1 Batang Hari dan Sekolah/madrasah Menengah Atas Negeri 3 Kota Jambi. Disertasi. Manajemen Pendidikan Islam, Pascasarjana UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi , 2018, http: //repository. uinJambi.ac.id/151/1/ Disertasi%20 muslimah%20 DMP.15.123-compressed%20-%20Zhakir%20Ar.pdf, diakses pada 30 Agustus 2019, 21.31WIB.

Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya, 2008.

Nur Efendi, Manejemen perubahan di pondok Pesantren; Kontruksi Teoritik dan Praktik Mengelolahan Perubahan Sebagai Upaya. Yogyakarta: Sukses Offset, 2014.

Nusa Putra, Metode Penelitian Kualitif Manejemen. Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2013.

O‟Brien, Emma, et.al., Knowledge Management for Process, Organizational and Marketing Innovation: Tools and Methods .

http://www.ijstr.org/final-print/nov2019/The-Effect-Of-Organization-Culture-Leadership-Style-And-Work-Motivation-Toward-The-Organizational-Commitment.pdf




302

Hershey, New York: Information Science Reference . an Imprint of IGI Global, 2011.

Oktavia Pramono, Leadership Setengah Malaikat. Yogyakarta: Syura Media Utama, 2013.

Packard, Thomas Handbook of Human Services Organizations. San Francisco: Jossey Bass, 2009.

Raymond A.Noe,dkk, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Selemba Empat, 2011.

Richard L, Hughes, dkk, Leadership Memperkaya Pelajaran dari Pengalaman. Jakarta: Salemba Humanika, 2015.

Ridlwan Nashir, Mencari Tipologi Format Pendidikan Ideal Pondok Pesantren di Tengah Asrus Perubahan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2010.

Rohiat, Manajemen Sekolah/madrasah: Teori Dasar dan Praktik . Bandung: Refika Aditama, 2012.

Rois Arifin.,dkk, Budaya Dan Perilaku Organisasi. Malang: Empat Dua Kelompok Intrans publising, 2017. hal. 39. Hal.147.

Sanusi Uwes dan Rusdiana, Sistem Pemikiran Manajemen Pendidikan Alternatif Memacahkan Masalah Pendidikan. Bandung: Pustakas Setia, 2017.

Sedarmayanti, PePelaksnaannaan dan Pengembangan SDM. Bandung: Refika Aditama, 2017.

Shahih Bukhari, Kitab Jumu‟ah Bairut: Darul Fikr. tt.

Stephen P. Robbins dan Timothy A.Judge, Perilaku Organisasi Organizational Behavior. Jakarta: Salemba Empat, 2017.

Stronge, James H., Holly B. Richard dan Nancy Catano, Qualities of Effective Principals, Terj. Siti Mahyuni. Alexandrdia VA, Assocdiation for Supervision dan Curriculum Development . ASCD) N. Beauregard St. 2008.

Suaidi Asyari, Islam & Perubahan Sosial. Yogyakarta: Ltera, 2018.

Sudarmanto, Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam Organisasi . Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2015.

303

Sudarwan Danim, Kepemimpinan Pendidikan: Kepemimpinan Jenius . IQ+EQ. Etika, Perilaku Motivasional dan Mitos . Bandung: Alfabeta, 2012.

Sugiyono, dkk., Peta Jalan Pendidikan Indonesia. Yogyakarta: TIM Universitas Negeri Yogyakarta, tt.

Suharsini Arikunto dan Lia Yuliana, Manajemen Pendidikan. Sleman: Graha Cendikia, 2017.

Sukanto Reksohadiprodjo, Dasar-Dasar Manajemen . Yogyakarta: BPFE, 2010.

Sulaiman Asang, Membangun Sumber Daya Manusdia Berkualitas . Surabaya: Brildian Internasional, 2012.

Sumanto, Manajemen Kepemimpinan Transformasional Kiai dalam Pengembangan Pondok Pesantren Salafiyah Menjadi Khalafiyah di Propinsi Jambi . Studi Pondok Pesantren Sa‟adatuddaren Kota Jambi , Pondok Pesantren Al-Baqiyatush Shalihat Tanjung Jabung Barat, Pondok Pesantren Zulhijjah Batang Hari . Disertasi. Manajemen Pendidikan Islam. Pascasarjana UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi , 2018, http: //repository.uinJambi.ac.id/175/1/Disertasi%20SumantoTerbuka%202018%20-%20Sumantompdi%20Sumanto.pdf, diakses pada 30 Agustus 2019, 20.11WIB.

Supardi, Sekolah/madrasah Efektif: Konsep Dasar & Praktiknya. Jakarta: Rajawali Pers, 2015.

Supriadin, Politik Pendidikan Islam di Indonesia: Analisis Sistem Pendidikan Pesantren dan Madrasah . Jurnal El-HIKMAH, Vol. 8, No. 2, Desember 2014. https: //journal.uinmataram.ac.id/index.php/elhikmah/article/view/250, diakses pada 27 Agustus 2019, 15.24WIB.

Surya Dharma, Manajemen Kinerja; Falsafah, Teori dan Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2015.

Sutrisno Hadi, Metodologi Riset. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2015.

Syamsul Ma‟arif, Pesantren Inklusif Berbasis Kearifan Lokal. Yogyakarta: Kaukaba Dipantara, 2015.

Taliziduhu Ndraha, Budaya Organisasi. Jakarta : Rineka Cipta, 2010.

Thamrin Abdullah, The Effect of Organizational Culture, Transformational Leadership and Self-Confidence to Teachers' Performance. Internationan Jurnal, Vol. 2, Issue. 10, 2014, PP 156-165, https:





https://journal.uinmataram.ac.id/index.php/elhikmah/article/view/250



https://pdfs.semanticscholar.org/be5c/4b41f8ecaf919ce101d89faf8d497cbe4bb6.pdf

https://pdfs.semanticscholar.org/be5c/4b41f8ecaf919ce101d89faf8d497cbe4bb6.pdf

304

//pdfs.semanticscholar.org/be5c/4b41f8ecaf919ce101d89faf8d497cbe4bb6.pdf, diakses pada 20 Agustus 2019, 15.03WIB.

Uhar Suharsaputra, Administrasi Pendidikan. Bandung: PT Refika Aditama, 2010.

Valerie J. Janesick, “Tarian Desain Penelitian Kualitatif, Metafora, Metodolatri dan Makna”. dalam Norman K. Denzin dan Yvonna S. Lincoln.

Veithzal Rivai Zainal, dkk., Islamic Managemen. Yogyakarta: BPFE, 2013.

Wibowo, Kepemimpinan Pemahaman Dasar, Pandangan Konvensional, Gagasan Kontemporer . Jakarta: RajaGrafindo Persada, 2016.

Wibowo, Perilaku dalam Organisasi . Jakarta: Rajawali Pers, 2014.

Willy Susilo, Audit SDM; Panduan Komprehensip Auditor dan Praktisi Manajemen Sumber Daya Manusia serta Pimpinan Organisasi/Peruhahaan. Yogyakarta: PT. Vorqistatama Binamega, 2012.

Wirawan, Kepemimpinan; Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi dan Penelitian . Jakarta: Rajawali Press, 2017.

Yin, Robert K., Qualitative Research From Start to Finish . New York & London: The Guilford Press, 2011.

Zainul Mun‟im dalam Iu Rusldiana, “Ilmu Agama dan Umum di Pesantren Salafi dan Modern”, Jurnal Mimbar Studi . Volume XXXVI/Nomor 1/Januari – Juni 2012.

Zamaksyari Dofier, Tradisi Pesantren: Studi Pandangan Hidup Kyai dan Visinya Mengenai Masa Depan Indonesia. Jakarta: LP3ES, 2015.

305

Lampiran 1.

PEDOMAN OBSERVASI

Judul Peniltian “Kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi ”, Disertasi,

Muhamad Padli, DMP.17198, 2020.

A. Pedoman Observasi

1. Program kerja kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren.

2. Rapat kerja penyusunan program pengelolaan SDM pondok

pesantren.

3. Distribusi SDM pondok pesantren dalam tugasnya sesuai prinsip

the right man and right place.

4. Aktivitas kiai untuk menggerakkan SDM pondok pesantren bekerja

seusai.

5. Alat pemotivasian kerja SDM pondok pesantren.

6. Wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren.

7. Aktivitas pelatihan dan sejenisnya bagi SDM pondok pesantren.

8. Administrasi kerja SDM pondok pesantren.

9. Aktivitas kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok

pesantren.

10. Intensitas pengawasan yang digunakan kiai terhadap SDM pondok

pesantren.

11. Ketersediaan fasilitas kerja SDM pondok pesantren.

12. Perangkat pendukung kerja SDM pondok pesantren.

306

Lampiran 2.

PEDOMAN WAWANCARA

Judul Peniltian “Kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi ”, Disertasi,

Muhamad Padli, DMP.17198, 2020.

A. Pedoman Wawancara

1. Kiai

a. Bagaimana kiai menyusun program kegiatan SDM pondok

pesantren?

b. Apa saja acuan/pedoman/landasan kerja kiai dalam menyusun

program kegiatan SDM pondok pesantren?

c. Seberapa penting penyusunan program kegiatan SDM pondok

pesantren bagi kiai?

d. Apakah kiai menyusun program SDM pondok pesantren

berdasarkan skala prioritas? Jelaskan?

e. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok

pesantren secara sistematik?

f. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok

pesantren secara periodik?

g. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok

pesantren sesuai kapasitas anggaran dan sumber daya lain

yang dimiliki pondok?

h. Apakah kolektivitas kerja dalam menyusun program SDM

pondok pesantren?

i. Bagaimana kiai melakuka rekrutmen kerja SDM pondok

pesantren sesuai kualifikasinya?

j. Bagaimana kiai mengorganisasikan/penempatan kerja SDM

pondok pesantren sesuai kualifikasinya?

k. Bagaimana kiai mengorganisasikan kerja SDM pondok

pesantren?

307

l. Bagaimana kai mengorganisasikan kerja SDM pondok

pesantren sesuai prinsip the right man and right place?

m. Bagaimana standar/kriteria kiai menempatkan SDM pondok

pesantren untuk mengajarkan suatu mata pelajaran?

n. Bagaimana kiai untuk menggerakkan SDM pondok pesantren

bekerja?

o. Bagaimana kepemimpinan kerja SDM pondok pesantren?

p. Bagaimana pemotivasian kerja SDM pondok pesantren?

q. Apa saja alat pemotivasian kerja SDM pondok pesantren?

r. Bagaimana pemberdayaan SDM pondok pesantren dalam

bekerja?

s. Apa saja wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren

bekerja?

t. Bagaimana penegarakan disiplin bagi SDM pondok pesantren

bekerja?

u. Bagaimana administrasi kerja SDM pondok pesantren?

v. Bagaimana kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM

pondok pesantren?

w. Bidang pengawasan apa saja yang dilakukan kiai terhadap

SDM pondok pesantren?

x. Bagaimana follow up dari hasil pengawasan terhadap SDM

pondok pesantren?

y. Kapan dan apa saja media pengawasan yang digunakan kiai

terhadap SDM pondok pesantren?

z. Bagaimana alokasikan gaji/upah kerja bagi SDM pondok

pesantren yang bekerja?

aa. Bagaimana ketersediaan sarana dan prasarana bagi SDM

pondok pesantren dalam bekerja?

bb. Apakah pernah mengikuti atau mengadakan pelatihan

manajerial bagi kiai selama ini?

308

2. SDM pondok pesantren (Pendidik dan Tenaga Kependidikan)

a. Bagaimana pengelolaan SDM di pondok pesantren ini?

b. Apakah ada rapat kerja dalam pengelolaan SDM pondok

pesantren? Dan apa yang dibahas dalam rapat tersebut?

c. Apa kesulitan dalam Pelaksnaanan pengelolaan SDM pondok

pesantren selama ini?

d. Apakah ada pengelolaan SDM pondok pesantren yang bersifat

tertulis?

e. Apa pertimbangan Pengorganisasian kerja SDM pondok

pesantren?

f. Apa kesulitan dalam Pengorganisasian kerja SDM pondok

pesantren selama ini?

g. Bagaimana kepemimpinan kerja SDM pondok pesantren?

h. Bagaimana pemotivasian kerja SDM pondok pesantren?

i. Apa saja alat pemotivasian kerja SDM pondok pesantren?

j. Bagaimana pemberdayaan SDM pondok pesantren dalam

bekerja?

k. Apa saja wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren

bekerja?

l. Bagaimana penegarakan disiplin bagi SDM pondok pesantren

bekerja?

m. Bagaimana administrasi kerja SDM pondok pesantren?

n. Bagaimana kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM

pondok pesantren?

o. Berapa kali kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM

pondok pesantren?

p. Apa saja aspek pengawasan terhadap kerja SDM pondok

pesantren?

309

Lampiran 3.

CATATAN LAPANGAN HASIL OBSERVASI

Judul Peniltian “Kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi ”, Disertasi,Muhamad Padli,

DMP.17198, Tahun 2020.

Pedoman Observasi

Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi

1. Program kerja kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren.

Mengamati kegiatan dan

program kerja terdapat

kegiatan Pengelolaan SDM,

mulai dari

mePelaksnaankan,

perekrutan, pemberian

tugas sesuai dengan

keahlian, dan evaluasi

selama masa uji coba SDM

yang baru di terima.

2. Rapat kerja penyusunan program pengelolaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren.

Melihat daftar dan hasil

konfirmasi beberapa guru,

pegawai, dan pihak yayasan

terdapat upaya penyusunan

program kegadiatan terjadi

pada awal tahun ajaran

baru, sedangkan ketika

penulis berada di lokasi

akhir semester ganjil dan

awal sesmter genap juga

ada rapat evaluasi program

dan rapat persiapan

mengawali sesemter genap.

310

Pedoman Observasi


3. Distribusi SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren dalam tugasnya sesuai prinsip the right man and right place.

Pengelompokkan sesuai

dengan komptensi SDM sudah

ada dan menjadi kebaisaan

bagi SDM yang baru di

terima dengan melihat

latar belakang dan

kemampuan ketika

wawancara. Ijazah

merupakan point

administrasi ketika

perekrutan selanjunya

diadakan tes seperti baca

kitab, wawancara kemampuan

jika penerimaan pendidik

keagamaan. Jika pendidik

bidang studi umum mak juga

diwawancara seperti

pengetahun umum yang di

butuhkan dengan melihat

akhlak dan perilaku baik

pendidik atau tenaga

kpendidikan.

4. Aktivitas kiai untuk menggerakkan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren bekerja seusai.

Adanya program dan upaya

yang dilakukan oleh kiai

dan mengelola SDM di

lingkungan Pondok

Pesantren Al-Jauharen Kota

Jambi (internal) dan

ataupun lingkungan luar

Pondok Pesantren Al-

311

Pedoman Observasi


Jauharen Kota Jambi

(ekternal). Upaya

menggerakkan SDM internal

terlihat dari kegiatan

rapat/musyawarah rutin

yang melibat seluruh SDM

internal, selanjutnya

adanya upaya kiai

menghimpun tokoh

masyarakat, orang tua

santri dan alumni dalam

sebuah kegiatan. Terlihat

saat penulis menyaksikan

tabligh akbar yang di

gelar secara umum.

5. Alat pemotivasian kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren.

Pengamatan penulis selama

berada di lokasi

penelitian ada beberapa

media kiai dalam

memberikan motivasi

terhadap SDM yang ada di


Jauharen Kota Jambi ,

diantaranya: 1)

memberikan kelonggran SDm

bila melanjutkan studi

atau kepelatihan lainnya

dalam rangka meningkatkan

koptensi 2) mengupayakan

hasil tambahan melalui

usaha bersama yang di

312

Pedoman Observasi


kelola oleh Pondok


Jambi dan berdampak pada

SDM yang ada sperti ada

bonus atau gaji tambahan.

6. Wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren.

Pemberdayaan SDM internal

dan eksternal meliputi:

1) memberikan tugas sesuai

potensi setelah di lihat

ijazah dan di tes 2)

melalui rapat atau

musyawarah setiap lembaga

dan setiap kegiatan

seperti pembentukan

kepanitiaan, sedangkan

internalnya 3) membuat

struktur komite madrasah

setiap tingkatannya MTs

dan MA, 4) mempelopori

terbentuknya organisai

alumni dan keluarga besar


Jauharen Kota Jambi.

7. Aktivitas pelatihan dan sejenisnya bagi SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren.

kegiatan memberikan

pelatihan kompetensi yang

diadakan masing masing

madrasah sesuai dengan

kebutuhan seperti workshof

pembelajaran, mengawasi

313

Pedoman Observasi


dan mengajari pegawai baru

seperti pramju saji dan

petugas keamanan.

Selanjutnya mengirimkan

SDM yang ada pada

kegiatan dan atau undangan

dari pihak lain dalam

upaya meningkatkan

komptensi seperti:

pelatihan operator BOS,

SIMPATIKA, UNBK dan

kepelatihan kompetensi

guru dan pegawai yang di

adakan kementrian

Pendidikan dan Kebudayaan,

dan Kementrian Agama.

8. Administrasi kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren.

Penngamatan penulis

terdapat pengelolaan SDM

berdasarkan SATMINKAL

(satuan Adminsitrasi

pangkal) menurut lembaga-

lebaga di bawah naungan


Jauharen Kota Jambi

pesantren. Terlihat data

masing-masing pendidik

pada maf filing kabinet

yang tersusun dirak masing

masing lembaga, laporan

bulanan lembaga sudah

berjalan dengan baik, dan

314

Pedoman Observasi


sistem konpensasi

berdasrkan jam pelajaran

dan tunjangan jabatan.

9. Aktivitas kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren.


di lokasi penelitian kiai

bersama wakilnya

melakukan pengawasan ada

bawahannya seperti

ustadz dan ustadzah

pegawai dan staff

administrasi semuanya

sampai pada petugas

keamanan pramusaji

dilakukan pengawasan

pekerjaan. wakill mudir

bidang kurikulum melalukan

pengontrolan absensi

kegiatan belajar mengajar

(KBM) terhadap

ustad/ustazah, petugas

kebersihan, petugas

keamanan, dan operator.

10. Intensitas pengawasan yang digunakan kiai terhadap SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren.

Selama beberapa waktu

dilokasi penelitian

pimpinan melakukan

pengawasan dan

mendelegasikan tugas

pengawasan terutama teknik

315

Pedoman Observasi


dilapangan, pimpinan

menerima laporan dari

masing-masing wakil dan

atau kepala madrasah di

bawah naungan Pondok


Jambi.

11. Ketersediaan fasilitas kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren.

Terlihat ada ruangan guru

untuk masing-masing

lembaga, seperti ruangan

guru aliyah, ruangan guru

tsanawiyah, ruangan

pendidik diniyah dan

ruangan guru salafiyah.

Selanjutnya terdapat

ruangan khusus petugas

keamanan, petugas

paramusaji, catering

santri, ruangan usaha

pesantren seperti depot

air minum, bengkel, dan

loandri.

12. Perangkat pendukung kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi pesantren.

Ketika melaksanakan

tugasnya pendidik dan

tenaga kependidikan

mendapatkan sarana dan

fasilitas yang disiapkan

pesantren. Terlihat

pendidik (usttadz,

316

Pedoman Observasi


ustadzah, musyrif, naib)

diberikan fasilitas

ruangan, buku buku dan

kitab-kitab penunjang

serta kegiatan

peningkatan kompetensi

pelajaran sedangkan tenaga

Kependidikan diseusaikan

kebutuhan pekerjaan.

Petugas keamanan (satpam)

mandapatkan fasilitas pos

keamanan, peralatan ronda,

HT, senter dan seragam

scurity. petugas pramusaji

mendapatkan fasilitas

ruangan dapur masak,

gudang, fasilitas catering

santri, sedangkan petugas

umum yang biasa

memperbaiki air, listrik

dan menegcek fasilitas

penunjang KBM.

Pedoman Observasi

Pondok Pesantren Irsyadul Ibad Kabupaten Batang Hari

1. Program kerja kiai dalam pengelolaan SDM pondok

Melihat dan menyaksikan

kegiatan dan program kerja

terdapat kegiatan

317

Pedoman Observasi


pesantren. Pengelolaan SDM, mulai dari

mePelaksnaankan, perekrutan,

pemberian tugas sesuai dengan

keahlian, dan evaluasi selama

masa uji coba SDM yang baru

di terima di Pondok Pesantren

Irsyadul Ibad Kabupaten

Batang Hari .

2. Rapat kerja penyusunan program pengelolaan SDM pondok pesantren.

Melihat daftar dan hasil


pegawai, dan pihak yayasan di

Pondok Pesantren Irsyadul

Ibad Kabupaten Batang Hari

terdapat upaya penyusunan

program kegadiatan terjadi

pada awal tahun ajaran baru,

sedangkan ketika penulis

berada di lokasi akhir

semester ganjil dan awal

sesmter genap juga ada rapat

evaluasi program dan rapat

persiapan mengawali sesemter

genap.

3. Distribusi SDM pondok pesantren dalam tugasnya sesuai prinsip the right man and right place.

Pengelompokkan sesuai dengan

komptensi SDM sudah ada dan

menjadi kebaisaan bagi SDM

yang baru di terima dengan

melihat latar belakang dan

kemampuan ketika wawancara.

318

Pedoman Observasi


Ijazah merupakan point

administrasi ketika







diwawancara seperti





kependidikan di Pondok

Pesantren Irsyadul Ibad

Kabupaten Batang Hari .

4. Aktivitas kiai untuk menggerakkan SDM pondok pesantren bekerja seusai.

Adanya program dan upaya yang

dilakukan oleh kiai dan

mengelola SDM di di Pondok


Kabupaten Batang Hari

(internal) dan ataupun

lingkungan luar pondok

(ekternal). Upaya



rapat/musyawarah rutin yang

melibat seluruh SDM internal,

selanjutnya adanya upaya

kiai menghimpun tokoh

masyarakat, orang tua santri

319

Pedoman Observasi


dan alumni dalam sebuah

kegiatan. Terlihat saat

penulis menyaksikan tabligh

akbar yang di gelar secara

umum.



berada di lokasi penelitian

ada beberapa media kiai

dalam memberikan motivasi



Ibad Kabupaten Batang Hari ,

diantaranya: 1) memberikan

kelonggran SDm bila

melanjutkan studi atau

kepelatihan lainnya dalam

rangka meningkatkan koptensi

2) mengupayakan hasil

tambahan melalui usaha

bersama yang di kelola oleh

pondok dan berdampak pada SDM

yang ada sperti ada bonus

atau gaji tambahan.


Pemberdayaan SDM internal dan

eksternal meliputi: 1)

memberikan tugas sesuai

potensi setelah di lihat

ijazah dan di tes 2) melalui

rapat atau musyawarah setiap

320

Pedoman Observasi


lembaga dan setiap kegiatan

seperti pembentukan




setiap tingkatannya MTs dan

MA, 4) mempelopori

terbentuknya organisai alumni

dan keluarga besar Pondok


Kabupaten Batang Hari .


Kegiatan memberikan pelatihan

kompetensi yang diadakan

masing masing madrasah sesuai

dengan kebutuhan seperti

workshof pembelajaran,

mengawasi dan mengajari

pegawai baru seperti pramju

saji dan petugas keamanan.

Selanjutnya mengirimkan SDM

yang ada di Pondok Pesantren


Batang Hari pada kegiatan

dan atau undangan dari pihak

lain dalam upaya meningkatkan

komptensi seperti: pelatihan

operator BOS, SIMPATIKA, UNBK

dan kepelatihan kompetensi


adakan kementrian Pendidikan

dan Kebudayaan, dan

321

Pedoman Observasi


Kementrian Agama.


Pengamatan penulis terdapat

pengelolaan SDM berdasarkan

SATMINKAL (satuan

Adminsitrasi pangkal) menurut

lembaga-lebaga di bawah

naungan Pondok Pesantren


Batang Hari . Terlihat data

masing-masing pendidik pada

maf filing kabinet yang

tersusun dirak masing masing

lembaga, laporan bulanan

lembaga sudah berjalan dengan

baik, dan sistem konpensasi

berdasrkan jam pelajaran dan

tunjangan jabatan.

9. Aktivitas kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren.

Pengamatan penulis selama di

lokasi penelitian kiai

bersama wakilnya


bawahannya seperti ustadz

dan ustadzah pegawai dan

staff administrasi semuanya

sampai pada petugas keamanan

petugas catering santri

322

Pedoman Observasi


dilakukan pengawasan

pekerjaan. wakill mudir

bidang kurikulum melalukan

pengontrolan absensi

kegiatan belajar mengajar

(KBM) terhadap ustad/ustazah,

petugas kebersihan, petugas

keamanan, dan operator di


Ibad Kabupaten Batang Hari .

10. Intensitas pengawasan yang digunakan kiai terhadap SDM pondok pesantren.


dilokasi penelitian pimpinan

melakukan pengawasan dan

mendelegasikan tugas


dilapangan, pimpinan menerima

laporan dari masing-masing

wakil dan atau kepala

madrasah di bawah naungan





untuk masing-masing lembaga,

seperti ruangan guru aliyah,

ruangan guru tsanawiyah,

ruangan pendidik diniyah dan


Selanjutnya terdapat ruangan

khusus petugas keamanan,

323

Pedoman Observasi


petugas paramusaji, catering


pesantren seperti depot air

minum, bengkel, dan loandri

untuk kemaslahatan Pondok


Kabupaten Batang Hari dan

warga sekitar.


Ketika melaksanakan tugasnya

pendidik dan tenaga

kependidikan mendapatkan

sarana dan fasilitas yang

disiapkan pesantren. Terlihat

pendidik (usttadz, ustadzah,

musyrif, naib) diberikan

fasilitas ruangan, buku buku

dan kitab-kitab penunjang

serta kegiatan peningkatan

kompetensi pelajaran

sedangkan tenaga Kependidikan

diseusaikan kebutuhan

pekerjaan. Petugas keamanan

(satpam) mandapatkan

fasilitas pos keamanan,

peralatan ronda, HT, senter

dan seragam scurity. petugas

petugas catering santri

mendapatkan fasilitas ruangan

dapur masak, gudang,

fasilitas catering santri,

sedangkan petugas umum yang

324

Pedoman Observasi


biasa memperbaiki air,

listrik dan menegcek

fasilitas penunjang KBM di



Pedoman Observasi

Pondok Pesantren Al-Falah Kabupaten Bungo

1. Program kerja kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren.

Mengamati dan menyaksikan

langsung bersama kiai pada

kegiatan dan program kerja

terdapat kegiatan

Pengelolaan SDM, mulai dari

mePelaksnaankan, perekrutan,

pemberian tugas sesuai dengan

keahlian, dan evaluasi selama

masa uji coba SDM yang baru

di terima di Pondok Pesantren

Al-Falah Kabupaten Bungo .

2. Rapat kerja penyusunan program pengelolaan SDM pondok pesantren.

Melihat danmangamati daftar

dan diaperkuat hasil


pegawai, dan pihak yayasan di


Kabupaten Bungo terdapat

upaya penyusunan program

kegadiatan terjadi pada awal

325

Pedoman Observasi


tahun ajaran baru, sedangkan

ketika penulis berada di

lokasi akhir semester ganjil

dan awal sesmter genap juga

ada rapat evaluasi program

dan rapat persiapan mengawali

sesemter genap.

3. Distribusi SDM pondok pesantren dalam tugasnya sesuai prinsip the right man and right place.

Mendistribusikan sesuai

dengan komptensi SDM sudah

ada dan menjadi kebaisaan

bagi SDM yang baru di terima

dengan melihat latar belakang

dan kemampuan ketika

wawancara. Ijazah merupakan

point administrasi ketika







diwawancara seperti





kependidikan di Pondok

Pesantren Al-Falah Kabupaten

Bungo .

326

Pedoman Observasi


4. Aktivitas kiai untuk menggerakkan SDM pondok pesantren bekerja seusai.

Adanya aktivitas program dan

upaya yang dilakukan oleh

kiai dan mengelola SDM di di


Kabupaten Bungo (internal)

dan ataupun lingkungan luar

pondok (ekternal). Upaya



rapat/musyawarah rutin yang

melibat seluruh SDM internal,

selanjutnya adanya upaya

kiai menghimpun tokoh

masyarakat, orang tua santri

dan alumni dalam sebuah

kegiatan. Terlihat saat

penulis menyaksikan tabligh

akbar yang di gelar secara

umum.



berada di lokasi penelitian

ada beberapa media kiai

dalam memberikan motivasi



Kabupaten Bungo ,

diantaranya: 1) memberikan

kelonggran SDM bila

melanjutkan studi atau

kepelatihan lainnya dalam

327

Pedoman Observasi


rangka meningkatkan koptensi

seperti kuliah dan pendidikan

profesi lainnya dengan

mambagi waktu yang baik 2)

mengupayakan hasil tambahan

melalui usaha bersama yang di

kelola oleh pondok dan

berdampak pada SDM yang ada

seperti ada senek/makanan

ringan dan makan bersama.


Pemberdayaan SDM internal dan

eksternal meliputi: 1)

memberikan tugas sesuai

kopetensi setelah di lihat

ijazah dan di tes 2) melalui

rapat atau musyawarah setiap

lembaga dan setiap kegiatan

seperti pembentukan




setiap tingkatannya MTs dan

MA, 4) mempelopori

terbentuknya organisai alumni

dan keluarga besar Pondok


Bungo .

328

Pedoman Observasi



Kegiatan memberikan pelatihan

kompetensi yang diadakan

masing masing madrasah sesuai

dengan kebutuhan seperti

workshof pembelajaran,

mengawasi dan mengajari

pegawai baru seperti pramju

saji dan petugas keamanan.

Selanjutnya mengirimkan SDM

yang ada di Pondok Pesantren

Al-Falah Kabupaten Bungo

pada kegiatan dan atau

undangan dari pihak lain

dalam upaya meningkatkan

komptensi seperti: pelatihan

operator BOS, SIMPATIKA, UNBK

dan kepelatihan kompetensi


adakan kementrian Pendidikan

dan Kebudayaan, dan

Kementrian Agama.


Pengamatan penulis terdapat

pengelolaan SDM berdasarkan

SATMINKAL (satuan

Adminsitrasi pangkal) menurut

lembaga-lebaga di bawah

naungan Pondok Pesantren Al-

Falah Kabupaten Bungo .

Terlihat data masing-masing

pendidik pada maf filing

329

Pedoman Observasi


kabinet yang tersusun dirak

masing masing lembaga,

laporan bulanan lembaga sudah

berjalan dengan baik, dan

sistem konpensasi berdasrkan

jam pelajaran dan tunjangan

jabatan.

9. Aktivitas kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren.

Pengamatan penulis selama di

lokasi penelitian kiai

bersama wakilnya


bawahannya seperti ustadz

dan ustadzah pegawai dan

staff administrasi semuanya

sampai pada petugas keamanan

pramusaji dilakukan

pengawasan pekerjaan. wakill

mudir bidang kurikulum

melalukan pengontrolan

absensi kegiatan belajar

mengajar (KBM) terhadap

ustad/ustazah, petugas

kebersihan, petugas keamanan,

dan operator di Pondok


Bungo .

10. Intensitas pengawasan yang digunakan kiai terhadap SDM pondok


dilokasi penelitian pimpinan

melakukan pengawasan dan

330

Pedoman Observasi


pesantren. mendelegasikan tugas


dilapangan, pimpinan menerima

laporan dari masing-masing

wakil dan atau kepala

madrasah di bawah naungan


Kabupaten Bungo .



untuk masing-masing lembaga,

seperti ruangan guru aliyah,

ruangan guru tsanawiyah,

ruangan pendidik diniyah dan


Selanjutnya terdapat ruangan

khusus petugas keamanan,

petugas paramusaji, catering


pesantren seperti depot air

minum, bengkel, dan loandri

untuk kemaslahatan Pondok


Bungo dan warga sekitar.


Ketika melaksanakan tugasnya

pendidik dan tenaga

kependidikan mendapatkan


disiapkan pesantren. Terlihat

pendidik (usttadz, ustadzah,

331

Pedoman Observasi


musyrif, naib) diberikan

fasilitas ruangan, buku buku

dan kitab-kitab penunjang

serta kegiatan peningkatan

kompetensi pelajaran

sedangkan tenaga Kependidikan

diseusaikan kebutuhan

pekerjaan. Petugas keamanan

(satpam) mandapatkan

fasilitas pos keamanan,

peralatan ronda, HT, senter

dan seragam scurity. petugas

pramusaji mendapatkan

fasilitas ruangan dapur

masak, gudang, fasilitas

catering santri, sedangkan

petugas umum yang biasa

memperbaiki air, listrik dan

menegcek fasilitas penunjang

KBM di Pondok Pesantren Al-

Falah Kabupaten Bungo .

332

Lampiran 4.

CATATAN LAPANGAN HASIL WAWANCARA

Judul Peniltian “Kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok

pesantren di provinsi Jambi ”, Disertasi, Muhamad Padli, DMP.17198, Tahun 2020.

Pedoman Wawancara


1. kiai

a. Bagaimana kiai menyusun program kegiatan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Saya menyusun program

yang berkaitan dengan SDM

di Pondok Pesantren Al-

Jauharen Kota Jambi saya

dengan berbagai macam

langkah diantaranya

adalah menginventarisir

sumber daya yang ada

serta mengupayakan sumber

daya yang belum ada,

333

selanjutnya membuat

kriteria-kriteria

terhadap sumber daya yang

akan diperlukan, yang

kemudian akan mengadakan

perekrutan diutamakan

mengambil sumber daya

sekitar pesantren

keluarga pesantren dan

sesuai kompetensi. ketika

menyusun program

kegiatan dan SDM saya

juga memetakan kebutuhan

dengan kekuatan

financdial pada lembaga

saya.

b. Apa saja acuan/pedoman/landasan kerja kiai dalam menyusun program kegiatan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Landasan saya dalam

menyusun program

kegiatan yang berkaitan

dengan SDM dipesantren

saya yakni: pertama

berpedoman pada program-

program yang telah

dilakukan yang kedua

mencari skala prioritas

terhadap program yang

dibutuhkan yang ketiga

mempertimbangkan aspek

kemaslahatan dan

keberdayagunaan serta

kekuatan keuangan.

334

c. Seberapa penting penyusunan program kegiatan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi bagi kiai?

Sangat penting menyusun

dan memetakan kebutuhan

dan hal-hal yang terkait

SDM untuk skala prioritas

sebagai program jangka

pendek jangka menengah

jangka panjang. Sehingga

SDM yang ada bisa

diberdayakan terutama

dalam kegiatan kegiatan

diprogramkan oleh Pondok


Kota Jambi.

d. Apakah kiai menyusun program SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi berdasarkan skala prioritas? Jelaskan?

Penyusunan program SDM

berdasarkan skala

prioritas dengan anggapan

gua kegiatan terutama

proses KBM dan proses

penunjang lainnya

semuanya melibatkann dan

membutuhkan SDM baik itu

pendidik ataupun tenaga

kependidikan yang

diberdayakan Pondok


Kota Jambi kami.

335

e. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi secara sistematik?

Penyusunan program SDM di

lembaga kami melibatkann

dan saya delegasikan

kepada wakil saya kepala

lembaga pendidikan di

bawah naungan Pesantren

kami serta beberapa

pendidik dan tenaga

kependidikan yang telah

berkompeten terutama

ketika menyusun program-

program baik itu jangka

pendek, jangka menengah

dan jangka panjang.

f. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi secara periodik?

Setiap akhir tahun akhir

semester kami mengadakan

tempat atau musyawarah

terutama dalam menyusun

program-program yang akan

datang dengan berpedoman

program yang telah

dilakukan baik itu yang

ketercapadiannya minimum

atau mencapai tujuan itu

untuk dijadikan

pengembangan.

g. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sesuai kapasitas anggaran dan

Saat menyusun program

yang berkaitan dengan SDM

kami juga memperhatikan

kapasitas dan kekuatan

anggaran yang dimiliki

336

sumber daya lain yang dimiliki pondok?

oleh Pondok Pesantren Al-


h. Apakah kolektivitas kerja dalam menyusun program SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Penyusunan program dalam

pengelolaan SDM disusun

secara bersama-sama dan

melibatkann unsur-unsur

yang ada di Pondok


Kota Jambi kami.

i. Bagaimana kiai melakuka rekrutmen SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sesuai kualifikasinya?

Rekrutmen SDM baik itu

dari unsur pendidik

seperti pendidik atau

Ustadz ustadzah musyrif

dan atau tenaga

kependidikan seperti

pramusaji operator,

petugas keamanan, petugas

kebersihan, petugas dapur

umum, petugas laundry,

petugas unit usaha

kesemuanya itu kami

terima melalui proses

dengan melihat latar

belakang pendidikan

berupa ijazah dan

kompetensi yang dia

miliki. untuk selanjutnya

Bila kami ragu maka akan

kami adakan wawancara dan

tes kemampuan.

j. Bagaimana kiai mengorganisasikan/penempatan kerja SDM pondok

Penngorganisadian dan

penempatan SDM baik itu

337

pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sesuai kualifikasinya?

dari unsur pendidik

seperti pendidik atau

Ustadz ustadzah musyrif

dan atau tenaga

kependidikan seperti

pramusaji operator,

petugas keamanan, petugas

kebersihan, petugas dapur

umum, petugas laundry,

petugas unit usaha

kesemuanya itu kami

terima melalui proses

dengan melihat latar

belakang pendidikan

berupa ijazah dan

kompetensi yang dia

miliki. untuk selanjutnya

Bila kami ragu maka akan

kami adakan wawancara dan

tes kemampuan.

k. Bagaimana kiai mengorganisasikan kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Penempatan SDM pondok

pesantren Al-Jauharen

Kota Jambi kami tentunya


kemampuan dan kebutuhan

yang tepat sehingga akan

sesuai hasil yang

diinginkan walaupun dalam

pelaksanaannya ada

beberapa sumber daya yang

ada merangkap jabatan

seperti seorang pendidik

yang menjabat sebagai

338

m. Bagaimana standar/kriteria kiai menempatkan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi untuk betugas seusai tupoksinya?

Standar atau kriteria

kami dalam menempatkan

SDM adalah menyesuaikan

dengan latar belakang

pendidikan yang telah

ditempuh dengan

mengutamakan sikap dan

perilaku dari daya yang

akan ditempatkan atau

operator komputer, itu

semua karena pertimbangan

keuangan dan efisiensi.

l. Bagaimana kiai mengorganisasikan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi sesuai prinsip the right man and right place?

Pengorganisaina SDM

pondok pesantren Al-

Jauharen Kota Jambi kami

tentunya mempertimbangkan

aspek kemampuan dan

kebutuhan yang tepat

sehingga akan sesuai

hasil yang diinginkan

walaupun dalam

pelaksanaannya ada

beberapa sumber daya yang

ada merangkap jabatan

seperti seorang pendidik

yang menjabat sebagai

operator komputer, itu

semua karena pertimbangan

keuangan dan efektif.

339

ditugaskan sesuai dengan

tupoksinya.

n. Bagaimana upaya kiai dalam menggerakkan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi bekerja?

Menggerakkan memotivasi

SDM di pesantren kami yah

mengalir saja menjalankan

tugas sesuai dengan

tupoksi nya masing-masing

seorang pendidik seperti

Ustaz Ustazah maka

jadilah panutan yang

terlihat dalam kehidupan

sehari-hari utama etika

di dalam pesantren. Jika

seorang keamanan/satpam

maka bekerjalah sesuai

dengan amanah yang telah

diberikan, Jika seorang

mendapat tugas pramusaji

maka bertugaslah sesuai

dengan ada ketentuan yang

dilakukan sebelumnya.

o. Bagaimana kepemimpinan dalam pengelolaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Pola kepemimpinan kami

dalam mengelola Pondok


Kota Jambi dengan banyak

hal diantaranya: membuat

kebijakan yang

mengakomodir tentang SDM

terutama pemberdayaan dan

perekrutan, selanjutnya

menempatkan pada posisi

340

yang dibutuhkan dan

disesuaikan dengan

potensi dan kompetensi

yang di miliki, langkah

terakhir mengawasi dan

mengevaluasi dar SDM

tersebut.

p. Bagaimana pemotivasian kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Kegiatan pemotivasi kerja

SDm kami diantaranya

dengan cara memberikan

upah, tepat waktu walau

belum layak, memberikan

motivasi dan kediakhlasan

bekerja sebagai amal

ibadah dan investasi

maldiah dunia dan

akhirat.

q. Apa saja alat pemotivasian kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

alat motivasi, upah,

pengajian kitab tentang

kinerja.

r. Bagaimana pemberdayaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi dalam bekerja?

Pemberdayaan SDm

diantaranya mamanfaatkan

potensi yang ada secra

optimal dan mengirimkan

dalam pendidikan,

workshop, pelatihan, dan

memotivasi untuk menimba

ilmu seperti kuliah.

341

s. Apa saja wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi bekerja?

Wadah pemberdayaan SDM di

tempat kami, lembaga

melalui SK yang di

keluarkan setiap tahun

pelajaran, silaturrahmi

antar pendidik,

arisan(julo-julo).

t. Bagaimana penggerakan disiplin bagi SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi bekerja?

Proses penggerakan

disiplin SDM di tempat

kami dengan cara:

memotivasi kerja,

pertemuan/musyawarah umum

pendidik dan tenaga

kependidikan, dan

memantau pekerjaan dan

kinerja masing-masing.

u. Bagaimana administrasi kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Administrasi kerja SDM

kami masih tradisional

seperti absensi harian,

agenda kegdiatn, jika

pendidik perangkat KBM,

jika tenaga kependidikan

diseuaikan kebutuhan.

v. Bagaimana kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Pengawasan dilaksanakan

secara berkala baik

pertriwulan maupun per

semester dalam bentuk

meninjau kembali

Pengisian data dalam

342

jurnal pendidik maupun

perangkat pengajaran.

w. Bidang pengawasan apa saja yang dilakukan kiai terhadap SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Pengawasan dilakukan

dalam pelaksanaan tugas

baik administrasi maupun

kinerja di ruang kelas

serta pengawasan terhadap

tenaga kependidikan

lainnya dan santri.

x. Bagaimana follow up dari hasil pengawasan terhadap SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Setelah pelaksanaan

evaluasi di akhir tahun

ajaran Melalui musyawarah

koordinasi hasil evaluasi

tersebut ajaran

berikutnya sebagian hal

yang sangat penting akan

dilakukan tindak lanjut

sebagai upaya untuk

peningkatan kinerja

pendidik untuk tahun

ajaran berikutnya.

y. Kapan dan apa saja media pengawasan yang digunakan kiai terhadap SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Pngawasan dilakukan

secara berkala dan

terjadwal dan tak

terjadwal dengan

menggunakan mencatat

kelengkapan perangkat

mengajar dan buku kerja

pendidik.

343

z. Bagaimana alokasikan gaji/upah kerja bagi SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi yang bekerja?

pengalokasdian gaji

pendidik, untuk pendidik

yang mengajar dilembaga

pendidikan diberikan upah

sebesar Rp15.000 per jam

mengajar dan bagi

pendidik yang tinggal di

asrama diberi upah

sebesar Rp500.000 per

bulannya.

aa. Bagaimana ketersediaan sarana dan prasarana bagi SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi dalam bekerja?

saat ini sarana dan

prasarana yang ada memang

belum memadai namun

pendidik dapat mengakses

tugas-tugasnya melalui

media internet di mana


Jauharen Kota Jambi

sudah menyiapkan indihome

atau WiFi sebagai

perangkat untuk

melengkapi bahan-bahan

mengajar.

bb. Apakah pernah mengikuti atau mengadakan pelatihan manajerial bagi kiai selama ini?

belum ada karena

pelatihan-pelatihan

manajerial bagi kiyai

jarang di adakan di

provinsi Jambi.

2.SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi (Pendidik dan Tenaga Kependidikan)

344

a. Bagaimana pengelolaan SDM di Pondok Pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ini?

Pengelolaan SDM di Pondok


Kota Jambi al-falah

lebih disesuaikan dengan

kebutuhan yang diperlukan

di lembaga-lembaga

pendidikan yang ada di


Jauharen Kota Jambi al-

falah Pondok Pesantren

Al-Jauharen Kota Jambi

lebih kepada pengawasan

pendidikan di lembaga dan

ddiarahkan sesuai dengan

program pondok.

b. Apakah ada musyawarah kerja dalam pengelolaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ? Dan apa yang dibahas dalam musyawarah tersebut?

musyawarah kerja

dilaksanakan awal tahun

ajaran dan juga di akhir

tahun ajaran hal-hal yang

dibahas dalam musyawarah

kerja diantaranya

evaluasi program yang

sudah dijalankan serta

peninjauan kembali

program kerja pendidik

beserta perangkat-

perangkat mengajarnya

sekaligus menerima

usulan-usulan dari semua

Majelis Pendidik yang

ada.

345

c. Apa kesulitan dalam Pelaksnaanan pengelolaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi selama ini?

kendala-kendala yang jadi

terjadi dalam

Pelaksnaanan program

lebih terbagus ada

masalah pendanaan dan

kurangnya pelatihan-

pelatihan maupun

pembinaan dari

stakeholder yang terkait.

d. Apakah ada pengelolaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi yang bersifat tertulis?

ada tetapi belum memadai

kebanyakan program

tersebut lebih banyak

dalam bentuk spontanitas.

e. Apa pertimbangan Pengorganisasian kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

pertimbangannya lebih

kepada situasi dan

kondisi yang ada di



f. Apa kesulitan dalam Pengorganisasian kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi selama ini?

kesulitan yang terjadi

lebih banyak kepada hal-

hal yang bersifat

mendadak dan juga program

yang sudah

diPelaksnaankan terhambat

oleh kondisi pendanaan.

g. Bagaimana kepemimpinan kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

masih membutuhkan Badan

Pelatihan sebagai upaya

peningkatan SDM.

346

h. Bagaimana pemotivasian kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

dilakukan dalam bentuk

spontanitas dan masih

belum memadai.

i. Apa saja alat pemotivasian kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

pemotivasian dapat berupa

penghargaan dan

kepercayaan bagi seorang

pendidik terkadang lebih

banyak dalam bentuk

spontanitas.

j. Bagaimana pemberdayaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi dalam bekerja?

dalam bekerja dan

peningkatan sumber daya

pendidik diberi kebebasan

untuk menambah

pengetahuannya di luar


Jauharen Kota Jambi baik

secara mandiri maupun

yang sudah ditetapkan

sesuai program

pemerintah.

k. Apa saja wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi bekerja?

wadah bagi pemberdayaan

sumber daya pendidik

masih dalam bentuk

kegiatan MGMP pendidik

bidang studi dan forum

kepala madrasah swasta

yang ada.

l. Bagaimana penegarakan disiplin bagi SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi bekerja?

dalam penegakan disiplin


Jauharen Kota Jambi

membuat tata tertib lagu

347

karya pendidik dan

sebagai sanksi dari

semuanya bisa berbentuk

Honor dan bisa juga dalam

bentuk pembinaan bahkan

sampai kepada sanksi

sesuai dengan

kesalahannya.

m. Bagaimana administrasi kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

setiap mengelolah yang

ada di Pondok Pesantren

Al-Jauharen Kota Jambi

memiliki organisasi kerja

masing-masing sesuai

dengan Pokja nya masing-

masing.

n. Bagaimana kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

pengawasan dilakukan

secara periodik sesuai

dengan bidang daratan

yang membutuhkan

pengawasan.

o. Berapa kali kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

Pengawasn dilakukan 4

kali dalam 1 tahun

biasanya dilaksanakan di

awal semester satu dan di

akhir semester 1 peta

awal semester 2 dan di

akhir semester 2 (gena0).

p. Apa saja aspek pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren Al-Jauharen Kota Jambi ?

aspek-aspek yang diawasi

diantaranya administrasi

dan perangkat kerja

pendidik buku kerja serta

Pelaksanaan kerja baik

348

masalah kemampuan maupun

masalah pendekatan-

pendekatan yang dilakukan

pendidik perbedaan-

perbedaan kemampuan anak

didik.

B. Pedoman Wawancara Pondok Pesantren Irsyadul „Ibad

Kabupaten Batang Hari 1. kiai

a. Bagaimana kiai menyusun program kegiatan SDM pondok pesantren?

Kami menyusun program secara

umum melalui rapat-rapat

kecil terlebih dahulu, masing

masing lembaga

mePelaksnaankan kegiatan,

selanjutnya disampaikan di

rapat umum pondok yang

selanjutnya dibahas bersama

kemudian menjadi acuan

program kerja. Program kerja

sendiri dibagi-bagi menurut

sekala kebutuhan atau

prioritas, untuk

selanjutnyadilaksanakan di

lapangan. terkait SDM dalam

program kerja kami hampir

semua melibatkann SDM dan di

bantu dengan media-media

lainnya, karena objek utama

pesantren adalah santri maka

untuk menciptakan santri yang

baik maka ddiawali dengan SDM

349

yang baik pula mulai tenaga

pendidik dan ataupun tenaga

kependidikan yang perannya

berbeda tetapi saling

berkaitan.

b. Apa saja acuan/pedoman/landasan kerja kiai dalam menyusun program kegiatan SDM pondok pesantren?

Landasan utama dalam membuat

program dilembaga kami adalah

akhlaqul karimah dan tafaqquh

fiddin, artinya semua program

yang dituangkan dalam program

kami berbasis prilaku yang

baik, biar kemampuan Iqnya

rendah atau tinggi yang

penting akhlaknya atau

prilaku baiknya harus dibina

dan dibiasakan. selanjutnya

kami membisakan melalui

ibadah-ibadah dan amalan-

amalan harian yang akan

memebentuk keperibadiannya,

selanjutnya diisi dengan

pengetahuan ilmu agama

melalui pengajian dan

pelajaran kitab-kitab

kuning/kalasik. begitu juga

dalam penyususnan kegiatan

SDM kami merangkul untuk

350

belajar bersama, seperti

acara selapanan setiap

bulannya melibat seluruh SDM

termasul alumni dan wali

santri.

c. Seberapa penting penyusunan program kegiatan SDM pondok pesantren bagi kiai?

di utamakan ketika menyusun

dan memetakan kebutuhan dan

hal-hal yang terkait SDM

untuk skala prioritas sebagai

program jangka pendek jangka

menengah jangka panjang.

Sehingga SDM yang ada bisa

diberdayakan terutama dalam

kegiatan kegiatan

diprogramkan oleh pondok

pesantren dan semuanya

terintegrasi seluruh

kegiatan.

d. Apakah kiai menyusun program SDM pondok pesantren berdasarkan skala prioritas? Jelaskan?

ketika membuat program SDM

berdasarkan skala prioritas

dengan anggapan kegiatan

terutama proses KBM dan

proses penunjang lainnya

semuanya melibatkann dan

membutuhkan SDM baik itu

pendidik ataupun tenaga

kependidikan yang

diberdayakan pondok pesantren

kami.

351

e. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok pesantren secara sistematik?

pembuatan program SDM di

lembaga kami melibatkann

semua aspek dan saya

delegasikan kepada wakil-

wakil saya kepala lembaga

pendidikan di bawah naungan

pesantren kami serta beberapa

guru dan tenaga kependidikan

yang telah berkompeten

terutama ketika menyusun

program-program baik itu

jangka pendek, jangka

menengah dan jangka panjang.

dengan berlandaskan akhlakuk

karimah dan tafaqquh fiddin.

f. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok pesantren secara periodik?

penyusunan dan pembuatan

progrgam dilaksanakan pada

akhir tahun akhir semester

kami mengadakan tempat atau

musyawarah terutama dalam

menyusun program-program yang

akan datang dengan berpedoman

program yang telah dilakukan

pada tahun tahun sebelumnya.

g. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok pesantren sesuai kapasitas

Saat menyusun program yang

berkaitan dengan SDM kami

juga memperhatikankebutuhan

dan ketersediaan anggaran

yang dimiliki oleh pondok

pesantren.

352

anggaran dan sumber daya lain yang dimiliki pondok?

h. Apakah kolektivitas kerja dalam menyusun program SDM pondok pesantren?

Penyusunan program dalam

pengelolaan SDM disusun

secara bersama-sama dan

melibatkann unsur-unsur yang

berkaitan, dalam lingkup

pondok pesantren kami.

i. Bagaimana kiai melakuka rekrutmen SDM pondok pesantren sesuai kualifikasinya?

penerimaan tenaga pendidik

dan atau tenaga kependidikan

di lembaga kami memperhatikan

ijazah dan latar belakang

pendidikannya di uatamakan

berlatar pendidikan

pesantren, jika ada yang

belum pas maka kami akan tes

dan lihat kinerja 1 atau 2

bulan pertama, jika sesuai

harapan maka akan kami pakai

jika tidak maka tidak kami

tetapkan SK pengangkatan.

j. Bagaimana kiai mengorganisasikan/penempatan kerja SDM pondok pesantren sesuai kualifikasinya?

Penempatan dan pembagian

tugas setiap SDM

diseusdiaikan dengan

kompetensi (ijazah) yang di

miliki, atau tugas yang

mampu/dikuasi oleh yang

bersangkutan, tidak menutup

kemungkinan beberapa pendidik

(guru bidang studi) kami ada

353

yang merangkap jabatan

menjadi tenaga kependidikan

seperti guru bidang studi

ilmu fiqih mendapat tugas

tambahan sebagai operator

SIMPATIKA, intinya jika dia

mampu dan tidak bertabrakan

dengan tugas utamanya kenapa

tidak?.

k. Bagaimana kiai mengorganisasikan kerja SDM pondok pesantren?

Pengorganisasian SDM di

lembaga kami bisa berupa

musyawarah guru/ustadz atau

dengan MGMP.

l. Bagaimana kiai mengorganisasikan SDM pondok pesantren sesuai prinsip the right man and right place?

Pengorganisaina SDM lembaga

kami tentunya


kemampuan dan kebutuhan yang

tepat sehingga akan sesuai

hasil yang diinginkan. Aspek

kemampuan bisa dilihat latar

belakang pendidikan (ijazah)

dan atau kemampuannnya meluai

tes kompetansi.

m. Bagaimana standar/kriteria kiai menempatkan SDM pondok pesantren untuk betugas seusai tupoksinya?

Standar atau kriteria kami

dalam menempatkan SDM adalah

menyesuaikan dengan latar

belakang pendidikan (ijazah)

yang dengan mengutamakan

sikap dan perilaku dari SDM

yang akan ditempatkan atau

ditugaskan sesuai dengan

tugasnuya.

354

n. Bagaimana upaya kiai dalam menggerakkan SDM pondok pesantren bekerja?

Upaya kami dalam menggerakkan

SDM ddiantanya dengan

musyawarah, pendekatan

individu, pengajian-pengajian

seperti selapanan, dan

mengikutkannya dalam

workshop, penataran,

pembinaan yang di adakan oleh

lembaga lain seperti Kemanag

Kabupaten menyelenggrakan

pelatikan operator UNBK dan

lainnya, pokok asal bisa

memberikan dampak yang

positif akan kami laksanakan

dan dukung.

o. Bagaimana kepemimpinan dalam pengelolaan SDM pondok pesantren?

Kepemimpinan kami dalam

mengelola pondok pesantren

dengan banyak hal

diantaranya: membuat

kebijakan yang mengakomodir

tentang SDM terutama

pemberdayaan dan perekrutan,

selanjutnya menempatkan pada

posisi yang dibutuhkan dan

disesuaikan dengan potensi

dan kompetensi yang di

miliki, langkah terakhir

mengawasi dan mengevaluasi

dari pelaksanakan dan akan

menjadi acuan pengelolaan SDM

tersebut untuk kedepannnya.

355


Memotivasi SDM di lembaga

kami dengan berbagai hal

positif, seperti melibatkann

dalam kegiatan umum dan

program pesantren,pengajian

kitab, memberikan konpensasi

(upah), memberikann fasilitas

yang dibutuhkan seuai dengan

kemampuan dan keuangan

lembaga.


Alat memotivasi ddiantranya

pertemuan melaluai pengajian

seprti selapanan,

pengahrgaan, dan pengupahan.

r. Bagaimana pemberdayaan SDM pondok pesantren dalam bekerja?

Pemberdayaan dan pemanfaatn

SDM diantaranya mamanfaatkan

potensi yang ada secra

optimal dan mengirimkan dalam

pendidikan, workshop,

pelatihan, dan memotivasi

untuk menimba ilmu seperti

kuliah ditempat lain asal tak

mengganggu jadwal/tugas utama

di pesantren.

s. Apa saja wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren bekerja?

Wadah Pemberdayaan SDM

dilembaga kami diantaranya

MGMP, kegiatan pengajian-

pengajian, arisan guru-guru.

356

t. Bagaimana penggerakan disiplin bagi SDM pondok pesantren bekerja?

Proses penggerakan disiplin

SDM di tempat kami dengan

cara: memotivasi kerja,

pertemuan/musyawarah umum

pendidik dan tenaga

kependidikan, dan memantau

pekerjaan dan kinerja masing-

masing pada tiap-tiap lembaga

di bawah naungan pondok.


Adminsitrasi Kierja berupa

fileing kabinet khusus

pendidik dan tenaga

kependidikan, Absensi harian,

Perangkat kerja, dan ATK.

v. Bagaimana kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren?

Pengawasan dilaksanakan

secara berkala baik perbulan

maupun persemester dalam

bentuk meninjau kembali

Pengisian data dalam agenda

guru maupun perangkat yang di

gunakan oleh pendidik dan

tenaga kependidikan.

w. Bidang pengawasan apa saja yang dilakukan kiai terhadap SDM pondok pesantren?

pengawasan dilakukan dalam

pelaksanaan tugas baik

administrasi maupun kinerja

dilapangan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai tupoksi yang

telah ditetapkan.

x. Bagaimana follow up dari hasil pengawasan terhadap SDM pondok

Follow up dari hasil

pengawasan terhadap SDM di

lembaga kami ddialakukan

setelah kegiatan dilaksakan,

bisa awal semester genap atau

357

pesantren? ganjil bisa juga setiap awal

tahun ajaran dilaksanakan.

y. Kapan dan apa saja media pengawasan yang digunakan kiai terhadap SDM pondok pesantren?

Pengawasn dilakukan secara

berkala menggunakan conteng

dan catatan khusus tentang

pelaksanaan kegiatan dan

kinerja guru.

z. Bagaimana alokasikan gaji/upah kerja bagi SDM pondok pesantren yang bekerja?

Pengalokasdian gaji guru

untuk guru yang mengajar

dilembaga pendidikan

diberikan upah sesuai

ketentuan yayasan dan masing-

masing juga mendapatkan

tunjangan jabatan sesuai

ketentuan juga.

aa. Bagaimana ketersediaan sarana dan prasarana bagi SDM pondok pesantren dalam bekerja?

Saat ini sarana dan fasilitas

yang ada memang belum memadai

namun pendidik dan tenaga

kependidikan bisa menafaatkan


ada, dan pihak yayasan

berupakan memenuhi nya dengan

melihat prioritasnya terlebih

dahulu. Seperti kendaraan,

koneksi internet dilingkungan

pondok, dan lainnya.

358


Secara langsung lembaga kami

belum pernah mengadakan

mandiri pelatihan manajerdian

akan tetapi pelatihan dan

pembinaan pendidik sudah

pernah seperti workshop

kurikulum, dan mengikutkan ke

kegiatan pembinaan di luar

lembaga kami.

Pertanyaan SDM (Pendidik Dan Tenaga Kependidikan)

Irsyadul „Ibad Kabupaten Batang Hari


Pengelolaan SDM di Pondok

Pesantren Irsyadul ‘Ibad

dilaksanakan cukup baik,

baik dalam bidang agama

maupun umum. Agar dapat

berkompetisi di bidang

keagamaan contohnya ikut

berkompetisi dalam

perlombaan MTQ, Lomba

Qiroatul Kutub, Lomba

Menghafal Hadits dll.

Begitu juga dalam bidang

umum supaya dapat

berkompetisi di bidang

Iptek dan Sains contohnya

ikut dalam lomba pidato

Bahasa Inggris, olimpdiade

Sains dll.

359

b. Apakah ada rapat kinerja/sejenisnya dalam pengelolaan SDM pondok pesantren? Dan apa yang dibahas dalam rapat tersebut?

Ada. Setiap 1 bulan sekali

di adakan rapat

koorddianasi antara

pengurus Yayasan, Dewan

Asatidz (Guru), dan pegawai

pondok Pesantren. Baik Guru

Umum maupun Guru Salafiyah.

Yang di bahas dalam rapat

adalah salah satunya

menyelesaikan masalah-

masalah yang terjadi dalam

1 bulan tersebut.

c. Apa kesulitan dalam Pelaksnaanan pengelolaan SDM pondok pesantren selama ini?

1. Latar belakang

pendidikan guru yang tidak

linear dalam bertugas

sesuai dengan

jurusan/bidangnya terutama

guru umum.

2. Ruang belajar kelas yang

masih belum mencukupi

jumlah santri

3. Latar belakang siswa

yang berbeda. Dengan adanya

perbedaan itu maka

diperlukan penanganan yang

berbeda pula.

d. Apakah ada pengelolaan SDM pondok pesantren yang bersifat tertulis?

Ada. Selain peraturan bagi

guru dan santri secara

tertulis, setelah selesai

rapat kooordinasi bulanan

juga dibagikan hasil rapat

secara tertulis sebagai

acuan melaksanakan program

360

yang sudah dibahas bersama.

e. Apa pertimbangan Pengorganisasian (pembagian tugas kinerja) kinerja dalam mengelola SDM pondok pesantren?

Pembagian tugas kinerja

disesuaikan dengan

keahliannya dan latar

belakang pendidikan pondok

pesantren.

f. Apa kesulitan dalam Pengorganisasian kinerja SDM pondok pesantren selama ini?

Masih ada sebagian guru

yang harus mengisi

pelajaran yang tidak sesuai

dengan latar belakang

pendidikan. Contohnya :

Komputer, Prakarya, Seni

Budaya, Olahraga dan BK

(Bimbingan dan Konseling).

g. Bagaimana kepemimpinan atasan dalam mengelola SDM pondok pesantren yang anda rasakan selama ini?

Menurut saya cukup baik,

dalam hal ini Pimpinan


‘Ibad dapat menjadi figur

atau contoh yang baik bagi

bawahannya. Seperti kata Ki

Hajar Dewantar “ing Ngarso

Sun Tulodho”, yang berarti

di depan (pimpinan) harus

memberi teladan. Selain itu

dalam menyelesaikan masalah

Pimpinan selalu terbuka dan

mengikutsertakan bawahannya

dalam membahas

permasalahan.

361

h. Bagaimana pemotivasian kinerja SDM pondok pesantren?

Pemotivasian kinerja SDM

pondok pesantren Irsyadul

‘Ibad dilakukan secara

rutin baik terhadap dewan

guru maupun kepada santri.

i. Apa saja alat pemotivasian kinerja SDM pondok pesantren?

Pemotivasian kinerja SDM

pondok pesantren Irsyadul

‘Ibad dilakukan oleh atasan

secara langsung dalam

pembukaan setiap Rapat

guru, melalui pesan di grup

whatsapp guru, dan

pertemuan lainnya.

j. Bagaimana pemberdayaan atau pemanfaatan SDM pondok pesantren dalam bekinerja?

Pemberdayaan SDM pondok

pesantren Irsyadul ‘Ibad

k. Apa saja wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren bekinerja?

Pemberdayaan SDM pondok

pesantren Irsyadul ‘Ibad

diantaranya adanya Madrasah

Diniyah Awaliyah, Madrasah

Tsanawiyah, Madrasah

Aliyah, Madrasah Salafiyah,

Program Tahfidz, Panti

Asuh/LKSA (Bagi anak kurang

mampu).

362

l. Bagaimana penggerakan disiplin bagi SDM pondok pesantren bekinerja?

Pimpinan Pondok Pesantren

selalu mengingatkan

pentingnya kedisiplinan

terutama guru dalam masuk

kelas tepat waktu, ikut

dalam berbagai kegiatan di

Pondok Pesantren, terutama

sholat berjamaah, simaan

alqur’an setiap malam

selasa. dan bagi tenaga

kependidikan yang

ditugaskan mengurusi

administrasi agar selesai

tepat waktu.

m. Bagaimana bentuk administrasi kinerja SDM pondok pesantren?

Tertulis

n. Bagaimana kiai selaku pimpinan melakukan pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja SDM pondok pesantren?

Melakukan pengawasan secara

aktif baik secara langsung

maupun tak langsung.

o. Berapa kali kiai atau atasan anda dalam melakukan pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja SDM pondok pesantren?

Pengawasan dilakukan

bebrapa kali, dan evaluasi

biasanya 1 bulan 1 kali

dibahas dalam rapat

koordinasi bulanan.

363

p. Apa saja aspek dan bentuk pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja SDM pondok pesantren?

Kedisiplinan guru,

Apa saran dan ide berilian anda tentang SDM yang mumpuni terutama di lembaga pesantren

Saran saya lebih sering

mengadakan pelatihan guru

berupa pelatihan dan

pendidikan di berbagai

bidang antara lain:

manajemen, administrasi,

ekonomi, dan media atau

Iptek. Latihan dan

pendidikan ini di tujukan

untuk pengurus dan guru

lama dan baru, karena di

samping penguasaan materi

para guru harus bisa

menguasai teknik-teknik

dalam penyampaian materi.

Dan dari semua aktivitas

yang diadakan Pondok


tidak lepas dari halangan

dan rintangan dalam

meningkatkan SDM seperti

harus mengundang tenaga

pelatih dan pendidik dari

luar Pesantren bahkan dari

luar kota. Karena saat ini

kita ketahui bersama

seiring perkembangan zaman,

tantangan dalam mendidik

364

santri tentu lebih beragam.

Maka dari itu Pondok


perlu melibatkann pihak

luar guna berbagi

pengalaman dalam hal

mendidik santri dan

mengelola pondok pesantren.

HASIL WAWANCARA AL-FALAH KABUPATEN BUNGO

Pedoman Wawancara Pondok Pesantren Al-Falah

Kabupaten Bungo 1. kiai

a. Bagaimana kiai menyusun program kegiatan SDM pondok pesantren?

1. Melalui rapat bersama

para asatid lembaga dan

pengurus yayasan untuk

membicarakan arah kebijakan

pondok pesantren baik untuk

jangka pendek menengah

maupun jangka panjang

menerima masukan masukan

baik daripada asatiz dari

pimpinan lembaga baik MI

MTS maupun MA serta meminta

masukan dari pengurus

yayasan sesuai dengan arah

kebijakan pondok pesantren

kedepannya.

365

b. Apa saja acuan/pedoman/landasan kerja kiai dalam menyusun program kegiatan SDM pondok pesantren?

2. Sebagai pondok

pesantren modern Pondok

Pesantren Al-Falah mengacu

pada kurikulum yang dibuat

oleh pemerintah khususnya

Kementerian Agama dan juga

kurikulum yang dibentuk

oleh pondok pesantren

menggabungkannya sesuai

dengan aturan yang berlaku

di Departemen Agama maupun

aturan yang dibuat oleh

pemerintah pusat dan

daerah.

c. Seberapa penting penyusunan program kegiatan SDM pondok pesantren bagi kiai?

3. program kegiatan

sangat penting dibuat

sebagai acuan dasar bagi

para mengelola lembaga-

lembaga yang ada baik itu

Madrasah Ibtidaiyah

Madrasah Tsanawiyah dan

Madrasah Aliyah sehingga

program-program yang dibuat

oleh masing-masing lembaga

dapat mengacu kepada

program pondok sehingga

arah dan kebijakan bisa

seiring akan memudahkan

bagi para asatid dalam

melaksanakan program kerja

tersebut dan hal ini sangat

penting untuk dilakukan.

366

d. Apakah kiai menyusun program SDM pondok pesantren berdasarkan skala prioritas? Jelaskan?

4. penyusunan program

kerja juga berdasarkan

skala prioritas terutama

disesuaikan dengan kondisi

yang ada di pondok

pesantren dan dana yang

akan dikeluarkan karena itu

skala prioritas nya lebih

ditekankan pada peningkatan

SDM secara bertahap.

e. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok pesantren secara sistematik?


pondok lebih disesuaikan

dengan kondisi yang ada dan

skala prioritas yang ada

terutama mementingkan

kondisi SDM dan kondisi

pondok pesantren sesuai

dengan anggaran yang

dimiliki.

f. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok pesantren secara periodik?


pondok dengan penyusunan

program jangka pendek kata

jangka menengah dan

selanjutnya untuk jangka

panjang yang kemudian

dievaluasi kembali sebagai

tindak lanjut kedepannya

dan itu semua disesuaikan

dengan kondisi pondok. g. Bagaimana kiai dalam menyusun program SDM pondok pesantren sesuai kapasitas anggaran dan sumber daya lain


pondok juga memperhatikan

kondisi masing-masing

lembaga serta keuangan yang

dimiliki oleh masing-masing

lembaga dan selalu

367

yang dimiliki pondok?

bekerjasama dengan setiap

lembaga yang dimiliki serta

dibantu pendanaan dari

masing-masing lembaga

sesuai kebijakan dan

program yang dimiliki

lembaga mengikuti aturan

dari setiap lembaga yang

ada.

h. Apakah kolektivitas kerja dalam menyusun program SDM pondok pesantren?

8. dalam penyusunan

program ada hal-hal yang

bersifat kolektif sesuai

dengan kondisi pondok namun

ada juga program yang harus

dibuat oleh setiap lembaga

sesuai dengan kebutuhan

masing-masing lembaga

berdasarkan aturan aturan

dari pemerintah khususnya

Departemen Agama di luar

kebijakan yayasan serta

kebijakan pondok pesantren.

i. Bagaimana kiai melakuka rekrutmen kerja SDM pondok pesantren sesuai kualifikasinya?

9. dalam melakukan

pengrekrutan sumber daya

pondok pesantren kita lebih

menyesuaikan dengan

kebutuhan pondok pesantren

dan lembaga terutama lagi

lembaga ngerekrut SDMnya

sesuai dengan kurikulum

yang berlaku dan sesuai

dengan aturan dari setiap

bidang studi dan sesuai

368

dengan kondisi daerah serta

Sumber daya yang ada.

j. Bagaimana kiai mengorganisasikan/penempatan kerja SDM pondok pesantren sesuai kualifikasinya?

10. penempatan SDMdi

pesantren lebih

mengutamakan pada kebutuhan

masing-masing lembaga yang

disesuaikan dengan kondisi

keuangan Kebutuhan SDM

kesesuadian kualifikasi

masing-masing SDM dengan

kebutuhan yang ada.

k. Bagaimana kiai mengorganisasikan kerja SDM pondok pesantren?

11. Pengorganisasian dan

SDM lebih ditekankan pada

kebutuhan dari setiap

lembaga yang ada dan sesuai

kebutuhan pondok pesantren

karena kebutuhan terbesar

dari SDM ada di lembaga

harga Pengorganisasiannya

diserahkan kepada setiap

lembaga.

l. Bagaimana kiai mengorganisasikan kerja SDM pondok pesantren sesuai prinsip the right man and right place?

12. sesuai dengan tuntutan

undang-undang pendidikan

pondok pesantren dalam

merekrut SDM disesuaikan

dengan kualifikasi yang

dimiliki manusia dengan

bidang studi yang ddiampu

standar yang telah

ditetapkan.

369

m. Bagaimana standar/kriteria kiai menempatkan SDM pondok pesantren untuk mengajarkan suatu mata pelajaran?

13. standar yang digunakan

adalah standar yang

dituntut oleh dunia

pendidikan khususnya

undang-undang nomor 20

tentang pendidikan tenaga

guru dan dosen yang

dijadikan sebagai acuan

kompetensi masing-masing

guru bidang studi serta

diutamakan bagi yang sudah

sertifikasi.

n. Bagaimana kiai untuk menggerakkan SDM pondok pesantren bekerja?

14. dalam meningkatkan

kinerja guru diberikan

suatu pencerahan cerita

motivasi bagaimana

meningkatkan mutu

pendidikan dan memberikan

kesempatan kepada setiap

diri untuk meningkatkan

sumber daya sesuai tuntutan

zaman dan tuntutan arah

kebijakan pondok pesantren.

o. Bagaimana kepemimpinan kerja SDM pondok pesantren?

15. Pondok Pesantren Al-

Falah sistem kepemimpinan

yang ditugaskan oleh

yayasan yaitu ada pimpinan

dan ada wakil pimpinan yang

mengurus segala kepentingan

pondok pesantren baik di

dalam maupun di luar

pondok.

370


16. sebagai upaya untuk

meningkatkan mutu dan

kinerja guru maka

pemotivasian diberikan

dalam bentuk penambahan

beban tugas dan penambahan

Honor.


17. untuk memotivasi dan

mensejahterkan guru di

Pondok pesantren memberikan

tambahan Honor sebagai

peningkatan atas kinerja

serta prestasi dari masing-

masing guru.

r. Bagaimana pemberdayaan SDM pondok pesantren dalam bekerja?

18. pemberdayaan SDM dalam

bekerja Pondok Pesantren

Al-Falah pada ini masih

sangat minim dikarenakan

masih sulitnya dalam

pelaksanaan dikarenakan

sumber dana yang tidak

memadai pada saat ini.

s. Apa saja wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren bekerja?

19. saat ini belum ada

wadah yang memadai bentuk

peningkatan SDM dan saat

ini masih mengikuti

kegiatan- kegiatan yang

dilaksanakan oleh

Departemen Agama maupun

dari dinas terkait dibelah

371

t. Bagaimana penegarakan disiplin bagi SDM pondok pesantren bekerja?

20. dalam penegakan

disiplin guru jadi ini

absen sudah menggunakan

print finger setiap guru

wajib absen finger dan

absen simpatika dan bagi

guru yang tidak untuk

melaksanakan tugas

sebagaimana yang telah

ddiatur masa akan ada

sanksi dari guru tersebut

berupa pemotongan Honor


21. guru menggunakan

kelengkapan kelengkapan

mengajar baik dalam bentuk

perangkat pengajaran maupun

bentuk jurnal mengajar

walaupun saat ini masih

belum memadai namun upaya

untuk itu guna kelengkapan

administrasi peningkatan

tetap dilaksanakan

v. Bagaimana kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren?

22. pengawasan dilaksanakan

secara periodik baik

pertriwulan maupun per

semester dalam bentuk

meninjau kembali Pengisian

data dalam jurnal guru

maupun perangkat pengajaran w. Bidang pengawasan apa saja yang dilakukan kiai terhadap SDM pondok pesantren?

23. pengawasan dilakukan

dalam pelaksanaan tugas

baik administrasi maupun

kinerja di ruang kelas

serta pengawasan terhadap

372

santri.

x. Bagaimana follow up dari hasil pengawasan terhadap SDM pondok pesantren?

24. setelah pelaksanaan

evaluasi di akhir tahun

ajaran Melalui rapat

koordinasi hasil evaluasi

tersebut ajaran berikutnya

sebagian hal yang sangat

penting akan dilakukan

follow up sebagai upaya

untuk peningkatan kinerja

guru untuk tahun ajaran

berikutnya.

y. Kapan dan apa saja media pengawasan yang digunakan kiai terhadap SDM pondok pesantren?


secara periodik dengan

menggunakan checklist

kelengkapan perangkat

mengajar dan buku kerja

guru.

z. Bagaimana alokasikan gaji/upah kerja bagi SDM pondok pesantren yang bekerja?

26. pengalokasdian gaji

guru untuk guru yang

mengajar dilembaga

pendidikan diberikan upah

sebesar Rp15.000 per jam

mengajar dan bagi guru yang

tinggal di asrama diberi

upah sebesar Rp500.000 per

bulannya.

373

aa. Bagaimana ketersediaan sarana dan prasarana bagi SDM pondok pesantren dalam bekerja?

27. saat ini sarana dan

prasarana yang ada memang

belum memadai namun guru

dapat mengakses tugas-

tugasnya melalui media

internet di mana pondok

pesantren sudah menyiapkan

indihome atau WiFi sebagai

perangkat untuk melengkapi

bahan-bahan mengajar


28. belum ada karena

pelatihan-pelatihan

manajerial bagi kiyai

jarang di adakan di

provinsi Jambi.

2. SDM pondok pesantren (Pendidik dan Tenaga Kependidikan)


29. pengelolaan SDM di


lebih disesuaikan dengan

kebutuhan yang diperlukan

di lembaga-lembaga

pendidikan yang ada di


pondok pesantren lebih

kepada pengawasan

pendidikan di lembaga dan

ddiarahkan sesuai dengan

program pondok.

374

b. Apakah ada rapat kerja dalam pengelolaan SDM pondok pesantren? Dan apa yang dibahas dalam rapat tersebut?

30. rapat kerja

dilaksanakan awal tahun

ajaran dan juga di akhir

tahun ajaran hal-hal yang

dibahas dalam rapat kerja

diantaranya evaluasi

program yang sudah

dijalankan serta peninjauan

kembali program kerja guru

beserta perangkat-perangkat

mengajarnya sekaligus

menerima usulan-usulan dari

semua Majelis Guru yang

ada.

c. Apa kesulitan dalam Pelaksnaanan pengelolaan SDM pondok pesantren selama ini?

31. kendala-kendala yang

jadi terjadi dalam

Pelaksnaanan program lebih

terbagus ada masalah

pendanaan dan kurangnya

pelatihan-pelatihan maupun

pembinaan dari stakeholder

yang terkait.

d. Apakah ada pengelolaan SDM pondok pesantren yang bersifat tertulis?

32. ada tetapi belum

memadai kebanyakan program

tersebut lebih banyak dalam

bentuk spontanitas.

375

e. Apa pertimbangan Pengorganisasian kerja SDM pondok pesantren?

33. pertimbangannya lebih

kepada situasi dan kondisi

yang ada di pondok

pesantren.

f. Apa kesulitan dalam Pengorganisasian kerja SDM pondok pesantren selama ini?

34. kesulitan yang terjadi

lebih banyak kepada hal-hal

yang bersifat mendadak dan

juga program yang sudah

diPelaksnaankan terhambat

oleh kondisi pendanaan.

g. Bagaimana kepemimpinan kerja SDM pondok pesantren?

35. masih membutuhkan Badan

Pelatihan sebagai upaya

peningkatan SDM.

h. Bagaimana pemotivasian kerja SDM pondok pesantren?

36. dilakukan dalam bentuk

spontanitas dan masih belum

memadai.

i. Apa saja alat pemotivasian kerja SDM pondok pesantren?

37. pemotivasian dapat

berupa penghargaan dan

kepercayaan bagi seorang

guru terkadang lebih banyak

dalam bentuk spontanitas.

j. Bagaimana pemberdayaan SDM pondok pesantren dalam bekerja?

38. dalam bekerja dan

peningkatan sumber daya

guru diberi kebebasan untuk

menambah pengetahuannya di

luar pondok pesantren baik

376

secara mandiri maupun yang

sudah ditetapkan sesuai

program pemerintah.

k. Apa saja wadah pemberdayaan SDM pondok pesantren bekerja?

39. dan ini wadah bagi

pemberdayaan sumber daya

guru masih dalam bentuk

kegiatan MGMP guru bidang

studi dan forum kepala

madrasah swasta yang ada.

l. Bagaimana penegarakan disiplin bagi SDM pondok pesantren bekerja?

40. dalam penegakan

disiplin pondok pesantren

membuat tata tertib lagu

karya guru dan sebagai

sanksi dari semuanya bisa

berbentuk Honor dan bisa

juga dalam bentuk pembinaan

bahkan sampai kepada sanksi

sesuai dengan kesalahannya.

m. Bagaimana administrasi kerja SDM pondok pesantren?

41. setiap mengelolah yang

ada di pondok pesantren

memiliki organisasi kerja

masing-masing sesuai dengan

Pokja nya masing-masing.

n. Bagaimana kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren?


secara periodik sesuai

dengan bidang daratan yang

membutuhkan pengawasan.

377

o. Berapa kali kiai melakukan pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren?

43. 4 kali dalam 1 tahun

biasanya dilaksanakan di

awal semester satu dan di

akhir semester 1 peta awal

semester 2 dan di akhir

semester 2.

p. Apa saja aspek pengawasan terhadap kerja SDM pondok pesantren?

44. aspek-aspek yang

diawasi diantaranya

administrasi dan perangkat

kerja guru buku kerja serta

Pelaksanaan kerja baik

masalah kemampuan maupun

masalah pendekatan-

pendekatan yang dilakukan

guru perbedaan-perbedaan

kemampuan anak didik.

378

Lampiran 5.

DOKUMENTASI PENDUKUNG (FOTO DAN DOKUMEN) Judul Peniltian “Kepemimpinan kiai dalam pengelolaan SDM pondok pesantren di provinsi Jambi ”, Disertasi,Muhamad Padli, DMP.17198,

Tahun 2020.

Pedoman Dokumentasi

1. Historis pondok pesantren di provinsi Jambi

2. Letak geografis pondok pesantren di provinsi Jambi

3. Visi dan misi pondok pesantren di provinsi Jambi

4. Struktur organisasi pondok pesantren di provinsi Jambi

5. Data SDM pondok pesantren (guru-karyawan-santri) di provinsi

Jambi

6. Sarana dan prasarana pondok pesantren di provinsi Jambi

7. Kurikulum pondok pesantren di provinsi Jambi

8. Program Kerja Pondok pesantren 1 Tahun

380

Peringatan hari besar Islam serta haflah wadha’ santri PP. Al-Jauharen

Pemberian penghargaan santri pada akhir semster dan peneliti di PP. Al-Jauharen

Pengurus Yayasan dan Pondok dan kegitan di PP. Al-Jauharen

381

Majelis Guru dan santri kelas akhir putra PP. Al-Jauharen

Majelis Guru dan santri kelas akhir putri PP. Al-Jauharen

Majelis Guru, kunjungan tokoh masyarakat dan acara pelantikan organisai santri PP. Al-Jauharen

382

PONDOK PESANTREN IRSYADUL „IBAD

Gapura Pondok Pesantren Irsyadul ‘Ibad Mushola Pondok Pesantren Irsyadul ‘Ibad

Gedung MTsS 1 Irsyadul ‘Ibad Gedung MAS Irsyadul ‘Ibad

Gedung Puskestren P.P Irsyadul ‘Ibad Perpustakaan Pon Pes Irsyadul ‘Ibad

Tabligh akbar keluarga besar, masyarakat dan alumni PP. Al-Jauharen

383

Ruang dan peralatan Puskestren PPII

Irsyadul ‘Ibad

Gedung Lab. PAI P.P Irsyadul ‘Ibad

384

Peralatan Laboratorium PAI P.P Irsyadul ‘Ibad

LAB Komputer P.P Irsyadul ‘Ibad Gedung MA P.P Irsyadul ‘Ibad

Asrama santri Putra Komplek A Ponpes Irsyadul ‘Ibad

Asrama santri Putri Komplek A ponpes Irsyadul ‘Ibad

385

PONDOK PESANTREN AL-FALAH KABUPATEN BUNGO

Pimpinan dan wakil pimpinan serta acara haflah sholawat di PP Irsyadul ‘Ibad yang mendatangkan Habib Syekh bin Abdul Qodir Assegef Solo

Gedung, halaman depan serta gerbang depan PP. Al-Falah

Penghargaan santri berprestasi PP. Al-Falah

Suasana rapat akhir semster ganjil PP. Al-Falah

386

Menghadiri kegiatan (FKUB) PP. Al-Falah

Mengantar santri kegiatan nasional PP. Al-Falah

Kunjungan Kemenag Kabid madrasah di PP. Al-Falah

Santri pramuka berprestasi di PP. Al-Falah

Rapat dengan wali santri dan masyarakat di PP. Al-Falah

Penyerahan bantuan Kemenag kepada PP. Al-Falah

387

Wawancara mendalam peneliti dan sambutan pimpinan di kampus PP. Al-Falah

395

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Muhamad Padli, S.Pd.I., M.Pd.I, dilahirkan di desa Sukajaya (Musi Banyuasin, Sumatra Selatan), pada tanggal 30 November 1981 dari pasangan Abdullah bin Syamsuddin (alm) dan Kasih bin Paeran. Saat ini berdomisili di RT 01 Kel. Ulu Gedong Kec. Danau Teluk Kota Jambi KP 36261, alamat email [email protected]. nomor HP 08117410905. Menikah dengan Hani‟a binti Tn. Gr M.Thayib, S.Pd.I, dikaruniai 5 orang anak Siti Aisyah (almh), Muhammad Afif As-Syakir, Nurul Afifah Syakira, Azkia Magfiroh az-Dzakira, Muhammad Raffa al-Muzakkir.

Riwat Pendidikan: Memproleh gelar Magister Pendidikan Islam (M.Pd.I) dari IAIN STS Jambi Pada Tahun 2008, Sarjana Pendidikan Agama Islam (S.Pd.I) dari STAI Ma‟arif Jambi Pada Tahun 2005, memproleh pendidikan pesantren salafiah 6 tahun di Pondok Pesantren As‟ad dan Madrasah Aliyah As‟ad tahun 2001, Madrasah Tsanawiyah Putra As‟ad tahun 1998. Memperoleh ijazah sekolah dasar dari SDN 1 Sukajaya Musi Banyuasain Sumatra Selatan tahun 1995, Madrasah Diniyah Ibtidaiyah Nurul Huda Desa Sukajaya Musi Banyuasin tahun 1995. Karya Tulis: 1. Menegaskan Identitas Pendidikan Islam dalam Menghadapi Era

Revolusi Industri 4.0., Prosiding, 2019. 2. Pengelolaan Kompensasi Lembaga Pendidikan Islam; Studi kasus

Pondok Pesantren Al-Falah Sukajaya Musi Banyuasin Sumatra Selatan, Tesis: 2008.

3. Pembelajaran Ilmu Tasawuf; Studi Mata Pelajaran Ilmu Tasawuf di Asrama Pondok Pesnatren As‟ad Olak Kemang Kota Jambi, Skripsi: 2005.

Pengalaman Kerja: 1. Guru Program Salfiyah Yayasan Perguruan Pondok Pesantren As‟ad

tahun 2001-Sekarang. 2. Guru Bidang Studi TIK (Teknologi Informasi dan Komunikasi) MTs

Putra As‟ad Yayasan Perguruan Pondok Pesantren As‟ad 2002-Sekarang.

3. Pelatih dan pembimbing santri POSPENAS Provinsi Jambi Cabang Kaligrafi, Senam Santri dan Puitisasi Al-Qur‟an, Tahun 2002 Palembang, Tahun 2005 Medan, Tahun 2007 di Samarinda, Tahun 2011 di Surabaya dan Tahun 2015 di Gorontalo.

mailto:[email protected]

396

4. Dosen Luar Biasa Fakultas Adab dan Humaniora IAIN STS Jambi tahun 2009-2012.

5. Sekretaris Panitia MQK Nasional ke V Kementrian Agama RI di provinsi Jambi 2014.

6. Andalan Cabang Tim Pelatih Pramuka Kwartir Cabang Kota Jambi 2015-Sekarang.

7. Dosen (Muhadhir) Ma‟had Aly Syekh Ibrahim Al-Jambi 2016-Sekarang. Pengalaman Organisasi: 1. Sekeratris Persatuan Guru Nahdatul Ulama (PERGUNU) Cabang

Kota Jambi 2018-2022. 2. Wakil Ketua Persatuan Guru Inpassing Nasiaoanl (PGIN) Wilayah

Jambi 2018-2022, dan Ketua Cabang Persatuan Guru Inpassing Nasioanl (PGIN) Pengurus Cabang Kota Jambi 2018-2022.

3. Pengurus Bagian Pembinaan Dewan Masjid Indonesia (DMI) Kota Jambi 2018-Sekarang.

4. Sekretaris Bidang Dilkat Ikatan Sarjana Nahdatul Ulama Kota Jambi 2018-Sekarang.

5. Pengurus Lembaga Pengembangan Tilawatil Qur‟an (LPTQ) Kecamatan Danau Teluk dan Ketua LPTQ Kelurahan Ulu Gedong 2017-2022.

6. Sekretaris Himpinan Kelurga Banjar PAPADAAN Bayung Lenicir masa Bakti 2006-2014.

7. Wakil Ketua Bidang Ortala Kwartir Ranting Danau Teluk Kota Jambi 2010-2015, 2016-2021.

8. Wakil Ketua Rayon Sumatra Asosisasi Pengusaha Pesantren Indonesia (APPINDO) 2003-2005.

9. Wakil Ketua II Ikatan Pelajar Nahdatul Ulama (IPNU) Kota Jambi 2000-2001.

repository.uinjambi.ac.idrepository.uinjambi.ac.id/4381/1/dmp.17.198, kepemimpinan kiai dal… ·...

Documents