Penganggaran Sektor Swasta

Penganggaran adalah alat akuntansi yang umum digunakan perusahaan untuk

mengimplementasikan strategi. Penganggaran dapat membantu dalam merencanakan dan

mengendalikan hal-hal yang harus dilakukan untuk memuaskan pelanggan dan meraih

sukses di pasar. Anggaran memberikan ukuran atas hasil-hasil keuangan yang diharapkan

perusahaan dari aktivitas yang direncanakannya. Dengan membuat rencana, manajer

belajar mengantisipasi masalah-masalah yang potensial terjadi dan cara menghindarinya,

ketimbang harus menghadapi masalah di kemudian hari, manajer lebih berfocus pada

mencari peluang-peluang yang tersedia saat ini.

Anggaran dan Siklus Penganggaran

Anggaaran adalah:

Pernyataan kuantitatif dari suatu rencana kegiatan yang dibuat oleh manajemen untuk

periode tertentu;

Alat yang membantu dalam mengkoordinasikan hal-hal yang perlu dilakukan guna

mengimplementasikan rencana tersebut.

Anggaran dapat meliputi dua aspek, yaitu aspek keuangan dan aspek non-keuangan

dari suatu perencanaan dan memberikan suatu arahan (blue print) bagi perusahaan untuk

waktu atau periode yang akan datang.

Aspek keuangan dapat berupa Laporan Laba rugi yang dianggarkan, Laporan Arus Kas

yang dianggarkan, Laporan Neraca yang dianggarkan. Sedangkan aspek non-keuangan

dapat berupa, misalnya jumlah unit barang yang diproduksi atau yang dijual, jumlah

pegawai, jumlah produk baru yang akan diperkenalkan, dll.

Penganggaran akan sangat bermanfaat bila menjadi bagian integral dari analisis strategi

perusahaan. Strategi menentukan cara organisasi menyesuaikan kemampuan yang

dimilikinya dengan peluang-peluang di pasar untuk mencapai tujuannya.

Siklus Penganggaran dan Anggaran Induk

Perusahaan yang dikelola dengan baik biasanya mengikuti langkah-langkah

penganggaran yang menyerupai siklus berikut ini:

1. Manajer dan akuntan manajemen bekerjasama dalam merencanakan kinerja

perusahaan secara keseluruhan serta kinerja dari sub unitnya. Dengan

memperhitungkan kinerja masa lalu dan mengantisipasi perubahan yang akan datang.

Penganggaran Page 1

2. Manajer senior memberikan kerangka referensi kepada manajer bawahannya, berupa

ekspektasi keuangan dan non keuangan khusus yang dapat dibandingkan dengan hasil

actual.

3. Akuntan manajemen membantu manajer menginvestigasi penyebab perbedaan dari

rencana, jika perlu diikuti dengan tindakan korektif.

4. Manajer dan akuntan manajemen memperhitungkan umpan balik pasar, perubahan

kondisi, dan menggunakan pengalamannya untuk memulai membuat rencana untuk

periode selanjutnya.

Keempat langkah tersebut menggambarkan proses anggaran secara terus menerus.

Dokumen kerja pada inti proses ini disebut sebagai anggaran induk. Master Budget

(Anggaran Induk) menyatakan rencana operasi dan keuangan yang telah dibuat manajemen

suatu perusahaan untuk periode yang telah ditentukan (biasanya tahun fiskal) dan

mencakup seluruh laporan keuangan yang dianggarkan. Master Budget merupakan rencana

awal yang ingin dicapai perusahaan dalam periode anggaran. Master Budget disusun

berdasarkan keputusan menyangkut operasional dan keuangan yang dibuat oleh

manajemen.

Keputusan operasional berhubungan dengan penggunaan atas sumber daya

perusahaan secara efisien,

Keputusan keuangan berhubungan dengan bagaimana cara mendapatkan dana untuk

membeli sumber daya tersebut.

Keunggulan Anggaran

Anggaran merupakan bagian integral dari system pengendalian manajemen. Jika dikelola

dengan baik, anggaran akan:

1. Meningkatkan koordinasi dan komunikasi diantara subunit dalam perusahaan;

Koordinasi adalah menghubungkan dan menyeimbangkan semua aspek produksi atau

jasa serta semua departemen dalam perusahaan dengan cara terbaik guna mencapai

tujuannya. Komunikasi adalah mengupayakan agar tujuan-tujuan tersebut bisa dipahami

dan diterima oleh semua karyawan.

2. Menyediakan kerangka kerja untuk menilai kineja;

Rencana akan memungkinkan manajer perusahaan mengukur kinerja actual terhadap

anggaran.

3. Memotivasi para manajer dan karyawan lainnya.

Penganggaran Page 2

Riset menunjukkan bahwa anggaran memberikan suatu tantangan untuk meningkatkan

suatu kinerja bagi perusahaan. Apabila tidak dapat mencapai hasil sesuai yang

dianggarkan maka itu adalah suatu kegagalan. Oleh karena itu anggaran ini dapat untuk

memberikan motivasi agar para karyawan bisa bekerja lebih giat untuk mencegah

terjadinya suatu kegagalan dan mencapai target yang telah ditetapkan.

4. Mendorong penyusunan suatu rencana strategis dan juga mengimplementasikannya.

Tantangan dalam Penyusunan Anggaran

Penganggaran menghabiskan banyak waktu yang melibatkan semua tingkatan

manajemen. Manajer puncak menginginkan manajer pada tingkat yang lebih rendah untuk

berpartisipasi dalam penganggaran (bottom-up) karena mereka lebih memahami

operasional sehari-hari sekaligus untuk menciptakan komitmen dan tanggungjawab. Agar

penganggaran bisa bermanfaat, manajer di semua tingkatan harus memahami dan

mendukung anggaran serta semua aspek pengendalian manajemen. Hal ini timbul jika

didukung oleh manajemen puncak.

Anggaran tidak boleh disusun secara kaku. Perubahan kondisi dapat menyebabkan

perlunya perubahan anggaran, dan ini harus segera direspon dengan melakukan perubahan

Cakupan Waktu Anggaran

Pada umumnya Anggaran meliputi suatu periode tertentu, misalnya bulanan, triwulan,

tahunan, dan seterusnya. Periode tersebut bisa dibagi-bagi menjadi subperiode. Suatu

bisnis atau usaha semakin banyak yang menggunakan rolling budget atau biasa disebut

continous budget, yaitu suatu budget atau rencana yang selalu tersedia untuk periode

tertentu di masa depan.

Langkah-langkah dalam Mengembangkan Anggaran Operasi

Master Budget berisi proyeksi keuangan dari seluruh rincian-rincian anggaran dalam

suatu perusahaan. Hasilnya adalah suatu laporan keuangan untuk suatu periode tertentu,

biasanya satu tahun.

Sebagian besar perusahaan memiliki cara membuat anggaran, yang berisikan beberapa

instruksi dan informasi yang relevan dalam rangka menyiapkan anggaran tersebut.

Meskipun antara beberapa perusahaan memiliki cara pendekatan yang berbeda, berikut ini

adalah langkah-langkah dasar yang biasanya dibuat oleh perusahaan dalam membuat

Operating Budget.

Penganggaran Page 3

1. Mempersiapkan Revenue Budget (anggaran untuk pendapatan)

2. Mempersiapkan Production Budget (anggaran untuk jumlah unit yang diproduksi)

3. Mempersiapkan Direct Material Usage and Direct Material Purchased Budget (anggaran

penggunaan bahan langsung dan pembelian bahan langsung)

4. Mempersiapkan Direct Manufacturing Labor Budget (anggaran untuk biaya Tenaga

Kerja manufaktur Langsung)

5. Mempersiapkan Manufacturing Overhead Budget (anggaran untuk biaya overhead

manufaktur)

6. Mempersiapkan Ending Inventories Budget (anggaran untuk jumlah persediaan akhir)

7. Mempersiapkan Cost of Goods Sold Budget (anggaran untuk harga pokok penjualan)

8. Mempersiapkan Nonmanufacturing Cost Budget (anggaran untuk biaya non-manufaktur)

9. Mempersiapkan Budgeted Income Statement (Laporan Laba rugi yang dianggarkan).

Tahap-tahap penyusunan master budget dapat dilihat pada diagram master budget dibawah

ini

Penganggaran Page 4

Anggaran pendapatan

Anggaran Produksi

Anggaran upah buruh langsung

Anggaran HPP

Anggaran biaya R&D

Anggaran biaya pemasaran

Anggaran biaya distribusi

Anggaran biaya pelanggan

Anggaran biaya administrasi

Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan

Anggaran persediaan

akhir

Anggaran bahan baku

langsungAnggaran biaya

overhead

Anggaran Pengeluaran

Modal

Anggaran Kas

Neraca yang Dianggarkan

Laporan Arus Kas yang Dianggarkan

ANGGARAN OPERASIONA

L

ANGGARAN

KEUANGAN

Penganggaran Page 5

Model-model perencanaan keuangan berbasis komputer

Alat penyusunan anggaran berbasis web dan paket penerapan software dapat mengurangi

kendala perhitungan dan waktu yang dibutuhkan dalam penyusunan anggaran. Software

melakukan perhitungan untuk model-model perencanaan keuangan yang mencerminkan

hubungan matematis diantara aktivitas operasi, aktivitas pendanaan, dan factor-faktor lain

yang mempengaruhi master budget. Paket software juga membantu manajer melakukan

analisis sensitivitas (teknik what-if) yaitu menelaah perubahan hasil jika data yang

diprediksikan semula tidak tercapai atau ada perubahan asumsi yang mendasar dalam

aktivitas perencanaan dan penganggaran.

Kaizen Budgeting

Orang Jepang menggunakan kaizen untuk melakukan suatu perbaikan yang

berkesinambungan. Kaizen budgeting secara eksplisit menggambarkan adanya suatu

perbaikan yang berkesinambungan selama periode anggaran termasuk ke dalam jumlah

yang dianggarkan. Biasanya fokus strategi pada pengurangan biaya, misalnya dengan

mengurangi jumlah waktu tenaga kerja yang diperlukan untuk memproduksi suatu barang

selama periode waktu tertentu.

Misalnya: diasumsikan telah dibuat anggaran untuk jumlah waktu tenaga kerja yang

diperlukan untuk membuat sebuah meja adalah sebesar 3,75 jam selama tahun 2004.

Sedangkan menurut pendekatan kaizen jumlah waktu tenaga kerja yang diperlukan adalah:

Budgeted Machining

Labor Hours per Table

January - March 2004 3,75 jam

April - June 2004 3,70 jam

July - September 2004 3,65 jam

October - December 2004 3,60 jam

Penganggaran Page 6

Anggaran berdasarkan aktivitas (Activitiy based budgeting/ABB)

Anggaran berdasarkan aktivitas menekankan pada anggaran biaya aktivitas yang

diperlukan untuk memproduksi dan menjual barang dan jasa. Penerapan ABB dalam

penyusunan operational budgeting membutuhkan penyusunan anggaran untuk setiap

aktivitas dalam system manajemen aktivitas perusahaan. ABB dapat memberikan informasi

yang lebih rinci sehingga dapat menyempurnakan pengambilan keputusan dibandingkan

dengan penganggaran yang hanya didasarkan pada pemicu biaya berbasis output.

Budgeting dan Pertanggungjawaban Akuntansi

Untuk menghasilkan tujuan seperti yang digambarkan dalam master budget, perusahaan

harus mengkoordinasikan segala usaha-usaha yang dilakukan dari para karyawannya – dari

top eksekutif melalui seluruh level manajemen sampai ke setiap supervisor para pekerjanya.

Struktur organisasi dan pertanggungjawaban

Struktur organisasi adalah suatu rangkaian garis bentuk pertanggungjawaban dalam suatu

organisasi.

Pertanggungjawaban akuntansi (responsibility accounting) adalah sebuah system yang

mengukur suatu perencanaan- dari budget- dan implementasinya- hasil aktualnya, oleh

masing-masing pusat pertanggungjawaban.

Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban, yaitu:

1. Cost center – manajer hanya bertanggung jawab pada biaya-biaya yang terjadi

2. Revenue center – manajer hanya bertanggung jawab pada pendapatan-pendapatan yang diperoleh

3. Profit center – manajer bertanggung jawab pada pendapatan dan biaya yang terjadi

4. Investment center – manajer bertanggung jawab pada segala bentuk investasi, pendapatan dan biaya yang terjadi.

Umpan Balik (Feedback)

Penganggaran Page 7

anggaran yang dipasangkan dengan responsibility accounting, memberikan suatu umpan

balik kepada top manajemen mengenai suatu kinerja sehubungan dengan anggaran dari

masing-masing manajer yang mempunyai tanggung jawab yang berbeda-beda.

Perbedaan antara hasil yang dicapai dengan anggaran yang telah direncanakan- biasa

disebut dengan varians- bisa bermanfaat atau berguna bila digunakan dengan tepat, yaitu

dalam hal:

1. Peringatan awal (early warning), yaitu para manajer dapat melakukan suatu tindakan korektif atau yang bersifat antisipatif dengan melihat peluang-peluang yang ada. Contohnya adalah apakah penurunan penjualan akan diikuti oleh penurunan di masa mendatang?

2. Evaluasi suatu kinerja (performance evaluation), yaitu dengan adanya suatu varians maka para manajer dapat menilai sejauh mana kinerja suatu perusahaan dalam mengimplementasikan suatu strategi baru. Contohnya adalah apakah bahan baku dan tenaga kerja yang digunakan telah efisisen?

3. Evaluasi suatu strategi (evaluating strategy), yaitu varians kadangkala memberikan suatu sinyal bahwa strategi yang telah dilakukan belumlah efektif. Contohnya adalah strategi yang dilakukan adalah dengan mengurangi biaya dan peningkatan kualitas produk diharapkan dapat mencapai tujuan utamanya namun kenyataannya hanya berpengaruh sedikit pada penjualan dan keuntungan yang diperoleh. Top manajemen tentunya akan melakukan evaluasi pada strategi tersebut.

Pertanggungjawaban dan Pengendalian

Pengendalian (controllability) adalah suatu bentuk wewenang yang dimiliki oleh seorang

manajer tertentu dalam memberikan suatu pengaruh terhadap biaya-biaya, pendapatan dan

segala sesuatu sebagai bentuk pertanggungjawabannya.

Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya-biaya yang secara langsung

berada pada lingkup pengawasan oleh seorang manajer pusat pertanggungjawaban dalam

suatu periode tertentu.

Dalam praktiknya, pengendalian ini sulit untuk dilaksanakan paling tidak karena ada dua

alasan yaitu:

Penganggaran Page 8

1. Beberapa biaya tidak hanya dipengaruhi oleh seorang manajer saja. Misalnya saja harga bahan baku tidak hanya menjadi tanggung jawab manajer pembelian saja, namun dipengaruhi oleh kondisi pasar yang diluar pengendalian manajer pembelian tersebut. Juga berkaitan dengan masalah jumlah barang yang digunakan dalam proses produksi tidak hanya dipengaruhi oleh manajer produksi saja, tetapi juga bergantung pada kualitas barang yang dibeli oleh manajer pembelian.

2. Karena adanya rentang waktu yang cukup lama, semua biaya-biaya yang terjadi pada saat ini tidak bisa dibebankan hanya pada manajer yang bertugas pada saat ini. Biasanya periode yang digunakan adalah tidak lebih dari satu tahun. Tentu saja manajer yang bertugas sekarang tidak bisa menanggung masalah dan adanya ketidakefisienan pada manajer terdahulu. Sebagai contoh : Manajer terdahulu telah membuat suatu kontrak yang berdampak pada ketidakefisienan pada perusahaan. Bagaimana memisahkan tanggung jawab pengendalian manajer sekarang dengan yang terdahulu?

Aspek manusia dalam penyusunan suatu anggaran (budgeting)

Teknik penyusunan suatu anggaran bebas dari perasaan atau emosi seseorang.

Bagaimanapun juga perencanaan anggaran ini memerlukan suatu pembelajaran

(pendidikan), sifat bujukan (persuasive), dan juga pemahaman yang baik .Supaya menjadi

lebih efektif, penyusunan anggaran ini memerlukan suatu komunikasi yang “jujur” atau

terbuka dari level low manajer sampai top manajer. Tetapi dengan cara “berdiskusi” ini

menyebabkan timbulnya suatu budgetary slack, yaitu adanya penyesuaian dikarenakan

adanya beberapa kepentingan, yang bisa terlalu tinggi (over estimate) ataupun terlalu

rendah (underestimate).

Ada beberapa pendekatan yang bisa digunakan untuk mengurangi adanya budgetary slack,

Salah satunya adalah dengan cara meminta jasa konsultan independent untuk menentukan

berapa tingkatan efektifitas suatu produksi barang tertentu, sehingga bisa dibandingkan

dengan hasil yang dicapai oleh perusahaan, bisa juga dengan melihat acuan

(benchmarking) eksternal perusahaan lain yang memiliki bentuk usaha yang sejenis.

Pendekatan lain yang bisa digunakan adalah dengan cara top manajer terjun langsung

memahami tugas-tugas yang dilakukan oleh para bawahannya. Dengan berinteraksi

langsung dengan para bawahannya bisa membuat top manajer lebih mengetahui

bagaimana di lapangan sebenarnya. Salah satu tanggung jawab seorang top manajer

adalah memberikan suatu nilai/etika serta norma yang harus dimilik oleh para bawahannya.

Etika dan norma ini dapat mempengaruhi suatu perilaku bawahannya.

Penganggaran Page 9

Dari beberapa metode yang bisa dilakukan adalah dengan memakai metode “punish and

reward”, yaitu apabila perusahaan bisa mencapai hasil sesuai dengan target yang

diharapkan maka para karyawannya akan mendapat insentif atau bonus. Sedangkan

apabila ditemukan adanya suatu kesalahan yang dibuat oleh karyawannya maka akan

diberikan sanksi sesuai ketentuan yang berlaku.

Penganggaran di Perusahaan Multinasional

Perusahaan multinasional menemukan bahwa penganggaran adalah alat yang berguna

ketika beroperasi dalam lingkungan yang tidak pasti, ketika situasi dan kondisi berubah,

diantaranya dikarenakan kurs yang selalu berfluktuasi, dan juga situasi politik, ekonomi di

berbagai negara yang menjadi tempat operasi perusahaan, maka perusahaan multinasional

merevisi anggarannya

Appendix: The Cash Budget

The Cash Budget adalah suatu skedul yang berisikan pengharapan atas penerimaan

maupun pengeluaran kas (cash receipt dan disbursements) untuk memperkirakan atau

memprediksi posisi kas pada suatu tingkat operasi tertentu dan juga membantu manajemen

untuk menghindari adanya suatu kondisi yang tidak diinginkan, seperti idle cash (kas yang

“menganggur”) yang tidak perlu terjadi atau pengeluaran kas yang tidak efisien. Dengan

adanya cash budget, dapat menjaga agar saldo kas perusahaan tetap berada pada kondisi

atau posisi yang diharapkan.

Pada umumnya cash budget ini terdiri atas beberapa bagian, yaitu:

1. Saldo kas awal ditambah dengan penerimaan-penerimaan kas yang nilainya sama dengan total saldo kas yang tersedia sebelum dilakukan kegiatan keuangan (financing). Penerimaan kas ini tergantung pada jumlah piutang yang dapat tertagih, total penjualan (pendapatan), dan juga penerimaan-penerimaan lainnya seperti: hasil penyewaan (rental) dan royalty.

2. Pengeluaran kas (cash disbursements) yang meliputi:- Pembelian bahan baku langsung - Upah tenaga kerja langsung serta pengeluaran gaji karyawan

Penganggaran Page 10

RPJM

RENSTRA K/L RENJA K/L Rencana Kerja Pemerintah

RKA-KL

- Biaya-biaya lainnya. Hal ini tergantung pada kontrak mengenai waktu dan cara pembayaran. (Catatan: Biaya depresiasi tidak memerlukan adanya suatu pengeluaran kas)

- Pengeluaran lain-lain meliputi pengeluaran atas investasi pada property, plant and equipment dan investasi jangka pangjang lainnya

- Pembayaran bunga atas pembiayaan (peminjaman) jangka panjang- Pembayaran atas pajak penghasilan

3. Kegiatan keuangan jangka pendek (short term financing) yang diperlukan oleh perusahaan tergantung pada berapa jumlah saldo kas yang tersedia dibandingkan dengan sejumlah pengeluaran, ditambah dengan jumlah saldo kas minimum yang diperlukan. Rencana financing ini tergantung pada hubungan antara saldo kas yang tersedia dibandingkan dengan jumlah saldo kas yang dibutuhkan. Jika terdapat selisih kurang maka akan dilakukan suatu peminjaman, sedangkan jika terjadi selisih lebih maka pinjaman yang belum dibayar akan segera dilunasi.

4. Saldo kas akhir

PENGANGGARAN DI SEKTOR PEMERINTAH

Seperti halnya pada sektor komersial, penganggaran di sektor pemerintah juga

ditujukan untuk mengatur alokasi sumber daya dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan

yang diharapkan. Oleh karena itu, anggaran tahunan pemerintah Indonesia selalu dikaitkan

dengan pencapaian Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM). Secara umum,

hubungan antara tujuan jangka menengah dengan anggaran pemerintah dapat

digambarkan sebagai berikut:

Dengan mengaitkan antara tujuan yang ingin dicapai dengan anggaran yang

disusun, dapat diperoleh beberapa manfaat sebagai berikut:

a. Menghubungkan rencana strategis dengan anggaran.

b. Menghindarkan adanya tumpang tindih program dan kegiatan.

c. Ketersediaan pendanaan program/kegiatan lintas fungsi, lintas instansi dan lintas daerah.

Penganggaran Page 11

d. Mennjamin kepastian pendanaan dan pemanfaatan sumber daya secara efisien, efektif dan

tanggung jawab yang jelas.

Langkah-langkah yang ditempuh dalam proses penganggaran juga mirip dengan

sektor komersial, yakni:

1. Menyusun rencana secara keseluruhan.

Dalam tahapan ini pemerintah menentukan berbagai kebijakan yang akan dilaksanakan

serta kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan untuk menerapkan kebijakan yang

ditetapkan. Sebagai bagian yang tidak terpisahkan juga dipersiapkan dokumen anggaran

untuk setiap kegiatan.

2. Menyediakan kerangka referensi.

Dalam menentukan kebijakan dan besaran anggaran yang diperlukan, perlu memperhatikan

berbagai faktor makro ekonomi yang dapat berpengaruh. Oleh karena itu perlu ditetapkan

berbagai asumsi makroekonomi , misalnya asumsi harga minyak, harga CPO, tingkat suku

bunga, tingkat inflasi, dsb.

3. Menginvestigasi penyebab terjadinya perbedaan rencana dan aktual.

Dalam pelaksanaannya, evaluasi dilaksanakan secara rutin untuk mengetahui adanya

indikasi berbagai perubahan kondisi makroekonomi serta mendeteksi adanya berbagai

kegiatan yang memerlukan perubahan anggaran.

4. Merencanakan kembali dengan memperhatikan umpan balik.

Dengan diketahuinya perubahan kondisi, dapat segera dilakukan perubahan yang

diperlukan atas struktur anggaran melalui APBN Perubahan (APBN-P).

Adapun siklus penganggaran di sektor pemerintah dapat digambarkan dalam

diagram di bawah ini:

PENANGGUNG JAWAB DOKUMENPERATURA

NTAHAPAN

BAPPENAS RPJM PP PERENCANAAN

KEMENTERIAN/

LEMBAGA

RENSTRA

K/L

BAPPENAS + DEPKEUPAGU

INDIKATIFSEB

KEMENTERIAN/

LEMBAGARENJA K/L

Penganggaran Page 12

BAPPENAS RKP PP

DEPKEU

PAGU

SEMENTAR

A

SE-MK

PENGANGGARA

N

KEMENTERIAN/

LEMBAGARKA-KL

DEPKEUHIMPUNAN

RKA-KL

DEPKEU

NOTA

KEUANGAN

DAN

RAPBN

PEMERINTAH + DPR APBN UU

PENGESAHANDEPKEU

RINCIAN

APBNPERPRES

KEMENTERIAN/

LEMBAGA + DEPKEUDIPA PELAKSANAAN

PEMERINTAH + DPR LKPP UU PELAPORAN

Perbedaan mencolok antara anggaran sektor komersial dengan anggaran di sektor

pemerintah dapat dilihat pada struktur anggarannya. Perbedaan tersebut disebabkan

karena perbedaan sifat sektor komersial yang mencari profit dengan sektor pemerintahan

yang memberikan pelayanan tanpa memperhatikan profit yang akan diperoleh.

Karena sektor komersial berorientasi profit, maka anggaran yang disusun berisi

rincian perkiraan berbagai jenis beban dan biaya yang akan dikeluarkan untuk proses

produksi dalam rangka memperoleh pendapatan dari penjualan hasil produksi. Oleh karena

itu, anggaran di sektor komersial terdiri dari berbagai anggaran sebagaimana telah

disebutkan dalam pembahasan sebelumnya.

Sedangkan di sektor pemerintah, kegiatan utamanya adalah memberikan pelayanan

kepada masyarakat. Oleh karena itu, struktur anggaran di sektor pemerintah terdiri dari tiga

bagian, yakni:

Penganggaran Page 13

a. Pengeluaran

Yaitu, berbagai jenis belanja yang diperlukan dalam rangka penyelenggaraan kegiatan

pemerintahan. Jenis belanja untuk pengeluaran di sektor pemerintahan tidak dibagi menurut

proses produksi (biaya langsung, biaya overhead, COGS, dsb). Belanja/pengeluaran

dibedakan menurut klasiffikasi ekonomi/sifat (belanja pegawai, modal, dll.), klasifikasi fungsi

(pelayanan umum, pendidikan, dsb), dan menurut klasifikasi organisasi (Bagian Anggaran

Eselon I, Satker, dsb.).

b. Penerimaan

Yaitu, perkiraan dana yang dapat dikumpulkan dari masyarakat lokal/maupun masyarakt

internasional melalui pembayaran pajak, retribusi, serta hibah, dll. Penerimaan inilah yang

digunakan untuk membiayai rencana pengeluaran anggaran yang telah/akan disusun.

c. Pembiayaan

Yaitu, sumber pendanaan sebagai alternatif pembayaran atas pengeluaran.yang

dilaksanakan melalui penerbitan surat utang, obligasi negara, atau melalui pinjaman baik

dari dalam maupun luar negeri.

Penganggaran Page 14