Mengelola PerubahanSesi 6

Manajemen Industri

Apakah perubahan (change) itu ?Perubahan adalah suatu perubahan (alteration) pada manusia, struktur atau teknologiSumber perubahan :kekuatan eksternalperaturan pemerintahteknologiperubahan ekonomikekuatan internalredifinisi strategiperalatan barusikap karyawan

Manajer : agen perubahan (change agent)agen perubahan : orang yang bertindak sebagai katalisator dan mengelola proses perubahanDua pandangan dalam proses perubahanThe calm waters metaphorsebuah kapal besar berlayar di lautan yang tenangmemahami kemana kapal berlayarbentuk perubahan seperti datangnya badai proses perubahan : unfreezing, changing, refreezingberubah dari suatu kesetimbangan ke kesetimbangan yang baru melalui tiga jalan : meningkatkan driving forcesmenurunkan restraining forceskombinasi keduanya

the white-water rapids metaphorsebuah perahu kecil yang melalui sungai beriakbelum memahami kondisi sungaiperubahan adalah sesuatu yang alamimangelola perubahan adalah suatu proses yang kontinyu Resistensi pada perubahantiga alasan resisten pada perubahanketidakpastian,perhatian berlebih pada kepentingan pribadi, kepercayaan bahwa perubahan bukan perhatian terbaik perusahaan

Teknik menurunkan resistensipendidikan dan komunikasipartisipasifasilitasi dan dukungannegosiasi, dllTeknik mengelola perubahanperubahan pada strukturspesialisasi kerjadepartementasirantai komandolebar kendali (span of control)

Sentralisasiformalisasiperancangan kembali jabatan (job redesign)perubahan pada teknologiproses kerjametodaperalatanperubahan pada manusiasikapekspektasiperilaku

Teknik pengembangan organisasisensitivity traininginteraksi kelompok tak terstruktursurvey feedbackprocess consultationteam buildingintergroup development perubahan sikap, persepsi

Beberapa isu dalam mengelola perubahanperubahan budaya organisasiimplementasi TQMreengineeringmenangani stres karyawan

KepemimpinanSesi 7

Manajemen Industri

A. PENGERTIAN DAN PENDEKATANSuatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnyaImplikasinya :Menyangkut orang lainMenyangkut pembagian kekuasaanSelain mengarahkan, juga menggunakan pengaruh

Tiga PendekatanKepemimpinan sebagai kombinasi sifat-sifat yang tampakMengidentifikasikan perilaku-perilaku pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinanPandangan situasional

Sifat-sifat Penting Kemampuan sebagai pengawasKebutuhan akan prestasi ingin suksesKecerdasan (kebijakan, kreatif)KetegasanKepercayaan diriInisiatif

Pendekatan SifatSeorang pemimpin itu dilahirkanSifat kepemimpinan boleh jadi merupakan sifat bawaan dari lahir sangat mendukung

Seorang pemimpin itu bisa dipersiapkan / diajarkanPendidikan kepemimpinan

Pendekatan PerilakuFungsi kepemimpinan :Pemecahan masalahPemeliharaan kelompokGaya kepemimpinan :Orientasi tugasOrientasi hubungan karyawanPemikiran ini melahirkan antara lain Model Kepemimpinan Fiedler

Pendekatan SituasionalAdakah gaya kepemimpinan yang ideal ?Kepemimpinan itu kompleksGaya yang paling tepat tergantung pada beberapa variabel yang saling berhubungan Pemikiran ini melahirkan antara lain Path Goal Theory (Robert House)

C. TEORI KEPEMIMPINANModel Fiedler Suatu teori yang menunjukkan bahwa efektivitas kelompok tergantung pada kesesuaian antara gaya kepemimpinan dalam berinteraksi dengan bawahan dan kondisi untuk memberikan kontrol dan pengaruh pada pemimpin Ada dua tipe gaya seseorang dalam kepemimpinan, yakni :Orientasi pada tugas Orientasi pada hubungan dengan bawahan (karyawan)

Mengukur gaya kepemimpinan Model Fiedler Kuesioner LPC (Least-Preferred Co-Worker)16 pasang kata sifat yang diskor 1-8Total Skor tinggi orientasi pada hubunganTotal skor rendah orientsi pada tugasEvaluasi situasi yang ada. Hasil kuesioner tersebut kemudian digunakan untuk menyesuaikan bagi pemimpin dengan situasi tersebut.

Kuesioner Model Kontingensi Fiedler

Pleasant81UnpleasantFriendly81UnfriendlyRejecting18AcceptingHelpful81FrustratingUnenthusiastic 18EnthusiasticTense18RelaxedDistant18CloseCold18WarmCooperative81UncooperativeSupportive81HostileBoring18InterestingQuarrelsome18HarmoniousSelf-Assured81HesitantEfficient81InefficientGloomy18CheerfulOpen81Guarded

Kelemahan pengukuran Model Fiedler tidak mengukur 3 dimensi kontingensi, yakni :Hubungan pemimpin dan anggota (tingkat kepercayaan dan respek bawahan terhadap pemimpin)Struktur tugas (prosedural dalam memberikan tugas-tugas)Posisi Kekuasaan (pengaruh pemimpin yang memiliki kekuasaan berlebih, seperti pada aktivitas penarikan, PHK, disiplin, promosi dan penggajian

Efektivitas kepemimpinan dalam Model Fiedler:Orientasi tugas cenderung lebih baik pada situasi very favorable dan situasi very unfavorableOrientasi hubungan cenderung lebih baik pada situasi moderately favorableUpaya peningkatan efektivitas dalam model ini melalui :Menggantikan pemimpin baru yang lebih cocok dengan situasi saat iniMerubah situasi agar sesuai / cocok dengan pemimpin saat ini

Path-Goal Theory (Robert House)Perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan sejauh mereka bisa melihat adanya kepuasan baik yang segera dapat dirasakan ataupun untuk masa depan. Empat perilaku pemimpin dalam Model ini:Directive leader (mengarahkan bawahan bagaimana menyelesaikan tugasnya)Supportive leader (bersahabat dan menunjukkan perhatian pada kebutuhan bawahan)Participative leader (berkonsultasi dengan bawahan dan memperhatina saran bawahan sebelum memutuskan)Achievement oriented leader (menentukan sasaran dan mengharapkan bawahan mencapai sasaran tersebut pada prestasi terbaiknya)

Model Fiedler dan Model HouseModel Fiedler melihat bahwa gaya kepemimpinan dipandang tetap (fixed), yakni orientasi pada tugas atau orientasi pada hubungan (relasi)Model House melihat bahwa perilaku pemimpin bersifat flexible :sesuai dengan situasi yang ada, apakah sebagai pengarah, pendukung, partisipatif atau orientasi pada pencapaian sasaran.Faktor kontingensi lingkungan di luar kontrol bawahan (struktur tugas, sistem wewenang formal, kelompok kerja) dan faktor kontingensi karakteristik pribadi bawahan (pengalaman, kemampuan)

Model Kepemimpinan lainnyaLeader Participation ModelSekelompok aturan yang menentukan bentuk dan jumlah pengambilan keputusan partisipatif pada situasi tertentu yang berbedaBeberapa gaya dalam model ini : otokratik, konsultatif dan kelompok (group)Charismatic Leadership TheorySelf-confidenceVisionAbility to articulate the visionStrong convictions about the visionBehavior that is out of the ordinaryAppearance as a change agentEnvironment sensitivity

(3) Transactional VS Transformational LeadershipTransactional leader : pemimpin yang membimbing dan memotivasi pengikutnya (bawahannya) dalam arah pencapaian tujuan yang telah dikembangkan melalui klarifikasi kebutuhan peran dan tugasTransformational leader : pemimpin yang memperhatikan pertimbangan individu anak buahnya, stimulasi intelektual dan karisma

Komunikasi

Sesi 8

Manajemen Industri

Pengertian : Proses pemindahan pengertian (gagasan/informasi) dari seseorang ke orang lain kata-kata, ekpresi wajah intonasi, dll.

Proses komunikasi : Antar Pribadi, yakni komunikasi antara seseorang dengan orang lain sebagai individuKomunikasi organisasi, yakni komunikasi seseorang dengan pihak lain dalam kapasitas mewakili suatu lembaga

Model proses komunikasi sederhana Pengirim BeritaPenerima

Model proses komunikasi kompleks

1. Sumber mempunyai gagasan6. Mengirim pemikiran/ kesan umpan balik

2. Diterjemahkan atau disandikan 5. Diterjemah ke dalam kata-kata dan simbol kembali ke gagasan gagasan

3. Disampaikan atau dikirimkan 4. Penerima sbg berita kepada penerima menangkap simbol-simbol

Model komunikasi organisasiEfektifitas komunikasi organisasi dipengaruhi oleh:1) Saluran komunikasi formal, yang dipengaruhi dalam dua cara :

Liputan saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan organisasi Dapat menghambat aliran informasi antar tingkat organisasi

2) Struktur organisasiPerbedaan kekuasaan/kedudukan menentukan pihak-pihak yang berkomunikasi/isi dan ketepatannya3) Spesialisasi jabatan :Spesialisasi jabatan mempermudah komunikasi4) Kepemilikan informasi :Individu punya informasi khusus

Tipe-tipe jaringan komunikasi

Saluran komunikasi dalam organisasiKomunikasi VertikalKomunikasi ke atas : informasi apa yang ada di bawahlaporan, penjelasan, gagasan, permintaan

b) Komunikasi ke bawah : pengarahan, informasi, instruksi nasehat/saran2) Komunikasi horisontal sifat koordinatifKomunikasi antar anggota dalam kelompok Komunikasi antar kelompok

3) Komunikasi diagonalMemotong menyilang diagonal rantai peritah hasil hubungan lini dan staf

Presiden Direktur

ManajerManajerManajerManajer Pemasaran Produksi Kauangan Personalia

Hambatan terhadap komuniksi efektifHambatan organisasionalTingkatan hirarkiWewenang manajerialSpesialisasiHambatan antar pribadiPersepsi selektifStatus / kedudukan komunikasiKeadaan membela diriPendengaran lemahKetidaktepatan penggunaan bahasan

Peningkatan efektivitas komunikasiKesadaran akan kebutuhan komunikasi efektivitasPenggunaan umpan balikMenjadi komunikator yang lebih efektifPedoman komunikasi yang baikCari kejelasan gagasanTeliti tujuan komunikasiPertimbangan fisik manusiaKonsultasi dgn berbagai fihakTekanan nada / ekspresiAmbil kesempatan umpan balikIkuti terus komuniksiKonsistensiTindakan doronganPendengar yang baik

Elektronic mailSirkulasi data dan teks antar komputerVideo ConferencingPertemuan melalui telekomunikasi biasanya transmisi satelit TV3) TelecomutingPemakaian komputer yang memungkinkan individu bekerja di rumah, hanya memngirim pekerjaan ke kantor lewat telpon atau data network.Komunikasi dan perkembangan Teknologi Informasi

Manajemen KonflikSesi 9

Manajemen Industri

Konflik, kompetisi, kerjasamaKonflik : ketidaksetujuan antara individu atau kelompok dalam organisasi tentang kebutuhan pengelolaan sumber daya di dalam kondisi saling ketergantunganKompetisi : situasi dua atau lebih kelompok bersaing, tetapi tidak saling mempengaruhiKerjasama : proses bekerja sama untuk mewujudkan tujuan bersama

Inti dari manajemen konflik :manajer harus mencoba menemukan jalan untuk menyeimbangkan antara konflik dan kerja samaAda dua pandangan tentang konflik :pandangan tradisionalkonflik tak perlukonflik merusakkonflik merupakan tanda bahwa kesalahan dalam manajemen

Interactionist (modern) konflik itu perlukonflik bisa merusak tetapi juga bisa membuat efektifkonflik dapat mencari / menemukan solusiKonflik ada yang bermanfaat dan ada yang merusakbermanfaat : konflik fungsionalmerusak : konflik disfungsional

Enam tipe konflik :konflik internal individukonflik antar individukonflik antara individu dan kelompokkonflik antara kelompok pada organisasi yang samakonflik antar organisasikonflik antar individu berbeda organisasi

Sumber Konflik :pemakaian sumber daya manusia bersamaperbedaan tujuanketergantungan aktivitas kerjaperbedaan nilai / persepsigaya individuTiga metode penyelesaian konflik :stimulasi konflikreduksi konflikresolusi konflik

Stimulasi konflik :membawa ke pihak luarrestrukturisasi organisasimembangkitkan kompetisimemilih manajer yang tepatReduksi konflik :saling memberi informasimeningkatkan hubungan sosial antar kelompokmeminta pimpinan kelompok bernegosiasi

Resolusi konflik :dominasi (ada yang menang dan ada yang kalah)kompromi (konsensus)Contoh konflik antara lini dan staf :pandangan dari lini :kekuasaan staf berlebihstaf tak beri saran yang praktispandangan dari staf :lini memberi kekuasaan pada staf sangat kecillini tak menuruti saran dari staf

Saran untuk penyelesaian :responsibility yang jelasaktivitas yang terintegrasipendidikan bagi lini agar memakai staf semestinyaKonflik manajer dan karyawankaryawan dan serikat pekerjaminimasi konflik negosiasitujuan jelas;tak terburu-burupersiapan matang;sebagai pendengar yang baikkendalikan emosi;belajar memahami orang lain

Konsep Pengendalian Sesi 10

Manajemen Industri

Pengertian Pengendalian adalah proses untuk menjamin tujuan tercapaiTahapan proses pengendalian :Penetapan standar pelaksanaanPengukuran pelaksanaanPengecekan atas hasil apakah sesuai standarPengambilan tindakan koreksi

Skema tahapan pengendalian

PenetapanPengukuranStandarpelaksanaanPelaksanaan

TSesuai standarTindakan koreksi

Y

Do nothing

Penetapan standar pelaksanaanStandar : patokan penilaian hasil-hasilContoh : tujuan, sasaran, target, kuota, dll.

Pengukuran pelaksanaanObservasilaporan (lisan, tertulis)Inspeksipengujian

Pengecekan atas hasil apakah sesuai standarInterpretasi penyimpangan kompleks

Pengambilan tindakan koreksiMengubah standar (terlalu rendah, tinggi)Mengubah cara dalam analisaMengubah pengukuran pelaksanaan

Pentingkah pengendalian ?Perubahan lingkungan organisasiPeningkatan kompleksitas organisasiKesalahan-kesalahanKebutuhan pendelegasian wewenang

Manajer dalam Pengendalian Pengawasan dianggap mengancam kebebasanPerlu untuk menjamin pencapaian tujuanTugas manajer : menemukan keseimbangan antara pengawasan organisasi dan kebebasan pribadi

Jenis / Tipe PengendalianPengendalian pendahuluan (pre-action control)Manusia, bahan baku, sumber keuangan apakah sudah dianggarkan ?Pengendalian pengarahan (steering control)Mendeteksi penyimpangan dan koreksi

Pengawasan penyaringan / pengujian (Yes / No control)Untuk menyaring prosedur yang harus diikuti

Pengawasan akhir tindakan (post action control)Pengukuran hasil kegiatan / pelaksanaan

Pengendalian yang efektifAkuratTepat waktuObyektifFokus pada titik strategisRealistis secara ekonomisRealistis secara organisatoris

Pengendalian yang efektifTerkoordinasi dengan aliran kerja organisasiFleksibelOperasionalDiterima oleh anggota organisasi

Permasalahan dalam pengendalian yang efektifFaktor yang mudah terukur mendapat bobot besar, faktor yang sulit terukur mendapat bobot kecilTerlalu ditekankan pada faktor jangka pendekSistem pengendalian mungkin tak bisa disesuaikan terhadap perubahan kepentingan aktivitas dan tujuan