JAWABAN KASUS 1 bagian A

Pada dasarnya setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu lingkungan industri mempunyai

keinginan untuk dapat lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Umumnya perusahaan

menerapkan strategi bersaing ini secara eksplisit melalui kegiatan–kegiatan dari berbagai

departemen fungsional perusahaan yang ada.

Pemikiran dasar dari penciptaan strategi bersaing berawal dari pengembangan formula

umum mengenai bagaimana bisnis akan dikembangkan, apakah sebenarnya yang menjadi

tujuannya dan kebijakan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut

Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur keunggulan bersaing adalah keunikan,

jarang dijumpai, tidak mudah ditiru, tidak mudah diganti, dan harga bersaing. Keunikan

produk adalah keunikan produk perusahaan yang memadukan nilai seni dengan selera

pelanggan. Harga bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan harga

produknya dengan harga umum di pasaran. Tidak mudah dijumpai berarti keberadaannya

langka dalam persaingan yang saat ini dilakukan. Tida k mudah ditiru berarti dapat ditiru

dengan tidak sempurna. Sulit digantikan berarti tidak memiliki pengganti yang sama.

Dalam hal ini TMS memberikan bantuan kendaraan, suku cadang, serta service dan penjualan

kepada diler toyota dan lexus di Amerika Serikat yang kesemuanya dimiliki dan dioperasikan

masing masing.

Bantuan untuk 1200 diler Toyota diberikan oleh sembilan kantor regional dan tiga distributor

yang memiliki kontrak dengan TMS. Kesembilan kantor regional yang dioperasikan dibawah

anak cabang yang dimiliki sepenuhnya oleh TMS, Toyota Motor Distributor (TMD),

bertempat diareal perkotaan portland (oregon), san fransisco, Los Angles, Denver, Kansas

City, Chicago, Cincinanti, New York, dan Boston. Ketiga distributor terdiri atas Gulfstates

Toyota Houston, Southeast Toyota (deerfield Beach, florida), dan Central Atlantic Toyota

(baltimore). Gulf States Toyota dan South East Toyota merupakan distributor swasta.Central

Atlantic Toyota dulunya merupakan distributor swasta yang kemudian diakuisisi oleh

TMSpada tahun 1990.

TMC berkebijakan untuk mempertahankan tingkat produksi yang tetap dalam operasi

manufakturnya. kebijakan tersebut diciptakan sebab kebijakan ini mampu membuat aktiva

tetap dan tenaga kerja jadi digunakan lebih banyak dan efisien serta meringankan masalah

penjadwalan pemasok.

TMC mempunyai jaringan pemasok yang luas di jepang yang membutuhkan lead time yang

lama untuk memasok beberapa suku cadang, dan banyak dari perusahaan itu yang bergantung

pada TMC untuk keberlangsungan bisnis mereka.

Manajer TMS bekerja sama dengan manajer pabrik TMC untuk mengadakan kebijakan

fleksibilitas lebih dalam pemesanan kendaraan. Manajer ingin pabrik mengizinkan adanya

perubahan produksi pada bulan berikutnya ditambah atau dikurangi 10% lima hari atau

sebelum awal bulan. ini akan memungkinkan berubahnya produksi untuk agustus pada 25

Juli . Manajer TMS juga melakukan pelobian untuk mengurangi waktu empat bulan dari lead

time yang disyaratkan menjadi tiga bulan saja.

KASUS 1 Bagian B

Sistem-sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsi–fungsi, proyek–proyek

atau divisi – divisi tertentu.Sebagai contoh , anggaran biasanya digunakan untuk mengobtrol

indikator – indikator kinerja keuangan bersama dengan pusat – pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertangung jawaban adalah unit yang dapat dievaluasi terpisah dari unit perusahaan

lainnya.Setiap pusat pertanggung jawaban dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung

jawab atas kinerja unit tersebut, memiliki anggaran sendiri dan dievaluasi berdasarkan

penggunaan sumber daya pada anggarannya. Pusat pertanggungjawaban menggunakan

sumber daya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran) untuk menghasilkan jasa atau

produk (diukurdalam bentuk jumlah atau pendapatan yang diterima).Jenis pusat – pusat

pertanggung jawaban yang digunakan ditentukan oleh cara sistem kontrol perusahaan

mengukur sumber – sumber daya tersebut dan jasa atau produk yang dihasilkan.

ada 5 jenis utama pusat pengendalian yang ada pada Toyota Motor Sales USA meliputi:

1. Pusat Biaya Standar,

dalam hal ini terutama digunakan dalam fasilitas – fasilitas manufaktur, biaya-biaya

standar (atau perkiraan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. Untuk

mengevaluasi kinerja pusat pertangung jawaban, total biaya standar pusat

pertanggungjawaban dikalikan unit produksi yang dihasilkan; hasilnya adalah

perkiraan biaya produksi, yang kemudian dibandingkan dengan biaya produksi aktual.

2. Pusat Pendapatan,

Produksi biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam dollar,diukur

tanpa memperhatikan biasaya sumber daya (misalnya : gaji). Pusat

pertanggungjawaban dinilai dalam hal efektifitas daripada efisiensi. Efektivitas

wilayah penjualan , misalnya ditentukan oleh perbandingan penjualan aktual dengan

proyeksi penjualan atau penjualan tahun lalu. Laba tidak diperhatikan karena

departemen penjualan memilki pengaruh terbatas terhadap biaya yang dikeluarkan

untuk produk yang mereka jual.

3. Pusat Pengeluaran,

sumber – sumber daya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaya produk atau

jasa layanan yang dihasilkan.Dengan demikian, anggaran dipersiapkan untuk

pengeluaran – pengeluaran rekayasa (biaya – biaya yang dapat dihitung) dan

pengeluaran discretionary (biaya – biaya yang hanya dapat dietimasi). Pusat

pengeluaran ini baisanya berasal dari departemen – departemen yang bersifat

administratif, pelayanan dan penelitian. Pusat pertanggung jawaban jenis ini memang

membebani pendapatan organisasi, namun memberikan kontribusi terhadap

pendapatan yang diterima secara tidak langsung.

4. Pusat Laba ,

pada pusat pertanggungjawaban ini kinerja diukur berdasarkan selisih antara

pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran (yang diukur dalam

pemakaian sumber daya). Pusat laba biasanya ditetapkan ketika sebuah unit organisasi

berusaha mengontrol sumberdayanya dan produk atau jasa layanan yang

dihasilkannya. Dengan memiliki pusat pertanggungjawaban seperti itu, perusahaan

dapat diorganisasi ke dalam divisi – divisi lini produk yang terpisah.

Para manajer setiap divisi diberi otonomi yang besarnya berdasarkan kemampuan

mempertahankan laba pada tingkat yang memuaskan (atau lebih baik)..Departemen

pemanufakturan, misalnya dapat diubah dari pusat biaya standar (atau pusat

pengeluaran) menjadi pusat laba , yang memungkinkan untuk menetapkan harga

perpindahan untuk setiap produk yang dijual pada departemen penjualan.

Selisih antara biaya pemanufakturan per unit dengan harga perpindahan yang telah

disetujui sebelumnya merupakan “laba” unit tersbeut .Penetapan harga perpindahan

secara umum digunakan dalam perusahaan – perusahaan yang terintegrasi vertikal dan

dapat berfungsi dengan baik ketika harga dapat ditentukan dengan mudah pada

sejumlah produk yang telah ditetapkan .Hanya sekitar 30 – 40 persen perusahaan yang

menggunakan harga pasar untuk menentukan harga perpindahan , walaupun banyak

para pakar berpendapat bahwa harga perpindahan berdasarkan pasar adalah pilihan

terbaik. (Sedangkan sisanya,50 persen menggunakan biaya dan 10 sampai 20 persen

menggunakan negoisasi antar unit)(30). Jika harga tidak mudah untuk ditetapkan ,

kekuatan tawar menawar setiap pusat pertanggungjawaban, dengan sedikit

mengabaikan pertimbangan strategis, cenderung mempengaruhi harga yang telah

disetuhui sebelumnya.(31). Manajemen puncak mempunyai kewajiban untuk

memastikan bahwa besarnya pertimbangan politis tidak akan melebihi besarnya

pertimbangan strategis. Jika tidak, maka besarnya laba yang diperoleh setiap pusat

pertanggung jawaban akan bias dan akan memberikan informasi yang buruk bagi

pengambilan keputusan strategis pada tingkat korporasi .

5. Pusat Investasi :

oleh karena banyak divisi dalam perusahaan – perusahaan pemanufakturan besar

menggunakan asetnya dengan cukup signifikan dalam memproduksi produk – produk

mereka, maka penilaian atas aset harus dimasukkan sebagai faktor atau unsur penting

dalam menilai kinerja divisi tersebut . Bila hanya memfokuskan pada laba yang

diperoleh, sebagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan cukup

memadai. Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara penggunaan

sumber daya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Sebagai contoh, jika dua divisi

dalam sebuah perusahaan menghasilkan laba yang sama , namun salah satu divisi

membutuhkan investasi modal sebesar $3 juta untuk membuat sebuah pabrik,

sedangkan divisi yang lain hanya membutuhkan investasi modal sebesar $1 juta untuk

membuat pabrik yang sama, yang lebih efisien jelas, investasi modal yang lebih

kecil,dengan kata lain , divisi tersebut memberikan kepada para pemegang sahamnya

pengembalian yang lebih baik atas investasi mereka.

Ukuran kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI.

Pengukuran yang lain yang biasa disebut sebagai sisa pendapatan (residensial

income), atau after capital charge, yang diperoleh dengan mengurangi biaya bunga

dari pendapatan bersih yang diterima. Biaya bunga dapat didasarkan pada tingkat

bunga perusahaan yang akan dibayarkan pada pemberi pinjaman atas asset yang

digunakan perusahaan. Tingkat biaya bunga dapat pula didasarkan pada jumlah

pendapatan yang akan diperoleh jika asset perusahaan diinvestasikan di tempat

lainnya.Walaupun metode sisa pendapatan ini lebih baik dari ROI oleh karena

kemampuannya menghitung biaya modal yang digunakan, metode ini tidak pernah

mampu menyamai popularitas ROI .

KASUS 1 Bagian C

Permasalahan Yang dihadapi oleh perusahaan yakni pabrik TMC membutuhkan empat bulan

lead time perkiraan pemesanan kendaraan. empat bulan ini dibutuhkan untuk memungkinkan

penyimpanan pemesanan kepada pemasok serta penetapan dan pemenuhan jadwal produksi.

Produksi pada tingkat tertentu dapat tapi diubah sedikit dalam batas waktu tiga bulan.

Perubahan besar dalam produksi bisa membutuhkan waktu sampai delapan bulan.

Sebulan sebelum pabrik TMC mengirimkan kendaraan yang sudah selesai, TMS akan

memberikan perintah tugas kepada manager pabrik dengan berdasarkan pada kondisi pasar

terkini. apabila perkiraan empat bulan terbukti sangat tidak tepat, TMC mungkin tidak akan

mampu memenuhi campuranpesanan yang sudah direvisi tersebut. sistem TMC tidak

memungkinkan dilakukan distribusi ulang unit antar region setelah dibuatnya pesanan. region

bisa memperdagangkan kendaraan dengan sesama region lainnya sesudah tibanya barang di

port, tetapi tindakan ini jarang dilakukan akibat besaran biaya yang terlibat.

Mobil yang sudah dirakit dikirimkan ke salah satu port of entry di Amerika Serikat. Operasi

port melapor ke H. Imai, Wakil direktur perusahaan , manufaktur, hubungan, dan distribusi.

Ketika mobil sudah di port personel port menurunkan mobil dari kapal, memasang label

jendela dan mungkin beberapa aksesoris yang telah dipesan oleh diler tetapi tidak mau

dipasang oleh diler (misalnya, rak atap), mencuci mobil dan memasukkannya dalam gerbong

kereta untuk kemudian dikirimkan ke diler. Port merupakan pusat biaya. Personil Port

bertanggung jawab untuk terus memberikan fasilitas yang bagus, mengirimkan mobil dengan

tepat waktu serta mengurangi biaya tenaga kerja (terutama lembur), biaya penyimpanan port,

dan kerusakan mobil.

KASUS 1 Bagian D

TMC berkebijakan untuk mempertahankan tingkat produksi yang tetap dalam operasi

manufakturnya. kebijakan tersebut diciptakan sebab kebijakan ini mampu membuat aktiva

tetap dan tenaga kerja jadi digunakan lebih banyak dan efisien serta meringankan masalah

penjadwalan pemasok.

TMC mempunyai jaringan pemasok yang luas di jepang yang membutuhkan lead time yang

lama untuk memasok beberapa suku cadang, dan banyak dari perusahaan itu yang bergantung

pada TMC untuk keberlangsungan bisnis mereka.

Manajer TMS bekerja sama dengan manajer pabrik TMC untuk mengadakan kebijakan

fleksibilitas lebih dalam pemesanan kendaraan. Manajer ingin pabrik mengizinkan adanya

perubahan produksi pada bulan berikutnya ditambah atau dikurangi 10% lima hari atau

sebelum awal bulan. ini akan memungkinkan berubahnya produksi untuk agustus pada 25

Juli . Manajer TMS juga melakukan pelobian untuk mengurangi waktu empat bulan dari lead

time yang disyaratkan menjadi tiga bulan saja.

Layaknya penghasil mobil pada umumnya, Toyota memakai intensif diler untuk membantu

menjual kendaraan yang sudah dialokasikan ke region-region. TMS memberikan intensif

kepada karyawannya jika berhasil mencapai target volume penjualan yang sudah ditetapkan

sebelumnya berdasarkan lini mobi, dan terkadang berdasarkan peringkat (misalnya, model

yang hanya empat pintu). Intensif biasanya diberikan kepada diler dalam bentuk uang tunai,

tetapi kadang dalam bentuk cash trip yang diberikan kepada karyawan penjualan maupun

manajer penjualan diler perorangan. pada tahun 1990, total biaya dari program intensif diler

Toyota di Amerika Serikatmencapai sekitar $250 Juta, atau sekitar $250 per kendaraan per

kendaraan yang terjual. Program intensif biasanya berlangsung dalam siklus 60 hari. Oleh

karena itu, ada program januari /Februari , Program Maret/April, dan seterusnya.