1

BAB I

PENDAHULUAN

Studi organisasi adalah telaah tentang pribadi dan dinamika kelompok dan konteks organisasi,

serta sifat organisasi itu sendiri. Setiap kali orang berinteraksi dalam organisasi, banyak faktor

yang ikut bermain. Studi organisasi berusaha untuk memahami dan menyusun model-model dari

faktor-faktor ini.

Seperti halnya dengan semua ilmu sosial, perilaku organisasi berusaha untuk mengontrol,

memprediksikan, dan menjelaskan. Namun ada sejumlah kontroversi mengenai dampak etis dari

pemusatan perhatian terhadap perilaku pekerja. Karena itu, perilaku organisasi (dan studi yang

berdekatan dengannya, yaitu psikologi industri) kadang-kadang dituduh telah menjadi alat ilmiah

bagi pihak yang berkuasa. Terlepas dari tuduhan-tuduhan itu, Perilaku Organisasi dapat

memainkan peranan penting dalam perkembangan organisasi dan keberhasilan kerja.

Organisasi merupakan suatu perkumpulan orang yang memilki tujuan bersama untuk

memenuhi kebutuhan hidupnya. Perilaku organisasi merupakan pembelajaran tentang suatu

sifat/karakteristik individu yang tercipta di lingkungan suatu organisasi. Karena manusia

berbeda–beda karakteristik, maka perilaku organisasi berguna untuk mengetahui sifat – sifat

individu dalam berkinerja suatu organisasi. Pembelajaran perilaku organisasi akan mengetahui

tentang cara–cara mengatasi masalah–masalah yang ada di lingkungan organisasi.

2

BAB II

PEMBAHASAN

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian

manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang

selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi

juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

A. Keselarasan Tujuan

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi

anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu

konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian

manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian

yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan

kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan

manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unitnya sendiri dengan cara

mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi

ke arah yang keliru. Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua

pertanyaan penting yang diajukan :

a) Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka

sendiri ?

b) Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

B. Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

3

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam

organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat

pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk

diperhatikan oleh para perancang sistem sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek

yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang

melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal

harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh karena itu, sebelum sistem formal

didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun

eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan

perusahaan.

1. Faktor-Faktor Eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan

di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup

sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui

loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki

oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas

bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi.

Contoh-Silicon Valley-suatu wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10

ml di California utara-adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan

kesejahteraan dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-

orang yang mempunyai kesamaan dalam karakteristik mereka, yaitu semangat

kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan untuk

bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon Valley telah

menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard, Microsoft, Apple

Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan setelah siklus

sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandot com yang bertahan, tetap

meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi.

2. Faktor-Faktor Internal

a. Budaya

4

Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang

meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku

serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan secara eksplisit

dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah

penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem

pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian

actual. Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya perusahaan yang kuat,

sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak dapat sepenuhnya

memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh J&J tanpa

melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para pegawainya. Hal ini

dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982. Pada

sat itu, tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol. J&J menarik seluruh

kapsul Tylenol dari pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di

Chicago, diutak-atik di luar lokasi J&J, dan individu yang bertanggung jawab atas

keracunan itu bukan pegawai J&J. Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye

untuk memberikan informasi kepada ahli-ahli kesehatan dan masyarakat luas

mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan untuk mencegah kejadian

serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, J&J membelanjakan

$100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J berpendapat

bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka

terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada

masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat

keuntungan perusahaan dalam jangka pendek.

b. Gaya Manajemen

Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap

pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan

mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para

atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer

memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma

dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang

5

banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang

manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around) sementara ada

juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan. Tindakan yang

dilakukan oleh suatu organisasi merefleksikan sikap yang dimiliki oleh pemimpinnya.

Terdapat tiga bentuk kepimpinan yaitu antara lain:

a. Internal Control Style, yaitu kepemimpinan yang memberikan kesempatan

semua anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan kegiatan yang

akan dilakukan untuk mencapai tujuan.

b. Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang bersifat otoriter, jadi semua

keputusan mengenai tindakan yang akan dilakukan ditentukan oleh pimpinan.

c. Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan eksternal Control style,

setiap anggota organisasi mempunyai kesempatan berpartisipasi tetapi masih

diarahkan dari pimpinan.

Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General Electric pada

awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-industri

yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah

tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara,

diiringi dengan kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan

mundur dari bisnis komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk

menerapkan disiplin ke perusahaan tersebut. Jones adalah orang yang formal,

bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta memilki tekad dan kemampuan yang

kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia melembagakan perencanaan strategi

formal dan membangun salah-satu unit perencanaan strategis pertama kali dalam

sebuah perusahaan besar.

Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric

sengaja memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang sangat

berbeda, untuk menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak sabaran,

bersifat informal dan memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti ini sangat cocok

dalam era pertumbuhan pada dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan

6

yang diambil oleh Welch antara tahun 1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran,

peralihan dari usaha manufaktur ke bidang jasa, globalisasi secara cepat ke Eropa dan

Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan dan kualitas Six sigma, integrasi

internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya menempatkan General Electric dalam

jalur pertumbuhan yang sangat solid. Selama periode itu, tingkat penjualan GE

meningkat empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981 menjadi $1,6 miliar pada

tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari $1,6 miliar pada

tahun 1981 hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE

meningkat 3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada

November 1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.

Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff

Immelt dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang

terpercaya, ramah, dan disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis

GE. Sementara Welch ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja.

Immelt berencana untuk menfokuskan GE pada penggunaan teknologi berorientasi

pada konsumen, bauran bisnis, dan keanekaragaman manajemen untuk meningkatkan

kinerja perusahaan yang paling berharga di dunia.

c. Organisasi Informal

Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan

formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer.

Sebagai contoh, manajer produksi dari Divisi A memberikan laporan kepada manajer

umum Divisi A. Namun, dalam rangka menjalankan tanggung jawab, manajer

produksi Divisi A juga menjalin komunikasi dengan banyak orang lain dalam

organisasi, seperti dengan beberapa manajer lain, unit-unit pendukung, para staf di

kantor pusat dan sejumlah orang yang barangkali sekedar teman ataupun kenalan.

Dalam situasi yang sangat ekstrem, dimana manajer produksi disibukkan oleh

aktivitas berkomunikasi dengan pihak-pihak tersebut sedemikian rupa sehingga

menyebabkan dia pula untuk memperhatikan pesan-peasn yang disampaikan oleh

manajer umum. Hal ini terjadi ketika manjer produksi mengalami proses evaluasi

7

dalam aspek efisiensi produksi dan bukan dalam keseluruhan aspek kinerja.

Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian

manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubungan-

hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.

d. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus

mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.

Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti

anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari

bahan obrolan yang tidak resmi). Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini

bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat

beragam. Maka komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.

C. Sistem Pengendalian Formal

Faktor-faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektivitas sistem pengendalian

manajemen. Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa

diklasifikasikan ke dalam dua jenis yaitu :

1. Aturan-Aturan

Aturan-aturan yang dimaksud adalah sebagai seperangkat tulisan yang memuat

semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi

jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-

tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh

(misalnya, klip kertas hanya akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang

ditandatangani secara resmi) hingga aturan yang sangat penting (contohnya pengeluaran

modal lebih dari $5 juta harus mendapat persetujuan dewan direksi). Tidak seperti

arahan-arahan yang bersifat implicit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari

8

bulan ke bulan, hampir semua aturan biasanya bersifat jangka panjang yaitu aturan-aturan

tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.

Beberapa aturan merupakan pedoman kerja seperti para anggota diizinkan dan bahkan

diharapkan untuk menyimpan dari pedoman tersebut, baik dalam situasi khusus atau

ketika mereka menilai bahwa penyimpangan tersebut akan berakibat baik bagi organisasi.

Sejumlah aturan yang ada bernilai positif seperti latihan menghadapi kebakaran. Aturan

lain adalah larangan terhadap tindakan yang tidak etis, illegal, atau tindakan lain yang

tidak diinginkan. Sehingga, ada aturan yang tidak boleh dilanggar dalam keadaan apapun.

Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini, seperti :

Pengendalian fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi,

passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan

bagian dari struktur pengendalian.

Manual. Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang

harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai

pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan

lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan

aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih

banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi

yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang

terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar

secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan

dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.

Pengamanan sistem. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem

pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem

itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi:

pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain

bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang

yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah

prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh

auditor internal dan eksternal.

9

Umpan Balik Komunikasi

Pengukuran

Tindakan KoreksiReviseRevise

Tujuan dan Strategi

Peraturan Informasi Lainnya

Perencana-an Strategis

Anggaran Kinerja Pusat tanggung jawab

Laporan Aktual vs. Rencana

Kinerja memuas-kan?

Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas

tertentu dijalankan secara efektif dan efisisen. Kebanyakan dari tugas-tugas itu

dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan

mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.

2. Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi.

Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini.

Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang

fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat

tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi

formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan

hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan

dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.

10

D. Jenis-Jenis Organisasi

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada

gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen

organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya

organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :

a) Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi

yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.

b) Struktur divisional (unit bisnis), di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas

aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian

independen dari perusahaan.

CEO

Manajer Produksi

Manajer Pabrik 1

Manajer Pabrik 2

Manajer Pabrik 3

Manajer Pemasaran

Manajer Daerah A

Manajer Daerah B

Manajer Daerah C

CEO

Manjer unit bisnis X

Manajer Pabrik

Manajer Pemasaran

Manajer unit Bisnis Y

Manajer Pabrik

Manajer Pemasaran

Manajer Unit Bisnis Z

Manajer Pabrik

Manajer Pemasaran

11

CEO

Staff

Manajer Fungsi A

Manajer Fungsi B

Manajer Fungsi C

Manajer Projek X

Manajer Projek Y

Manajer projek Z

c) Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

1. Organisasi-Organisasi Fungsional

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai

seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang

berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang

memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi

yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di

bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu

sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan

supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik

dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting

dari struktur fungsional adalah efisiensi..

Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah

organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer

fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap

fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak

ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi.

Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang

melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka

12

perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di

tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih

rendah. Sebagai contoh, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan

konsumen untuk sejumlah tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja

lembur untuk departemen produksi-dimana departemen produksi mungkin tidak rela

menanggung biayanya. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada

sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Contoh. Pada tahun 2002,

Deera & Co. diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis: perlengkapan pertanian;

perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen; dan kredit. Karena beragamnya

produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka Deera & Co. tidak bisa

menerapkan struktur fungsional.

Akhirnya, organisasi fungsional cenderung menciptakan sekat-sekat bagi tiap

fungsi yang dimilikinya sedemikian rupa sehingga menghambat kemungkinan

diadakannya koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang seperti pengembangan produk

baru. Hal ini dapat dikurangi dengan melengkapi struktur fungsional vertical yang ada

dengan proses-proses lintas fungsi yang saling berhubungan seperti rotasi bidang lintas

fungsi dan penghargaan berdasarkan kerja sama tim.

2. Unit-Unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan

masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga

disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi

dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan

perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah sebagai contoh,

memastikan agar rencana departemen pemasaran bisa disesuaikan dengan kemampuan

produksi-dan untuk menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-

fungsi ini. Kinerja unit bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit

bisnis itu. Contoh. Unit-unit bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda

untuk produk yang berbeda-beda pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya menggunakan

truk-truk dan bagian penjualannya sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang

13

kepada pihak pengecer-sebuah pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal ini

diyakini oleh pihak manajemen sebagai pendekatan yang dibenarkan dalam kaitannya

dengan meningkatnya hubungan dengan konsumen dan pengendalian yang lebih melekat

terhadap persediaan dan penjualan toko-toko tersebut.

Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa

berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit

bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai

oleh CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah

bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan

dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan

produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh

kantor pusat. Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-

masing staf unit bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi

fungsional dikerjakan di kantor pusat.

Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan

pembuatan pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan

752) dan pesawat, berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen

structural utama membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh komputer

dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu mahal untuk

diduplikasi pada setiap produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan

seluruh aktivitas pembuatan pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan

keterampilan yang tinggi ditempatkan di dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta

ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini merupakan campuran anara produk dan

fungsi.

3. Implikasi Terhadap Rancangan Sistem

Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka

semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan

karena dala organisasi unit bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk

meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna

14

menghasilkan laba, melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan

elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan itu.

E. Fungsi Controller

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem

pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak

organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya

menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :

a) Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian

b) Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham

dan pihak-pihak eksternal lainnya.

c) Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini

untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai

segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara

keseluruhan.

d) Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk

menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap

pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.

e) Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam

pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

Sebelum adanya kemajuan computer, pengendali (CFO) biasanya bertanggung jawab untuk

memproses informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen. Saat ini,

banyak perusahaan yang memiliki chief information officer (CIO) yang melaksanakan

tanggung jawab ini. Dalam sejumlah perusahaan, CIO melapor ke CFO, sementara pada

beberapa perusahaan lainnya CIO memberikan laporan langsung kepada manajer senior.

1. Relasi ke Jajaran Organisasi

15

Corporate Controller

Controller Unit Bisnis

Manajer Unit Bisnis

Corporate Controller

Controller Unit Bisnis

Manajer Unit Bisnis

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya

bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang

mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung

jawab jajaran manajemen. Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak

manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan

pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur

organisasi.

Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan

menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta

merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen.

Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas

pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas

sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.

2. Kontroler Unit Bisnis

Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka. Pada

satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler, korporat, yang memegang tanggung

jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Disisi lain, mereka juga berutang

kesetian pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa mereka memberikan

bantuan.

16

BAB III

PENUTUP

Karena ruang lingkup organisasi metode akan menyangkut efisiensi prosedur tata cara

kerja yang dipakai dalam melaksanakan fungsi fungsi menejemen. Sedangkan pengertian

organisasi dan metode, antara manajemen , organisasi, dan tata cara kerja merupakan satu

kesatuan yang tidak bisa dipisahkan, artinya kalau tata cara kerjanya sudah efisien maka

diharpkan kegiatan pelaksanaan fungsi fungsi manajemen dalam organisasi akan berjalan lancar.

Jadi dalam hal ini sifat dan maksud organisasi metode adalah pelayanan terhadap manajer dan

administrasi yang berusaha memajukan tata cara kerja yang dipegunakan untuk pencapaian

efisiensi yang maksimal pada organisasi tersebut.

Dengan melihat maksud dan sifat organisasi dan metode merupakan

pelayanan bagi manajer dan addministrasi dalam melaksanakan fungsi manajemen maka

organisasi dan metode merupakan bantuan teknis dan praktis dalampelaksanaan teori teori

organisasi dan manajemen dengan setepat tepatnya. Maka dari sifat dan maksud organisasi dan

metode dapat dipahami ruang lingkupnya adalah hal hal yang menyangkut bidang bidang khusus

dari organisasi dan manajemen yang detail dan luas scope nya.

Perilaku organisasi sangat penting digunakan dalam ruang lingkup keorganisasian karena

perilaku organisasi dapat mengetahui karakter para pelakunya. Perilaku organisasi merupakan

suatu ilmu yang mempelajari tentang perilaku individu dalam kelompok organisasi yang

berhubungan langsung dengan ilmu – ilmu yang lainnya. Organisasi merupakan suatu tempat

berkumpulnya sekelompok orang yang memilki tujuan bersama, memilki eksistensi dalam

pencapainnya. Maka dari itu, perilaku organisasi sangat berguna bagi para pelakuorganisasi

untuk mengetahui sifat – sifat/ karakter apa saja yang dibutuhkan dalam berperilaku di

organisasi.

17

Daftar Pustaka

Referensi Buku :

Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit Salemba

Empat,2005.

Richard L. Drat. Managemet, penerbit Salemba Empat, 2003.

Referensi Internet :

http://indraprasetya17.wordpress.com/

http://eziekim.wordpress.com/

http://setiya21.wordpress.com/2009/12/17/perilaku-organisasi/