PERILAKU ORGANISASI

MATERI Bagian pertama

PERILAKU; PERBEDAAN INDIVIDU

1. Pendahuluan:Memberi gambaran umum tentang materi yang akan dipelajari selama satu semester:

Perilaku ndividu Perilaku kelompok Perilaku organisasi Hasil akhir adalah prestasi

2. Perilaku dan perbedaan Individu;Variabel kemampuanVariabel keterampilan Variabel psikologi,Variabel organisasi

3. Teori motivasi dan aplikasi4. Imbalan hukuman dan disiplin5. Stess dan individu

Bagian keduaKELOMPOK DAN PENGARUHNNYA PADA PRIBADI

1. Perilaku kelompok2. Perilaku dan konflik3. Kekuasaan dan politik4. Kepemimpinan

Bagian ketiga STRUKTUR ORGANISASI

1. Disain pekerjaan 2. Disain organisasi

Bagian keempat PROSES ORGANISASI

1. Komunikasi 2. Evaluasi Prestasi

By : Rudi Hermaone

1

PERILAKU ORGANISASI

PERLAKU DAN PERBEDAAN INDIVIDU

Pengertian, secara harfiah perilaku organisasi meliputi

perilaku dan organisasi. Perilaku adalah tindakan atau

pertanyataan yang diawali oleh: afeksi yaitu tanggapan emosi;

suka atau tidak, kognisi; keyakinan/logic, perilaku; action.

Sedang organisasi adalah suatu kesatuan yang

menggambarkan pola hubungan dan kerja untuk mencapai

tujuan. Dengan demikian dapat dirumuskan bahwa perilaku

organisasi adalah suatu kajian tentang individu, kelompok dan

organisasi dalam mencapai tujuan/prestasi baik secara individu

kelompok dan organisasi. Sementara Gibson menekankan

pada penelahan tentang individu dan kelompok dalam

lingkungan organisasi.

Dari pengertian di atas menggambarkan perilaku organisasi

adalah:

a. cara berpikir (way of thinking) dari individu, kelompok yang

akan mewarnai cara berikir organisasi.

b. Interdisipliner artinya memadukan disiplin ilmu yang telah

ada seperti sosiologi, ontropologi dan manajemen serta

psikologi.

c. Orientasi humanistik (humanistic orientation) orang berikut

sikap, persepsi, kapasitas belajar, perasaan dan tujuan.

d. Orientasi pada prestasi,

e. Orientasi lingkungan eksternal.

Variabel Individu

By : Rudi Hermaone

2

PERILAKU ORGANISASI

1. Kemampuan; sifat yang dibawa lahir atau dipelajari yang

memungkinkan seseorang dapat menyelesaikan

pekerjaan, meliputi:

a. keluwesan dan pertimbangan dan kecepatan

b. kepasihan

c. jalan pikiran induktif dan deduktif

d. ingatan yang luar biasa

e. kecakapan dalam angka

2. Keterampilan; kecakapan yang berhubungan dengan tugas

dan dipergunakan seseorang pada waktu tepat dalam

melakukan sesuatu atau pekerjaan, eliputi:

a. kekuatan dinamis: kekuatan otot menggunakan tenaga

secara berlanjut dan berulang-ulang

b. kelenturan mengolah tubuh

c. koordinasi tubuh

d. keseimbangan tubuh

e. stamina

3.Latar belakang

- Keluarga

- Tingkat social

- Pengalaman

4.Demografis

By : Rudi Hermaone

3

PERILAKU ORGANISASI

- Umur; perilaku apa yang dimunculkan pada setiap pase

umur tertentu yang berpengaruh pada prestasi?

- Asal usul; apakah ya benar

- Jenis kelamin; jenis kelamin mana yang berprestasi ?

5.Variabel Psikologis

-Persepsi; proses kognitif yang dipergunakan seseorang

untuk menafsirkan dan memahami dunia sekitar contoh:

stereotif adalah kemampuan daln menafsirkan secara

sama rata terhadap sesuatu.

-Sikap; dipelajari pada periode tertentu, diorganisir lewat

pengalaman dan menimbulkan pengaruh tertentu

terhadap perilaku tertentu pada individu contoh;

dissonansi kognitif artinya tidak sesuai/tidak

sependapat tapi ada usaha untuk menyesuaikan

diri.

-Kepribadian; pola perilaku dan poses mental yang

unik, yang mencirikan seseorang, mencakup:

a. kepribadian adalah totalitas yang

terorganisir

b. kepribadian dapat diamati dan diukur

c. kepribadian mempunyai dasar biologis

namun perkembangannya banyak

dipengaruhi oleh lingkungan social dan

budaya

By : Rudi Hermaone

4

PERILAKU ORGANISASI

d. kepribadian mencakup ciri umum dan khas

yang membedakan dengan yang lain.

Seperti:

Androgini; didalam diri sesorang terdapat

2 karakter yang seimbang antara karakter

perempuan (feminim) dan laki (jantan).

Machiavellianisme: corak perilaku yang

bersifat manipulatif dan sinis pada orang

lain.

Berdasarkan uraian di atas batasan kepribadian adalah

seperangkat karakteristik yang relatif mantap, kecenderungan

dan perangai yang ditentukan oleh keturunan, social, budaya,

dan lingkungan. Di samping itu Kepribadian diwarnai oleh:

a. Id; kepribadian primitif dan tidak sadar bekerja berdasarkan

nafsu tanpa memperhitungkan nilai-nilai.

b. superego; bekerja dengan kendali hati nurani

c. ego; wasit antara id dan superego atau pengendali dalam

diri.

6.Variabel Organisasi

-Sumberdaya yang ada pada organisasi

-Kepemimpinan

-Imbalan

-Struktur

-Disain pekerjaan

By : Rudi Hermaone

5

PERILAKU ORGANISASI

TEORI MOTIVASI DAN APLIKASI:

Abbas memberi batasan, motivasi adalah dorongan untuk pemenuhan akan sesuatu yang dirasa kurang pada preode tertentu. pendapat yang hampir sama dari Gibson kekuatan yang ada dalam diri individu yang mengarahkan perilaku. titik tolak adalah kebutuhan dan keinginan

HAL DI ATAS MEMBERI INDIKASI BAHWA KEKURANGAN BERKAITAN DENGAN WAKTU DAN RUANG/T4. TIAP INDIVIDU MEMILIKI TINGKAT KEBUTUHAN YANG BERBEDA TERGANTUNG POSISI/KEADAAN SEKARANG DAN YANG AKAN DATANG TERMASUK INDIVIDU TIDAK AKAN MAMPU MEMAHAMI MASA DEPAN. YANG PASTI ADALAH PERUBAHAN YANG MENGANDUNG KETIDAK PASTIAN. DENGAN DEMIKIAN LALU MANUSIA MEMILIKI SEMANGAT.

AKAN BERBEDA HALNYA BILA SESEORANG DAPAT MEMAHAMI APA YANG AKAN TERJADI MINGGU, BULAN, TAHUN BESOK. SEPERTI KEMATIAN, BENCANA, KEKAYAAN ATAU KEMISKINAN DAN PENDERITAAN SEKALIPUN. BAHASA YANG PALING SEDERHANA TENTANG MASA DEPAN ADALAH PREDIKSI.

PENGELOMPOKAN SKALA KEBUTUHAN: SANGAT PENTING DAN SANGAT SEGERA SANGAT PENTING DAN TIDAK SEGERA PENTING DAN SANGAT SEGERA PENTING DAN TIDAK SEGERA SANGAT TIDAK PENTING SANGAT TIDAK SEGERA

BEBERAPA TEORI MOTIVASI

TEORI MOTIVASIA. ABRAHAM MASLOW(NEED HIERARCHY)

FISIOLOGIS, KEBERLANGSUNGAN HIDUP KESELAMATAN DAN KEAMANAN (SEFETY/SECURITY) RASA MEMILIKI/DIHARGAI (BELONGINGNESS) HARGA DIRI(ESTEEMS) PERWUJUDAN DIRI(SELF ACTUALIZATION) DALAM BENTUK

KEMAMPUAN, KEAKHLIAN, POTENSISELANJUTNYA DAPAT DILIHAT PADA TES INDIVIDUAL.

CLOSE UP:

ORGANISASI Menaksir Pentingnya Kebutuhan

Daftar pertanyaan telah dikembangkan untuk digunakan dalam studi riset,

program :Pelatihan dan diskusi kelompok untuk memperoleh pandangan yang

mendalam tentang kebutuhan dan motivasi yang didasarkan atas hirarki

By : Rudi Hermaone

6

PERILAKU ORGANISASI

kebutuhan Maslow. Salah satu penggunaan yang sangat luas dari daftar

pertanyaan tersebut dilakukan oleh Lyman W. Porter. Meskipun sekarang anda

tidak sedang bekerja pada sesuatu organisasi, hal ini akan menarik untuk

diketahui betapa pentingnya berbagai karakteristik kebutuhan bagi anda. Jika

anda sekarang sedang tidak bekerja, anda dapat menggunakan salah satu

jenis pekerjaan (yang anda sukai) untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan

berikut.

Anda diminta menunjukkan betapa pentingnya setiap karakteristik tersebut

bagi anda. Jawablah menurut perasaan sesuai dengan macam pekerjaan anda

yang terakhir atau pekerjaan yang anda punyai sekarang. Lingkari nomor pada

skala yang sesuai dengan perasaan anda.

1=ASTP, 2=STP, 3=TP, 4=S, 5=P, 6=SP, 7= ASP

1. Perasaan harga diri seseorang yang diperoleh karena memegang pekerjaan tersebut 1 2 3 4 5 6 7

2. Kesempatan untuk pertumbuhan dan perkembangan pribadi

dalam pekerjaan tersebut 1 2 3 4 5 6 7

3. Prestise pekerjaan tersebut dalam perusahaan yang bersangkut

an (hormat yang diterima dari pegawai lain dalam perusahaan)

1 2 3 4 5 6 7

4. Kesempatan untuk berpikir dan bertindak bebas dalam pekerjaan

1 2 3 4 5 6 7

5 Perasaan aman dalam pekerjaan 1 2 3 4 5 6 7

6. Perasaan pemenuhan diri yang diperoleh seseorang karena menduduki posisi

tersebut (perasaan mampu untuk menggunakan kemampuan seseorang,

mewujudkan potensi seseorang). 2 3 4 5 6 7.

7. Prestise pekerjaan tersebut di luar perusahaan (yaitu, hormat yang diterima

dari orang lain di luar perusahaan) 1 2 3 4 5 6 7

8. Kesempatan dalam pekerjaan itu untuk memberi bantuan pada

orang lain. 1 2 3 4 5 6 7

9. Rasa berprestasi yang bermanfaat dalam pekerjaan itu.

1 2 3 4 5 6 7

By : Rudi Hermaone

7

PERILAKU ORGANISASI

10. Kesempatan dalam pekerjaan itu untuk berpartisipasi merumuskan tujuan. , 1 2 3 4 5 6 7

11. Kesempatan dalam pekerjaan itu untuk berpartisipasi menentukan metode dan prosedur. 1 2 3 4 5 6 7

12. Wewenang sehubungan dengan pekerjaan itu. 1 2 3 4 5 6 7

13. Kesempatan untuk mengembangkan hubungan yang akrab dengan rekan-rekan dalam pekerjaan itu. 1 2 3 4 5 6 7

Sekarang anda telah melengkapi pertanyaan di atas, berilah skor sebagaiberikut:

Skor pertanyaan 5 =………………… Dibagi 1 = keamanan. Skor pertanyaan 9 dan 13 =……… Dibagi 2 = sosial.Skor pertanyaan 1, 3, 7 =……… . Dibagi 3 = harga diri.Skor Pertanyaan 4,10,11,12=…….. Dibagi 4 = otonomiSkor Pertanyaan 2,6,8 =……………. Dibagi 3 = perwujudan diri

B. ERG. ALDERFER EXISTENCE (ESISTENSI) :PEMENUHAN KEBUTUHAN POKOK

SEBAGAI SYARAT KELANGSUNGAN HIDUP (RELAITEDNESS) KETERKAITAN :HUBUNGAN SOSIAL, PRIBADI GROWTH (PERTUMBUHAN): MAJU

C. HERZBERG MENGELOMPOKAN KEBUTUHAN ATAS :

EKSTRINSIK=UPAH/GAJI=JAMINAN PEKERJAAN,=KONDISI KERJA,=STATUS, =PROSEDUR PERUSAHAAN, =SUPERVISI, =MUTU HUBUNGAN.

INTRINSIK =PRESTASI (ACHIEVEMENT) =PENGAKUAN (RECOGNATION) =TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY) =KEMAJUAN (ADVENCEMENT) =PEKERJAAN ITU SENDIRI (THE WORK IT SELF) =KEMUNGKINAN BERKEMBANG (THE POSSIBILITY OF GROWTH)

D. McCELLAND:KEBUTUHAN AKAN PRESTASI

By : Rudi Hermaone

8

PERILAKU ORGANISASI

a. ukuran hasil adalah prestasib. pendekatan rasionalc. pemampaatan maktu maksimald. maniak kerjae. pulang sampai larut malam

KEBUTUHAN AKAN AFILIASI a. ukuran sukses pada seberapa kecil b. dinamika/gejolak c. stabilitas merupakan prioritas d. harmonisasi akan melahirkan prestasi

KEBUTUHAN AKAN KEKUASAAN a. ukuran sukses pada kedudukan, kekuasaan, jabatan formal b setiap peluang dimanfaatkan untuk keamanan kedudukan c. bicara diarahkan untuk mencari dukungan d. Senang akan pujian e. gaya politikus

By : Rudi Hermaone

9

PERILAKU ORGANISASI

KEKUASAAN DAN POLITIK

PENDAHULUANBagian yang mewarnai organisasi adalah kekuasaan dan politik, suatu yang merasuk keseluruh sendi kehidupan organisasi. Untuk itu perlu pemahaman yang jelas akan hal tersebut. Warren Bennis, ini adalah rahasia terakhir yang kotor dari organisasi, pada sisi yang lain merupakan mekanisme yang secara berlanjut untuk mencapai tujuan organisasi, kelompok dan individu. Kekuasaan dianggap kotor karena sebagian orang menggunakannya dengan menyakiti orang lain untuk maksud menguntungkan seseorang. Jika kekuasaan digunakan dengan cara yang etis dan jujur tidak ada yang kotor dalam kekusaan.

PENGERTIANKekuasaan adalah kemampuan mempengaruhi, menggerakkan orang lain untuk melakukan sesuatu seperti yang diinginkan, sedang wewenang adalah kekuasan yang dimiliki seseorang karena menduduki posisi dalam organisasi. Dengan demikian wewenang melekat pada posisi, wewenang ada karena posisi bukan karena karakteristik pribadi yang khusus.

SUMBER KEKUASAANKekuasaan antar pribadi:

legitimasi (legitimate power) imbalan (reward power) paksaan (coersive power) ahli (expert power) refere (reference power)

Kebutuhan akan kekuasaanMcClelland memberikan karakteristik terhadap manajer bahwa dalam dara seseorang mengalir tiga kebutuhan antara lain: kebutuhan akan prestasi, afiliasi, kekuasaan; untuk kebutuhan kekuasaan tergambar seperti:

kebutuhan kekuasaan yang tinggi

By : Rudi Hermaone

10

PERILAKU ORGANISASI

menggunakan kekuasaan untuk mencapai tujuan mempraktekkan gaya partisifatif mengembangkan hubungan yang akrab dengan orang lain

KEKUASAAN DAN STRUKTURPrefter mengemukakan bahwa kekuasaan ditentukan oleh struktur. Struktur organisasi menentukan mekanisme pengendalian organisasi, menentukan pola komunikasi, menciptakan kekuasaan dan wewenang.

Kekuasaan sumberdaya: Kekuasaan mengambil keputusan: Kekuasaan informasiKekuasaan antar organisasiMenanggulangi ketidak pastianKemampuan untuk menggantiSebagai titik sentralKEKUASAAN DAN WEWENANG

A. Argumentasi pro dan kontra.

Warren Bennis dalam penelitian pada sebuah perusahaan berkesimpulan "pembagian kekuasaan adalah rahasia akhir yang kotor dari organisasi." Sementara Abbas berpendapat lain bahwa kekuasaan bukanlah rahasia akhir yang kotor dalam organisasi melainkan karena sebagian orang dengan cara yang tidak sehat, tidak etis dan tidak jujur termasuk mementingkan diri/kelompok dengan menyakiti orang dalam batas kekuasaan. Namun yang pasti bahwa setiap kekuasaan akan melahirkan dua kutup yakni pro dan kontra.

Argumentasi pro; kekuasaan secara tradisional dipandang sebagai pemilik kekayaan, pemilik kekayaan adalah manajer professional. Agar tercipta pemerataan kekayaan manajer membagi kekuasaan untuk menciptakan kerja sama yang produktif antara manajer dengan kelompok karyawan non manajer.

Argumentasi kontra; pembagian kekuasaan adalah suatu mimpi, dan mitos, karena setiap organisasi harus ada suatu titik pusat kekuasaan. Mimpi tidak ditemukan dalam perusahaan. Manajemen tidak membagi kekuasan karena ia harus mengambil keputusan yang cepat dan tegar. Membagi kekuasaan sama dengan berteori sedang yang dibutuhkan adalah kepraktisan, disamping manfaat dan biaya pembagian kekuasaan tidak seimbang.

By : Rudi Hermaone

11

PERILAKU ORGANISASI

Kekuasaan dan WewenangKekuasaan adalah orang yang dapat menyuruh orang lain untuk melakukan sesuatu seperti yang ia inginkan. Si A mempunyai kekuasaan terhadap si B, bila disuruh tidak ada pilihan lain kecuali melakukannya. Sementara wewenang, seseorang yang menduduki jabatan dalam hirargi organisasi yang mempunyai wewenang formal karena posisi tersebut.

B. Basis Kekuasaan1. Kekuasaan antarpribadi

a. Kekuasaan legitimasi (legitimate power)b. Kekuasaan imbalan (reward power)c. Kekuasaan paksa (coercive power)d. Kekuasaan akhli (exspert power)e. Kekuasaan referensi (referent power)

Untuk a,b,c penekanan pada organisasi sedang d dan e lebih Diwarnai oleh pribadi.

Kembangakan dalam bentuk penelitian n=……A=B=C=D=E=Kesimpulan:…………………………………………………………………………………………………………………………….

Bagaimana dengan kelaluan tentang kekuasaan ?Sepanjang sejarah, kekuasaan memiliki pesona seperti yang digambarkan dalam kepustakaan Cina kuno: a. menjinakkan diri pada yang agung (the taming power of the great) b. kekuasaan cahaya (the power of light)c. kekuasaan kegelapan (the power of dark)Kekinian akan kekuasaan dinegara anda? Khusus dibidang politik ? kesan Abbas terhadap pencari kekuasaan:a. Banyak yang mencaci maki kegelapan tetapi sedikitpun usaha

untuk menyalakan lilin tidak ada.b. Penderita sakit syaraf yang menutup-nutupi perasaan rendah

diri, kecemasan, kebencian.

By : Rudi Hermaone

12

PERILAKU ORGANISASI

c. Mengganti kekuasaan karena kurangnya rasa kasih saying, kurangnya persahabatan.

d. Mencoba mengkompensasikan rasa kasih sayang yang hilang dimasa anak-anak.

Menurut McCelland, manajer yang efektif:a. Kebutuhan kekuasaan yang tinggib. Kekuasaan untuk organisasic. Kekuasaan untuk regenerasi (kader)d. Tidak konsentrasi pada hubungan yang akrab dengan

seseorang. 3. Kekuasaan Struktural Struktur organisasi menciptakan kekuasaan dan wewenang formal dengan menghususkan orang-orang tertentu untuk melaksanakan tugas sesuai bidangnya, yang mengandung tanggung jawab, kewajiban dan hak-hak istimewah sebagai konsekuensi jabatan. Kekuasaan tersebut meliputi:

a. Kekuasaan sumberdayab. Kekuasaan pengambilan keputusanc. Kekuasaan informasi

4. Kekuasaan antarorganisasia. menanggulangi ketidakpastian,

1) Mengambil keputusan walaupun sulit/berisiko tinggi2) Menyediakan peramalan3) Menyerap masalah dari unit

b. keterpusatan1)Menjadi pusat perhatian dalam posisi yang tidak jelas

2) arus pekerjaanc. Kemampuan

1)keterampilan2)bakat

d. Simbol/lambang organisasi

IMBALAN HUKUMAN DAN DISIPLIN

A. Sasaran utama proses pemberian imbalan adalah untuk menarik orang-orang menjadi anggota organisasi, mempertahankan mereka untuk tetap datang bekerja, dan memotivasi mereka untuk berprestasi tinggi.

B. Pada umumnya diketahui bahwa isyu proses pemberian imbalan tertentu harus dibahas jika ingin mencapai sasaran. Yaitu, harus ada

By : Rudi Hermaone

13

PERILAKU ORGANISASI

imbalan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar, orang membandingkan antara imbalan yang mereka terima dan imbalan yang diterima orang lain dan perbedaan individual dalam pilihan jenis imbalan merupakan masalah yang penting dipertimbangkan.

C. Pimpinan dapat dan harus memberikan imbalan ekstrinsik dan intrinsik. Imbalan ekstr insik adalah imbalan dari luar pekerjaan, seperti promosi, tunjangan, dan upah. Imbalan intr insik berkenaan dengan pelaksanaan pekerjaan. Termasuk di dalamnya tanggung jawab, tantangan, dan pekerjaan yang bermanfaat.

D. Jika imbalan ekstrinsik atau intrinsik dimaksudkan untuk memotivasi prestasi kerja yang baik, imbalan tersebut harus dipandang berni lai oleh karyawan dan dikaitkan dengan prestasi yang diharapkan.

E. Para rnanajer mempunyai banyak sarana untuk mengelola imbalan ekstrinsik dan intrinsik. Tiga dari metode yang populer adalah penguatan positif, pemodelan, dan penerapan prinsip-prinsip teori harapan.

F. Jika digunakan secara efektif, imbalan dapat mempengaruhi perilaku organisasi, seperti keanggotaan dalam organisasi, pergantian karyawan, keabsenan, Dan keikatan. Bukti-bukti riset yang menunjukkan pengaruh imbalan terhadap perilaku masih agak

terbatas.

G. Beberapa strategi imbalan inovatif yang digunakan manajer mencakup tunjangan tambahan model kafetaria, kredit liburan, dan semua angkatan kerja bergaji. Strategi tersebut belum seluruhnya diuji oleh para peneliti.

H.Hukuman banyak digunakan dalam organisasi, tetapi penggunaannya tidak dipublikasikan secara luas karena pengertian negatif dari istilah hukuman itu sendiri.Hukuman adalah pelaksanaan suatu tindakan yang tidak disenangi atau menghilangkan tindakan positif menyusul terjadinya suatu tanggapan yang menurunkan frekuensi tanggapan tersebut.Argumentasi yang menentang penggunaan hukuman dalam situasi apapun meliputi dampak penindasan (penekanan), dampak emosional sampingan yang tidak diharapkan, pengaruhnya yang bersifat sementara, dan pengaruhnya terhadap karyawan lainnya.

I. Penggunaan hukuman dalam suatu organisasi memerlukan pertimbangan waktu pelaksanaan, intensitas, penjadwalan,. kejelasan alasan, dan tidak bersifat pribadi.

By : Rudi Hermaone

14

PERILAKU ORGANISASI

PERILAKU KELOMPOK

Bab ini akan menyajikan suatu mode bagi anda untuk me-mahami sifat kelompok dalam organisasi. Bab ini menggali berbagai jenis kelompok, alasan terbentuknya, ciri-ciri kelompok, dan beberapa hasil akhir keanggotaan kelompok.

A. SIFAT KELOMPOKTidak ada definisi kelompok yang secara umum dapat

diterima. Sebaliknya, dapat disajikan suatu jajaran pandangan yang telah ada, dan dari berbagai pandangan tersebut dapat di-kembangkan suata definisi bandingan tentang kelompok.

Kelompok dalam Artian Persepsi

Banyak ahli ilmu perilaku berpendapat bahwa untuk dianggap sebagai suatu kelompok. Anggota suatu kelompok harus mempersepsikan hubungan mereka terhadap yang lainnya. Sebagai contoh :Suatu kelompok kecil didefinisikan sebagai orang-orang yang terlibat dalam interaksi satu sama lain dalam suatu pertemuan tatap muka atau serangkaian pertemuan semacam itu, di mana setiap anggota menerima beberapa kesan atau persepsi yang cukup jelas tenng anggota lainnya sehingga ia dapat, pada saat itu atau bersoal jawab kemudian, memberikan reaksi satu sama lain sebagai seorang individu, meskipun hal itu mungkin hanya untuk mengingat bahwa yang lain juga ada.Pandangan ini menunjukkan bahwa anggota suatu kelompok harus mempersepsikan keberadaan (eksistensi) setiap anggota dan keberadaan kelompok itu sendiri.

Kelompok dalam Artian Organisasi Para ahli sosiologi memandang kelompok terutama dalam

hubungannya dengan ciri-ciri keorganisasian. Misalnya, menurut definisi sosiologi, kelompok ialah:

suatu sistem yang diorganisasikan dari dua orang atau lebih yang saling berhubungan sehingga sistem tersebut melakukan beberapa fungsi, mempunyai seperangkat standar hubungan, peranan antara anggotanya, dan mempunyai seperangkat norma yang mengatur fungsi kelompok dan masing-masing anggotanya.

By : Rudi Hermaone

15

PERILAKU ORGANISASI

Pandangan tersebut menekankan beberapa karakteristik kelompok seperti peranan dan norma.

Kelompok dalam Artian MotivasiKelompok yang gagal membantu anggotanya memenuhi

kebutuhannya akan mendapat kesulitan untuk melangsungkan hidupnya. Karyawan yang tidak dapat memuaskan kebutuhan mereka dari suatu kelompok tertentu akan mencari kelompok lainnya untuk membantu memenuhi kebutuhannya yang penting. Pandangan ini mendefinisikan kelompok sebagai:sekumpulan individu yang keberadaannya sebagai suatu kumpulan yang menguntungkan individu-individu.

Seperti yang dikemukakan pada terdahulu sulit menegaskan segi-segi organisasi kerja yang menguntungkan bagi individu. Masalah pengidentifikasian kebutuhan individu merupakan kelemahan dalam mendefinisikan kelompok semata-mata atas ukuran motivasi.

Kelompok dalam Artian InteraksiPara ahli teori mengasumsikan bahwa interaksi dalam

bentuk saling ketergantungan adalah inti "kekelompokan" Pandangan yang menekankan interaksi antarpribadi adalah sebagai berikut:

Yang kita maksudkan dengan kelompok adalah sejumlah orang yang berkomunikasi satu sama lain yang sering melampaui rentang waktu tertentu, dan yang jumlahnya cukup sedikit sehingga setiap orang dapat berkomunikasi satu sama lain, tidak sebagai orang kedua, melalui orang lain, tetapi saling berhadapan.

Keempat pandangan tersebut penting, karena semuanya menunjukkan kepada gambaran penting tentang kelompok. Selanjutnya, dapat dinyatakan bahwa jika kelompok muncul dalam suatu organisasi, anggotanya:1. Termotivasi untuk bergabung.

Memandang kelompok itu sebagai satu kesatuan orang-orang yang berinteraksi.3. Menyumbang dalam berbagai kuantitas terhadap proses kelompok (misalnya beberapa orang menyumbangkan waktu atau tenaga lebih banyak untuk kelompok tersebut).4. Mencapai kesepakatan atau ketidaksepakatan melalui

By : Rudi Hermaone

16

PERILAKU ORGANISASI

berbagai bentuk interaksi.Sekumpulan individu merupakan kelompok jika perilaku dan atau prestasi anggotanya dipengaruhi oleh perilaku dan atau prestasi anggota- lainnya. Dalam buku ini, kelompok didefinisikan sebagai: dua karyawan atau lebih yang berinteraksi satu sama lain dalam cara-cara tertentu sehingga perilaku danatau prestasi seorang karyawan dipengaruhi oleh perilaku dan atau prestasi karyawan lainnya.

B. MENGAPA ORANG MEMBENTUK KELOMPOKKelompok formal dan informal terbentuk karena berbagai

alasan. Alasan kebutuhan, kedekatan (proximity), atraksi, tujuan, dan ekonomis.

Pemuasan KebutuhanKeinginan memuaskan kebutuhan dapat menjadi motivasi

kuat yang menjurus pada pembentukan kelompok.b Kebutuhan akan rasa aman, sosial, penghargaan, dan perwujudan din dari sebagian besar karyawan sampai tingkat tertentu dapat dipenuhi dengan berafiliasi dalarn kelompok.

Kebutuhan Rasa aman. Tanpa kelompok yang diandalkan, jika terjadi berbagai tuntutan pimpinan, karyawan tertentu mungkin berasumsi bahwa mereka berdiri sendiri menghadapi pimpinan dan keseluruhan sistem organisasi. "Kesendirian" ini menjurus kepada suatu tingkat tidak adany rasa aman. Dengan menjadi anggota suatu kelompok, karyawan dapat terlibat dalam kegiat kelompok dan membahas tuntutan pimpinan dengan anggota lainnya yang mempunyai p dangan mendukung. Interaksi dan komunikasi yang terjadi antara anggota kelompok terse merupakan penyangga terhadap tuntutan pimpinan. Kebutuhan akan penyangga khusus akan menjadi kuat bagi seorang karyawan baru. la dapat menggantungkan seluruhnya kepada kelompok untuk memperoleh bantuan pelaksanaan pekerjaan dengan benar.

Kebutuhan Sosial. Kesenangan orang untuk berkumpul mendorong kebutuhan berafiliasi. Keinginan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok menunjukkan intensitas kebutuhan sosial. Kebutuhan bermasyarakat tidak hanya muncul di tempat kerja tetapi juga

By : Rudi Hermaone

17

PERILAKU ORGANISASI

di luar tempat kerja, seperti dibuktikan oleh banyaknya susunan organisasi sosial, politik, kewarganegaraan dan organisasi yang sifatnya persaudaraan, yang dapat dimasuki seseorang.

Kebutuhan Penghargaan. Dalam suatu lingkungan kerja khusus, karyawan mungkin memandang kelompok tertentu mempunyai prestise tinggi karena berbagai alasan (kemampuan teknis kegiatan di luar, dan lain sebagainya). Konsekuensinya, keanggotaan dalam kelompok ini membawa status tertentu yang tidak dapat dinikmati oleh orang yang bukan anggota. Bagi karyawan yang sangat membutuhkan penghargaan, keanggotaan dalam kelompok semacam itu dapat memberikannya banyak kepuasan yang diperlukan.

Kedekatan dan Daya TarikInteraksi antarpribadi dapat menimbulkan pembentukan kelompok. Dua segi yang penting dari interaksi antarpribadi adalah kedekatan dan daya tarik. Kedekatan menyangkut jarak fisik antara karyawan yang melaksanakan suatu pekerjaan. Daya tarik melukiskan ketertarikan orang satu sama lain karena kesamaan konsep, sikap, prestasi, dan motivasi.

Individu yang bekerja erat dan berdekatan mempunyai berbagai keuntungan untuk bertukar gagasan, pemikiran, dan sikap tentang berbagai kegiatan di dalam dan di luar kerja. Pertukaran tersebut sering menimbulkan beberapa jenis pe~mbentukan kelompok. Kedekatan ini juga memungkinkan individu untuk belajar tentang ciri-ciri orang lainnya. Untuk mempertahankan interaksi dan kepentingan, sering dibentuk suatu kelompok.

Tujuan Kelompok

Tujuan kelompok, jika dipahami uengan jelas, dapat menjelaskan mengapa seseorang tertarik pada suatu kelompok. Sebagai contoh, seseorang mungkin memasuki suatu kelompok yang berkumpul setelah jam kerja agar mengenal sistem suatu komputer baru. Umpamakan sistem ini akan diterapkan dalam kerja organisasi tersebut dua tahun kemudian. Orang yang secara suka rela ikut dalam kelompok setelah jam kerja tersebut berkeyakinan bahwa mempelajari sistem baru ia merupakan keharusan dan tujuan yang penting bagi karyawan.

By : Rudi Hermaone

18

PERILAKU ORGANISASI

Adakalanya tidak selalu mungkin mengidentifikasi tujuan kelompok.

Asumsi bahwa kelompok organisasi formal mempunyai tujuan yang jelas

harus ditempa oleh pemahaman bahwa persepsi, sikap, kepribadian, dan belajar dapat mengubah tujuan. Sebagai contoh, seorang pegawai baru mungkin tidak akan pernah diberitahu tujuan unit yang ia masuki. Dengan mengamati perilaku dan sikap orang lain, setiap individu dapat menyimpulkan apa yang mereka yakini sebagai tujuan. Persepsi tersebut mungkin tepat dan mungkin juga tidak. Hal yang sama dapat dikatakan terhadap tujuan kelompok informal.

Alasan Ekonomi

Dalam banyak hal, kelompok terbentuk karena individu percaya mereka dapat memperoleh kemanfaatan ekonomi yang lebih besar dari pekerjaan mereka jika mereka berarganisasi. Sebagai contoh, karyawan yang bekerja pada ujung yang berbeda dari suatu lini perakitan mungkin dibayar atas dasar insentif kelompok di mana produksi kelompok tersebut menentukan besaran upah masing-masing anggotanya. Dengan bekerja dan berhimpun sebagai suav_ kelompok, setiap individu dapat memperoleh-keuntungan ekonomi yang lebih besar.

Dalam berbagai contoh lainnya, motif ekonomi mendorong terbentuknya kelompok: para pekerja dari perusahaan yang tidak tergabung dalam serikat buruh membentuk suatu kelom-pok untuk menekan pimpinan agar memperoleh keuntungan lebih besar; para eksekutif ting kat atas dalam suatu perusahaan membentuk kelompok untuk meninjau kembali konpensas? bagi eksekutif. Dalam keadaan bagaimanapun, anggota kelompok mempunyai kepentingan yang sama - keuntungan ekonomi yang meningkat - yang menjurus pada afiliasi kelompok.

TAHAP-TAHAP PEMBENTUKAN KELOMPOK

Kelompok juga belajar, seperti halnya individu. Prestasi suatu kelompok tergantung pada ke mampuan individu dan pada seberapa baiknya para anggota belajar bekerja sama satu denga yang lainnya. Sebagai contoh, suatu panitia jenis produk

By : Rudi Hermaone

19

PERILAKU ORGANISASI

baru yang dibentuk dengan maks(A menimbulkan tanggapan terhadap pesaing dapat berkembang menjadi suatu tim yang sanp efektif, di mana kepentingan perusahaan tersebut menjadi paling penting. Akan tetapi, perw bentukan tersebut juga dapat menjadi sangat tidak efektif jika anggotanya lebih mementirg kan tujuan departemennya sendiri ketimbang pengembangan tanggapan terhadap pesain9 Bagian ini menguraikan beberapa tahapan umum perkembangan kelompok dan menunjuk kan terjadinya beberapa jenis urutan proses pengembangan.Salah satu model pengembangan kelompok mengasumsikan bahwa kelompok berproses melalui empat tahap pengembangan:

(1) dukungan bersama, (2) komunikasi dan pengambilan keputusan, (3) motivasi dan produktivitas, serta (4) pengendalian dan pengorganisasian. Meskipun muncul

berbagai model saingan dalam perkembangan kelompok, kami percaya bahwa model yang disajikan di sini merupakan model yang paling berguna bagi para mahasism perilaku keorganisasian.

Dukungan BersamaPada tahap awal pembentukan kelompok, para anggota umumnya enggan berkomunik satu sama lainnya. Secara khasnya, mereka tidak mau menyatakan pendapat, sikap, atau ke kinan. Hal ini sama dengan situasi yang dihadapi anggota staf pengajar pada permulaan sem ter baru. Kemungkinan terjadinya interaksi dan diskusi kelas sangat sedikit, sampai para a gota kelas saling menerima dan mempercayai satu sama lain.memerankan perilaku tertentu. Perangkat perilaku yang diharapkan, yang dikaitkan dengan suatu posisi dalam struktur, merupakan peranan dari pemegang posisi tersebut.

Hirarki Status

Status dan posisi begitu serupa sehingga istilah tersebut sering digunakan secara bergantian. Status yang diberikan terhadap posisi khusus secara khas merupakan konsekuensi da-karakteristik tertentu yang membedakan satu posisi dari posisi lainnya. Dalam beberapa hal seseorang memperoleh status, karena faktor-faktor tertentu seperti senioritas, umur, penugasan. Sebagai contoh, karyawan yang tertua mungkin

By : Rudi Hermaone

20

PERILAKU ORGANISASI

secara teknis dianggap lebih cakap diberi status oleh suatu kelompok teknisi. Jadi, pemberian status mungkin tidak sangkut pautnya dengan hirarki status formal.

Peranan

Setiap posisi dalam struktur kelompok mempunyai suatu peranan terkait yang terdiri dar~ berbagai perilaku yang diharapkan dari pemegang posisi tersebut. Direktur jasa perawatatan sebuah rumah sakit diharapkan mengorganisasi dan mengendalikan departemen perawatan. Direktur itu juga diharapkan membantu mempersiapkan dan mengelola anggaran departemen tersebut. Di lain pihak, seorang penyelia (supervisor) perawat diharapkan menyelia kegia karyawan perawat yang bertugas pada jasa perawatan khusus, seperti kebidanan, kesehat anak, dan pembedahan. Perilaku yang diharapkan tersebut umumnya bukan hanya disetu~ oleh pemegang pekerjaan, direktur perawatan, dan penyelia perawat, tetapi juga oleh anggota lain dalam kelompok dan personalia lain dari rumah sakit tersebut.

"Peranan yang diharapkan" merupakan salah satu jenis peranan. Ada juga "peranan ya dipersepsikan" (perceived role) dan "peranan yang dimainkan" (enacted role). Peranan yang dipersepsikan ialah perangkat perilaku seseorang dalam suatu posisi di mana ia berpendapat bahwa ia harus memainkan peranan tersebut. Dalam beberapa hal, peranan yang dipersepsi tersebut mungk;n sama dengan peranan yang diharapkan. Seperti telah dibahas dalam Bab dalam beberapa hal, persepsi dapat terganggu atau tidak tepat. Di lain pihak, peranan dimainkan adalah perilaku yang benar-benar dilaksanakan seseorang. Jadi, dapat timbul kemungkinan perilaku peranan. Konffik dan.frustrasi dapat timbul dari perbedaan k jenis peranan tersebut. Dalam kelompok yang benar-benar stabil atau permanen, terdapat setujuan khas yang baik antara peranan yang diharapkan dan peranan yang diperseps Jika peranan yang dipersepsikan menyimpang terlalu banyak dari peranan yang dihara orang yang bersangkutan dapat lebih menyukai peranan yang diharapkan itu atau meni kan kelompok.Karena seseorang mungkin menjadi anggota dalam kelompok yang berbeda, ia cenderung memainkan peranan ganda (multiple roles). Para penyelia lini pertama adalah anggota dari pimpinan dan pada saat yang sama anggota dari kelompok perilaku yang dikhususkan oleh peranan yang berbeda tersebut

By : Rudi Hermaone

21

PERILAKU ORGANISASI

sesuai satu sama lain. Terdapat beberapa jenis konflik peranan dan konsekuensinya yang penting.

Norma

Norma adalah standar yang dimiliki bersama oleh anggota suatu kelompok. Norma mempunyai ciri-ciri tertentu yang penting bagi anggota kelompok. Pertama, norma hanya diben-tuk berkenaan dengan hal-hal yang penting bagi kelompok. Norma tersebut mungkin tertulis, tetapi febih sering dikomuni-kasikan secara lisan kepada para anggotanya. Dalam banyak hal, norma mungkin tidak pernah ditetapkan, tetapi diketahui anggota kelompok. Jika produksi adalah penting, selanjutnya akan berkembang suatu norma. Jika membantu anggota kelompok lainnya dalam menyelesaikan suatu tugas adalah penting, maka akan berkembang suatu norma. Kedua, norma diterima dengan berbagai tingkatan oleh anggota kelompok. Beberapa norma sepenuhnya diterima oleh semua anggota, sedangkan norma lain hanya diterima sebagian. Dan ketiga, norma dapat diterapkan kepada setiap anggota kelompok, atau hanya dapat diterapkan kepada beberapa anggota kelompok. Sebagai contoh, setiap anggota mungkin diharapkan mematuhi norma produksi, sedangkan hanya kepala kelompok yang mungkin diizinkan untuk tidak setuju secara lisan atas suatu petunjuk pimpinan.Norma kelompok umumnya disepakati atas dasar standar perilaku individual dan kelompok yang berkembang sebagai hasil dari interaksi anggota sepanjang waktu.Kesesuaian Norma (Norm Conformity). Salah satu masalah

yang menjadi perhatian para "manajer ialah mengapa karyawan mematuhi norma kelompokl3. Hal ini sangat penting jika seseorang yang sebenarnya mempunyai keahlian dan kemampuan ternyata tidak berprestasi sebaik yang diharapkan hanya untuk tidak mefanggar norma kelompok. Terdapat empat kelas variabel umum yang mempengaruhi kesesuaian terhadap norma kelompok:1. Kepribadian anggota kelompok.2. Stimulus yang membangkitkan tanggapan. 3. Faktor situasi.4. Hubungan antarkelompok.

Kepribadian dapat mempengaruhi penyesuaian seseorang terhadap norma kelompok. Sebagai contoh, penelitian

By : Rudi Hermaone

22

PERILAKU ORGANISASI

menunjukkan bahwa orang-orang yang berkecerdasan tinggi kecil kemungkinannya untuk menyesuaikan diri dibandingkan dengan yang kecerdasannya rendah dan bahwa individu yang otoritatif (mereka yang menyukai kepatuhan terhadap kekuasaan) lebih menyesuaikan diri dibandingkan dengan individu yang lain suatu jenis baru wawancara penimbangan prestasi (performance appraisal). Kelompok manajer yang akan melaksanakan wawancara tersebut mungkin memulainya tanpa benar-benar mengetahui prosesnya karena hal tersebut sangat baru dan rumit. Kurangnya kejelasan dari stimulus ini dapat mengakibatkan kelompok tersebut mempergunakan prosedur lama penimbangan prestasi kelompok ketimbang prosedur terbaru yang digariskan pimpinan teras Para manajer tersebut menyesuaikan diri dengan norma yang lama sampai proses yan= baru dijelaskan dan anggota kelompok yang menjadi kunci memulai pemanfaatan/prosedur.

Faktor situasi menyangkut berbagai variabel seperti ukuran dan struktur kelompok Penyesuaian terhadap norma kelompok mungkin lebih sukar pada kelompok yang lebih besa, atau pada kelompok yang anggotanya terpisah secara geografis.

Hubungan antarkelompok mencakup faktor-faktor seperti jenis tekanan kelompok yang diperlihatkan, seberapa jauh keberhasilan kelompok mencapai tujuan yang diharapkan, ds-

kadar sejauh mana seorang anggota mengidentifikasikan dirinya dengan kelompok tersebut.

Konsekuensi Potensial Penyesuaian Diri Terhadap Norma Kelompok. Riset tentang penyesua an diri secara jelas menunjukkan bahwa penyesuaian diri merupakan persyaratan bagi kelan sungan keanggotaan kalompok. Anggota yang tidak menyesuaikan diri atau tidak patuh terhadap norma yang penting sering mendapat hukuman kelompok. Salah satu bentuk hukumaa itu ialah pengasingan atau pengabaian kehadiran orang yang tidak patuh tersebut. Terdapat beberapa konsekuensi negatif dan positif yang potensial dari penyesuaian diri. Penyesuaiaa diri dapat mengakibatkan hilangnya keindividuan dan pembentukan tingkat prestasi yang sedang-sedang saja. Jenis perilaku ini dapat sangat merugikan organisasi yang membutuhkan tingkat prestasi di atas rata-rata agar tetap mampu bersaing.

Tentunya ada juga konsekuensi positif yang potensial dari penyesuaian diri terhadap norma kelompok. Jika penyesuaian tidak terjadi, seorang manajer akan menghadapi maa sulit

By : Rudi Hermaone

23

PERILAKU ORGANISASI

untuk memprakirakan pola perilaku suatu kelompok. Ketidakmampuan memprakirakanperilaku ini akan mengakibatkan tidak berhasilnya usaha pimpinan menyalurkan kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini, tentunya, merupakan masalah yarr; dihadapi para manajer kelompok formal. Mereka tidak mempunyai cara yang sistematis untuk memprakirakan perilaku, seperti tanggapan suatu kelompok terhadap sistem komputer yang baru atau suatu sistem baru penilaian prestasi, jika tidak ada penyesuaian terhadap norma kelompok.

Kepemimpinan

Peranan kepemimpinan dalam kelompok merupakan salah satu ciri kelompok y sangat menentukan. Pemimpin suatu kelompok menanamkan pengaruh terhadap angg kelompok yang bersangkutan. Dalam kelompok formal, pemimpin dapat melaksanai kekuasaan sanksi yang sah. Artinya, pemimpin dapat memberi penghargaan atau mE hukum anggota yang tidak mematuhi petunjuk, perintah, atau peraturan.

Peranan kepemimpinan juga merupakan faktor yang penting dalam kelompok in mal. Orang yang menjadi pemimpin kelompok informal umumnya dipandang sebagai angc yang dihormati dan berstatus tinggi, yang :1. Membantu kelompok mencapai tujuannya.2. Memungkinkan anggota memenuhi kebutuhan.3. Mewujudkan nilai-nilai kelompok. Pada pokoknya, pemimpin

adalah perwujudan dari nilai-nilai, motif, dan aspirasi'para anggota.

4. Menjadi pilihan anggota kelompok untuk mewakili pandangan mereka jika berinteraksi dengan pemimpin kelompok lain.Menjadi penengah dalam konflik kelompok dan menjadi penggerak dalam tindakan kelompok dan memperhatikan pembinaan kelompok sebagai suatu unit yang berfungsi.

KepaduanKelompok formal dan informal nampaknya mempunyai suatu

kedekatan atau kesamaan dalam sikap, perilaku, dan prestasi. Kedekatan ini telah diacu sebagai kepaduan (chohesiveness).

By : Rudi Hermaone

24

PERILAKU ORGANISASI

Kepaduan (cohesiveness): Kekuatan keinginan anggota untuk tetap dalam klompok dan keikatan (komitment) mereka terhadap kelompok menentukan kepaduan kelompok tersebut

Kepaduan umumnya dipandang sebagai kekuatan yang meng-gerakkan para anggota untuk tetap berada dalam kelompok, di mana kekuatan tersebut lebih besar dibandingkan dengan kekuatan yang menarik anggota keluardari kelompok tersebut. Kelompok yang padu melibatkan orang-orang yang saling ter tarik satu sama lain. Kelompok yang rendah kepaduannya tidak emiliki daya tarik antarpribadi bagi para anggotanya. Tentunya terdapat berbagai sumber daya tarik terhadap suatu kelompok. Suatu kelompok mungkin menarik bagi xang-orang karena:1. Tujuan kelompok tersebut dan tujuan anggotanya sesuai dan terinci secara jelas.

2. Kelompok tersebut mempunyai pemimpin yang karismatis.

3. Reputasi kelompok menunjukkan bahwa kelompok tersebut berhasil menyelesaikan tugasnya.

4. Kelompok tersebut cukup kecil untuk memungkinkan anggota-anggota didengar pendapatnya dan dievaluasi oleh yang lainnya.5. Para anggota berdaya tarik, di mana mereka mendukung dan membantu satu sama lain untuk mengatasi hambatan dan rintangan pertumbuhan dan perkembangan pribadils.Kelima faktor tersebut berhubungan dengan pemuasan kebutuhan. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, salah satu alasan pembentukan kelompok ialah untuk memenuhi kebutuhan. Jika seseorang dapat memasuki suatu kelompok yang padu, maka harus ada peningkatan pemuasan kebutuhan melalui afiliasi dengan kelompok tersebut.Mengingat kelompok yang tinggi kepaduannya terdiri dariorang-orang yang termotivasi intuk bersatu, maka ada kecenderungan mengharapkan prestasi kelompok yang efektif. logika ini tidak didukung sepenuhnya oleh bukti-bukti riset. Umumnya, jika kepaduan suatu Kelompok kerja meningkat, tingkat penyesuaian terhadap kelompok juga meningkat. Tetapi -orma-norma ini mungkin tidak konsisten dengan norma-norma organisasi. Tekanan kelompok untuk menyesuaikan diri lebih besar dalam kelompok yang padu.

KESIMPULAN

By : Rudi Hermaone

25

PERILAKU ORGANISASI

A. Suatu kelompok dapat dipandang menurut ukuran persepsi, organisasi, motivasi, atau interaksi. Anda harus mempertimbangkan kelompok sebagai karyawan yang berinteraksi sedemikian rupa di mana perilaku atau prestasi anggota kelompok dipengaruhi oleh perilaku atau prestasi anggota kelompok lainnya.

B. Dengan tetap waspada akan karakteristik dan perilaku kelompok, para manajer dapat dipersiapkan terhadap akibat hasil positif dan negatif yang potensial dari kegiatan kelom-pok bersangkutan. Dalam artian yang proaktif, seorang manajer dapat mencampuri perubahan persepsi, sikap, dan motivasi yang mendahului hasil.

C. Orang tertarik pada kelompok karena potensinya untuk memenuhi kebutuhan, kedekatan fisik, dan daya tariknya, serta pertimbangan tujuan dan kegiatan kelompok. Pokok-nya, orang tertarik satu sama lain; dan ini merupakan proses alamiah.

D. Kelompok berkembang dengan tingkatan yang berbeda dan dengan pola yang unik yang tergantung pada tugas, lingkungan, karakteristik anggota, pola perilaku secara individual, dan gaya pengelolaan manajer.

E. Beberapa karakteristik kelompok adalah: 1. Struktur.

2.Hirarki status. 3. Peranan.4. Norma.5. Kepemimpinan. 6. Kepaduan. 7.Konflik Antarkelompok.

Karakteristik tersebut berlaku bagi semua kelompok. Dalam kelompok informal karakteristik tersebut muncul dari dalam unit yang bersangkutan, sedangkan dalam kelompok formal karakteristik dibentuk oleh proses manajerial. Karakteristik tersebut menyediakan suatu tingkat prediktabilitas bagi para anggota yang penting bagi kelompok dan orang di luar kelompok (misalnya pimpinan, kelompok lain). Kelompok yang tidak stabil dan tidak dapat diduga merupakan masalah bagi para anggotanya dan pihak lain yang berinteraksi dengan kelompok itu.

F. Masing-masing kelompok memilih tingkat kepaduan. Daya tarik kelompok dapat menjadi kekuatan yang besar untuk mempengaruhi perilaku dan prestasi individu.

By : Rudi Hermaone

26

PERILAKU ORGANISASI

G. Studi riset menunjukkan bahwa kelompok yang padu dapat merupakan tujuan dan norma-norma yang mungkin sesuai atau tidak sesuai dengan tujuan dan norma pimpinan. Jika tujuan dan norma ini tidak sesuai, maka diperlukan beberapa benzuk intervensi manajerial.

H. Konsep peranan adalah penting untuk memahami perilaku kelompok. Peranan adalah pola perilaku yang diharapkan, yang diberikan kepada suatu posisi tertentu. Kebanyakara individu menampilkan peranan ganda, masing-masing dengan perangkat peranannya sendiri (harapan orang-orang lain terhadap peranan tersebut). Seseorang yang terlibat; dalam banyak peranan yang berbeda, yang masing-masing mempunyai perangkat perananj yang rumit, dihadapkan pada perilaku individu yang paling rumit.

I. Dalam organisasi, terdapat tiga persepsi terhadap peranan yang sama: persepsi organisasi, persepsi kelompok, dan persepsi individu. Jika seseorang menghadapi kejadian yang bersamaan dari dua tuntutan peranan atau lebih di mana prestasi yang satu merintangi,prestasi yang lainnya, ia mengalami konflik peranan. Ada tiga jenis konflik peranan - konflik peranan orang, konflik di dalam peranan, dan konflik antarperanan - yang da terjadi dalam lingkungan organisasi. Riset telah menunjukkan bahwa konsekuensi konfliic peranan terhadap individu mencakup peningkatan stress psikologis dan reaksi emosional lainnya. Pimpinan dapat memperkecil jenis konflik peranan tertentu dan harus tetapi waspada bahwa konsekuensinya terhadap organisasi dapat mengakibatkan ketidakefektifan prestasi individu dan kelompok.

BAHAN DISKUSI DAN TINJAUAN

1. Pikirkan suatu kelompok informal dimana anda termasuk di dalamnya. Apakah terdapat hirarki status dalamkelompok tersebut? Atas dasar apa?

2. Untuk kelompok yang sudah anda pilih tersebut, dapatkah anda menguraikan tahapan evolusi atau proses Pertumbuhan seperti yang telah dibahas dalam bab ini.

By : Rudi Hermaone

27

PERILAKU ORGANISASI

3.Ketika anda pertama kali memasuki kelas yang menggunakan buku ini, sikap dan keyakinan apa yang anda anut?

4. Apakah di dalam kelas anda ada subkelompok yang padu? Bagaimana anda tahu? Apakah anda pikir subkelompok tersebut mempengaruhi perilaku atau prestasi anggota lain di dalam kelas.

5. Uraikan beberapa sumber konflik peranan orang, konflik di dalam peranan, dan konflik antarperanan yang pernah anda alami sendiri atau mengetahui ada orang lain yang mengalaminya. 6.Mengapa penting bagi seorang manajer untuk memahami benar konsep perilaku kelompok?7. Mengapa kepaduan merupakan konsep yang penting dalam menangani perilaku kelompok?

STUDI KASUS: Makan Siang "Tanpa Martini"

Jamal Singodimejo baru saja menyelesaikan masa jabatan bulan kedua sebagai manajer pada sebuah kantor perusahaan penjualan yang cabangnya terbesar di seluruh Indonesia. la berkeyakinan telah membuat pilihan yang benar meninggalkan perusahaan lamanya. Posisi baru ini menawarkan suatu tantangan yang besar, gaji dan tunjangan yang baik, serta kesempatan yang baik untuk maju. Selain itu, keluarganya tampaknya dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang baru. Akan tetapi, dalam pikiran Jamal ada suatu masalah serius yang ia yakin harus ditanggulanginya segera atau, jika tidak, masalah tersebut dapat mengancam kepuasannya dalam jangka panjang.

Sejak mengambil pekerjaan itu, Jamal menemukan bahwa orang yang ia gantikan telah menanamkan kebiasaan acara makan siang dalam rangka bisnis yang disertai dengan minuman-minuman keras. Pejabat itu dan sekelompok pejabat eksekutif utama lainnya sebenarnya telah mempunyai pesanan tetap dengan berbagai restoran lokal. Bahkan jika rekanan tidak datang, mereka memesan minuman keras sebelum memesan santapan siang mereka. Pada saat mereka kembali ke kantor, yang biasanya menjelang petang, mereka berada dalam kondisi yang tidak baik untuk mengambil keputusan atau melakukan tindakan yang tepat dengan dalih makan siang itu. Praktek ini telah menyebar di kalangan bawahan para eksekutif lainnya, dan tidak mengherankan jika terlihat berbagai kelompok wiraniaga melakukan hal-hai yang sama dalam beberapa hari

By : Rudi Hermaone

28

PERILAKU ORGANISASI

setiap minggu. Jamal memutuskan untuk mengakhiri kebiasaan tersebut, paling tidak untuk dirinya sendiri dan anggota kelompoknya.

Jamal mengetahui bahwa ini bukan persoalan yang mudah ditanggulangi. Kebiasaan minum telah melembaga dengan dukungan psikologis dari tokoh utamanya, yaitu orang yang ia gantikan. la memutuskan untuk merencanakan pendekatan yang akan diambilnya dan ke mudian membahas masalah tersebut serta pendekatan pemecahannya dengan atasannya, Thamrin Lancip.

Minggu berikutnya, Jamal membuat janji dengan Thamrin untuk membahas situasi tersebut. Thamrin mendengarkan dengan penuh perhatian ketika Jamal menjelaskan masalah minum tersebut tetapi sama sekali tidak menunjukkan keheranannya akan hal itu. Jamal kemudian menjelaskan rencana yang akan dilakukannya.

"Pak Thamrin, saya mempunyai dua asumsi. Pertama, saya tidak yakin ada baiknya menjelaskan kebijaksanaan baru tentang masalah minum pada kesempatan acara makan siang atau mengkuliahi orang-orang saya tentang bahaya acara makan siang dengan minuman keras. Hal itu hanya akan menimbulkan rasa bersalah yang akan mengakibatkan kebencian dan perlawanan. Kedua, saya berasumsi bahwa atasan seringkali merupakan anutan peranan bagi bawahannya. Sayangnya, orang yang saya gantikan membiasakan minum-minuman keras pada waktu makan siang bisnis. Para bawahan yang akrab dengan dia kemudian, menyesuaikan diri dengan kebiasaannya itu dan melakukan tekanan terhadap anggota kelompok lainnya. Sebelum anda mengetahui hal tersebut, setiap orang adalah teman baik minuman dan praktek telah melembaga, bahkan jika seorang anggota telah tidak lagi di sana. Inilah rencana yang ingin saya lakukan mengatasinya. Pertama, jika saya pergi makan siang dengan para manajer lainnya, saya tidak akan, minuman-minuman keras. Akan tetapi, yang lebih penting lagi, saya akan menunjukkan keteladanan baru bagi anggota kelompok saya. Misalnya, paling tidak seminggu sekali kita mempunyai alasan yang sah untuk bekerja terus meliwati waktu makan siang. Saya bermaksud untuk mengadakan suatu acara makan siang bisnis dengan jamuan gudeg dan minuman ringan yang diantarkan ke tempat kerja. Selain itu, saya akan melembagakan acara tersebut sebagai suatu praktek rutin dengan mengajak kelompok yang

By : Rudi Hermaone

29

PERILAKU ORGANISASI

berbeda ke acara makan siang di restoran tanpa jamuan minuman beralkohol".

"Tujuan saya hanya memberitahu bahwa alkohol bukan merupakan bagian yang perlu ada pada hari kerja dan saya tidak akan menyetujui hal i t u dilakukan di tempat kerja. Tanpa minum dengan manajer lain, saya yakin cepat atau lambat mereka juga akan memahami maksud saya. Seperti anda ketahui, saya bermaksud menyampaikan pesan tersebut, melalui peritaku saya. Tidak akan ada kata-kata kecaman. Bagaimana pendapat anda?"

Thamrin Lancip berdiri dan kemudian duduk di samping Jamal. Ia memandang Jamal dan berbisik, "Apa anda gila? Saya jamin, bahwa anda tidak akan menghasilkan apapun kecuali menyebabkan lebih banyak kesulitan. Akibatnya akan timbul kesulitan antara kelompok anda dengan kelompok lain jika anda berhasil, kesulitan antara anda dengan kefompok anda, dan kesulitan antara anda dengan para manajer lain. Percayalah, saya memahami masalah tersebut, dan saya sependapat dengan anda bahwa hal itu merupakan masalah bagi kita. Akan tetapi, penyembuhannya mungkin membunuh pasien. Adakah gunanya semua konflik dan kesulitan tersebut? Jamal berpikir sejenak, kemudian berkata, "Saya pikir rencana ini akan baik bagi organisasi dalam jangka panjang".

P e r t a n y a a n1. Apakah anda sependapat dengan Thamrin Lancip atau dengan Jamal Singodimejo? Mengapa?2. Apakah anda pikir dapat dilakukan sesuatu dalam keadaan seperti itu? Mengapa? pendapat anda tentang rencana Jamal?3. Apa yang akan anda lakukan dalam situasi seperti yang dihadapi Jamat? Jawablah secara rinci.

KEPEMIMPINAN DAN KREATIVITASPEMANASAN Celoteh yang sering terlontar; seperti itu kok jadi pemimpin ? ngurus

dirinya saja tidak becus, Apa yang dia bias lakukan? Mau jadi apa atau

mau dibawah kemana organisasi ini?

Dari ocehan ini muncul empat persfektif:

Pertama; kalimat seperti itu kok jadi pemimpin........................

Kedua; ngurus dirinya tidak becus..........................................

By : Rudi Hermaone

30

PERILAKU ORGANISASI

Ketiga; kemampuan, ketrampilan, pengalaman......................

Keempat; mau dibawah kemana..............................................

SEBUAH PENDEKATAN KREATIVITAS DALAM KEPEMIMPINAN Beberapa tahun yang lalu di kolom "Believe It or Not, "-nya Ripley's pada sebuah surat kabar muncul tulisan: Sebatang besi berharga 5 dolar. Jika Anda menempa besi itu menjadi sepatu kuda, nilainya meningkat menjadi 10,5 dolar. Jika besi itu dibuat jarum, nilainya meningkat menjadi 3.285 dolar. Dan jika Anda membuat per jam dari besi tersebut maka nilainya menjadi 250.000 dolar. Perbedaan antara 5 dolar dan 250.000 dolar itulah yang dimaksud dengan kreativitas.

Creativity in Organization

SECARA AKADEMIK, TERNYATA SAYA BUKAN ORANG HEBAT

Dr. Richard Feynman, seorang pemenang hadiah nobel, merupakan seorang fisikawan teoretis terkemuka saat ini. Setelah menerima hadiah nobel di Swedia, ia terbang ke kota asalnya dan mengunjungi SMU tempatnya dahulu bersekolah. Di sana ia melihat kembali rapornya. Ternyata nilai-nilainya ticTak sebagus yang diingatnya, ia kemudian meminta untuk melihat skor IQnya. Skornya 124-hanya sedikit di atas rata-rata. la merasa senang. "Memenangkan hadiah nobel bukanlah hal yang luar biasa," katanya kepada sang istri, "namun, memenangkannya dengan skor IQ 124 memang benar-benar hebat!"

By : Rudi Hermaone

31

LATIHAN: SEBERAPA TINGGIKAH CQ ANDA (Creativity Quotient)???Dengan menggunakan skala 1 sampai 4, kerjakanlah kuesioner dibawah untuk memeriksa CQ Anda.Nilai: 0 = Tidak Pernah 1 = Jarang Sekali 3 = Kadang-Kadang 4 = Selalu

PERILAKU ORGANISASI

__1. Apakah Anda seorang yang selalu ingin tahu? Apakah Anda tertarik dengan pendapat orang lain, masalah departemen lain, atau umpan balik dari pelanggan?

__2. Apakah Anda seorang "oportunis yang kreatif?" Apakah Anda mempunyai kesempatan untuk menyelesaikan masalah, menciptakan keinginan,

memenuhi kebutuhan?__ 3. Apakah Anda seorang ahli strategi? Apakah Anda meluangkan waktu untuk

menetapkan kembali tujuan hidup Anda, memperbaiki rencana agar dapat mencapainya, atau menggunakan perubahan organisasi untuk memperbaiki langkah Anda?

__4. Apakah Anda seorang yang suka tantangan? Apakah Anda memeriksa asumsi, penyimpangan-penyimpangan, atau keyakinan yang sudah dipegang untuk mengetahui mana titik lemah dan mana kesempatan?

__5. Apakah Anda seorang pencari kesempatan? Apakah Anda secara aktif memantau perubahan yang terjadi di lingkungan Anda, seperti teknologi, aturan pemerintah, atau strategi manajemen baru agar dapat mendeteksi peluang secara dini?

__ 6. Apakah Anda seorang penghubung? Apakah Anda mencermati berbagai konsep yang dapat Anda pergunakan dari satu bidang ke bidang yang lain?

__7. Apakah Anda seorang yang berani mengambil risiko?,Apakah Anda mau mengembangkan dan melakukan eksperimen dengan ide Anda sendiri?

__8. Bagaimana dengan intuisi Anda? Apakah Anda mengandalkan firasat Anda?__9. Apakah Anda seorang yang suka menyederhanakan sesuatu? Dapatkah

Anda menyederhanakan keputusan yang rumit dengan membuat beberapa pertanyaan sederhana yang tetap mengacu pada kondisi secara keseluruhan?

__ 10. Apakah Anda seorang "penjual ide"? Dapatkah Anda mempromosikan dan mengumpulkan dukungan bagi ide-ide Anda?

__11. Apakah Anda seorang visioner? Apakah Anda berpikir lebih jauh ke depan dibandingkan dengan rekan-rekan Anda? Apakah Anda berpikir jangka panjang? Apakah Anda menyampaikan visi Anda kepada orang lain?

__12. Apakah Anda seseorang yang banyak akal? Apakah Anda melakukan riset dan menggali informasi untuk mendukung ide Anda?

__13. Apakah Anda bersikap mendukung terhadap ide kreatif dari rekan sekerja dan

bawahan? Apakah Anda menerima dengan senang hati "ide cemerlang" dari orang lain?

__14. Apakah Anda seorang pembangun jaringan yang inovatif? Apakah Anda mempunyai kolega sebagai tempat untuk mendiskusikan ide kreatif dan memperoleh umpan balik dan dukungan?

__15. Apakah Anda menghadiri kuliah atau membaca buku tentang "meraih posisi puncak" dalam bidang Anda? Apakah Anda terobsesi akan masa depan?

__16. Apakah Anda percaya bahwa Anda seorang yang kreatif? Apakah Anda memiliki keyakinan dengan ide-ide baik Anda?

Periksalah nilai Anda dengan rnenggunakan skala di bawah ini.

By : Rudi Hermaone

32

PERILAKU ORGANISASI

41-48 Mengungkapkan bahwa Anda mempunyai CQ sangat tinggi. Anda akan menemukan cara kreatif untuk menerapkan berbagai kiat yang disajikan dalam buku ini!

33-40 Memperlihatkan bahwa Anda siap secara mental untuk mengeksplorasi lebih banyak lagi kreativitas Anda dan akan menggunakan berbagai kiat dan latihan yang disajikan dalam buku ini dengan baik sekali.

25-32 Mengindikasikan bahwa Anda masih harus menemukan kapasitas kreatif yang sebenarnya. Dengan mempraktikkan sejumlah ide dalam buku ini, besar kemungkinan Anda akan memperoleh hasil-hasil yang positif.

Di bawah 25 Menyatakan bahwa mungkin Anda dapat dikejutkan dengan adanya peningkatan kreativitas setelah menerapkan isi buku ini karena sebelumnya Anda tidak tahu bahwa Anda ternyata dapat menjadi begitu kreatif!

PENGHAMBAT DAN PENDORONG KREATIVITAS Penghambat Kreativitas Pendorong Kreativitas

Yakinan bahwa saya diri sendiri tidak kreatifTemukan apa yang menghambat kreativitas Anda - Kemudian kembangkan strategi pendorong kreativitasnya!

PENGERTIAN-PENGERTIAN.

By : Rudi Hermaone

33

PERILAKU ORGANISASI

a. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan

kelompok kearah penentuan tujuan. Stogdill, dikutip

sastrodiningrat (2002:16).

b. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang

menggunakan pengaruh kemasyarakatannya terhadap para

anggota suatu kelompok. Jadi pemimpin adalah seseorang yang

dengan kekuatan/wewenangnya untuk tujuan mempengaruhi

tata laku mereka. Hilley and J House (2002:16).

c. Pemimpin adalah pengaruh antar personal yang

dilaksanakan dalam suatu keadaan yang ditujukan untuk

mencapai suatu tujuan khusus, melalui proses komunikasi.

Tannebeum and Massarik (129:1980)

d. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang pelaksana

memberi petunjuk, pengaruh, pembinaan atau mempengaruhi

pekerjaan orang lain agar memilih atau mencapai maksud dan

tujuan tertentu. Brassor (2002:17).

Jadi esensi kepemimpinan adalah :

I) Kemampuan mempengaruhi tatalaku orang lain, apakah dia

pegawai bawahan, rekan sekerja atau atasan.

2) Adanya pengikut yang dapat dipengaruhi baik oleh ajakan,

anjuran, bujukan, sugesti, perintah, saran atau bentuk

lainnya.

3) Adanya tujuan yang hendak dicapai.

Katz dan Kahn dikutip Sastrodiningrat (2002:17)

membedakan antara penguasa dan pemimpin. Penguasa

adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain karena

kekuasaan formal. Jika semua orang diberi kekuasaan formal

yang sama, maka tidak ada lagi pemimpin. Selanjutnya Katz

By : Rudi Hermaone

34

PERILAKU ORGANISASI

dan Kahn, hakikat kepemimpinan organisasi seharusnya

terletak pada pengaruhnya karena itu berada di luar sarana

mekanisme perintah-perintah rutin, dari suatu organisasi.

MecGregor dikutip Sastrodiningrat (2002:18)

mengemukakan unsur yang menentukan kepemimpinan:

a. Watak pemimpin.

b. Sikap, kebutuhan dan perwatakan anak buah

bawahan atau pengikut.

c. Sifat organisasi (tujuan, struktur dan tugas yang

harus

dilaksanakan dilingkungan politik, ekonomi, sosial

budaya dan pertahanan keamanan).

J H. Raven dikutip Wirjana dan Supardo

(2005:2) mendefinisikan pemimpin sebagai seseorang

yang menduduki suatu posisi di kelompok yang

mempengaruhi orang-orang dalam kelompok itu sesuai

dengan peran dari posisi tersebut dan mengkoordinasi serta

mengarahkan kelompok untuk mempertahankan diri serta

mencapai tujuannya. Kepemimpinan berarti proses

mempengaruhi antara seorang pemimpin dan pengikutnya

untuk mencapai tujuan kelompok, organisasi dan

mnsyarakat. F.O Sears dikutip Wirjana dan Supardo (2005:2)

mengatakan bahwa pemimpin adalah "seorang yang memulai

suatu tindakan, memberi arah pengambilan keputusan,

menyelesaikan perselisihan di antara anggota kelompok,

memberi dorongan, menjadi panutan dan berada di depan

dalam aktivitas-aktivitas kelompok".

By : Rudi Hermaone

35

PERILAKU ORGANISASI

Sedangkan Peter F Drucker dikutip Wirjana dan Supardo

(2005:2) mengemukakan empat hal sederhana tentang

kepemimpinan:

1) Satu-satunya definisi tentang pemimpin ialah seseorang yang

mempunyai pengikut. Beberapa orang adalah pemikir. Peran itu

penting dan sangat dibutuhkan, tanpa pengikut, tidak akan ada

pemimpin.

2) Seorang permimpin yang efektif bukanlah seorang yang

disayangi atau dikagumi. Dia adalah seorang yang pengikutnya

berbuat yang benar.

3) Pemimpin-pemimpin terlihat dengan jelas. Oleh karena itu

mereka dapat memberikan contoh kepada orang lain.

4) Kepemimpinan bukanlah pangkat, hak istimewa, gelar atau

uang. Kepemimpinan adalah tanggungjawab.

Menurut C.Rost dikutip Safaria (2004:3) kepemimpinan

adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara

pernimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan

perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya.

Dari pengertian di atas Si Abbas menekankan arti kepemimpinan

sebagai seni, ilmu, sikap, pengalaman dalam menggunakan pengaruh

tanpa paksaan (coersive) demi tujuan bersama. Jika seseorang mencoba

mempengaruhi perilaku sesuatu kelompok tanpa menggunakan bentuk

kekuasaan paksaan, kita menggambarkan hal tersebut sebagai upaya

kepemimpinan. "Kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi kegiatan

pengikut melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu."

Definisi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan melibatkan

penggunaan pengaruh dan karenanya semua hubungan dapat

merupakan upaya kepemimpinan. Unsur kedua dari definisi itu

By : Rudi Hermaone

36

PERILAKU ORGANISASI

menyangkut pentingnya proses komunikasi. Kejelasan dan ketepatan

komunikasi mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut.

Unsur lain dalam definisi tersebut berfokus pada pencapaian tujuan.

Pemimpin yang efektif mungkin harus berurusan dengan tujuan individu,

kelompok, dan organisasi. Keefektifan pemimpin khususnya dipandang

dengan ukuran tingkat pencapaian satu atau kombinasi tujuan tersebut.

Individu mungkin memandang seorang pemimpin efektif atau tidak

efektif dari sudut kepuasan yang mereka peroleh selama pengalaman

kerja secara menyeluruh. Sebenarnya, penerimaan perintah atau

permintaan seorang pemimpin sebagian besar terletak pada harapan

para pengikut di mana tanggapan yang menyenangkan akan

menimbulkan hasil yang menarik.

Kekuasaan berdasarkan imbalan dan legitimasi terutama ditentukan

oleh peranan individu dalam suatu hirarki. Peranan ini tentunya boleh

jadi terdapat dalam kelompok formal atau informal. Tingkat dan cakupan

kekuasaan keahlian dan kekuasaan referen pemimpin terutama

ditentukan oleh ciri-ciri pribadi. Beberapa pemimpin, karena kesukaran

kepribadian dan komunikasi, tidak dapat mempngaruhi orang lain melalui

kekuasaan keahlian atau referen. Gambar berikut meringkaskan sumber

utama dan persepsi basis kekuasaan antarpribadi.

By : Rudi Hermaone

37

PERILAKU ORGANISASI

Gambar tersebut juga menyajikan beberapa faktor penengah

(moderator) yang mungkin termasuk antara sumber dan

persepsi basis kekuasaan dan hasil (tujuan). Gambar

menekankan bahwa (1) pemimpin yang berhasil adalah seorang

yang waspada akan sumber kekuasaan dan pentingnya

persepsi tentang kekuasaan; (2) pemimpin tersebut tidak

mengandalkan kekuasaan paksaan, (3) sumber kekuasaan

seorang pemimpin meliputi tempat, waktu, serta imformasi dan

karakteristik kepribadian; dan (4) pencapaian tujuan tidak

hanya akan tergantung pada sumber dan persepsi kekuasaan,

tetapi juga pada kebutuhan para pengikut, situasi, dan

pengalaman pemimpin yang bersangkutan.

Uraian dan daftar tidak begitu membantu untuk

menghasilkan suatu gambaran kepemimpinan seperti yang

dipraktekkan dalam organisasi. Gambar di atas lebih berman-

By : Rudi Hermaone

38

PERILAKU ORGANISASI

faat daripada sekedar menggunakan uraian tentang

kepemimpinan. Gambar tersebut mengundang perhatian

terhadap sumber kekuasaan yang digunakan pemimpin, faktor-

faktor yang mengantar keefektifan pemimpin, dan tujuan

perilaku kepemimpinan. Jenis perspektif ini lebih bermanfaat

daripada sekedar mengklasifikasikan individu sebagai manusia

pemain atau petarung di hutan. Kita perlu menjelaskan,

memahami, dan menelurusi perilaku manusia pemain dan

prestasinya.

TEORI SIFAT

Banyak karya terdahulu tentang kepemimpinan

menitikberatkan pengidentifikasian ciri-ciri pemimpin yang

efektif. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa dapat

ditemukan sejumlah ciri individu terbatas dari pemimpin yang

efektif. Jadi, sebagian besar riset dirancang untuk

mengidentifikasi ciri-ciri intelektual, emosional, fisik, dan ciri-ciri

pribadi lainnya dari pemimpin yang berhasil. Unsur-unsur

testing kepegawaian dari manajemen keilmuan dalam kadar

yang signifikan, mendukung teori sifat kepemimpinan. Selain

ditelaah melalui testing kepegawaian, ciri-ciri pemimpin juga

telah diteliti berdasarkan pengamatan perilaku dalam situasi

kelompok, pilihan kolega (pemilihan), penunjukan peringkat

oleh pengamat, dan analisis data biografis.

Kecerdasan (Intelligence)

Setelah meninjau sejumlah 33 hasil penelitian, Stogdill

menemukan suatu kecenderungan umum yang menunjukkan

By : Rudi Hermaone

39

PERILAKU ORGANISASI

bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya. Salah satu

penemuan yang penting ialah bahwa perbedaan kecerdasan

yang menyolok antara pemimpin dan pengikutnya mungkin

akan tidak fungsional. Misalnya, seorang pemimpin yang IQnya

relative tinggi, yang mencoba mempengaruhi suatu kelompok

yang anggotanya mempunyai IQ rata, mungkin tidak dapat

memahami mengapa anggota kelompok tersebut tidak mengerti

tentang masalah yang dihadapi. Selain itu, pemimpin semacam

itu mungkin mendapat kesulitan untuk mengkomunikasikan

gagasan dan kebijaksanaannya. Terlalu pandai pun dapat

membuat masalah dalam situasi tertentu.

Kepribadian (Personality)

Beberapa hasil riset menunjukkan bahwa sifat kepribadian

seperti keuletan, orisinaiitas integritas pribadi, dan kepercayaan

diri berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif. Ghiselli

melaporkan beberapa sifat kepribadian yang cenderung

dikaitkan dengan keefektifan pemimpin.

Misalnya, ia menemukan bahwa inisiatif dan kemampuan

untuk bertindak dan memprakarsai tindakan secara mandiri

berkaitan dengan tingkat dalam organisasi responden. Semakin

tinggi, posisi seseorang dalam organisasi, semakin matang

kepribadiannya. Ghiselli juga menemukan bahwa keyakinan diri

(self assurance) berkaitan dengan posisi hirarkis dalam

organisasi. Akhirnya, ia menemukan bahwa individu yang

menampilkan kepribadiannya adalah pemimpin yang paling

By : Rudi Hermaone

40

PERILAKU ORGANISASI

efektif. Beberapa penulis mengemukakan bahwa kepribadian

tidak ada kaitannya dengan kepemimpinan. Pandangan ini

terlalu mengganggu jika kita mempertimbangkan bahwa

kepribadian telah terbukti berkaitan dengan persepsi, sikap,

belajar, dan motivasi. Masalahnya ialah upaya menemukan cara

yang sahih untuk mengukur sifat kepribadian. Tujuan ini sulit

dicapai, meskipun lambat, sudah ada kemajuan.

Karakteristik Fisik (Physical Characteristics)

Studi tentang hubungan antara kepemimpinan yang efektif

dengan karakteristik fisik seperti umur; tinggi, dan berat badan,

dan penampilan mengungkapkan hasil yang bertentangan.

Tubuh yang terlalu tinggi dan terlalu berat dibanding rata-rata

kelompok tentunya tidak menguntungkan untuk mencapai posisi

kepemimpinan. Akan tetapi, banyak organisasi yang

membutuhkan, orang dengan fisik yang besar untuk menjamin

kepatuhan pengikutnya. Dugaan ini terlalu menekankan

kekuasaan berdasarkan paksaan dan ketakutan. Di lain pihak,

Truman, Gandhi, Napoleon, dan Stalin adalah contoh individu

berperawakan kecil yang muncul sebagai pemimpin.

Kemampuan SupervisiDengan menggunakan pengharkatan prestasi pemimpin,

Ghiselli menemukan adanya hubungan positif antara

kemampuan supervisi seseorang dengan tingkat dalam hirarki

organisasi. Kemampuan supervisi didefinisikan sebagai

"pendayagunaan segala bentuk praktek supervisi secara efektif

ditunjukkan oleh persyaratan situasi tertentu. Sekali lagi,

diperlukan ukuran konsep, dan ini adalah masalah yang sulit

dipecahkan.

By : Rudi Hermaone

41

PERILAKU ORGANISASI

Ringkasan dari sifat-sifat pemimpin yang paling banyak

diteliti disajikan dalam tabel. Ringkasan tersebut merangkum

semua ciri yang telah ditemukan paling besar kemungkinannya

menjadi ciri pemimpin yang sukses. Beberapa penelitian

melaporkan bahwa ciri-ciri tersebut menyumbang bagi

keberhasilan kepemimpinan.

KECERDASAN KEPRIBADIAN KEMAMPUAN

1. Pertimbangan2. Ketegasan 3. Pengetahuan 4. Kefasihan berbicara

1.Kemampuan adaptasi2.Kewaspadaan3.Kreativitas4.Integritas pribadi 5.Percaya Din 6.Keseimbangan dan pengendalian emosional7.Mandiri (non konformitas)

1.Kemampuan memperoleh kerja sama2.Kerja sama 3.Popularitasdan prestise 4.Kemampuan bergaul (keterampilan antar pribadi)5.Partisipasi sosial 6.Bijaksana, diplomasi.

Dikutip dari Bernard M. Bass, Stogdill's Handbook of Leadership (New York: Free Press, 1992), hal. 75-76.

Akan tetapi, mengatakan bahwa keberhasilan kepemimpinan

terutama atau seluruhnya merupakan fungsi dari ciri-ciri

tersebut agaknya terlalu berlebihan atau terlalu luas.

Meskipun ciri-ciri seperti yang disajikan dalam Tabel di atas

dapat membedakan antara pemimpin yang efektif dan yang

tidak efektif, masih banyak penemuan riset yang bertentangan.

Terdapat sejumlah alasan yang mungkin bagi adanya hasil yang

bertentangan tersebut. Pertama, daftar penting yang potensial

tersebut tidak berkesudahan. Setiap tahun terdapat tambahan

By : Rudi Hermaone

42

PERILAKU ORGANISASI

ciri-ciri baru ke dalam kepribadian, ciri-ciri baru, ciri-ciri fisik,

dan kecerdasan seperti tanda-tanda di sekitar kelahiran

seseorang, gaya tulisan tangan, dan urutan kelahiran.

Penambahan "yang berlanjut" ini mengakibatkan makin

bingungnya mereka yang berminat mengidentifikasi ciri-ciri

kepemimpinan.

Kedua, skor tes ciri tidak konsisten meramalkan keefektifan

pemimpin. Ciri-ciri kepemimpinan tidak berdiri sendiri, tetapi

merupakan kombinasi, dalam upaya mempengaruhi pengikut.

FUNGSI KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan yang efektif hanya akan terwujud

apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi

kepemimpinan itu berhubungan langsung dengan

situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organisasi

masing-masing, yang mengisyaratkan bahwa setiap

pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu.

Pemimpin harus berusaha agar menjadi bagian di

dalam situasi sosial kelampok/organisasinya. Pemimpin

yang membuat keputusan dengan memperhatikan

situasi sosial kelompk/organisasinya akan dirasakan

sebagai keputusan bersama yang menjadi tanggung

jawab bersama pula dalam melaksanakannya. Dengan

demikian akan terbuka peluang bagi pemimpin untuk

mewujudkan fungsi-fimgsi kepemimpinan sejalan

dengan situasi sosial yang dikembangkannya. Oleh

By : Rudi Hermaone

43

PERILAKU ORGANISASI

karena itu berarti fungsi kepemimpinan merupakan

gejala sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi

antar individu di dalam situasi sosial suatu

kelompok/organisasi.

Menurut Nawawi dan Martini (2004:74) "fungsi

kepemimpinan dua dimensi sebagai berikut :

1) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat

kemampuan mengarahkan (direction) dalam

tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat

pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya.

2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat

dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang

dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok

kelompok/organisasi, yang dijabarkan dan

dimanifestasikan melalui keputusan-keputusan dan

kebijaksanaan-kebijaksanaan pemimpin. Berdasarkan

kedua dimensi itu, selanjutnya secara operasional

dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan.

Fungsi kepemimpinan itu adalah:

a. Fungsi instruktif.

Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi satu

arah. Pemimpin scbagai pengambilan keputusan

berfungsi memerintahkan pelaksanaannya pada orang-

orang yang dipimpin. Pemimpin sebagai komunikator

merupakan pihak yang menentukan apa (isi perintah),

By : Rudi Hermaone

44

PERILAKU ORGANISASI

bagaimana (cara mengerjakan perintah), bilamana

(waktu memulai, mclaksanakan dan melaporkan

hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan perintah)

agar keputusan dapat diwujudkan secara cfektif. Fungsi

orang yang dipimpin (anggota kelompok/organisasi)

hanyalah melaksanakan perintah. lnisiatif tentang

segala sesuatu yang ada kaitannya dengan perintah itu,

sepenuhnya merupakan fungsi pemimpin.

b. Fungsi Konsultatif

Fungsi ini berlangsung dan bersiiat komunikasi dua

arah, meskipun pelaksanaanya sangat tergantung pada

pihak pemimpin. Pada tahap pertama dalam usaha

menetapkan keputusan, pemimpin kerap kali

memerlukan bahan pertimbangan, yang

mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang

yang dipimpinnya. Konsultasi itu dapat dilakukannya

secara terbatas hanya dengan orang-orang tertentu

saja, yang dinilainya mempunyai berbagai bahan

informasi yang diperlukannya dalam menetapkan

keputusan.

c. Fungsi Partisipasi

Fungsi ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua

arah, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan

manusia yang efektit; antara

By : Rudi Hermaone

45

PERILAKU ORGANISASI

pemimpin dengan dan sesama orang yang dipimpin.

Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha

mengaktiHkan orangorang yang dipimpinnya, baik

dalam keikutsertaan orang-orang yang dipimpinnya,

baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan

maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota

kelompoknya memperoleh kesempatan yang sama

untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan

yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai

dengan posisi/jabatan masing-masing.

d. Fungsi Delegasi

Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan

pelimpahan wewenang membuat/menetapkan

keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa

persetujuan dari pimpinan. Fungsi ini mengharuskan

pemimpin memilah-milah tugas pokok organisasinya

dan mengevaluasi yang dapat dan tidak dapat

dilimpahkan pada orangorang yang dipercayainya.

Fungsi delegasi pada dasarnmya berarti kcpercayaan.

e. Fungsi Pengendalian fungsi ini cenderung bersifat

komunikasi satu arah, meskipun tidak mustahil untuk

dilakukan dengan cara kominukasi dua arah. Fungsi

pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang

sukses/efektif

By : Rudi Hermaone

46

PERILAKU ORGANISASI

mampu mengatur aktivitas anggotanya secara

terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga

memungkinkan tcrcapainya tujuan bersama secara

maksimal. Sehubungan dengan ini berarti fungsi

pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan

bimbingan, pengarahan, koordinasi dan pengawasan.

Dalam kegiatan ini pcmimpin harus aktif; namun

tidak mustahil untuk dilakukan dengan

mengikutsertakan anggota kelompok/organisasinya.

Menurut Kartono (2004:93) "fungsi kepemimpinan

ialah memandu, menuntun, membimbing, membangun

atau membangunkan motivasi-motivasi kerja,

mengemudikan organisasi, menjalin jaringan jaringan

komunikasi yang baik memberikan

supervisi/pengawasan yang efisien, dan membawa

para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju,

sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan".

Siagian (2003:47) ada 5 (lima) fungsi-fungsi

kepemimpinan yang hakiki yaitu :

a. Pimpinan sebagai penentu arah

b. Pimpinan sebagai wakil dan juru bicara organisasi

c. Pimpinan sebagai komunikator yang efektif

d. Pimpinan sebagai mediator

e. Pimpinan selaku integrator

6. Teori Kepemimpinan

By : Rudi Hermaone

47

PERILAKU ORGANISASI

Teori kepemimpinan yang dimaksud adalah

teori timbulnya kepemimpinan atau teori timbulnya

seorang pemimpin. Banyak sudah teori yang

membahas tentang timbulnya seorang pemimpin,

namun apabila diteliti dengan cermat ada 3 (tiga)

teori yang menonjol dan berpcngaruh.

Menurut Herujito (2004:200) ada tiga yang

menyatakan sebagai penyebab seseorang menjadi

pemimpin, yaitu :

a. Teori Genetis

Disebutkan "Leader are born and not made",

seseorang menjadi pemimpin karena ia dilahirkan

dengan bakat-bakat kepemimpinan. Secara

filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan

fatalis atau determin i stis.

b. Teori Sosial

Ini pun teori ekstrim. Inti ajarannya,"Leader,s arc,

nicule and not horn ". Jadi, berlawanan dengan

teori genetis bahwa sctiap orang bisa menjadi

pemimpin bila diberikan pendidikan dan

pengalaman yang cukup.

c.Teori Ekologis

Sebagai reaksi dari kedua hal ini bahwa seseorang

banya berhasil menjadi pemimpin yang baik bila ia

pada waktu kelahirannya memiliki bakat-bakat

By : Rudi Hermaone

48

PERILAKU ORGANISASI

kepemimpinan, bakat-bakat itu kemudian

dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan

pengalaman-pengalaman yang memungkinkan

untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat

yang dimilikinya.

Sebagai teori yang tersebut di atas, ada teori

berdasarkan pendekatan untuk menghapus fenomena

kepemimpinan, yaitu :

Teori Situasional Hersey & Blanchard

Teori Situasional dari Hersey & Blanchard ini berfokus

pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci

pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku

seorang pemimpin. Menurut mereka bawahan memiliki

tingkat kesiapan dan kematangan yang bcrbeda-beda

sehingga pemimpin harus mampu menyelesaikan gaya

kepemimpinannya agar sesuai dengan situasi kesiapan

dan kematangan bawahan. Ada empat gaya

kepemimpinan situasional yang penting di dalam teori

ini, yaitu :

a. Memberi tahu (telling). Gaya ini ditandai dengan

komunikasi satu arah, bersifat instruksi-instruksi yang

mengarahkan bawahan secara ketat di dalam

menyelesaikan tugas tugasnya. Pemimpin lebih banyak

By : Rudi Hermaone

49

PERILAKU ORGANISASI

memberitahukan membimbing, mengarahkan,

menentukan peranan bawahan.

b. Mempromosikan (selling). Gaya ini ditandai dengan

komunikasi dua arah dari pemimpin, walaupun masih

memberikan pengarahan tetapi pemimpin meminta

masukan dari bawahan sebelum membuat keputusan.

Pemimpin juga memberikan dukungan sosio emosional

agar bawahan turut bertnggung jawab dalam

pekerjaannya.

c. Partisipasi (participating). Gaya ini ditandai dengan

kerja sama antara pemimpin dan bawahan dalam

pengambilan keputusan melalui komunikasi dua arah

dan memberikan kemudahan akses informasi penting.

Pemimpin selalu melibatkan bawahan untuk

berpartisipasi di dalam setiap aktivitas kerja. Dengan

demikian memberikan kesempatan partisipasi luas

kepada bawahan, maka motivasi bawahan akan

semakin berkembang dengan baik. Keyakinan bawahan

akan kemampuamnya akan semakin mantap sehingga

bawahan akan bisa bekerja secara mandiri dikemudian

hari.

d. Mendelegasi (delegatiting). Gaya ini ditandai dengan

kebebasan dan pendelegasian tugas serta wewenang

yang luas kepada bawahan. Pemimpin hanya

memberikan sedikit pcngarahan dan pengawasan,

By : Rudi Hermaone

50

PERILAKU ORGANISASI

karena kemampuan dan keahlian bawahan yang sangat

tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dengan efektif

dan efisien.

Interaksi ini mempengaruhi hubungan pemimpin dengan

pengikut. Ketiga, pola perilaku yang efektif sebagian besar

bergantung pada situasi. Perilaku kepemimpinan yang efektif di

sebuah bank mungkin tidak efektif di sebuah laboratorium.

Akhirnya, pendekatan menurut sifat tidak menyediakan

gambaran tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif

pada pekerjaan yang bersangkutan. Diperlukan pengamatan

untuk menguraikan perilaku pemimpin yang efektif dan yang

tidak efektif.

Meskipun terdapat berbagai kelemahan tersebut,

pendekaatan sifat bukanlah tidak sahih sepenuhnya. Stodgill

secara tepat melihat nilai pendekatan menurut sifat dalam

pernyataan berikut:

Pandangan bahwa kepemimpinan secara keseluruhan bersifat

situasional sehingga tidak ada karakteristik pribadi yang dapat

memprediksi kepemimpinan, nampaknya terlalu menekankan hakekat

situasi dan meremehkan sifat pribadi dalam kepemimpinan.

Akan tetapi, setelah sekian lama berspekulasi dan

mengadakan riset tentang ciri-ciri kepemimpinan, tampaknya

kita bahkan makin jauh dari kemungkinan untuk dapat

mengidentifikasi suatu perangkat ciri-ciri khusus semacam itu.

Jadi, pendekatan sifat tampak sangat menarik, tetapi sama

sekali tidak efisien untuk mengidentifikasi dan memprediksi

potensi kepemimpinan.

TEORI PERILAKU PRIBADI

By : Rudi Hermaone

51

PERILAKU ORGANISASI

Pada akhir tahun 1940-an, para peneliti mulai menjelajahi

ungkapan bahwa cara seseorang bertindak menentukan

keefektifan kepemimpinan orang yang bersangkutan. Daripada

mencaricari ciri, para peneliti itu mengkaji perilaku dan

dampaknya atas prestasi dan kepuasan para pengikut.

Sekarang terdapat sejumlah teori kepemimpinan perilaku

pribadi yang terkenal. Untuk masing-masing teori tersebut,

akan diuraikan pengklasifikasian dan penelitian perilaku

kepemimpinan.

PENELITIAN UNIVERSITAS MICHIGAN: ORIENTASI PEKERJAAN DAN ORIENTASI KARYAWAN

Dalam tahun 1947, Likert memulai penelitian tentang cara

terbaik mengelola upaya orang-orang untuk mencapai sasaran

prestasi dan kepuasan yang diharapkan. Tujuan dari sebagian

besar tim riset kepemimpinan yang diilhami Likert di

Universitas Michigan adalah untuk menemukan prinsip-prinsip

dan metode kepemimpinan yang efektif. Kriteria keefektifan

yang digunakan dalam kebanyakan penelitian itu mencakup:

Produktivitas per jam kerja atau ukuran lain yang serupa

dari keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan

produksinya.

Kepuasan kerja para anggota organisasi.

Tingkat pergantian karyawan (turnover), keabsenan, dan

tingkat keluhan.

Biaya

Barang sisa yang terbuang.

Motivasi karyawan dan pimpinan.

By : Rudi Hermaone

52

PERILAKU ORGANISASI

Banyak penelitian telah dilakukan di berbagai organisasi

perusahaan seperti perusahaan kimia, dektronika, makanan,

mesin-mesin berat, asuransi, minyak, pekerjaan umum, rumah

sakit, bank, dan badan-badan pemerintah. Data diperoleh dari

ribuan karyawan yang melakukan tugas pekerjaan berbeda,

berkisar dari pekerjaan yang tidak memerlukan keahlian sampai

pada pekerjaan riset dan pengembangan yang terlatih.

Melalui wawancara dengan para pemimpin dan pengikutnya,

peneliti mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yang

berbeda, yang disebut berorientasi pada pekerjaan (job cen-

tered) dan berorientasi pada karyawan (employee centered).

Pemimpin yang berorientasi pekerjaan mempraktekkan

penyeliaan ketat sehingga bawahan melaksanakan tugas

mereka dengan menggunakan prosedur yang ditentukan

dengan jelas. Jenis pemimpin ini mengandalkan kepemimpinan

mereka atas kekuasaan paksaan, imbalan, clan legitimasi untuk

mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut. Perhatian atas

karyawan dipandang sebagai hal penting, tetapi merupakan

barang mewah yang tidak dapat diberikan pemimpin.

Pemimpin yang berorientasi karyawan yakin tentang

perlunya pendelegasian pengambilan keputusan dan upaya

membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan mereka

dengan menciptakan suatu lingkungan kerja yang mendorong.

Pemimpin yang berorientasi karyawan menaruh perhatian akan

kemajuan pribadi, pertumbuhan, dan prestasi karyawan.

Tindakan ini diasumsikan kondusif untuk menimbulkan

dukungan bagi pembentukan dan pengembangan kelompok.

By : Rudi Hermaone

53

PERILAKU ORGANISASI

Rangkaian penelitian dari Michigan ini tidak menunjukkan

dengan jelas bahwa satu gaya kepemimpinan selamanya paling

efektif. Juga, penelitian tersebut hanya menguji dua aspek

kepemimpinan, yaitu tugas dan perilaku orang.

Penelitian Universitas Ohio: Pemrakarsaan Struktur dan Pertimbangan

Pemrakarsaan Struktur: Para pemimpin yang memprakarsai

struktur cenderung menetapkan dengan tepat hal-hal yang

harus dilakukan bawahan ketika melaksanakan pekerjaan

Dari beberapa program riset yang besar tentang kepemimpinan

yang dikembangkan sejak Perang Dunia II, salah satu yang

paling penting di antaranya diketuai oleh Fleishman dan rekan-

rekannya di Universitas Ohio. Program ini menghasilkan teori

dua faktor tentang kepemimpinan. Penelitian tersebut

memisahkan dua faktor kepemimpinan, yang diacu sebagai

pemrakarsa struktur (initiating structure) dan pertimbangan

(consideration). Definisi dari kedua faktor tersebut.

Pertimbangan Seorang pemimpin yang mempunyai skor tinggi

dalam pertimbangan bekerja keras untuk membina hubungan

pribadi yang akrab dengan para, pengikutnya adalah sebagai

berikut: pemrakarsa struktur merupakan perilaku

di mana pemimpin yang mengorganisasi dan menetapkan

hubungan dalam kelompok tersebut, cenderung membentuk

pola dan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik,

clan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik, dan

menunjukkan cara-cara penyelesaian pekerjaan. Pertimbangan

menyangkut perilaku yang menunjukkan

By : Rudi Hermaone

54

PERILAKU ORGANISASI

persahabatan,kepercayaan timbal-balik, respek, kehangatan,

dan hubungan antara pemimpin dan pengikut.

Dimensi ini diukur berdasarkan dua kuesioner terpisah.

Kuesioner Pendapat Kepemimpinan (Leadership Opinion

Questionnaire- LOQ) mencoba mengungkapkan bagaimana

pendapat pemimpin tentang perilaku mereka dalam peranan

kepemimpinan. Kuesioner Uraian Perilaku Pemimpin (The

Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ) mengukur

persepsi para bawahan, rekan kerja, atau atasan.

Skor pemrakarsaan struktur dan skor pertimbangan yang

berasal dari jawaban atas kuesioner tersebut menyediakan

suatu cara untuk mengukur gaya kepemimpinan. Suatu

pandangan tentang perilaku lima pemimpin yang berbeda.

8utir-butir ter sebut menunjukkan bahwa para pemimpin itu

mempunyai skor pada kedua dimensi. Pemimpin nomor 1

memperoleh skor tinggi pada pemrakarsaan struktur dan

pertimbangan; pemimpin nomor 4 memiliki skor rendah pada

kedua dimensi tersebut.

Gambar Skor dari Lima Pemimpin: Pemrakarsaan Struktur dan Pertimbangan

Pemrakarsaan Struktur Tinggi Rendah Pertimbangan

By : Rudi Hermaone

55

PERILAKU ORGANISASI

Rendah Pemrakarsaan Struktur

Mengingat riset aslinya dilakukan untuk mengembangkan

kuesioner tersebut, terdapat beberapa jenis penelitian tentang

hubungan antara kedua dimensi kepemimpinan tersebut dan

berbagai kriteria keefektifan. Banyak dari hasil awal

merangsang penyamarataan bahwa para pemimpin yang

skornya di atas rata-rata dalam dimensi pemrakarsaan struktur

dan per-timbangan, adalah pemimpin yang lebih efektif. Akan

tetapi, dalam suatu penelitian di International Harvester, para

peneliti mulai menemukan beberapa tafsiran yang lebih rumit

dari kedua dimensi tersebut. Dalam suatu penelitian terhadap

para penyelia (supervisor), ditemukan bahwa mereka yang

berskor lebih tinggi dalam pemrakarsaan struktur tidak hanya

mempunyai nilai keahlian lebih tinggi (pengharkatan diterima

dari para penyelia) tetapi juga mempunyai skor keluhan

karyawan lebih banyak. Skor pertimbangan yang lebih tinggi itu

berkaitan dengan nilai keahlian yang lebih rendah dan skor

keabsenan yang lebih rendah pula.

Teori keprilakuan dari Universitas Ohio tersebut telah dikritik

karena kesederhanaannya (misalnya hanya dua dimensi

By : Rudi Hermaone

56

PERILAKU ORGANISASI

kepemimpinan), kurang kemampuan menyamaratakan, dan

mengandalkan jawaban kuesioner untuk mengukur keefektifan

kepemimpinan. Kritik dari Korman mungkin yang paling banyak

dipublikasikan. Korman telah mengeritik riset Universitas Ohio

tentang kepemimpinan itu dengan cara berikut:

1. Para peneliti kurang berupaya mengkonsepsikan variabel

situasional dan

pengaruhnya atas perilaku kepemimpinan.

2. Kebanyakan dari studi riset itu tidak menghasilkan korelasi

yang

penting antara ukuran perilaku pemimpin dengan kriteria

keefektifan.

3.Teori tersebut tidak menyediakan jawaban terhadap

persoalan kausalitas.

Sebagian dari masalah tersebut sebagian telah ditanggulangi.

Misalnya, telah ditunjukkan dalam riset yang mutakhir bahwa

banyak variabel yang mempengaruhi hubungan perilaku

kepemimpinan dan keefektifan organisasi. Variabel-variabel ini

mencakup pengalaman karyawan, kewenangan, pengetahuan

tentang pekerjaan, harapan atas perilaku pemimpin, pengaruh

pemimpin ke atas tingkat otonomi, kejelasan peranan, dan

desakan waktu.

Ringkasan Teori-teori Keperilakuan Pribadi

Tinjauan atas dua teori dan riset terkemuka tentang

keprilakuan pribadi menunjukkan sejumlah tema umum. Kedua

teori tersebut masing-masing mencoba memisahkan dimensi

perilaku pemimpin yang luas. Logika dari kenyataan ini ialah

By : Rudi Hermaone

57

PERILAKU ORGANISASI

bahwa dimensi ganda menga caukan tafsiran tentang perilaku

kepemimpinan dan merumitkan rancangan riset yang di-

kembangkan untuk menguji teori khusus tersebut.

Ukuran dari gaya kepemimpinan bagi kedua teori tersebut

umumnya dicapai melalui jawaban atas kuesioner yang

disajikan. Tentunya, metode pengukuran ini terbatas dan saling

bertentangan. Pendekatan keprilakuan pribadi telah

menyediakan para praktisi dengan berbagai keterangan

tentang perilaku yang harus dimiliki pemimpin. Pengetahuan ini

telah menghasilkan penyusuran program pelatihan bagi

individu yang melaksanakan tugas kepemimpinan. Masing-

masing pendekatan tersebut juga dikaitkan dengan para ahli

teori, para peneliti dan konsultan. Tinjauan tentang Dua

Pendekatan Kepemimpinan Perilaku Pribadi.

Kepemimpinan yang berorientasi karyawan dan berorientasi

pekerjaan menghasilkan peningkatan produksi. Akan tetapi,

setelah daiam waktu singkat gaya berorientasi pekerjaan

menimbulkan tekanan yang dilawan melalui keabsenan,

pergantian karyawan, keluhan, dan sikap yang buruk. Gaya yang

baik ialah berorientasi pada karyawan. Kombinasi perilaku

pemrakarsa struktur dan pertimbangan yang mencapai

keefektitan individu, kelompok, dan tergan yung pada situasi

yang terkemuka, dan masing-masing telah dipelajari dalam

lingkungan keorganisasian yang berbeda. Namun, kedua teori

tersebut belum menunjukkan kaitan antara kepemimpinan dan

indikator prestasi yang penting seperti produksi, efisiensi, dan

kepuasan secara meyakinkan.

By : Rudi Hermaone

58

PERILAKU ORGANISASI

TEORI SITUASIONAL (MINGGU II)Pencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal

menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif

By : Rudi Hermaone

59

PERILAKU ORGANISASI

untuk semua situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori kepemimpinan situasional yang mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan tegantung pada kecocokan antara kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi. l9 Terdapat tiga pendekatan kepemimpinan yang berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan diteliti: model kontingensi Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan (the path goal theory).

Variabel SituasiPentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang

berminat tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang

tersusun tidak meyakinkan dan berlawanan dengan

kebanyakan riset awal tentang ciri-ciri dan keprilakuan pribadi.

Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku kepemimpinan yang

diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian besar

tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu

situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema

kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal

15Fieishman, Harris, clan Burtt, Leadership and Supervision.16 Abraham K. Korman, "Consideration, Initiating Structure, and

Organizational Criteria - A Review," Personnel Psychology, Musim Dingin 1966, hal. 349-61.

17 Steven Kerr dan Chester Schriescheim, "Consideration, Initiating Structure, and Organizational Chriteria - An Update of Korman's 1966 Review," Personnel Psychology, Musim Dingin 1974, hal. 555-68.

18R.C. Cummins, "Leader-Member Relation as a Moderator of the

Effects of Leader Behavior and Attitude," Personnel Psychology, Musim

Dingin 1972, hal. 655-60; clan James G. Hunt clan V.K.C. Liebscher,

"Leadersip Preference, Leadership Behavior, and Employee Satisfaction,"

Organizational Behavior and Human Performance, February 1973, hal. 59-

7?.

iiri tentunya merupakan suatu orientasi yang menantang untuk diterapkan. Fundamen dasarnya mengemukakan bahwa seorang pemimpin yang efektif harus cukup luwes untuk beradaptasi dengan perbedaan di antara bawahan dan situasi.

By : Rudi Hermaone

60

PERILAKU ORGANISASI

Menentukan cara memimpin orang lain merupakan hal yang sulit dan memerlukan suatu analisis tentang pemimpin, kelompok, dan situasi. Para manajer yang waspada tentang kekuatan yang mereka hadapi akan mampu bersiap-siap memodifikasi gaya mereka menanggulangi perubahan dalam lingkungan kerja. Tiga faktor yang sangat penting adalah kekuatan atas manajer, kekuatan dalam diri bawahan dan kekuatan dalam situasi.20 Tannenbaum dan Schmidt mengungkapkan tema situasional itu sebagai berikut :

Jadi, para manajer yang berhasil terutama dicirikan bukan sebagai pemimpin yang kuat dan juga bukan sebagai orang yang serba membo%hkan. Melainkan, ia seseorang yang mengutamakan suatu pukulan rata-rata yang tinggi yang secara tepat menilai semua kekuatan yang menentukan perilaku yang paling tepat diterapkan pada suatu situasi tertentu dan karenanya berperflaku sesuai dengan situasi itu.21

Mengingat telah diakui pentingnya faktor situasi dan penilaian kekuatan pemimpin, riset tentang kepemimpinan telah menjadi semakin sistematis dan model kontingensi kepemimpinan mulai muncul dalam kepustakaan perilaku keorganisasian dan manajemen. Setiap model mempunyai kebaikannya, dan masing-masing mencoba mengidentifikasi perilaku pemimpin yang paling tepat untuk serangkaian situasi kepemimpinan. Di samping itu, setiap model mencoba mengidentifikasi pola situasi pemimpin yang penting bagi kepemimpinan yang efektif.

MODEL KEPEMIMPINAN KONTINGENSIModel kontingensi keefektifan kepemimpinan dikembangkan oleh Fiedler.22 Model tersebut

mendalilkan bahwa prestasi kelompok tergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dengan kadar menguntungkan tidaknya situasi. Kepemimpinan dipandang sebagai suatu hubungan yang didasarkan atas kekuasaan dan pengaruh. Oleh karena itu muncul dua macam pertanyaan: (1) Pada tingkat apa situasi menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang diperlukan pemimpin agar efektif, dan seberapa menguntungkan faktor-faktor situasi tersebut? dan (2) Sejauh mana pemimpin dapat meramalkan dampak gayanya atas perilaku dan prestasi pengikut-pengikut?

Beberapa dari pandangan Fiedler dapat disimak dalam Close-Up berikut. Apakah anda setuju dengan

hal-hal yang dikemukakan Fiedler?

CLOSE-UP: ORGANISASI

Beberapa Pemikiran Fiedler tentang Kepemimpinan

Fred Fiedter diakui oleh para manajer sebagai seorang ahli kepemimpinan, la telah menerbitkan lebih dari 150 artikel dan kertas kerja serta lima buku dengan topik kepemimpinan dan perilaku organisasi. Berikut ini disajikan beberapa buah pikiran Fiedler sendiri.

, Apa yang membuat seorang pemimpin efektif? Anda benar-benar tidak dapat berbicara tentang kepemimpinan seperti itu. Kepemimpinan bukanlah sesuatu yang anda miliki seperti dalam hal anda menyukai sebuah kandungan empedu atau 'hati. la merupakan . hubungan antara seseorang dengan orang lainnya. Jenderal George Patton adalah seorang komandan serang tank yang efektif, tetapi saya ragu apakah ia akan menjadi seorang yang sebaik ketua PTA (Parent-Teacher Association) atau Persatuan Orang Tua Murid dan Guru.

Jadi, seorang ketua panitia tidak berarti dapat menjadi seorang pejabat kepala ierpi/ih yang efektif dari suatu perhimpunan? Anda benar-benar tidak dapat menyamaratakan seperti itu. Kepemimpinan merupakan isyu yang sangat rumit yang telah dipikirkan orang sejak zaman Plato. Dalam setiap hubungan kepemimpinan, yang perlu kita perhatikan adalah berapa banyak pengendalian dan pengaruh'yang dimiliki seorang pemimpin dalam suatu kelompok atau organisasi. Sebagian orang dapat mengendalikan dengan baik, dan yang lainnya tidak.

By : Rudi Hermaone

61

PERILAKU ORGANISASI

Dapatkah anda memberi kami sebuah contoh pekerjaan kerekayasaan (job engineering)? Sebenarnya orang melakukan hal ini sepanjang waktu. Jika anda senang melakukan hal-hal yang anda sukai, anda menghalangi orang lain untuk memberikan pekerjaan yang tidak anda sukai. Dan jika anda menyukai pekerjaan itu, anda berpeluang besar untuk mengerjakannya dengan baik. Anda telah merekayasa situasi pekerjaan anda. Motto kami dalam merekayasa pekerjaan ialah : Jika anda belajar menghindarkan situasi di mana ada kemungkinan bagi anda untuk gagal; anda akan menjadi seorang yang berhasil.

SUM BER: "How to Be a Successful Leader," Toastmaster, Oktober 1980, hat. 11-14.

Gaya Pemimpin

Fiedler menaruh perhatian tentang pengukuran orientasi kepemimpinan

seseorang. la mengembangkan Skala Rekan Kerja yang Kurang Disukai. Ini

merupakan upaya pengukuran yang ditakukan Fridler untuk menentukan

seberapa positif atau negatifnya seseorang terhadap rekan kerja yang

kurang disukai (Least Preferred Co-Worker Scale-LPC) untuk mengukur

dua gaya kepemimpinan : (1) berorientasi tugas, atau kepemimpinan yang

mengendalikan, menstruktur; dan (2) berorientasi hubungan, atau

kepemimpinan pasif, penuh perhatian. Luangkan waktu beberapa menit

sebelum terus membaca dan istilah skala LPC yang ada pada Gambar 11-

3.

Untuk suatu tinjauan studi ini, lihat Stogdill, Handbook of

Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin A. Fleishman, "The

Measurement of Leadership Attitudes in Industry," Journal of

Applied Psychology, June 1953, hal. 153-58; C.L. Shartle,

Executive Performance and Leadership (Englewood Cliffs, N.J.:

Prentice-Hall, 1956); Edwin A. Fliesman, E.F. Harris, clan E.

Burtt, Leadership and Supervision in Industry (Columbus:

Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955);

clan Fleishman, "Twenty Years of Consideration and Structure."

By : Rudi Hermaone

62

PERILAKU ORGANISASI

TEORI SITUASIONALPencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal

menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori kepemimpinan situasional yang mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan tegantung pada kecocokan antara kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi.l9 Terdapat tiga pendekatan kepemimpinan yang berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan diteliti: model kontingensi Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan (the path goal theory).Variabel SituasiPentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang berminat

tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang tersusun tidak

meyakinkan dan berlawanan dengan kebanyakan riset awal tentang ciri-

ciri dan keprilakuan pribadi. Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku

kepemimpinan yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian

besar tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu

situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema

kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal

Stogdill, Handbook of Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin A.

Fleishman, "The Measurement of Leadership Attitudes in

Industry," Journal of Applied Psychology, June 1953, hal. 153-

58; C.L. Shartle, Executive Performance and Leadership

(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956); Edwin A. Fliesman,

E.F. Harris, clan E. Burtt, Leadership and Supervision in

Industry (Columbus: Bureau of Educational Research, Ohio

By : Rudi Hermaone

63

PERILAKU ORGANISASI

State University, 1955); clan Fleishman, "Twenty Years of

Consideration and Structure."

10 Edwin E. Ghiselli, Exploration in Managerial Talent (Santa

Monica, Calif.: Goodyear Publishing, 1971).

11 David A. Kenny dan Stephen J. Zaccaro, "An Estimate of

Variance due to Traits in Leadership," Journal of Applied

Pshychology, Nopember 1983,3Lihat Arthue G. Jago, "Leadership: Perspectives in Theory and

Research" Management Science, Maret 1982, hal. 315-36 Ralph M. Stogdill, "Historical Trends in Leadership Theory and

Research",Journal ofContemporary Business, Musim Gugur

1974, hal. 4

Ralph M. Stogdill, Handook of Leadership (New York: Free Press,

1974), hal. 43-44

KEPEMIMPINAN DAN KREATIVITASPEMANASAN Celoteh yang sering terlontar; seperti itu kok jadi pemimpin ? ngurus

dirinya saja tidak becus, Apa yang dia bias lakukan? Mau jadi apa atau

mau dibawah kemana organisasi ini?

Dari ocehan ini muncul empat persfektif:

Pertama; kalimat seperti itu kok jadi pemimpin........................

Kedua; ngurus dirinya tidak becus..........................................

Ketiga; kemampuan, ketrampilan, pengalaman......................

Keempat; mau dibawah kemana..............................................

SEBUAH PENDEKATAN KREATIVITAS DALAM KEPEMIMPINAN Beberapa tahun yang lalu di kolom "Believe It or Not, "-nya Ripley's pada sebuah surat kabar muncul tulisan: Sebatang besi berharga 5 dolar. Jika Anda menempa besi itu menjadi sepatu kuda, nilainya meningkat menjadi 10,5 dolar. Jika besi itu dibuat jarum, nilainya meningkat menjadi 3.285 dolar. Dan jika Anda membuat per jam dari besi tersebut maka nilainya menjadi 250.000 dolar. Perbedaan antara 5 dolar dan 250.000 dolar itulah yang dimaksud dengan kreativitas.

By : Rudi Hermaone

64

PERILAKU ORGANISASI

Creativity in Organization

SECARA AKADEMIK, TERNYATA SAYA BUKAN ORANG HEBAT

Dr. Richard Feynman, seorang pemenang hadiah nobel, merupakan seorang fisikawan teoretis terkemuka saat ini. Setelah menerima hadiah nobel di Swedia, ia terbang ke kota asalnya dan mengunjungi SMU tempatnya dahulu bersekolah. Di sana ia melihat kembali rapornya. Ternyata nilai-nilainya ticTak sebagus yang diingatnya, ia kemudian meminta untuk melihat skor IQnya. Skornya 124-hanya sedikit di atas rata-rata. la merasa senang. "Memenangkan hadiah nobel bukanlah hal yang luar biasa," katanya kepada sang istri, "namun, memenangkannya dengan skor IQ 124 memang benar-benar hebat!"

__1. Apakah Anda seorang yang selalu ingin tahu? Apakah Anda tertarik dengan pendapat orang lain, masalah departemen lain, atau umpan balik dari pelanggan?

__2. Apakah Anda seorang "oportunis yang kreatif?" Apakah Anda mempunyai kesempatan untuk menyelesaikan masalah, menciptakan keinginan,

memenuhi kebutuhan?__ 3. Apakah Anda seorang ahli strategi? Apakah Anda meluangkan waktu untuk

menetapkan kembali tujuan hidup Anda, memperbaiki rencana agar dapat mencapainya, atau menggunakan perubahan organisasi untuk memperbaiki langkah Anda?

__4. Apakah Anda seorang yang suka tantangan? Apakah Anda memeriksa asumsi, penyimpangan-penyimpangan, atau keyakinan yang sudah dipegang untuk mengetahui mana titik lemah dan mana kesempatan?

__5. Apakah Anda seorang pencari kesempatan? Apakah Anda secara aktif memantau perubahan yang terjadi di lingkungan Anda, seperti teknologi, aturan pemerintah, atau strategi manajemen baru agar dapat mendeteksi peluang secara dini?

By : Rudi Hermaone

65

LATIHAN: SEBERAPA TINGGIKAH CQ ANDA (Creativity Quotient)???Dengan menggunakan skala 1 sampai 4, kerjakanlah kuesioner dibawah untuk memeriksa CQ Anda.Nilai: 0 = Tidak Pernah 1 = Jarang Sekali 3 = Kadang-Kadang 4 = Selalu

PERILAKU ORGANISASI

__ 6. Apakah Anda seorang penghubung? Apakah Anda mencermati berbagai konsep yang dapat Anda pergunakan dari satu bidang ke bidang yang lain?

__7. Apakah Anda seorang yang berani mengambil risiko?,Apakah Anda mau mengembangkan dan melakukan eksperimen dengan ide Anda sendiri?

__8. Bagaimana dengan intuisi Anda? Apakah Anda mengandalkan firasat Anda?__9. Apakah Anda seorang yang suka menyederhanakan sesuatu? Dapatkah

Anda menyederhanakan keputusan yang rumit dengan membuat beberapa pertanyaan sederhana yang tetap mengacu pada kondisi secara keseluruhan?

__ 10. Apakah Anda seorang "penjual ide"? Dapatkah Anda mempromosikan dan mengumpulkan dukungan bagi ide-ide Anda?

__11. Apakah Anda seorang visioner? Apakah Anda berpikir lebih jauh ke depan dibandingkan dengan rekan-rekan Anda? Apakah Anda berpikir jangka panjang? Apakah Anda menyampaikan visi Anda kepada orang lain?

__12. Apakah Anda seseorang yang banyak akal? Apakah Anda melakukan riset dan menggali informasi untuk mendukung ide Anda?

__13. Apakah Anda bersikap mendukung terhadap ide kreatif dari rekan sekerja dan

bawahan? Apakah Anda menerima dengan senang hati "ide cemerlang" dari orang lain?

__14. Apakah Anda seorang pembangun jaringan yang inovatif? Apakah Anda mempunyai kolega sebagai tempat untuk mendiskusikan ide kreatif dan memperoleh umpan balik dan dukungan?

__15. Apakah Anda menghadiri kuliah atau membaca buku tentang "meraih posisi puncak" dalam bidang Anda? Apakah Anda terobsesi akan masa depan?

__16. Apakah Anda percaya bahwa Anda seorang yang kreatif? Apakah Anda memiliki keyakinan dengan ide-ide baik Anda?

Periksalah nilai Anda dengan rnenggunakan skala di bawah ini.41-48 Mengungkapkan bahwa Anda mempunyai CQ sangat tinggi. Anda akan

menemukan cara kreatif untuk menerapkan berbagai kiat yang disajikan dalam buku ini!

33-40 Memperlihatkan bahwa Anda siap secara mental untuk mengeksplorasi lebih banyak lagi kreativitas Anda dan akan menggunakan berbagai kiat dan latihan yang disajikan dalam buku ini dengan baik sekali.

25-32 Mengindikasikan bahwa Anda masih harus menemukan kapasitas kreatif yang sebenarnya. Dengan mempraktikkan sejumlah ide dalam buku ini, besar kemungkinan Anda akan memperoleh hasil-hasil yang positif.

Di bawah 25 Menyatakan bahwa mungkin Anda dapat dikejutkan dengan adanya peningkatan kreativitas setelah menerapkan isi buku ini karena sebelumnya Anda tidak tahu bahwa Anda ternyata dapat menjadi begitu kreatif!

By : Rudi Hermaone

66

PERILAKU ORGANISASI

PENGHAMBAT DAN PENDORONG KREATIVITAS Penghambat Kreativitas Pendorong Kreativitas

Yakinan bahwa saya diri sendiri tidak kreatifTemukan apa yang menghambat kreativitas Anda - Kemudian kembangkan strategi pendorong kreativitasnya!

PENGERTIAN-PENGERTIAN.a. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan

kelompok kearah penentuan tujuan. Stogdill, dikutip

sastrodiningrat (2002:16).

b. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang

menggunakan pengaruh kemasyarakatannya terhadap para

anggota suatu kelompok. Jadi pemimpin adalah seseorang yang

dengan kekuatan/wewenangnya untuk tujuan mempengaruhi

tata laku mereka. Hilley and J House (2002:16).

By : Rudi Hermaone

67

PERILAKU ORGANISASI

c. Pemimpin adalah pengaruh antar personal yang

dilaksanakan dalam suatu keadaan yang ditujukan untuk

mencapai suatu tujuan khusus, melalui proses komunikasi.

Tannebeum and Massarik (129:1980)

d. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang pelaksana

memberi petunjuk, pengaruh, pembinaan atau mempengaruhi

pekerjaan orang lain agar memilih atau mencapai maksud dan

tujuan tertentu. Brassor (2002:17).

Jadi esensi kepemimpinan adalah :

I) Kemampuan mempengaruhi tatalaku orang lain, apakah dia

pegawai bawahan, rekan sekerja atau atasan.

2) Adanya pengikut yang dapat dipengaruhi baik oleh ajakan,

anjuran, bujukan, sugesti, perintah, saran atau bentuk

lainnya.

3) Adanya tujuan yang hendak dicapai.

Katz dan Kahn dikutip Sastrodiningrat (2002:17)

membedakan antara penguasa dan pemimpin. Penguasa

adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain karena

kekuasaan formal. Jika semua orang diberi kekuasaan formal

yang sama, maka tidak ada lagi pemimpin. Selanjutnya Katz

dan Kahn, hakikat kepemimpinan organisasi seharusnya

terletak pada pengaruhnya karena itu berada di luar sarana

mekanisme perintah-perintah rutin, dari suatu organisasi.

MecGregor dikutip Sastrodiningrat (2002:18)

mengemukakan unsur yang menentukan kepemimpinan:

a. Watak pemimpin.

b. Sikap, kebutuhan dan perwatakan anak buah

bawahan atau pengikut.

By : Rudi Hermaone

68

PERILAKU ORGANISASI

c. Sifat organisasi (tujuan, struktur dan tugas yang

harus

dilaksanakan dilingkungan politik, ekonomi, sosial

budaya dan pertahanan keamanan).

J H. Raven dikutip Wirjana dan Supardo

(2005:2) mendefinisikan pemimpin sebagai seseorang

yang menduduki suatu posisi di kelompok yang

mempengaruhi orang-orang dalam kelompok itu sesuai

dengan peran dari posisi tersebut dan mengkoordinasi serta

mengarahkan kelompok untuk mempertahankan diri serta

mencapai tujuannya. Kepemimpinan berarti proses

mempengaruhi antara seorang pemimpin dan pengikutnya

untuk mencapai tujuan kelompok, organisasi dan

mnsyarakat. F.O Sears dikutip Wirjana dan Supardo (2005:2)

mengatakan bahwa pemimpin adalah "seorang yang memulai

suatu tindakan, memberi arah pengambilan keputusan,

menyelesaikan perselisihan di antara anggota kelompok,

memberi dorongan, menjadi panutan dan berada di depan

dalam aktivitas-aktivitas kelompok".

Sedangkan Peter F Drucker dikutip Wirjana dan Supardo

(2005:2) mengemukakan empat hal sederhana tentang

kepemimpinan:

1) Satu-satunya definisi tentang pemimpin ialah seseorang yang

mempunyai pengikut. Beberapa orang adalah pemikir. Peran itu

penting dan sangat dibutuhkan, tanpa pengikut, tidak akan ada

pemimpin.

By : Rudi Hermaone

69

PERILAKU ORGANISASI

2) Seorang permimpin yang efektif bukanlah seorang yang

disayangi atau dikagumi. Dia adalah seorang yang pengikutnya

berbuat yang benar.

3) Pemimpin-pemimpin terlihat dengan jelas. Oleh karena itu

mereka dapat memberikan contoh kepada orang lain.

4) Kepemimpinan bukanlah pangkat, hak istimewa, gelar atau

uang. Kepemimpinan adalah tanggungjawab.

Menurut C.Rost dikutip Safaria (2004:3) kepemimpinan

adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara

pernimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan

perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya.

Dari pengertian di atas Si Abbas menekankan arti kepemimpinan

sebagai seni, ilmu, sikap, pengalaman dalam menggunakan pengaruh

tanpa paksaan (coersive) demi tujuan bersama. Jika seseorang mencoba

mempengaruhi perilaku sesuatu kelompok tanpa menggunakan bentuk

kekuasaan paksaan, kita menggambarkan hal tersebut sebagai upaya

kepemimpinan. "Kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi kegiatan

pengikut melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu."

Definisi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan melibatkan

penggunaan pengaruh dan karenanya semua hubungan dapat

merupakan upaya kepemimpinan. Unsur kedua dari definisi itu

menyangkut pentingnya proses komunikasi. Kejelasan dan ketepatan

komunikasi mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut.

Unsur lain dalam definisi tersebut berfokus pada pencapaian tujuan.

Pemimpin yang efektif mungkin harus berurusan dengan tujuan individu,

kelompok, dan organisasi. Keefektifan pemimpin khususnya dipandang

dengan ukuran tingkat pencapaian satu atau kombinasi tujuan tersebut.

Individu mungkin memandang seorang pemimpin efektif atau tidak

efektif dari sudut kepuasan yang mereka peroleh selama pengalaman

By : Rudi Hermaone

70

PERILAKU ORGANISASI

kerja secara menyeluruh. Sebenarnya, penerimaan perintah atau

permintaan seorang pemimpin sebagian besar terletak pada harapan

para pengikut di mana tanggapan yang menyenangkan akan

menimbulkan hasil yang menarik.

Kekuasaan berdasarkan imbalan dan legitimasi terutama ditentukan

oleh peranan individu dalam suatu hirarki. Peranan ini tentunya boleh

jadi terdapat dalam kelompok formal atau informal. Tingkat dan cakupan

kekuasaan keahlian dan kekuasaan referen pemimpin terutama

ditentukan oleh ciri-ciri pribadi. Beberapa pemimpin, karena kesukaran

kepribadian dan komunikasi, tidak dapat mempngaruhi orang lain melalui

kekuasaan keahlian atau referen. Gambar berikut meringkaskan sumber

utama dan persepsi basis kekuasaan antarpribadi.

Gambar tersebut juga menyajikan beberapa faktor penengah

(moderator) yang mungkin termasuk antara sumber dan

persepsi basis kekuasaan dan hasil (tujuan). Gambar

By : Rudi Hermaone

71

PERILAKU ORGANISASI

menekankan bahwa (1) pemimpin yang berhasil adalah seorang

yang waspada akan sumber kekuasaan dan pentingnya

persepsi tentang kekuasaan; (2) pemimpin tersebut tidak

mengandalkan kekuasaan paksaan, (3) sumber kekuasaan

seorang pemimpin meliputi tempat, waktu, serta imformasi dan

karakteristik kepribadian; dan (4) pencapaian tujuan tidak

hanya akan tergantung pada sumber dan persepsi kekuasaan,

tetapi juga pada kebutuhan para pengikut, situasi, dan

pengalaman pemimpin yang bersangkutan.

Uraian dan daftar tidak begitu membantu untuk

menghasilkan suatu gambaran kepemimpinan seperti yang

dipraktekkan dalam organisasi. Gambar di atas lebih berman-

faat daripada sekedar menggunakan uraian tentang

kepemimpinan. Gambar tersebut mengundang perhatian

terhadap sumber kekuasaan yang digunakan pemimpin, faktor-

faktor yang mengantar keefektifan pemimpin, dan tujuan

perilaku kepemimpinan. Jenis perspektif ini lebih bermanfaat

daripada sekedar mengklasifikasikan individu sebagai manusia

pemain atau petarung di hutan. Kita perlu menjelaskan,

memahami, dan menelurusi perilaku manusia pemain dan

prestasinya.

TEORI SIFAT

Banyak karya terdahulu tentang kepemimpinan

menitikberatkan pengidentifikasian ciri-ciri pemimpin yang

efektif. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa dapat

ditemukan sejumlah ciri individu terbatas dari pemimpin yang

efektif. Jadi, sebagian besar riset dirancang untuk

By : Rudi Hermaone

72

PERILAKU ORGANISASI

mengidentifikasi ciri-ciri intelektual, emosional, fisik, dan ciri-ciri

pribadi lainnya dari pemimpin yang berhasil. Unsur-unsur

testing kepegawaian dari manajemen keilmuan dalam kadar

yang signifikan, mendukung teori sifat kepemimpinan. Selain

ditelaah melalui testing kepegawaian, ciri-ciri pemimpin juga

telah diteliti berdasarkan pengamatan perilaku dalam situasi

kelompok, pilihan kolega (pemilihan), penunjukan peringkat

oleh pengamat, dan analisis data biografis.

Kecerdasan (Intelligence)

Setelah meninjau sejumlah 33 hasil penelitian, Stogdill

menemukan suatu kecenderungan umum yang menunjukkan

bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya. Salah satu

penemuan yang penting ialah bahwa perbedaan kecerdasan

yang menyolok antara pemimpin dan pengikutnya mungkin

akan tidak fungsional. Misalnya, seorang pemimpin yang IQnya

relative tinggi, yang mencoba mempengaruhi suatu kelompok

yang anggotanya mempunyai IQ rata, mungkin tidak dapat

memahami mengapa anggota kelompok tersebut tidak mengerti

tentang masalah yang dihadapi. Selain itu, pemimpin semacam

itu mungkin mendapat kesulitan untuk mengkomunikasikan

gagasan dan kebijaksanaannya. Terlalu pandai pun dapat

membuat masalah dalam situasi tertentu.

Kepribadian (Personality)

By : Rudi Hermaone

73

PERILAKU ORGANISASI

Beberapa hasil riset menunjukkan bahwa sifat kepribadian

seperti keuletan, orisinaiitas integritas pribadi, dan kepercayaan

diri berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif. Ghiselli

melaporkan beberapa sifat kepribadian yang cenderung

dikaitkan dengan keefektifan pemimpin.

Misalnya, ia menemukan bahwa inisiatif dan kemampuan

untuk bertindak dan memprakarsai tindakan secara mandiri

berkaitan dengan tingkat dalam organisasi responden. Semakin

tinggi, posisi seseorang dalam organisasi, semakin matang

kepribadiannya. Ghiselli juga menemukan bahwa keyakinan diri

(self assurance) berkaitan dengan posisi hirarkis dalam

organisasi. Akhirnya, ia menemukan bahwa individu yang

menampilkan kepribadiannya adalah pemimpin yang paling

efektif. Beberapa penulis mengemukakan bahwa kepribadian

tidak ada kaitannya dengan kepemimpinan. Pandangan ini

terlalu mengganggu jika kita mempertimbangkan bahwa

kepribadian telah terbukti berkaitan dengan persepsi, sikap,

belajar, dan motivasi. Masalahnya ialah upaya menemukan cara

yang sahih untuk mengukur sifat kepribadian. Tujuan ini sulit

dicapai, meskipun lambat, sudah ada kemajuan.

Karakteristik Fisik (Physical Characteristics)

Studi tentang hubungan antara kepemimpinan yang efektif

dengan karakteristik fisik seperti umur; tinggi, dan berat badan,

dan penampilan mengungkapkan hasil yang bertentangan.

Tubuh yang terlalu tinggi dan terlalu berat dibanding rata-rata

kelompok tentunya tidak menguntungkan untuk mencapai posisi

kepemimpinan. Akan tetapi, banyak organisasi yang

membutuhkan, orang dengan fisik yang besar untuk menjamin

By : Rudi Hermaone

74

PERILAKU ORGANISASI

kepatuhan pengikutnya. Dugaan ini terlalu menekankan

kekuasaan berdasarkan paksaan dan ketakutan. Di lain pihak,

Truman, Gandhi, Napoleon, dan Stalin adalah contoh individu

berperawakan kecil yang muncul sebagai pemimpin.

Kemampuan SupervisiDengan menggunakan pengharkatan prestasi pemimpin,

Ghiselli menemukan adanya hubungan positif antara

kemampuan supervisi seseorang dengan tingkat dalam hirarki

organisasi. Kemampuan supervisi didefinisikan sebagai

"pendayagunaan segala bentuk praktek supervisi secara efektif

ditunjukkan oleh persyaratan situasi tertentu. Sekali lagi,

diperlukan ukuran konsep, dan ini adalah masalah yang sulit

dipecahkan.

Ringkasan dari sifat-sifat pemimpin yang paling banyak

diteliti disajikan dalam tabel. Ringkasan tersebut merangkum

semua ciri yang telah ditemukan paling besar kemungkinannya

menjadi ciri pemimpin yang sukses. Beberapa penelitian

melaporkan bahwa ciri-ciri tersebut menyumbang bagi

keberhasilan kepemimpinan.

KECERDASAN KEPRIBADIAN KEMAMPUAN

1. Pertimbangan2. Ketegasan 3. Pengetahuan 4. Kefasihan berbicara

1.Kemampuan adaptasi2.Kewaspadaan3.Kreativitas4.Integritas pribadi 5.Percaya Din 6.Keseimbangan dan pengendalian

1.Kemampuan memperoleh kerja sama2.Kerja sama 3.Popularitasdan prestise 4.Kemampuan bergaul (keterampilan antar pribadi)5.Partisipasi sosial 6.Bijaksana, diplomasi.

By : Rudi Hermaone

75

PERILAKU ORGANISASI

emosional7.Mandiri (non konformitas)

Dikutip dari Bernard M. Bass, Stogdill's Handbook of Leadership (New York: Free Press, 1992), hal. 75-76.

Akan tetapi, mengatakan bahwa keberhasilan kepemimpinan

terutama atau seluruhnya merupakan fungsi dari ciri-ciri

tersebut agaknya terlalu berlebihan atau terlalu luas.

Meskipun ciri-ciri seperti yang disajikan dalam Tabel di atas

dapat membedakan antara pemimpin yang efektif dan yang

tidak efektif, masih banyak penemuan riset yang bertentangan.

Terdapat sejumlah alasan yang mungkin bagi adanya hasil yang

bertentangan tersebut. Pertama, daftar penting yang potensial

tersebut tidak berkesudahan. Setiap tahun terdapat tambahan

ciri-ciri baru ke dalam kepribadian, ciri-ciri baru, ciri-ciri fisik,

dan kecerdasan seperti tanda-tanda di sekitar kelahiran

seseorang, gaya tulisan tangan, dan urutan kelahiran.

Penambahan "yang berlanjut" ini mengakibatkan makin

bingungnya mereka yang berminat mengidentifikasi ciri-ciri

kepemimpinan.

Kedua, skor tes ciri tidak konsisten meramalkan keefektifan

pemimpin. Ciri-ciri kepemimpinan tidak berdiri sendiri, tetapi

merupakan kombinasi, dalam upaya mempengaruhi pengikut.

FUNGSI KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan yang efektif hanya akan terwujud

apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi

kepemimpinan itu berhubungan langsung dengan

By : Rudi Hermaone

76

PERILAKU ORGANISASI

situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organisasi

masing-masing, yang mengisyaratkan bahwa setiap

pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu.

Pemimpin harus berusaha agar menjadi bagian di

dalam situasi sosial kelampok/organisasinya. Pemimpin

yang membuat keputusan dengan memperhatikan

situasi sosial kelompk/organisasinya akan dirasakan

sebagai keputusan bersama yang menjadi tanggung

jawab bersama pula dalam melaksanakannya. Dengan

demikian akan terbuka peluang bagi pemimpin untuk

mewujudkan fungsi-fimgsi kepemimpinan sejalan

dengan situasi sosial yang dikembangkannya. Oleh

karena itu berarti fungsi kepemimpinan merupakan

gejala sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi

antar individu di dalam situasi sosial suatu

kelompok/organisasi.

Menurut Nawawi dan Martini (2004:74) "fungsi

kepemimpinan dua dimensi sebagai berikut :

1) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat

kemampuan mengarahkan (direction) dalam

tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat

pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya.

2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat

dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang

dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok

By : Rudi Hermaone

77

PERILAKU ORGANISASI

kelompok/organisasi, yang dijabarkan dan

dimanifestasikan melalui keputusan-keputusan dan

kebijaksanaan-kebijaksanaan pemimpin. Berdasarkan

kedua dimensi itu, selanjutnya secara operasional

dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan.

Fungsi kepemimpinan itu adalah:

a. Fungsi instruktif.

Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi satu

arah. Pemimpin scbagai pengambilan keputusan

berfungsi memerintahkan pelaksanaannya pada orang-

orang yang dipimpin. Pemimpin sebagai komunikator

merupakan pihak yang menentukan apa (isi perintah),

bagaimana (cara mengerjakan perintah), bilamana

(waktu memulai, mclaksanakan dan melaporkan

hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan perintah)

agar keputusan dapat diwujudkan secara cfektif. Fungsi

orang yang dipimpin (anggota kelompok/organisasi)

hanyalah melaksanakan perintah. lnisiatif tentang

segala sesuatu yang ada kaitannya dengan perintah itu,

sepenuhnya merupakan fungsi pemimpin.

b. Fungsi Konsultatif

Fungsi ini berlangsung dan bersiiat komunikasi dua

arah, meskipun pelaksanaanya sangat tergantung pada

pihak pemimpin. Pada tahap pertama dalam usaha

menetapkan keputusan, pemimpin kerap kali

By : Rudi Hermaone

78

PERILAKU ORGANISASI

memerlukan bahan pertimbangan, yang

mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang

yang dipimpinnya. Konsultasi itu dapat dilakukannya

secara terbatas hanya dengan orang-orang tertentu

saja, yang dinilainya mempunyai berbagai bahan

informasi yang diperlukannya dalam menetapkan

keputusan.

c. Fungsi Partisipasi

Fungsi ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua

arah, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan

manusia yang efektit; antara

pemimpin dengan dan sesama orang yang dipimpin.

Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha

mengaktiHkan orangorang yang dipimpinnya, baik

dalam keikutsertaan orang-orang yang dipimpinnya,

baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan

maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota

kelompoknya memperoleh kesempatan yang sama

untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan

yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai

dengan posisi/jabatan masing-masing.

d. Fungsi Delegasi

Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan

pelimpahan wewenang membuat/menetapkan

keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa

By : Rudi Hermaone

79

PERILAKU ORGANISASI

persetujuan dari pimpinan. Fungsi ini mengharuskan

pemimpin memilah-milah tugas pokok organisasinya

dan mengevaluasi yang dapat dan tidak dapat

dilimpahkan pada orangorang yang dipercayainya.

Fungsi delegasi pada dasarnmya berarti kcpercayaan.

e. Fungsi Pengendalian fungsi ini cenderung bersifat

komunikasi satu arah, meskipun tidak mustahil untuk

dilakukan dengan cara kominukasi dua arah. Fungsi

pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang

sukses/efektif

mampu mengatur aktivitas anggotanya secara

terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga

memungkinkan tcrcapainya tujuan bersama secara

maksimal. Sehubungan dengan ini berarti fungsi

pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan

bimbingan, pengarahan, koordinasi dan pengawasan.

Dalam kegiatan ini pcmimpin harus aktif; namun

tidak mustahil untuk dilakukan dengan

mengikutsertakan anggota kelompok/organisasinya.

Menurut Kartono (2004:93) "fungsi kepemimpinan

ialah memandu, menuntun, membimbing, membangun

atau membangunkan motivasi-motivasi kerja,

mengemudikan organisasi, menjalin jaringan jaringan

komunikasi yang baik memberikan

supervisi/pengawasan yang efisien, dan membawa

By : Rudi Hermaone

80

PERILAKU ORGANISASI

para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju,

sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan".

Siagian (2003:47) ada 5 (lima) fungsi-fungsi

kepemimpinan yang hakiki yaitu :

a. Pimpinan sebagai penentu arah

b. Pimpinan sebagai wakil dan juru bicara organisasi

c. Pimpinan sebagai komunikator yang efektif

d. Pimpinan sebagai mediator

e. Pimpinan selaku integrator

6. Teori Kepemimpinan

Teori kepemimpinan yang dimaksud adalah

teori timbulnya kepemimpinan atau teori timbulnya

seorang pemimpin. Banyak sudah teori yang

membahas tentang timbulnya seorang pemimpin,

namun apabila diteliti dengan cermat ada 3 (tiga)

teori yang menonjol dan berpcngaruh.

Menurut Herujito (2004:200) ada tiga yang

menyatakan sebagai penyebab seseorang menjadi

pemimpin, yaitu :

a. Teori Genetis

Disebutkan "Leader are born and not made",

seseorang menjadi pemimpin karena ia dilahirkan

dengan bakat-bakat kepemimpinan. Secara

filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan

fatalis atau determin i stis.

By : Rudi Hermaone

81

PERILAKU ORGANISASI

b. Teori Sosial

Ini pun teori ekstrim. Inti ajarannya,"Leader,s arc,

nicule and not horn ". Jadi, berlawanan dengan

teori genetis bahwa sctiap orang bisa menjadi

pemimpin bila diberikan pendidikan dan

pengalaman yang cukup.

c.Teori Ekologis

Sebagai reaksi dari kedua hal ini bahwa seseorang

banya berhasil menjadi pemimpin yang baik bila ia

pada waktu kelahirannya memiliki bakat-bakat

kepemimpinan, bakat-bakat itu kemudian

dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan

pengalaman-pengalaman yang memungkinkan

untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat

yang dimilikinya.

Sebagai teori yang tersebut di atas, ada teori

berdasarkan pendekatan untuk menghapus fenomena

kepemimpinan, yaitu :

Teori Situasional Hersey & Blanchard

Teori Situasional dari Hersey & Blanchard ini berfokus

pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci

pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku

seorang pemimpin. Menurut mereka bawahan memiliki

tingkat kesiapan dan kematangan yang bcrbeda-beda

By : Rudi Hermaone

82

PERILAKU ORGANISASI

sehingga pemimpin harus mampu menyelesaikan gaya

kepemimpinannya agar sesuai dengan situasi kesiapan

dan kematangan bawahan. Ada empat gaya

kepemimpinan situasional yang penting di dalam teori

ini, yaitu :

a. Memberi tahu (telling). Gaya ini ditandai dengan

komunikasi satu arah, bersifat instruksi-instruksi yang

mengarahkan bawahan secara ketat di dalam

menyelesaikan tugas tugasnya. Pemimpin lebih banyak

memberitahukan membimbing, mengarahkan,

menentukan peranan bawahan.

b. Mempromosikan (selling). Gaya ini ditandai dengan

komunikasi dua arah dari pemimpin, walaupun masih

memberikan pengarahan tetapi pemimpin meminta

masukan dari bawahan sebelum membuat keputusan.

Pemimpin juga memberikan dukungan sosio emosional

agar bawahan turut bertnggung jawab dalam

pekerjaannya.

c. Partisipasi (participating). Gaya ini ditandai dengan

kerja sama antara pemimpin dan bawahan dalam

pengambilan keputusan melalui komunikasi dua arah

dan memberikan kemudahan akses informasi penting.

Pemimpin selalu melibatkan bawahan untuk

berpartisipasi di dalam setiap aktivitas kerja. Dengan

demikian memberikan kesempatan partisipasi luas

By : Rudi Hermaone

83

PERILAKU ORGANISASI

kepada bawahan, maka motivasi bawahan akan

semakin berkembang dengan baik. Keyakinan bawahan

akan kemampuamnya akan semakin mantap sehingga

bawahan akan bisa bekerja secara mandiri dikemudian

hari.

d. Mendelegasi (delegatiting). Gaya ini ditandai dengan

kebebasan dan pendelegasian tugas serta wewenang

yang luas kepada bawahan. Pemimpin hanya

memberikan sedikit pcngarahan dan pengawasan,

karena kemampuan dan keahlian bawahan yang sangat

tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dengan efektif

dan efisien.

Interaksi ini mempengaruhi hubungan pemimpin dengan

pengikut. Ketiga, pola perilaku yang efektif sebagian besar

bergantung pada situasi. Perilaku kepemimpinan yang efektif di

sebuah bank mungkin tidak efektif di sebuah laboratorium.

Akhirnya, pendekatan menurut sifat tidak menyediakan

gambaran tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif

pada pekerjaan yang bersangkutan. Diperlukan pengamatan

untuk menguraikan perilaku pemimpin yang efektif dan yang

tidak efektif.

Meskipun terdapat berbagai kelemahan tersebut,

pendekaatan sifat bukanlah tidak sahih sepenuhnya. Stodgill

secara tepat melihat nilai pendekatan menurut sifat dalam

pernyataan berikut:

Pandangan bahwa kepemimpinan secara keseluruhan bersifat

situasional sehingga tidak ada karakteristik pribadi yang dapat

By : Rudi Hermaone

84

PERILAKU ORGANISASI

memprediksi kepemimpinan, nampaknya terlalu menekankan hakekat

situasi dan meremehkan sifat pribadi dalam kepemimpinan.

Akan tetapi, setelah sekian lama berspekulasi dan

mengadakan riset tentang ciri-ciri kepemimpinan, tampaknya

kita bahkan makin jauh dari kemungkinan untuk dapat

mengidentifikasi suatu perangkat ciri-ciri khusus semacam itu.

Jadi, pendekatan sifat tampak sangat menarik, tetapi sama

sekali tidak efisien untuk mengidentifikasi dan memprediksi

potensi kepemimpinan.

TEORI PERILAKU PRIBADI

Pada akhir tahun 1940-an, para peneliti mulai menjelajahi

ungkapan bahwa cara seseorang bertindak menentukan

keefektifan kepemimpinan orang yang bersangkutan. Daripada

mencaricari ciri, para peneliti itu mengkaji perilaku dan

dampaknya atas prestasi dan kepuasan para pengikut.

Sekarang terdapat sejumlah teori kepemimpinan perilaku

pribadi yang terkenal. Untuk masing-masing teori tersebut,

akan diuraikan pengklasifikasian dan penelitian perilaku

kepemimpinan.

PENELITIAN UNIVERSITAS MICHIGAN: ORIENTASI PEKERJAAN DAN ORIENTASI KARYAWAN

Dalam tahun 1947, Likert memulai penelitian tentang cara

terbaik mengelola upaya orang-orang untuk mencapai sasaran

prestasi dan kepuasan yang diharapkan. Tujuan dari sebagian

besar tim riset kepemimpinan yang diilhami Likert di

Universitas Michigan adalah untuk menemukan prinsip-prinsip

By : Rudi Hermaone

85

PERILAKU ORGANISASI

dan metode kepemimpinan yang efektif. Kriteria keefektifan

yang digunakan dalam kebanyakan penelitian itu mencakup:

Produktivitas per jam kerja atau ukuran lain yang serupa

dari keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan

produksinya.

Kepuasan kerja para anggota organisasi.

Tingkat pergantian karyawan (turnover), keabsenan, dan

tingkat keluhan.

Biaya

Barang sisa yang terbuang.

Motivasi karyawan dan pimpinan.

Banyak penelitian telah dilakukan di berbagai organisasi

perusahaan seperti perusahaan kimia, dektronika, makanan,

mesin-mesin berat, asuransi, minyak, pekerjaan umum, rumah

sakit, bank, dan badan-badan pemerintah. Data diperoleh dari

ribuan karyawan yang melakukan tugas pekerjaan berbeda,

berkisar dari pekerjaan yang tidak memerlukan keahlian sampai

pada pekerjaan riset dan pengembangan yang terlatih.

Melalui wawancara dengan para pemimpin dan pengikutnya,

peneliti mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yang

berbeda, yang disebut berorientasi pada pekerjaan (job cen-

tered) dan berorientasi pada karyawan (employee centered).

Pemimpin yang berorientasi pekerjaan mempraktekkan

penyeliaan ketat sehingga bawahan melaksanakan tugas

mereka dengan menggunakan prosedur yang ditentukan

dengan jelas. Jenis pemimpin ini mengandalkan kepemimpinan

mereka atas kekuasaan paksaan, imbalan, clan legitimasi untuk

mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut. Perhatian atas

By : Rudi Hermaone

86

PERILAKU ORGANISASI

karyawan dipandang sebagai hal penting, tetapi merupakan

barang mewah yang tidak dapat diberikan pemimpin.

Pemimpin yang berorientasi karyawan yakin tentang

perlunya pendelegasian pengambilan keputusan dan upaya

membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan mereka

dengan menciptakan suatu lingkungan kerja yang mendorong.

Pemimpin yang berorientasi karyawan menaruh perhatian akan

kemajuan pribadi, pertumbuhan, dan prestasi karyawan.

Tindakan ini diasumsikan kondusif untuk menimbulkan

dukungan bagi pembentukan dan pengembangan kelompok.

Rangkaian penelitian dari Michigan ini tidak menunjukkan

dengan jelas bahwa satu gaya kepemimpinan selamanya paling

efektif. Juga, penelitian tersebut hanya menguji dua aspek

kepemimpinan, yaitu tugas dan perilaku orang.

Penelitian Universitas Ohio: Pemrakarsaan Struktur dan Pertimbangan

Pemrakarsaan Struktur: Para pemimpin yang memprakarsai

struktur cenderung menetapkan dengan tepat hal-hal yang

harus dilakukan bawahan ketika melaksanakan pekerjaan

Dari beberapa program riset yang besar tentang kepemimpinan

yang dikembangkan sejak Perang Dunia II, salah satu yang

paling penting di antaranya diketuai oleh Fleishman dan rekan-

rekannya di Universitas Ohio. Program ini menghasilkan teori

dua faktor tentang kepemimpinan. Penelitian tersebut

memisahkan dua faktor kepemimpinan, yang diacu sebagai

pemrakarsa struktur (initiating structure) dan pertimbangan

(consideration). Definisi dari kedua faktor tersebut.

By : Rudi Hermaone

87

PERILAKU ORGANISASI

Pertimbangan Seorang pemimpin yang mempunyai skor tinggi

dalam pertimbangan bekerja keras untuk membina hubungan

pribadi yang akrab dengan para, pengikutnya adalah sebagai

berikut: pemrakarsa struktur merupakan perilaku

di mana pemimpin yang mengorganisasi dan menetapkan

hubungan dalam kelompok tersebut, cenderung membentuk

pola dan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik,

clan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik, dan

menunjukkan cara-cara penyelesaian pekerjaan. Pertimbangan

menyangkut perilaku yang menunjukkan

persahabatan,kepercayaan timbal-balik, respek, kehangatan,

dan hubungan antara pemimpin dan pengikut.

Dimensi ini diukur berdasarkan dua kuesioner terpisah.

Kuesioner Pendapat Kepemimpinan (Leadership Opinion

Questionnaire- LOQ) mencoba mengungkapkan bagaimana

pendapat pemimpin tentang perilaku mereka dalam peranan

kepemimpinan. Kuesioner Uraian Perilaku Pemimpin (The

Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ) mengukur

persepsi para bawahan, rekan kerja, atau atasan.

Skor pemrakarsaan struktur dan skor pertimbangan yang

berasal dari jawaban atas kuesioner tersebut menyediakan

suatu cara untuk mengukur gaya kepemimpinan. Suatu

pandangan tentang perilaku lima pemimpin yang berbeda.

8utir-butir ter sebut menunjukkan bahwa para pemimpin itu

mempunyai skor pada kedua dimensi. Pemimpin nomor 1

memperoleh skor tinggi pada pemrakarsaan struktur dan

pertimbangan; pemimpin nomor 4 memiliki skor rendah pada

kedua dimensi tersebut.

By : Rudi Hermaone

88

PERILAKU ORGANISASI

Gambar Skor dari Lima Pemimpin: Pemrakarsaan Struktur dan Pertimbangan

Pemrakarsaan Struktur Tinggi Rendah Pertimbangan

Rendah Pemrakarsaan Struktur

Mengingat riset aslinya dilakukan untuk mengembangkan

kuesioner tersebut, terdapat beberapa jenis penelitian tentang

hubungan antara kedua dimensi kepemimpinan tersebut dan

berbagai kriteria keefektifan. Banyak dari hasil awal

merangsang penyamarataan bahwa para pemimpin yang

skornya di atas rata-rata dalam dimensi pemrakarsaan struktur

dan per-timbangan, adalah pemimpin yang lebih efektif. Akan

tetapi, dalam suatu penelitian di International Harvester, para

peneliti mulai menemukan beberapa tafsiran yang lebih rumit

dari kedua dimensi tersebut. Dalam suatu penelitian terhadap

para penyelia (supervisor), ditemukan bahwa mereka yang

berskor lebih tinggi dalam pemrakarsaan struktur tidak hanya

mempunyai nilai keahlian lebih tinggi (pengharkatan diterima

dari para penyelia) tetapi juga mempunyai skor keluhan

karyawan lebih banyak. Skor pertimbangan yang lebih tinggi itu

By : Rudi Hermaone

89

PERILAKU ORGANISASI

berkaitan dengan nilai keahlian yang lebih rendah dan skor

keabsenan yang lebih rendah pula.

Teori keprilakuan dari Universitas Ohio tersebut telah dikritik

karena kesederhanaannya (misalnya hanya dua dimensi

kepemimpinan), kurang kemampuan menyamaratakan, dan

mengandalkan jawaban kuesioner untuk mengukur keefektifan

kepemimpinan. Kritik dari Korman mungkin yang paling banyak

dipublikasikan. Korman telah mengeritik riset Universitas Ohio

tentang kepemimpinan itu dengan cara berikut:

1. Para peneliti kurang berupaya mengkonsepsikan variabel

situasional dan

pengaruhnya atas perilaku kepemimpinan.

2. Kebanyakan dari studi riset itu tidak menghasilkan korelasi

yang

penting antara ukuran perilaku pemimpin dengan kriteria

keefektifan.

3.Teori tersebut tidak menyediakan jawaban terhadap

persoalan kausalitas.

Sebagian dari masalah tersebut sebagian telah ditanggulangi.

Misalnya, telah ditunjukkan dalam riset yang mutakhir bahwa

banyak variabel yang mempengaruhi hubungan perilaku

kepemimpinan dan keefektifan organisasi. Variabel-variabel ini

mencakup pengalaman karyawan, kewenangan, pengetahuan

tentang pekerjaan, harapan atas perilaku pemimpin, pengaruh

pemimpin ke atas tingkat otonomi, kejelasan peranan, dan

desakan waktu.

Ringkasan Teori-teori Keperilakuan Pribadi

By : Rudi Hermaone

90

PERILAKU ORGANISASI

Tinjauan atas dua teori dan riset terkemuka tentang

keprilakuan pribadi menunjukkan sejumlah tema umum. Kedua

teori tersebut masing-masing mencoba memisahkan dimensi

perilaku pemimpin yang luas. Logika dari kenyataan ini ialah

bahwa dimensi ganda menga caukan tafsiran tentang perilaku

kepemimpinan dan merumitkan rancangan riset yang di-

kembangkan untuk menguji teori khusus tersebut.

Ukuran dari gaya kepemimpinan bagi kedua teori tersebut

umumnya dicapai melalui jawaban atas kuesioner yang

disajikan. Tentunya, metode pengukuran ini terbatas dan saling

bertentangan. Pendekatan keprilakuan pribadi telah

menyediakan para praktisi dengan berbagai keterangan

tentang perilaku yang harus dimiliki pemimpin. Pengetahuan ini

telah menghasilkan penyusuran program pelatihan bagi

individu yang melaksanakan tugas kepemimpinan. Masing-

masing pendekatan tersebut juga dikaitkan dengan para ahli

teori, para peneliti dan konsultan. Tinjauan tentang Dua

Pendekatan Kepemimpinan Perilaku Pribadi.

Kepemimpinan yang berorientasi karyawan dan berorientasi

pekerjaan menghasilkan peningkatan produksi. Akan tetapi,

setelah daiam waktu singkat gaya berorientasi pekerjaan

menimbulkan tekanan yang dilawan melalui keabsenan,

pergantian karyawan, keluhan, dan sikap yang buruk. Gaya yang

baik ialah berorientasi pada karyawan. Kombinasi perilaku

pemrakarsa struktur dan pertimbangan yang mencapai

keefektitan individu, kelompok, dan tergan yung pada situasi

yang terkemuka, dan masing-masing telah dipelajari dalam

lingkungan keorganisasian yang berbeda. Namun, kedua teori

By : Rudi Hermaone

91

PERILAKU ORGANISASI

tersebut belum menunjukkan kaitan antara kepemimpinan dan

indikator prestasi yang penting seperti produksi, efisiensi, dan

kepuasan secara meyakinkan.

By : Rudi Hermaone

92

PERILAKU ORGANISASI

TEORI SITUASIONAL (MINGGU II)Pencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal

menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori kepemimpinan situasional yang mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan tegantung pada kecocokan antara kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi. l9 Terdapat tiga pendekatan kepemimpinan yang berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan diteliti: model kontingensi Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan (the path goal theory).

Variabel SituasiPentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang

berminat tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang

tersusun tidak meyakinkan dan berlawanan dengan

kebanyakan riset awal tentang ciri-ciri dan keprilakuan pribadi.

Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku kepemimpinan yang

diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian besar

tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu

situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema

kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal

15Fieishman, Harris, clan Burtt, Leadership and Supervision.

16 Abraham K. Korman, "Consideration, Initiating Structure, and Organizational Criteria - A Review," Personnel

Psychology, Musim Dingin 1966, hal. 349-61.

17 Steven Kerr dan Chester Schriescheim, "Consideration,

Initiating Structure, and Organizational Chriteria - An Update of Korman's 1966 Review," Personnel Psychology,

Musim Dingin 1974, hal. 555-68.18R.C. Cummins, "Leader-Member Relation as a Moderator of the Effects of Leader Behavior and Attitude," Personnel

Psychology, Musim Dingin 1972, hal. 655-60; clan James G. Hunt clan V.K.C. Liebscher, "Leadersip Preference, Leadership

Behavior, and Employee Satisfaction," Organizational Behavior and Human Performance, February 1973, hal. 59-7?.

iiri tentunya merupakan suatu orientasi yang menantang untuk diterapkan. Fundamen dasarnya mengemukakan bahwa seorang pemimpin yang efektif harus cukup luwes untuk beradaptasi dengan perbedaan di antara bawahan dan situasi.

Menentukan cara memimpin orang lain merupakan hal yang sulit dan memerlukan suatu analisis tentang pemimpin, kelompok, dan situasi. Para manajer yang waspada tentang kekuatan yang mereka hadapi akan mampu bersiap-siap memodifikasi gaya mereka menanggulangi perubahan dalam lingkungan kerja. Tiga faktor yang sangat penting adalah kekuatan atas manajer, kekuatan dalam diri bawahan dan kekuatan dalam situasi.20 Tannenbaum dan Schmidt mengungkapkan tema situasional itu sebagai berikut :

Jadi, para manajer yang berhasil terutama dicirikan bukan sebagai pemimpin yang kuat dan juga bukan sebagai orang yang serba membo%hkan. Melainkan, ia seseorang yang mengutamakan suatu pukulan rata-rata yang

By : Rudi Hermaone

93

PERILAKU ORGANISASI

tinggi yang secara tepat menilai semua kekuatan yang menentukan perilaku yang paling tepat diterapkan pada suatu situasi tertentu dan karenanya berperflaku sesuai dengan situasi itu.21

Mengingat telah diakui pentingnya faktor situasi dan penilaian kekuatan pemimpin, riset tentang kepemimpinan telah menjadi semakin sistematis dan model kontingensi kepemimpinan mulai muncul dalam kepustakaan perilaku keorganisasian dan manajemen. Setiap model mempunyai kebaikannya, dan masing-masing mencoba mengidentifikasi perilaku pemimpin yang paling tepat untuk serangkaian situasi kepemimpinan. Di samping itu, setiap model mencoba mengidentifikasi pola situasi pemimpin yang penting bagi kepemimpinan yang efektif.

MODEL KEPEMIMPINAN KONTINGENSIModel kontingensi keefektifan kepemimpinan dikembangkan oleh Fiedler.22 Model tersebut mendalilkan bahwa

prestasi kelompok tergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dengan kadar menguntungkan tidaknya situasi. Kepemimpinan dipandang sebagai suatu hubungan yang didasarkan atas kekuasaan dan pengaruh. Oleh karena itu muncul dua macam pertanyaan: (1) Pada tingkat apa situasi menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang diperlukan pemimpin agar efektif, dan seberapa menguntungkan faktor-faktor situasi tersebut? dan (2) Sejauh mana pemimpin dapat meramalkan dampak gayanya atas perilaku dan prestasi pengikut-pengikut?

Beberapa dari pandangan Fiedler dapat disimak dalam Close-Up berikut. Apakah anda setuju dengan hal-hal

yang dikemukakan Fiedler?

CLOSE-UP: ORGANISASI

Beberapa Pemikiran Fiedler tentang Kepemimpinan

Fred Fiedter diakui oleh para manajer sebagai seorang ahli kepemimpinan, la telah menerbitkan lebih dari 150 artikel dan kertas kerja serta lima buku dengan topik kepemimpinan dan perilaku organisasi. Berikut ini disajikan beberapa buah pikiran Fiedler sendiri.

, Apa yang membuat seorang pemimpin efektif? Anda benar-benar tidak dapat berbicara tentang kepemimpinan seperti itu. Kepemimpinan bukanlah sesuatu yang anda miliki seperti dalam hal anda menyukai sebuah kandungan empedu atau 'hati. la merupakan . hubungan antara seseorang dengan orang lainnya. Jenderal George Patton adalah seorang komandan serang tank yang efektif, tetapi saya ragu apakah ia akan menjadi seorang yang sebaik ketua PTA (Parent-Teacher Association) atau Persatuan Orang Tua Murid dan Guru.

Jadi, seorang ketua panitia tidak berarti dapat menjadi seorang pejabat kepala ierpi/ih yang efektif dari suatu perhimpunan? Anda benar-benar tidak dapat menyamaratakan seperti itu. Kepemimpinan merupakan isyu yang sangat rumit yang telah dipikirkan orang sejak zaman Plato. Dalam setiap hubungan kepemimpinan, yang perlu kita perhatikan adalah berapa banyak pengendalian dan pengaruh'yang dimiliki seorang pemimpin dalam suatu kelompok atau organisasi. Sebagian orang dapat mengendalikan dengan baik, dan yang lainnya tidak.

Dapatkah anda memberi kami sebuah contoh pekerjaan kerekayasaan (job engineering)? Sebenarnya orang melakukan hal ini sepanjang waktu. Jika anda senang melakukan hal-hal yang anda sukai, anda menghalangi orang lain untuk memberikan pekerjaan yang tidak anda sukai. Dan jika anda menyukai pekerjaan itu, anda berpeluang besar untuk mengerjakannya dengan baik. Anda telah merekayasa situasi pekerjaan anda. Motto kami dalam merekayasa pekerjaan ialah : Jika anda belajar menghindarkan situasi di mana ada kemungkinan bagi anda untuk gagal; anda akan menjadi seorang yang berhasil.

SUM BER: "How to Be a Successful Leader," Toastmaster, Oktober 1980, hat. 11-14.

Gaya Pemimpin

Fiedler menaruh perhatian tentang pengukuran orientasi kepemimpinan

seseorang. la mengembangkan Skala Rekan Kerja yang Kurang Disukai. Ini

merupakan upaya pengukuran yang ditakukan Fridler untuk menentukan

By : Rudi Hermaone

94

PERILAKU ORGANISASI

seberapa positif atau negatifnya seseorang terhadap rekan kerja yang

kurang disukai (Least Preferred Co-Worker Scale-LPC) untuk mengukur

dua gaya kepemimpinan : (1) berorientasi tugas, atau kepemimpinan yang

mengendalikan, menstruktur; dan (2) berorientasi hubungan, atau

kepemimpinan pasif, penuh perhatian. Luangkan waktu beberapa menit

sebelum terus membaca dan istilah skala LPC yang ada pada Gambar 11-

3.

Untuk suatu tinjauan studi ini, lihat Stogdill, Handbook of

Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin A. Fleishman, "The

Measurement of Leadership Attitudes in Industry," Journal of

Applied Psychology, June 1953, hal. 153-58; C.L. Shartle,

Executive Performance and Leadership (Englewood Cliffs, N.J.:

Prentice-Hall, 1956); Edwin A. Fliesman, E.F. Harris, clan E.

Burtt, Leadership and Supervision in Industry (Columbus:

Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955);

clan Fleishman, "Twenty Years of Consideration and Structure."

TEORI SITUASIONALPencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal

menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua

By : Rudi Hermaone

95

PERILAKU ORGANISASI

situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori kepemimpinan situasional yang mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan tegantung pada kecocokan antara kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi.l9 Terdapat tiga pendekatan kepemimpinan yang berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan diteliti: model kontingensi Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan (the path goal theory).Variabel SituasiPentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang berminat

tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang tersusun tidak

meyakinkan dan berlawanan dengan kebanyakan riset awal tentang ciri-

ciri dan keprilakuan pribadi. Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku

kepemimpinan yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian

besar tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu

situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema

kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal

Stogdill, Handbook of Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin A.

Fleishman, "The Measurement of Leadership Attitudes in

Industry," Journal of Applied Psychology, June 1953, hal. 153-

58; C.L. Shartle, Executive Performance and Leadership

(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956); Edwin A. Fliesman,

E.F. Harris, clan E. Burtt, Leadership and Supervision in

Industry (Columbus: Bureau of Educational Research, Ohio

State University, 1955); clan Fleishman, "Twenty Years of

Consideration and Structure."

10 Edwin E. Ghiselli, Exploration in Managerial Talent (Santa

Monica, Calif.: Goodyear Publishing, 1971).

11 David A. Kenny dan Stephen J. Zaccaro, "An Estimate of

Variance due to Traits in Leadership," Journal of Applied

Pshychology, Nopember 1983,3Lihat Arthue G. Jago, "Leadership: Perspectives in Theory and

Research" Management Science, Maret 1982, hal. 315-36

By : Rudi Hermaone

96

PERILAKU ORGANISASI

Ralph M. Stogdill, "Historical Trends in Leadership Theory and

Research",Journal ofContemporary Business, Musim Gugur

1974, hal. 4

Ralph M. Stogdill, Handook of Leadership (New York: Free Press,

1974), hal. 43-44

By : Rudi Hermaone

97