Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi

Strategik Serta Pengaruhnya Terhadap

Sustainable Competitive Advantage

← Oleh:

Mas Wigrantoro Roes Setiyadi← Abstract

← Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik

akan memberi manfaat bagi sustainable competitive advantage

ketika keduanya dikelola dalam satu kombinasi strategi yang

saling menunjang. Penelitian mengenai interaksi keduanya dan

pengaruhnya terhadap sustainable competitive advantage

perusahaan khususnya perusahaan di Indonesia diperkirakan

akan memberi kontribusi bagi perkembangan bisnis,

pemanfaatan Teknologi Infomormasi dan Komunikasi, serta

perkembangan ilmu pengetahuan di bidang strategic

management. Kontribusi ini perlu mengingat pada saat ini

inovasi masih merupakan barang langka di Indonesia, sementara

pemanfaatan Teknologi Informasi yang dikoordinasikan dalam

Sistem Informasi Strategik sudah cukup luas.

← Pendahuluan← Strategi Inovasi pada dasarnya menuntut perubahan

(Barney, 2002). Sistem Informasi Strategik mensyaratkan

manajemen perubahan (Bertoli & Hermel 2004). Beberapa

peneliti terdahulu menyebutkan bahwa inovasi sudah menjadi

bagian dari strategi bisnis (Drucker, 1993; Christensen &

Overdorf, 2001; Pyka, 2002; Christensen, 2005; Govindarajan &

Trimble, 2005;). Demikian pula dalam perkembangan dekade

terakhir Teknologi Informasi sudah dikelola sebagai suatu disiplin

strategi dan diselaraskan dengan strategi bisnis (Ward &

Pepard, 2002; Galliers & Leidner, 2003; Davis, Miller & Russell,

2006). Dari kedua pernyataan ini tampak bahwa diperlukan

penyelarasan antara strategi inovasi dan sistem informasi

strategik sehingga menghasilkan kinerja organisasi yang

optimum.

←← Meskipun Inovasi dan Sistem Informasi Strategik

menjanjikan peningkatan kinerja, namun keengganan di

kalangan manajemen puncak untuk menyinergikan keduanya

masih cenderung tinggi. Hal ini dapat dipahami, karena

penelitian yang terdahulu sebagian besar hanya memelajari

pengaruh satu aspek saja terhadap kinerja, misalnya Inovasi

atau Teknologi Informasi saja. Riset yang memelajari keterkaitan

Strategi Inovasi dan Teknologi Informasi yang menjadi elemen

utama dalam Sistem Informasi Strategik, serta pengaruhnya

terhadap kinerja organisasi masih memiliki peluang besar untuk

di-elaborasi. Banyak kajian tentang inovasi yang menelaah

bagaimana organisasi merancang dan sekaligus

melaksanakannya. Salah satu di antaranya dikembangkan oleh

Terziovski (2002) yang mengajukan tiga alternatif strategi

inovasi: bertahap (incremental), radikal, dan terintegrasi

(integrated).

2

← Sejumlah faktor stratejik dapat memengaruhi kecepatan,

efektivitas dan kemajuan pengelolaan/pemanfaatan Teknologi

Informasi (Ward & Peppard, 2002). Faktor tersebut adalah:

kemampuan teknologi, pertimbangan ekonomi dalam

memanfaatkan teknologi, kelayakan aplikasi, ketrampilan dan

kemampuan mengembangkan aplikasi, tekanan terhadap

organisasi dan industri tertentu untuk meningkatkan kinerja, dan

kemampuan organisasi dalam menerapkan Teknologi Informasi.

Indikator yang menunjukkan keberadaan faktor – faktor tersebut

diajukan oleh IT Governance Institute dengan teori dan metoda

yang disebut Control Objectives for Information and related

Technology (COBIT).

Bisnis tidak dapat dijalankan hanya dengan mengandalkan satu

dimensi. Agar kinerja organisasi selalu unggul dari pesaingnya,

manajer perlu memerhatikan semua fungsi utama agar lebih

baik dari para pesaing. Mencapai keunggulan bersaing pada

akhirnya menjadi misi yang harus dijalankan. Bagaimana Inovasi

dan Sistem Informasi Strategik dikombi-nasikan guna

mendukung strategi bisnis yang kompetitif menentukan apakah

keunggulan bersaing dapat dicapai atau tidak (Callon, 1996).

Ada tiga perspektif yang diajukan Callon untuk memperkuat

kombinasi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik: lingkungan

bisnis, industri spesifik di mana organisasi beroperasi, termasuk

di dalamnya karakteristik utama industri tersebut dan

bagaimana organisasi dapat berhasil dalam kompetisi di

lingkungannya; lingkungan perusahaan, organisasi atau

perusahaan itu sendiri, meliputi karakteristik utama, rekam jejak,

kekuatan dan kelemahan; lingkungan teknologi khususnya

teknologi informasi, yang dikelola oleh perusahaan dengan

tujuan memperoleh keunggulan bersaing.

3

← Pertautan antara inovasi dan sistem informasi strategik

diduga memengaruhi kinerja organisasi. Perencanaan,

operasional dan pengendalian stratejik diperlukan guna

mengetahui apakah seluruh proses di dalam organisasi

menghasilkan kinerja yang diharapkan. Kinerja dimaksud

digolongkan ke dalam dua kelompok: keuangan dan non-

keuangan. Kinerja keuangan terkait dengan parameter keuangan

yang lazim digunakan untuk mengukur tingkat kesehatan

perusahaan, seperti rasio pendapatan (earning ratio), rasio

pendapatan investasi (return on investment), dan lain – lain.

Sedangkan kinerja non-keuangan dapat dikaitkan dengan

hubungan eksternal dan intenal perusahaan. Hubungan

eksternal seperti misalnya tingkat kepuasan pelanggan,

pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan/penurunan citra

perusahaan, dan lain sebagainya. Hubungan internal dapat

diketahui dari parameter kepuasan karyawan, tingkat turn-over

karyawan, laju pertumbuhan perusahaan, dan lain – lain.

← Permasalahan← Inovasi dan Sistem Informasi Strategik keduanya dapat

berjalan sendiri – sendiri namun dapat saling menunjang. Pada

awalnya inovasi menghasilkan teknologi, setelah teknologi hasil

inovasi awal tersebut bermanfaat bagi masyarakat, ia memberi

inspirasi bagi aktivitas inovasi selanjutnya (Khalil, 2000; Harrison

& Samson, 2002). Dalam perjalanan waktu inovasi tidak selalu

berhasil (Franklin, 2003; Christensen, 2003). Inovasi gagal

karena berbagai alasan (Roger, 1995) antara lain: apakah

masyarakat melihatnya sebagai suatu peningkatan dari yang

sudah ada (relative advantage); apakah inovasi konsisten

dengan sistem nilai (value system), pengalaman dan kebutuhan

masyarakat yang diharapkan menggunakannya (compatibility);

akankah pengguna potensial mudah memahami dan

memanfaatkan karya inovasi (complexity); dapatkah masyarakat

mencobanya dengan aman sebelum memutuskan untuk

menggunakannya (trialability); dan seberapa mudah bagi

masyarakat untuk melihat hasilnya (observability).

4

←← Di tengah janji memberikan manfaat, inovasi jika tidak

dikelola dengan hati – hati dapat menyebabkan kegagalan

organisasi (Christensen, Raynor, 2003; Davila, Epstein, Shelton,

2006). Terjadi dilema antara manfaat investasi yang diharapakan

dan dampak yang diperoleh dari pemanfaatan hasil inovasi

(Christensen, 2005). Untuk mengatasi masalah kemungkinan

kegagalan inovasi atau dalam kata lain guna meningkatkan

probabilitas keberhasilan inovasi, diperlukan strategi inovasi

(Govindarajan & Trimble, 2005). Persoalannya, sejalan dengan

meningkat-pesatnya pemanfaatan Teknologi Informasi, inovasi di

dunia bisnis yang bertumpu pada Teknologi Informasi semakin

berkembang, dan pada kondisi tertentu diperlukan kerangka

teori yang dapat menjelaskan hubungan sebab-akibat antara

inovasi, Teknologi Informasi dan kombinasi keduanya terhadap

kinerja organisasi.

← Akumulasi investasi Teknologi Informasi semakin hari

semakin tinggi. Namun peningkatan nilai investasi Teknologi

Informasi tidak selalu dibarengi dengan peningkatan kinerja

organisasi. Sinyalemen tentang hubungan tidak linier antara

investasi Teknologi Informasi dengan kinerja ekonomi sudah

menjadi perhatian banyak ahli. Robert Solow (1985) dalam

McCarty (2001) disebut menyatakan perusahaan yang

memanfaatkan Teknologi Informasi ternyata tidak serta merta

meningkat bahkan menurun kinerjanya. Teknologi Informasi

digunakan untuk perencanaan dan pengendalian produksi,

pengendalian persediaan, dukungan pemasaran, otomatisasi

keuangan, dan lain sebagainya, tetapi tidak jelas apakah

penggunaan Teknologi Informasi semacam itu menghasilkan

peningkatan kinerja (output).

5

Pertanyaan yang lebih mendasar terkait dengan investasi

Teknologi Informasi diajukan oleh Lucas (1999), “adakah value

yang dapat diperoleh dari investasi Teknologi Informasi?”

Menjawab pertanyaannya sendiri Lucas mengajukan premis

bahwa selalu ada value dari investasi Teknologi Informasi dan

ada perangkat (tools) serta mekanisme untuk menunjukkan

manfaat investasi Teknologi Informasi, namun demikian penting

untuk diketahui dalam kondisi apa dan bagaimana perusahaan

dapat mengharapkan return yang terukur dari investasi

Teknologi Informasi. Kegagalan memahami keterkaitan Teknologi

Informasi dengan strategi bisnis menghasilkan paradoks

produktivitas Teknologi Informasi. Hal ini menjelaskan

permasalahan mengapa organisasi gagal menerima manfaat dari

investasi Teknologi Informasi.

Mengapa Organisasi Memerlukan Informasi?← Ketidak-pastian dan ketidak-jelasan merupakan dua faktor

yang memenga-ruhi pemrosesan informasi di dalam organisasi.

Struktur organisasi dan sistem internal menentukan jumlah dan

kekayaan informasi yang diberikan kepada manajer (Daft &

Lengel, 1986). Hambatan yang seringkali muncul bukan terletak

pada kesediaan data, namun lebih pada ketidak-jelasan

mengenai informasi yang dibutuhkan oleh masing-masing

manajer. Mengatasi hambatan tersebut, sebuah organisasi dapat

dirancang untuk memenuhi kebutuhan informasi tentang

teknologi, hubungan inter-departmental, lingkungan, serta

menyediakan mekanisme guna mening-katkan kejelasan dan

kepastian.

←

6

← Ketidak-pastian dan ketidak-jelasan merepresentasikan

dua kekuatan yang memengaruhi pengolahan informasi yang

diperlukan bagi organisasi untuk mencapai kinerja yang

mencukupi. Organisasi dapat disusun melalui penggunaan

mekanisme personal atau impersonal guna mengatasi ketidak-

jelasan dan ketidak-pastian. Mekanisme struktural dapat

dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan manajemen dalam

menambah data atau kebutuhan menciptakan common grammar

dan interpretasi tentang event yang ambigu. Dalam

implementasinya, mekanisme struktural dipengaruhi oleh type

teknologi, tingkat kebutuhan integrasi atau hubungan antar-

depertemen, dan kondisi lingkungan.

Strategi Inovasi

7

← Sukses bisnis di abad milenium ditentukan oleh inovasi

(Hammel, 1999). Inovasi diartikan sebagai proses di dalam

organisasi untuk memanfaatkan ketrampilan dan sumber daya

untuk mengembangkan produk dan atau jasa baru atau untuk

membangun sistem produksi dan operasional baru sehingga

mampu menjawab kebutuhan pelanggan (Jones, 2004). Pengaruh

inovasi terhadap indikator kinerja perusahaan (kepuasan

pelanggan, produktivitas dan daya saing teknologi) telah

dibuktikan oleh Terziovski (2002). Strategi berkelanjutan dari

bawah – atas (bottom – up) lebih disukai untuk peningkatan

kepuasan pelanggan dan produktivitas (Terziovski, 2002; Light,

1998, p3). Sementara strategi top-down lebih cocok untuk

peningkatan daya saing teknologi. Studi Terziovski lebih lanjut

menunjukkan bahwa strategi terintegrasi tidak terlalu besar

pengaruhnya terhadap kinerja, hal ini disebabkan karena

perusahaan pada umumnya belum mencapai tahap integrasi

sistem dan kemampuan beroperasi dalam jaringan (networking).

Kesimpulan yang dapat diambil dari studi Terziovski, strategi

incremental lebih tepat digunakan sebagai pendorong bagi

inovasi yang berkelanjutan, sedangkan strategi radikal lebih

tepat digunakan untuk melakukan inovasi yang menghasilkan

perubahan produk dan proses secara cepat.

←← Pengetahuan dan informasi yang dimiliki tidak menjamin

terjadinya inovasi, kemampuan untuk secara kreatif

memanfaatkan pengetahuan dan informasi yang dimiliki

merupakan kunci menuju inovasi dan penciptaan keunggulan

bersaing (Jones, 2004). Inovasi dapat menghasilkan sukses luar

biasa bagi perusahaan. Inovasi pada dasarnya berkenaan

dengan perubahan, selain itu juga berkaitan dengan resiko

karena seringkali inovasi merupakan luaran aktivitas penelitian

dan pengembangan yang hasilnya tidak dapat dipastikan.

Inovasi diawali dengan ide kreatif. Ide kreatif ini tidak selalu

harus berupa upaya penemuan atau atau pencapaian sesuatu

yang “besar” namun dapat juga berwujud upaya perubahan kecil

untuk memperbaiki praktek yang sedang berlaku.

8

← Teknologi, peluang bisnis, modal, kewira-usahaan, regulasi

dan budaya, dan metodologi merupakan variabel yang

mempengaruhi praktek inovasi di suatu organisasi (Abend,

2005). Inovasi di lain pihak juga merupakan dilema bagi

manajemen, kelangsungan hidup organisasi dalam jangka

panjang memerlukan komitmen untuk selalu melakukan

transformasi melalui disruptive growth, namun demikian fakta

membuktikan hanya sedikit perusahaan yang dapat sukses

dengan strategi ini (Denning, 2005). Organisasi inovatif memiliki

komitmen untuk mengendalikan lingkungan; struktur organisasi

yang memberikan kebebasan untuk berkreasi; kepemimpinan

yang mendorong organisasi untuk berinovasi; dan sistem

manajemen yang melayani misi organisasi (Light, 1998).

Hambatan alamiah yang seringkali dihadapi dalam upaya inovasi

antara lain: struktur organisasi yang padat (dense), keterbatasan

sumber daya, keengganan untuk mendelegasikan kewenangan,

dan tingkat pemeriksaan internal yang tinggi (Aiken dan Hage,

1971; Pierce dan Delbecq, 1977).

← Agar inovasi dapat berkelanjutan dan mendukung kinerja

perusahaan diperlukan strategi inovasi (Terziovski, 2002).

Terzioski menggolongkan strategi inovasi ke dalam tiga

kelompok: radical, incremental, dan integrated. Radical

merupakan strategi yang merujuk pada aktivitas inovasi yang

tidak pernah ada sebelumnya, mengubah secara drastis

kemapanan, menghasilkan produk atau proses baru yang

berbeda dari sebelumnya. Incremental merupakan strategi

berkembang secara bertahap, memperbaiki produk atau proses

bisnis yang sudah ada dengan langkah inovatif. Integrated

menggabungkan dua pendekatan terdahulu – radical dan

incremental – selain menemukan hal – hal baru (invention)

strategi integrated juga menganjurkan inovasi dengan cara

mengembangkan dari yang sudah ada.

9

← Siapa Yang Memiliki Ide? Investigasi Keyakinan Karyawan Tentang Hak Kepemilikan Ide← Ketika karyawan meyakini bahwa mereka, dan bukan

majikan, yang memiliki hak kepemilikan ide, mereka dapat

memilih untuk tetap memegang idenya dan tidak

menyerahkannya kepada majikan/perusahaan (Hannah, 2004).

Apabila hal ini terjadi, dapat menghambat kemampuan

perusahaan menghasilkan produk atau layanan baru. Ada

beberapa faktor yang memengaruhi kepercayaan karyawan

tentang siapa yang berhak atas ide yang dimilikinya: keyakinan

karyawan tentang siapa yang berhak memiliki idenya

dipengaruhi secara langsung oleh keyakinan karyawan tentang

kekuatan upayanya mengajukan klaim melawan kekuatan upaya

perusahaan mengajukan klaim yang sama. Kedua variable ini

(kekuatan karyawan dan kekuatan perusahaan) dipengaruhi

secara spesifik oleh sifat dan kegunaan ide itu sendiri, tingkat

keterlibatan perusahaan dalam proses pembentukan ide, serta

dipengaruhi juga oleh keyakinan karyawan tentang tanggung

jawab atas tugas – tugas yang diberikan padanya serta

pemahaman karyawan terhadap prosedur organisasi.

←← Perusahaan sebagai pemberi kerja perlu memerkuat klaim

hak hukum atas ide dengan memastikan bahwa mereka terlibat

ketika ide pertama kali diusulkan, dikembangkan dan dibakukan;

dengan melakukan sosialisasi kepada karyawan bahwa tanggung

jawab tugas mereka termasuk memberikan hak atas ide yang

dihasilkannya kepada perusahaan, sesuai dengan substansi yang

termaktub dalam undang-undang hak atas kekayaan intelektual,

yang menyatakan bahwa setiap penemuan atau karya cipta yang

dihasilkan dari suatu ikatan kerja, maka hak atas kekayaan

intelektual yang muncul dari karya cipta tersebut menjadi milik

pemberi kerja.

Memerkirakan Yang Tidak Dapat Diperkirakan, Mengantisipasi Inovasi Yang Bersfifat Disruptif

10

Di tengah dunia bisnis yang diwarnai dengan kondisi persaingan

yang semakin sengit, organisasi menghadapi tantangan

paradoks dualisme: berfungsi secara efisien, sementara juga

melakukan inovasi secara efektif guna memersiapkan diri

menghadapi hari esok (Paap & Katz, 2004). Tidak peduli

bagaimanapun strukturnya, harus mengelola kedua hal tersebut

secara simultan. Untuk melakukannya perusahaan harus

memahami dan belajar mengelola dinamika inovasi yang

mendasari inovasi yang disruptif dan berkelanjutan.

Di hampir setiap industri selalu ada perusahaan besar yang

ketika sampai pada periode perubahan gagal untuk menjaga

kepemimpinan pasarnya dalam menghadapi munculnya produk

atau layanan dengan teknologi baru. Perusahaan yang sangat

disegani dan sudah tergolong mapan, tiba –tiba kehilangan pasar

yang sebelumnya dikuasai, dan akhirnya mengalami

kebangkrutan akibat munculnya produk dengan teknologi baru

yang menggantikan produk lama. Kondisi semacam ini disebut

tyranny of success, di mana pemenang sering kali dan tiba-tiba

menjadi yang dikalahkan, karena kehilangan daya saingnya.

11

Kepemimpinan, visi, fokus strategik, kompetensi nilai, struktur,

kebijakan, penghargaan dan budaya perusahaan yang di masa

sebelumnya menjadi faktor-faktor kritis dalam membangun

pertumbuhan perusahaan dan competitive advantage pada

suatu periode, dapat menjadi titik lemah ketika teknologi dan

kondisi pasar berubah dengan berjalannya waktu. Sukses

merupakan pencapaian yang tidak permanen yang dapat lepas

dari tangan (Watson Jr., 1963). Memerhatikan hal tersebut,

menjadi penting untuk mengenali pola sukses yang diikuti

dengan kegagalan – inovasi yang dibuntuti dengan keengganan

untuk berubah (inertia) dan rasa puas diri (complacency). Basis

kekuatan competitive advantage berubah setiap waktu. Karena

inovasi secara esensial melibatkan integrasi teknik dan informasi

pasar sepanjang waktu, hal ini memungkinkan organisasi untuk

melakukan dua perkara: mendeteksi perubahan teknologi, atau

gagal untuk mendeteksi perubahan kebutuhan pelanggan dan

atau kondisi pasar.

Pada saat ini perusahaan, tidak peduli bagaimana bentuk

struktur dan organisasinya, harus menemukan cara untuk

menginternalisasikan dan mengelola dualisme: menjalankan

fungsi secara efisien untuk memer-tahankan suksesnya model

bisnis sekarang dan melaksanakan inovasi yang bersifat disruptif

yang akan memungkinkan mereka mampu bersaing di masa

depan. Perusahaan sebaiknya tidak hanya menaruh perhatian

pada sukses keuangan dan penetrasi pasar, tetapi mereka juga

harus fokus pada kemampuan jangka panjang guna membangun

atau mengomersialkan apa yang akan muncul sebagai hasil

pengembangan teknologi dan disukai oleh pelanggan, dalam

waktu respon yang cepat dan tepat.

12

Eksekutif perusahaan mulai memahami bahwa teknologi baru

akhirnya memiliki potensi mengakhiri sukses bisnis yang telah

berhasil diraih, padahal mereka juga tergolong pembuat atau

bahkan pioner dari teknologi sebe-lumnya. Industri jam tangan

memberikan contoh yang jelas. Perusahaan jam tangan Swis

menginvestasikan dan menemukan disruptive technology –

quartz batteries dan jam tangan digital – yang akhirnya

dikomersialkan oleh peru-sahaan Jepang dan mengalahkan

perusahaan Swis.

Teknologi yang bersifat mengakhiri teknologi sebelumnya

(disruptive technology) merupakan efek dari beberapa teknologi

yang muncul di pasar yang disebabkan oleh inovasi berbasis

teknologi dan penurunan keberhasilan perusahaan besar yang

bersaing dalam pasar tertentu ketika mereka tidak berhasil

mengadopsi teknologi baru tersebut dalam waktu yang tepat.

Memahami kapan dan bagaimana teknologi baru perlu diadopsi

dapat membantu mengantisipasi pengenalan teknologi masa

depan, di mana beberapa di antaranya berpotensi menjadi

teknologi disruptif. Menjadi penting untuk mengenali bahwa

teknologi substitusi terjadi ketika ada kebu-tuhan yang tidak

terpenuhi dalam dominant driver dan teknologi yang ada tidak

mampu bersaing menghadapi teknologi baru.

13

Dengan menggunakan kerangka Dinamika Inovasi, dapat

diidentifikasi tiga pola substitusi di mana dua di antaranya

mendorong pada susbtitusi: teknologi lama mengalami

pendewasaan relatif terhadap dominant driver; driver mengalami

pendewasaan, driver baru muncul dan teknologi lama tidak

mampu memenuhi kebutuhan yang tidak dapat dipenuhi oleh

dominant driver baru; lingkungan berubah menciptakan

dominant driver baru. Mengenali teknologi baru yang dapat

menyebabkan disrutif merupakan tantangan, terutama ketika

pelanggan tidak mengenali bahwa kebutuhan kinerja yang

menjadi dasar dari keputusan masa lalu tidak mengubah

keputusan masa depan. Tantangan ini dapat dipenuhi dengan:

(1) memahami dinamika inovasi dan substitusi. Ada alasan-

alasan tertentu mengapa teknologi baru muncul: ada kebutuhan

yang tidak terpenuhi (baru atau lama) dan teknologi yang ada

tidak dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan; (2) tidak

mengabaikan pelanggan (yang sudah atau yang akan dimiliki).

Namun demikian jangan fokus hanya pada memenuhi apa yang

diminta pelanggan pada saat ini. Lebih penting, fokus pada apa

yang mereka butuhkan. Isu yang perlu diperhatikan adalah

mengidentifikasikan driver masa depan, sesuatu yang muncul

ketika driver lama mencapai batas maksimum, dan yang muncul

ketika lingkungan pelanggan berubah; (3) tidak meninggalkan

teknologi lama hanya karena ia sudah menjadi tua. Kecuali ada

kebutuhan yang tidak terpenuhi, mungkin tidak ada manfaatnya

untuk menggantinya dengan teknologi baru; (4) pada saat

bersamaan, jangan hanya fokus pada bagaimana dapat

menggunakan teknologi yang ada untuk menjawab driver yang

sedang berkembang. Beralih ke teknologi yang lebih baru yang

dapat meningkatkan kinerja pada batas kemampuan driver lama

mungkin diperlukan untuk memenuhi kemampuan minimum

driver baru; (5) implemen proses yang membantu

mengantisipasi dan mengelola perubahan.

← Sistem Informasi Strategik

14

← Bagi perusahaan modern, memiliki strategi bisnis saja

tidak cukup untuk menghadapi persaingan dewasa ini. Strategi

bisnis yang biasa dituangkan dalam dokumen atau cetak biru

Business Plan harus pula dilengkapi dengan Sistem Infromasi

Strategik (Indrajit, 2003). Tujuannya jelas, yaitu untuk

memanfaatkan secara optimum penggunaan Teknologi Informasi

sebagai komponen utama sistem informasi perusahaan (sistem

yang terdiri dari komponen-komponen untuk melakukan

pengolahan data dan pengiriman informasi hasil pengolahan ke

fungsi-fungsi organisasi terkait). Tantangan yang dihadapi para

pengelola Teknologi Informasi pada umumnya adalah bagaimana

mengendalikan Teknologi Informasi sebagai sumber daya

perusahaan sehingga dapat menyajikan informasi sesuai yang

dibutuhkan perusahaan, bagaimana mengelola resiko dan

mengamankan infrastruktur Teknologi Informasi yang menjadi

hidup-matinya operasional perusahaan.

←← Untuk itu diperlukan proses memutuskan sasaran

organisasi Teknologi Informasi dan mengidentifikasikan aplikasi

Teknologi Informasi potensial yang harus diimplementasikan oleh

organisasi secara keseluruhan (Lederer & Sethi, 1998), dan

proses identifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer untuk

diselaraskan dengan strategi perusahaan sehingga memiliki

kemampuan untuk menciptakan keunggulan atas para pesaing.

Manajemen menetapkan sasaran umum Sistem Informasi

Strategik dikaitkan dengan dukungan terhadap Strategi Bisnis

yang sedikitnya meliputi: penyelarasan Teknologi Informasi

dengan bisnis guna mengidentifikasikan di mana Teknologi

Informasi memberi kontribusi paling besar, dan penentuan

prioritas investasi; memperoleh keunggulan kompetitif dari

peluang bisnis yang diciptakan dengan memanfaatkan Teknologi

Informasi; membangun infrastruktur masa depan yang fleksibel

dan hemat biaya; memperkuat sumber daya dan kompetensi

dalam memanfaatkan Teknologi Informasi dengan sukses di

organisasi.

15

← Implementasi Teknologi Informasi Dalam Organisasi ← Anthony (1965) mengelompokkan implementasi Teknologi

Informasi ke dalam tiga kategori: sistem operasional (Operational

Systems), sistem pengendalian (Control Systems), dan sistem

perencanaan (Planning Systems). Termasuk dalam sistem

operasional antara lain: order entry/processing, tracking shipping

documents, vehicle scheduling/loading, invoicing, sales and

purchase ledgers, cost accounting, stock control, shop floor,

scheduling, bill of materials, purchase orders, receiving,

employee records, payroll, word processing, dan lain – lain.

Sedangkan yang tergolong sistem pengendalian antara lain:

sales analysis, budgetary control, management accounting,

inventory management, quality analysis, expense reporting,

market, research/analysis, WIP control, requirement planning,

supplier analysis, dan lain - lain. Dan yang digolongkan sebagai

sistem perencanaan antara lain: sales forecasting, operating

plans, capacity planing, profit/earnings forecast, business mix

analysis, manpower planning, financial modelling.

←← Perusahaan yang secara konsisten mencapai nilai (value)

tinggi atas investasi Teknologi Informasi mereka memiliki lima

karakteristik umum: manajemen puncak memiliki komitmen

terhadap Teknologi Informasi; relatif kecil atau bahkan tidak ada

turbulensi politik di dalam perusahaan; lebih banyak pengguna

sistem yang dipuaskan; terdapat integrasi dalam perencanaan

bisnis dan Teknologi Informasi; serta lebih berpengalaman dalam

memanfaatkan Teknologi Informasi (Wheelen & Hunger, 2004).

Di pihak lain, kegagalan memenuhi komitmen untuk memberikan

value dari investasi Teknologi Informasi seringkali disebabkan

karena manajer Teknologi Informasi lebih banyak memerhatikan

masalah perangkat keras dan kurang menguasai soft science

tentang bagaimana pengguna sistem informasi memanfaatkan

Teknologi Informasi secara optimal (Davenport, 1999). Disadari

bahwa mengimplementasikan Sistem Informasi Strategik

menggu-nakan pendekatan kemanusiaan lebih sulit dari pada

menata sistem komputer (Davis, Miller & Russell, 2006).

16

Pengaruh Teknologi Informasi Pada Keputusan Strategik← Untuk memahami pengaruh Teknologi Informasi pada

proses pembuatan keputusan strategik terutama yang berkaitan

dengan strategi bisnis digunakan Matrik McFarlan. Sumbu

vertikal menggambarkan asesmen pengaruh Teknologi Informasi

terhadap operasional perusahaan. Pada organisasi tertentu –

seperti perbankan, penerbangan, lembaga keuangan, layanan

infrastruktur pada saat ini - eksekusi operasional Teknologi

Informasi merupakan hal krusial bagi hidup-matinya perusahaan.

Kerusakan atau hambatan sekecil apapun berpengaruh besar

terhadap kinerja bisnis secara keseluruhan. Sumbu horisontal

menggambarkan asesmen pengaruh Teknologi Informasi

terhadap Strategi Bisnis yang akan memengaruhi keunggulan

bersaing perusahaan dalam jangka panjang. Pada beberapa

perusahaan, inisiatif bisnis yang memanfaatkan Teknologi

Informasi merupakan faktor kritis bagi posisi stratejik jangka

panjang. Namun di pihak lain, aplikasi Teknologi Informasi

seringkali memberikan peningkatan kondisi lokal perusahaan

namun tidak berpengaruh terhadap strategi (Applegate, et al,

1999).

←← Applegate et all, (1999) lebih jauh menjelaskan bahwa

dengan memetakan Teknologi Informasi dan pengaruhnya

terhadap keputusan stratejik memberi kemudahan bagi manajer

untuk memilih pendekatan terbaik bagi pengelolaan bisnis yang

memanfaatkan Teknologi Informasi. Lima pertanyaan kunci

dapat digunakan untuk memberi panduan dalam memetakan

pengaruh Teknologi Informasi pada keputusan stratejik:

1. Dapatkah Teknologi Informasi digunakan untuk rekayasa

aktivitas inti yang menghasilkan value dan mengubah basis

kompetisi?

2. Dapatkah Teknologi Informasi mengubah sifat alamiah

hubungan dan keseimbangan kekuatan di antara perusahaan

sebagai pembeli dan pemasok?

17

3. Dapatkah Teknologi Informasi membangun atau

mengurangi hambatan masuk (barriers to entry)?

4. Dapatkah Teknologi Informasi menaikkan atau mengurangi

switching costs?

5. Dan dapatkah Teknologi Informasi menambah nilai pada

produk dan atau jasa yang sudah ada, dan menciptakan

yang baru?

← Hubungan Antara Knowledge Management Dan Kinerja Inovasi← Proses inovasi banyak bergantung pada pengetahuan,

terutama karena knowledge merepresentasikan suatu bidang

(realm) jauh lebih dalam dari pada data, informasi dan logika

konvensional; oleh karenanya, kekuatan knowledge terletak

pada subjektivitasnya, yang mendasari value dan asumsi yang

menjadi pondasi bagi proses pembelajaran (Nonaka dan

Takeuchi, 1995). Dari pemahaman ini, dapat dikatakan bahwa

knowledge management (KM) serta sumber daya manusia

merupakan elemen penting dalam menjalankan setiap bisnis.

Namun demikian, banyak organisasi tidak konsisten dalam

pendekatannya kepada KM, hal ini terjadi karena dipengaruhi

dan banyak didominasi oleh kerangka teknologi informasi (IT)

atau humanis (Gloet & Terziovski, 2004). Studi Gloet dan

Terziovski (2004) menganjurkan para manajer di perusahaan

manufaktur perlu memberi perhatian lebih banyak pada

manajemen sumber daya manusia (HRM) ketika membangun

strategi inovasi bagi inovasi produk dan proses. KM mendukung

kinerja inovasi jika pendekatan simultan dari soft HRM practices

dan hard IT practices diimplementasikan bersama-sama secara

sinergi.

←

18

← KM berkembang menjadi bidang kajian tersendiri dalam

studi organisasi dan berperan signifikan dalam membangun

competitive advantage (Nonaka, 1991; Nonaka & Takeuchi,

1995; Davis, 1998; Matusik & Hill, 1998; Miller, 1999; Moore &

Birkinshaw, 1998, Stewart, 1997). Meskipun demikian KM

mendapat kritik dari berbagai pihak, dikatakan sebagai

penggunaan istilah yang tidak cocok (misnomer) atau oxymoron,

penggunaan dua kata yang maknanya saling bertentangan

(Coleman, 1999), atau membingungkan dan tidak tepat

(McCune, 1999). Dari ide dan kritik ini, akhirnya menjadikan KM

berkembang dan memiliki sistem fisik dan proses serta ruang

lingkup yang semakin jelas, tidak ada hambatan dalam

mendefinisikannya (Liebowitz, 1999). KM memberi perhatian

pada formalisasi akses kepada pengalaman, pengetahuan dan

keahlian guna menciptakan kemampuan baru, mendukung

kinerja unggul, mendorong inovasi, dan meningkatkan customer

value (Beckman, 1999). Sementara itu, Coleman (1999)

mendefinisikan KM sebagai sebuah payung bagi berbagai fungsi

yang saling berketergantungan dan terkait satu dengan lainnya

yang terdiri dari knolwedge creation; knowledge valuation dan

metrics; knowledge mapping dan indexing; knowledge transport,

storage dan distribusi; serta knowledge sharing.

←← Dari berbagai pendekatan KM menunjukkan adanya

perluasan dari organisational learning dan sistem informasi

bisnis, dan dua pendekatan ini dipengaruhi oleh IT paradigm dan

humanist paradigm. IT paradigm fokus pada aspek tangible dari

KM, seperti pengumpulan, penyimpanan dan pengolahan

informasi, menggunakan metodologi yang secara implisit

membentuk organisasi sebagai sebuah sistem pemrosesan

informasi; sementara humanis paradigm lebih menekankan pada

sifat pembelajaran dan peningkatan pengetahuan sebagai

sumber daya organisasi, menyorot peran individu dan kelompok

dalam proses penyebaran knowledge.

←

19

← Sementara itu, elemen organisasi lainnya seperti

infrastruktur memiliki kekuatan untuk memengaruhi sukses atau

gagalnya KM di dalam organisasi. Elemen ini antara lain: budaya

organisasi dan dukungan infrastruktur (Beckman, 1999; Zand,

1997; Quinn et al, 1997); dukungan manajemen dan

kepemimpinan yang proaktif (Davenport, 1996; Beckman, 1999),

pember-dayaan karyawan (Davenport & Prusak, 1998; Liebowitz

& Beckman, 1998), memahami KM sebagai strategi bisnis

(Ruggles & Holtshouse, 1999), ssaluran komunikasi yang kuat

(Koulopoulos & Frappaolo, 1999), dan komitmen untuk

membangun dan memertahankan iklim pembelajaran di dalam

organisasi (Starbuck, 1997; Liebowitz & Beckman, 1998).

←Inovasi berkaitan dengan knowledge yang dapat digunakan

untuk menciptakan produk atau proses dan layanan baru guna

meningkatkan competitive advantage dan memenuhi kebutuhan

pelanggan yang selalu berubah (Nystrom, 1990). Carnegie dan

Butlin (1993) mendefinisikan inovasi sebagai “sesuatu yang baru

atau ditingkatkan yang dihasilkan oleh perusahaan guna

menciptakan nilai tambah yang signifikan baik secara langsung

atau tidak langsung yang memberi manfaat kepada perusahaan

dan atau pelanggannya”. Sementara itu, Livingstone et al (1998)

melihat inovasi sebagai produk atau proses baru yang

dimaksudkan untuk meningkatkan value. Dari lingkup definisi

inovasi di atas, setidaknya ada empat mekanisme yang memberi

kontribusi bagi inovasi yang dilakukan secara terus menerus,

yaitu kapabilitas, perilaku, ungkit (lever) dan contingencies

(Gieski, 1999).

20

Dalam format ideal, inovasi memiliki kapasitas meningkatkan

kinerja, menyelesaikan persoalan, menambah value, serta

menciptakan competitive advantage bagi organisasi (Gloet &

Terziovski, 2004). Inovasi secara umum dapat dijelaskan sebagai

implementasi penemuan (discoveries) dan hasil rekayasa

(inventions) serta proses yang menghasilkan luaran (outcome)

baru, apakah berupa produk, sistem atau proses (William, 1999).

Lebih jauh, inovasi menempati posisi sangat penting dalam

organisasi (Davenport & Prusak, 1998). Stewart (1997)

menyatakan, KM dan modal intelektual berperan besar sebagai

sumber inovasi, oleh karena itu strategi bisnis perlu memberi

perhatian utama pada ketiga aspek ini (KM, intellectual capital,

inovasi).

←← Sumber daya manusia dapat dilihat sebagai pendongkrak

(lever) stratejik dalam penciptaan competitive advantage melalui

value dari knowledge, ketrampilan dan pelatihan (Becker dan

Gerhart, 1996). Di pihak lain, competitive advantage juga

membutuhkan infrastruktur TI yang kuat di dalam organisasi

(Davenport & Prusak, 1998; Zand, 1997). Guna memahami

inovasi dengan lebih baik, manajemen harus memastikan bahwa

inovasi menjadi bagian tak terpisahkan dari budaya perusahaan

(Cottrill, 1998). Model KM yang didasarkan pada TI dan HRM

merupakan instrumen yang dapat dipercaya dan valid bagi

pengukuran dan memperkirakan hubungan antara praktek KM

dengan kinerja inovasi. Selanjutnya, ada hubungan positif yang

signifikan antara praktek KM yang didasarkan pada kombinasi

TI/HRM dan kinerja inovasi, Dari dua pernyataan ini dapat

disarnkan bahawa organisasi perlu berupaya membangun

pendekatan KM yang integratif guna memaksimalkan kinerja

inovasi dalam upaya mencapai competitive advantage.

←

21

← Hal tersebut perlu dicermati, karena ada hubungan negatif

yang cukup signifikan antara elemen-elemen TI (dari IT

paradigm) yang fokus pada pengembangan teknologi (seperti e-

commerce) dan kinerja inovasi. Hal ini dapat dijelaskan karena e-

commerce masih pada tahap awal pertumbuhan, dan oleh

karenanya rasa percaya diri pada e-commerce sebagai

pendorong utama dalam peningkatan dan kelangsungan dari

kinerja inovasi belum dianggap nyata oleh para manajer.

Hubungan Antara Inovasi, Teknologi Informasi dan KinerjaInovasi memiliki hubungan non-linear dengan kinerja perusahaan

(inverted U-shape); dan Teknologi Informasi (TI) tidak memiliki

pengaruh signifikan pada kinerja perusahaan. Namun demikian

sesudah memertimbangkan interaksi antara inovasi dan TI, ada

efek positif pada kinerja perusahaan (Cheng & Chun, 2005). Dari

pernyataan di atas dapat ditarik pendapat bahwa lebih banyak

investasi pada modal intelektual tidak selalu lebih baik.

Perusahaan sebaiknya mengkoordinasikan perbedaan perspektif

dari modal intelektual guna meningkatkan kinerja.

22

Menghadapi meningkatnya kompetisi global, tumbuh

pemahaman bahwa inovasi merupakan kekuatan kritis yang

dapat mendorong pertumbuhan ekonomi. Oleh karenanya,

komunitas internasional, khususnya negara-negara yang relatif

maju dalam sain dan teknologi, memberi nilai yang tinggi pada

pengembangan sain dan teknologi. Dalam beberapa tahun

terakhir pengembangan TI telah berubah sedemikian cepatnya,

sehingga dikatakan investasi TI membentuk infrastruktur

knowledge management di dalam organisasi (Stewart, 1997;

Bontis, 2002; Banker, 2003; Youndt et al, 2004). Demikian juga

investasi perangkat keras dan lunak telah menunjukkan

pertumbuhan yang menakjubkan. Meski demikian, TI tidak dapat

menciptakan sustainable competitive advantage bagi sebuah

perusahaan karena TI dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing.

Lebih lanjut, munculnya open standard juga mendorong

pelanggan dan pemasok mengubah ikatan kemitraan lebih

mudah (Banker, 2003). Oleh karena itu, masih ada pendapat

yang inkonsisten tentang apakah investasi TI dapat memberi

manfaat substansial bagi perusahaan.

Kepemilikan pengetahuan, pengalaman yang telah diterapkan,

teknologi yang dimiliki organisasi, hubungan dengan pelanggan

dan ketrampilan profesional yang dapat memberikan

kemampuan kompetisi di dalam pasar tertentu, merupakan

definisi intellectual capital (Edvinson & Malon, 1997). Yang

menjadi persoalan, tidak selalu intelectual capital dapat memberi

keuntungan bagi perusahaan. Persoalan ini tidak hanya dihadapi

oleh pelaku bisnis, namun juga menjadi pertanyaan di kalangan

akademisi. Sebagian ahli berpendapat bahwa investasi

intellectual capital secara nyata memberi kontribusi bagi

diperolehnya profit (Bontis et al, 2000, 2002; Youndt, et al,

2004). Di pihak lain, beberapa ahli lain menyimpulkan bahwa

intellectual capital tidak memiliki hubungan tetap positif dengan

kinerja perusahaan (Huselid et al, 1997; Bharadwaj et al, 1999).

Meski ada perbedaan pendapat tentang peran intellectual capital

bagi kinerja perusahaan, sebagian besar sependapat tentang

korelasi mutual di antara komponen intellectual capital.

23

Mengacu pada resource-based view (RBV), perusahaan

merupakan kombinasi dari sumber daya dan kemampuan

(Barney, 1991). Ketika sumber daya ini bersifat unik, memiliki

nilai, jarang dimiliki oleh perusahaan lain, dan sulit untuk ditiru,

penggunaan semuanya dengan cara yang tepat akan memberi

kontribusi bagi sustainable competitive advantage. Ketika

menghadapi lingkungan ekonomi yang diwarnai dengan

persaingan sengit, perusahaan harus memiliki kemampuan

dalam inovasi, kualitas, serta kecepatan dalam membangun

daya saing. Oleh karena itu, memberi perhatian khusus pada

sumber daya guna mengakumulasikan inovasi dan TI akan

memiliki dampak positif bagi kinerja perusahaan. Studi

menunjukkan investasi TI memiliki asosiasi positif yang signifikan

terhadap nilai perusahaan (Bharadwaj et al, 1999; Abody & Lev,

2001).

Mengacu pada teori di atas, investasi inovasi dan TI yang lebih

besar akan memberi lebih banyak kemudahan bagi tercapainya

kinerja yang lebih baik. Namun demikian, pendapat ini tidak

selalu didukung oleh fakta yang konsisten. Berdasarkan teori

pertumbuhan, perusahaan akan selalu memiliki batasan untuk

berkembang, salah satunya disebabkan oleh kemampuan

manajemen (Penrose, 1959). Demikian pula teori kurva-S, dan

investasi R&D yang relatif tinggi tidak serta merta dapat

menghasilkan kinerja (Foster, 1986). Ketika aktivitas R&D

mencapai titik tertentu, produktivitas R&D mulai menurun. Lebih

jauh, ketika teknologi mencapai tingkat kedewasaan, investasi TI

berada pada lapisan terbawah, dan resiko fluktuasi teknologi

akan berkurang. Namun demikian hal ini juga akan menurunkan

return yang sebelumnya berhasil dicapai oleh invetasi TI.

24

Meskipun investasi TI memiliki hubungan positif dengan kinerja

perusahaan, besarannya telah mengalami penurunan dalam

beberapa tahun terakhir (Chang & Chun, 2005). Ada beberapa

alasan yang dapat menjelaskan mengapa hal ini terjadi.

Pertama, disebabkan oleh perubahan teknologi yang sangat

cepat, investasi TI cenderung terdepresiasi dengan cepat pula.

Selain itu, ketika perusahaan telah menjadi lebih canggih dengan

memanfaatkan TI, tidak lama kemudian pesaing akan membuat

duplikasi kemampuan TI yang sama atau bahkan lebih baik dari

yang dimiliki perusahaan, sehingga periode keunggulan sebagai

pelaku pertama menjadi lebih singkat.

Meraih Kinerja Unggul Melalui Strategi Yang Terintegrasi, Antara Inovasi Radikal Dan Peningkatan Yang KontinyuInovasi merupakan proses yang kompleks, meski dapat

diindentifikasi dengan mudah sebagai faktor kritikal bagi sukses

organisasi namun tidak selalu mudah untuk mengelolanya

(Terziovski, 2002). Sejalan dengan meningkatnya intensitas

kompetisi internasional dan siklus produk yang semakin singkat,

tekanan bagi dilakukannya inovasi menjadi semakin kuat.

Strategi peningkatan yang dilakukan secara kontinyu dari bawah

ke atas (bottom up) merupakan strategi yang dianjurkan guna

meningkatkan kepuasan pelanggan dan produktivitas dalam

perusahaan manufaktur. Di pihak lain, strategi dengan

pendekatan top-down dianggap tepat guna meningkatkan daya-

saing-relatif teknologi. Strategi yang terintegrasi memiliki

pengaruh yang paling kecil pada kinerja unggul. Pada tataran

praktis, strategi peningkatan secara incremental yang dilakukan

kontinyu merupakan pendorong utama di belakang berbagai

upaya peningkatan kinerja, dan inovasi radikal sebaiknya

digunakan untuk jump-start produk-produk kritikal, layanan dan

proses.

Implikasi

25

← Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik

akan memberi manfaat bagi sustainable competitive advantage

ketika keduanya dikelola dalam satu kombinasi strategi yang

saling menunjang. Penelitian mengenai interaksi keduanya dan

pengaruhnya terhadap sustainable competitive advantage

perusahaan khususnya perusahaan di Indonesia diperkirakan

akan memberi kontribusi bagi perkembangan bisnis khususnya

dan perkembangan ilmu pengetahuan di bidang strategic

management. Kontribusi ini perlu mengingat pada saat ini

inovasi masih merupakan barang langka di Indonesia, sementara

pemanfaatan Teknologi Informasi yang dikoordinasikan dalam

Sistem Informasi Strategik sudah cukup luas di kalangan bisnis.

Sebagaimana diketengahkan oleh Roger, McCarty, Sollow,

maupun Christensen inovasi selain menawarkan manfaat juga

mengandung potensi yang dapat menghancurkan perusahaan.

Memahami bagaimana mengelola inovasi menjadi suatu

tantangan bagi manajer Indonesia. Tantangan yang lebih besar

lagi bagi kalangan akademisi adalah menawarkan teori unggul

tentang inovasi dan kaitannya dengan bagaimana inovasi

tersebut dapat meningkatkan kinerja dan daya saing, sementara

potensi negatifnya dapat diantisipasi dan dieliminasi sedini

mungkin.

←← Demikian halnya dengan Sistem Informasi Strategik,

investasi yang selalu meningkat dari tahun ke tahun

membutuhkan pertanggung – jawaban mengenai bagaimana

investasi tersebut memberikan hasil. Pendekatan klasik kalangan

praktisi Teknologi Informasi yang mengetengahkan manfaat

Teknologi Informasi dari sekedar lebih cepat, lebih baik dan lebih

murah (faster, better and cheaper) perlu dikoreksi. Sistem

Informasi Strategik yang selaras dengan Strategi Bisnis perlu

dikembangkan. Teori mengenai hal ini sudah banyak dihasilkan,

namun demikian peluang menambah khasanah ilmu

pengetahuan di bidang ini masih terbuka, terutama ketika

Teknologi Informasi dikaitkan dengan inovasi. Hal ini mengingat

penelitian terdahulu pada umumnya hanya menggunakan salah

satu aspek saja untuk melihat pengaruhnya terhadap kinerja.

26

← Referensi

←

← Text Books:← Abend, C.J., 2005, In Search of Innovation Synthesis, Ideas

for a Unified Innovation Theory, Technology Transfer Society.

← Applegate L. M|Austin R.D. |McFarlan W. F., 2003, Corporate

Information Strategy and Management, McGraw Hill

← Callon J.D, 1996, Competitive Advantage Through

Information Technology, McGraw Hill

← Christensen C.M, 2005, The Innovator’s Dilemma, Collins

Business Essentials

← Christensen C.M., Raynor M.E., 2003, The Innovator’s

Solution, Creating And SustainingSuccessful Growth, Harvard

Business School Publishing Corporations

← Christensen C.M.| Overdroft M., 2001, Meeting the Challenge

of Disruptive Change dalam Harvard Business Review on

Innovation

← Davenport T.H., 1999, Putting The Enterprise Into The

Enterprise System, dalam Harvard Business Review on The

Business Value of IT.

← Davila | Epstein | Shelton, 2006, Making Innovation Work,

How to Manage it, Measure it, and Profit from it, Wharton

School Publishing

← Davis J.|Miller G.|Russell A., 2006, Information Revolution,

Using The Information Evolution Model to Grow Your

Business, John Wiley & Son.

← Drucker P. F., 1993, Innovation and Entrepreneurship, Harper

& Row Publisher

← Franklin C., 2003, Why Innovation Fails, Spiro Press

27

← Galliers R.|Dorothy L., 2003, Strategic Information

Management, Challenges and Strategies in Managing

Information Systems, Butterworth & Heinemann

← Govindarajan V.| Trimble C., 2005, 10 Rules for Strategic

Innovators, From Idea to Execution, Harvard Business School

Press

← Harrison N.|Samson D., 2002, Technology Management, Text

and International Cases, McGraw Hill

← Indrajit, R.E. 2003, Manajemen Sistem Informasi dan

Teknologi Informasi. Renaissance.

← Jones G. R. 2004, Organizational Theory, Design, and

Change, Prentice Hall.

← Khalil T., 2000, Management of Technology, The Key to

Competitiveness and Wealth Creation, McGraw Hill

← Laudon & Laudon, 2004, Management Information Systems

← Light P. 1998, Sustaining Innovation: Creating nonprofit and

Government Organizations That Innovate Naturally, Jossey-

Bass Publishers

← Lucas H.C, Jr., 1999, Information Technology and the

Productivity Paradox, Assessing the Value of Investing in IT,

Oxford Univerisity Press.

← McCarty M.H., 2001, The Nobel Laureates, McGraw Hill

← Ward, John & Joe Peppard, 2002, Strategic Planning for

Information Systems

Wheelen, Thomas L. & J. David Hunger, 2004, Strategic

Management & Business Policy

← Jurnal Strategic Information Systems:← Cao, Q | Schniederjans, M.J., Empirical study of the

relationship between operations strategy and information

system strategic orientation in an e-commerce environment,

International Journal of Production Research, Volume 42, No.

15, August 2004, 2915-2939.

← Chan, Joseph O, Enterprise Information Systems Strategy and

Planning, Journal of American Academy of Business,

Cambridge, Volume 6, Numner 2, March, 2005

28

← Cunningham, Nigel, Risc and Reward? A Model For The Role

of Information Systems in Strategic Change Within

Healthcare Organizations, Organization Development Journal,

Volume 19, Number 1, 2001, 93-108.

← Daft, Richard L | Lengel, Robert H, Organizational Information

Requirement, Media Richness and Structural Design,

Management Science, Vol. 32, No. 5, Organization Design

(May, 1986, 554-571.

← Kotter, John P, Why Transformation Efforts Fail, Harvard

Business Review, April 1995.

← Macdonald, Stuart | Anderson, Pat | Kimbel, Dieter,

Measurement or Management?: Revisiting the Productivity

Paradox of Information Technology, Vierteljahrshefte zur

Wirtschaftsforschung 69, Jahrgang, Hect 4/200. S. 601-617.

← Scarbrough, Harry, Making The Matrix Matter: Strategic

Information Systems in Financial Services, Journal of

Management Studies, Volume 34, Number 2, March 1997.

← Strassmann, Paul, Foundations of Information Economics –

Part III, Information Economics Journal, September 2004.

← Journal Innovation Strategy:← Cheng Jen Huang | Chun Ju Liu, Exploration for the

relationship between innovation, IT and performance, Journal

of Intellectual Capital: 2005; 6, 2.

← Eibel-Spanyi, Katalin, Innovation in a Re-emerging Economy:

Leasons from the Hungarian Experience, The Innovation

Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 11,

Number 2, 2004.

← Girardi, Antonia | Soutar, Geoffrey N | Ward, Steven, The

Validation of a Use Innovativeness Scale, European Journal of

Innovation Management, Volume 8, Number 4, 2005.

← Gloet, Marianne | Tersziovski, Mile, Exploring the relationship

between knowledge management practices and inovation

performance, Journal of ManufacturingTechnology

Management, Volume 15, Number 5, 2004, 402-409.

29

← Kodama, Mitsuru, Tehnological Innovation Through

Networked Strategic Communities: A Case Study on a High-

Tech Company in Japan, SAM Advanced Management Journal,

Winter 2005; 70, 1.

← Leiponen, Aija, Organization of Knowledge and Innovation:

The Case of Finnish Business Service, Journal of Industry and

Innovation, June 2005; 12,2.

← Pijpers, Guus G.M. | Monfort, van Kees, An Investigation of

Factors that Influence Senior Executives to Accept

Innovations in Information Technology, International Journal

of Management, March 2006, 23, 1.

← Berawi, M.A., Quality Revolution: Leading the Innovation and

Competitive Advantages, The International Journal of Quality

and Relaibility Management, 2004; 21, 4.

← Terziovski, Mile, Achieveing Performance Excellence Through

an Integrated Strategy of Radical Innovation and Continuous

Improvement, Measuring Business Excellence, 2002; 6, 2.

← Paap, Jay | Katz, Ralph, Predicting the Unpredictable,

Anticipating Disruptive Innovation, Research Technology

Management, Sep/Oct 2004; 47, 5.

← Hannah, David R., Who Owns Ideas? An Investigation of

Employees’Beliefs about the Legal Ownership of Ideas,

Creativity and Innovation Management, Volume 13, Number

4, December 2004.

Greenhalgh, Trisha | Robert, Glenn | Macfarlane, Fraser | Bate,

Paul | Kyriakidou, Olivia, Diffusion of Innovation in Service

Organizations: Systematic Review and Recommendations,

The Milbank Quarterly, Volume 82, Number 4, 2004, pp 581-

629.

30