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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

UNIDAD TEPEPAN

SEMINARIO:

ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION

TEMA:

“ESTUDIO DE CASO PARA LA EMPRESA PANALPINA”

INFORME FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

SEBASTIAN CRUZ ZAMBRANO

OMAR DAMIAN POSADAS HURTADO

LUIS ANTONIO SOLANO HERNADEZ

CONDUCTOR DEL SEMIANRIO:

M en C. JOSE RAYMUNDO LEAL CASTRO

MEXICO D. F. JUNIO DE 2009

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AGRADECIMIENTOS

A la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA), Unidad Tepepan.

Por enriquecer nuestros conocimientos durante todo el trayecto de nuestra vida escolar.

Al Insituto Politecnico Nacional.

Por ser nuestra casa de estudio, por el apoyo y la estancia en esta grandiosa institución.

A los profesores.

Por su disposición, por su entrega, profecionalismo y por enseñarnos el camino por el cual un profecionista debe caminar.

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INDICE

CAPITULO I. FUNDAMENTOS METODOLOGICOS 7

1.1 Introducción 7

1.2 Planteamiento del problema 7

1.3 Justificación 8

1.4 Objetivo general 8

1.5 Objetivos específicos 8

1.6 Tipo de estudio 8

1.6.1 Investigación 8

1.6.2 Técnica 8

1.6.3 Instrumento 8

1.6.4 Análisis 9

1.6.5 Procedimiento 9

CAPITULO II. FUNDAMENTO TEORICO 10

2.1 LA ADMINISTRACION Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO 10

2.1.1 Administración 10

2.1.2 El proceso administrativo 15

2.1.2.1 Fase mecánica 15

3 

 

2.1.2.2 Fase dinámica 16

2.1.3 Administración estratégica. (F.O.D.A) 17

2.2 LA COMERCIALIZACION Y LA ADMINISTRACION 31

2.2.1 La comercialización y su administración 31

2.2.1.1 Organización y ventas 33

2.2.2 Dirección de ventas 39

2.2.3 Control de ventas 45

2.2.3.1 Evaluación 46

2.2.3.2 Formatos de evaluación 48

2.2.3.3 Formatos de control 48

2.3 PLAN DE COMERCIALIZACION

49

2.3.1 Objetivos de ventas, generales y particulares 49

2.3.1.1 Políticas de ventas 51

2.3.1.2 Programas de ventas 51

2.3.2 Tipos de pronósticos de ventas 63

2.3.3 La planeación y el mercado 69

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2.4 LA FUERZA DE VENTAS Y SU CAPACITACION

72

2.4.1 La fuerza de ventas y capacitación 72

2.4.2 Técnicas de venta 79

2.4.3 Elaboración de manuales de capacitación de la fuerza de ventas 85

2.4.4 Elaboración de manuales de políticas y procedimientos de la fuerza de ventas 85

2.4.5 Clínica de ventas 92

2.5 LA PLANEACION ESTRATEGICA DE COMERCIALIZACION

96

2.5.1 La planeación estratégica de comercialización 96

2.5.2 Análisis del mercado 99

2.5.3 Evaluación de alternativas 101

2.5.4 Aplicación de alternativas 101

2.5.5 Estrategias de ventas 102

2.5.6 Su aplicación en los negocios nacionales e internacionales 102

CAPITULO III. ESTUDIO DE CASO

103

3.1 Antecedentes de la empresa 103

3.2 Razón social 104

3.3 Giro 104

3.4 Administración 105

5 

 

3.5 Estructura organizacional 105

3.6 Misión, visión, objetivos y valores 106

3.7 La competencia 146

3.8 Segmentación y nichos de mercado 148

3.9 Diagnostico 153

3.10 Resultados 153

CAPITULO IV. PROPUESTA DE MEJORA

153

4.1 Estrategias 153

4.2 Recomendaciones 154

CONCLUSION

BILIOGRAFIAS

6 

 

INTRODUCCION

Las estrategias de comercialización, estan formadas por el conjunto de compromisos, desciones y actos que la empresa necesita llevar acabo para alcanzar la competitividad estrategica y obtener utilidaes superiores al promedio. Para que una empresa formule y aplique con éxito su estrategia necesita recabar la información necesaria del ambiente que la rodea para elaborar un analisis del ambiente interno y externo.

La empresa debe utilizar un proceso para vincular las condiciones de un mercado en constante cambio y una estructura competitiva de recursos, capacidades y las competencias, que siempre se encuentran en una evolución constante. Las estrategias eficaces son cuidadosamente formuladas e integradas a las medidas que se necesitan para que estas sean aplicadas y que generen los resultados estrategicos deseados.

Como tema principal de nuestra investigacion hemos elegido estartegias de comercializacion para la empresa Panalpina, al analizar la empresa basandonos en entrevistas realizadas al gerente de logistica, nos percatamos que la empresa cuenta con los recursos economicos para alcanzar los propositos para lo que fue creada.

En este trabajo se mencionan aspectos que seran de utilidad para nuestro trabajo de investigación, mostrando la siguiete secuencia: capitulo uno se define el planteamineto del problema, el cual es una guia para nuestra investigación; en el capitulo dos se conforma por la sustentación teorica a nuestra investigación; en el capitulo tres se tocara como tema principal la investigación descriptiva que realizamos a la empresa Panalpina con el fin de analizar su administración, su comercialización, como manejan a su departamento de ventas así como la planeacion estrategica de comercialización y en el ultimo capitulo(cuatro) se toco el tema de las estrategias de comercialización a utilizar, así como algunas recomendaciones que proponemos deberá seguir la empresa panalpina y por ultimo se encuentra una pagina con la bibliografia que nos ayudo a fundamentar el marco teorico.

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CAPITULO 1.

FUNDAMENTOS METODOLOGICOS.

1.1 Introducción.

En la industria de los servicios, tenemos que destacar la importancia de la logística para cualquier negocio, en cualquier industria, ya que esta nos ayuda a mantener una cadena de suplementos a tiempo, es decir planea y organiza la distribución, para la entrega de cualquier materia prima, o una infinidad de productos ya terminados al lugar donde lo pida el cliente, hay que hacer mención que sin una logística sería imposible un buen proceso de producción de ciertos bienes o incluso servicios.

La logística a través de los años ha pasado de solo llevar un producto justo, a un lugar justo, en un tiempo oportuno y a un costo mínimo, ahora no solo es eso ha llegado a ser todo un complejo proceso, desde la segmentación del mercado, para llegar a un público objetivo, y no tener interferencias en el proceso de entrega de los materiales o productos a entregar, pasando por una optimización en la tecnología para la liberación de cargas y ver rutas optimas para que con el menor tiempo posible se hagan las entregar al costo más bajo, después tenemos el servicio al cliente que es una variante muy importante para darle un plus al servicio, sin dejar atrás que al paso de los años el mundo se ha globalizado y ha hecho que cada vez el mercado sea más competitivo, por eso es vital la logística para cualquier industria o negocio, si es que quiere expandir sus líneas de productos, también para que haya una buena cadena de suministros para que cada vez sean menores los inventarios, se agilicen las ventas, y lo principal en estos tiempos que es el incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad para afrontar el reto de la globalización.

La logística va mas allá de la planeación de entrega de ciertas cosas o materiales, implica una serie de cálculos no solo en trayectos, si no en tiempo y dinero que es lo primordial para las compañías hoy en día.

Cabe decir que la logística va de acuerdo al giro de la empresa, podemos decir que la logística siempre ha existido pero nunca se le había dado la importancia que ahora la tiene, va desde el proceso transformación de ciertas materias primas, como también la creación y distribución de almacenes, como la planeación en distancia, tiempo y costo de la entrega de productos para una optima cadena de suplementos que debe tener cualquier negocio.

1.2 Planteamiento del problema. Debido a la importancia que tiene la logística para las empresas, consideramos que es conveniente plantearnos la siguiente pregunta: ¿Cómo lleva acabo la empresa Panalpina el proceso de la comercialización?

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1.3 Justificación. El fin del desarrollo del siguiente estudio de caso es el analizar a fondo el proceso de ventas de la empresa Panalpina con el objetivo principal de detectar alguna falla el proceso, para hacer las recomendaciones necesarias, para la optimización en toda la organización, utilizando diversas estrategias de comercialización para el mejoramiento continuo y oportuno en la estructura general de la empresa, ya que el entorno del mercado mundial nos va arrojando a un cambio oportuno para no quedar en rezagos, ni caer en un mal funcionamiento como organización. 1.4 Objetivo general. Descubrir como realiza la empresa Panalpina el proceso de comercialización de sus servicios. 1.5 Objetivos específicos. Elaborar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Elaborar un diagnostico sobre el proceso de comercialización. Diseñar una propuesta de mejora en el proceso de comercialización. 1.6 Tipos de estudios. El estudio que se selecciono es el descriptivo, porque se centra en una sola empresa en particular y tiene como finalidad presentar de una manera estructurada una descripción de cómo se aplica el proceso de comercialización en un momento especifico en la empresa. 1.6.1 Investigación.

La investigación descriptiva se centraliza en la recolección de datos conjuntamente sobre variables de la empresa, para conjuntarlos y observar cómo se manifiesta la comercialización de la empresa Panalpina Transportes Mundiales S. A de C.V.

1.6.2 Técnicas.

La entrevista personal por medio de interrogatorio fue la técnica seleccionada con el propósito de obtener información oral del entrevistado dándole oportunidad de que fuera espontaneo en sus respuestas, con el fin de que proporcionara algunas sugerencias.

1.6.3 Tipo de instrumento.

De acuerdo a la metodología seleccionada se elaboro el instrumento, para recopilar información del sujeto de estudio, el primer paso fue estructurar una guía de temas en relación a la estructura administrativa de la empresa y el proceso de comercialización, mediante esta guia se le permitio desarrollar los temas con libertad al entrevistado.

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A continuación se presenta la guía de temas que se desarrollo: • La administración y su proceso administrativo. • La comercialización. • Plan de comercialización. • Fuerza de ventas. • Planeación estratégica de comercialización. 1.7 Análisis.

El análisis de la información se realizo de forma estructurada, analizando todos y cada uno de los temas, por medio de la entrevista aplicada al gerente del área de logística.

1.8 Procedimiento.

La investigación se llevo a cabo recolectando datos de la empresa mediante una entrevista personal con uno de los gerentes de la empresa, cada visita que se le hacia nos arrojaba una serie de datos que poco a poco se fueron acomodando según el temario que dicta la forma de llevar a cabo la investigación.

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CAPITULO II.

FUNDAMENTO TEÓRICO.

2.1 La administración y el proceso administrativo. 2.1.1 La administración. La palabra administración proviene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia) y tiene el significado de aquel que realiza una función bajo la dirección de otro, en pocas palabras es aquel que presta un servicio a otro. Pero el significado real de la palabra ha sufrido un cambio radical en su concepto. El trabajo de la administración es la de interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control, canalizando todos los esfuerzos para el logro de los objetivos en todas las áreas y niveles de la organización de la manera más adecuada y así garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy complejo.

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz.

La administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales". (Chiavenato, 2006:10) El termino administración “se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con ellas”. (Robbins, 2002:5)

Teorías de la administración.

La teoría general de la administración comienza dando importancia a las tareas (actividades ejecutadas por obreros en fabricas) según la administración científica de Taylor. Enseguida se le da una mayor importancia a la estructura como lo dice la teoría clásica de Fayol y como lo explica la teoría de la burocracia de Weber, a continuación aparece la teoría estructuralista, la reacción humanística surge con un énfasis en las personas a través de la teoría de las relaciones humanas, de esta surgen otras dos teoría que son la teoría conductual y la del desarrollo organizacional, con la teoría de sistemas se le da importancia al ambiente y que se complementa con la teoría de la contingencia que es la que se interesa en la tecnología.

Las teorías de la administración se basan en seis enfoques (tareas, estructuras, personas, ambiente tecnología y competitividad) y cada una en su momento marcan un avance en el desarrollo de La teoría general de la Administración: Cada teoría enfatiza una o más de estas variables.

Las teorías surgen como respuesta a los problemas empresariales que surgen de cada época, teniendo éxito al dar soluciones especificas para esos problemas.

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La teoría general de la administración analiza a la administración de las organizaciones desde el punto de vista de interacción e interdependencia de las seis variables principales (tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad). El comportamiento de estas variables es complejo y sistemático y cada uno de ellos influye en los otros experimentando si influencia. Si se modifica alguna las otras sufren cambios en un mayor o menor grado.

La adecuación e integración de las variables es el principal desafío de la administración. A medida que la administración se enfrenta a nuevas circunstancias que van surgiendo con el paso del tiempo y del espacio, las teorías requieren adaptar sus enfoques o modificarlos para mantenerse útiles y aplicables.

Énfasis Teoría administrativas Enfoques principales

En las tareas Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional

En la estructura Clásica

Neoclásica

Organización formal

Principios generales de la administración

Funciones del administrador

Burocracia Organización burocrática

Racionalidad organizacional

Estructuralista Organización formal e informal

Análisis intraorganizacional e interorganizacional.

En las personas Relaciones humanas Organización formal

Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo

Comportamiento organizacional

Estilos de administración

Teoría de las decisiones

Integración de los objetivos organizacionales e individuales

Desarrollo organizacional Cambio organizacional planeado

Enfoque del sistema abierto

En el ambiente Estructuralista Análisis intraorganizacional y ambiental

Enfoque del sistema abierto

Contingencia Análisis ambiental (imperativo ambiental)

Enfoque del sistema abierto

En la tecnología Contingencia Administración de la tecnología (imperativo tecnológico)

En la competitividad Nuevos enfoques en la administración

Caos y complejidad

Aprendizaje organizacional

Capital intelectual Figura 2.1.1. (Chiavenato, 2006)

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Teoría científica.

Esta teoría se caracteriza por el énfasis en las tareas. La administración científica se basa en aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración alcanzando una mejor eficiencia industrial. Los métodos científicos utilizados en problemas administrativos son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna.

Teoría clásica de la administración.

Esta teoría surge en 1916, por Henry Fayol en Francia y se basa en que la organización es una estructura y al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia organizacional. Los principales aspectos de esta teoría son: la división del trabajo, responsabilidad y autoridad, unidad de mando, de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.

Teoría neoclásica.

Esta teoría se basa en los criterios clásicos y a partir de ellos y su actualización se desarrolla y se le adicionan nuevas herramientas teóricas y científicas.

Algunas de las características de la teoría neoclásica son:

1. Le asigna una gran relevancia a los aspectos prácticos de la administración. 2. Se le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de: estructura, autoridad,

responsabilidad. departamentalización. 3. Desarrolla y pone al día de los principios clásicos formulados por Fayol. 4. Incorpora otros enfoques teóricos que se consideran de importancia, por ejemplo:

• La organización informal. • La dinámica de grupos. • La comunicación interpersonal. • El liderazgo. • La apertura hacia la dirección democrática.

Teoría de la burocracia.

Según la concepción popular, en la empresa u organización donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes. El término burocracia también se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organización.

Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características:

1. Normas y reglamentos: la burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.

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2. Carácter formal de las comunicaciones: la burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.

3. División del trabajo: la burocracia se caracteriza por la división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización.

4. Impersonalidad de las relaciones: la distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas, cuya administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones.

5. Jerarquía de la autoridad: la burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados: la burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone.

7. Competencia técnica: la burocracia basa la selección de las personas en el merito y la competencia técnica, y no en preferencias personales.

8. Especialización de la administración: la burocracia se basa en la separación de la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de producción.

9. Profesionalización de los participantes: la burocracia se caracteriza por la profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional.

10. Completa previsión del funcionamiento: el objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros.

Teoría estructuralista.

La teoría se basa en la estructura de la organización ignorando otros métodos de comprender la realidad. Esta implica el análisis de los elementos constitutivos de un sistema sí como su disposición e interrelaciones permitiendo compararlos. El estructuralismo es fundamentalmente comparativo.

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Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.

La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.

Teoría de las relaciones humanas.

La teoría de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Esta pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial, en la cual la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador.

La teoría de las relaciones humanas se origina, principalmente en la necesidad de humanizar y democratizar la administración de los conceptos rígidos y mecanistas de la teoría clásica, debido al desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente de la psicología y la sociología.

Teoría del desarrollo organizacional.

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El desarrollo organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

El desarrollo organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el desarrollo organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

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2.1.2 El proceso administrativo.

El proceso administrativo es una actividad compuesta de cuatro fases fundamentales con las cuales se lleva acabo la administracion, donde se planean objetivos, se distribulle el trabajo, se ejecuta el trabajo y al final se supervisa como se hace este trabajo, para lo cual debemos pasar por las cuatro fases que son; planeacion, organización, ejecución y control.“El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapa sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral” (Galindo, 2004:3 1)

Dicho proceso se ve enmarcado por dos fases las cuales son:

2.1.2.1 Fase mecánica.

Se refiere a la estructuración o construcción de la organización hasta llegar a integrarla en su plenitud aquí se abarcan 3 pasos:

• Previsión.

• Planeación.

• Organización.

Previsión.

Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de una organización, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras que habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles.

Se comprende de tres etapas:

1.- Objetivos Fijar los fines.

2.- Investigaciones Se refiere al análisis y descubrimiento de los recursos con que puede contraste.

3.- Cursos Alternativos Se refiere a la adaptación general de los medios, a los fines destinados, para observar cuantas diferentes probabilidades de acción existen.

Destinados, para observar cuantas diferentes probabilidades de acción existen.

Responde a la pregunta ¿Qué puede hacerse?

Planeación.

La planeación consiste a la determinación del camino concreto de acción que habrá que seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuela de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etc. Necesarias para su realización.

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Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonada.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.

Responde a la pregunta: ¿Qué se va hacer?

Planeación.

La planeación comprende tres etapas:

1. Políticas Vías para orientar la acción.

2. Procedimientos Secuencias de operaciones o métodos.

3. Programas Fijación de tiempos requeridos. En este punto, también comprende presupuestos, que se define como programas en que se precisan unidades, costos, etc. Y diferentes pronósticos que se definen como visiones futuras.

Organización o control.

Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales imprescindibles en un organismo social para mejorar la eficiencia.

Consiste en tres etapas:

1. Jerarquías Establecer la autoridad y responsabilidad que le corresponden a cada nivel.

2 Funciones La determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin común.

3. Obligaciones Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto de ser desempeñada por una persona.

Responde a la pregunta: ¿Cómo se va hacer?

2.1.2.2 Fase dinámica.

Es aquella donde desarrolla de manera eficiente y ética las funciones y operaciones en toda su variedad pero de forma coordinada.

• Integración.

• Dirección.

• Control.

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Integración.

Consiste en los procedimientos para dotar a la organización de todos aquellos recursos que la fase mecánica señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo.

La integración abarca:

1. Selección. Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.

2. Introducción La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se unan lo mejor y lo más rápidamente posible dentro de la organización.

3. Desarrollo Todo miembro de cada organización busca y necesita progresar y mejorar.

Responde a las preguntas: ¿Con quién? Y ¿con qué se va hacer?

Dirección.

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada persona y grupo de una organización, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.

La dirección comprende tres etapas:

1. Mando o autoridad. Se estudia cómo delegarla y cómo ejércela.

2. Comunicación. Es el proceso por el cual se transmite y recibe información, siendo este el sistema nervioso, llevando al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste, hacia cada órgano y célula, las órdenes de acción, debidamente coordinadas.

3. Supervisión. La ultima función de la dirección es ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y mandado.

Responde la pregunta: ¿se esta realizando correctamente? Y ¿Vigilar que se haga?

Organización o control.

Consiste en el establecimiento de sistemas o métodos que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Es asegurarse que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan establecido, con la posibilidad de ajustar esas normas y objetivos en pocas palabras medir y evaluar.

Comprende tres etapas:

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1. Establecimiento de normas Porque sin ellas no es posible hacer la comparación.

2. Operación de controles Ésta suele ser una función propia de los técnicos especialistas en cada uno de ellos.

3. Interpretación de resultados Esta es la función que vuelve a constituir un medio de planeación.

Responde a la pregunta: ¿Cómo se ha realizado?

2.1.3 Administración estratégica.

Creemos que es el esfuerzo de la organización para obtener un fin con mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible, con acciones planificadas, lógicas, creativas y aplicables, en relación con los procesos, que permiten que la organización cumpla su misión y alcanzar su visión, mediante la asignación de recursos, la adaptación a los cambios del entorno, teniendo en cuenta los valores que aportan los recursos humanos y logrando siempre la participación activa de los factores implicados en el cumplimiento de la misma.

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios años se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente el concepto de estrategia es la determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto.

La administración estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista

Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.

El diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos se agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración.

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Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

¿Por qué Planear?

La planeación es la función administrativa básica por excelencia. Es el proceso formal de:

• Seleccionar la misión y las metas generales de una organización. • Determinar metas divisionales, departamentales e individuales. • Elegir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas metas. • Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos.

Adaptación al Cambio.

Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mínimo la confusión y establecer un sentido de dirección.

Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeación contribuirá a:

• La identificación de oportunidades futuras. • La previsión y prevención de problemas futuros. • El desarrollo de cursos de acción.

De este modo, una organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus metas generales.

Estos son los 5 puntos para implementar la administración estratégica.

Su objetivo central:

1. La selección de la misión y las principales metas corporativas. 2. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las

oportunidades y amenazas. 3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar sus

fortalezas y debilidades.

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4. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades.

5. La implementación de estrategias. 6. Evaluación de las estrategias.

Proceso de administración estratégica.

El proceso de administración estratégica es el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.

Las fases principales para el proceso de administracion estrategica.

Desarrollo de la mision y objetivos.

La misión y los objetivos de una organización toman una dirección cuando se consideran preguntas como.

1. En que negocio estamos? 2. Cual es nuestro compromiso? 3. Y que resultados deseamos?

Los objetivos generales generan una sensación de rumbo en la tomo de decisiones y tal vez no cambien de una año al otro. La misión y los objetivos no se conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y oportunidades del entorno, de las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa.

Los objetivos son la separación en etapas o fases, que expresó la empresa en la misión y visión, materializándola a través de las estrategias seleccionadas por los directivos, al hacer una división de tares, que en conjunto van a dar como resultado lo que se ha planeado en la filosofia de la empresa.

Para llegar a esta finalidad es necesario cumplir con las diferentes actividades correspondientes a cada una de las áreas y personas, que conforman la empresa. De esta manera cada quien debe tener claro lo que le corresponde ejecutar, al encauzar todas las tareas al mismo fin propuesto.

Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.

Diagnostico de amenazas y oportunidades.

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización representan significativas amenazas u oportunidades para una organización.

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La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias.

• Amenaza de nuevos competidores. • Amenaza de bienes o servicios sustitutos. • Rivalidad entre las empresas existentes.

Cuáles serán las demandas que planteara el entorno?

Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestras capacidades de respuesta?

• Competidores. • Nuevos clientes. • Nuevos participantes. • Nuevos proveedores. • Bienes servicios sustitutos.

Diagnostico de fortalezas y debilidades.

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar en qué debe mejorar esta. Este diagnostico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnologías, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes se sus empleados claves.

Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único. Casi toda la gente considera más sencillo el diagnóstico de las fortalezas que de las debilidades.

• Tecnología de la información. • Recursos humanos. • Marketing. • Finanzas. • Mano factura.

Desarrollo de las estrategias.

Las estrategias constituyen la descripción de cómo se llevarán a cabo las acciones requeridas para concretar los objetivos definidos por la misión y visión, esto es una vez claro lo que se desea lograr, es necesario expresar la manera de realizarlo. El mayor acierto que los gerentes pueden tener para hacer una decisión estratégica no es su conocimiento inmediato, sino su habilidad para buscar y hacer sabio uso de retroalimentación.

22 

 

El desarrollo de estrategias debe evaluarse en términos de oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades internas y la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre su misión y objetivos.

• La estrategia de penetración de mercados. • Estrategia de desarrollo de mercados. • Estrategia de desarrollo de productos.

Preparación de un plan estratégico.

En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la misión y las metas de la organización.

Un plan estratégico contiene:

• La misión y metas organizacionales. • Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos, de

comercialización, financieros y humanos necesarios. • Las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de actividades de

investigación y desarrollo. • Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades organizacionales y de

los empleados.

Preparación de planes tacticos.

Contribuyen a la implementación de los planes estratégicos para poder resolver las problemáticas que existan dentro de la empresa.

Se implementan fases las cuales ayudar a reparar los daños que vayan a existir, si por algún error no resultan las estrategias, implementando nuevos planes para poder obtener los objetivos propuestos.

Control y diagnostico de resultados.

Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes.

Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos quizás deban hacer cambios en los controles, misión, metas o estrategias, o incluso en los planes mismos.

23 

 

Generación de estrategias alternativas.

Estas estrategias alternativas están estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo de metas.

Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en términos de:

• Fuerzas Ambientales. • Fortalezas y Debilidades de la Organización. • Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misión y metas de

la organización.

Definición misión.

La misión es la esencia del que hacer de un negocio, se refiere a lo que la empresa hace como tal, cuál es su tarea fundamental, lo que le permite estar en el mercado y generar las condiciones de competitividad adecuada, para enfrentar a los rivales comerciales.

Identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción.

La misión determina la estructura de la organización, los criterios de asignación de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc.

No es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada absoluta y estática.

Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.

Conviene explorar un conjunto de preguntas:

• ¿Para qué existe la organización? • ¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que genera? • ¿Quiénes son nuestros clientes? • ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es así, ¿cuál es nuestra

especificidad? • ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o servicios? • ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual? • ¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en torno a

nuestra situación? • ¿Qué piensan los empleados con respecto a su propio rol o función? ¿Coincide la

percepción de la gerencia con la de los empleados?

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La misión impone una frontera al accionar de la organización, es decir, hace explícito para todos los involucrados, aquello que la organización no debe hacer.

Definición de visión.

Expresa las aspiraciones y el propósito fundamentales de una organización y apela por lo común al corazón y la razón de sus integrantes.

Se define la visión entendida esta como la declaración general que define el estado futuro en que desea estar la organización para lograr un acercamiento al cambio de su situación actual. Es una consecuencia del problema raíz que impide su cambio y la consecución de su meta. La visión constituye el opuesto del problema raíz a superar.

La visión, una vez declarada, se convierte en el objetivo fundamental hasta que cambie dicho problema raíz momento en el cual debe ser reformulada en atención a las mismas generalidades expuestas antes.

1. Evaluación de la información: consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, así como la misión.

2. Definición y validación de la visión: posterior al análisis de la información se recomienda realizar una tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.

3. Retroalimentación y fijación: por último, es recomendable realizar una retroalimentación misión-visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización, su logro.

Objetivos o metas.

Objetivo: identificar los obstáculos a la implantación de la estrategia y definir el comportamiento a seguir.

• Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización. Mejorar la posición competitiva de la empresa.

• Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia los fines organizacionales.

• Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de beneficios.

Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario.

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Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.

Determinación de metas.

• Las metas de producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios.

• Las metas de gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos.

• Los proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Análisis FODA.

El análisis FODA permitirá definir lo que queremos ser. Diseñar el futuro es definir en qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. Es decir, el diseño de futuro.

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrado, llamado matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

• Las fortalezas deben utilizarse.

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• Las oportunidades deben aprovecharse. • Las debilidades deben eliminarse. • Las amenazas deben sortearse.

MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS

Controlables

FACTORES EXTERNOS

No Controlables

FORTALEZAS

(+)

OPORTUNIDADES

(+)

DEBILIDADES

(-)

AMENAZAS

(-)

Figura. 2.1.3.. http://www.marketing‐xxi.com/analisis‐dafo‐18.htm.[ 20 de mayo de 2009]. 

Formulación de estrategias.

En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la misión y las metas de la organización.

Un plan estratégico:

• La misión y metas organizacionales. • Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos, de

comercialización, financieros y humanos necesarios. • Las estrategias para los procesos de mano factura y la realización de actividades de

investigación y desarrollo. • Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades organizacionales y de

los empleados.

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Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como también la disposición y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer.

A partir del análisis de los modelos de integración, derivado del concepto adecuado a la presente investigación, del modelo de gestión propuesto y del principio de mejora continua es que se propone un procedimiento que desde su primer paso favorezca la integración tomando como eje central a la estrategia.

Etapa 1. Identificación con la organización objeto de investigación.

Este paso no posee tiempo definido ya que la identificación con la organización objeto de estudio está supeditada de la atención que se pueda recibir de las personas implicadas en la misma, la complejidad de la organización y del acceso a los lugares correspondientes por lo que se debe ser prudente a la hora de determinar una fecha aunque se considera que en un mes (teniendo acceso a la información necesaria sin dificultad) es suficiente.

Para este paso se propone el siguiente procedimiento:

Etapa 2. Evaluación del cumplimiento de los objetivos y desviaciones.

Este es un paso importante porque se comprobará la existencia de una estrategia que se relacione con la situación problémica y por lo tanto, qué se ha propuesto la institución para dar solución a esta. También se puede apreciar el incumplimiento de los planes, inconformidad de los clientes internos o externos, etc.

Implementación de estrategias.

Este sistema ofrece en cada momento la información que realmente se necesita para tomar decisiones efectivas y oportunas, que permitan asimilar rápidamente los cambios y la efectividad del proceso de control.

• Desarrollo de indicadores. • Identifica causa y efectos. • Establece el equilibrio.

En caso de que la organización no presente problemas significativos se procedería a realizar un análisis de la posibilidad de mejoras en la organización teniendo en cuenta que puede existir posibilidades de desarrollo, cambios sustanciales de las tecnologías a utilizar (en la informatización sobre todas las cosas) o posibilidades de innovación en las tecnologías existentes para la dirección, entre otras posibilidades que vislumbren mejoras.

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En dependencia de las mejoras, su relación con algunos de los elementos de la gestión y los procesos consecuentemente se procederá entonces a dar continuidad al procedimiento.

Diagnóstico de la Gestión y la Integración de sus elementos.

En dependencia de los resultados se procederá entonces a realizar un diagnóstico de los elementos relacionados con la gestión y la integración de los mismos para lo cual se diseñó un procedimiento específico, el que tiene como resultado un informe del mencionado diagnóstico en el que deben aparecer reflejadas las problemáticas causales de las desviaciones encontradas.

Control estratégico.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado, y/o preverla según las tendencias del entorno y tomar decisiones para reaccionar ante ella. En general, el sistema de control monitorea el objetivo de eficacia de la organización, es decir, se concibe como el mecanismo idóneo para mantener la organización en condiciones de funcionar en correspondencia con sus objetivos. Esto se refiere a aspectos fundamentales: en primer lugar, se sitúa la consecución de los objetivos de toda índole, dentro de los plazos oportunos; otro aspecto seria conseguirlos con economía de medios, esto es logrando beneficios; por último, se pretende mantener motivado al grupo humano implicado en su consecución.

Es el en cargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada.

Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes.

• Planificar: determina que se va hacer, decisiones que incluyen el esclarecimiento establecido de objetivos, políticas, programas y campañas; determinando de métodos y procedimientos específicos y fijación de prevención día a día.

• Organizar: agrupa las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

• Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.

• Dirigir: emitir instrucciones. Incluyendo el punto decisivo de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

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• Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas.

El control nace de la necesidad que tiene la empresa de ser eficaz, esto es fundamental para la supervivencia de la empresa, así como para la obtención de beneficios.

El control es el medio de asegurar la eficacia de la acción, permitiendo la retroalimentación del sistema empresarial con las consecuencias de sus propios actos.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma integrada al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización esto solamente le permitirá sobrevivir.

Anexos: diagrama de perfeccionamiento estratégico.

Para alcanzar el éxito es básico contar con metas claras y alcanzables, sin embargo, pese a que muchas veces se insiste en la importancia de ello, no siempre nos indican la forma apropiada para lograrlo.

La estrategia debe ser más que un documento: debe ser un escrito vivo en constante revisión, retroalimentación y “en caso de ser necesario” adaptación. Para ayudar en este proceso se recomienda utilizar el “Diagrama de Perfeccionamiento Estratégico”.

Tener metas claras y alcanzables es básico para el éxito de cualquier persona, empresa u organización, sin embargo, pese a que muchas veces se insiste en la importancia de ello, no siempre nos dicen cómo lograrlo.

La estrategia debe ser más que un documento: debe ser un escrito vivo en constante revisión, retroalimentación y “en caso de ser necesario” adaptación.

Si no se cuenta con una estrategia o se va a modificar ésta, es conveniente definir dónde se está y hacia dónde se quiere llegar, para esto se recomienda utilizar el “Diagrama de Perfeccionamiento Estratégico”® que se explica a continuación:

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Figura. 2.1.2. http://www.marketing‐xxi.com/analisis‐dafo‐18.htm.[ el 20 de mayo de 2009.] 

    

El presente esquema busca orientar a todo aquel que desee crear, perfeccionar o replantear una estrategia y consta de cinco partes: 

2.--Disminuir. 3.-Xevitar. 4.-�Crear. 5.- = Perpetuar.

El significado de los símbolos es:

1.- + Incrementar.

Incluye aquellas actividades u objetivos que en la actualidad se llevan a la práctica pero se deben incrementar o perfeccionar con la finalidad de acrecentar o maximizar el impacto de las mismas.

2.- - Disminuir.

Se refiere a aquellas actividades u objetivos que en la actualidad se realizan pero deben disminuirse con la finalidad de reducir el impacto de dichas actividades o el número de ocasiones en que se efectúan.

3.- X Evitar.

En este apartado se incluyen aquellas actividades u objetivos que en la actualidad no se ejecutan y se desea que “en el presente y en el futuro” continúen así debido a que mermarían el cumplimiento de la estrategia o bien van en contra de la misma.

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4.- � Crear.

Representa aquellas actividades u objetivos que en la actualidad no se realizan, sin embargo, dados los cambios necesarios para el perfeccionamiento de la estrategia, es necesario que se establezcan.

5.- = Perpetuar.

Se refiere a aquellas actividades u objetivos que actualmente se cumplen y debido a contribuyen en forma eficaz al logro de los resultados o son parte medular de la estrategia, se desea que tanto en el presente como en el futuro permanezcan sin cambios.

Este diagrama puede utilizarse tanto para efectuar planeaciones generales y posteriormente ser aterrizado a nivel departamental como para hacer la planeación departamental de manera directa. A nivel personal también es de utilidad para realizar la propia planeación de vida y carrera. Puede emplearse como un paso previo o posterior a otras herramientas de planeación o bien ser utilizado por si solo.

Este instrumento, como todos, presenta ventajas y desventajas, lo importante es saber elegir la herramienta adecuada para los fines que se pretendan.

2.2. LA COMERCIALIZACIÓN Y SU ADMINISTRACIÓN.

2.2.1. La comercialización y su administración.

Facilitan los procesos de seguimiento y cierre de las oportunidades de negocio. Además permite mantener al día tanto a los vendedores como a los clientes. Genera reportes e indicadores que facilitan la medición del desempeño bajo, estándares robustos y claros para todos los miembros del equipo de ventas.

Los encargados de la comercialización son a menudo responsables de influenciar el nivel, la sincronización y la composición de la demanda de clientes de una forma que alcanzará los objetivos de la compañía.

De acuerdo con los autores Kotler y Keller (2007), quienes utilizaron la gerencia y la dirección de comercialización como el arte y la ciencia de los clientes de los mercados y el conseguir del blanco que eligen, el guardar y del crecimiento con crear, entregar y valor superior del cliente que se comunica.

Por otro lado encontramos que Gitman (2001), dice que La Dirección de Comercialización tiene como misión la de promover y realizar actividades destinadas a la optimización de la captación e incremento de recursos financieros.

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De esta perspectiva, el alcance de la gerencia de comercialización es absolutamente amplio. La implicación de tal definición es que cualquier actividad o recurso que la firma utilice adquirir a clientes y manejar las relaciones de la compañía con ellas está dentro del articulado de la gerencia de comercialización.

FIGURA 2.2.1. La pirámide administrativa (Gitman, 2001:198).

Su aplicación.

Es el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas debe involucrarse en condiciones de estrategias tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento como de las oportunidades potenciales.

¿Cómo controlan las empresas sus actividades?

Proceso de Control

• Establecer parámetros de desempeño (metas).

• Medir del desempeño.

• Comparar el desempeño real con los parámetros establecidos previamente.

• Aplicar medidas correctivas, si es necesario.

• Usar la información obtenida para establecer nuevos parámetros de desempeño.

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2.2.1.1. Organización y ventas.

Es la estructura organizacional que ordenar las actividades de un grupo de personas, determinado las metas del diseño de una organización es decir, coordinar las actividades de modo que el grupo pueda alcanzar los objetivos comunes mejor si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente. El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los objetivos que tienen que alcanzar y que están especificados en el plan general de marketing de la empresa. La compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y los asignan a los integrantes de la fuerza de ventas para que puedan alcanzar los objetivos con el mínimo posible de duplicación de esfuerzos. “La organización no es más que una estructura de trabajo y una forma de disponer las actividades en las que interviene un grupo de personas” (Stanton, 2005:52).

La compañía debe cumplir con los siguientes fines:

• Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa pueda sacar provecho de la especialización del trabajo.

• Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa.

• La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.

División y especialización de trabajo.

Eleva la productividad porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le haya asignado y llega a dominarla mejor. Además la gerencia puede asignar a cada vendedor exclusivamente aquellas actividades para las que demuestre su aptitud y su especialidad. El gerente debe decidir cual es la mejor manera de dividir las actividades necesarias de las ventas con el fin de obtener el máximo de beneficios de la especialidad de las fuerzas de ventas.

Estabilidad y continuidad del desarrollo organizacional.

Se organizan en torno a la división y especialización del trabajo cuando diseñan sus organizaciones de ventas, en ocasiones pasan por alto una consideración básica para el buen diseño, hay que organizar las actividades y no a las personas. Es decir, las actividades deben asignarse a los puestos que existen en la organización de ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias de los empleados.

Cuando se haya diseñado la estructura ideal de organización, entonces se podrá capacitar a las personas o. si fuera necesario, reclutarlas para que ocupen los puestos de esa estructura.

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Con el tiempo, quienes ocupan los puestos bajos tendrán la experiencia y la capacitación necesaria para poder subir a puestos más altos. Esto imprimirá estabilidad y continuidad en la actuación de la compañía.

Coordinación e integración.

Las actividades entre las distintas personas que las desempeñan, es necesario coordinarlas e integrarlas, de modo que todos los esfuerzos se dirijan a alcanzar el mismo objetivo. Cuando más se fraccionen las tareas de la organización entre especialistas, tanto más difícil será integrarlas. Los gerentes de ventas se deben interesar en coordinar y en integrar los esfuerzos de sus vendedores en tres sentidos. En primer lugar deben integrar las actividades de la fuerza de ventas a las necesidades y los intereses de los clientes, después deben coordinar las actividades de ventas de la empresa con las de otros departamentos. Por último, cuando la empresa divide sus tareas de ventas entre las unidades especializadas que construyen la fuerza de ventas, entonces deben integrar todas las tareas.

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Jerarquización.

No es más que el nivel que tiene cada elemento en la organización, donde se dividen por niveles jerárquicos dependiendo su especialidad, preparación académica y experiencia laboral. Dentro de la estructura administrativa de una gran mayoría de las empresas que cuentan con un equipo de ventas externo, son varios los niveles ejecutivos que intervienen en la administración del equipo de ventas. El director de ventas puede aplicarse a cargos de cualquiera de esos niveles. El término de director sobre el terreno es muy vago y pueden aplicarse a cualquier ejecutivo de ventas que administra un equipo de ventas externo o a un ejecutivo que trabaja en las oficinas de una sucursal, lejos de las oficinas centrales de la empresa. “La estructura de una empresa eficiente es la jerarquía administrativa, también llamada pirámide administrativa” (Gitman, 2001:222).

FIGURA 2.2.2. Escala básica ejecutiva de la venta personal (Stanton, 2005:19).

Funciones.

Ejecutivo de ventas de máximo nivel.- El nivel ejecutivo mas alto dentro de la administración de ventas suele recibir el nombre de vicepresidente de ventas, este ejecutivo responde ante el vicepresidente de marketing o directamente ante el presidente de la empresa. El vicepresidente de ventas es el responsable del diseño de las estrategias de ventas de largo plazo de la organización y de otras actividades de planificación estratégica de ventas para toda la empresa.

Inmediatamente por debajo del vicepresidente de ventas esta el director general de ventas, que a veces recibe el nombre de director nacional de ventas. El director general ventas dirige las operaciones de los vendedores de toda la empresa ante el responde los directores regionales de ventas.

DISPONIBILIDAD DE PERSONAL

PARA ASESORAMIENTO

Y APOYO EN CUALQUIER

TRAMO DE LA ESCALA.

VENDEDOR

SUPERVISOR DEVENTAS

DIRECTOR DISTRITAL DE VENTAS

DIRECTOR REGIONAL DE VENTAS

DIRECTOR GENERAL DE VENTAS

VICEPRESIDENTE DE VENTAS

PRESIDENTE

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Por tanto el director general de ventas actúa como enlace entre la planificación estratégica de la alta dirección de ventas y marketing y la planificación técnica involucrada en la dirección de los equipos regionales de ventas.

Ejecutivo de ventas nivel medio.- Suelen denominarse directores regionales de ventas o directores de división. Estos ejecutivos suelen tener a su cargo la administración de varios distritos de ventas. A veces reciben el nombre de directores de sucursal, especialmente cuando la sucursal cuenta con existencias y lleva a cabo actividades de distribución física.

Ejecutivo de ventas de bajo nivel.- Estas personas realiza las tareas diarias, mediante la supervisión de un jefe inmediato el aconseja y capacita para realizar una mejor productividad.

En todos los cargos de la administración de ventas a que nos hemos referido, las personas que los desempeñen tienen autoridad ejecutiva sobre todo los subordinados que están a sus órdenes. Además, la mayoría de las grandes y medianas empresas cuentan con personal asesor staff, que tienen a su cargo las actividades de asistencia a los ejecutivos de líneas y al equipo de ventas. Los ejecutivos asesores carecen de autoridad lineal de ventas dentro de la jerarquía. Sin embargo, dentro de un área determinada de las actividades de asesoramiento, los ejecutivos asesores tienen autoridad sobre el personal de dicha área.

Tipos de organización.

Son utilizados para saber cual es la función de cada empresa y como debe funcionar, las organizaciones es la forma de cómo debe estar estructurada la empresa.

De acuerdo con Stanton (2005), hace la siguiente clasificación.

1. Organización lineal.

2. Organización lineal y funcional.

3. Organización funcional.

4. Organización horizontal.

Además existe una especialización dentro de los departamentos de ventas las cuales se determinan de la siguiente manera.

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Organización geográfica

El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una compañía es la organización geográfica. En este caso, a cada vendedor se le asigna un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización cada vendedor es el encargado de realizar todas las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva en un territorio dado.

FIGURA 2.2.3. Organización geográfica (Stanton, 2005:60).

Organización por productos.

La principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por productos es que cada vendedor pueda familiarizarse con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para poder relacionarlos con un solo producto o productos afines. Así mismo, cuando las instalaciones fabriles de la empresa están organizadas por tipos de productos, la compañía orientada al producto puede llevar a que las ventas y producción tengan una cooperación mas estrecha. Esto resulta muy benéfico cuando el producto se fabrico de modo que se ajusta a las especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de producción y de entrega son fundamentales para ganarse al cliente y conservarlo.

GERENTE REGIONAL DE VENTAS – OESTE.

GERENTE DISTRITAL

GERENTE DISTRITAL

GERENTE DISTRITAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

GERENTE REGIONAL DE VENTAS – ESTE.

GERENTE DISTRITAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

GERENTE GENERAL DE VENTAS

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GERENTE DIVISIONAL DE VENTAS-PRODUCTO B

GERENTE DISTRITAL

GERENTE DISTRITAL

GERENTE DISTRITAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

GERENTE DIVISIONAL DE VENTAS-PRODUCTO A

GERENTE DISTRITAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

GERENTE GENERAL DE VENTAS

GRT. REGIONAL DE VENTAS-ESTE

GRT. REGIONAL DE VENTAS-OESTE

GRT. REGIONAL DE VENTAS-ESTE

GRT. REGIONAL DE VENTAS-ESTE

FIGURA 2.2.4. Organización por productos (Stanton, 2005:61).

Organización por mercados y tipo de clientes.

Organizar a la fuerza de ventas por tipo de clientes es una extensión natural del concepto de marketing, que refleja una estrategia de segmentación del mercado. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo en particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos. También aprenden a desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y aponer en práctica programas especializados de marketing y de promociones.

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FIGURA 2.2.5. Organización por mercado y tipos de clientes (Stanton, 2005:63).

Organización por función de ventas.

Los vendedores posen también distintas habilidades y capacidades. Por lo tanto, en ciertas circunstancias, seria lógico recurrir al enfoque de la organización por funciones de ventas, de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempeñar distintas funciones de ventas. Una de estas organizaciones funcionales consisten en tener una fuerza de ventas que se especializada en buscar clientes en perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarlas, mientras que otras fuerzas se dedica a mantener y dar servicio de siempre.

Sin embargo, muchas empresas de productos industriales emplean con frecuencia y éxito otra forma de especialización funcional, los “vendedores desarrollistas”, que son los encargados de ayudar al desarrollo de nuevos productos y sus primeras ventas. Estos especialistas muchas veces forman parte del departamento de investigación y desarrollo de la empresa, en lugar de pertenecer a la fuerza de ventas regular.

2.2.2. Dirección de ventas.

Se determinar mediante los resultados de los equipos de ventas, verifica a intervalos regulares cómo marchan las operaciones y estructura los métodos que ayudarán a los colaboradores a obtener al máximo de rendimiento en su tarea.” Dirigir representa mucho más que dar órdenes, ya que una verdadera dirección involucra que se esté en condiciones de proponer sugerencias e ideas que faciliten a los vendedores, para que obtener el máximo de rendimiento en su labor. Con el desarrollo de las ciencias de la gestión de empresas, la dirección de ventas ha ido ampliando el área de sus funciones y en consecuencia, de sus responsabilidades” (Stanton, 2005).

1.- Definición de los objetivos.

• Previsión de ventas.

• Nivelación de distribución.

GERENTE DE VENTAS-INDUSTRIAL DE

EQUIPOS AGRICOLAS Y DE CONSTRUCCION

GERENTE DISTRITAL

GERENTE DISTRITAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

GERENTE DE VENTAS-INDUSTRIAL

DE AUTOMOVIL

GERENTE DISTRITAL

VENDEDOR INDIVIDUAL

GERENTE GENERAL DE VENTAS

GERENTE DE VENTAS-INDUSTRIAL DE FABRICACION DE

CAMIONES

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2.- Planificación, ejecución y control.

• Logro de los volúmenes de ventas.

• Organización de visitas y medición de los resultados.

3.- Condiciones de venta.

• Política de precios.

• Condiciones comerciales.

4.- Reclutamiento y entrenamiento.

• Reclutamiento, entrenamiento del personal de ventas.

• Adiestramiento del segundo.

5.- Compensación y motivación.

• Motivación del personal de ventas.

• Retribución de incentivos económicos del personal de ventas.

6.- Actividades de apoyo.

• Promoción.

• Material de apoyo.

• Servicio al cliente.

7.- Administración.

• Verificación del cliente.

• Cobranzas.

• Despacho y entrega.

Autoridad.

Hoy en día existen jefes de ventas que subrayan la importancia de una rígida adhesión a los procedimientos de actuación y entrenan a sus vendedores en el conocimiento del producto. De manera constante analizan y examinan los informes de sus vendedores. Dan por hecho que sus vendedores se sienten motivados a vender y están dispuestos a despedir a quienes no viven ese ideal.

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Cualquier nivel ejecutivo que desempeñe la dirección de ventas requerirá de una habilidad para influir, inspirar y dirigir las acciones de una persona ó grupo en pos de la consecución de objetivos deseados, a esto le llamamos “liderazgo”.

Una vez que los líderes son capaces de inspirar confianza y lealtad y comprender la importancia de cómo dirigir el talento de otras personas hacia el logro de una meta importante, este será un indicativo de cambio organizacional.

FIGURA 2.2.6. Las cinco principales habilidades de la autoridad en ventas (Anderson, 2006.)

1.- Intuición (habilidades para anticipar en cambio y correr riesgos).

2.- Delegación de poder (hacer intervenir a la fuerza de ventas en el establecimiento de objetivos y en la planeación).

3.- Visión (esta orientada hacia el futuro y por lo tanto incluye la idea del cambio los gerentes deben desarrollar y hacerles ver a los subordinados una visión acerca de cómo pueden lograr los objetivos.

4.- Congruencia (permite a los gerentes delegar a otros la autoridad para dirigir sus propias operaciones esto a su vez permitirá tener confianza entre gerencias.

5.- Compresión de si mismo (disposición favorable pata recibir retroalimentación tanto positivamente tanto positiva como negativa de otras personas incluyendo la de los subordinados.

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Poder de la dirección de ventas.

El poder es la importancia central en el proceso de dirección de ventas ya que indica las razones por las cuales los subordinados siguen al líder. Se han identificado 5 fuentes de poder que son útiles para comprender el poder de la dirección.

FIGURA 2.2.7. Las cinco fuentes de poder (French y Raven, 2004).

PODER LEGITIMO

PODER COERCITIVO

PODER DE REFERENCIA

PODER EXPERTO

PODER DE RECOMPENSA

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Es el patrón de comportamiento que las demás personas perciben cuando se trata de influir sobre ellas.

TIPOS DE LIDERAZGO DEFINICION

SITUACIONAL Se basa en 2 características:

Conducta directiva, grado en el cual un líder dedica la comunicación en una sola dirección y con la que instruye acerca de que hacer en donde hacerlo. En este entorno se supervisa y contra estrictamente el desempeño de la fuerza de ventas.

Conducta de apoyo. Es el grado en el cual se dedica la comunicación en ambas direcciones que implique escuchar, proporcionar apoyo y aliento.

CONCEPTO DEFINICION

DIRECTIVOS

(bajo apoyo/alta dirección). Es aquel en el que un gerente le dice a un vendedor qué cuándo, cómo y dónde realizar diversas tareas. El gerente es el único que inicia la solución de problemas o la toma de decisiones. La comunicación es una sola dirección.

INSTRUCCIÓN DE PERSONAL

(alto apoyo/alta dirección), en este existe un alto nivel de dirección y conducirán a sus propias ideas de los vendedores, así como sus opciones acerca de las decisiones.

CONCEPTO DEFINICION

DE APOYO

(alto apoyo/baja dirección), requiere que la diaria toma de decisiones y la solución de problemas se desplacen del gerente de ventas al vendedor. El

papel del gerente consiste en promocionar reconocimiento y escuchar atentamente, y facilitar al

vendedor la solución de problemas y la toma de decisiones.

DELEGACION

(bajo apoyo/alta dirección), es aquel donde el gerente de ventas analiza los problemas de territorio con el vendedor, hasta que ambos alcancen un acuerdo conjunto sobre la definición del problema. Después de esto la toma de decisiones se delega totalmente en el vendedor quien decidirá como manejar un problema.

FIGURA 2.2.8. Liderazgo como factor importante en la dirección de ventas (Anderson, 2006).

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Comunicación.

Para un equipo de trabajo debe existir una fuente de información bastante amplia, en donde exista un emisor y un receptor para poder mantener una comunicación, todos deben estar en el mismo canal, en el aspecto de que deben comunicarse de una manera especial mediante vínculo especial con el cliente en el cual deben de cooperar el equipo de trabajo. La comunicación con los clientes es algo de la más importante, por que así conoceremos cada una de las necesidades de los compradores. “Que los profesionales de la venta en el mundo de hoy no sólo tienen imaginación y ser creativos, sino que también tienen que entender y comprender los comportamientos de sus clientes” (Camara, 2001:29).

Comunicación como factor importante en la direccion de ventas.

El comunicarse tiene un fuerte impacto en el desempeño de un vendedor. Esta juega un papel clave en el reclutamiento, la selección y capacitación de la fuerza de ventas. Mucha de la ambigüedad de los papeles se puede dar si la comunicación no existe en estas de desarrollo. En forma semejante, toda la planeación y organización realizada por un gerente de ventas será en balde se no se comunica los resultados de la fuerza de ventas en forma adecuada. La comunicación es igualmente importante para eliminar cualquier conflicto de papeles ó ambigüedad que pueda surgir de la interacción entre internos y externos de la empresa.

Para el jefe de ventas, cuyo trabajo consiste en comunicarse con los vendedores, el ser dominante, persuasivo y no escuchar, puede ser muy perjudicial, por lo que se sugiere adaptar el estilo de liderazgo más apto para la organización, generar retroalimentación con la fuerza de ventas, considera las percepciones, canales adecuados para la comunicación efectiva, capacitación constante, informes de evaluaciones de objetivos y organización de audiencias informativas.

Supervisión.

Para que una supervisión de vendedores sea verdaderamente eficaz, debe empezar por los altos mandos de la empresa, desde el presidente y el gerente general de ventas, pasar por los gerentes regionales, de división, de distrito y de sucursal, hasta los supervisores individuales.

El número de agentes de ventas que suele asignarse a un supervisor fluctúa entre los siete y los quince. Hay muchas compañías en las que los supervisores no se dedican a vender, mas bien se dedican a dirigir y estimular a los vendedores a su cargo. Por lo general reciben un salario fijo, mas los gastos que suponga su trabajo, en algunas compañías reciben un porcentaje de las ventas efectuadas por los vendedores a su cargo. Es conveniente mencionar que mientras el supervisor no se le pague de conformidad con el tiempo que dedica a su labor supervisora, sin duda se olvidara de su tarea. “Y que la supervisión se refiere a la relación entre los ejecutivos y los subordinados inmediatos” (Hartley, 2005:359).

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2.2.3. Control de ventas.

El paso final del proceso administrativo es el control de todas las actividades que se realizan en la empresa y garantizan que la dirección del personal conduzca a la organización hacia los objetivos del plan establecidos, además de que el control es una de las base que se deben de supervisar a menudo para saber cuales son los resultados obtenidos mediante del desempeño. La dirección controla a su equipo de ventas a través del plan de compensación, del sistema de cuotas, de la estructura territorial y del plan de pago de gastos. “El control se ejerce también a través del programa de formación, los concursos de ventas, la supervisión y otros” (Stanton, 2005).

• Establecimientos de sistemas de informes (datos básicos como y cuando se informará al proceso).

• Desarrollo de estándares de desempeño.

• Medición del desempeño.

• Toma de decisiones correctivas.

• Recompensas.

FIGURA 2.2.9. Diagrama de flujo del control de ventas (Stanton, 2005).

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2.2.3.1 Evaluación.

Son los estándares de desempeño y los resultados obtenidos por medio de un estricto análisis de ventas, que posteriormente se analiza con las razones por encima y por debajo del estándar. Con este análisis se hacen modificaciones para los planes del futuro (emprender acción correctiva). Una tarea esencial de la administración de ventas consiste en identificar los criterios que se requieren para el éxito de las ventas. Cuando se sabe cuales botones de control oprimir, se podrá hacer una mejor labor en la evaluación del desempeño y la dirección de las actividades de la fuerza de ventas. “Donde la evaluación en esencia es la comparación de metas y objetivos de la fuerza de ventas con los logros reales del campo” (Hartley 2005:249).

A menudo los gerentes de ventas deben preguntarse:

• Quién deberá recibir aumentos de sueldo y bonificaciones.

• A quién se deberá contratar y ascender.

• Quién necesita capacitación.

• Qué temas deberán recalcarse en la capacitación.

• Cómo deberán ajustarse los territorios.

• A quién se deberá despedir.

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FIGURA 2.2.10. Diagrama de evaluación del desempeño, (http./www.gestiopolis./com/.gerecia/articulo)[5 de junio 2009].

Cada una de estas decisiones requiere que el gerente considere un conjunto de criterios evaluativos ligeramente distintos. Hay una gran variedad de procedimientos para medir del desempeño del vendedor en cada dimensión separada.

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2.2.3.2. Formatos de evaluación.

Nos muestran los resultados obtenidos durante la ventas, estos formatos se realizan por calendarización dependiendo de cada empresa y los cuales establecen en que situación esta participando la empresa, si tiene alguna falla o que tan eficiente esta con la producción y en el mercado. También muestra la participación de la fuerza de ventas, donde notamos cuales son las ventajas y desventajas que se esta teniendo en la compañía, y si realmente se esta llegando a los objetivos establecidos.

2.2.3.3. Formatos de control.

Estos formatos no son más que un sistema de control del desempeño que esta teniendo la empresa, en cuanto a las ventas potenciales, participación en el mercado, los márgenes de contribución, crecimiento, cuotas y el margen de ventas. Estos sistemas usualmente recalcan unos factores claves de control y son relativamente fáciles de operar, de estas se puede derivar.

Sistema basado en resultados.

• Se ocupan de mantener registros de lo que sucede en cada etapa de la operación de ventas. Esto significa que la gerencia debe observar estrechamente las actividades de la fuerza de ventas y dirigir e intervenir activamente para mejorar las relaciones con los clientes. Este sistema tiende a ser más complejo e incluyen términos de historia personal así como el número de visitas que hagan al día.

• Este tipo de evaluación se caracteriza por ser subjetiva y de forma individual.

• Los vendedores con este sistema tienden a estar motivados y a reaccionar favorablemente al reconocimiento de sus compañeros.

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BASE Actitud Conocimiento del producto Habilidades en ventas Apariencia personal y buenos modales Habilidades en comunicación Iniciativa y agresividad Habilidades en palneación Administración del tiempo Conocimiento de la competencia Discernimiento Creatividad Conocimiento de las politicas de la empresa Preparación y presentación de informes Creación de buena voluntad en el cliente Grado de respeto a la industria y a la competencia. Buen ciudadano

FIGURA 2.2.11. Sistema basado en resultados (Llamas, 2008).

2.3. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN.

2.3.1. Objetivos de ventas, generales y particulares.

La función del departamento de ventas requiere la comunicación clara y escrita de metas y objetivos (generales y particulares), a todos los miembros de la organización que se espera que participen en el logro. Las metas se establecen como algo general, como distintos a largo plazo, en tanto que los objetivos son resultado específicos que se desean dentro de un periodo designado, usualmente el periodo que cubre el plan de ventas anual.

Administración de ventas.

El desarrollo de estrategias de ventas, es tener el conocimiento de los diversos mercados, supervisar las actividades de los vendedores, la conducción de la capacidad de la fuerza de ventas, y la evolución de los esfuerzos de ventas.

Los gerentes de ventas mantienen un flujo continuo de información a los vendedores y proporciona también una diversidad de herramientas y ayudas de ventas. Algunos ejemplos de tales herramientas incluyen los manuales técnicos, ayudas visuales, muestras, anuncios, catálogos y listas de nombres de clientes potenciales. “Los gerentes de ventas también tienen la responsabilidad de suministrar capacitación continua” (Hartley, 2005:21).

Dentro de sus papeles como proyectista y administradores, los gerentes de ventas deben:

1. Definir metas y objetivos (generales y particulares).

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2. Aplicar políticas. 3. Establecer programas y procedimientos. 4. Idear estrategias. 5. Dirigir tácticas. 6. Diseñar controles.

“Al definir los objetivos de la fuerza de ventas, es necesario recordar que deben cumplirse tres condiciones principales si se pretende un estándar de desempeño efectivo” (Anderson 2006:84).

Mensurabilidad: los agentes de ventas sean capaces de finalizar un día de trabajo y evaluar su propio nivel de logro de acuerdo con los estándares que les fueron asignados. De este modo, si se especifican los objetivos en términos de las unidades vendidas, puede determinarse con sencillez si se cumplió con la cuota del día o de la semana, según la naturaleza del negocio.

Claros: los objetivos asignados a los agentes de ventas deben ser claros y apropiados para su trabajo. El primer principio del manejo efectivo de ventas es identificar y definir los factores de éxito más relevantes de la tarea de ventas. Ser claro y no mensurable es tan malo como ser mensurable y no claro. Ambas condiciones deben considerarse y cumplirse.

Alcanzables: en una organización que busque conducir sus asuntos de una manera decente y colaborativa, es importante que los objetivos dados a miembros individuales del equipo sean justos y factibles de obtener por gente bien capacitada y dedicada. Donde estos objetivos están mal enunciados con relación al desempeño operacional del área, uno podría duplicarlos, triplicarlos o cuadruplicarlos.

Expresados por escrito:

• Vulnerabilidad de la memoria. • Carácter de compromiso formal es aconsejable. • Deben ser firmados en prueba de conocimiento y aceptación.

Los objetivos Generales de la empresa (objetivos corporativos), derivan de los objetivos de marketing (imagen, posicionamiento, penetración, cuotas, beneficios, etc.), y estos, en objetivos generales de la fuerza de ventas.

Formulación de objetivos.

• Los generales de Ventas, los determina mercadotecnia teniendo en cuenta la previsión de resultados del esfuerzo de mercadotecnia.

• Ventas, formula y asigna los objetivos específicos (por territorios de ventas y personales), en base a naturaleza, tamaño y estructura de la Fuerza de Ventas, clientes actuales y potenciales; mercado y competencia.

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• Las bases participan mediante propuestas de objetivos específicos acordes con el marco de los objetivos generales de ventas.

Objetivos particulares.

También llamados departamentales, que se encuentran estrechamente ligados a los generales, pues de ellos depende su cumplimiento. Son objetivos a corto o mediano plazo que encaminan un departamento o área de la empresa en particular para el mejor desempeño de la compañía. Generalmente se encargan de subir las ventas en ciertos territorios o buscar nuevos clientes según la segmentación de mercado de la empresa.

2.3.1.1. Políticas de venta.

Son procesos para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

Reglas- Estrictas Políticas-Flexibles

Estas nos sirven para determinar un esquema de conducta que debe seguir el personal de la empresa, solo que a diferencia de reglas estas proporcionan liberta de reflexión y elección. Y los enfoques predeterminados para manejar asuntos de rutina o situaciones recurrentes eficaz y eficientemente se denominan políticas (Anderson, 2006:86).

2.3.1.2. Programa de ventas.

Es analizar los factores del entorno, que determina las ventas en las cuales debemos establecer formas de optimizar tiempos para poder lograr los objetivos establecidos en la organización de ventas, realizando un plan el cual estructure las actividades de cada vendedor en las ventas personales con los clientes potenciales.

1. Formulacion del programa de ventas. 2. Aplicación del programa de ventas. 3. Evaluacion y control del programa de ventas.

“El programa de ventas debe tomar en cuenta los factores del entorno que enfrenta la empresa. Lo ejecutivos de ventas organizan y planean las actividades generales de las ventas personales y las suman a los demás elementos de la estrategia de marketing de la empresa” (Stanton, 2005:346).

Para diseñar un programa de ventas se requieren cinco series de decisiones:

1.- La manera mas conveniente de adaptar el esfuerzo de ventas al ambiente de la compañía y de integrarlo, con los demás elementos, a la estrategia de marketing de la empresa.

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Además como encajan las ventas personales con la estrategia de agregar valor a la relación entre la compañía y el cliente.

2.- Acercarse, persuadir y servir a distintos tipos de posibles clientes. Es decir que políticas se deben adoptar para la administración de cuentas.

3.- La función de ventas para que cubra y maneje los distintos tipos de clientes, con la mayor eficacia y eficiencia posible. Como se forman los equipos que se encargaran de los problemas de clientes específicos, quienes deben estar en estos equipos.

4.- Que nivel de desempeño cabe esperar que alcance un de los miembros de la fuerza de ventas para el siguiente periodo proyectado. Los ejecutivos de ventas deciden las predicciones de la demanda y establecen las cuotas y los presupuestos.

5.- De acuerdo con las políticas de la empresa para la administración de las ventas y las predicciones de la demanda, como se debe desplazar a la fuerza de ventas. Como se deben definir los territorios de ventas y cual es la forma más conveniente de asignar el tiempo a cada vendedor dentro de un territorio.

Asignación del tamaño de la fuerza de ventas.

Los vendedores construyen uno de los activos más productivos, pero también más costosos, de la compañía. Es por eso que aumenta el número de vendedores, eso incrementará tanto las ventas como los costos. Las compañías utilizan alguna forma de enfoque de la carga de trabajo para determinar el tamaño de su fuerza de ventas. “Una vez que la compañía aclara la estrategia y estructura de su fuerza de ventas, está preparada para considerar el tamaño de la misma. Fija el número de clientes al que quiere llegar, puede utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamaño de la fuerza de ventas, que consiste en los siguientes pasos” (Stanton, 2005:391).

• Los clientes se agrupan en clases de tamaños según el volumen anual de ventas. • Se establece para cada clase la frecuencia deseada de llamadas. • El número de cuentas de cada clase de tamaño se multiplica por la frecuencia

correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo para el país, en llamadas de ventas por año.

• Se determina el número promedio de llamadas que hace un representante de ventas por año.

• Se determina el número de representantes necesarios dividiendo las llamadas anuales totales requeridas entre las llamadas anuales promedio hechas por un representante de ventas.

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La evaluación de la productividad de la fuerza de ventas.

Aquí los gerentes deben presentan más atención a la medición de la productividad de la fuerza de ventas, donde la meta es analizar la rentabilidad del volumen de ventas de cada vendedor. Esta tarea se complica porque varían los territorios de ventas, la clientela y las condiciones de los negocios de ventas.

Es mas complicado el problema de la medición de la productividad de la fuerza de ventas que lo que pudiera parecer a primera vista. En la mayoría de los casos, el volumen de ventas por si solo no le indicara cuantas perdidas o ganancias esta uno recibiendo por las ventas de cada miembro de su personal de ventas generadas por cada persona.

Selección de la fuerza de ventas.

El reclutamiento proporcione una bolsa de candidato para considerarlo para el puesto, queda el reto de seleccionar a lo más capaces y que tendrán más éxito. El proceso de selección debe comprender la selección inicial, para que puedan ser eliminados los inadecuados o que no califican educativa, experta y psicológicamente y evitar consideraciones adicionales y más gasto del tiempo de la compañía. La selección inicial (incluso si los candidatos al puesto ya han sido preseleccionados por la agencia de empleo) puede asignarse a los ayunantes de staff, con la administración de línea, ocupándose sólo en las decisiones de la contratación final entre los mejores calificados.

Procedimientos y herramientas para la selección.

Los pasos comprendidos en el proceso de selección varían, dependiendo por lo general del tamaño de la compañía, del número de prospectos que deban procesarse y de la importancia del puesto que ha de ocuparse. El gerente de ventas de una compañía pequeña que busca un representante de ventas para un nuevo territorio, puede sencillamente viajar a esa zona y trabajar en el cuarto de un hotel, entrevistando a los candidatos que se presentan y tomando las decisiones al final del día o aun sin hablar con todos los solicitantes.

• Entrevista preliminar de selección y evaluación de una forma corta de solicitar. • Forma de solicitud formal. • Comprobación de las referencias. • Tesis. • Entrevistas de selección por los ejecutivos de línea.

Determinación del territorio de ventas.

La organización del territorio de ventas permite a la administración hacer descender algunos aspectos de la planificación, como la previsión de las ventas y la elaboración de presupuestos para la mismas graficas limitadas. Para muchas empresas, el mercado total es tan grande que no puede ser manejado con eficiencia si no es en base a una estructura territorial. Una vez establecida esta estructura, la administración esta ya en condiciones de organizar un sistema de ventas que cubra todos los territorios, incluyendo la tarea de elaborar la ruta que cada representante de ventas deberá seguir para atender a su territorio.

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Un territorio de ventas comprende un cierto numero de clientes actuales y potenciales localizados dentro de un área geográfica determinada y asignando a una persona, sucursal o intermediario (intermediario minorista y mayorista). Para entender el concepto de territorio de ventas, hay que tener bien claro que un mercado está constituido por personas, no por lugares, personas con dinero para gastar y dispuesta a gastarlo. Un mercado se mide por el número de personas multiplicado por su poder de compra, y no por kilómetros cuadrados de espacios geográficos. “En el cual establecer o revisar territorios de ventas y procurar una cobertura eficaz y eficiente de los mismos forman parte esencial de planificar estrategias de la administración” (Stanton y Hartley, 2005).

Territorio de ventas.

Una vez que la fuerza de ventas ha sido reclutada y seleccionada, queda la tarea de desplegarla o asignar al personal en la forma más efectiva. Por lo general, pero no siempre, esto se cumple mejor asignando área geográfica o territorios específicos, en los cuales hayan de cumplirse los objetivos de ventas.

Razones para establecer territorios de venta.

• Los beneficios más comúnmente atribuibles a los territorios de ventas son: • Mejor cobertura del mercado. • Costos de ventas reducidos. • Servicios mejorados al cliente. • Motivación incrementada del personal de ventas. • Evaluación más precisa del desarrollo de la fuerza de ventas.

Distribución de territorios. Para realizar una correcta distribución del territorio se deben tener en cuenta los aspectos mencionados a continuación.

Zonas geográficas: consiste en la división de un territorio en zonas de menor tamaño asignando a cada una de ellas un mismo vendedor o equipo de vendedores, sin considerar las diferencias que pudieran aparecer en los clientes y productos.

Por productos: cuando se trata de empresas que fabrican productos especializados y distintos entre sí, se aconseja asignar a los vendedores a las diferentes líneas que puedan existir. De esta forma se consigue formar grupos humanos especializados en los productos que venden. Sin embargo, es posible que esta forma de asignación resulte costosa, pues los vendedores de las líneas deben desplazarse dentro de un territorio amplio, además de que la formación y especialización del equipo humano también sea más cara.

Por clientes: es posible que los clientes de una misma empresa tengan distintas características. Pueden ser grandes usuarios, moderados o pequeños. También pueden pertenecer a diversos sectores de actividad económica. Lo cierto es que teniendo en cuenta esas diferencias convienen crear un equipo de vendedores adaptado al perfil de los clientes.

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De esta forma, se consigue conocer a fondo sus necesidades y deseos, y se les puede ofrecer un mejor servicio.

Determinación de las cuotas de ventas. Se define como el desempeño esperado de una tarea general de ventas asignadas a un vendedor individual o a otra entidad de mercadotecnia. Si bien este estudio se centra en el diseño y en el uso de las cuotas para los vendedores individuales, las cuotas también pueden cubrir entidades más grandes, regiones geográficas, tipos de clientes o distribuidores y sucursales.

Las cuotas de ventas se establecen cuando se desarrolla el plan anual de mercadotecnia. La compañía decide primero por un pronóstico de ventas que le parezca razonable y factible. Después, la gerencia establece cuotas de ventas para sus regiones y territorios que ordinariamente rebasan los pronósticos de ventas. Las cuotas de ventas se establecen a un nivel mayor que el de esos pronósticos, a fin de que los gerentes y los Representantes pongan su máximo empeño, Aun si no logran cumplir con éstas, la empresa habrá alcanzado sus objetivos. “Debemos contar con un periodo de tiempo específico, quizá un año, por tres mese o un mes; en ocasiones puede ser para una temporada o por lo que dure un concurso de venta” (Stanton y Hartley, 2005). Hay tres criterios para el establecimiento de cuotas: • Cuota elevada: establece cuota más alta de las que la mayoría de los representantes

lograrán pero, que, de todas formas, son factibles de lograr. • Cuota modesta: establece cuotas que la mayoría de los representantes puede lograr. • Cuota variable: considera que las diferencias individuales entre los representantes de

ventas amerita cuotas altas para algunos, cuota modesta para otros. • Incentivos: las compañías usan varios motivadores para estimular el esfuerzo de la

fuerza de ventas: las reuniones de ventas, concursos de ventas y otros (premios y planes participación de utilidades).

Determinación de los pronósticos de ventas. Difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno. También se denomina como, la técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas.

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También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las ventas del módulo de Facturación. “La estimación de las ventas en un periodo específico de acuerdo con un plan determinado de mercadotecnia; el potencial de ventas es el parte del potencial del mercado, o las ventas totales realizables” (Hartley, 2005:135-139).

Ventajas:

Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa.

• Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa. Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.

• Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.

Método de descomposición. Este método se utiliza datos simplificados en cuadros, en los cuales se deben determinar los resultados que arrojan los periodos de venta. En primer lugar, se retira el patrón estacional. A continuación, el cíclico, si existe alguno, se calcula y se elimina. Finalmente, el pronosticador considera el impacto de los acontecimientos erráticos antes de aislar cualquier tendencia de desarrollo en los datos.

Considérese el conjunto de datos reales de venta. Para eliminar las fluctuaciones temporales de los datos a fin de hacerlos comparables con las cifras normales de ventas, multiplíquense estas cifras históricas de ventas por un índice estacional.“Cuando el gerente de ventas hace pronostico de las ventas de cada mes o trimestre del año, necesita utilizar los métodos de descomposición de pronósticos de ventas para aislar los cuatro componentes de los datos de serie de tiempo” (Anderson, 2006:143).

Los datos desestacionalizados se muestran. Las ventas se incrementaron de 98 a 150 entre el segundo y el tercer trimestre de 1992, lo que indica una tendencia a la alza de las ventas de 52 unidades por trimestre. Un censillo pronóstico de extensión de líneas para el cuarto trimestre añadiría 52 unidades a 150 para un pronóstico de venta de 202 unidades. No hubo un aumento significativo en las ventas una vez que se eliminó el patrón estacional.

Un pronóstico de ventas para el siguiente año, multiplíquese por el índice estacional adecuando. Sirva esto como, si las ventas ajustadas estacionalmente en el segundo trimestre de 1992 son 142, entonces las ventas estimadas para el tercer trimestre serían 142 veces el índice estacional para el tercer trimestre, o 155 (142x1.09).

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Debido a que las ventas reales para el tercer periodo de 1992 fueron 150, nuestro pronóstico falló en sólo 3.3% ((155-150) / 150 = +3.3%)). Si los datos de venta no se hubieran desestacionalizado, el pronóstico para el tercer trimestre habría estado mal en 5.3% ((142-150) / 150= -5.3%)).

En lugar de confiar en un solo periodo para pronosticar las ventas, como se ha hecho aquí, a menudo las técnicas de serie cronológicas utilizan varios periodos de ventas históricas, como se describe en los párrafos que siguen.

AÑO TRIMESTRE 1992 1993 1994 1 129 133 141 2 142 120 144 3 138 130 137 4 140 124 142

FIGURA 2.3.1. Método de descomposición (Anderson, 2006).

*Las ventas, en unidades, se calculan al divinar las ventas reales, entre el índice estacional aplicable; por ejemplo: 110 / 0.85 = 129; 0.69 / 142.

Método de construcción. Este método arroja resultados precisos siempre que utiliza una lista de todos los compradores potenciales y un cálculo certero de que adquieran cada una. “El método de construcción del mercado consiste en identificar el total de compradores potenciales de cada mercado y en calcular sus posibles compras” (Stanton, 2005:395). Determinación del presupuesto de ventas. Además de planear las ventas y los gastos de mercadotecnia, el presupuesto de ventas determina el presupuesto de producción e incluso los presupuestos financieros. Sólo después de que las ventas de cada producto se han determinados, puede el departamento de producción engranar sus necesidades de planeación y compras para satisfacer estas ventas esperadas. “En igual forma el departamento de finanzas dependen del presupuesto de ventas para calcular los ingresos estimados. Y que el presupuesto de gastos de ventas estipula las cifras meta para los varios elementos de los gastos de ventas. Estas no deben excederse, si se requiere lograr las expectaciones de utilidades basadas en las ventas estimadas” (Hartley, 2005). Una lista parcial de tales gastos incluye lo siguiente:

• Salarios y bonos pagados a los representantes de ventas. • Viáticos y gastos por agasajos de la fuerza de ventas. • Salarios y gatos de los especialistas técnicos.

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• Entrenamiento. • Teléfono y correos. • Catálogos, folletos y listas de precios. • Muestras y modelos. • Convenciones y exhibiciones industriales. • Asignaciones para publicidad cooperativa. • Clínicas del cliente. • Renta o depreciación de la oficina de ventas y bodega. • Suministro de oficina y bodega. • Servicio públicos. • Salarios de oficina. • Salarios pagados al personal de servicios y reparaciones. • Costo de llevar el inventario de partes.

Las cifras de los años anteriores servirán como guía en la preparación de los estimados de estos gastos de ventas para el periodo venidero. Sin embargo, las condiciones cambian: los salarios, viáticos y gastos de agasajo, los portes postales y los servicios públicos con frecuencia será más elevados que el periodo anterior debido a la inflación. Si se plantean esfuerzos más enérgicos para incrementar las ventas.

Razones para los presupuestos.

Varios beneficios se derivan del proceso de la formulación de los presupuestos. Algunos de ellos son aplicables al proceso de planeación, del cual el presupuesto es una parte integral y final.

Mejora la planeación.

El presupuesto mejora la calidad de la planeación agregando carácter específico, traduciendo cursos de acción borrosos y descriptivos a términos concretos. En tanto el pronóstico de ventas proporciona una cifra de ingresos específicos para la firma y sus varios componentes, toca el presupuesto de ventas presentar quías específicas para las varias categorías de gastos, de manera que los planes y los pronósticos de ventas pueden traducirse a expectaciones de utilidades. Si bien el proceso del presupuesto no asegura que se realizarán las expectaciones de utilidades – igual que el presupuesto de ventas no asegure el logro de las ventas – el mismo acto de hacer estimaciones específicas de los resultados para el periodo del presupuesto tiende a mejorar la calidad de la planeación.

Tácticas de limitaciones del presupuesto.

En la táctica de limitación del presupuesto, que también se llama presupuesto fantasma, el equipo comprador dice algo como lo siguiente:

La propuesta parece muy buena. Necesitamos cada faceta del programa que ustedes proponen para nuestra empresa.

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La mejor defensa contra las limitaciones de preciso es hacer su tarea antes de ir a la sesión de negociación. Aprenda todo lo que pueda acerca de presupuestos y los máximos admisible. Tenga listos programas o propuestas alternativos, que incorporen medidas de reducción de costos. Después de que le mencionen alguna limitación del presupuesto durante la sesión de negociación, haga un sondeo para asegurar que la afirmación es valida. Compruebe la posibilidad de dividir el costo de la propuesta en varios años fiscales. Trate de determinar si el comprador estaría dispuesto a aceptar más riegos al tener un precio menor, o de realizar parte de la instalación con el personal del comprador. También usted puede ayudar a prever esta táctica trabajando en forma estrecha con el comprador ante la junta de negociaciones, proporcionando estimaciones de costos bajos razonables de la propuesta.

Tipos de presupuestos para diferentes empresas.

Son muy importantes los beneficios de un presupuesto, se deben cubrir ciertos requisitos si se va a proporcionar más que sólo un papeleo adicional o cifras de ventas impuestas que se agreguen a la carga de los vendedores y los ejecutivos.

Dedicación organizacional y seguimiento.

El personal de operaciones debe involucrarse en la preparación del presupuesto. Las cifras del presupuesto deben reflejar su pensamiento y deben considerarse razonables y alcanzables, de acuerdo con planes cuidadosamente formulados. De lo contrario, es probable que haya resistencia al presupuesto y críticas generales a las cifras, en especial si se cree que no son fácilmente alcanzables o demasiado restrictivas. Uno de los principales beneficios del presupuesto es para los propósitos del control, para identificar rápidamente las desviaciones de las expectaciones para que puedan tomarse medidas correctivas y / o los estimados se ajusten en concordancia. Para que se realice este beneficio, los presupuestos deben continuarse. “La mayoría de las firmas tienen un presupuesto de cierta clase, aunque hay muchas diversidades en lo amplio que sean sus sistemas para la formulación del mismo” (Hartley, 2005:163).

Hay tres tipos generales de presupuestos:

1.- Financiero o ejecutivo.- Que se refiere a las fuentes y uso de fondos anticipados.

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos). • Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto). • Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso). • Caja final. • Caja inicial. • Caja mínima.

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Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales. 2.- Operativo.- Que muestra las operaciones planeadas para el periodo venidero. Estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión los cuales suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

• Presupuesto de ventas. • Presupuesto de producción. • Presupuesto de compras. • Presupuesto de gastos de venta. • Presupuesto de publicidad. • Presupuesto de investigación y desarrollo. • Presupuesto de administración.

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación estratégica. A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el conjunto de cobros y pagos que configurarán el presupuesto de tesorería, para formular al final del proceso el balance de la situación.

3.- Capital o técnicos.- Que detalla los cambios planeados de activos fijos.

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

El gerente de ventas por lo general no está involucrado con los presupuestos de capital y financieros.

La relación con la producción.

Comúnmente se expresan en unidades físicas, la información necesita preparar este presupuesto que incluye los tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

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Una compañía quizá no pueda ampliar su línea de producto ni abarcar mas zonas geográficas porque no cuenta con capital para atender una demanda mayor o porque los costos de transportes hacen que el precio del producto no sea competitivo. “Y que la capacidad productiva de la organización, la tecnología y el equipo disponible en sus plantas e incluso la ubicación de sus instalaciones fabriles incluye en los programas de marketing y de ventas” (Johnston, 2004).

La relación con compras.

Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Pero se necesita conocer las características de cada una de ellas para establecer programas de establecimientos de tiempos para la ejecución de las mismas y así conocer un sistemas que me de resultados por periodos que se necesiten evaluar las compras de la empresa.

Métodos para presupuestar. Para poder pronosticar se necesita conocer un plan financiero que los administradores deben utilizar para la planificar los beneficios realizado a una previsión de ingresos y gastos, para ello se establece una serie de pasos para poder presupuestar en la organización, las cuales son las siguientes: Método objetivos y de tarea.- Fijando objetivos y determinando cuáles son las tareas y costos involucrados en alcanzar estos objetivos, se pueden desarrollar un enfoque más lógico para los gastos, que con los tres métodos anteriores. Este método está ganando popularidad, y es compatible con la planeación a largo plazo y con los objetivos mejor definidos que están caracterizados a los negocios en la actualidad.

Una falla principal es la dificultad de estimar correctamente qué tantos esfuerzos de ventas y de qué clase son necesarios para alcanzar ciertos objetivos. Por ejemplo si va a aumentar la preferencia de marca por determinado porcentaje, es difícil determinar qué porcentaje se requerirá- faltando cualquier medida definitiva de la relación entre los costos de ventas y sus efectos y las respuestas estará afectada por factores sobre los cuales la firma no tiene, control, como las acciones de los competidores. “El presupuesto se convierte entonces en una herramienta de la administración y no principalmente en un dispositivo contable” (Hartley, 2005:167).

Objetivo de elaborar un presupuesto.

Se dividen en tres los cuales son planeación, coordinación y control o evaluación.

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Planeación.

Para lograr las metas y objetivos del departamento de ventas, los gerentes de ventas deben delinear las tareas esenciales de ventas y estimar costos. De este modo, el fijar presupuesto es una clase de planeación de utilidades debido a que es un plan operacional expresado en términos financieros y diseñados para proporcionar una guía de acción tendiente al logro de los objetivos de la empresa.

Coordinación.

Los presupuestos de ventas necesitan integrarse muy estrechamente con los presupuestos de otras funciones de marketing. Ya que la venta personal es solo un elemento en la mezcla promocional, el presupuesto promocional debe ubicarse de acuerdo con las tareas que se asignan a cada elemento

Control /evaluación.

Los presupuestos de ventas también proporcionan estándares financieros para evaluar los resultados reales contra cifras que se presupuestaron. Cualquier diferencia es una desviación del presupuesto. Las desviaciones favorables indican áreas en las que el gerente de ventas podría reducir presupuestos futuros, en tanto que las desviaciones desfavorables revelan costos no anticipados que requieren análisis y acciones correctivas.

Hay dos enfoques para formular y asignar la responsabilidad de hacerlo.

Método de subdivisión.

Métodos para presupruesta Un porcentaje de ventas.

Método de construcción.

Un porcentaje de las ventas.

El análisis esta basado en presupuestar a los esfuerzos de mercadotecnia mediante un porcentaje de ventas, utilizando cálculos y un orden dentro de las ventas. El método del porcentaje de ventas.- Un método muy usado para presupuestar los esfuerzos de mercadotecnia se basa en un porcentaje específico de las ventas, sean corrientes o anticipadas. Es bastante sencillo de calcular e imparte cierto orden al presupuesto de ventas. Pero tiene varias debilidades cruciales, aunque teóricas. Los esfuerzos de mercadotecnia se consideran esencialmente como resultados de las ventas, cuando en realidad son la causa de las ventas. Este método suele tipificar a la firma complaciente, que utiliza los patrones históricos de gasto, cuando un enfoque más agresivo o uno hecho especialmente para gastos de producto por producto o territorio por territorio sería más recomendable.

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Además, una firma está dedicada a disminuir el presupuesto de mercadotecnia cuando las ventas están en declinación, debido a una recesión o a otra circunstancia, cuando un mejor curso de acción podría ser mantener o aumentar el nivel de la actividad de ventas hasta que pueda corregir la declinación de ésta.

El método permisible.- Algunas compañías asignan sólo lo bastante para cubrir otros gatos y luego vierten todo lo demás en el programa promocional. Tal método de presupuestar tiene una curiosa aura de hacer caso a nadería. Sin embargo, puede ser razonablemente efectivo para la nueva compañía que espera lograr un lugar en el mercado y que necesita tanto impacto a corto plazo como sea posible.

Imitando la competencia.- Uno puede imitar a una de las firmas principales a los promedios industriales para mantener una paridad competitiva en las ventas y en los esfuerzos publicitarios. Este es un mal método que implica que otras firmas saben mejor lo que están haciendo (cuando quizá no lo saben) y lo que es mejor para estabilizar los gastos industriales. “Hay métodos comunes para el presupuesto de costo de ventas manejables o controlables” (Hartley, 2005).

De subdivisión. Se utiliza un nivel de presupuesto donde se asignan líneas o niveles los cuales están en constante niveles de administración de gerencia. El método de subdivisión, la alta gerencia determina el nivel del presupuesto, y luego se hacen las asignaciones líneas abajo. “En contraste, el presupuesto puede construirse a partir de los niveles inferiores administrativos incluso a partir de los representantes de ventas en el campo, para un presupuesto total que entonces es sometido a la alta gerencia para estudios y posible revisión”. (Hartley, 2005: 165). De construcción. Aquí se conoce y se refleja las mejores condiciones del mercado, las cuales se van construyendo mediante los distintos niveles que participan en la empresa.

“El método de construcción por lo general se le concede que refleja mejor las condiciones del mercado, en tanto que el método de subdivisión es más compatible con los objetivos y estrategias generales de la firma, así como con cualesquier consideraciones financieras. En contraste, el presupuesto puede construirse a partir de los niveles inferiores administrativos incluso a partir de los representantes de ventas en el campo para un presupuesto total que entonces es sometido a la alta gerencia para su estudio y posible revisión”(Hartley, 2005: 165).

2.3.2. Tipos de pronósticos de ventas. Estos son estimativos de los niveles futuros de la demanda, estas mediciones del mercado pueden tener un fuerte impacto sobre todas las áreas funcionales de una organización, puesto que se utilizan para la toma de una gran cantidad de decisiones. Es importante que los gerentes sepan cómo se pueden utilizar las distintas clases de pronósticos, antes de especificar los distintos tipos de información de pronóstico que tiene a su alcance.

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Ventajas • Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Marketing, ventas y

producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa. Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa.

• Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.

• Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna.

Importancia. Cuando se ha preparado el pronóstico de ventas, involucra a todos los departamentos de la compañía. El pronóstico de ventas es la base para decidir cuánto gastar en diversas actividades como publicidad y ventas personales. Con la base de las ventas anticipadas se planea la cantidad necesaria de capital de trabajo, la utilización de la planta y las instalaciones de almacenaje. “También dependen de éstos pronósticos el calendario de producción, la contratación de operarios fabriles y la compra de materias primas” (Stanton, Etzel y Walker, 2005). En síntesis, el pronóstico de ventas es de vital importancia para los directivos de la empresa porque les permite tomar decisiones de mercadotecnia, producción, aprovisionamiento y flujo de dinero. Por mínimos cuadrados. Los mínimos cuadrados para una línea recta y= a + bx, donde a es la interrelación y b es la curva o la tendencia de la línea. Los estimados de los mínimos cuadrados de los coeficientes (a.b), minimizan las diferencias cuadrantes entre las ventas dibujadas reales y los valores que se predicen por la línea de regresión. La regresión simple describe la relación entre una sola variable independiente y una variable dependiente. Puede utilizarse para computar la tendencia de una línea recta o curva; en este caso la teoría desarrollado está limitada al método para computar la tendencia de la línea recta por el método de mínimos cuadrados; el calculo de la tendencia de la línea curva utiliza los mismos principios, pero implica matemáticas más complicadas; las estimaciones de la tendencia se computan de tal manera que, por ejemplo: la suma de las desviaciones al cuadrado de las ventas reales en relación a las estimadas llegan a un mínimo, de ahí el termino de mínimos cuadrados. Las modalidades o cambios de este método de análisis estadístico en relación al expuesto anteriormente, son:

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• X simboliza períodos en una cantidad impar, colocando el año cero en el centro y desarrollando dos series de dígitos a partir de ahí, una positiva y una negativa, lo cual es conocido por el analista o no es difícil de determinar.

• Y representa a las ventas, producción, inventarios, etc., o sea, la variable cuyas fluctuaciones en relación al tiempo son estudiadas; en este caso la sigla Y se sustituye por la Tendencia.

• El valor estimado de la tendencia a largo plazo puede ser calculado en cuanto a los valores y sean determinados, cuyas formulas son las denominadas cortas, como sigue:

Y la formula general sería: . La regresión suele usarse para proyectar hacia el futuro las tendencias observadas de ventas la recta de tendencias puede prolongarse para proyectar las ventas en periodos futuros. Esta estimación se puede hacer aplicando el procedimiento de mínimos cuadrados.

En la regresión lineal simple, la relación entre las ventas “y”, que es la variable dependiente, y el tiempo “x”, que es la variable independiente la cual se representa mediante una línea recta. La ecuación de esta línea es: y=a+bx. Para obtener a y b se utiliza la formula de mínimos cuadrados:

Y=A+Bx

B= [N * (xy)] – ( x y) (N* x2) – ( x2) A= Y- (b* x) N. Por promedios moviles. Este enfoque estadístico se basa en un promedio de las ventas de varios meses, para que los valores superiores se hagan menos extremos. A medida que los datos de venta de cada nuevo periodo se añaden al promedio, y se eliminan del total de los datos del periodo más antiguo. Para cada periodo se calcula un nuevo promedio, y éste es el promedio móvil. Los gerentes de ventas que usen esta técnica tendrán que decidir la cantidad optima de pedidos a incluir. Mientras mas periodos se utilicen menos sensibles será el pronóstico a movimientos en los datos. Además de reducir las variaciones estacionales en los datos, este enfoque tiende a disminuir la influencia de las cifras de ventas más recientes; con lo que conduce a precisiones conservadoras durante los periodos de ventas crecientes.

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Otra ventaja de este enfoque es que a menudo minimiza los elementos casuales muy importantes, que con frecuencia se presentan durante periodos cortos de pronóstico. Una desventaja es que cuando existe una fuerte tendencia en los datos, los promedios móviles se quedan atrás. “En los promedios móviles se supone que los factores que afectaron a las ventas pasadas también influirán en las futuras” (Anderson, 2006:144).

Ejemplo:

Ft = St+St-1…St-n+1 n Donde:

Ft+1 = pronostico para el siguiente periodo

S1 = Ventas en el periodo presente

St-1 = ventas en el periodo anterior

N = cantidad de periodos en el promedio móvil

Si se están utilizando datos, es posible calcular un pronóstico de ventas del mes de abril de 1993, como sigue:

F4 = 1190 +1380+ 1002 = 1190.7 3 MES VENTAS REALES PROMEDIO MOVIL 3 DE 3

MESES PROMEDIO MOVIL DE 6 MESES

Enero 1002

Febrero 1380

Marzo 1190

Abril 2016 1191

Mayo 1842 1528

Junio 1543 1683

Julio 1328 1800 1496

Agosto 1276 1571 1550

Septiembre 1763 1382 1533

Octubre 1981 1455 1628

Noviembre 1490 1673 1622

Diciembre 1206 1744 1563

FIGURA 2.3.2. Cuadro donde se representa los promedios móviles (Anderson, 2006).

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Este método se basa en el promedio de algún periodo histórico específico para pronosticar el valor de un periodo futuro. La formula para calcular este pronóstico es la siguiente:

Y (t+1)= At+ (1- ) Yt

Y (t+1) es el valor pronosticado, es la constante de suavización. At es las ventas reales para el periodo de t y Yt es el valor de la ventas pronosticadas para el periodo t. el pronostico de ventas, con una constante de suavización de .5 para un año anterior.

La constante de suavización se restringe a los valores entre cero y uno. Entre mayor sea la constante, mayor es el énfasis en los años mas recientes. Cuando los datos se caracterizan por una tendencia de aumento, los estimados de promedios móviles y de suavización exponencial siempre estarán por debajo del valor real.

Por promedio de números de semanas. El supuesto subyacente básico en los métodos de series de tiempo es que las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos. Estos modelos son relativamente fáciles de utilizar por que los únicos datos necesarios son las ventas pasadas; además, estos modelos se pueden implementar por medio de programas de computadores ya existentes, fáciles de conseguir. Una ventaja adicional de estos modelos es que el rango probable de la desviación de las ventas reales, a partir del pronóstico de ventas (llamado error de pronóstico), puede estimar estadísticamente.

Por regla general, los modelos de series de tiempo son más útiles cuando las fuerzas del mercado son relativamente estables dentro del horizonte de los pronósticos. Es decir, que si las tendencias de ventas no tienen probabilidad de variación debido a cambios económicos, acciones de marketing o tecnología, estos modelos tienen probabilidad de ser razonablemente precisos. También se pueden encontrar en periodos de pronósticos mayores en el caso de mercados tecnológicamente maduros, que no son muy susceptibles a los efectos de las fluctuaciones económicas y se espera que reflejen pocos cambios importantes en el esfuerzo de marketing.

Elaboración de pronóstico de ventas.

La elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. “La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico” (Johnston, 2006:142-151).

Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

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Juicio ejecutivo.

Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

Encuesta de pronóstico de los clientes.

Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

Encuesta de pronóstico de la fuerza de ventas.

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforma el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.

El método delfos (DELPHI)

Se contrata expertos que hacen pronósticos iníciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

Análisis de series de tiempo.

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

Análisis de regresión.

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

Prueba de mercado.

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo.

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Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.

2.3.3. La planeación y el mercado. La manifestación de las actividades mercadológicas produce como consecuencia no deseada un alargamiento en la cadena de distribución, y por lo tanto un crecimiento constante de la distancia entre consumidor y fabricante. En compensación esa masificación ha producido una estandarización de hábitos y gusto, que permite identificar los de un mercado a través de la investigación sobre nuestras perspectivas, obteniendo de esa manera una visión de conjunto.

Una tercera consecuencia de esa producción y distribución masiva, es que en tonto los costos de producción disminuyen en proporción al volumen de lo fabricado, los costos de distribución aumenta también constantemente, en función de la distancia y complejidad de esa distribución, así como por la competencia provocada.

Esto hace que el mercado en el cual debe desenvolverse y actuar el vendedor sea día a día más complicado y que profesionalmente, el conocimiento previo del mercado en donde actúa, resulte ya una imperativa pata la venta. El plan, requiere de 4 pasos, el primero de los cuales es el conocimiento del mercado. La consecuencia directa de una producción masiva en una sociedad tecnificada, es la necesidad de colocar los satisfactores también en forma masiva, en el mercado (Llamas, 2008:90-96).

Este conocimiento del mercado en donde va a actuar, el vendedor lo debe afectar en forma:

• Cualitativa. • Cuantitativa.

Análisis cualitativo. (El conocimiento cualitativo del mercado implica).

1.- Identificación del sujeto (esto significa que es necesario precisar).

• Quién compra. • Dónde compra. • Cómo se compra. • A quién se compra y por qué se compra.

2.- Identificación de los métodos.

Es necesario precisar si en ese tipo de mercados se acostumbra comprar a riguroso y exclusivo contado, o bien si es habitual la utilización del crédito, averiguando en qué forma se utiliza, de qué tipo, con qué plazo, a través de qué garantías y documentos, etc.

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3.- Identificación de las variaciones.

El vendedor no podrá actuar adecuada y profesionalmente, si no conoce las variaciones que el mercado sufre en sus actividades.

4.- Identificación de la posición relativa de la empresa en el mercado.

Esta posición se refiere no a la de la empresa en sí y su economía, sino a la empresa en relación al mercado en que actúa, la composición, etc, teniendo en cuenta el crecimiento que el mercado ha experimentado y que ha tenido la negociación y, por lo tanto, su participación.

Estos puntos que permiten evaluar en el nivel que el vendedor requiere el aspecto cualitativo del mercado en que actúa o va actuar, se investiga.

• A través de muestra de prospectos (que proporcionará la información). • A través de análisis crítico de la situación que se detecta.

Análisis cuantitativo. El análisis cuantitativo del mercado, complementará la identificación cualitativa ya efectuada. Al efecto, servirá para analizar.

1.- Las posibilidades.

a) Posibilidades que ese mercado tiene en cuanto a ¨plaza¨, para detectar el mercado potencial del mercado en ella.

b) Posibilidades en cuanto a ¨canales de distribución¨, ya que independientemente de la demanda (real o potencial), habrá que analizar si se cuenta o no con los canales a través de los cuales se puedan llevar los satisfactores: cómo funcionan las posibilidades obstrucciones o ¨cuellos de botella¨, etc.

2.- El mercado y la producción.

• Asimismo, es necesario detectar: • Cuánto se vende. • Cuánto se puede vender. • Cuánto se produce. • Cuánto se puede producir.

Si no se evalúan debidamente estos puntos, se corre el riego de que el aumento de ventas cree no una solución satisfactoria para la empresa, sino por el contrario, una situación conflictiva, cuando la cifra vendida excede a las posibilidades de fabricación y por lo tanto de entrega.

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Análisis de la producción.

Son viables cuando las líneas de producto se vuelven lo suficiente complejas, distintas o diversificadas para demandar mayor atención individualizada. Bajo este arreglo, los productos compiten entre sí por utilidades, participación de mercado y recursos de la compañía. El área de producción también llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios). No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la función o el área de producción, sino también, toda empresa de servicios, por lo que hoy en día, se suele utilizar más el término operaciones antes que el de producción, ya que el término producción parece sólo implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o servicios. Un banco siendo una empresa de servicios, usa bienes tangibles, los cuales vendrían a ser sus productos, siendo cada uno de ellos un producto distinto a los demás, por lo que al igual que sucede en una empresa productora, cada producto también tiene un proceso distinto. Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un área o departamento de producción, entonces también debe contar con un gerente o jefe de producción, por ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de producción sería el director o coordinador académico. Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los siguientes aspectos:

• Proceso. • Capacidad. • Inventarios. • Fuerza de trabajo. • Calidad. Análisis del mercado. Es conocer la posición del mercado con la competencia, los factores cambiantes en el entorno, el conocer las características de los productos ante la demanda y las tendencias generales, para poder efectuar un estudio detallado del mercado. Una visión total del medio es necesaria para la planeación total del trabajo, y para dar una posición objetiva en la actuación del vendedor.

A) El estudio del mercado dará una idea de: • Posición de la competencia. • Influencias temporales existentes en el mercado.

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B) El conocimiento y estudio del producto, orientará sobre: • Demanda. • Tendencias generales.

La posición de la competencia, más la demanda, darán una idea aproximada del poder de compra. Las influencias temporales, más las tendencias generales, proporcionarán una idea sobre las características predominantes de los productos.

Ese análisis aunado al estudio de mercado anterior, proporcionará al vendedor una idea clara y objetiva del medio en que desempeñe su actividad y constituirá el primer paso y la base para la planeación del trabajo. “El estudio del mercado y del producto proporciona información valiosa” (Anderson, 2006:94).

2.4. LA FUERZA DE VENTAS Y SU CAPACITACION.

2.4.1. La fuerza de ventas y capacitacion.

Para capacitar debemos contar con un programa establecido y formulado con los objetivos que quiere la empresa, el preparar al personal de la fuerza de ventas se requiere de ver a quienes se van a capacitar, cual es el enfoque del programa, y como debemos estructurar el proceso de capacitación.

Para prepara una capacitación se requiere analizar los puestos de toda la empresa, los programas anteriores de capacitación, revisar los objetivos a corto y largo plazo de la compañía, elaborar material para la capacitación, establecimientos de tiempos y elegir el lugar de la capacitación, perfeccionar un sistema de supervisión y analizar el comportamiento de aprendizaje y medir los resultados. Los reclutadores saben que los mejores programas de capacitación de ventas elevarán la capacidad de la empresa para reclutar y conservar vendedores. “Unas pocas empresas han elaborado programas de capacitación en ventas tan fuerte, que los participantes que completan el programa lo comparan con haber recibido un segundo diploma universitario o una maestría en administración de empresas” (Johnston, 2004:368).

Para determinar la capacitación de ventas se debe considerar tres pasos.

1. ¿A quién se debe capacitar? En la mayor parte de las empresas, los nuevos vendedores reciben una combinación de capacitación y orientación respecto de las políticas y procedimientos de la compañía.

2. ¿Cuál debe se el enfoque principal de un programa de capacitación? La capacitación de ventas engloba los siguientes propósitos: conocimiento del producto, conocimiento de la compañía, conocimiento del cliente o habilidades genéricas de ventas.

3. ¿Cómo se debe estructurar el proceso de capacitación en términos de los siguientes métodos?

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La capacitación para el puesto y la experiencia, en contraste con un programa centralizado más formal y consistente; iniciativa de cambios y participación en contraste con programas en oficinas centrales, y capacitación interna en contraste con capacitación externa.

Aunque los objetivos específicos de la capacitación de ventas varían de una compañía a otra, hay ciertos acuerdos sobre los objetivos más grades.

• Incrementar la productividad. • Mejorar el estado de ánimo. • Reducir la rotación de personal. • Mejoras las relaciones con los clientes. • Mejoras las habilidades de ventas.

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La elaboración de programas para capacitación en ventas.

En este cuadro se determina la forma de cómo se debe estructurar un programa de capacitación dentro de una empresa/compaña, determinando punto por punto los objetivos que se debe de seguir para poder implementar la capacitación.

OBJETIVOS FUENTES DE INFORMACION Y PROCESO.

ANALIZAR NECESIDADES.

Análisis del puesto, descripción del puesto, personal de ventas y marketing, gerente de ventas, evaluación de programas anteriores de capacitación y clientes.

DETERMINAR OBJETIVOS.

Revisar necesidades, considerar temas de corto y largo plazo, y comparar objetivos de capitación con metas de la compañía.

ELABORAR UN PROGRAMA E IMPLEMENTARLO.

Evaluar métodos anteriores de programas de capacitación y considerar costos/beneficios de diversos programas de capacitación.

Establecer presupuesto de capacitación, elaborar materiales de capacitación, entrenar a los capacitares en ventas, establecer tiempos y elegir lugares.

EVALUAR Y REVISAR EL PROGRAMA.

Perfeccionar sistemas de supervisión.

Supervisión de programas.

Analizar reacciones y comportamiento de aprendizaje y medir resultados, realizar análisis costo/beneficio, revisar programas, si es necesario, antes de la siguiente sesión y elaborar e implantar el programa.

FIGURA 2.4.1. Análisis de las necesidades de capacitación del personal de ventas (Johnston, 2004).

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El concepto actual de la venta personal.

El concepto ha evolucionado paralelamente con el del marketing y con la situación de los mercados. En un mercado de demanda, en el que existe mucha más demanda que productos, el centro de beneficios se sitúa en la fábrica. Lo importante es tener máquinas y hacer producto. En esta situación el papel del marketing y de la venta es secundario.

“En un mercado de oferta, en el que existen más ofertas de productos que de demanda hacia los mismos, el centro de beneficios se traslada de la fábrica al cliente. En esta situación, que es la que actualmente se vive en el mundo occidental, lo importante es tener clientes, conseguir que solo piensen en nuestros productos, y desarrollar su valor en el tiempo”(Cámara y Sanz,2001:6).

La mejor forma para que se mantengan fieles a nuestras marcas y que desarrollen más negocio con nuestra empresa es mantenerlos altamente satisfecho (o defectos en los aspectos físicos de la oferta y también en todas las relaciones personales co el cliente), es incluso sorprender positivamente. La venta personal se puede definir como un proceso de construcción de relaciones con el cliente, identificación de sus necesidades, ajuste de la oferta a las necesidades identificadas y comunicación (informativa/persuasiva o de recuerdo), de los beneficios para el cliente.

La venta personal como proceso.

Hay personas que cuando piensan en vender un producto o un servicio piensan en el acto de la venta, es como una situación única en la que se vende o no se vende. Estas personas se sienten mal si no consiguen cerrar la venta en dicho acto. Sin embargo, la venta no es lo único sino un proceso en el que podemos distinguir varias etapas.

• Establecer la relación y generar confianza en el cliente. • Identificar las necesidades del consumidor o los problemas de la empresa a la que se

quiere servir. • Seleccionar el producto o la oferta a presentar. • Presentar la oferta a la empresa o el satisfactor al consumidor. • Servicios después de la venta (desarrollar la confianza y las relaciones con el cliente.

Etapas de la venta personal.

Aquí contamos con una serie de pasos que determinan una venta personal.

1. Primera etapa.- previa y acercamiento (establecer y generar confianza). 2. Segunda etapa.- presentación (identificar necesidades del cliente, selección del

producto/servicio, comienzo de la presentación). 3. Tercera etapa.- demostración (tomo de decisiones, herramientas de venta). 4. Cuarta etapa.- negociación (anticipación de resistencia-acuerdo Win. Win). 5. Quinta etapa.- cierre (reconocimiento de los indicios del cierre, técnicas de cierre). 6. Sexta etapa.- servicio posventa (seguimiento, visita, quejas y reclamaciones).

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La venta actual consultiva y de relaciones requiere un vendedor más capacitado, con habilidades tanto en el marco de la creación y desarrollo de relaciones como en el de la comprensión de los problemas y necesidades de los clientes, en el de posesión de los conocimientos técnicos y en las tradicionales habilidades de comunicación. Las nuevas tecnologías tendrán un importante impacto en la forma en la que los vendedores desarrollen sus tareas. Se dice que estamos pasando de una economía basada en la transformación industrial a una economía basada en la información. Los vendedores experimentarán cambios importantes en su trabajo debido a las nuevas tecnologías de la información. Los vendedores del nuevo siglo deberán poseer también conocimientos financieros. El comercial deberá comprender la base de la rentabilidad tanto de su empresa como de la del cliente, y ayudar a ambos a mejorar. Así, por ejemplo, el vendedor debe ser capaz de valorar los defectos financieros de una reducción de inventarios, fruto de la colaboración en la planificación de pedidos entre fabricante y comercio.

El éxito del vendedor dependerá no sólo de su capacidad de persuadir sino también de su capacidad de planificar la estrategia y dirigir adecuadamente las actividades de los otros miembros de su equipo. En otras palabras, el vendedor del futuro deberá ser líder de trabajo en equipo.

La humanidad del vendedor. Como ya reconocen algunas personas cansadas de tratar con máquinas: “me encuentro ansioso de recibir una sonrisa, una palabra amable, una relación honesta.

El nuevo siglo es también el siglo de la globalización. Consiguientemente, el vendedor deberá conocer el lenguaje verbal y no verbal de los distintos países. Así, deberá conocer los distintos significados del tiempo, del dinero, de la amistad, del espacio en los distintos países.

Conocimiento de la empresa.

Conocer la empresa es fundamental para el personal que se esta reclutando, es donde se les prepara con una inducción sobre las políticas de la empresa, así como los objetivo y metas a la que se debe de llegar, todos el personal debe conocer paso a paso la información de un programa de preparación para la ejecución de una venta, como también deben conocer las prestaciones a las que tienen derecho.

Aquí se les prepara de tal forma que conozcan todas las funciones básicas de cada área, para que en cualquier situación puedan abordar situaciones de venta a si como atención a los clientes. “Dos prácticas aportan a los vendedores el conocimiento de las políticas de compañía o empresa” (Johnston, 2004:379).

1. La primera requiere que los nuevos conozcan las políticas y los procedimientos de la empresa trabajando en las oficinas centrales en varios departamentos como crédito, procesamiento de pedidos, publicidad, promoción de ventas y embarque.

2. El segundo enfoque hace que el capacitando trabaje en correspondencia durante algún tiempo.

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3. Las grandes corporaciones entregan manuales de ventas que aportan información de líneas de productos y políticas de la compañía a su fuerza de venta. Una manual de ventas bien preparado ofrece un representante de ventas una rápida respuesta a las preguntas de los clientes.

Conocimiento del producto.

Los vendedores deben conocer el producto como la palma de su mano, ellos debe saber cada una de las características y beneficios del mismo, de esta forma el vendedor podrá realizar una venta con existo. El término de producto evoca en primer lugar producto físico (bienes), tales como coches, ordenadores, zapatos, carnes o libros. Ahora bien, desde la perspectiva del mercado los bienes no se adquieren tanto pensando en sus características como en los beneficios que se espera obtener con los mismos. Así, uno adquiere una palabra taladradora para hacer agujeros o un libro para adquirir formación e información. Aunque el conocimiento del producto es algo muy importante, saber cuándo y cómo analizar este tema en una visita de ventas es probablemente todavía más importante. Suele dedicarse más tiempo al conocimiento del producto que a cualquier otro tema, aunque el tiempo varía de acuerdo con el tipo de mercancía de que se trate. “El concepto de producto desde una perspectiva de mercado” (Cámara y Sanz, 2001).

1. El conocimiento del producto significa conocer no sólo cómo se fabrica, sino también cómo se usa y, en algunos casos, cómo no debe usarse.

2. El conocimiento del producto no se limita sólo a esos productos que el capacitado finalmente vende. A menudo, los clientes desean saber cómo se pueden comparar los productos de la competencia con los precios, construcción, desempeño y compatibilidad.

Un objetivo principal de la capacitación en el conocimiento del producto es permitir que un vendedor aporte a sus clientes en perspectiva la información que necesita para tomar decisiones correctas. Algunos beneficios que se acreditan a los vendedores conforme adquieren conocimiento del producto, incluyen lo siguiente:

1. Orgullo y confianza en la calidad de su producto. 2. Confianza en sí mismo, que surge del conocimiento técnico del producto. 3. Comunicación con los clientes mediante el uso del vocabulario operativo peculiar de la

industria. 4. Entender el funcionamiento del producto, que permite un diagnóstico efectivo de los

problemas de los clientes.

Conocimiento del mercado.

El mercado es un punto importante donde se encuentra ofertante y demandante, por esos es necesario tener mayor conocimiento posible sobre la industria en la que se desempeñan y conocer los ajustes en la economía global.

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Las fluctuaciones económicas afectan la conducta de compra, lo que, a su vez, afecta las técnicas de ventas, es por eso que cada vendedor debe conocer el mercado, asó como los cambios que afectan una buena venta y también deben de conocer a la competencia para poder dar una deferencia entre los beneficios de cada producto.

Los vendedores deben tener un conocimiento detallado de sus clientes. Necesitan saber cuáles son las políticas de compras, patrones y preferencias de sus clientes, y los productos o servicios que estas compañías producen. En algunos casos, los representantes de ventas tienen que conocer algo respecto a sus clientes de sus clientes. Esto es así, por ejemplo cuando los representantes de ventas venden mediante mayoristas y distribuidores, que a menudo quieren que los representantes los apoyen con los problemas de sus compradores. Se espera que los vendedores misioneros conozcan las necesidades tanto de mayoristas como de minorista, aun cuando los minoristas compren de los mayoristas.

Por ejemplo, se puede recurrir a la información sobre presiones inflacionarias para convencer a los posibles compradores de que adelanten sus fechas de decisión. Si la fuerza de ventas participa en la formulación de las proyecciones de ventas y en el establecimiento de cuotas, el conocimiento de la industria y la economía es un elemento esencial. “Que la capacitación de ventas en la orientación al mercado/industria cubre tanto factores amplios como específicos” (Johnston, 2004:379).

Conocimiento de la competencia.

El conocer a la competencia, nos ayuda a que nuestra empresa pueda prever el grado y la naturaleza de sus rivalidades con los competidores, de esta manera determinamos una investigación de nuestros competidores y sus estrategias, donde se determina que tan fuerte son, hacemos la tarea de realizar una serie de pasos que nos permiten analizar el sistema de trabajo. Y a la vez identificar los objetivos, fuerzas y debilidades y patrones de reacción” (Kotler, 2007:224).

En donde debemos saber la clase de competidores con los que vamos a tratar y donde analizaremos del valor del cliente:

• Fuertes o débiles. • Cercanos o distantes. El diseño de un sistema de inteligencia competitiva consta de cuatro pasos:

1. Establecimiento del sistema. 2. Recolección de datos. 3. Evaluación y análisis de datos. 4. Diseminación de la información y respuesta.

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2.4.2. Técnicas de ventas.

Es la forma de realizar un sistema de ventas, mediante un programa el cual se debe realizar paso a paso, para poder realizar una estrategia de ventas.

Para que el vendedor pueda contar o relatar la historia del producto que ofrece durante una entrevista de ventas, necesita conocer y utilizar adecuadamente un conjunto de técnicas de ventas que le permitan presentar su producto mediante un proceso de suave fluidez (de la entrada al cierre) para de esa manera. Poder obtener la respuesta deseada de su público objetivo (Stanton, 2005:187).

AIDA (Atención, Interés, Deseo y Acción).

Para comprar algo pasamos a través de los mismos cuatro estados de ánimo o actitudes mentales con respecto a la oferta. Es de lógica elemental saber que para llegar a la Acción de comprar algo es necesario Desear el producto o servicio. No se desea algo que antes no hemos observado con Interés, como tampoco es posible interesarse por algo si antes no capta nuestra Atención.

La utilización de esta técnica debido a su estructura, para conseguir la acción de la compra es de las más usas por las empresas.

La atención.

1.- Atraer la atención del cliente.- Para lograr con éxito una venta es indispensable atraer la atención del comprador hacia lo que se esta ofreciendo, lo que implica romper una barrera llamada indiferencia.

Para ello, existen algunas técnicas para lograrlo:

1. Hacer cumplidos y elogios. 2. Dar las gracias. 3. Despertar la curiosidad. 4. Presentar hechos. 5. Información fidedigna. 6. Dar la impresión de que estoy aquí para ayudarlo.

El interés.

2.- Crear y retener el interés del cliente.- Una vez que se a capturado la atención del cliente que por cierto, se necesita crear un interés de lo que se esta ofreciendo y retenerlo el tiempo suficiente como para terminar la presentación.

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Para ello, existen dos técnicas para lograrlo:

1. Ayudar al cliente a identificar y reconocer que tiene una necesidad o que tiene algún problema.

2. Hacer unas cuantas sugerencias tentadoras sobre la forma en que el producto o servicio puede beneficiar al comprador.

El deseo.

3.- Despertar el deseo para adquirir lo que se esta ofreciendo.- En esta etapa, la principal tarea del vendedor es la de ayudar a su cliente a que entienda que el producto o servicio que se le esta presentando, logrará la satisfacción de sus necesidades o deseos, o que será la mejor solución a sus problemas.

La acción.

4.- Llevar al cliente hacia la acción y cerrar la venta.- En este último paso, se debe decir lo más importante a cerca del producto y donde se obtienen el resultado de las tres pasos anteriores, en definitiva se realiza el pedido o la orden de la compra. En este último paso se determina por dos factores muy importantes que son: (el cliente y el vendedor).

PDA (Presentación, Deseo y Acción).

Acercamiento psicológico e incisión de la entrevista con la sugerencia de la oferta en forma tal que produzca comodidad. Momento de crear y provocar en el prospecto una imprescindible curiosidad para atender la atención del prospecto. Las 20 primeras palabras y los 20 primeros segundos de la venta deben ir dirigidos a provocar curiosidad para obtener la atención del prospecto

Deseo.

Es el momento de crear deseo de posesión o disfrute inmediato de la oferta una demostración es exponer el producto o servicio en uso destacando los beneficios que proporcionara al comprador el adquirirlo, una cosa es estar convencida de la bondad de un producto y otra diferente es estar persuadido de la conveniencia de su adquisición y como en esta actitud influyen y gravitan definitivamente las personales motivacionales del prospecto, habrá que detectarlas, identificarlas y actuar en consecuencia. Se debe crear la sensación de que ya tiene el bien o servicio y con esto ya tiene la solución que le brinda el mismo.

Acción.

En esta fase el prospecto se encuentra previamente preparado, convencido, persuadido y ya se han eliminado todos los obstáculos que pudieran surgir durante el proceso. Es el momento en que se toma la decisión de poseer y disfrutar la oferta que se ha formulado, es el momento de cierre o remate, es el momento solemne de la acción de comprar.

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PRAINCODERECI (Precontacto y Presentación, Atención, Interés, Convicción, Deseo, Resolución y Cierre).

De acuerdo con Llamas (2008), estudia cada una de los pasos de la venta que deben estar ordenados.

El procedimiento es el paso preliminar del proceso de la venta. Se lleva a cabo en forma anticipada y supone la obtención del mayor acumulo posible de datos sobre el prospecto, a fin de conocerlo mejor y asegura las posibilidades de éxito de la operación. Con la seguridad que da el vendedor el conocer a su prospecto y saber de sus necesidades se comienza con el desarrollo de los pasos de la venta.

“El estudio de cada uno de los pasos de la venta queda así ordenado” (Llamas, 2008).

Los siete pasos de la venta.

Pr-Presentación.

El momento de crear en el prospecto una imprescindible curiosidad. Las 20 primeras palabras y los primeros 20 segundos de la venta deben ir dirigidos a provocar curiosidad para obtener la atención del prospecto.

A-Atención.

El momento de crear en el prospecto una actitud receptiva, que le permita atender, entender y asimilar los argumentos y explicaciones de la oferta.

El objetivo de este paso (provocar atención) así como del primero (provocar curiosidad) se encamina a “preparar” al prospecto para que “reciba” adecuadamente los pasos y actividades subsecuentes que constituyen en realidad la parte dinámica en la operación de ventas.

In-Interés.

Es el momento de la presentación inteligente de los argumentos de ventas.

El vendedor, en este tercer paso, iniciara la exposición de ideas, beneficios y servicios en relación con el satisfactor, objeto de la entrevista. El interés sostenido, madurado y aumentado se convierte en:

Co-Convicción.

Consiste en la presentación de pruebas, hechos y demostraciones que corroboran las afirmaciones de la argumentación presentadas.

Si el vendedor hace una afirmación, una aseveración, si presenta una argumentación y no demuestra el porqué, no da prueba de su veracidad y confiabilidad, despierta dudas y desconfianza en la mente del prospecto (Ley de F. Bretano).

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De-Deseo.

Es el momento de manejar adecuadamente las motivaciones del prospecto para actuar en consecuencia, mediante el empleo de los resortes y subresortes de venta, para crear el deseo de posición o disfrute inmediato de la oferta.

Re-Resolución.

Es la forma de desvanecer los obstáculos que se interponen a la toma de decisiones, para de esta forma se pueda poseer o disfrute inmediato de la oferta, además de aclarar o dar una solución a los problemas que se tienen durante el proceso.

Ci-Cierre.

En este último paso es el momento de la adopción de una decisión positiva para la posesión o disfrute de la oferta, determinando lo que se quiere, sin tener ninguna objeción por tomar la decisión de adquirir lo que se ofrece.

Técnicas de venta para productos industriales.

Se recomienda la utilización esta técnica a base de un sistema numérico que clasifique a las industrias por actividad y sus características económicas o bie se recomienda utilizar una de las técnicas mencionadas con anterioridad (AIDA, PDA, PRAINCODERICI), aquí la industria determinara cual de estas técnicas le funciona más, para la aplicación de los clientes actuales y potenciales. “Existen dos enfoques típicos para calcular la demanda industrial” (Anderson, 2006:133).

De acuerdo a esto se utiliza la clasificación industrial estándar (SIC, por sus siglas en inglés), un sistema uniforme de numeración para clasificar casi todas las industrias de acuerdo con su tipo de actividad económica “esto es, el producto que se manufactura o la operación que se realiza”.

El otro planteamiento involucra encuestas de las intenciones del comprador, estas encuestas son realizadas por la fuerza de ventas, el personal interno de investigación de mercados o una agencia externa de investigación.

Clasificación por industrias.

De acuerdo a la Secretaría de Economía (antes SECOFI), la función o giro de una empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial, las de Giro Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en cuenta una cuarta categoría: las empresas de Giro Agrícola.

• Empresas de Giro Industrial.- Son las que realizan actividades de transformación reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos.

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La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de transformación. Las empresas industriales se subdividen en dos categorías:

• Las extractivas se dedican exclusivamente a la explotación de recursos naturales.

• Las manufactureras transforman esa materia prima en productos terminados, los cuales pueden ser bienes de consumo final, o bienes de producción.

Algunos ejemplos de empresas industriales son:

• Textil. • Eléctrica. • Cinematográfica. • Azucarera. • Minera. • Metalúrgica. • Siderúrgica. • Hidrocarburos. • Petroquímica. • Cementera. • Calera. • Automotriz. • Química. • De celulosa y papel. • Aceites vegetales. • Productora de alimentos. • Producción de bebidas. • Ferrocarrilera. • Maderera básica. • Vidriera. • Tabacalera.

Empresas de giro comercial.- Compra bienes o mercancías para la venta posterior. Sólo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se dedican a comprar y vender satisfactores. Agregan el valor de distribución o la disponibilidad.

Las empresas comerciales pueden ser mayoristas, minoristas o comisionistas:

• Las mayoristas se dedican a la compra o venta de productos a gran escala, comúnmente a distribuidores minoristas.

• Los minoristas venden productos en una escala mucho menor, ya sea directamente a consumidores, o a otras empresas minoristas o comisionistas.

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• Las comisionistas, como su nombre lo dice, se encargan de vender productos, recibiendo una comisión, la cual puede depender del precio previamente fijado por el proveedor, o por el precio final dado por el comisionista.

Empresas de servicios.- Comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo. Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos físicos. Los servicios son relación, negociación, comunicación.

Un servicio es una idea, es una información o una asesoría. Estos a su vez se pueden subdividir en sectores, como el Sector Educación, Sector Turismo, Sector Bancario, etc.

Los servicios tienen tres características:

• Intangibles: No se pueden tocar.

• Heterogéneos: Varían porque se llevan a cabo por persona.

• Caducan: Se tienen que usar cuando están disponibles.

Empresas de giro agrícola.- Ganaderas, de pesca o silvícolas. Son las dedicadas a cualquiera de las actividades de ganadería, pesca o silvicultura, todas ellas actividades primarias. Algunos autores consideran esta función dentro de la categoría de las empresas industriales.

Análisis del mercado potencial.

Los vendedores deben determinar las características del mercado potencial, para saber cuales son las demandas y las necesidades de los clientes a los que se va a dirigir, el análisis debe ser preciso y determinado en segmento para poder dar una mejor atención al mercado potencial.

La primera pregunta a formular en cualquier análisis de la demanda es ¿Quién va a usar el producto? Los mercados objetivos pueden proceder de cuatro categorías básicas.

• Consumidores o individuos y familias. • Productores o fabricantes. • Revendedores. • Gobiernos o agencias federales.

Deben identificarse tanto los usuarios como las tasas de uso para derivar estimados precisos de la demanda y poder atenderla de manera precisa.

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Análisis del pronóstico del comprador.

Aquí se determina un análisis mediante un proceso en el cual se cuantifican, las cantidades que el cliente compra constante mente, esto nos ayuda a ver la utilidad que genera cada uno de los clientes, para saber los tiempos de producción y poder atender las demandas de los compradores, se planea la cantidad necesaria de trabajo, la utilización de la planta industrial y las instalaciones de almacenaje y se debe calendarizar la producción, la contratación del personal y la compra de la materia prima. Esto ayuda a que la empresa no tenga ningún retraso y ninguna perdida, es por eso que el pronostico es fundamental para en análisis de la demanda del comprador y así nos permite utilizar de manera adecuada la utilización de la producción y el capital de la empresa.

2.4.3. Elaboracion de manuales de capacitacion de la fuerza de ventas.

Estos se determinan mediante la elaboración de técnicas utilizadas para la capacitación del la fuerza de ventas, las cuales estas deben estar impresas en libros, para poder obtener la información, en estas se transmiten mediante políticas y procedimientos donde se adquiere el conocimiento y experiencia de la tecnología acumulada hasta el momento de utilizarlas.

Dentro del ámbito de los negocios, se descubre cada vez más la necesidad e importancia de tener y usar Manuales, sobre todo, Manuales de Políticas y Procedimientos que permitan a una organización formalizar sus sistemas de trabajo, y multiplicar la tecnología que le permita consolidar su liderazgo y su posición competitiva.

Tal vez usted esté pensando que muchas organizaciones funcionan bien sin Manuales, y esto es cierto porque cuentan con “expertos” de mucha experiencia y preparación en el campo de especialidad de la organización, y todo (o casi todo) dentro de la organización, a simple vista marcha sin problemas. Sin embargo, el problema es la alta dependencia que tiene la organización con estos expertos. La dualidad curiosa de estos expertos, es que por un lado, centralizan todas las decisiones, y por otro lado, ellos son los más indicados para elaborar los Manuales debido a sus conocimientos y experiencia para plasmar por escrito lo que ellos saben.

2.4.4. Elaboracion de manuales de politicas y procedimientos de la fuerza de ventas.

Aquí los vendedores necesitan tener una guía, la cual deben de seguir al pie de la letra, para que ellos tengan una obligación de cumplir con los requerimientos de la empresa, tanto interno como en externo, estas políticas y procedimientos ayuda a que haya en la empresa un orden estricto par obtener una mejor aprovechamiento de la fuerza de ventas.

Un Manual de políticas y procedimientos es un Manual que documenta la tecnología que se utiliza dentro de un área, departamento, dirección, gerencia u organización.

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En este Manual se deben contestar las preguntas sobre lo que hace (políticas) el área, departamento, dirección, gerencia u organización y como hace (procedimientos) para administrar el área, departamento, dirección, gerencia u organización y para controlar los procesos asociados a la calidad del producto o servicio ofrecido (este control incluye desde la determinación de las necesidades dl cliente hasta la entrega del producto o realización del servicio, evaluando el nivel de servicio post-venta).

En el caso de las empresas pequeñas con un Manual para toda la organización puede ser suficiente. Sin embargo, dado que la mayoría de las organizaciones tienen definidas las principales áreas del negocio (mercadotecnia, ventas, recursos humanos, finanzas, calidad, producción, ingeniería, proyectos, administración, etc.) es conveniente por aspectos de control y facilidad del manejo de información que cada área tenga su propio Manual de políticas y procedimientos. En el caso de que un área sea demasiado grande y maneje áreas o departamentos más pequeños se podría decidir autorizar también a esas áreas o departamentos a tener sus propios Manuales para asegurar consistencia en toda la organización las únicas personas autorizadas para probar políticas o procedimientos son los Responsables, Directores o Gerentes del primer nivel jerárquico.

Los capítulos en que puede estar dividido el Manual de políticas y procedimientos del área, están en función de las actividades y responsabilidades que realiza dicha área.

La elaboración de Manuales de políticas y procedimientos implica en primer lugar definir las funciones y responsabilidades de cada una de las áreas que conforman la organización.

Con la acelerada influencia que están teniendo la serie de las NORMAS ISO 9000, se puede también inicialmente elaborar el Manual de Calidad antes de arrancar con la elaboración de los Manuales de políticas y procedimientos de las diferentes áreas.

Contenido típico de los manuales de políticas y procedimientos.

El siguiente contenido es solamente una referencia de lo que podría incluir un Manual de políticas y procedimientos:

Portada.

Índice.

I. Hoja de autorización del área.

II. Política de calidad (cuando sea aplicable).

III. Objetivos del Manual.

IV. Bitácora de revisiones y modificaciones a políticas y procedimientos.

V. Políticas.

VI. Procedimientos.

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VII. Formatos.

VIII. Anexos.

El responsable de la Edición, Revisión y Actualización del Manual de Políticas y Procedimientos es el Director, Gerente o Responsable de cada área emisora.

Opciones para que la elaboración de manuales sea una práctica común.

1. Que los empresarios, directivos y colaboradores dominen las técnicas y metodologías, contenidas en este Manual. ¿Cómo? Leyendo los capítulos de su interés, utilizando los procedimientos maestros y analizando los ejemplos correspondientes.

2. Que los empresarios y directivos reconozcan la importancia de usar Manuales dentro de la organización. ¿Cómo? Visitando organizaciones que tengan el registro de certificación con las NORMAS ISO 9000, descubriendo los factores clave de éxito de empresas líderes, y analizando la relación “Manuales-Resultados de negocio”

3. Que los directivos apoyen y faciliten su elaboración. ¿Cómo? Entrenando a sus colaboradores y definiendo la elaboración de Manuales como un objetivo de negocio.

4. Que los empresarios y directivos aprovechen el trabajo en equipo, permitiendo que los involucrados en políticas y procedimientos se reúnan periódicamente para su elaboración, revisión, aprobación y difusión.

¿Cómo? Reuniéndose en grupo una o dos horas por semana, uno o dos días por mes o dando la libertad a cada área para que los elabore de acuerdo a un programa previamente definido.

Políticas.

Definicion.- Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una organización.

Proposito.- Simplificar la burocracia administrativa y ayudar a la organización a obtener utilidades.

Las politicas ayudan a:

• Evitar lentitud. • Defectos. • Perdida de tiempo.

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Permiten:

• Visualizar un camino claro. • Preciso. • Seguro.

Como surgen:

Las políticas al estar relacionadas directamente con personas, surgen en todas las actividades en que se desenvuelven dentro de la organización:

a) Procesos.- pago a proveedores, elaboración y entrega de pedidos, de contratación.

b) Sistemas.- de mejora, de calidad.

c) Planes.- para impartir capacitación, para eliminar desperdicios.

d) Mejoras.- estrategias, proyectos.

e) Conflictos.- clientes, proveedores.

Características.

• Establece lo que la dirección quiere o prefiere que se haga.

• Ayuda a las personas del nivel operativo a tomar decisiones firmes y congruentes.

• Es un medio para que a todos se les trate equitativamente.

• Les quita a los ejecutivos la molestia de estar tomando decisiones sobre asuntos rutinarios.

Los métodos y procedimientos.

Definiciones.

Proceso: es el conjunto de elementos que interactúan para transformar insumos, en bienes o productos terminados.

Método: es la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como una persona realiza un trabajo.

Procedimiento: es la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o mas personas realizan un trabajo.

• Los procedimientos que se usan dentro de una organización.

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Generalmente son informales y los podemos observar fácilmente a través de las costumbres y hábitos de las personas. Los métodos y procedimientos que son escritos, además de asegurar la repetición de un trabajo, permiten que el usuario siga tranquilamente por un camino seguro previamente probado. Además, al usarlo continuamente podrá estar capacitado para irlo mejorando.

• Ventaja de tener métodos y procedimientos.

Usando adecuadamente métodos y procedimientos escritos, las personas ganan 2 cosas: precisión y velocidad. Si la persona es nueva, adicionalmente gana conocimiento y experiencia. Usted puede beneficiarse igualmente, si en su organización asegura que para todos los trabajos clave del negocio se tengan métodos y procedimientos escritos que documenten la mejor experiencia de la organización.

• La técnica del libreto.

Consiste en presentar secuencialmente “quién hace qué” actividades. Para el desarrollo de métodos, ésta técnica es innecesaria, puesto que las actividades las realiza una sola persona y allí solamente hay que incluir el número consecutivo con la actividad secuencial que le corresponde y describir detalladamente la actividad a realizar.

Se compone de tres partes:

1. Mencionar al actor: persona que va a realizar las actividades. Se debe poner el puesto de la persona. Por ejemplo Gerente de Recursos Humanos.

2. Asignar un número consecutivo de la actividad a desarrollar por cada actor que vaya interactuando en el procedimiento.

3. Describir la actividad que realiza el actor, iniciando siempre con un verbo de acción.

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FIGURA 2.4.2. Procedimiento para elaborar procedimientos de la marca más sencilla. (Martin G. y Alvarez Torres, 2004)

Como se refuerzan las políticas y procedimientos.

A partir de las políticas se pueden desarrollar los procedimientos. A partir del desarrollo de procedimientos, se descubren y proponen las políticas que la organización requiere.

Una política sin procedimiento se puede quedar solamente en buenos deseos. Un procedimiento sin política esta incompleto.

Las políticas dicen “qué hacer”, y los procedimientos dicen paso a paso “como hacerlo”.

Los diagramas de flujos.

Son una parte importante del desarrollo de procedimientos, debido a que por su sencillez gráfica permite ahorrar muchas explicaciones. Han demostrado ser una excelente herramienta para empezar el desarrollo de cualquier procedimiento.

Los diagramas de flujo, son medios gráficos que sirven para:

• Describir las etapas de un proceso y entender cómo funciona.

• Apoyar el desarrollo de métodos y procedimientos.

• Dar seguimiento a los productos (bienes o servicios) generados por un proceso.

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• Identificar a los clientes y proveedores de un proceso.

• Planificar, revisar y rediseñar procesos con alto valor agregado, identificando las oportunidades de mejora.

• Diseñar nuevos procesos.

• Documentar el método estándar de operación de un proceso.

• Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados.

• Hacer presentaciones directivas.

FIGURA 2.4.3. Símbolos básicos para elaborar un diagrama de flujo, (Martin G. y Alvarez Torres, 2004)

Ventajas de los diagramas de flujo.

• Proporciona una comprensión del conjunto. • Facilitan la comunicación. • Descubre los clientes ignorando previamente.

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• Descubre las oportunidades para mejorar. • Hacen más fácil establecer para mejorar.

2.4.5. Clínica de ventas.

En esta operación el vendedor utiliza la capacitación de venta para poder brindar un mejor servicio al cliente, aquí el vendedor debe estar preparado para poder enfrentar a cualquier tipo de personas y todas las características que se lleva en la entrevista con un cliente. Los siguientes puntos determinan la clínica de ventas:

El arte de escuchar en la venta.

• Nos gusta mas hablar que escuchar. • No somos tan buenos escuchas como creemos. • Nos gusta mas hablar que escuchar. • No somos tan buenos escuchas como creemos. • No el que más habla es el que mas vende. • El peligro de escuchar demasiado. • Obstáculos que impiden hablar. • Nosotros mismos podemos ser un obstáculo. • El temor al fracaso. • Donde se inicia el proceso activo de escuchar con eficiencia. • Como preguntar. • La importancia del contacto visual y el tomar notas. • Debemos descubrir lo que el cliente realmente quiere. • La estrategia de aprovechar las interrupciones.

Planificacion de la entrevista con el cliente para escuchar profesionalmente.

Para elaborar planes anticipados tenemos que saber.

1. ¿Cuáles son los hechos específicos de la entrevista? 2. ¿Qué sabe el cliente de mi producto o servicio? 3. ¿Qué actitud tiene el cliente hacia mi producto o servicio? 1. 4 ¿Cuál será la actitud del cliente hacia mí? 4. ¿Qué antecedentes o experiencias compartidas podemos tener en común? 5. ¿Cuál será la tónica de la entrevista?

Barreras que impiden escuchar con eficiencia durante la venta.

1. La indiferencia. 2. La impaciencia. 3. El prejuicio. 4. La preocupación.

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5. El mal uso de las palabras. Como mejorar los hábitos de escuchar con atención.

1. No interrumpir. 2. Aprender a escuchar entre líneas. 3. Concentrarse en desarrollar la capacidad de retención. 1. 4." No desentonar al cliente“. 4. No adoptar una actitud hostil ni emocional mientras escucha. 5. Aprender a ignorar las distracciones.

El cierre de la venta.

La técnica de suponer el cierre.

Esta técnica implica que el vendedor dé por hecho que el comprador está dispuesto a comprar, y es una manera útil de verificar hasta qué punto se siente comprometido el cliente. Para que este sistema produzca los resultados esperados, el vendedor debe ser asertivo.

El vendedor se arma de valor y solicita el pedido. El comprador reflexiona y, para sorpresa de ambos, anuncia que está cerrado el trato. " El cierre consta de una serie de hechos y no de un hecho aislado”.

Como vender a clientes difíciles.

Una de las habilidades más importantes en el campo de las ventas consiste en evaluar a los clientes y responder a sus personalidades de tal manera que se obtenga una buena venta. Sin embargo, frente a un cliente difícil, el vendedor no sabe que hacer para entender las motivaciones del cliente y, en general, no está preparado para remediar la situación.

En esta parte presentamos a cuatro clases especiales de personas con quienes se va a encontrar el vendedor común en el mercado al por menor o industrial: el quejumbroso, el sabiondo, el indeciso y el indiferente. Aunque esta "cuadrilla de cuatro" representa una amplia área de conducta, la personalidad humana es demasiado compleja para entender sin un análisis más detallado de los rasgos de conducta o las razones que la enmarcan.

Al encontrar estos tipos de conducta, el vendedor debe aprender la respuesta apropiada que le permita actuar con eficiencia y, además debe recordar que la mayoría de los clientes representan tipos de personalidad combinados. Esta guía presenta un análisis dirigido especialmente a las técnicas de venta pertinentes.

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Para efectuar una venta hay que penetrar en la mente del cliente para conocerlo y saber lo que quiere". El vendedor eficiente debe adquirir la habilidad de analizar y adaptarse a los tipos de clientes y a las necesidades personales y emocionales que puede ver reflejadas en ellos.

Como tratar con clientes difíciles.

La resolución del problema de tratar con clientes difíciles indica los cinco pasos:

• Mantener una actitud amigable y profesional.

• Reconocer que existe una situación difícil.

• Calamar al cliente por medio de preguntas y verificaciones.

• Enfocar al cliente en el problema.

• Manejar el problema.

Detectando las necesidades de los clientes.

En toda situación de venta, el vendedor afronta el problema de averiguar las necesidades del cliente, antes de comenzar a presentar un producto o servicio. Por muy eficaz que sea la presentación, el vendedor perderá su tiempo si no mantiene una actitud bastante abierta para permitirle obtener información del cliente y la clave para realizar la venta.

Se ofrecen una serie sistemática de preguntas, que pueden emplearse para suministrar al vendedor información con que podrá adaptar la presentación a las necesidades del cliente y conseguir una buena venta.

1. Preguntas generales: planteadas en términos generales para que el interlocutor tenga plena libertad de contestar como desea.

2. Preguntas específicas: su finalidad es reducir un tema a información básica y concreta.

3. Preguntas de sondeo: cuya finalidad es centrar la atención a los problemas reales, o sea los verdaderamente importantes.

4. Preguntas que sugieren la respuesta: su finalidad es ayudar al cliente cuando parece incapaz de definir sus necesidades personales.

El manejo de las objeciones.

El trato exitoso del cliente difícil se reduce al conocimiento de los puntos importantes: primero, el vendedor debe entender el proceso de ventas y lo que hace que la gente compre. Necesita conocer profundamente el producto y saber la razón por la cual el cliente quiere comprarlo.

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Segundo, debe establecer un objetivo y no perderlo de vista. Mientras sepa a dónde se dirige, no importa hacia dónde trate de conducirlo el cliente.

Por último, debe ser flexible y tener la capacidad de ver la situación eficientemente sin olvidar los intereses del comprador.

Advertencia para los representantes de ventas.

Se advierte sobre los peligros que pueden precipitar la pérdida de control en la situación de ventas, especialmente con un cliente difícil.

• No interrumpa, escuche. • No se extienda demasiado en las preguntas y las objeciones. • Evite las discusiones. • No se muestre superior. • No se pierda el hilo de la discusión.

Cinco pasos para la solución de problemas

1. Hágase consciente del problema. En la medida en que el representante de:

1. ventas perciba una resistencia del cliente o tenga la sensación, aún vaga, de que su técnica no funciona, debe aceptar que hay alguna obstrucción en su camino.

2. Aclare el problema. En el proceso de determinar cuál es el agente e ventas debe tener cuidado en no confundir el problema con sus síntomas:

3. Proponga hipótesis. El vendedor debe sugerir las ideas o los procedimientos que considere como conducentes a la solución del problema del cliente

4. Defina las implicaciones de la hipótesis. En conjunción con el comprador, el vendedor debe estudiar los pros y contras de cada solución posible.

5. Pruebe las hipótesis. Esto puede hacerse con un análisis lógico sin necesidad de recurrir a tesis de situaciones. Al final del análisis, el cliente tendrá que tomar una determinación.

Servicio al cliente.

Estrategias para el éxito.

Un buen servicio es la clave para lograr compras repetitivas por parte de los clientes.

Cada persona tiene un papel que desempeñar en el aumento del nivel de satisfacción del cliente; dependientes, personal administrativo, supervisores y ejecutivos, todos deben estar al tanto de las necesidades de los clientes ya saber cómo satisfacerlas mejor. Hoy en día, el entorno de los negocios es altamente competitivo y cualquier compañía necesita establecer estrechas relaciones con sus clientes con el propósito de conservar

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su fidelidad. Muchas son las personas que dan por sentado estas relaciones y desconocen los pasos específicos que pueden ayudar a asegurar la satisfacción del cliente.

El modelo de cuatro pasos que se presenta en servicio al cliente: estrategias para el éxito es:

1. Establecer una relación profesional con el cliente.

2. Identificar las necesidades o problemas del cliente.

3. Proporcionar el servicio acordado.

4. Concluir la transacción.

2.5 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE COMERCIALIZACIÓN.

2.5.1. La planeación estratégica de comercialización.

Esta consiste en definir las metas principales o generales de una empresa a largo plazo y en determinar que recursos se necesitan para obtener y alcanzar los objetivos establecidos. Aquí se consideran los factores del entorno interno y externo, que son los que determinan las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de la compañía, las condiciones económicas, tecnológicas, sociales y la competitividad de otras compañías, conocer estos puntos es fundamental para poder planear una estrategia de comercialización. Los administradores de alto nivel deben establecer un plan estratégico mediante el establecimiento de objetivos, definir la misión y visión, con el estudio de las alternativas del potencial de la industria respecto a una rentabilidad y crecimiento, determinando los recursos que pueden ser utilizados para el diseño de una estrategia de comercialización.

De acuerdo con Hitt (2008), quien nos afirma que la planeación estratégica de comercialización es el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.

También se utiliza este proceso para vincular las condiciones de un mercado siempre cambiante y la estructura competitiva con los recursos, las capacidades y las competencias, siempre en evolución de la empresa o el mercado, los planes estratégicos de comercialización son eficaces por que deben de llevar una estructura cuidadosa en el contexto estratégico donde se formulan e integran las medidas que se necesitan para su aplicación que generan los resultados estratégicos deseados.

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Proceso de la planeación estratégica.

Este modelo de planeación estratégica se lleva de la siguiente forma:

• Primero se debe determinar la información estratégica de los ambientes del entorno externo e interno, estableciendo los objetivos de la estrategia y la misión estratégica.

• Segundo se toman las medidas estratégicas para la elaboración de las estrategias (estrategias de los negocios, rivalidad de los competidores, dinámica de la competencia, estrategias de las corporaciones, estrategias de adquisiciones y de reestructuraciones, estrategias internaciones y estrategias de cooperación) e implementación de la estrategia (el mando de la compañía, estructura de la organización, controles, liderazgo estratégico y emprendimientos estratégicos), tomando como base los objetivos.

• Por ultimo se toman las muestras de los resultados de las estrategias (competitividad

estratégica, utilidades superiores al promedio).

Análisis de la industria.

Se realiza mediante una estructura de investigación sobre las estrategias competitivas de cada industria, para ello se necesita conocer el detenido estudio e interpretación de los datos y la información procedente de muchas fuentes, las cuales pueden ser características de cada una de ellas, internas y externas, tecnología de la información, inversiones y utilidades a largo plazo. Para apoyar y tener un mejor análisis de la industria existe el modelo de las cinco fuerzas de la competencia el cual amplia el campo e esta.

Se utiliza un conjunto de herramientas, conceptos y técnicas para lograr una evaluación clara sobre las características claves de la industria, la intensidad de la competencia, los impulsores del cambio de esa industria, las posiciones de mercado y las estrategias de las compañías rivales, las claves para el éxito competitivo, y persuasivo de utilidades de tal industria. “Este conjunto de herramientas forjan una forma de pensar estratégica sobre la situación general de cualquier industria a fin de llegar a conclusiones sobre si representa o no inversión atractiva para los fondos de la compañía. Esto implica el examen de los negocios de una empresa en el contexto de un entorno mucho más amplio” (Thompson, 2004:78-88).

Normalmente, la industria incluye una mezcla muy rica de estrategias competitivas que las compañías ponen en práctica cuando tratan de obtener competitividad estratégica. Las empresas pueden analizar infinidad de datos específicos del sector en que operan y comparando con el entorno general, el marco industrial tiene un efecto más directo en la competitividad estratégica de la empresa y en las utilidades supriores al promedio. La intensidad de la competencia industrial y su potencial para obtener utilidades, medidas como el retorno del capital invertido en el largo plazo, dependen de cinco fuerzas de la competencia: las amenazas que plantean las nuevas compañías que integran, la fuerza de los proveedores, el poder de los compradores, los sustitutos del producto y la intensidad de la rivalidad entre la competencia.

98 

 

El modelo de las cinco fuerzas de la competencia:

1. El antagonismo entre vendedores rivales. 2. El ingreso potencial de nuevos competidores. 3. Los internos mercadológicos de algunas compañías de otras industrias para atraer a los

clientes hacia sus propios productos sustitutos. 4. Las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación entre

proveedores y revendedores. 5. Las presiones competitivas que surgen de la colaboración y la negociación entre

vendedores y comparadores.

Análisis del entorno.

Aquí determinamos las diferentes situaciones que prevalecen en el entorno de una empresa, para que pueda funcionar de manera adecuada, donde se debe de estudiar el ambiente interno, como el ambiente externo.

Ambiente interno y externo.

Conocer el ambiente interno es primordial, donde se incluyen los factores tradicionales del costo del trabajo, el acceso a recursos financieros y materias primas, se determinan mediante la situación interna de la empresa, donde los administradores consideran que la compañía es un paquete de recursos, capacidades y competencias heterogéneos, el cual pueden ser utilizados para conseguir una posición exclusiva en el mercado. Esta perspectiva sostiene que cada empresa posee algunos recursos y capacidades que otras empresas no tienen y aprovechan de manera importante las estrategias competitivas para saber o conocer sus fortalezas y debilidades.

Fortalezas.- son estrategias poderosas, respaldadas por habilidades competitivamente valiosas y conocimientos específicos en las aéreas claves.

Debilidades.- una dirección estratégica que no sea clara.

Y el ambiente externo es fundamental, por que sabemos que es turbulento, complejo y global, que en circunstancias dificultan su interpretación. El ambiente externo para su aplicación se basa en cuatro actividades fundamentales las cuales son la búsqueda, observación, pronostico y evaluación, en este punto las personas saben que para realizar el análisis externo es tarea difícil, pero a la vez importante.

• La búsqueda.- se detecta los primeros cambios y las tendencias del entorno. • Observación.- dilucidar su significado gracias a la vigilancia permanente en busca de

cambios y tendencias del entorno. • Pronostico.- se prepara proyecciones de los resultados anticipados, basadas en los

cambios y tendencias observados. • Evaluación.- establece los tiempos y la importancia que los cambios y las tendencias del

entorno tienen para la estrategia e la empresa y su administración.

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Pero sabemos que existen dos objetivos de estudio que identifican el marco general de la empresa en el entorno externo que son determinantes para el análisis del entorno externo, estas son identificar las oportunidades y las amenazas.

Oportunidades.- con las que cuanta la empresa en el marco externo y que deben ser aplicables de manera oportunas, para poder enfrentar a la competencia.

Amenazas.- las situaciones que traen consigo el ambiente competitivo, en donde la empresa corre el riesgo de ser afectado en sus intereses.

2.5.2. Análisis del mercado.

Es conocer la posición del mercado con la competencia, los factores cambiantes en el entorno, el conocer las características de los productos ante la demanda y las tendencias generales, para poder efectuar un estudio detallado del mercado. Ese análisis aunado al estudio de mercado anterior, proporcionará al vendedor una idea clara y objetiva del medio en que desempeñe su actividad y constituirá el primer paso y la base para la planeación del trabajo.

Una visión total del medio es necesaria para la planeación de un análisis del mercado, y para dar una posición objetiva en la actuación del vendedor.

El estudio del mercado dará una idea de:

• Posición de la competencia. • Influencias temporales existentes en el mercado. El conocimiento y estudio del producto, orientará sobre: • Demanda. • Tendencias generales.

La posición de la competencia, más la demanda, darán una idea aproximada del poder de compra. Las influencias temporales, más las tendencias generales, proporcionarán una idea sobre las características predominantes de los productos.

Fortalezas.

Fortaleza es algo en donde es competente una compañía o bien donde proporciona una competitividad mejorada. Aquí se menciona los puntos principales de las fortalezas competitivas:

• Tener habilidad de fabricación a bajo costo, habilidad para el comercio, conocimiento tecnológico, un registro comprobado de fabricación libre de defectos.

• Activos físicos valiosos como pueden ser la planta y equipos modernos, bienes raíces, instalaciones para distribuir, depósitos en propiedad de valiosos recursos, naturales, redes computacionales, etc.

• Contar con la fuerza de trabajo capaz y experimentado.

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• Activos organizacionales de control de calidad, tecnología patentada, dase de clientes leales, balance general y clasificación de créditos sólidos, sistema de administración, etc.

• Los activos intangibles que son la marca del producto, la reputación de la compañía, la buena voluntad del comprador o una fuerza de trabajo motivada y vigorosa.

• Capacidades competitivas, las cuales desarrollan los nuevos productos en el mercado, las redes de distribución, asociaciones poderosas con los proveedores, una organización de investigación y desarrollo con la capacidad de mantener los conductos de la organización para crear productos innovadores.

• Un logro o un atributo es la posición donde la compañía quiere llegar mediante sus metas y objetivos, para poder así estar en la mejor posición en el mercado.

Oportunidades.

Las oportunidades son claves importantes para los administradores sin ellas no pueden realizar una estrategia adecuada a la empresa, lo primero que deben de hacer es identificar todas las oportunidades, evaluando el potencial de crecimiento y utilidades que ofrece cada una de ellas. Las condiciones de la industria hacen que las oportunidades de una compañía puedan ser abundantes o escasas y variar desde muy atractivas. Los estrategas deben estar alerta para adaptar la base de recursos de una compañía, a fin de que esté en posición para buscar las oportunidades de mercado emergentes que resulten atractivas.

Para ello debemos tener en cuanta las siguientes oportunidades.

• Servir a grupos de clientes adicionalmente o abrirse hacia nuevos mercados geográficos o segmentos del producto.

• Ampliación de línea de productos de la compañía para satisfacer una gama más amplia de necesidades del cliente.

• Utilización de las habilidades existentes de la empresa o del conocimiento tecnológico para introducir nuevas líneas de producto o llevar a cabo nuevos negocios.

Debilidades.

Las debilidades son las carencias con las que cuenta una compañía bajo su desempeño o su condición que la coloca en desventaja y deficiencias en habilidades competitivas, dentro de estas debilidades le hacemos mención de las más importantes con las que la compañía se enfrenta.

Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles.

Capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave.

Aquí las debilidades son deficientes en la dotación de recursos de una compañía.

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Amenazas.

Las amenazas de la empresa son factores que planean un cambio a su rentabilidad, estabilidad y su bienestar competitivo, estas pueden surgir de manera inesperada como son la aparición de tecnología mejores y más económicas, la introducción de productos nuevos o mejores por parte de los rivales, el ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado principal de la empresa, regulaciones nuevas que sean más complicadas para la compañía que para sus competidores, la vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés, el peligro potencial de que la empresa sea adquirida , los cambios demográficos desfavorables, las variaciones adversas en la tasas de cambio de divisas, y otros factores por el estilo.

La labor de la administración estratégica es identificar en cada momento las amenazas para el bienestar futuro de la compañía y evaluar las acciones que se puedan emprender con el fin de neutralizar o disminuir su impacto.

Resultado del análisis del mercado.

Una vez que el personal conoce lo objetivos que se debe tener en cuenta del mercado, se realiza una evaluación de los resultados obtenidos, estos resultados se deben de analizar de manera detallada, para que los directivos puedan entronar las falles obtenidas y las puedan mejorar e implementar una nueva estrategia para poder tener un mejor resultado en el mercado.

2.5.3. Evaluación de alternativas.

Este proceso empieza a partir de haber determinado las alternativas apropiadas, el siguiente paso es evaluar y seleccionar las estrategias que mejor le convengan o contribuyan a la meta, los gerentes generales deben de analizar cual de todas las estrategias que implementaron son las adecuadas y funciones en la organización. En este punto final se toman las decisiones para poder elegir la mejor estrategia, aunque debemos saber que están también deben tomarse en los otros pasos de la planeación, al seleccionar metas, al escoger premisas críticas y hasta al seleccionar las alternativas que son claves para la empresa.

2.5.4. Aplicación de alternativas.

Una vez evaluada las alternativas y examinadas sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es aplicar dichas alternativas basadas en los objetivos y metas de la empresa, es importante que las actividades planeadas se realicen pasos a paso para después realizar un pronostico de evaluación de resultados, obtenidos por la aplicación de las estrategias establecidas.

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2.5.5. Estrategias de ventas.

Cuando los directivos han determinados las mejores planes de ventas, mediante la implementación de estrategias en donde se realiza un programa, una evaluación y control de las mejores estrategias de ventas, junto con el departamento de ventas que buscan obtener una mercado potencial.

Para poder llegar a implementar un estrategia de venta se debe determinar mediante la planificación, ejecución y control, las condiciones de ventas, políticas de ventas, las condiciones comerciales, el reclutamiento del persona de ventas, de esta manera se puede lograr una estrategia de ventas.

2.5.6. Su aplicación en los negocios nacionales e internacionales.

Lo mercados nacionales en los que una compañía obtiene utilidades sustanciales debido a su posición de mercado fuerte o protegida.

La expansión fuera del mercado interno es una forma que tienen las compañías de aprovechar sus competencias centrales y fortalezas de recursos para competir con éxito en otros mercados nacionales y de paso aumentar sus ventajas y utilidades mediante la aplicación de las estrategias que fortalecen su competitividad en el mercado.

“La aplicación de estrategias competitivas en un mercado internacional, se desarrolla mediante la una alianza y sociedades colaborativas con empresas extranjeras, las cuales son el laso que une unas nueva corporación, buscando un beneficio y crecimiento mayor en el mercado competitivo, para poder aplicar de manera eficiente la alianza estratégica se debe contribuir más eficazmente a establecer un punto central de nuevas oportunidades en los mercados mundiales que a lograr y sostener el liderazgo global” (Thompson, 2004).

• Elegir a un buen socio. • Ser sensible a las diferentes culturas. • Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes. • Garantizar que ambas partes cumplan con sus compromisos. • Estructurar el proceso de toma de decisiones para que puedan adoptarse medidas con

rapidez siempre que sea necesario. • Administrar el proceso de aprendizaje y ajustar el acuerdo de alianzas a través del

tiempo para adaptarlo a las nuevas circunstancias.

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2 CAPITULO III.

ESTUDIO DE CASO.

3.1 Antecedentes de la empresa.

HISTORIA.

Los principios de la historia de Panalpina se ligan de cerca con envíos. En 1935, las actividades económicas de la compañía cambiaron con éxito en el sector de la expedición, bajo la posesión de Hans Obersteg, un promotor bien conocido en 1895.

La compañía comenzó bajo el nombre de "Panalpina" en 1954. El nuevo y llamativo emblema simbolizó la identidad global uniforme del grupo. El nombre significó “la conquista de las montañas” por los servicios de transporte que mantenían ligado el sur y norte de Europa; hoy esta bajo las operaciones globales de Panalpina Grupo y atraviesan seis continentes (se dice 6 continentes porque a América se le considera como Norteamérica y Latinoamérica).

La compañía tuvo un crecimiento rápido en los años 50 y los años 60, estableciendo numerosas y nuevas ramas en Norteamérica y más adelante en América Latina, África, Asia y Australia. Durante los años 70, Panalpina aumentó volúmenes del flete aéreo desde los E.E.U.U. Air Sea Broker AG fue fundado, poniendo la piedra angular de cuál sigue siendo hoy una estrategia acertada de la gerencia centralizada del flete aéreo y de las capacidades globales de la carga de océano.

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El negocio del aceite de Nigeria que crecía también dio a Panalpina un alza importante durante este período. Después de la toma de posesión del J.P. Houston Harle Group en los años 70, la compañía comenzó a acumular sus actividades en este segmento. Es ahora irrefutable líder del mercado mundial en la industria del aceite y del gas.

En 1969, la fundación de Ernst Goehner, que había sido instalada por uno de los empresarios principales de Suiza de los años 50 y del 60s, adquirió el primer 40% de capital de parte de Panalpina. Gradualmente fue agregando a esta, durante los años 80, ha sido el accionista único de la compañía.

Durante los años 80 y los años 90, Panalpina consolidó su posición en segmentos específicos. Entre otras cosas, lanzó operaciones combinadas del flete aéreo y de la carga de océano entre el este lejano de Europa, África, Oceanía y la India, e inició servicios programados del flete aéreo entre Luxemburgo y los Estados Unidos, Sudáfrica y Brasil.

En 2004, la comisión a largo plazo acertada de Panalpina con los servicios de carga y desde mercados del este lejanos que emergían cosechó una recompensa: China concedió a la compañía una licencia tipo "A", permitiéndole desarrollar su propia organización operacional en este mercado prometedor. En el mismo año, el grupo consolidó su dirección del mercado en el negocio del aceite y del gas asumiendo el control de Grampian firme escocés internacional, y consolidó su posición en Asia comprando los promotores internacionales Corea del Sur basados en aéreo y marino.

En 2005, Panalpina obtuvo más frutos pues consolido su posición principal del mercado en la industria del aceite y del gas adquiriendo estos servicios, Singapur-basados del campo petrolífero, en Janco del abastecedor de la logística y al grupo de ultramar noruego del envío.

Hoy, Panalpina opera con una red de cerca de 500 oficinas: tiene ramas en 90 países y es representado por agencias en 60 más. Global, emplea a más de 14.000 personas.

Desde el 22 de septiembre 2005 de Panalpina se enumera en el intercambio suizo de SWX Swiss Exchange

3.2 Razón social.

Panalpina Transportes Mundiales S.A. de C.V.

Calle Uno No. 129 Col. Pantitlán. Delegación Iztacalco. CP 08100 México, D.F.

3.3 Giro de la empresa:

Servicios de logística Nacional e Internacional.

• Transporte aéreo. • Transporte Marítimo. • Supply Chain Management

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3.4 Administración.

La empresa Panalpina utiliza una organización de tipo Lineo-Funcional ya que jerarquiza a sus trabajadores delegándoles la autoridad correspondiente según su grado de especialización, y por lo tanto cada persona en la organización tiene una función en específico, reportando dichas actividades al mando superior en la organización.

3.5 Estructura Organizacional.

Organigrama General.

106 

 

3.6 Misión, Visión, Objetivos y Valores.

Misión:

Ayudar a que usted pueda poner su mercancía rápida y económicamente, donde quiera que eso pudiera ser.

Desde el final del siglo XIX, hemos estado resolviendo una amplia gama de desafíos en la logística. El negocio del transporte ha cambiado mucho desde entonces y nuestro acercamiento ha permanecido en el mismo camino. En Panalpina Tomamos el cuidado de sus mercancías como si fueran nuestras.

Visión:

Ser líderes en la tercerización de servicios integrales de calidad en la cadena de suministro.

Objetivo:

La empresa Panalpina, tiene por objetivo corporativo el de volumen ya que quiere tener una mayor participación en el mercado, incrementar sus ventas y tener una mayor posición de ventas en el mercado.

Valores:

LEALTAD: Tenemos un fuerte compromiso y mostramos fidelidad. Hacemos con respeto nuestras responsabilidades y manifestamos confidencialidad.

HONESTIDAD: Siendo íntegros para recibir a cambio la confianza de clientes.

RESPONSABILIDAD: Cumplimos de manera oportuna y precisa con las actividades propias de cada puesto para escalar y llegar a las metas fijadas.

COMPROMISO: Nos dedicamos a llegar al objetivo establecido y cumplimos responsablemente con las actividades propias del puesto.

COOPERACION: Nos apoyamos mutuamente para llegar a los objetivos fijados.

DISCIPLINA: Cumplimos normas y políticas que apoyan nuestro trabajo.

CONSTANCIA: Cumplimos en forma permanente y ordenada garantizando nuestra permanencia como organización.

INNOVADOR: Promovemos el cambio permanente en nuestros procesos, y servicios como el medio mas importante para estar cumpliendo las expectativas de nuestros clientes.

VISIONARIO: Buscamos oportunidades en el presente para el futuro. Promovemos el desarrollo de la tecnología comercial en beneficio de clientes, colaboradores y accionistas.

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Políticas de privacidad.

Panalpina tiene el compromiso de preservar la Privacidad de los usuarios de su página de Internet. Cualquier información personal acerca de usted que nosotros recolectemos será utilizada solamente para mejorar los servicios que le ofrecemos y que los contenidos de nuestras página de internet, como sus funciones, sean más fáciles de utilizar y adecuados a sus necesidades.

Análisis FODA de PANALPINA.

Fortalezas. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los clientes. Un reconocido líder del mercado. Cuenta con sus propios barcos y aviones. Ventajas en costos. Dirección capaz. Buena publicidad.

Debilidades. No cuenta con camiones para la transportación terrestre. Poca cadena de demanda. Abundancia de problemas operativos internos. Deficiente sistema de información. Falta de oportunidad.

Oportunidades. Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Atender a nuevos clientes. La globalización. Expandir su territorio de entregas. Una amplia gama de proveedores.

Amenazas.

Competencia desleal. Apertura de nuevos mercados. Globalización. La delincuencia. Desastres naturales. El clima.

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Cuadrantes.

FORTALEZAS F1 4 F2 5 F3 5 F4 4 F5 3 F6 5 F7 4 30

DEBILIDADES D1 5 D2 3 D3 4 D4 4 D5 4 20

OPORTUNIDADES O1 5 O2 5 O3 4 O4 4 O5 4 26

AMENAZAS A1 5 A2 4 A3 4 A4 4 A5 4 A6 4 A7 4 29

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Escenarios.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 F2 F3 F4 F5 F6 D1 D2 D3 D4 D5

A1 E2

A2 E1 E8

A3 E3 E11

A4

A5

A6

A M E N A Z A S

A7

O1 E4

O2 E5 E9 E10

O3

O4 E6

O P O R T U N I D A D E S

O5 E7

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Estrategias. E1- Se incrementara la apertura de nuevos mercados mediante la buena imagen que tiene la empresa. E2- Se tiene una competencia desleal por parte de DHL, UPS Y TTM Por lo cual queremos que la empresa tenga una buena imagen manteniendo su liderazgo en el mercado. E3- Deseamos que mediante la línea de transporte con que cuenta la empresa, no le afecte la globalización.

E4- Siendo líder del mercado la empresa quiere una apertura del mercado o segmentos nuevos de él. E5- Con la buena imagen que tienen los clientes lo que se busca es tener o ampliar nuestra cartera de clientes. E6- Con los transportes que cuenta lo que queremos lograr es expandir el territorio tanto nacional como extranjero. E7- Vamos a mejorar las relaciones con los proveedores para la expansión de nuevos mercados. E8- Abrir nuevos mercados para tener una demanda mayor. E9- Se quiere logra tener nuevos clientes para ampliar la demanda. E10- Para eliminar la falta de oportunidad se tiene la necesidad de atender a nuevos clientes. E11- Gracias a la globalización se quiere logra que se tenga más oportunidad.

Tácticas. La empresa aun siendo líder del mercado tiene una baja participación y lo que se quiere lograr es que aumente dicha participación, la manera de lograr que la empresa tenga una mayor participación es incrementando su tecnología, aprovechando la globalización y todos lo recursos que tiene como son: que cuenta con sus propios aviones y barcos para la entrega en el extranjero y aunque no cuenta con transportes terrestres propios las empresas que trabajan para ellos siguen as mismas normas de la empresa.

Además de que en la empresa se maneja una buena relación entre los empleados, esto hace que mejoren las condiciones de trabajo para alcanzar todos los objetivos de la empresa.

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La comercialización y su administración. Departamento de ventas.

• La empresa cuenta con un departamento de ventas bien definido, donde se encuentra en primera instancia el director de ventas, en seguida cuenta con el gerente de ventas y por ultimo están los vendedores, dicho departamento tiene una administrada de forma lineo-funcional ya que la decisiones son tomadas por todos los gerentes y vendedores pero pasan por una cabeza central que es el director del departamento de ventas.

Organigrama del área de comercialización.

Funciones del personal de comercialización.

Director general del área de ventas.

• Selecciona, entrena, desarrolla, motiva, maneja y supervisa el equipo de comercialización y El personal de ventas, evaluando su funcionamiento.

• Alcanzar las metas del área de crecimiento de ventas al margen del rango y renta consistentes con la estrategia del plan de negocios.

• Mantenga y mejore constantemente la competitividad de la compañía en el mercado.

• Formule en colaboración con el equipo, las ventas planas propuestas del presupuesto para el plan de negocios así como los objetivos y las actividades.

• Determinar, repasar y evaluar el desempeño contra el las bases del plan de ventas mensual para hacer cambios y tomar decisiones necesarias.

• Desarrollar y ejecutar, revisar y evaluarlos logros del mercado, así como analizar las campañas y la publicidad.

• Coordinar al equipo con los procesos de mercadeo y ventas.

GERENTE DE VENTAS

VENDEDOR  VENDEDOR  VENDEDOR VENDEDOR VENDEDOR  VENDEDOR

DIRECTOR DE VENTAS

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• Participación activa en las revisiones regulares con cuentas mayores para asegurar la satisfacción del cliente y el crecimiento en la rentabilidad del negocio.

Gerente de ventas.

• Realzar las actividades de ventas dentro del área asignada del territorio conforme a los objetivos planos de las ventas.

• Manejar al equipo asignado de las ventas.

• Manejar y controlar la organización de las ventas dentro del territorio de ventas asignado.

• Ejecutar y controlar las ventas validadas y las actividades de las ventas conforme a plan.

• Asignar el peso de la fuerza de ventas de blancos/de clientes.

• Desarrollar el negocio con los clientes asignados (propiedad de A/B de las ventas por 12 meses de máximo).

• Asegurar la operación de la integración de la cuenta, el servicio de cliente o el LAM acertado.

• Información de la parte usando los instrumentos de apoyo de las ventas (CRM).

• Optimizar el costo de ventas.

• Asegurar la conformidad con el proceso de las ventas.

Vendedor local.

• Alcanzar ventas con un plan de objetivos en línea con un plan de ventas.

• Generar negocios con asignación MSE a clientes y objetivos en línea con un plan de ventas.

• Asegurar el éxito del cliente.

• Proveer información a TSM para una planeación de ventas (incluyendo prospectos calificados y conocimiento del mercado local).

• Proveer información al cliente manteniendo un CRM.

• Ejecutar un proceso de ventas.

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Dirección de ventas.

La dirección del departamento de ventas la lleva a cabo el director general, es la máxima autoridad, delegando la respectiva autoridad a sus subordinados, teniendo una comunicación vertical, ya que los empleados dan los informes de los resultados a sus jefes inmediatos.

La comunicación en el departamento de ventas va de manera ascendente, que los vendedores reportan al gerente y este a su vez reporta al director del departamento, la comunicación es fluida y cordial, ya que los vendedores tiene la libertad de expresar sus ideas y puntos de vista directo con el gerente y el director de manera muy abierta.

Control de ventas.

Este lo lleva a cabo el gerente en primera instancia por medios de formatos internos para mantener ordenada la fuerza de ventas, estos formatos pueden ser inmediatamente revisados via intranet para saber las actividades y horarios que tiene cada vendedor.

Evaluación.

La manera que tiene la empresa de evaluación es por medio de un formato de aplicación anual donde se miden las capacidad y los resultados del desempeño de su puesto, esto con el fin de determinar un posible conflicto que le impida hacer bien su trabajo, y ya detectado este posible error dar la solución pertinente.

Plan de comercialización.

Objetivos generales.

• Obtener nuevos clientes.

• Mantener clientes actuales.

Objetivos particulares.

• Mantenimiento de cartera de clientes.

• Crear una ganancia mayor caso especifico en el D.F.

• Actualización en el seguimiento a todos nuestros clientes.

Políticas de ventas.

Nuestros objetivos por lo que se refiere a clientes, proveedores competidores, autoridades y público en general se rigen por elevados criterios éticos. Actuamos en cumplimiento de la ley y de los reglamentos.

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Nuestra conducta comercial se halla orientada hacia el resultado y la equidad. No colaboramos con los competidores en materia de precios, clientes y mercados. No abusamos de nuestra posición de mercado. Nuestras declaraciones en relación con los competidores son verdaderas y objetivas.

No actuamos ni activa ni pasivamente mediante el soborno. Tomamos medidas que garantizan el cumplimiento de estas normas.

1. Cumplimiento de la ley, las normas y los reglamentos.

2. Conflictos de intereses.

3. Contratación utilizando información privilegiada.

4. Oportunidades corporativas.

5. Competencia y práctica comercial justa.

6. Contribuciones políticas.

7. Discriminación y acoso.

8. Salud y seguridad.

9. Medio ambiente.

10. Registro, control financiero y declaraciones.

11. Confidencialidad.

12. Protección y utilización apropiada de los activos de panalpina.

13. Pagos al personal del gobierno.

14. Temas comerciales.

15. Informes sobre conductas ilegales o faltas de ética.

16. Información financiera.

17. Procedimientos de cumplimiento.

18. Reconocimiento.

Asignación del tamaño de la fuerza de ventas.

Esta proviene desde suiza en el corporativo de la empresa la cual analizo el mercado y la capacidad que este generaba así como la capacidad de Panalpina para atender de manera proporcional el mercado en el caso DF son once vendedores.

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Determinación del territorio de ventas.

Esta la hace el departamento de ventas haciendo equipo con mercadotecnia, el cual investigan el mercado donde van a trabajar y ven la capacidad que se tiene, actualmente la asignación de territorios que ocupan es por división de delegaciones, y principalmente ubicación de nuestros clientes, se contratan vendedores que vivan en zonas aledañas a nuestros clientes y se hace una repartición equitativa de la cartera.

Determinación de la cauta de ventas.

Esta la hace el director de ventas en conjunto con el gerente de mercadotecnia analizando el mercado y basándose principalmente en las ventas históricas, por lo regular se incrementa un porcentaje muy significativo para que sea alcanzable.

Determinación del presupuesto de ventas.

Este se lleva a cabo por el director de ventas junto con el contador o la parte financiera de la empresa, se asigna por numero de embarques hechos por cada vendedor y se les otorga un porcentaje a los vendedores para realizar sus actividades.

Determinación de pronóstico de ventas.

Actualmente la empresa lo realiza trimestral lo hacen en base a ventas históricas y aumentando un porcentaje realista el cual se elige después de un previo análisis de mercado.

Pronostico de ventas. (Mínimos cuadrados).

Actualmente la empresa cuenta con una cifra de ventas de $6, 140,800. Se han pronosticado las siguientes ventas para el año 2009, para lo cual la Panalpina México nos ha proporcionado la siguiente información financiera de ventas de años anteriores.

Ventas totales del año 05 $5, 285,000 06 $5, 520,300 07 $5, 835,000 08 $6, 140,800

Para pronosticar las ventas de año 2009 utilizamos el método de mínimos cuadrados, el cual tiene como formula la siguiente: Y= a+bx

Primero tuvimos que determinar “b” para poder determinar posteriormente a la variable “a” para lo cual requerimos de las siguientes formulas:

B= [N ° E(xy) ] – (Ex ° Ey) (N ° Ex2) – (Ex)2

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A= Ey – (B ° Ex) N N X Y XY X2

2005 1 5,285,000 5,285,000 1

2006 2 5,520,300 11,040,600 4

2007 3 5,835,000 17,505,000 9

2008 4 6,140,500 24,562,000 16

E=4 10 22,780,800 58,392,600 30

Al sustituir los datos en las formulas nos determino los siguientes resultados: A= 4,974,900 B= 288,120 Y= A +Bx Y= 4,974,900 + 288,120 (5) Y= 6,415,500

La planeación y el mercado.

La empresa se encuentra en una etapa de crecimiento y tiene por delante una amplio panorama de éxito empleando todos los recursos disponibles para minimizar sus debilidades y amenazas, logrando cubrir el mercado mundial que se desea.

Análisis cualitativo.

Consumidor.

Los consumidores que cubre la empresa son de tipo selectivo, ya que son empresas que se dedican a un ramo en especial, que necesitan los servicios de logística, que PANALPINA ofrece.

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Competencia. En México, PANALINA se encuentra con la competencia de varias empresas de servicios de transportación como son:

DHL.

FEDEX.

Estafeta, entre otras.

Proveedores Proveedores para flete terrestre: Logística Sanches Bravo, Transportes Rodriguez , Transportes Alejo , Transportes Gramar , Transportes BP , BTI transportes.

Análisis cuantitativo.

A continuación se presentan las cifras de ventas de la empresa presentándolas como un análisis cuantitativo del mercado ya que las ventas de la industria no las tiene la empresa.

Ventas de la empresa.

Ventas totales del año 04 $5, 165,000

05 $5, 285,000

06 $5, 520,300

07 $5, 835,000

08 $6, 140,800

Reclutamiento y selección de vendedores

Métodos utilizados para instruir a un vendedor nuevo

Manual del Ejecutivo.

Manual técnico del producto.

Objetivo.

Este manual tiene como objetivo describir el servicio que ofrece Panalpina y que el empleado nuevo se sienta familiarizado con los servicios que ofrece Panalpina

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• Flete aéreo.

A domicilio alrededor del mundo nuestra red global del flete aéreo de cubos y de secundario-cubos, combinada con nuestras conexiones del servicio del alimentador del camino o de la carga de océano, entrega a domicilio dondequiera en el mundo. Con vuelos programados por el ASB.

Colaboración estrecha con líneas aéreas de primera clase seleccionadas con la capacidad de adaptar la red a las necesidades específicas del consumidor, maestría global en servicios de emergencia del avión

La maestría de nuestros equipos locales reducir cualquier riesgo de retraso. Dondequiera que sea podemos asegurar la capacidad de llegar a donde usted lo necesite y cuando usted lo necesite. La capacidad ilimitada nuestro estilo de funcionamiento.

• Carga de océano.

Panalpina puede publicar cuentas de Cargar (B/L). Trabajamos con los socios de las alianzas y del envío de la mejor clase.

• ¡Servicio más! Porque ciertos envíos requieren la dirección especial o el uso del equipo especializado para conformarse con sus instrucciones y requisitos legales, hemos compilado un menú de realces para cubrir casi todas las eventualidades. ¡Llamamos este servicio más! - puede ser agregado a cualesquiera de nuestros productos estándares del flete aéreo y ser adaptado para satisfacer cada requisito. Las opciones incluyen: El cargo alto del valor que manejaba (HVC) las mercancías peligrosas que manejaban el cargo sensible del choque (DGR) que manejaba controlado seguro de cargo del transporte de la temperatura carta la certificación (LC) y la legalización de proceso de los documentos alimento y la limadura de la administración de la droga (FDA) avanzó la limadura de la información del cargo (ACI)

Técnicas de ventas

Role play

ICP Internacional Chemical and Pharma.

Cadena de suministro global. Centro de competencia

Objetivos

ICP inició originalmente como una empresa familiar hace mas de 50 años, a través de los cuales se ha convertido en una empresa multinacional y cuenta con un portafolio de

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productos con alto valor agregado como productos químicos, agentes protectores de cultivos, suplementos alimenticios, productos farmacéuticos ,químicos finos y cosméticos.

Las ventas anuales de la compañía son por encima de los 5 billones de pesos. Actualmente se emplean 15 000 trabajadores a lo largo de todo el mundo en más de 20 países.

Existen 4 divisiones del producto: Nutrición Humana, Nutrición Animal, Cosméticos y productos farmacéuticos.

Con la declinación de mercados y el incremento de la competencia global, ICP esta forzada a encontrar nuevos caminos en su proceso de racionalización con la finalidad de aprovechar las oportunidades corporativas. Como resultado de esto y del reciente desarrollo del mercado, los ejecutivos han tomado la decisión de crear nuevas funciones a nivel corporativo, las cuales tendrán el nombre de: “Global Supply Chain Competente Center”.

Este centro de competencia será encabezado por John Millar junto con un grupo de 5 especialistas, quienes archivarán los siguientes objetivos durante los próximos 12 meses:

1. Identificar los principales impulsores de valor y factores de riesgo en los actuales sistemas de la cadena de suministro.

2. Junto con las compañías subsidiarias y con cada división de producto, desarrollar y

acoplar estrategias de la cadena de suministros de acuerdo a los objetivos de la organización.

3. Potenciar el ahorro y oportunidades de negocio según su valor, alineando e integrando

los diversos procesos de gestión de la cadena de suministro en los diferentes países y compañías.

4. Diseñar e implementar nueva organización integrada en toda la cadena de suministro

del sistema de gestión. 5. Gestionar más eficazmente la cadena de suministro de los bienes y determinar los

medios para generar la competitividad de soluciones de cadena de suministro.

Dentro de las áreas de oportunidad para los vendedores, se encuentra el hecho de saber manejar objeciones de manera correcta, este caso se trata en la clínica de ventas con los siguientes puntos.

Se analizaron un par de entrevistas realizadas durante la venta, una tuvo un cierre exitoso y la otra concluyo en fracaso. En base a estos datos se presenta la siguiente lista de objeciones más comunes:

1. Tu cotización me parece muy alta. 2. Tus tasas son escandalosamente altas. 3. Tus precios no son competitivos.

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4. Necesitas disminuir tus precios al menos 10% 5. No noto la diferencia entre tu oferta y la de tus competidores. 6. Actualmente estamos trabajando con “X” y con “Y” y no tenemos ninguna razón para

cambiar. 7. Panalpina no parece conocer nuestras demandas. 8. No eres compatible con nuestra infraestructura y sus aplicaciones. 9. Se que nuestro volumen no es tan alto. De cualquier forma aun estamos esperando que

te acoples a nuestras necesidades y no ofrezcas algo estándar. 10. Panalpina no me ofrece soluciones personalizadas. 11. Queremos socios que nos ofrezcan “una ventana” para todas nuestras necesidades de

logística. 12. No son especialistas en lo que nosotros buscamos. 13. Tenemos socios desde hace mucho tiempo, no estamos buscando nuevas opciones. 14. El horario de tu línea aérea no concuerda con el que yo necesito. Las rutas que manejas

no son suficientes para mí. 15. Solo queremos trabajar con quien nos ofrezca un servicio “de puerta a puerta con

tiempos claramente definidos”. 16. Quiero al menos 60 días de crédito.

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Para poder manejar todas estas objeciones (las más comunes y peligrosas) hemos creado las siguientes soluciones en la clínica de ventas:

Método del Sándwich Método “La isla”

Si… Entonces…El… ¿Ese es el punto?¿Qué

es lo más importante para usted?

Método Boomerang Método de Precio y Valor Método de Referencia.

Es bueno que me Nuestro cliente “X” ha ¿Puede ser interesante

mencione esto… tenido buenos resultados también para usted?

con nosotros

No provocar la objeción 

Preguntar acerca de la objeción en el momento justo. 

Dejar los espacios para objeciones 

Tomarlo enserio.

Escuchar atentamente

Ventaja

Desventaja

Ventaja

No interrumpir ni contradecir. Mantenerse en calma y con actitud amigable. 

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Formas de capacitacion

“PANALPINA”

MANUAL DE CAPACITACION

DEL VENDEDOR

CONTENIDO

1. Objetivo 2. Introducción 3. ¿Cómo ser un vendedor? 4. Las plataformas de las ventas 5. Planificación 6. Prospectación 7. La aproximación al cliente en una visita con opción a venta 8. Objeciones y el manejo de las mismas 9. Cierre.

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PROGRAMA DE CAPACITACION DE VENDEDORES

Nov-2008

Día No. De Sesión

Tema Lugar Hora Tiempo

Sesión 1

Objetivo

Introducción

¿Cómo ser un vendedor?

Sala de capacitación

14:00

16:00

2 hrs.

Sesión 2

La plataforma de las ventas

Sala de capacitación

14:00

16:00

2 hrs.

Sesión 3

Planificación

Sala de retro

14:00

15:00

1 hrs.

Sesión 4

Prospectación

La aproximación al cliente en una visita con opción a venta

Sala de juntas piso 6

14:00-15:00

15:00-16:00

1 HR.

1 HR.

Sesión 5

Trabajo de campo

Lugar de trabajo

14:00

4 hrs.

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Sesión 6

Las objeciones y el manejo de las mismas

Sala de capacitación

14:00

16:00

2 hrs.

Sesión 7

El cierre

Sala de retro

14:00

15:00

1 HR.

Sesión 8

Trabajo de campo

Lugar de trabajo

14:00-

18:00

4 hrs.

Sesión 9

Evaluación de la capacitación.

Sala de retro

15:00

17:00

2 hrs.

OBJETIVO:

El presente manual de capacitación le proporcionara las bases más sólidas para la venta de un servicio o cualquier producto ya que las bases de la venta son las mismas.

Con esto aprenderemos a manejar los conceptos básicos de la venta desde como ser un vendedor hasta los principios de prospectar y manejar las objeciones así como hacer el cierre de una venta.  

 

 

 

 

 

 

 

 

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INTRODUCCIÓN. Estimado participante:

Recibe una cordial bienvenida al gran equipo de PANALPINA

En PANALPINA tenemos como uno de nuestros valores el “desarrollo de nuestros colaboradores “es por esto que el curso pretende que desarrolles habilidades y adquieras conocimientos que te permitan ingresar a laborar con herramientas necesarias para desempeñarte con éxito en tu labor diaria, así alcanzar las metas y objetivos que te propongas.

Tips para lograr el aprendizaje

Antes de cada sesión:

• Una actitud positiva siempre ayuda a un mejor aprendizaje, llega dispuesto a conocer algo nuevo y también a aportar ideas y conocimientos.

Durante la sesión:

• Atiende al instructor y evita distractores que puedan afectar el entendimiento. • Resuelve tus dudas, hay temas que pueden ser nuevos para ti y es muy importante que

antes de seguir avanzando de tema se aclaren todas tus dudas. • ¡Participa! El curso se vuelve más rico con la participación de todos.

Al final de la sesión:

• Al finalizar cada sesión, transfiere tu conocimiento a otra persona (amigo o familiar) eso nos ayuda a comprender y tener mejor los nuevos conocimientos.

• Repasa lo visto durante la sesión, y anta las posibles dudas para resolverlas al día siguiente.

• Realiza ejercicios para ti y resuélvelos tu mismo en hojas anexas.

ATENTAMENTE

DIRECCIÓN GENERAL PANALPINA

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1.- ¿Cómo Ser un Vendedor? Despierte y acepte la realidad:

Para usted ¿Qué es venta?-----------------------------

¿Qué significa ser vendedor?----------------------------

Gústele o no usted es un gran vendedor, es mas usted vende todos los días: "vende su dinero a cambio de un producto de primera necesidad o de un servicio, vende palabras bonitas a cambio de cariño, se arregla, se pone la mejor ropa, el mejor perfume, el mejor desodorante, el jabón mas oloroso ¿para que?, ¡para vender su imagen!.

Entonces usted tambien es un gran vendedor.

¿Que es venta?

1.- Es acordar, es influir en un cliente para que se ponga de acuerdo con usted en comprarle lo que usted está ofreciendo, sintiendo, creyendo y pensando que ambos ganan.

2.- Proceso para persuadir a una persona (cliente) para que compre un bien, producto, servicio, idea o servicio y se beneficien tanto el comprador como el vendedor.

Ejercicio: favor escriba al menos 5 logros o triunfos que haya tenido en su vida. Ejemplo saber escribir, saber leer, saber hablar, terminar la escuela, etc.

1---------------------------------

2---------------------------------

3---------------------------------

4---------------------------------

5---------------------------------

¿Que significa ser vendedor?

Significa ser una persona que a cada minuto está consciente de sus valores, principios, creencias y verdades, un ser positivo, entusiasta, alegre, que se relaciona con los demás, que se ama a si misma, que se ocupa de estar muy bien consigo misma y valora su familia, que quiere crecer, aprender y avanzar, que quiere " esta viva y vivir".

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¿Porque compra la gente?

¡Por emoción! Sí nos guiamos por la emoción y compramos y luego lo justificamos.

Para comprar ropa la justificamos por tener una imagen o apariencia agradable.

La compra de un auto lo sustentamos en que necesitamos transporte.

Si compramos un colchón lo respaldamos con la necesidad de descanso y amor.

Las buenas acciones dan buenos resultados.

Y nuestra empresa da los mejores resultados.

2.- La plataforma de las ventas

Manejar el fracaso y la adversidad.

La adversidad se parece al fracaso en que produce situaciones negativas para nosotros. La diferencia es que la adversidad no siempre es causada por nosotros mismos. El fracaso si es generalmente consecuencia de lo que hacemos y toma frecuentemente la forma de inhabilidad para alcanzar cierto objetivo. Como los vendedores vivimos experimentando fracasos y rechazos, somos más susceptibles a las consecuencias negativas de la adversidad. Como manejar el fracaso y la adversidad:

1. Acepte la nueva realidad: Acepte que fracasó, acepte que la situación no es la que usted quería.

2. Haga preguntas:

¿Cómo sucedió?

¿Por qué?

¿Qué hice o que no hice para producir esta situación?

¿Qué pude haber hecho diferente?

¿Cómo reaccionaron mis clientes?

¿Cómo reaccionaron mis competidores?

¿Puedo sacar alguna lección de esto?

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3. Saque conclusiones: Responda ahora cada una de estas preguntas. "Uno tiene que perder antes de ganar". Si uno aprende de ellos, del fracaso y la adversidad son pasos muy valiosos hacia el éxito.

4. Juegue con las situaciones: Hágase las siguientes preguntas:

¿Qué pasaría si yo hiciera esto...?

¿Qué pasaría si yo hiciera aquello?

Necesita llenar su cabeza de pensamientos positivos.

5. Concéntrese en las posibilidades a corto plazo: Hay momentos que es mejor concentrarse en las cosas positivas que puedan hacerse hoy. Piense:

¿Qué cosas positivas puedo hacer hoy?

¿Cuál es la cosa más positiva que puedo hacer hoy?

¿Estoy haciendo la cosa más eficaz que puedo hacer en este preciso momento? (Si la respuesta es no, te pones a hacer otra cosa).

6. Actúe: Si no puede imaginar qué hacer y esta sobrecogido por la confusión y la parálisis emocional, obligase a hacer algo.

El manejo del miedo

Uno de los mayores obstáculos para triunfar en ventas, después de usted, es el miedo. EL miedo al rechazo le impide hacer contacto con nuevos clientes. EL segundo es el miedo a extralimitarse, a meterse en campos en los que no se tiene suficiente habilidad. Ese miedo lo mantiene en la rutina, pegado a los niveles de desempeño a que se ha acostumbrado, preso de esquemas de comportamiento que le han resultado cómodos. A continuación le presentamos lo que recomendamos hacer para superar el miedo:

1. Identifique el problema: si vacila en salir y enfrentar a sus clientes, mire hacia dentro a ver si es miedo, si lo es, acéptelo, y muévase.

2. Busque causas profundas: piense en el porqué. ¿Ha tenido antes una mala experiencia? Dígase que eso fue simplemente una mala experiencia y que ahora tiene más años y más experiencia.

3. Recuerde sus triunfos pasados.

4. Piense en los triunfos futuros.

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5. Actúe: Mientras no pase del pensamiento a la acción no ha conseguido nada. La única manera de superar el miedo es actuando. La acción es la victoria final sobre el miedo.

3.-El proceso de la venta

El proceso descrito a continuación, es aplicable en general a la venta de cualquier producto o servicio. Hay que ser claros en que el cierre está presente desde el primer momento que tomamos contacto con el cliente, así que no podemos verlo como un paso más asilado o separado de los otros sino recordar que esta presente en todo momento.

4.- Planificación

Motivación a la planificación:

1. Planea tu trabajo y luego trabaja tu plan.

2. El valor primario no es la meta, sino en lo que te convertirás al lograr tu meta.

3. A diario debemos saber si nos estamos acercando o alejando de la meta.

4. Piense que solo Llevan 2 ó 3 minutos el planificar una venta o una visita.

Principios de la planificación.

Póngase a pensar seriamente en lo que va a hacer antes de hacerlo. Usted siempre será más eficaz si hace esto. A pensar sobre toda llamada telefónica, toda visita de ventas, todo cliente, toda presentación, toda oportunidad de verse con sus clientes actuales y potenciales.

Una buena planificación consiste en hacerse las preguntas correctas y luego responderlas con precisión y detalle.

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• ¿Qué preguntas utiliza el vendedor extraordinario para planificar?: • Las utiliza Si no • ¿Cuáles son las tres cosas o aspectos que podrían mejorar mi productividad o

rendimiento en ventas? • ¿Cuáles son las cosas o actitudes acerca de mí que no le gustarán al cliente cuando lo

vea la próxima vez? • ¿Qué cosas puedo averiguar acerca del cliente, que me faciliten descubrir las cosas que

tenemos en común? • ¿Por qué le interesa el entrenamiento diseñado exclusivamente para su empresa? • ¿Qué tal el desempeño en lo relativo a metas y objetivos? • ¿Qué le hace pensar que los trabajadores puedan mejorar? • ¿Qué experiencias ha tenido su compañía con programas de entrenamiento en...? • ¿Podría hacerle algunas preguntas para confirmar si lo que entendí es correcto? • Quiero verificar la información que tengo; ¿podría formularle unas preguntas? • ¿Qué principio inspira su decisión.

El chek list diario de planificación:

• Establezca prioridades. • Fije metas mensuales y semanales. • Formúlese objetivos diarios. • Planifique las visitas de Ventas. • Al final de cada día evalúe lo logrado y • Planifique el día siguiente.

Acuérdese antes de cada planificar de respetar las limitaciones de tiempo de su cliente:

· Concéntrese en la calidad del tiempo disponible con el cliente: Asegúrese que tiene preparadas por lo menos tres cosas antes de cada visita:

- Un objetivo específico: qué busca conseguir con la cita

- Un esbozo de cómo lo va a lograr

- Cuáles herramientas requiere para lograrlo

· Organice una agenda; hable teniendo en cuenta las necesidades del cliente: Comience cada visita con una agenda diciéndoles a sus clientes cuáles asuntos quiere discutir y como va a proceder. Mencione las necesidades y objetivos que les interesa a ellos y explíqueles cómo va a satisfacerlos.

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· Tenga siempre algo valioso para discutir: Piense en el tiempo que sus clientes le dedican a Usted como una inversión que ellos hacen. Asegúrese de que cada vez que los vea tiene algo en lo que ellos estén realmente interesados.

5.- La prospectación

"Un vendedor está desempleado, a menos que su prospecto este precalificado."

Podemos:

1) Venderle más a clientes actuales

2) Venderle a nuevos prospectos.

Califique a sus prospectos así:

"A": de gran o mayor potencial de volúmenes de venta o negocios. (Estas representan, generalmente máximo el 20% de sus clientes.)

"B" medianos.

"C" pequeños.

"D" para futuro.

Criterios para prospectar:

· Proporción entre la probabilidad de venderle a un cliente y el tiempo invertido en él.

· Clientes con menor volumen y que genere dinero de manera rápida y con cierta facilidad.

· Cantidad de lo que puede comprar el cliente versus lo que su compañía o usted produce.

· Califíquelos y clasifíquelos según su potencial; por ejemplo, de 1 a 10, en donde 10 tendrá el cliente que mas pueda comprar y el que menos, igual método puede aplicar para medir afinidad para relacionarse, tiempo invertido para vender, etc.

Clasifique a sus prospectos como:

1. Sujetos de visitarse personalmente. asigne vendedores para cada cliente. El mas importante deberá ser atendido por un nivel superior o por personas de gran experiencia.

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2. Sujetos de llamada telefónica.

3. Sujetos de las dos cosas.

Zonifique sus bases de datos por:

· País.

· Estado, provincia.

· Ciudad.

· Zona o sector geográfico.

· Sector productivo.

· Empresas del sector público (del gobierno) y privadas.

· Por tipo de empresa: micro, pequeña, median y grande.

La base de datos de cada potencial y de cada cliente debe tener:

· Número de empleados.

· Personas que toman decisiones claves.

6.- La aproximación al cliente en una visita con opción a venta

Repase la información que tenga guardada en el historial de cada prospecto que va a visitar.

· Explore, investigue: ¿en que proyectos, negocios, estrategias o programas se encuentra su potencial cliente? Y ¿que le puede ofrecer usted para que logre sus objetivos?.

· Si la visita, presentación o reunión va a ser a un grupo de personas investigue el poder de decisión de las personas y algunos aspectos sobre sus formas de ser o trayectoria de negocios y trabajos.

· Grabe una cinta con su presentación de ventas, con su voz, sus teléfonos, pidiéndoles una cita y envíelo a sus clientes.

· Siga un curso de atención telefónica a clientes.

· No olvide que primero debe vender la cita y luego pensar en vender.

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· Pida o prepare estadísticas y cartas de referencia de sus clientes.

· Haga un plan o por lo menos una lluvia de ideas para definir una estrategia para lograr ventas eficientes con clientes clase "A"; pregúntese por ejemplo: ¿que quiere obtener con le cuenta específica?, ¿En cuanto quiere o piensa incrementar sus negocios?, ¿A quienes quiere conocer?

· Elabore y mantenga actualizada una lista con nombre, cargo y teléfonos de las personas clave de su empresa, la cual la proporcionará a sus clientes.

· Impóngase metas y objetivos:

· Elabore un cronograma para lograr sus metas y objetivos,

· Revise sus objetivos diarios y semanales: "diariamente".

· Recuerde que el 80% de nuestras ganancias proviene del 20% de nuestro esfuerzo. ¿Cuánto ganaría si se dedica el 100%?.

· Actualice diariamente y tres veces al día registro- control del uso de su tiempo.

· Las presentaciones giran en torno a dos cosas: la oferta y su cliente

· ¿Que tiempo debe durar una presentación? De 7 a 13 minutos para un producto de pequeña o mediana etiqueta

· Conviértase en un consultor de su cliente. Prepárese para ayudarlo a alcanzar sus objetivos y para solucionarle sus problemas.

¿Que pasos va a seguir para obtener lo planificado?.

· Prepárese psicológicamente, especialmente para escuchar el 80% y para hablar solo el 20%.

· Cerciórese que la persona que lo va a atender tenga las atribuciones para tomar la decisión.

· Prepare su entusiasmo.

· Averigüe o recuerde que le gusta o disgusta al potencial o al cliente.

· Si va a llamar por teléfono, llame a todos de una sola ves y no cada cierto tiempo.

· Visite al que toma las decisiones. Al gerente.

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· Especialícese en el producto o los servicios que le gustan o para los que es no bueno, sino excelente.

· Copie, iguale y mejore. Recuerde que ese fue el secreto japonés.

· Dedique 80% de sus ventas a buscar clientes y 20% de su tiempo a auto administrarse.

· Aprenda a hablar en público.

· Traje elegante con camisa (blanca) y corbata excelentemente combinados,

· Zapatos bien lustrados,

· Un perfume de aroma exquisito,

· Cabello aseado y bien peinado, uñas de las manos bien cortadas.

¿Tiene miedo o se siente descontento?

· Si va a llegar tarde a la cita, llame al cliente y explique el problema e indique los minutos que demorará en acudir a la cita.

· Identifique que es lo que le genera el miedo o descontento.

· Explore, busque las causas del miedo o descontento, pregúntese ¡porque tengo miedo o descontento? ¿a que tengo miedo?.

· Recuerde triunfos pasados.

· Piense en triunfos y satisfacciones futuras.

· Manténgase activo, es decir ocupado - en acción.

· Invierta dinero en su desarrollo personal.

· Si siente miedo y descontento: tiene la energía suficiente para cambiar.

· Reconozca su necesidad de cambio y mejora.

· Si cambia sus valores y creencias, no hay remedio su actitud cambiará por igual.

· Si usted es joven o le falta experiencia, demuestre seguridad hablando de la experiencia colectiva o del equipo que respalda a la compañía a la cual usted representa.

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· Recuerde escuchar siempre, su cliente le gusta ser escuchado

7.- Las objeciones y el manejo de las mismas.

Concepto de objeción

Es la súplica del prospecto dice " dime más y te compro.".

· Por instinto tienes que rebatirla.

· A mayores objeciones, mayores soluciones.

· Sin objeciones no existirían las ventas.

A todo prospecto le gusta ser convencido, el prospecto quiere argumentos para justificar su compra con su familia.

Tipos de objeciones

Hay dos tipos de objeciones:

1. Tipo reflejo: Las que el prospecto dice a todos los vendedores aburridos.

2. Autenticas: Son las que verdaderamente impulsan a la negativa del cliente pero cuando sabemos cuáles son, estamos más cerca del cierre.

Aprenda a manejar las objeciones de su prospecto

Para ello siga el siguiente proceso:

1. Sienta empatía: Para esto usted debe hacer dos cosas:

• Declarar que usted comprende porque su prospecto piensa o siente así • Respaldar esa declaración con alguna prueba.

2. Averigüe: Una vez que haya empatizado haga preguntas. Pero preguntas concretas, llevarlo de lo vago a lo específico, por ejemplo: "Cuando usted me dice que quiere tomarse su tiempo para pensarlo ¿puede decirme concretamente que es lo que debe considerar en detalle?

3. Verifique: Confirme que la objeción no sea de tipo reflejo sino sea la auténtica, entonces podrá manejar el asunto.

4. Responda: -ahora usted puede rebatirla de dos maneras:

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• Ajustando su propuesta a las necesidades reales de su cliente • Responder de manera que usted influya en que el otro sea el que cambie de opinión.

Lo mejor es preparase para las objeciones que puedan presentar nuestros clientes, para formar su banco de objeciones haga lo siguiente:

Identifique las objeciones más comunes

Esboce una respuesta

Fundamente sus argumentos

8.- El cierre

Definición:

El cierre es un proceso que termina siempre y cuando su cliente acepte actuar. Toda interacción puede y debe cerrarse.

Es Ayudar a la gente a tomar decisiones que son buenas para ellos. Gano- Ganas

Es Tomar el Control Haciendo preguntas. No se trata de hablar y hablar, esto genera poca energía emocional y a gente compra por emoción no por lógica.

Tenemos 2 oídos y una sola boca por lo tanto debemos escuchar dos veces más de lo que hablamos.

El proceso de cierre.

1. Pedir que se actúe: Si usted nunca pone el tema sobre el tapete y pide que actúen, difícilmente cerrará la venta, y más bien algunos clientes le cerraran la puerta.

2. Responder apropiadamente: Si el cliente acepta ¡felicitaciones! Pero si dice no, no se ponga furioso ni golpee la puerta, vuelva a intentarlo. Recuerda que la venta se cierra después de 4 o 5 intentos de cierre. El rechazo es nuestro mejor amigo.

3. Si es necesario, pedir nuevamente que se actúe (cierres prueba y error)

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Presentación de ventas

¿Qué es una presentación de ventas?

La presentación es la explicación detallada sobre un producto o servicio y sus beneficios. El éxito de una presentación depende sobre todo de cómo te puedas acercar con esos beneficios a las necesidades del cliente, o sea, que tanto conozcas de tu producto y cuánto conozcas de tu prospecto para poderlos combinar.

Ten presente que:

Hay tres presentaciones que hacemos:

1. La que planificamos.

2. La que decimos.

3. La que hubiéramos dicho.

Hay tres clases de actitudes que pueden presentar nuestros prospectos

1. El negativo.- o el cara de piedra, este es el malo.

2. El que esta de acuerdo con todo lo que dices.-. Es el que contesta para abordar a este prospecto trata de hacer un cierre de prueba y si interactúa, regresa a exponer las ventajas y benéficos. Este es el peor.

3. El que tiene objeciones y preguntas y es incrédulo.- Dice por ejemplo: déjeme pensarlo, voy a consultar, ahora no hay dinero. Este es el mejor.

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Evaluación de los programas de capacitación.

Evaluación del programa

Formato para la evaluación del programa de capacitación:

Instrucciones:

Evaluación del programa de capacitación.

Curso: ________________________________ Lugar: __________________

Instructor: ______________________________ Fechas: __________________

1-CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN

1. ¿Qué le pareció fácil?

2. ¿Qué le pareció difícil?

3. ¿Desde su punto de vista como vendedor, es importante una capacitación?

4. ¿Qué información en especial le parece valiosa?

5. En lo personal, ¿Qué le parece importante para desarrollar sus habilidades como vendedor.

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2. EVALUACIÓN AL CAPACITADOR

1: Definitivamente No

2: Regular

3: Completamente

¿Fue claro con la información proporcionada?

¿Aclaró sus dudas en el momento preciso?

¿Tuvo buena disposición para al momento de resolver sus dudas?

¿Considera, de manera general, que el entrenador cuenta con la preparación suficiente y dominio sobre los temas para impartir este curso?

1 2  3 

1  2  3 

3 

3 

2 

2 

1 

1 

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3. PREGUNTAS ACERCA DE LAS SESIONES

1) Por favor indique la sesión más importante para su trabajo.

2) Señale la sesión que fue menos importante para su trabajo.

3) ¿En qué temas le hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)?

4) ¿Qué aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?

5) ¿Qué sugerencias tiene usted para mejorar el programa?

6) ¿Considera que sus conocimientos y habilidades en las ventas se desarrollarán de manera más eficiente después de haber tomado este curso de capacitación?

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4. ASPECTOS EDUCATIVOS

1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa de adiestramiento encerrando en un círculo un número de la siguiente escala:

Logro de los objetivos del

programa Satisfactorio No

satisfactorio

Logro de mis objetivos

personales Satisfactorio No

satisfactorio

Relevancia del contenido para mi situación de

trabajo

Totalmente relevante

Muy relevante Relevante Poco

relevante Nada

relevante

Efectividad de las técnicas y

metodología de la capacitación

Totalmente efectivo

Muy efectivo Efectivo Poco

efectivo Nada

efectivo

Organización del programa Excelente Bueno Regular Malo Deficiente

Utilidad del material del programa

Muy útil Útil Inútil

Efectividad del instructor

Totalmente efectivo

Muy efectivo Efectivo Poco

efectivo Nada

efectivo

Instalaciones Excelentes Buenas Pésimas

Apoyo Administrativo Satisfactorio No

satisfactorio

En cuanto al tiempo de

duración del programa, éste

fue:

Largo

Adecuado

Corto

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CLÍNICA DE VENTAS.

El arte de escuchar en la venta.

En la venta:

Nos gusta más hablar que escuchar. No somos tan buenos escuchas como creemos. No el que más habla es el que más vende. El peligro de escuchar demasiado. Obstáculos que impiden hablar. Nosotros mismos podemos ser un obstáculo. El temor al fracaso. Donde se inicia el proceso activo de escuchar con eficiencia. Como preguntar. La importancia del contacto visual y el tomar notas. Debemos descubrir lo que el cliente realmente quiere. La estrategia de aprovechar las interrupciones.

Planificacion de la entrevista con el cliente para escuchar profesionalmente.

PAra elaborar planes anticipados tenemos que saber.

1. ¿Cuáles son los hechos específicos de la entrevista?

2. ¿Qué sabe el cliente de mi producto o servicio?

3. ¿Qué actitud tiene el cliente hacia mi producto o servicio?

4. ¿Cuál será la actitud del cliente hacia mí?

5. ¿Qué antecedentes o experiencias compartidas podemos tener en común?

6. ¿Cuál será la tónica de la entrevista?

Barreras que impiden escuchar con eficiencia durante la venta.

1. La indiferencia.

2. La impaciencia.

3. El prejuicio.

4. La preocupación.

5. El mal uso de las palabras.

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Como mejorar los habitos de escuchar con atención.

1. No interrumpir.

2. Aprender a escuchar entre líneas.

3. Concentrarse en desarrollar la capacidad de retención.

4." No desintonizar al cliente“.

5. No adoptar una actitud hostil ni emocional mientras escucha.

6. Aprender a ignorar las distracciones.

El cierre de la venta.

La tecnica de suponer el cierre.

Esta técnica implica que el vendedor dé por hecho que el comprador está dispuesto a comprar, y es una manera útil de verificar hasta qué punto se siente comprometido el cliente. Para que este sistema produzca los resultados esperados, el vendedor debe ser asertivo.

El vendedor se arma de valor y solicita el pedido. El comprador reflexiona y, para sorpresa de ambos, anuncia que está cerrado el trato.

“El cierre consta de una serie de hechos y no de un hecho aislado”.

Como vender a clientes difíciles.

Una de las habilidades más importantes en el campo de las ventas consiste en evaluar a los clientes y responder a sus personalidades de tal manera que se obtenga una buena venta. Sin embargo, frente a un cliente difícil, el vendedor no sabe que hacer para entender las motivaciones del cliente y, en general, no está preparado para remediar la situación.

En esta parte presentamos a cuatro clases especiales de personas con quienes se va a encontrar el vendedor común en el mercado al por menor o industrial: el quejumbroso, el sabiondo, el indeciso y el indiferente. Aunque esta "cuadrilla de cuatro" representa una amplia área de conducta, la personalidad humana es demasiado compleja para entender sin un análisis más detallado de los rasgos de conducta o las razones que la enmarcan.

Al encontrar estos tipos de conducta, el vendedor debe aprender la respuesta apropiada que le permita actuar con eficiencia y, además debe recordar que la mayoría de los clientes representan tipos de personalidad combinados. Esta guía presenta un análisis dirigido especialmente a las técnicas de venta pertinentes.

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Para efectuar una venta hay que penetrar en la mente del cliente para conocerlo y saber lo que quiere". El vendedor eficiente debe adquirir la habilidad de analizar y adaptarse a los tipos de clientes y a las necesidades personales y emocionales que puede ver reflejadas en ellos.

Como tratar con clientes dificiles

La resolución del problema de tratar con clientes difíciles indica los cinco pasos:

1. Mantener una actitud amigable y profesional.

2. Reconocer que existe una situación difícil.

3. Calmar al cliente por medio de preguntas y verificaciones.

4. Enfocar al cliente en el problema.

5. Manejar el problema.

Detectando las necesidades del cliente.

En toda situación de venta, el vendedor afronta el problema de averiguar las necesidades del cliente, antes de comenzar a presentar un producto o servicio. Por muy eficaz que sea la presentación, el vendedor perderá su tiempo si no mantiene una actitud bastante abierta para permitirle obtener información del cliente y la clave para realizar la venta.

Se ofrecen una serie sistemática de preguntas, que pueden emplearse para suministrar al vendedor información con que podrá adaptar la presentación a las necesidades del cliente y conseguir una buena venta.

1. Preguntas generales: planteadas en términos generales para que el interlocutor tenga plena libertad de contestar como desea.

2. Preguntas específicas: su finalidad es reducir un tema a información básica y concreta.

3. Preguntas de sondeo: cuya finalidad es centrar la atención a los problemas reales, o sea los verdaderamente importantes.

4. Preguntas que sugieren la respuesta: su finalidad es ayudar al cliente cuando parece incapaz de definir sus necesidades personales.

El manejo de objeciones.

El trato exitoso del cliente difícil se reduce al conocimiento de los puntos importantes: primero, el vendedor debe entender el proceso de ventas y lo que hace que la gente compre. Necesita conocer profundamente el producto y saber la razón por la cual el cliente quiere comprarlo.

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Segundo, debe establecer un objetivo y no perderlo de vista. Mientras sepa a dónde se dirige, no importa hacia dónde trate de conducirlo el cliente.

Por último, debe ser flexible y tener la capacidad de ver la situación eficientemente sin olvidar los intereses del comprador.

Advertencia para los representantes de ventas.

No interrumpa, escuche.

No se extienda demasiado en las preguntas y las objeciones.

Evite las discusiones.

No se muestre superior.

No pierda el hilo de la discusión.

Cinco pasos en la solución de problemas.

1. Hágase consciente del problema. En la medida en que el representante de ventas perciba una resistencia del cliente o tenga la sensación, aún vaga, de que su técnica no funciona, debe aceptar que hay alguna obstrucción en su camino.

2. Aclare el problema. En el proceso de determinar cuál es el agente e ventas debe tener cuidado en no confundir el problema con sus síntomas:

3. Proponga hipótesis. El vendedor debe sugerir las ideas o los procedimientos que considere como conducentes a la solución del problema del cliente.

4. Defina las implicaciones de la hipótesis. En conjunción con el comprador, el vendedor debe estudiar los pros y contras de cada solución posible.

5. Pruebe las hipótesis. Esto puede hacerse con un análisis lógico sin necesidad de recurrir a tesis de situaciones. Al final del análisis, el cliente tendrá que tomar una determinación.

Metodo de diez pasos para la atención de una queja.

1. Mantener una actitud de servicio.

2. Ser amable en todo momento, control emocional.

3. Escuchar al cliente sin interrumpir.

4. Ofrecer una disculpa y ponerse en lugar y del lado del cliente, entender que para él es un problema.

5. Repetir su queja a él mismo demostrando que se le entiende.

6. Explicarle como se le dará solución al problema.

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7. Resolver o tramitar personalmente el problema o canalizarlo a otra instancia.

8. Dar seguimiento hasta el final de la solución del problema.

9. Dar las gracias al cliente por la oportunidad de servirle.

10. Gánese al cliente, deje condiciones para la próxima compra.

3.7 La competencia.

En México, PANALINA se encuentra con la competencia de varias empresas de servicios de transportación de las cuales las más importantes o con mayor presencia son:

DHL

FEDEX

Estafeta,

MULTIPACK, entre otras.

De acuerdo a datos obtenidos gracias a directivos de Panalpina nos han proporcionado ciertas graficas donde muestran que tanto porcentaje de demanda tiene la empresa en sus distintas modalidades del servicio de transportación.

Dentro del segmento del servicio prioritario podemos observar que panalpina cuenta con el 40 % de demanda de los clientes en el distrito federal.

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Para el servicio estándar podemos observar que la competencia en cuanto a la demanda se vuelve mas cerrada ya que nuestros competidores pudiesen contar con muchas características como las que ofrecemos nosotros es por lo cual que en este servicio se cierra la competencia y es ahí donde nosotros debemos poner atención y sacar provecho de nuestras ventajas competitivas.

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En cuanto al servicio económico es clara que tenemos los mejores costos y preferencia de nuestros clientes haciendo de Panalapina una empresa muy competitiva sin perder sus valores y estándares de calidad ofreciendo el mejor servicio a nuestros clientes.

Por ultimo hacemos resaltar nuestra arranaste ventaja en el servicio denominado ahora ya que fuimos los pioneros en implementar este servicio de transportación aérea ofreciendo la mejor calidad y puntualidad en cada una de nuestras entregas, asi ganándonos la confianza y demanda de nuestros clientes, otorgándoles el mejor servicio, en el menor tiempo y con los costos mas bajos del mercado.

3.8 Segmentación y nichos de mercado.

Los consumidores que cubre la empresa son de tipo selectivo, ya que son empresas que se dedican a un ramo en especial, que necesitan los servicios de logística, que PANALPINA ofrece.

Análisis del mercado.

Mercado relevante. La globalización implica transportar cada vez más productos y a mayores distancias, el manejo óptimo de todos los recursos implicados puede no solo significar mejores resultados financieros, sino hasta la supervivencia de la propia empresa.

La LOGISTICA implica el Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribuciones. La logística empresarial cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención.

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Mercado relevante de la industria. Tomando en cuenta que las funciones de logística en general son muy amplias, como se menciona en el párrafo anterior, se determina dentro del mercado relevante de la industria el servicio de transportación de bienes vía aérea, terrestre o marítima, apoyados de un proceso administrativo que le permite lograr de manera exitosa la actividad más importante de la logística que es la transportación con planeación, organización, dirección y control.

Mercado relevante de la empresa. Dentro del mercado relevante de la empresa determinamos (en base a información otorgada únicamente de manera verbal por parte del representante de Panalpina), que este mercado está representado por el servicio de AIR FREIGHT, es decir, la transportación de productos vía aérea. Las cifras no fueron otorgadas por la empresa por razones de seguridad de las misma, sin embargo, el representante que esta apoyándonos, comento que actualmente es el servicio más demandado y que mayor beneficio otorgó en el último ejercicio, aún cuando no ha tenido tanto apoyo dentro de sus planes de mercadotecnia, por lo tanto es un mercado al cual están dispuestos a apostar e invertir para se crecimiento y mejoramiento, debido a que es considerado estratégicamente importante.

Dentro del servicio de AIR FREIGHT hay 4 tipos de transporte de carga: Prioritario. Standard. Económico. Actual. Esta variedad que se acopla a las exigencias de las empresas actuales, lo cual permiten que este servicio tenga suficiente éxito como para calificarlo como el mercado relevante de Panalpina.

Limites estrechos del mercado relevante.

A largo plazo el mercado de AIR FREIGHT promete brindar oportunidades de crecimiento a Panalpina debido a que la globalización implica transportar cada vez más productos y a mayores distancias, a lo largo del mundo. El manejo óptimo de todos los recursos implicados puede no solo significar mejores resultados financieros, sino hasta la supervivencia de la propia empresa. Por lo que respecta a los aviones empleados, deben estar en constante mantenimiento e incluso sustitución de los mismos para ir de la mano de la nueva tecnología y para ofrecer cada vez mejores y nuevas alternativas para el cliente donde quiera que se encuentre.

La competencia es demasiado amplia, cada país donde se encuentra Panalpina tiene gran variedad de opciones para la transportación de productos vía aérea. Por ejemplo, en México existen empresas como DHL, FEDEX, ESTAFETA, etc. quienes dentro de sus servicios de logística también ofrecen la transportación aérea.

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Las variantes que no podemos controlar o prever para el futuro son cambios que no podemos anticipar y qué al final pueden ser uno de los limites a tomar en cuenta para nuestro mercado relevante, sobre todo en un servicio que se ofrece a nivel mundial y esta a expensas de la situaciones demográficas, económicas y sociales de los países en cuestión.

El servicio de AIR FREIGHT no es fácil de sustituir debido a que existe gran cantidad de productos que por su caducidad y largas distancias por recorrer exigen ser transportadas por aire, invariablemente.

Proceso de planeación estratégica.

Análisis de la industria.

Los servicios de logística tendrán una tendencia minima de crecimiento para el 2009 según observamos en la revista mundo logístico ya que las empresas calleron en una recesion economica.

A pesar de eso podemos observar en dicha revista que tanto las empresas como los aeropuertos mejoran cada día para ofrecer un mejor servicio. A lo largo del 2008 las empresas que se dedican a la logística han mejorado tanto sus servicios de transportación como de almacenaje para brindar un mejor servicio por lo tanto se considera que la tendencia para el 2009 es mantener la calidad en sus servicios para que los clientes sigan satisfechos.

Análisis del entorno.

Factores externos.

Consumidor.

Según los resultados del estudio “Latin America Busines Monitor” (LABM), en el cual ejecutivos de las grandes industrias y PyME´s observan los pronósticos de la región sobre cuestiones macroeconómicas, ambientes de negocios y comercio internacional, los empresarios observan una continuidad en los negocios, ya que la unica industria que se ve mermada en su crecimiento es la automotriz.

Se puede observar que las PyME entraran en un comercio global ya que evalúan un impacto positivo de la globalización, esto se ve reflejado en que México obtendrá un 85% de influencia política y económica en la región

Por lo tanto la tendencia del consumidor es seguir usando a las diferentes tipos de empresas que se dedican a la logística.

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Competencia.

En el 2009 se puede observar que la competencia mejora tanto sus instalaciones como sus flotas de transporte y carga ademas de un mejor control de almacenes, asi como diversos sistemas de información geográfica, e innovación tecnológica, por lo que la tendencia en este 2009 es la de seguir mejorando según lo vaya pidiendo el sector con nuevas tecnologías e innovaciones.

Factores internos.

Servicio.

La tendencia del servicio es de mejorar las diferentes formas de transporte de carga, actualizando sus flotas de aviones, trenes, barcos y camiones para ofrecer un mejor servicio, además de mejorar los almacenajes de mercancías, tener una tecnología más avanzada para facilitar las operaciones de logística.

CARACTERISTICAS BENEFICIOS VENTAJAS

Servicio a nivel mundial

Puntualidad

Personal especializado

Manejo de mercancías peligrosas

Seguridad

Bajos costos

Clasificación, identificación

Adaptable

Servicio Post venta

Servicio de basculas

Fortalecimiento en la logística empresarial

Atención personalizada

(Asesoría)

Trámites aduanales

Llegar al lugar deseado en el momento oportuno

Flota aérea propia

Reparto hasta el punto de venta

Almacenaje

Administración y soporte

Programa de prevención de robos y accidentes

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Análisis del mercado.

FORTALEZAS.

• Condición financiera solida. • Un reconocido líder del mercado. • Capacidades tecnológicas. • Reputación de un buen servicio. • Ventajas en costos.

DEBILIDADES. • Problemas operativos. • No cuenta con camiones para la transportación terrestre. • Falta de oportunidad. OPORTUNIDADES. • Ingresar en nuevos mercados o segmentos (PyME´s). • Atender a nuevos clientes. • Aprovechar nuevas tecnologías. • La globalización. • Expandir su territorio de entregas. • Tratados comerciales.

AMENAZAS.

• Ingreso de nuevos competidores. • Competencia desleal. • Estancamiento del mercado. • Variaciones en la economía. • El clima. • La globalización.

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3.9 Diagnostico.

Una vez realizada la investigacion por medio de la guia de temas, pudimos observar como la emperesa Panalpina tiene, una cultura empresarial bien definida, solidez financiera, es una de las principales empresas en su industria por lo que podemos diagnosticar lo siguiente.

Que la empresa Panalpina apesar de tener bien definida su administracion, notamos ciertas deficiencias, como lo es en el departamento de ventas, ya que en estos ultimos meses debido a la recesion se han ocupado algunas vacanes en este departamento por gente de la misma empresa que no esta capacitada para realizar esta funcion puesto que se deseméñaban en otra area, tambien notamos que no cuenta con una buena publicidad.

3.10 Resultado.

Ya terminada la investigación concluimos en el diagnostico que la empresa Panalpina necesita tres estrategias para un mejor funcionamiento las cuales son: dos estartegias de administarción y una estartegia de comunicación.

CAPITULO IV.

PROPUESTA DE MEJORA.

4.1 Estrategia de administración.

Al analizar lo primero que detectamos es que la empresa tiene una mision muy larga Se le recomienda que se haga un cambio al enunciado, ya que con el que cuenta no expresa lo que la empresa quiere hacer, por lo que se le propone el siguiente enunciado: “Facilitar los servicios logísticos a nuestros clientes para contribuir, a que ellos se enfoquen a su negocio” Debido a la recesión economica la empresa Panalpina despidio personal del area de ventas por lo cual empleados de la misma empresa pero de otras areas tomaron esos puestos, ya que no tienen un conocimiento de la misma se propone a la empresa que se les asigne el curso de capacitación del area de ventas para que estos operen de una mejor manera. La propuesta que se le hace a Panalpina es la calendarización del curso y ocupen los manuales con los que cuenta la empresa para que los empleados no pierdan tiempo y se familiaricen con el área de ventas.

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Estrategia de comunicación.

Una vez que analizamos la situacion de la empresa hemos decidido proponer que se anuncien en revistas especializadas puesto que no se cuenta con ningun tipo de publiciadad.

El inicio de la campaña de promoción será en la primera quincena del mes de julio del año 2009.

Se propone que se anuncie en revistas especializadas en el servicio de logistica como lo son Mundo logistico, Enfasis logisitico e Inboun Logistics México por un perido minimo de 3 meses, evaluando mes a mes el impacto que les genere, dicha publicacion en estas revistas es mensual, con un costo entre $1,600Dls y $2,800Dls dependiendo de la hubicacion y tamaño del anuncio, cabe mencionar que este costo es por mes.

4.2 Recomendaciones.

Las recomendaciones que se le ofrece a panalpina de acuerdo a la investigación son las siguientes:

• Seguir manteniendo los estándares de calidad del servicio como hasta ahora. • Motivar y pedirle a los representantes de ventas que siempre den a conocer los servicios

que ofrece Panalpina a todos los clientes y prospectos resaltando los beneficios que ofrece la empresa.

• Diseñar un programa de publicidad especializada.(REVISTAS)

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CONCLUSIÓN. Con la elaboración de esta investigación podemos concluir que la empresa Panalpina esta consolidada, siendo una de las más fuertes en el ramo de la logistica, a demás de que se puede observar que tiene una presencia internacional muy fuerte. La empresa Panalpina cuenta con una administración fortalecida, debido a que sus trabajadores cuentan con una capacitación continua, y de un a forma solida para que estos esten preparados para cualquier contingencia.

Aunque la empresa tiene una competencia muy fuerte, es lider en el mercado de la logistica ya que ofrece un buen servicio, por lo cual es preferida en el gusto de los consumidores, además de que en sus servicios ofrece planes a cuerdo a cada cliente y a las necesidades que este tiene.

En cuanto a la información analizada se observa que la empresa no tiene publicidad por lo que se le recomienda que se anuncie en revistas especializadas, a parte de que con la crisis la economia se vio en la necesidad de despedir gente del area de ventas y remplaazarla con miembros de la misma organización pero que no eran personas de esa area, por lo cual se les recomendo que se les capacitara para que se encontraran aptos para desarrollar de la mejor manera posible su trabajo.

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