ewako sebagai engagement value di bosowa...

2

showed that employee engagement in Bosowa Resources Group emerged as the pride of the company that has a corporate culture and values can not be separated from cultural backgrounds Bugis Makassar . Keyword: the employees, employee engagement, psychological Dynamics, ewako.

Salah satu bagian dari struktur organisasi yang berperan besar dalam

tercapainya tujuan perusahaan yaitu karyawan yang berada dalam organisasi

tersebut. Karyawan yang bekerja dan memanifestasikan kemampuan yang

dimilikinya akan memberikan dampak yang besar terhadap kemajuan

perusahaan. Karyawan yang berdaya guna tentunya tidak lepas dari kompetensi

dan sumber daya yang dimiliki. Salah satu hal yang perlu diperhatikan bahwa

pengembangan karyawan tidak luput dari peran organisasi tersebut untuk

mengembangkan sumber daya manusia dan menciptakan kondisi-kondisi yang

menjadi stimulus untuk karyawan merasa nyaman dan memiliki kesadaran untuk

aktif dan memanifestasikan kemampuannya dalam bekerja pada organisasi

tersebut.

Perkembangan dunia kerja saat ini membutuhkan lebih dari rasa puas dan

komitmen terhadap pekerjaan, namun karyawan diharapkan untuk memiliki

perasaan terikat (employee engagement) terhadap perusahaan. Perasaan

engaged diharapkan mampu untuk mendorong dan memberikan semangat diikuti

dengan kondisi motivasional yang tercermin dalam keinginan dan perilaku yang

tulus untuk berusaha mencapai tujuan organisasi. Employee engagement

membuat seorang karyawan merasa bahwa eksistensinya dalam perusahaan

merupakan suatu hal yang penting dalam kehidupan karyawan sehari-hari

sehingga pada akhirnya akan berefek terhadap kinerja perusahaan atau

organisasi.

EWAKO SEBAGAI ENGAGEMENT VALUE DI BOSOWA RESOURCES GROUPRIKA VEBRIANTI. RUniversitas Gadjah Mada, 2015 | Diunduh dari http://etd.repository.ugm.ac.id/

3

Engagement merupakan suatu variabel motivasional yang berkelanjutan

secara instrinsik dan ekstrinsik, menunjukkan bagaimana karyawan

memaksimalkan apa yang ia miliki pada pekerjaannya. Employee engagement

didefinisikan sebagai sebuah proses yang positif yang mampu untuk memotivasi

kognitif, emosi dan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan (Shuck

& Wollard, 2010). Christian, Garza dan Slaughter (Shuck & Herd, 2012)

mengemukakan bahwa hal tersebut sudah dianggap sebagai satu hal yang

mampu untuk menjaga, mempertahankan dan bahkan meningkatkan keunggulan

yang lebih kompetitif di berbagai level organisasi. Hewitt Associates (dalam

Hinds, 2010) mendefinisikan engagement sebagai ukuran komitmen emosional

dan intelektual karyawan terhadap perusahaan. Karyawan yang memiliki rasa

engaged terhadap perusahaan akan mengatakan sesuatu yang positif terhadap

perusahaan, adanya keinginan untuk tetap tinggal dan bertahan pada

perusahaan dan menunjukkan kemampuannya lebih dari yang diharapkan

perusahaan.

Beberapa hasil penelitian dan survei yang menunjukkan bahwa tingkat

keterikatan karyawan di berbagai negara tergolong rendah. Survey yang

dilakukan oleh Towers Perrin (Nusatria, 2011) ditemukan hasil bahwa

engagement global sebesar 14% dengan sample karyawan dari berbagai negara,

dengan level engagement tertinggi dari Meksiko sebanyak 40%, Brazil sebanyak

31%, USA sebanyak 21%, Belgia sebanyak 18% dan kemudian Kanada

sejumlah 17%.

Berdasarkan hasil survei dari Gallup Consulting ditemukan bahwa tingkat

engagement di perusahaan-perusahaan yang berada pada jajaran “world class

company” atau perusahaan kelas dunia lebih baik dibandingkan dengan


4

engagement di perusahaan yang bukan pada jajaran tersebut. Perusahaan kelas

dunia menunjukkan jumlah 67% untuk karyawan yang memiliki rasa terikat

terhadap perusahaan, sedangkan pada perusahaan yang lain hanya mencapai

angka 33%. Pada level not engaged dan actively disengaged, perusahaan kelas

dunia juga menunjukkan hasil yang lebih rendah dibandingkan dengan

perusahaan lain. Gallup Consulting (2010) mengemukakan bahwa pada

perusahaan kelas dunia, level not engaged dan actively disengaged sebesar

26% dan 7%, sedangkan pada perusahaan lain mencapai 49% dan 18%. Hal

tersebut bisa disimpulkan bahwa masih banyak perusahaan-perusahaan di dunia

yang kurang memperhatikan employee engagement walaupun kenyataannya

bahwa hasil riset sebelumnya menunjukkan employee engagement banyak

memberikan dampak positif dan manfaat terhadap perusahaan (Gallup, 2010;

Shuck & Reio 2010).

Survei dan penelitian mengenai employee engagement juga dilakukan di

Indonesia. Hasil penelitian dan survei yang ditemukan memiliki pola yang hampir

sama dengan yang terjadi di luar negeri bahwa tingkat employee engagement di

perusahaan Indonesia terlihat lebih besar pada level not engaged. Perusahaan

yang memperlihatkan tingkat engaged yang tinggi terlihat pada perusahaan-

perusahaan yang bisa dikategorikan sebagai perusahaan yang cukup besar dan

terkenal di Indonesia (Nusatria, 2011).

Berikut hasil survei employee engagement dari beberapa perusahaan di

Indonesia:


5

Gambar 1. Grafik employee engagement di beberapa perusahaan di Indonesia. (Sumber:Fahrani, 2012; Pratiwi, 2013; Tagor, 2013; Akbar, 2013 )

Salah satu perusahaan yang ada di Indonesia dan berada di kawasan

Indonesia timur adalah Bosowa Corporate dengan salah satu anak

perusahaannya yaitu Bosowa Resources Group. Bosowa Resources Group,

merupakan salah satu perusahaan terbesar di Indonesia Timur yang bergerak di

bidang pertambangan dan alat berat yang memiliki visi untuk menjadi

perusahaan multi tambang nasional yang berbasis industri pada tahun 2018.

Bosowa Resources Group sejatinya merupakan perusahaan yang masih

tergolong muda dalam kancah industri di Sulawesi Selatan pada khususnya dan

di Indonesia Timur pada umumnya. Berdiri sejak tahun 2006, Bosowa Resources

Group memiliki beberapa anak perusahaan di dalamnya.

Bosowa Resources Group (2014) memiliki visi yaitu untuk menjadi

perusahaan multi tambang nasional yang berbasis industri pada tahun 2018 dan

misi untuk membangun ekonomi nasional melalui industri pertambangan yang

berwawasan lingkungan. Pada perkembangannya, Bosowa Resources telah

memiliki tujuh anak perusahaan diantaranya PT. Bosowa Mining; PT. Bosowa

Metal Industri; PT. Pasir Bara; PT. Bosowa Tambang Indonesia; PT. Sewa Alat

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Engaged

Disactively engaged

Not engaged


6

Prima; PT. Bosowa Resources dan PT. Bosowa Olah Limbah. Berdasarkan data

karyawan yang dimiliki oleh Departement Human Resources, jumlah karyawan

yang dimiliki oleh Bosowa Resources Group sekarang ini sebanyak 682 orang.

Pencapaian visi misi Bosowa Resources pada tahun 2018 tentunya tidak akan

mudah tercapai apabila seluruh komponen yang berada di dalam perusahaan

tersebut tidak bersinergi dengan baik yaitu stakeholder, para pemimpin dan

seluruh karyawan.

Pelaksanaan Praktek Kerja Profesi Psikologi (PKPP) peneliti yang

dilakukan pada Bosowa Resources Group memberikan kesempatan kepada

peneliti untuk terlibat secara aktif di perusahaan selama enam bulan

pelaksanaan PKPP. Pada proses tersebut, peneliti banyak berinteraksi dan

mengobservasi kondisi yang ada di perusahaan termasuk interaksi karyawan,

leadership, kerjasama, komunikasi, proses kerja, kinerja karyawan, pemberian

reward dan lain sebagainya. Hasil observasi dan wawancara ditemukan bahwa

karyawan di Bosowa Resources Group sangat terlibat dengan aktivitas yang ada

di perusahaan, baik aktivitas yang sesuai dengan job description masing-masing

karyawan, maupun terlibat dalam hal-hal di luar job description-nya.

Maslach, Schaufeli, Leiter (2009) mengemukakan bahwa employee

engagement memiliki hubungan yang berlawanan dengan tingkat turnover

karyawan. Data mengenai turnover karyawan yang diperoleh dari HR Bosowa

Resources menunjukkan bahwa pada terjadi penurunan rasio turnover pada dua

tahun terakhir. Data yang diperoleh juga mengungkapkan bahwa alasan

karyawan untuk keluar dari perusahaan karena ingin melanjutkan pendidikan,

sakit dan karena harus meninggalkan perusahaan dengan alasan menikah,


7

bukan merupakan alasan karena karyawan tidak merasa puas dengan

perusahaan.

Gambar 2. Tingkat turnover di Bosowa Resources Group (Sumber HR Bosowa Resources Group)

Hasil wawancara dengan salah seorang kepala divisi di Bosowa Resources

mengemukakan bahwa ia sudah sangat nyaman untuk bekerja di BRG dan akan

memberikan tenaga dan pikirannya secara maksimal untuk mencapai visi dan

misi perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara ia memaparkan bahwa dirinya

sudah sering diminta dan diajak oleh perusahaan lain untuk pindah dari Bosowa

Resources Group kemudian dijanjikan fasilitas dan gaji yang lebih besar dari

yang ia peroleh dari perusahaan, namun pada kenyataannya ia memilih untuk

tetap berada di Bosowa Resources dan mengabdikan dirinya untuk kemajuan

perusahaan.

“Oh tidaaaak, kalau saya itu di sini, sudah beberapa kali ada tawaran untuk bekerja di luar. Di luar Bosowa ya maksudnya, bukanji di luar negeri. Ya apa yaaa orang memang taunya, kenalnya orang Bosowa itu bagus-bagus jadi kalo pindah itu banyak yang mau ambil. Nah saya kemarin itu juga ada lagi yang tawarkan untuk pindah saja di sebelah, ditawarkan jabatan yang yaaa lebih di atas lagi dari Resources, gaji juga dikasi pasti lebih besar dari yang saya dapat di sini, dikasi fasilitas kendaraan pula. Tapi ya saya sudah nyaman di sini, enakmi kurasa di sini, sama Pak Appi juga enakmi kerjanya. Jadi yaaaa saya pilih untuk tetap mengabdi saja di Bosowa, kecuali memang kalau kehendak Corporate saya dipindahkan di anak perusahaan mana begitu, ya

0

20

40

60

80

100

120

2014 2013

Karyawan masuk

Karyawan keluar


8

mau gimana lagi. Tiba-tiba ada lagi perusahaan yang perlu dikembangkan jadi ada mutasi, ya mau tidak mau.” (S2, W1, 448-457)

Hasil wawancara dan hasil observasi yang dilakukan oleh peneliti selama

melakukan PKPP membuat peneliti berkesimpulan bahwa karyawan di Bosowa

Resources Group mencintai dan tidak ingin meninggalkan perusahaan walaupun

mendapatkan tawaran dari perusahaan lain dengan fasilitas yang lebih baik. Dari

hal tersebut dapat disimpulkan bahwa karyawan Bosowa Resources Group

memiliki rasa keterikatan terhadap perusahaan. Hal tersebut diperkuat dengan

hasil wawancara terhadap beberapa karyawan bahwa mereka tidak ingin

melamar di tempat lain hanya untuk mencari gaji yang lebih tinggi, mereka hanya

ingin pindah ke perusahaan lain apabila perusahaan lain tersebut merupakan

salah satu anak perusahaan Bosowa Resources Group ataupun dipidahkan ke

Group Bosowa Corporindo yang lain, bukan karena alasan tidak betah ataupun

untuk mencari penghasilan yang lebih baik.

“Kalau saya enakmi kurasa di sini, sudahmi juga ku rasa, kubandingkan bekerja di perusahaan lain sebelumku di Bosowa sini, ndaji deh. Mau di Resources saja sampai memang saya sudah tidak dibutuhkan lagi di sini” (S3, W1, 123-126)

“Kusuka saya kerja di sini, kecuali memang kalau saya dipecat ya misalnya. Hehehe, jangan sampai deh. Ya tapi kalau misalnya haruska pindah dari Resources, nda di sinimi lagi maunya sih tetap di Bosowa saja, ya mungkin di Semen, tapi kalau di tempat lain mungkin ndakji deh”.(S1, W1, 225-230)

“Di Resourcesja saya, mannamamo juga begini kondisinya, kau taumilah tapi enak tonji, betah tonja juga di sini, sukama orang-orangnya, kondisi kerjanya, kekeluargaannya. Pokoknya Resourcesma saya”. (S5, W2, 45-49)

Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Hewitt (Mujiasih & Ratnaningsih,

2012), yang memaparkan bahwa untuk menciptakan karyawan yang engaged,

dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: penghargaan, kondisi perusahaan,

kualitas kehidupan, kesempatan, aktivitas pekerjaan, dan orang lain di sekitar.

Kenyataan di lapangan ditemukan bahwa beberapa proses dan manajemen di

Bosowa Resources Group tidak memenuhi faktor untuk memungkinkan


9

karyawan merasa engaged terhadap perusahaan sesuai dengan teori yang

dikemukakan sebelumnya. Kondisi yang dimaksud yaitu:

1. Aktivitas pekerjaan (work), karyawan di Bosowa Resources tidak memiliki job

description yang jelas dan terbakukan sehingga karyawan sering mengalami

kebingungan mengenai tugas dan tanggung jawabnya.

2. Kesempatan (oportunities), perusahaan tidak memiliki program untuk training

dan development sendiri. Program pengembangan karyawan berpusat di

Bosowa Management dan Development yang pelaksanaannya berkoordinasi

dengan HR masing-masing perusahaan termasuk Bosowa Resources,

namun HR Bosowa Resources tidak memiliki sistem regulasi untuk mengatur

karyawan yang akan diikutkan training sehingga kesempatan untuk training

tidak merata kepada semua karyawan.

3. Kondisi perusahaan (Company practice). Bosowa Resources tidak memiliki

struktur organisasi yang terbakukan sehingga cenderung untuk berubah-

ubah. Hal tersebut acapkali menimbulkan kebingungan peran dan

pembagian wewenang dan berdampak pada pekerjaan dan rutinitas

karyawan.

4. Penghargaan (total rewards). Hal lain yang ditemukan bahwa beberapa

karyawan belum mendapatkan surat keputusan yang menyatakan sebagai

pegawai tetap padahal karyawan sudah bekerja di perusahaan lebih dari

waktu masa percobaan.

Pada kenyataannya kondisi tersebut tidak menjadi alasan dan hambatan

karyawan untuk tidak menunjukkan sense of engagement terhadap perusahaan

Bosowa Resources. Karyawan tetap merasa nyaman untuk bekerja dan bersedia

mengabdi, memberikan kemampuannya untuk perusahaan dan tidak memiliki


10

keinginan untuk mencari perusahaan lain yang lebih baik dibandingkan dengan

Bosowa Resources Group.

Kahn (1990) mendefinisikan bahwa employee engagement adalah

keinginan dan ekspresi karyawan yang merujuk pada perilaku kerja yang

berkaitan terhadap pekerjaan dan orang-orang yang ada dalam perusahaan,

menunjukkan keterlibatan secara personal dan aktif dalam menunjukkan

performansi kerja. Robertson dan Cooper (2010) mengemukakan bahwa

employee engagement merupakan suatu isu penting selama sepuluh tahun

terakhir. Macey, Schneider, Barbera dan Young (2009) mengemukakan bahwa

engagement adalah kondisi yang mengarah pada kondisi individu dalam suatu

organisasi yang memberikan dan memfokuskan energi yang termanifestasikan

ke dalam bentuk inisiatif, adaptabilitas, semangat dan ketekunan karyawan

dalam organisasi.

Penelitian membuktikan bahwa employee engagement berkorelasi positif

dengan performansi organisasi, seperti mengurangi upaya retensi karyawan,

meningkatkan kepuasan pelanggan, serta meningkatkan kinerja (Scheimann

dalam Mujiasih & Ratnaningsih, 2011), meningkatkan produktifitas dan

keuntungan, menciptakan rasa aman dalam bekerja (Markos & Sridevi, 2010).

Hasil lain dari penelitian menunjukkan bahwa employee engagement

berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi (Nusatria,

2011). Karyawan yang memiliki rasa engaged terhadap perusahaannya akan

terlihat lebih produktif di tempat kerja (Macey, Schneider, Barbera & Young,

2009).

Karyawan yang engaged pada perusahaan mampu secara konsisten

menunjukkan hasil kerja yang mampu melampaui harapan (Harter, Schmidt &


11

Hayes, 2002; Shuck & Reio, 2013). Survei membuktikan bahwa karyawan yang

merasa engaged pada perusahaan di mana ia bekerja menunjukkan rendahnya

tingkat ketidakhadiran dalam bekerja (-37%), tingkat turnover karyawan (-25%

hingga -49%), pencurian yang dilakukan oleh karyawan (-27%), kecelakaan kerja

(-49%), insiden keamanan (-41%) dan cacat kualitas kerja (-60%) dibandingkan

dengan karyawan yang tidak memiliki rasa terikat terhadap perusahaan di mana

ia bekerja (Harter, Schmidt, Killham, & Agrawal, 2011).

Kahn (1990) menjelaskan bahwa employee engagement secara signifikan

dipengaruhi oleh tiga domain psikologis, yaitu kebermaknaan (meaningfulness),

rasa aman (safety), dan ketersediaan (availability). Shuck dan Reio (2013)

mengungkapkan bahwa ketika karyawan menginterpretasikan bahwa apa yang

mereka kerjakan itu bermakna dan mereka merasa aman di tempat mereka

bekerja dan mereka merasa bahwa mereka memiliki fasilitas dan dukungan yang

memadai untuk mengerjakan tugas-tugas, maka karyawan memiliki kemungkinan

yang besar untuk merasa terikat dengan perusahaan.

Employee engagement merupakan suatu preposisi yang sangat dinamis

untuk menghubungkan antara perusahaan dengan karyawannya (Reissner &

Pagan, 2013). Perusahaan yang mampu membuat karyawannya merasa terikat,

akan menjadi lebih kuat pada performansi keuangan perusahaan, termasuk

dengan peningkatan loyalitas pelanggan, produktivitas, keuntungan, nilai-nilai

dalam perusahaan dan siklus keuangan harian (Harter, Schmidt, & Hayes, 2002;

Kumar & Sia, 2012).

Shuck, Ghosh, Zigarmi dan Nimon (2012) menjelaskan bahwa karyawan

yang engaged terhadap perusahaan akan memberikan hal-hal yang mereka

miliki, baik hal yang bisa yang terlihat maupun tidak terlihat. Hal yang dimaksud


12

tersebut seperti waktu, kepedulian, ketangkasan secara mental, kerja ekstra,

rasa bangga, rasa memiliki, percaya, lebih aktif dan vokal dalam berkomunikasi,

dan lain sebagainya. Karyawan yang engaged terhadap perusahaan

menunjukkan perilaku dan motivasi yang positif pada perusahaan. Gallup

(Mujiasih & Ratnaningsih, 2012) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki

keterikatan terhadap perusahaan akan bekerja dengan semangat dan

merasakan perasaan yang mendalam pada perusahaan di mana mereka

bekerja. Karyawan yang engaged terhadap perusahaan juga akan menunjukkan

inovasi yang akan mendukung kemajuan organisasi mereka.

Maslach, Schaufeli, Leiter (2009) mengemukakan bahwa employee

engagement memiliki hubungan yang berlawanan dengan tingkat turnover

karyawan. Mishra dan Spreitzer (1998) mengemukakan bahwa perusahaan yang

memperhatikan employee engagement akan membuat karyawan merasa berarti

dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya sehingga pada akhirnya akan

meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi dan mengurangi

keinginan karyawan untuk keluar atau pindah dari perusahaan. Karyawan yang

tidak memiliki keterikatan dengan perusahaan memiliki kecenderungan untuk

keluar dari perusahaan atau karena menerima tawaran dari perusahaan lain.

Markos dan Sridevi (2010) menjelaskan bahwa perusahaan dengan

karyawan yang tidak memiliki rasa keterikatan akan memunculkan dampak yang

negatif. Karyawan yang tidak merasa terikat dengan perusahaan akan menyia-

nyiakan usaha dan bakat mereka untuk hal yang tidak begitu bermanfaat, tidak

menunjukkan komitmen yang penuh, dan memiliki potensi untuk melakukan

perpecahan dalam perusahaan. White (Markos & Sridevi, 2010) mengemukakan

bahwa perusahaan yang karyawannya tidak engaged memiliki beberapa


13

masalah, salah satu terutama pada kepuasan pelanggan. Meere (Markos &

Sridevi, 2010) memaparkan bahwa survei yang dilakukan oleh ISR pada 360.000

karyawan dari 41 perusahaan di 10 negara ekonomi kuat di dunia menemukan

bahwa perusahaan dengan tingkat keterlibatan karyawan yang rendah

memperoleh keuntungan usaha dan laba bersih berkurang selama tiga tahun

terakhir.

Meere (Markos & Sridevi, 2010) memaparkan level dalam employee

engagement di perusahaan. Employee engagement terbagi atas tiga level yaitu

engaged, not engaged dan actively disegaged. Karyawan yang engaged merasa

terhubung dengan pekerjaan mereka dan mereka bekerja dengan penuh

semangat. Karyawan yang not engaged tetap memiliki partisipasi dalam

perusahaan tetapi mereka hanya bekerja sesuai dengan jadwal dan tugas

mereka, dan mereka tidak memiliki gairah dalam mengerjakan tugas dan

tanggung jawab. Karyawan yang tergolong dalam kategori actively disengaged

merasa tidak nyaman ketika bekerja dan melakukan perilaku yang cenderung

menyimpang di tempat kerjanya.

Employee engagement dibagi dalam tiga dimensi, yaitu kognitif, emotional

dan behavioral (Shuck & Herd, 2012; Shuck, 2011). Keterikatan kognitif dibangun

atas dasar interpretasi karyawan, apakah pekerjaan mereka bermakna, aman

(secara fisik, emosi dan psikologis), dan apakah mereka memiliki sumber daya

yang memadai untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Kahn, 1990).

Keterikatan emosional terlihat pada keinginan untuk menginvestasikan ataupun

merelakan kepemilikan pribadi untuk kepentingan perusahaan. Kepemilikan

pribadi bisa berupa waktu, kepedulian, kerja ekstra, rasa bangga, kepemilikan

dan kepercayaan untuk perusahaan. Karyawan yang memiliki rasa keterikatan


14

secara emosional terhadap perusahaan akan mempunyai rasa memiliki dan

mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi untuk proses

pengembangan (Rhoades, Eisenberger & Armeli, 2001). Hasil penelitian

menunjukkan bahwa pada tingkat keterlibatan secara emosional karyawan

menjadi lebih produktif, kurang absen ketika bekerja, dan lebih kecil

kemungkinannya untuk turnover (Czarnowsky, 2008; Fleming & Asplund, 2007;

Ketter, 2008; Mathieu & Zajac, 1990; dan Shuck & Herd, 2012). Keterikatan

behavioral, merupakan gabungan dari keterikatan kognitif dan keterikatan

emosional. Keterlibatan perilaku ini merupakan hal yang bisa dilihat secara

nyata, hal tersebut bisa berupa usaha yang keras atau kerja sama yang baik

dengan rekan sesama karyawan (Shuck & Herd, 2012).

Finney (2010) memaparkan bahwa karyawan yang memiliki keterikatan

terhadap perusahaan akan menunjukkan beberapa sifat-sifat, diantaranya:

a. Mempercayai visi dan misi organisasi, sehingga karyawan bersedia

memberikan kemampuannya untuk pengembangan organisasi.

b. Menyukai pekerjaan dan memiliki kontribusi pekerjaan pada tujuan yang lebih

besar.

c. Tidak begitu mengandalkan pendisiplinan, namun lebih pada kejelasan,

komunikasi dan konsistensi. Karyawan tidak selalu harus dijelaskan

mengenai peraturan yang berlaku, namun dengan sadar mengikuti tata tertib

yang ada.

d. Lebih positif, fokus, lebih antusias dan kreatif dalam upaya meningkatkan

kemampuan yang dimiliki.

e. Bisa dipercaya wdan lebih mempercayai rekan dan atasannya sehingga

mendukung untuk terciptanya kerja sama yang baik.


15

f. Meyakini bahwa usaha mereka dihargai oleh pimpinan, sehingga reward bias

dinilai dalam bentuk apapun.

g. Memiliki ide-ide yang hebat dan memberikan kemampuan yang terbaik

kepada perusahaan.

Penelitian mengenai employee engagement banyak dilakukan di luar

negeri maupun di dalam negeri. Mujiasih dan Ratnaningsih (2012)

mengungkapkan bahwa penggerak employee engagement akan berbeda

berdasarkan tiap jenis pekerjaan dan organisasi dimana karyawan bekerja.

Hewitt (Mujiasih & Ratnaningsih, 2012) mengemukakan bahwa engagement

dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya adalah: penghargaan (total

rewards), kondisi perusahaan (company practices), kualitas kehidupan (quality of

life), kesempatan (opportunities), aktivitas pekerjaan yang dihadapi (work) dan

orang lain di sekitar pekerjaan (people and environment).

Federman (2009) mengemukakan bahwa employee engagement juga

dapat dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu kebudayaan (culture), indikator

sukses (success indikators), pengertian prioritas (priority setting), komunikasi

(communication), inovasi (innovation), penguasaan bakat (talent acquisition),

peningkatan bakat (talent enhancement), insentif dan pengakuan (incentives dan

acknowledgement), dan pelanggaran (cusomer-centered). Beberapa hasil

penelitian juga menunjukkan bahwa employee engagement dipengaruhi oleh

banyak faktor, diantaranya budaya organisasi (Akbar, 2013), karakteristik

pekerjaan, dukungan supervisor dan organisasi, imbalan dan penghargaan

(Nusatria, 2011), dukungan kelompok dan kepemimpinan (Xu & Thomas, 2011),

komunikasi (Wongan, 2014) dan Quality Work Life yang terdiri dari faktor


16

partisipasi karyawan, penyelesaian konflik dan komunikasi, rasa bangga dan

faktor keselamatan kerja (Novianto, 2012).

Beberapa riset dilakukan di luar dan di dalam negeri untuk mengetahui

lebih jelas mengenai employee engagement. Riset menunjukan bahwa karyawan

yang terikat (engaged employee) merupakan karyawan yang menunjukkan kerja

produktif (Gallup, 2010). Riset yang dilakukan oleh Hay Group menunjukkan

bahwa perusahaan dengan karyawan yang memiliki rasa “engaged” terhadap

perusahaan menunjukkan peningkatan produktivitas sebanyak 43% (Townsend,

Wilkinson & Burgess, 2013). Towers-Perrin (Townsend, Wilkinson & Burgess,

2013) melaporkan data bahwa dari 664.000 karyawan yang menunjukkan

penilaian tinggi terhadap level engagement memiliki performansi yang tinggi

dibandingkan dengan karyawan yang memiliki level engagement yang rendah.

Berdasarkan hal yang telah dipaparkan tersebut, peneliti ingin melakukan

penelitian untuk melakukan eksplorasi lebih lanjut mengenai employee

engagement pada karyawan di perusahaan Bosowa Resources Group.

Pertanyaan penelitian yang muncul yaitu:

1. Faktor apa yang melatarbelakangi karyawan merasa engaged terhadap

perusahaan?

2. Bagaimana dinamika psikologis karyawan yang memiliki engagement

terhadap perusahaan yang mampu mendorong produktivitas perusahaan?

3. Bagaimana latar belakang budaya organisasi dan budaya karyawan dari

latar belakang suku Bugis Makassar mampu membuat karyawan merasa

engaged terhadap perusahaan?


17

Tujuan penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui faktor-faktor apa yang

melatarbelakangi engagement, bagaimana dinamika psikologis karyawan yang

memiliki sense of engagement yang termanivestasikan dalam sikap kerja yang

secara langsung mampu meningkatkan produktivitas perusahaan di Bosowa

Resources Group dan keterkaitan budaya organisasi dan budaya karyawan

ditinjau dari suku Bugis Makassar karyawannya.

Manfaat penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:

1. Manfaat teoritis

a. Hasil penelitian ini diharapkan mampu untuk memperkaya referensi dan

memberikan warna terhadap perkembangan dunia industri dan

organisasi mengenai keterikatan karyawan (employee engagement)

dalam kaitannya dengan budaya organisasi dan latar belakang karyawan

yang berasal dari suku Bugis Makassar.

b. Menjadi referensi dalam ruang lingkup pembahasan psikologi industri

dan organisasi.

2. Manfaat praktis

a. Penelitian ini diharapkan mampu menjadi sumber informasi kepada

organisasi untuk meningkatkan sense of engagement dan

pengembangan karyawan di Bosowa Resources Group.


ewako sebagai engagement value di bosowa...

Documents