efektifitas kepemimpinan dalam manajemen …

Al-Idarah: Jurnal Kependidikan Islam VII (I) (2017) P-ISSN: 2086-6186 http://ejournal.radenintan.ac.id/index.php/idaroh e-ISSN: 2580-2453

EFEKTIFITAS KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN

BERBASIS MADRASAH

Feska Ajefri

Ilmu Tarbiyah Sekolah Tinggi Agama Islam Ma’arif Kalirejo Lampung Tengah

[email protected]

Abstrak

Kepemimpinan mempengaruhi perilaku orang lain kearah tujuan

tertentu sebagai indikator keberhasilan seesorang pemimpin. Penerap an

kepemimpinan kepala madrasah sangat ditentukan oleh situasi kerja atau

keadaan anggota/bawahan dan sumber daya pendukung organisasi.

Kepemimpinan dalam bidang pendidikan lebih mengarah kepada

pemberdayaan seluruh potensi organisasi dan menempatkan bawahan

sebagai penentu keberhasilan pencapaian organisasi, maka sentuhan

terhadap faktor-faktor yang dapat menimbulkan moral kerja dan semangat

untuk berprestasi menjadi perhatian utama. Tujuan utama manajemen

berbasis madrasah (MBM) adalah meningkatkan efisiensi mutu dan

pemerataan pendidikan. Peningkatan efisiensi dicapai melalui keleluasaan

mengelola sumber daya yang ada, partisipasi masyarakat, dan

penyederhanaan birokrasi. Peningkatan mutu diperoleh melalui partisipasi

orang tua, kelenturan pengelolaan sekolah, peningakatan profesionalisme

guru, adanya hadiah dan hukuman sebagai kontrol, serta hal lain yang dapat

menumbuh kembangkan suasana yang kondusif. Kementerian Pendidikan

Nasional mendeskripsikan bahwa tujuan pelaksanaan MBM adalah

meningkatkan mutu pendidikan melalui kemandirian dan inisiatif madrasah

dalam mengelola dan memberdayakan sumber daya yang tersedia,

meningkatkan kepedulian warga madrasah dan masyarakat dalam

peyelenggaran pendidikan melalui pengambilan keputusan bersama,

meningkatkan tanggung jawab madrasah kepada orang tua, masyarakat dan

pemerintah tentang mutu madrasahnya, serta meningkatkan kompetensi yang

sehat antar madrasah tetang mutu pendidikan yang akan dicapai.

Kata kunci : Efektifitas, Kepemimpinan dan Manajemen Berbasis Madrasah

PENDAHULUAN

Fakta dewasa ini menyatakan bahwa mutu pendidikan harus terus

berupaya dan berusaha mengarah kepada perbaikan terutama dari segi

manajemen yang dianggap sangat perlu untuk menciptakan sumber daya

manusia yang berkualitas, salah satu upaya yang dilakukan untuk

meningkatkan kualitas pendidikan adalah melalui penerapan manajemen

mailto:[email protected]

Efektifitas Kepemimpinan dalam Manajemen Berbasis Madrasah Feska Ajefri

100 | Al-Idarah: Jurnal Kependidikan Islam Vol. 7 No. 2, Desember 2017

berbasis madrasah atau MBM. Hal ini didasarkan pada suatu asumsi bahwa

MBM merupakan pemikiran ke arah pengelolaan pendidikan yang memberi

keleluasaan kepada madrasah untuk mengatur dan melaksanakan berbagai

kebijakan secara luas.

Manajemen berbasis madrasah MBM Adalah bentuk alternatif madrasah

sebagai hasil dari desentralisasi pendidikan. Secara umum MBM dapat

diartikan sebagai model manajemen yang memberikan otonomi lebih besar

kepada madrasah dan mendorong pengambilan keputusan partisipatif yang

melibatkan secara langsung semua warga madrasah (kepala madrasah, guru,

siswa, karyawan, orang tua siswa dan masyarakat) untuk meningkatkan mutu

madrasah berdasarkan tujuan pendidikan nasional. Dapat juga dikatakan

bahwa MBM pada hakekatnya adalah penyerasian sumber daya yang

dilakukan secara mandiri oleh madrasah dengan melibatkan semua kelompok

kepentingan yang terkait dengan madrasah secara langsung dalam proses

pengambilan keputusan untuk memenuhi kebutuhan peningkatan mutu

madrasah atau untuk mencapai tujuan pendidikan.

Dalam sebuah sejarah munculnya konsep Manajemen Berbasis madrasah

secara factual telah banyak usaha yang dilakukan untuk meningkatkan mutu

pendidikan, namun hasilnya kurang menggembirakan yang secara garis besar

disebabkan oleh faktor :

1. Kebijakan penyelenggaraan pendidikan nasional yang berorientasi pada

output pendidikan terlalu memusatkan pada input, sehingga proses

pendidikan kurang diperhatikan.

2. Penyelenggaraan pendidikan dilakukan secara sentralistik, hal ini

menyebabkan tingginya ketergantungan kepada putusan birokrasi. Oleh

sebab itu madrasah menjadi tidak mandiri, kurang inisiatif dan miskin

kreatifitas, sehingga usaha untuk mengembangkan dan meningkatkan

mutu layanan pendidikan menjadi kurang termotivasi.

3. Peran serta masyarakat, terutama orang tua siswa dalam

penyelenggaraan pendidikan, selama ini hanya terbatas pada dukungan dana,

padahal mereka sangat penting dalam proses proses pendidikan seperti

pengambilan keputusan, monitoring dan evaluasi akuntabilitas. Oleh sebab itu

perlu di sentralisasi pendidikan sebagai faktor pendorong MBM ini. Dalam

pasal 11 UUD No. 25 Tahun. 1999, kewenangan daerah, kabupaten dan kota

mencakup semua bidang pemerintahan termasuk didalamnya pendidikan dan

kebudayaan, maka terdapat otonomi dalamupaya peningkatan mutu

pendidikan, peningkatan efesiensi, pengelolaan pendidikan, peningkatan

relevansi pendidikan yang mengarah kepada pendidikanberbasis masyarakat,

dan pemerataan pelayanan pendidikan yang berkeadilan.

Adapun yang merupakan alasan mengapa MBM perlu diterapkan

yaitu, pertama, dengan pemberian otonomi yang lebih besar kepada

madrasah, maka sekolah harus mampu lebih kreatif dsalam meningkatkan


Al-Idarah: Jurnal Kependidikan Islam Vol. 7 No. 2, Desember 2017 | 101

mutu madrasah. Kedua, dengan pemberian fleksibilitas yang lebih besar

kepada madrasah untuk mengelola sumber dayanya maka sekolah akan lebih

luwes dan lincah dalam mengadakan dan memanfaatkan sumber daya

madrasah secara optimal untuk meningkatkan mutu sekolah. Ketiga,

madrasah lebih mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi

dirinya sehingga dapat mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang

tersedia untuk memajukan sekolahnya. Keempat, madrasah akan lebih

mengetahui kebutuhan lembaga madrasahnya. Kelima, pengembangan

keputusan yang dilakukan oleh madrasah akan lebih cocok untuk memenuhi

kebutuhan madrasah karena pihak madrasah yang paling tahu apa yang

terbaik untuk madrasahnya. Keenam, penggunaan sumber daya lebih efisien

dan efektif bilamana dikontrol oleh masyarakat setempat. Ketujuh,

keterlibatan semua warga madrasah dan masyarakat dalam pengambilan

keputusan akan menciptakan transparansi dan demokrasi yang sehat.

Kedelapan, madrasah dapat bertanggung jawab tentang mutu pendidikan

masing-masing kepada pemerintah orang tua, peserta didik dan masyarakat

pada umumnya, sehingga akan semaksimal mungkin menciptakan dan

mencapai tujuan sasaran pendidikan yang telah direncanakan. Kesembilan,

madrasah dapat melakukan persaingan yang sehat dengan madrasah yang lain

dan kesepuluh, madrasah dapat secara cepat merespon aspirasi masyarakat

dan lingkungan yang berubah dan berkembang dengan cepat.

II. PEMBAHASAN

A. Pengertian Efektifitas

Efektifitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa

jauh target (kuantitas,kualitas dan waktu) telah tercapai. Dimana

makin besar presentase target yang dicapai, makin tinggi

efektifitasnya. Sedangkan pengertian efektifitas menurut Schemerhon

John R. Jr. (1986:35) adalah sebagai berikut : Efektifitas adalah

pencapaian target output yang diukur dengan cara membandingkan

output anggaran atau seharusnya (OA) dengan output realisasi atau

sesungguhnya (OS), jika (OA) > (OS) disebut efektif ”. sedangkan

pengertian efektifitas menurut Prasetyo Budi Saksono (1984) adalah :

Efektifitas adalah seberapa besar tingkat kelekatan output yang

dicapai dengan output yang diharapkan dari sejumlah input “.

Dari pengertian-pengertian efektifitas tersebut dapat

disimpulkan bahwa efektifitas adalah suatu ukuran yang menyatakan

seberapa jauh target (kuantitas,kualitas dan waktu) yang telah dicapai

oleh manajemen, yang mana target tersebut sudah ditentukan terlebih

dahulu.



B. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah terjemahan dari bahasa Inggris leadership

yang berasal dari kata leader. Kata leader muncul pada tahun 1300-an,

sedangkan kata leadership muncul belakangan sekitar tahun 1700-an.1

Literatur tentang kepemimpinan jumlahnya sangat banyak dan definisi

kepemimpinan bervariasi sebanyak orang yang mencoba mendefinisikan

konsep kepemimpinan itu sendiri.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh

oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

Kepemimpinan adalah seni mempengaruhi dan mengarahkan orang dengan

cara kepatuhan, kepercayaan, kehormatan, dan kerja sama yang bersemangat

dalam mencapai tujuan bersama. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi, memberi inspirasi, dan mengarahkan tindakan seseorang atau

kelompok untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Kepemimpinan itu

melibatkan tiga hal, yaitu pemimpin, pengikut dan situasi tertentu.2

Konsep kepemimpinan erat sekali hubunganya dengan konsep

kekuasaan. Dengan kekuasaan pemimpin memperoleh alat untuk

mempengaruhi perilaku para pengikutnya. Terdapat beberapa sumber dan

bentuk kekuasaan yaitu kekuasaan paksaan, legitimasi, keahlian,

penghargaan, refrensi, informasi dan hubungan. Dengan demikian, dapat

diidentifikasi adanya beberapa komponen dalam kepemimpinan yaitu a).

adanya pemimpin dan orang lain yang dipimpin, b). adanya upaya atau proses

mempengaruhi dari pemimpin kepada orang lain melalui berbagai kekuatan.

c). adanya tujuan akhir yang ingin dicapai bersama dengan adanya

kepemimpinan itu. d). kepemimpinan bisa timbul dari suatu organisasi atau

tanpa adanya organisasi tertentu. e). pemimpin dapat diangkat secara formal

atau dipilih oleh para pengikutnya. f). kepemimpinan berada dalam situasi

tertentu, baik situasi pengikut maupun lingkungan eksternal. Teori

kepemimpinan terus berkembang dan hingga kini setidaknya terdapat empat

fase pendekatan, pertama pendekatkan berdasarkan sifat-sifat (trait),

kepribadian umum yang dimiliki seorang pemimpin. Kedua, berdasarkan

pendekatkan tingkah laku (behavior) pemimpin. Ketiga, berdasarkan

pendekatkan situasional (contingency). Keempat, pendekatkan kembali

kepada sifat atau ciri pemimpin yang menjadi acuan orang lain. 3

1 Garry A. Yulk, leadership in organization (New jersey : Prentice- Hall Inc.,second edition,

1989), hlm.2-3 2 Don Hellreigel, Management (New York : Addison wesley publising, 1989), hlm. 465 3 John P. Kotter, How Leadership Differs from Management, (New York : The Free Press,

1990), hlm. 3-5



C. Perbedaan Pemimpin dengan Manajer

Perbedaan pemimpin (leader) dan manajer memang tidak ada

habisnya. Salah satu sebabnya adalah satu peran tersebut tidak mungkin

dilakukan tanpa keberadaan peran lain. Pemimpin yang tidak bisa mengelola

(to manage) akan gagal dalam kepemimpinannya, sementara manajer yang

tidak bisa memimpin(to lead) akan gagal dalam aktivitas

manajerialnya. Namun sesungguhnya pemimpin (leader) dan manajer

merupakan dua konsep yang berbeda dan terdapat perbedaan diantara

keduanya.

Pemimpin (leader) adalah seorang pemimpin yang mempunyai sifat-

sifat kepemimpinan personality atau authority(berwibawa). Ia disegani dan

berwibawa terhadap bawahan atau pengikutnya karena kecakapan dan

kemampuan serta didukung perilakunnya yang baik. Pemimpin (leader)

dapat memimpin organisasi formal maupun informal, dan menjadi panutan

bagi bawahan (pengikut)nya. Biasanya tipe kepemimpinannya adalah

“partisipatif leader” dan falsafah kepemimpinannya adalah “pimpinan untuk

bawahan”. Sedangkan manajer juga merupakan seorang pemimpin, yang

dalam praktek kepemimpinannya hanya berdasarkan “kekuasaan

atau authority formalnya” saja. Bawahan atau karyawan atau staf menuruti

perintah-perintahnya karena takut dikenakan hukuman oleh manajer

tersebut. Manajer biasanya hanya dapat memimpin organisasi formal saja dan

tipe kepemimpinannya ialah “autocratis leader” dengan falsafahnya ialah

bahwa “bawahan adalah untuk pemimpin”.

Lebih spesifik, perbedaan pemimpin (leader) dan manajer dapat

dilihat dari tiga hal yang selalu berkaitan dengannya, yaitu: sumber kekuasaan

yang diperoleh, bawahan, dan lingkungan kerja. Berdasarkan sumber

kekuasaan yang diperoleh, seorang manajer dipilih melalui jalur formal

(seperti dipilih oleh komisaris atau direktur) dengan dasar yuridis yang

dimiliki. Artinya seseorang dapat menjadi manajer jika mempunyai dasar

yuridis yaitu adanya surat keputusan atau surat pengangkatan. Sedangkan

pemimpin (leader) kekuasaan yang dimiliki berdasarkan kontrak sosial

dengan anggota atau bawahan.

Adapun dari segi lingkungan kerja, manajer biasanya hanya dapat

memimpin pada lingkungan kerja organisasi formal saja dan bertanggung

jawab kepada atasannya. Sedangkan pemimpin (leader) dapat memimpin

lingkungan kerja organisasi baik formal maupun informal dan bertanggung

jawab kepada anak buahnya. Seorang pemimpin (leader) merupakan bagian

dari pengikut sedangkan manager merupakan bagian dari organisasi.

Berdasarkan hal tersebut dapat dipahami bahwa pimpinan (leader)

memiliki fungsi dasar mengarahkan dan menggerakkan seluruh bawahan



untuk bergerak pada arah yang sama yaitu tujuan. Sedangkan fungsi seorang

manajer berkaitan dengan manajemen, yaitu kegiatan-kegiatan seputar

perencanaan (planning), pengorganisasian (organising), penempatan staff

(staffing), pengarahan (directing) dan kontrol (controlling). Dalam

menjalankan fungsinya, seorang manajer lebih sering memanfaatkan

wewenang dan kekuasaan jabatan secara struktural yang memiliki kekuatan

mengikat dengan dapat melakukan paksaan atau hukuman untuk

mengarahkan bawahan. Sedangkan seorang pemimpin (leader) lebih

menekankan pengaruh atau karisma yang dimilikinya sehingga bawahan

secara sadar untuk mengikuti arahan sang pemimpin. Ia menstimulasi,

memfasiltasi, dan berpastisipasi dalam setiap kegiatan yang menginginkan

bawahan mengikutinya. Tidak dengan hadiah, paksaan atau hukuman.

Pemimpin dan manajer merupakan salah satu intisari, sumber daya

pokok, dan titik sentral dari setiap aktivitas yang terjadi dalam suatu

organisasi ataupun perusahaan. Bagaimana kreativitas dan dinamikanya

seorang pemimpin atau manajer dalam menjalankan wewenangnya akan

sangat menentukan apakah tujuan organisasi atau perusahaan tersebut dapat

tercapai atau tidak. Hal yang perlu di tekankan adalah bahwa tidak selamanya

manajer buruk dan pemimpin adalah baik. Perlunya kombinasi dan campuran

yang tepat di antara keduanya, sangat dibutuhkan dalam organisasi, pada

berbagai tingkat jabatan yang berbeda-beda. Sehingga organisasi yang tengah

dijalani dapat mencapai tujuannya secara efektif dan efisien.4

Tabel. 1.1

Perbandingan antara manajer dan pemimpin

MANAJER PEMIMPIN

1 2

Perbedaan Perilaku Manajer

Bekerja didalam batas-batas ruang

lingkup tanggung jawabnya dan

memenuhi peraturan dan ketentuan

yang berlaku

Lebih tertarik untuk memenuhi

kebutuhan perusahaan yang lebih

besar dan merealisasikan tanggung

jawab sosial

Lebih tertarik untuk mengerjakan

tugas dengan baik sesuai dengan

cara yang sudah ditetapkan

Merumuskan perhatian pada

pelaksanaan tugas yang benar,

memilih apa yang baru dikerjakan dan

mengapa hal itu perlu dikerjakan

Perbedaan Fungsional

4 Hasibuan, Malayu S.P, Drs, H., Manajemen: Dasar, Pengertian dan

Masalah, (Jakarta: Bumi Aksara, Edisi Revisi, 2007).



Perencanaan bersifat rutin dan

terbatas pada bidang tugasnya

Perencanaan yang berwawasan luas

dan menjangkau jauh ke depan

Mengatur penempatan staff untuk

mengisi lowongan didalam struktur

organisasi

Menemukan dan mengembangkan

profesional dalam rangka membangun

institusi

Menugaskan apa yang harus

dikerjakan bawahan

Menjelaskan apa yang perlu di capai

Mengendalikan pekerja agar mereka

mengerjakan apa yang ditugaskan

sesuai dengan peraturan yang

berlaku

Memberi kebebasan pada pengikut

untuk mencari cara yang terbaik guna

mencapai tujuan secara bertanggung

jawab

Perbedaan Minat

Perhatian lebih banyak kedalam

(internal)

Berminat pada penggalangan

dukungan dari para konsultan dan

mendapatkan sumber daya

Lebih tertarik pada hal-hal teknis

daripada kegiatan bisnis

Lebih tertarik pada aspek-aspek sosio

politis dan psikologis dan kegiatan

bisnis

Menjual produk dan jasa konkret Menjual gagasan, pemikiran,

perasaan, dan emosi yang dikaitkan

dengan tindakan konkret

Menghindari konflik Konflik adalah hal yang wajar

Pemecahan persoalan jangka pendek

dengan tindakan yang berencana

Membangun consensus tentang visi

masa depan dan tindakan konkret

untuk mewujudkanya

Perbedaan Dalam Membangun Pengaruh

Memiliki bawahan Memiliki pengaruh

Besar kekuasaan ditentukan oleh

posisinya di dalam organisasi

Kekuasaan terbentuk oleh visi

pimpinan dan kemampuanya untuk

mengkomunikasikan visi itu kepada

pengikutnya

Mencari stabilitas, kepastian dan

kemampuan untuk mengontrol

Mencari fleksibilitas dan perubahan

Perubahan perlu dihindari, dikelola

atau dikendalikan

Perubahan dianggap biasa dan perlu

dimanfaatkan

Kegagalan perlu dihindari dan

dicegah sekuat tenaga

Kegagalan adalah konsekuensi logis

dari usaha menjadi wilayah yang

tidak diketahui dan dapat menjadi

pelajaran yang berharga

Perbedaan Dalam Pola Pikir

Analitis dan konvergen Intuitif dan devergen



Mengambil keputusan dan

memecahkan persoalan bagi

pekerjanya

Memberi pengarahan dan kebebasan

kepada para pengikut untuk

mengambil keputusan dan

memecahkan persoalan mereka

sendiri secara bertanggung jawab

Menekankan hal-hal yang rasional

dan konkret

Menekankan hal-hal yang kurang

konkret, seperti visi, wawasan, tata

nilai dan motivasi

Berpikir dan bertindak untuk jangka

pendek

Berpikir dan bertindak dalam jangka

panjang

Menerima dan mematuhi secara

ketat struktur organisasi, kebijakan

prosedur dan metodologi yang ada

Selalu mencari cara-cara yang lebih

baik.

Sumber : Bas dan Aviolo 1994

D. Ciri Efektifitas Pemimpin

Kepemimpinan mempengaruhi perilaku orang lain kearah tujuan

tertentu sebagai indikator keberhasilan seesorang pemimpin. Penerapan

kepemimpinan sangat ditentukan oleh situasi kerja atau keadaan

anggota/bawahan dn sumber daya pendukung organisasi. Kepemimpinan

dalam bidang pendidikan lebih mengarah kepada pemberdayaan seluruh

potensi organisasi dan menmpatkan bawahan sebagai penentu keberhasilan

pencapaian organisasi, maka sentuhan terhadap faktor-faktor yang dapat

menimbulkan moral kerja dan semangat untuk berprestasi menjadi perhatian

utama. Perasaan dihargai, dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang

berkaitan dengan bidang tugasnya dan perhatian pimpinan terhadap keluhan,

kebutuhan, saran dan pendapat bawahan merupakan pra syarat bagi

terciptanya iklim kerja yang kondusif.

Kepemimpinan merupakan fenomena universal dan unik. Siapapun

akan menampakkan perilaku kepemimpinan ketika berinteraksi dalam format

memberi pengaruh kepada orang lain. Oleh karena itu kepemimpinan

merupakan sebuah fenomena yang kompleks, maka sangat sukar untuk

membuat rumusan yang menyeluruh tentang arti ciri-ciri

kepemimpinan. Menurut Gayla Hodge (2009) dalam Sudarwan Danim bahwa

karakteristik pemimpin yang efektif adalah sebagai berikut :

a. Memiliki Visi, pemimpin dapat melihat kemana organisasi harus pergi

sebelum orang lain melakukannya.

b. Memiliki fokus untuk mencapai tujuan, pemimpin melakukan apa yang

masuk akal dan bekerja dengan basis keunggulan

c. Memenangi dukungan, memanfaatkan gaya dan aktivitas yang paling cocok

untuk mereka sebagai individu.



d. Secara alami lebih terfokus untuk menjadi daripada melakukannya,

pemimpin mengambil waktu untuk benar-benar tahu diri mereka sendiri.

e. Tahu bagaimana mereka bekerja, pemimpin belajar dari keberhasilan dan

kegagalan, mengasah kemampuan, mengintegrasikan pengalaman,

keteranpilan, kompetensi dan kesadaran dirinya.

f. Secara alami tahu bagaimana memanfaatkan kekuatan

g. Tidak mencoba menjadi orang lain, seorang pemimpin memahami bahwa

bekerja untuk diri sendiri hanya seketika berada pada posisi terbaiknya.

h. Mencari orang-orang dengan berbagai ciri efektivitas alam, pemimpin

tidak hanya menghargai orang lain, melainkan juga bergantung pada orang

lain untuk mengisi kekosongan.

i. Menarik orang lain, pemimpin dari orang-orang ingin bekerja untuk dengan

mereka.

j. Mengembangkan kekuatan, dimana pemimpin membangun kekuatan diri

sendiri sambil berusaha untuk memperbaiki kelemahannya.

1. Kinerja guru

Guru merupakan elemen kunci dalam sistem pendidikan, khususnya di

sekolah. Semua komponen lain, mulai dari kurikulum, sarana-prasarana,

biaya, dan sebagainya tidak akan banyak berarti apabila esensi pembelajaran

yaitu interaksi guru dengan peserta didik tidak berkualitas. Semua komponen

lain, terutama kurikulum akan “hidup” apabila dilaksanakan oleh guru. Begitu

pentingnya peran guru dalam mentransformasikan input-input pendidikan,

sampai-sampai banyak pakar menyatakan bahwa di sekolah tidak akan ada

perubahan atau peningkatan kualitas tanpa adanya perubahan dan peningkatan

kualitas guru.

Bernardin dan Russel (dalam Ruky, 2002:15) memberikan

pengertian atau kinerja sebagai berikut : “performance is defined as the record

of outcomes produced on a specified job function or activity during time

period. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh

dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu

tertentu. Menurut Gibson, dkk (2003: 355), job performance adalah hasil dari

pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi, efisiensi dan kinerja

kefektifan kinerja lainnya. Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh

Payaman Simanjuntak (2005:1) yang mengemukakan kinerja adalah tingkat

pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah

tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan.

Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk

meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-

masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Menurut Irawan

(2002:11), bahwa kinerja (performance) adalah hasil kerja yang bersifat

konkret, dapat diamati, dan dapat diukur.



Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja disimpulkan bahwa

kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh

seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya. Tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan

erat dengan sistem pemberian penghargaan yang diterapkan oleh

lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Dengan demikian bahwa kinerja

merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok

orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga

(institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance)

terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan

(individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan

(corporate performance) juga baik.

Adapun ukuran kinerja menurut T.R. Mitchell (1989) dapat dilihat dari empat

hal, yaitu:

1. Quality of work – kualitas hasil kerja

2. Promptness – ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan

3. Initiative – prakarsa dalam menyelesaikan pekerjaan

4. Capability – kemampuan menyelesaikan pekerjaan

5. Comunication – kemampuan membina kerjasama dengan pihak lain.

Standar kinerja perlu dirumuskan untuk dijadikan acuan dalam

mengadakan penilaian, yaitu membandingkan apa yang dicapai dengan apa

yang diharapkan. Standar kinerja dapat dijadikan patokan dalam mengadakan

pertanggungjawaban terhadap apa yang telah dilaksanakan. Menurut

Ivancevich (1996), dalam patokan tersebut meliputi:

(1) hasil, mengacu pada ukuran output utama organisasi;

(2) efisiensi, mengacu pada penggunaan sumber daya langka oleh organisasi;

(3) kepuasan, mengacu pada keberhasilan organisasi dalam memenuhi

kebutuhan karyawan atau anggotanya;

(4) keadaptasian, mengacu pada ukuran tanggapan organisasi terhadap

perubahan.5

2. Indikator Kinerja Guru

Indikator penilaian terhadap kinerja guru dilakukan terhadap tiga

kegiatan pembelajaran dikelas yaitu:

a. Perencanaan Program Kegiatan Pembelajaran

Tahap perencanaan dalam kegiatan pembelajaran adalah tahap yang

berhubungan

dengan kemampuan guru menguasai bahan ajar. Kemampuan guru dapat

dilihat dari cara atau proses penyusunan program kegiatan pembelajaran yang

5 http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/02/03/manajemen-kinerja-guru/akses tanggal 09 April 2016 )

http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/02/03/manajemen-kinerja-guru/akses

http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/02/03/manajemen-kinerja-guru/akses



dilakukan oleh guru, yaitu mengembangkan silabus dan rencana pelaksanaan

pembelajaran(RPP).

b. Pelaksanaan Kegiatan Pembelajaran

Kegiatan pembelajaran di kelas adalah inti penyelenggaraan pendidikan yang

ditandai oleh adanya kegiatan pengelolaan kelas, penggunaan media dan

sumber belajar, dan penggunaan metode serta strategi pembejaran. Semua

tugas tersebut merupakan tugas dan tanggung jawab guru yang secara optimal

dalam pelaksanaanya menuntut kemampuan guru.

c. Evaluasi/Penilaian Pembelajaran

Penilaian hasil belajar adalah kegiatan atau cara yang ditujukan untuk

mengetahui tercapai atau tidaknya tujuan pembelajaran dan juga proses

pembelajaran yang telah dilakukan. Pada tahap ini seorang guru dituntut

memiliki kemampuan dalam menentukan pendekatan dan cara-cara evaluasi,

penyusunan alat-alat evaluasi, pengolahan, dan penggunaan hasil evaluasi.

3.Unsur Kinerja

Berdasarkan pengertian diatas kinerja mengandung 3 (tiga) unsur,

yaitu:

a. Unsur waktu, dalam arti hasil-hasil yang dicapai oleh usaha-usaha tertentu,

dinilai dalam satu putaran waktu atau sering disebut periode. Ukuran periode

dapat menggunakan satuan jam, hari, bulan maupun tahun.

b. Unsur hasil, dalam arti hasil-hasil tersebut merupakan hasil rata-rata pada

akhir periode tersebut. Hal ini tidak berarti mutlak setengah periode harus

memberikan hasil setengah dari keseluruhan.

c. Unsur metode, dalam arti seorang pegawai harus menguasai betul dan

bersedia mengikuti pedoman yang telah ditentukan, yaitu metode kerja yang

efektif dan efisien, ditambahkan pula dalam bekerjanya pegawai tersebut

harus bekerja dengan penuh gairah dan tekun serta bukan berarti harus

bekerja berlebihan.

4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, baik yang

berasal dari dalam diri maupun yang berasal dari luar. Menurut

SyafriMangkuprawira dan Aida Vitayala (2007:155) dalam Martinis Yamin

menyatakan ada 2 (dua) macam faktor yang dapat mempengaruhi kinerja

seseorang yaitu faktor intrinsik Guru dan ekstrinsik. Uraian rincian faktor-

faktor tersebut adalah sebagi berikut :

a. Faktor Individual, meliputi insur pengetahuan, ketrampilan, kemampuan,

kepercayaan diri, motivasi dan komitmen

b. Faktor Kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan tim leader

dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja pada

guru



c. Faktor Tim, meliputi kualitas dukungan dans emangat yang diberikan oleh

rekan dalam satu tim.

d. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja yang diberikan oleh

pimpinan sekolah, proses organisasi dan kulter kerja dalam organisasi.

e. Faktor Kontektual, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal

dan internal.

5. Penilaian Kinerja

Tugas manajer (Kepala Sekolah) terhadap guru salah satunya adalah

melakukan penilaian atas kinerjanya. Penilaian ini mutlak dilaksanakan untuk

mengetahui kinerja yang telah dicapai oleh guru. Apakah kinerja yang dicapai

setiap guru baik, sedang, atau kurang. Penilaian ini penting bagi setiap guru

dan berguna bagi sekolah dalam menetapkan kegiatannya. Berdasarkan

pengertian tersebut, standar kompetensi guru dibagi dalam tiga komponen

yang saling mengait, yakni: 1.) pengelolaan pembelajaran, 2.) pengembangan

profesi, dan 3.) penguasaan akademik. Ketiga komponen SKG tersebut,

masing-masing terdiri atas beberapa kompetensi, komponen pertama terdiri

atas empat kompetensi, komponen kedua memiliki satu kompetensi, dan

komponen ketiga terdiri atas dua kompetensi. Dengan demikian, ketiga

komponen tersebut secara keseluruhan meliputi 7 (tujuh) kompetensi dasar,

yaitu:

a. Penyusunan rencana pembelajaran

b. Pelaksanaan interaksi belajar- mengajar

c. Penilaian prestasi belajar peserta didik

d. Pelaksanaan tindak lanjut hasil penilaian prestasi belajar peserta didik

e. Pengembangan profesi

f. Pemahaman wawasan kependidikan

g. Penguasaan bahan kajian akademik (sesuai dengan mata pelajaran yang

diajarkan. (Standar Kompetensi Guru Direktorat Tenaga Kependidikan 2003)

6. Kinerja Guru

Kinerja guru mempunyai spesifikasi tertentu. Kinerja guru dapat

dilihat dan diukur berdasarkan spesifikasi/kriteria kompetensi yang harus

dimiliki oleh setiap guru. Berkaitan dengan kinerja guru, wujud perilaku yang

dimaksud adalah kegiatan guru dalam proses pembelajaran yaitu bagaimana

seorang guru merencanakan pembelajaran, melaksanakan kegiatan

pembelajaran, dan menilai hasil belajar.

Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 2005 tentang

Sistem Nasional pendidikan bahwa Pendidik harus memiliki kualifikasi

akademik dan kompetensi sebagai agen pembelajaran, sehat jasmani dan

rohani, serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan pendidikan

nasional. Kualifikasi akademik sebagaimana dimaksud adalah tingkat



pendidikan minimal yang harus dipenuhi oleh seorang pendidik yang

dibuktikan dengan ijazah dan/atau sertifikat keahlian yang relevan sesuai

ketentuan perundang-undangan yang berlaku. Kompetensi sebagai agen

pembelajaran pada jenjang pendidikan dasar dan menengah serta pendidikan

anak usia dini meliputi:

a. Kompetensi pedagogik, merupakan kemampuan dalam pengelolaan peserta

didik meliputi pemahaman wawasan guru akan ladasan dan filsafat

pendidikan, pemahaman potensi dan keberagaman peserta didik, sehingga

dapat didesain strategi pelayanan belajar sesuai keunikan masing-masing

peserta didik, mampu mengembangkan kurikulum/silabus baik dalam bentuk

dokumen maupun implementasi dalam bentuk pengalaman belajar, mampu

menyusun rencana dan strategi pembelajaran berdasarkan standar kompetensi,

mampu melaksanakan pembelajaran yang mendidik dengan suasana dialogis

dan interaktif, mampu melakukan evaluasi hasil belajar, mampu

mengembangkan bakat dan minat peserta didik. Dengan demikian untuk

menghadapi tantangan tersebut guru perlu berpikir secara antisipatif dan

proaktif. Guru secara terus menerus belajar sebagfai upaya melakukan

pembaharuan atas ilmu pengetahuan yang dimilikinya. Caranya sering

melakukan penelitian baik melalui kajian pustaka, maupun melakukan

penelitian tindakan kelas.

b. Kompetensi kepribadian, guru sebagai teladan bagi murid-muridnya harus

memiliki sikap dan kepribadian utuh yang dapat dijadikan tokoh panutan

idola dalam seluruh segi kehidupannya. Oleh karena itu guru harus selalu

berusaha memilih dan melakukan perbuatan yang positif agar dapat

mengangkat citra baik dan kewibawaannya terutama di depan murid-

muridnya. Kompetensi kepribadian menurut Usman ( 2004 ) dalam Syaiful

Sagala meliputi: kemampuan mengembangkan kepribadian, kemampuan

berinteraksi dan berkomunikasi, kemampuan melaksanakan bimbingan

penyuluhan. Kompetensi ini terkait dengan penampilan sosok guru sebagai

individu yang mempunyai kedisiplinan, berpenampilan baik, bertanggung

jawab, memiliki komitmen dan menjadi teladan.

c. Kompetensi profesional, tugas utama mendidik, mengajar, membimbing,

mengarahkan, melatih, menilai dan mengevaluasi peserta didik. Sebagai

seorang profesional guru harus memiliki kompetensi keguruan yang cukup.

Hal ini tampak pada kemampuannya menerapkan sejumlah konsep, asas kerja

sebagi guru, mampu mendemonstrasikan sejumlah strategi

maupunmpendekatan pengajaran yang menarik dan interaktif, disiplin, jujur

dan konsisten. Kompetensi profesional merupakan penguasaan materi

pembelajaran secara luas dan mendalam yang mencakup penguasaan materi

kurikulum mata pelajaran di sekolah dan substansi keilmuan yang menaungi

materinya. Secara ringkas kompetensi profesional guru dapat digambarkan

sebagai berikut : konsep struktur dan metode keilmuan koheren dengan materi



ajar, hubungan konsep antar mata pelajaran terkait, penerapan konsep-konsep

keilmuan dalam kehidupan sehari-hari dan tetap melastarikan nilai dan

budaya nasional.

d. Kompetensi sosial, kemampuan guru untuk berkomunikasi dan

bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga

kependidikan, orang tua/wali peserta didik dan masyarakat sekitar. Sebagai

mahluk sosial guru berperilaku santun, mampu berkomunikasi dan

berinteraksi dengan lingkungan secara efektif dan menarik mempunyai rasa

empati terhadap orang lain. Kondisi objektif ini menggambarkan bahwa

kemampuan sosial guru tampak ketika bergaul dan melakukan interaksi

sebagai profesi maupun sebagai masyarakat dan kemampuan

mengimplementasikannya dalam kehidupan sehari-hari.

E. Gaya kepemimpinan

Gaya adalah sikap gerak gerik atau lagak yang menadai ciri

seseorang.6 Berdasarkan pengertian tersebut maka gaya kepemimpinan adalah

sikap, gerak gerik atau lagak yang dipilih oleh seseorang pemimpin dalam

menjalankan tugas kepemimpinanya. Berikut ini berbagai teori tentang gaya

kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan

organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit mencapai tujuan

organisasi. Jika seorang pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku

orang lain, maka orang tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya.

Robinss (2006) mengidentifikasi empat jenis gaya kepemimpinan antara lain

1. Gaya kepemimpinan kharismatik Para pengikut terpacu

kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa ketika mereka

mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Terdapat lima

karakteristik pokok pemimpin kharismatik:

a. Visi dan artikulasi. Dia memiliki visi ditujukan dengan sasaran ideal yang

berharap masa depan lebih baik daripada status quo, dan mampu

mengklarifikasi pentingnya visi yang dapat dipahami orang lain

b. Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh risiko personal

tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam pengorbanan diri

untuk meraih visi.

c. Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis kendala

lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.

d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik perseptif

(sangat pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan responsif terhadap

kebutuhan dan perasaan mereka.

e. Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam perilaku

yang dianggap baru dan berlawanan dengan norma

66 Kamisa, Kamus Lengkap Bahasa Indonesia, (Surabaya : kartika, 1997), hlm. 186



2. Gaya kepemimpinan transaksional Pemimpin transaksional

merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut

mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan

peran dan tugas. Gaya kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada

hubungan pemimpin-bawahan tanpa adanya usaha untuk menciptakan

perubahan bagi bawahannya.

a. Gaya kepemimpinan transformasional

Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada hal-hal dan

kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikut, Pemimpin

transformasional mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-

persoalan dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-

cara baru, dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan

mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai

sasaran kelompok.

3. Gaya kepemimpinan visioner

Kemamuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis, kredibel,

dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang

tengah tumbuh dan membaik dibanding saat ini. Visi ini jika diseleksi dan

diimplementasikan secara tepat, mempunyai kekuatan besar sehingga bisa

mengakibatkan terjadinya lompatan awal ke masa depan dengan

membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk

mewujudkannya.

F. Manajemen Berbasis Madrasah

Secara leksikal, Manajemen Berbasis Madrasah (MBM) berasal dari

tiga kata, yaitu manajemen, berbasis dan Madrasah. Manajemen adalah proses

menggunakan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran. Berbasis

memiliki kata dasar basis yang berarti dasar atau asas, sedangkan madrasah

adalah lembaga untuk belajar dan mengajar serta tempat menerima dan

memberikan pelajaran.7 Berdasarkan makna leksikal tersebut maka MBM

dapat diartikan sebagai penggunaan sumber daya yang berasaskan pada

Masdrasah itu sendiri dalam proses pengajaran atau pembelajaran. Dari asal

usul peristilahan, MBM adalah terjemahan langsung dari School Based

Management (SBM).

A. Karakteristik Manajemen Berbasis Madrasah (MBM)

Menurut Levacic dalam manajemen berbasis madrasah (MBM) ada

tiga katakteristik yang harus dikedepankan dari yang lain dari manajemen,

diantaranya adalah: pertama, kekuasaan dan tanggung jawab dalam

pengembilan keputusan yang berhubungan dengan peningkatan mutu

7 Kamisa, Kamus Lengkap Bahasa Indonesia, (Surabaya : Kartika, 1997), hlm. 358, hlm. 64

dan hlm. 482



pendidikan yang didesentralisasikan pada stakeholder madrasah. Kedua,

domain manajemen peningkatan mutu pendidikan yang mencakup

keseluruhan aspek peningkatan mutu pendidikan, mencakup kurikulum,

kepegawai, keuangan, sarana-prasarana dan penerimaan siswa baru. Ketiga,

walaupun keseluruhan domain peningkatan mutu pendidikan

didesentralisasikan kepada sekolah-sekolah, namun diregulasikan yang

mengatur fungsi kontrol pusat terhadap keseluruhan pelaksanaan kewenangan

dan tanggung jawab pemerintah. Ciri-ciri MBM bisa dilihat dari sudut sejauh

mana madrasah tersebut dapat mengoptimalisasikan kinerja organisasi

madrasah, pengelolaan SDM, proses belajar, mengajar, dan sumber daya

seperti digambarkan dalam tabel berikut:

Tabel Ciri-Ciri madrasah yang Melaksanakan Manajemen Berbasis

Madrasah (MBM)

Organisasi

Madrasah

Kegitan Belajar

Mengajar

Sumber Daya

Manusia

Sumber Daya dan

Administrasi

Menyedikan

manajemen/

organisasi/

kepemimpinan

transformasional.

Meningkatkan

kualitas belajar

peserta didik.

Memberdayakan

staf dan

menempatkan

personal yang

dapat melayani

keperluan peserta

didik.

Mengidentifikasi

sumber daya yang

diperlukan dan

mengaplikasikan

sumber daya

tersebut sesuai

dengan

kebutuhan.

Menyusun

rencana

madrasah dan

merumuskan

kebijakan untuk

madrasahnya

sendiri.

Mengembangkan

kurukulum yang

cocok dan

tanggap terhadap

kebutuhan peserta

didik dan

masyarakat.

Memilih staf yang

berwawasan MBM.

Mengelola

madrasah secara

efektif dan

efisien.

Mengelola

kegiatan

operasional

madrasah

Menyelenggrakan

kegiatan

pembelajaran

yang efektif.

Menyediakan

kegiatan untuk

pengembangan

profesi pada semua

staf.

Menyediakan

dukungan

administratif.

Menjamin

adanya

komunikasi yang

efektif antara

madrasah dan

masyarakat.

Menyediakan

program

pengembangan

yang diperlukan

peserta didik.

Menjamin

kesejahteraan staf

dan peserta didik.

Mengelola dan

memelihara

gedung dan sarana

madrasah.

Menggerakan Berperan serta Menyelenggarakan



Organisasi

Madrasah

Kegitan Belajar

Mengajar

Sumber Daya

Manusia

Sumber Daya dan

Administrasi

partisipasi

masyarakat.

dalam memotivasi

siswa.

forum/diskusi

untuk membahas

kemajuan kinerja

madrasah.

Menjamin

terpeliharnya

sekolah yang

bertangung

jawab kepada

masyarakat dan

madrasah.

Apabila melihat karakteristik yang dideskripsikan di atas berdasarkan

pada aspek geografis Indonesia yang berbeda-beda antara satu dengan yang

lainnya, maka akan berimplikasi pada kemampuan dan ciri khas bagi sekolah

dalam mengimplementasikan manajemen berbasis madrasah (MBM). Akan

tetapi ciri khas tersebut diharapkan dapat memberikan implikasi positif

terhadap peningkatan personal madrasah, karena tenaga kependidikan dan

peserta didik umumnya datang dari bebagai sektor atau latar belakang yang

berbeda, seperti latar geografis, kesukuan tingkat sosial, ekonomi, maupun

politik. Atas dasar itulah karakteristik yang menerapkan manajemen berbasis

madrasah (MBM) perlu mengoptimalisasikan aspek-aspek tertentu, yaitu

meningkatkan kinerja organisasi madrasah, proses pembelajaran, pengelolaan

sumber daya manusia, serta pengelolaan sumber daya administrasi.

B. Tujuan Manajemen Berbasis Madrasah (MBM)

Tujuan utama manajemen berbasis Madrasah (MBM) adalah

meningkatkan efisiensi mutu dan pemerataan pendidikan. Peningkatan

efisiensi dicapai melalui keleluasaan mengelola sumber daya yang ada,

partisipasi masyarakat, dan penyederhanaan birokrasi. Peningkatan mutu

diperoleh melalui partisipasi orang tua, kelenturan pengelolaan Madrasah,

peningakatan profesionalisme guru, adanya hadiah dan hukuman sebagai

kontrol, serta hal lain yang dapat menumbuh kembangkan suasana yang

kondusif. Secara umum dapat diinterpretasikan bahwa dalam

penyelenggaraan MBM setidaknya ada empat aspek penting yang harus

dijadikan pertimbangan, yaitu kualitas (mutu) dan relevansi, keadilan,

efektivitas dan efisiensi, serta akuntabilitas. Manajemen berbasis madrasah

(MBM) bertujuan mencapai mutu (quality) dan relevasi pendidikan yang

setinggi-tingginya, dengan tolak ukur penilaian pada hasil (output dan

outcome) bukan pada metodologi atau prosesnya. Ada yang memandang

mutu dan relevansi ini sebagai satu kesatuan substansi, artinya sebagai hasil

pendidikan yang bermutu sekaligus relevan dengan berbagai kebutuhan dan



konteksnya. Bagi yang memisahkan keduanya, maka mutu lebih merujuk

pada manfaat dari apa yang diperoleh siswa melalui pendidikan dalam

berbagai lingkup/tuntutan kehidupan (dampak), termasuk jumlah ranah

pendidikan yang tidak diujikan.

C. Manfaat Manajemen Berbasis Madrasah (MBM)

Manajemen berbasis madrasah (MBM) memberikan kebebasan dan

kewenangan yang luas kepala Madrasah disertai seperangkat tanggung jawab.

Dengan adanya otonomi yang memberikan tanggung jawab pengelolaan

sumber daya dan pengembangan strategi Manajemen Berbasis Madrasah

(MBM) sesuai dengan kondisi setempat, Madrasah dapat meningkatkan

kesejahteraan guru sehingga guru dapat berkonsentrasi dalam tugas utamanya,

yaitu mengajar. Sejalan dengan pemikiran diatas, B Suryosubroto

mengutarakan bahwa otonomi diberikan agar madrasah dapat leluasa

mengelola sumber daya dengan mengalokasikannya sesuai dengan prioritas

kebutuhan serta agar madrasah lebih tanggap terhadap kebutuhan lingkungan

setempat. Maka dengan adanya otomoni tersebut, madrasah akan lebih leluasa

dalam mengimprovisasi dirinya sesuai dengan kemampuan.

Dengan MBM, pemecahan masalah internal madrasah, baik yang

menyangkut proses pembelajaran maupun sumber daya pendukungnya cukup

dibicarakan di dalam madrasah dengan masyarakatnya, sehingga tidak perlu

diangkat ke tingkat pemerintah daerah apalagi ke tingkat pusat yang “jauh

panggang dari api”. Dengan demikian manajemen berbasis madrasah (MBM)

mendorong profesionlisme guru dan terutama kepala madrasah sebagai

pemimpin pendidikan yang ada di garda depan. Melalui pengembangan

kurikulum yang efektif dan fleksibel, rasa tanggap madrasah terhadap

kebutuhan masyarakat setempat akan meningkat serta layanan pendidikan

akan sesuai dengan tuntutan peserta didik dan masyarakat seiring

perkembangan zaman yang terus berubah.

D. Implementasi Manajemen Berbasis Madrasah (MBM)

Dari waktu ke waktu kesadaran masyarakat terhadap urgensi

pendidikan semakin meningkat dan mulai tampak dipermukaan. Hal ini dapat

diindikasikan dengan animo masyarakat yang banyak menyekolahkan anak-

anak mereka ke lembaga yang kredibel. Mereka sadar bahwa untuk

menghadapi tantangan yang semakin berat yang disebabkan oleh perubahan

dan tantangan zaman adalah kesiapan pada penguasaan ilmu pengetahuan.

Oleh karena itu lembaga pendidikan yang maju dan mampu memberikan

layanan yang maksimal sesuai dengan kebutuhan masyarakat akan menjadi

sekolah favorit.

Sejalan dengan tuntutan tersebut, pendidikan sudah mulai berbenah diri

dan mengalami reformasi sebagai bentuk konsekuensi dari tuntutan itu.

Pemerintah dalam hal ini sudah menyiapkan konsep pengelolaan pendidikan,



yaitu konsep manajemen berbasis sekolah untuk diterapkan dilembaga-

lembaga pendidikan sebagai jawaban atas tuntutan zaman.

E. Faktor-Faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Manajemen Berbasis

Madrasah (MBM)

Kajian yang dirumuskan oleh BPPN dan Bank Dunia merumuskan

beberapa faktor yang berkaitan dengan manajemen berbasis madrasah

(MBM) dintaranya adalah:

1. Kewajiban Madrasah

2. Kebijakan dan Prioritas Pemerintah

3. Peranan Profesionalisme dan Manajerial

4. Pengembangan Profesi

Dalam manajemen berbasis madrasah (MBM) pemerintah harus

manjamin bahwa semua unsur penting tentang kependidikan (sumber

manusia) menerima pengembangan profesi yang diperlukan untuk mengelola

sekolah secara efektif. Agar madrasah dapat mengambil manfaat yang

ditawarkan MBM, perlu dikembangkan adanya pusat pengembangan profesi,

yang berfungsi sebagai penyedia jasa pelatihan bagi tenaga kependidikan

untuk MBS. Selain itu, penting untuk dicatat sebaik-baiknya sekolah dan

masyarakat perlu dilibatkan dalam proses MBS sedini mungkin. Mereka tidak

perlu hanya menunggu, tetapi melibatkan diri dalam diskusi-diskusi tentang

MBM dan berinisiatif untuk menyelenggarakan tentang aspek-aspek yang

terkait.

F. Strategi Pelaksanaan Manajemen Berbasis Madrasah

Pada dasarnya, mengubah pendekatan manajemen berbasis pusat

menjadi manajemen berbasis sekolah bukanlah merupakan one-shot and

quick-fix, akan tetapi merupakan proses yang berlangsung secara terus

menerus dan melibatkan semua unsur yang bertanggung jawab dalam

penyelenggaraan pendidikan persekolahan. Oleh karena itu, strategi utama

yang perlu ditempuh dalam melaksanakan manajemen berbasis sekolah

adalah sebagai berikut:

- Mensosialiasikan konsep manajemen berbasis sekolah ke seluruh

warga sekolah, yaitu guru, siswa, wakil-wakil kepala sekolah, konselor,

karyawan dan unsur-unsur terkait lainnya (orangtua murid, pengawas,

dan instansi terkait) melalui seminar, diskusi, forum ilmiah, dan media

masa.

- Melakukan analisis situasi sekolah dan luar sekolah yang hasilnya

berupa tantangan nyata yang harus dihadapi oleh sekolah dalam rangka

mengubah manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis

sekolah..



- Merumuskan tujuan situasional yang akan dicapai dari pelaksanaan

manajemen berbasis sekolah berdasarkan tantangan nyata yang

dihadapi.

Mengidentifikasi fungsi-fungsi yang perlu dilibatkan untuk mencapai

tujuan situasional dan yang masih perlu diteliti tingkat kesiapannya. Untuk

mencapai tujuan situasional yang telah ditetapkan, maka perlu diidentifikasi

fungsi-fungsi mana yang perlu dilibatkan untuk mencapai tujuan situasional

dan yang masih perlu diteliti tingkat kesiapannya. Fungsi-fungsi yang

dimaksud meliputi antara lain: pengembangan kurikulum, pengembangan

tenaga kependidikan dan nonkependidikan, pengembangan siswa,

pengembangan iklim akademik sekolah, pengembangan hubungan sekolah-

masyarakat, pengembangan fasilitas, dan fungsi-fungsi lain.

Memilih langkah-langkah pemecahan (peniadaan) persoalan, yakni

tindakan yang diperlukan untuk mengubah fungsi yang tidak siap menjadi

fungsi yang siap. Selama masih ada persoalan, yang sama artinya dengan ada

ketidaksiapan fungsi, maka tujuan situasional yang telah ditetapkan tidak

akan tercapai. Oleh karena itu, agar tujuan situasional tercapai, perlu

dilakukan tindakan-tindakan yang mengubah ketidaksiapan menjadi kesiapan

fungsi.

III. SIMPULAN

Dari pembahasan sebelumnya, dapat ditarik kesimpulan bahwa

Efektifitas Kepemimpinan memilik pengaruh besar terhadap peningkatan

mutu madrasah. Efektifitas Kepemimpinan mempengaruhi perilaku orang lain

kearah tujuan tertentu sebagai indikator keberhasilan seesorang pemimpin.

Penerapan kepemimpinan sangat ditentukan oleh situasi kerja atau keadaan

anggota/bawahan dan sumber daya pendukung organisasi. Kepemimpinan

dalam bidang pendidikan lebih mengarah kepada pemberdayaan seluruh

potensi organisasi dan menmpatkan bawahan sebagai penentu keberhasilan

pencapaian organisasi, maka sentuhan terhadap faktor-faktor yang dapat

menimbulkan moral kerja dan semangat untuk berprestasi menjadi perhatian

utama. Perasaan dihargai, dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang

berkaitan dengan bidang tugasnya dan perhatian pimpinan terhadap keluhan,

kebutuhan, saran dan pendapat bawahan merupakan pra syarat bagi

terciptanya iklim kerja yang kondusif. Melaksanakan program-program untuk

merealisasikan rencana jangka pendek manajemen berbasis madrasah. Dalam

pelaksanaan, semua input yang diperlukan untuk berlangsungnya proses

(pelaksanaan) manajemen berbasis madrasah harus siap. Jika input tidak

siap/tidak memadai, maka tujuan situasional tidak akan tercapai. Yang perlu

diperhatikan dalam pelaksanaan adalah pengelolaan kelembagaan,

pengelolaan program, dan pengelolaan proses belajar mengajar.



strategi utama yang perlu ditempuh dalam melaksanakan manajemen

berbasis madrasah adalah sebagai berikut:

- Mensosialiasikan konsep manajemen berbasis madrasah ke seluruh

warga madrasah, yaitu guru, siswa, wakil-wakil kepala madrasah,

konselor, karyawan dan unsur-unsur terkait lainnya

- Melakukan analisis situasi madrasah dan luar madrasah yang hasilnya

berupa tantangan nyata yang harus dihadapi oleh madrasah dalam

rangka mengubah manajemen berbasis pusat menjadi manajemen

berbasis madrasah.

- Merumuskan tujuan situasional yang akan dicapai dari pelaksanaan

manajemen berbasis madrasah berdasarkan tantangan nyata yang

dihadapi. Segera setelah tujuan situasional ditetapkan, kriteria kesiapan

setiap fungsi dan faktor-faktornya ditetapkan. Kriteria inilah yang akan

digunakan sebagai standar atau kriteria untuk mengukur tingkat

kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya.

DAFTAR PUSTAKA

Daryanto, H.M, Administrasi Pendidikan, Jakarta, Rineka cipta, 2005.

Don Hellreigel, Management , New York : Addison wesley publising, 1989.

Faried Ali, Teori dan Konsep Administrasi dari Pemikiran Paradigmatik menuju

Redefinisi, Jakarta, Raja Grafindo Persada, 2011.

Garry A. Yulk, kepemimpinan dalam organisasi terjemahan Jusuf Udayana ,

Jakarta,

Prenhalindo,1998.

Garry A. Yulk, leadership in organization, New jersey, Prentice- Hall Inc.,second

edition, 1989.

Hartati Sukirman, Administrasi dan Supervisi Pendidikan (Fakultas Ilmu

Pendidikan UNY)

Hasbullah, Dasar- Dasar Ilmu Pendidikan, jakarta, Raja Grafindo Persada, 2009.

Hasibuan, Malayu S.P, Drs, H., Manajemen: Dasar, Pengertian dan Masalah,

Jakarta, Bumi Aksara, Edisi Revisi, 2007.

John P. Kotter, How Leadership Differs from Management, New York, The Free

Press, 1990.

Kamisa, Kamus Lengkap Bahasa Indonesia, Surabaya, kartika, 1997.

Nurkolis, M.M, Manajemen Berbasis Sekolah (Teori, Model dan Aplikasi),

Jakarta, Grasindo, 2003.

Robbins, Stephen, Organization Behavior, New Jersey, Hall International, 1991.

Suryosubroto, B, Manajemen Pendidikan di Sekolah, Jakarta, 2002.

Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI, Manajemen Pendidikan, Bandung,

Alfabeta, 2010.

efektifitas kepemimpinan dalam manajemen …

Documents