file · web viewdengan pentingnya sumber daya manusia dalam organisasi maka suatu...
TRANSCRIPT
BAB IPENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian dalam suatu organisasi dan proses penggunaan berbagai sumber daya organisasi
lainnya untuk mencapai tujuan organisasi (Robbins dan Coulter, 2007). Ada beberapa jenis
manajemen yaitu salah satunya Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menggagap bahwa karyawan adalah
kekayaan (Asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik. Keberadaan MSDM
sangat penting bagi organisasi dalam mengelola, mengatur, mengurus, dan menggunakan
sumber daya manusia sehingga dapat berfungsi secara produktif, efektif, dan efisien untuk
mencapai tujuan organisasi.
Sumber daya manusia merupakan suatu bagian dari kemajuan perkembangan zaman
modern, serta ilmu manajemen lebih berfokus pada peranan sumber daya manusia di suatu
organisasi. Pada zaman modern ini sumber daya manusia dituntut untuk lebih kompeten dan
memiliki motivasi serta pengalaman kerja yang terampil dalam menjalankan peran dan
fungsinnya baik untuk tujuan individu ataupun organisasi.
Yuniarsih dan Suwatno (2008:1) mendefinisikan MSDM yaitu:
“Manajemen Sumber Daya Manusia menggagap bahwa karyawan adalah kekayaan
(Asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik. Jadi MSDM sifatnya lebih
strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.”
Penulis sendiri mendefinisikan, “MSDM sebagai komponen utama atas
keberlangsungan dan berjalanya suatu organisasi yang berladasan sumber daya manusia
sebagai faktor utamanya.”
1
Dengan pentingnya sumber daya manusia dalam organisasi maka suatu organisasi harus
memikirkan faktor-faktor yang dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Salah satu
faktor tersebut yang harus diperhatikan adalah kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan
faktor yang sangat penting untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal. Ketika seseorang
merasakan kepuasan dalam bekerja, tentunya ia akan berupaya semaksimal mungkin dengan
segenap kemampuan yang dimilikinya untuk menyelesaikan pekerjaannya. Dengan demikian
produktivitas dan hasil kerja pegawai akan meningkat secara optimal.
Definisi Kepuasan Kerja menurut Robbin dan Coulter (2007:421) adalah sikap umum
seorang individu terhadap pekerjaan yang dilakukanya. Seseorang dengan tingkat kepuasaan
kerja tinggi menunjukan sikap positif terhadap pekerjaan itu; seseorang yang tidak puas
dengan pekerjaanya menunjukan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. Karena pada
umumnya apabila seseorang berbicara mengenai sikap karyawan, lebih sering mereka
mengartikan kepuasaan kerja.
Sedangkan menurut Rivai (2004:475) “Kepuasan Kerja merupakan evaluasi yang
menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang dalam
pekerjaanya”
Penulis mengartikan, “Kepuasaan Kerja adalah Perasaan nyaman atau tidak seseorang
dalam menyelesaikan pekerjaanya.”
Fenomena kepuasan kerja di Indonesia haruslah diperhatikan. Dengan dimuatnya suatu
penelitian tentang kepuasan kerja oleh Accenture, sebuah lembaga konsultasi bisnis dan
manajemen asal Amerika Serikat mengeluarkan hasil studi terbaru mereka pada tanggal 8
Maret 2012. Studi yang mempelajari tingkat kepuasan kerja pada karyawan itu menunjukkan,
hanya 18 persen dari kelompok responden karyawan di Indonesia yang mengatakan puas
dengan kualitas kehidupan serta kebahagiaannya di tempat kerja. Ini menempatkan Indonesia
di posisi paling bawah tingkat kepuasan para pekerja.
2
(http://sosbud.kompasiana.com/2012/03/31/pekerja-di-indonesia-paling-tidak-puas-mengapa-
450763.html )
Untuk mencapai Kepuasaan Kerja Karyawan harus juga memperhatikan beberapa
faktor seperti Job Performance, Leadership, Public Service Management, dan Work
Environment. Karena faktor tersebut berdampingan dengan karyawan dalam menyelesaikan
pekerjaanya. Oleh karena itu penelitian ini mencoba untuk melihat pengaruh ke empat faktor
tersebut terhadap kepuasan kerja karyawan di PT. Pos Indonesia.
Alasan memilh PT. Pos Indonesia yaitu karena perusahaan ini bergerak dalam bidang
penyediaan jasa pengiriman yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). PT. Pos
Indonesia menjadi pioner dalam sector jasa pengiriman. Namun, era sekarang ini jasa
pengiriman di Indonesia sudah banyak pilihan seperti JNE, TIKI, FedEx, dan lain-lain. Dan
dari sebuah poling jasa pengiriman terbaik yang dibuat di media Jual-Beli online Kaskus, PT.
Pos Indonesia menempati posisi kedua dengan perolehan 14% dibawah JNE menempati
posisi pertama dengan 61% dari 505 total pemilih. Hasil tersebut menjadi alasan penulis
memilihan PT. Pos Indonesia dalam penelitian ini.
1.2 Ruang Lingkup Penelitian
Kehadiran PT. Pos Indonesia sebagai asset negara yang harus dijaga, merupakan Badan
Usaha Milik Negara (BUMN). Kepuasan Kerja Karyawan PT. Pos Indonesia akan
mempengaruhi organisasi itu sendiri.
Variabel Independen dari penelitian ini terdiri dari; Job Performance, Public Service
Motivation(PSM), Leadership, dan Work Environment. Penulis membatasi variabel
independen karena variabel-variabel tersebut dianggap bisa mengubah prilaku karyawan.
3
Penulis membatasi variabel dependen, yaitu Job Satisfaction. Penulis memilih Job
Satisfaction karena seperti yang penulis berikan di subbab latar belakang, Kepuasan Kerja di
Indonesia sangat rendah dibandingkan negara-negara lainya.
Penulis memilih PT. Pos Indonesia, Karena PT. Pos Indonesia merupakan pionir
perusahaan yang bergerak dibidang jasa pengiriman di Indonesia dan semakin ditinggalkan
oleh konsumenya karena makin banyak pesaing yang bergerak dibidang yang sama. Seperti,
JNE, TIKI, FedEX, dan lain-lainya
1.3 Rumusan Permasalahan
Kepuasaan Kerja di Indonesia cukup memprihatinkan dapat terlihat dari sering buruh
melakukan demonstrasi. Namun, ada faktor yang dapat mempengaruhi Kepuasan Kerja
Karyawan. Untuk menjawab fenomena tersebut, penelitian ini dirumuskan dalam berbagai
pertanyaan sebagai berikut:
1. Apakah Job Performance di PT. Pos Indonesia mampu mempengaruhi Job
Satisfaction karyawannya?,
2. Apakah Leadership yang ada di PT. Pos Indonesia mampu mempengaruhi Job
Satisfaction karyawanya?,
3. Apakah Public Service Management(PSM) yang ada di PT. Pos Indonesia
mampu mempengaruhi Job Satisfaction karyawanya?, dan
4. Apakah Work Environment di PT. Pos Indonesia mampu mempengaruhi Job
Satisfaction karyawanya?.
4
1.4 Maksud dan Tujuan Penelitian
Penulis melakukan penelitian mempunyai 2 tujuan, yaitu tujuan umum dan tujuan
khusus. Tujuan umum dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui apakah PT. Pos Indonesia dapat memenuhi Job Satisfaction
karyawanya, dan
2. Untuk mengetahui apakah variabel-variabel Independent yang terdiri dari Job
Performance, Leadership, Public Service Management(PSM), dan Work
Environment di PT. Pos Indonesia mampu mempengaruhi Job Satisfaction
karyawan..
Tujuan khusus dari penelitian ini adalah untuk memenuhi persyaratan tugas akhir mata
kuliah “Metodologi Penelitian Manajemen”.
1.5 Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu manfaat secara
akademis dan manfaat secara praktis.
1. Manfaat secara akademis: penelitian ini diharapkan dapat menambah
pengetahuan dan menjadi salah satu bentuk perkembangan ilmu pengetahuan
manajemen di bidang Sumber Daya Manusia (SDM) yang terkait dengan
Kepuasan Kerja karyawan, khususnya pada mata kuliah Sumber Daya
Manusia, Prilaku Organisasi, dan Evaluasi Kinerja.
2. Manfaat secara praktis: penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu
acuan dalam mengembangkan praktek meningkatkan Kepuasan Kerja
karyawan, khususnya pada PT. Pos Indonesia, pada era sekarang Kepuasan
Kerja karyawan dalam organisasi akan mengoptimalkan organisasi itu sendiri.
5
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Tinjauan Pustaka
Penulis akan menjelaskan teori mengenai variable dependen dan independen yang
penulis pilih untuk dijadikan penelitian.
2.1.1 Job Satisfaction
Robbins (2007:419) mendefenisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum
terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Sementara menurut
Werther dan Davis (dalam Brahmasari dan Suprayetno, 2008) kepuasan kerja adalah kondisi
kesukaan atau ketidaksukaan menurut pandangan karyawan terhadap pekerjaannya.
Greenberg dan Baron (2003:148) menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagai suatu sikap
positif atau negatif yang dilakukan seseorang terhadap pekerjaanya.
Sedangkan Tiffin (dalam Anoraga, 1992) mengatakan kepuasan kerja berhubungan
dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaan itu sendiri, situasi kerja, kerjasama antara
pimpinan dan sesama karyawan. Wexler dan Yukl (1988:130) menyatakan:
”Job Satisfaction is the way an employee feels about his/her job”.
Kepuasan kerja merupakan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Selain itu
George dan Jones (dalam Handaru, Utomo, dan Sudiartha 2013) mendefenisikan kepuasan
kerja sebagai kumpulan perasaan yang karyawan rasakan tentang pekerjaan yang saat ini
dilakukan. Sejalan dengan hal tersebut Handoko (2001:193) mengatakan kepuasan kerja
merupakan keadaan emosional yang menyenangkan dimana para karyawan memandang
pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.
6
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap atau
perasaan karyawan terhadap aspek-aspek yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
mengenai pekerjaan sesuai dengan penilaian masing-masing pekerja.
2.1.1.1 Aspek-aspek Job Satisfaction
Menurut Robbins (2007:429) ada lima aspek kepuasan kerja, yaitu:
Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas,
kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan tugas tersebut.
Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang
menantang menciptakan kebosanan, sebaliknya jika terlalu banyak pekerjaan
menantang dapat menciptakan frustrasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan
yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan dalam
bekerja.
Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan pemberian upah dan kebijakan promosi yang mereka
persepsikan adil dan sesuai dengan harapan mereka. Bila upah dilihat adil yang
didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar upah
karyawan, kemungkinan besar akan mengahsilkan kepuasan. Tentu saja, tidak semua
orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima uang yang lebih kecil untuk
bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut
atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan
jam-jam kerja. Intinya bahwa besarnya upah bukanlah jaminan untuk mencapai
kepuasan, namun yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Sama dengan karyawan
7
yang berusaha mendapatkan kebijakan dan promosi yang lebih banyak, dan status
sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan
bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil kemungkinan besar akan
mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka.
Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan perduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih
menyukai lingkungan kerja yang tidak berbahaya. Seperti temperatur, cahaya,
kebisingan, dan faktor lingkungan lain harus diperhitungkan dalam pencapaian
kepuasan kerja.
Rekan kerja yang mendukung
Karyawan akan mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud
dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan
interaksi sosial. Oleh karena itu sebaiknya karyawan mempunyai rekan sekerja yang
ramah dan mendukung. Hal ini penting dalam mencapai kepuasan kerja. Perilaku atasan
juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi mendapatkan bahwa
kepuasan karyawan ditingkatkan bila atasan langsung bersifat ramah dan dapat
memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat
karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.
Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya sama dengan pekerjaan yang mereka
pilih seharusnya mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar
kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan lebih memungkinkan untuk
mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.
8
2.1.1.2 Ciri-ciri Karyawan Memiliki Job Satisfaction Tinggi
Beberapa ciri-ciri karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi menurut
Munandar, Sjabahni dan Wutun (2004) antara lain:
Adanya kepercayaan bahwa organisasi akan memuaskan dalam jangka waktu yang
lama
Memperhatikan kualitas kerjanya
Lebih mempunyai komitmen organisasi
Lebih produktif
2.1.2 Job Performance
Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja (job performance) sumber daya
manusia, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha untuk meningkatkan kinerja pegawai
dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Budaya organisasi yang tumbuh dan
terpelihara dengan baik akan mampu memacu organisasi ke arah perkembangan yang lebih
baik.
Disisi lain, kemampuan pemimpin dalam menggerakkan dan memberdayakankan
pegawainya akan mempengaruhi kinerja. Istilah kinerja dari kata job performance atau actual
performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang).
Prestasi kerja pada umumnya dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman
dan kesungguhan kerja dari tenaga kerja yang bersangkutan.Secara etimologi, kinerja berasal
dari kata prestasi kerja (performance). Sebagaimana dikemukan oleh Mangkunegara (2007)
bahwa isitilah kinerja dari kata kata job performance atau actual performance (prestasi kerja
atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan padanya. Hasibuan (dalam Brahmasari dan Suprayetno
9
2008) mengemukakan bawa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugasnya. Menurut Waldman (dalam Koesmono, 2005), Kinerja
merupakan gabungan prilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan dipilihnya atau
bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing individu dalam organisasi.
2.1.2.1 Faktor-faktor Job Performance
Menurut Mathis dan Jackson (2002) faktor yang menyertai kinerja karyawan antara lain
sebagai berikut:
Faktor kemampuan (ability)
Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ)
dan kemampuan reality (knowledge dan skill) artinya pegawai yang memiliki IQ
diatas rata-rata (110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan
terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka akan lebih mudah mencapai
kinerja diharapkan. Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang
sesuai dengan keahliannya.
Faktor motivasi
Motivasi terbentuk sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi
(situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang
terarah untuk mencapai tujuan kerja.
2.1.2.2 Penilaian Job Performance
Menurut Dessler (2007) ada lima faktor dalam penilaian kinerja yang popular, yaitu :
1. Prestasi pekerjaan, meliputi : akurasi, ketelitian, keterampilan, dan penerimaan
keluaran.
2. Kuantitas pekerjaan, meliput : volume keluaran dan kontribusi.
10
3. Kepemimpinan yang diperlukan, meliputi : mmebutuhkan saran, arahan atau
perbaikan.
4. Kedisplinan, meliputi : kehadiran, sanksi, warkat, regulasi, dapat dipercaya/
diandalkan dan ketepatan waktu.
5. Komunikasi, meliputi : hubungan antar pegawai maupun dengan pimpinan, media
komunikasi.
2.1.3 Leadership
DuBrin (dalam Brahmasari dan Suprayetno, 2008) menyatakan bahwa
kepemimpinan itu adalah upaya mempengaruhi banyak orang melalui
komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan
petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak
atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis
penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam
rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakanrasa percaya diri
dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat
tercapai. Sejalan dengang pernyataan DuBrin, Robbins (2007:531)
mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah sebagai kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan.
2.1.3.1 Tipe-tipe Leadership
Menurut Robbin (2007:530), mendefinisikan tiga pandangan gaya kepemimpinan masa
kini, yaitu:
1. Transactional – Transformantional Leadership
11
Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi para
pengikut mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan
tugas. Gaya kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada hubungan pemimpin-bawahan
tanpa adanya usaha untuk menciptakan perubahan bagi bawahannya. Terdapat empat
karakteristik pemimpin transaksional:
Imbalan kontingen: kontrak pertukaran imbalan atas upaya yang dilakukan,
menjanjikan imbalan atas kinerja baik, mengakui pencapaian.
Manajemen berdasar pengecualian (aktif): melihat dean mencari penyimpangan dari
aturan dan standar, menempuh tindakan perbaikan.
Manajemen berdasar pengecualian (pasif): mengintervensi hanya jika standar tidak
dipenuhi.
Laissez-Faire: melepas tanggung jawab, menghindari pembuatan keputusan.
Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada hal-hal dan kebutuhan
pengembangan dari masing-masing pengikut, Pemimpin transformasional mengubah
kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan membantu mereka memandang
masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan,
dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran
kelompok. Terdapat empat karakteristik pemimpin transformasional:
Kharisma: memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan kebanggaan, meraih
penghormatan dan kepercayaan.
Inspirasi: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan symbol untuk
memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara sederhana.
Stimulasi intelektual: mendorong intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah
secara hati-hati.
12
Pertimbangan individual: memberikan perhatian pribadi, melayani karyawan secara
pribadi, melatih dan menasehati.
2. Charismatic – Visionary Leadership
Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa
ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Terdapat lima
karakteristik pokok pemimpin kharismatik:
Visi dan artikulasi. Dia memiliki visi ditujukan dengan sasaran ideal yang berharap
masa depan lebih baik daripada status quo, dan mampu mengklarifikasi pentingnya
visi yang dapat dipahami orang lain.
Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh risiko personal tinggi,
menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam pengorbanan diri untuk meraih visi.
Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis kendala lingkungan
dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.
Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik perseptif (sangat
pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan responsif terhadap kebutuhan dan
perasaan mereka.
Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam perilaku yang
dianggap baru dan berlawanan dengan norma.
Kepemimpinan Visionary mampu menciptakan dan mengartikulasikan visi yang
realistis, kredibel, dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang
tengah tumbuh dan membaik dibanding saat ini. Visi ini jika diseleksi dan diimplementasikan
secara tepat, mempunyai kekuatan besar sehingga bisa mengakibatkan terjadinya lompatan
13
awal ke masa depan dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk
mewujudkannya.
3. Team Leadership
Team Leadership memiliki spesifik peran pemimpin yaitu:
Liason with External Constituencies, seorang pemimpin harus bisa menyampaikan
informasi yang berguna ke pihak eksternal. Seperti, management atas, team kerja lain
dalam organisasi, customer ataupun suplier untuk menunjang organisasi
Troubleshooter, seorang pemimpin dapat menelusuri permasalahan-permasalahan
yang ada dalam suatu organisasi.
Conflict Manager, seorang pemimpin dapat mencari solusi atas permasalahan yang
ada untuk mengurangi dampak buruk dalam organisasi
Coach, seorang pemimpin mampu menjadi pelatih untuk menunjang bawahan agar
kinerjanya meningkat
2.1.3.2 Kekuatan Leadership
Menurut Robbin (2007:534), mengklarifikasikan kekuatan kepemimpinan dalam
organisasi. Sebagai berikut:
Legitimate Power, Posisi pemimpin yang diakui secara sah menurut organisasi
Coercive Power, kemampuan dalam memberikan hukuman dan kontrol yang sesuai
Reward Power, kemampuan memberikan hadiah untuk meningkatkan motivasi
Expert Power, keahlian dan pengetahuan yang dimiliki pemimpin
14
Referent Power, kekuatan yang timbul karena sumber daya orang diinginkan atau
sifat-sifat pribadi
2.1.4 Public Service Management (PSM)
Motivasi Pelayanan Publik ditandai dengan niat suka rela yang memotivasi seseorang
untuk melayani kepentingan publik. Perry dan Wise (dalam Bright, 2008), mengemukkan
bahwa motivasi pelayan publik memiliki dampak penting pada karakteristik, sikap, dan
perilaku pegawai publik. Perry dan Wise juga mendefinisikan Motivasi Pelayanan Publik
sebagai kecenderungan seseorang individu merespons motif yang secara unik dan biasanya
terdapat dalam intistusi-institusi publik. Sejalan dengan Perry dan Wise, Crewson (dalam
Syamsir dan Embi, 2011), menyatakan motivasi pelayanan publik adalah orientasi pelayanan
seseorang individu – minus orientasi ekonomis – supaya berguna bagi masyarakat, orientasi
untuk menolong orang lain, dan semangat untuk memperoleh prestasi yang bersifat intrinsik
atau yang berorientasi pelayanan. Kim dan Lee (dalam Firdaus, 2008), mengartikan motivasi
pelayanan publik sebagai motivasi untuk mendahulukan kepentingan orang lain, membantu
orang lain, dan menyediakan layanan kemasyarakatan meskipun hal tersebut menuntut
pengorbanan.
2.1.4.1 Dimensi PSM
Menurut Perry dan Wise (dalam Firdaus, 2008), Motivasi layanan publik terdiri dari
empat dimensi, yaitu:
1. Ketertarikan terhadap pengambilan kebijakan publik,
15
2. Komitmen kepada kepentingan publik dan tugas kewargaan,
3. Perasaan belas kasih, dan
4. Pengorbanan pribadi
Dimensi pertama menurut Perry dan Wise erat kaitannya dengan motivasi untuk
mencapai prestasi yang memungkinkan seseorang individu memperoleh kepuasan
batin/pribadi. Dimensi kedua erat kaitannya dengan motif atau keinginan untuk melayani
kepentingan publik yang dapat berupa kepentingan individu dalam program atau pelayanan
publik tertentu disebabkan adanya pendirian atau keyakinan yang tulus dan kasih sayang
terhadap kepentingan sosial. Sikap kasih sayang tersebut juga erat kaitannya dengan dimensi
ketiga, yaitu perasaan belas kasih (compassion). Motif ini dicirikan oleh adanya keinginan
untuk menolong orang lain. Artinya, motif ini mencakupi sifat mementingkan kepentingan
orang lain (altruism), sikap ikut merasakan perasaan orang lain (empathy), keyakinan moral
(moral conviction), dan keinginan-keinginan prosocial lainnya. Sementara dimensi keempat,
yaitu pengorbanan probadi (self-sacrifice), mencakupi sikap kecintaan pada tanah air
(patriotism), tanggung jawab kepada tugas (duty), dan kesetiaan (loyalty) kepada negara.
2.1.5 Work Environment
Supardi (dalam handaru, et all, 2013) mendefinisikan lingkungan kerja adalah keadaan
sekitar tempat kerja, baik secara fisik maupun non fisik, yang dapat memberikan kesan yang
menyenangkan, mengamankan, menentramkan, dan betah kerja. Lingkungan kerja adalah
segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja baik scara fisik atau non fisik yang
mempengaruhi tugas-tugas yang dibebankan dan lingkungan kerja yang kondusif akan
mendorong dan meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga kepuasaan kerja karyawan
dapat diperoleh (Handaru, et all, 2013:).
16
Produktivitas karyawan ditentukan oleh banyak tingkat di lingkungan tempat mereka
bekerja. Lingkungan kerja melibatkan semua aspek yang bertindak dan bereaksi pada tubuh
dan pikiran seorang karyawan (Jain dan Kaur, 2014). Dalam psikologi organisasi, lingkungan
fisik, mental dan sosial di mana karyawan dan pekerjaan yang dikerjakan harus dianalisis
untuk efektivitas dan meningkatkan produktivitas. Tujuan utama adalah untuk menghasilkan
suatu lingkungan yang menjamin kemudahan usaha dan menghilangkan semua penyebab
frustrasi, kecemasan dan kekhawatiran.
2.1.5.1 Unsur Work Environment
Jain dan Kaur (2014:2), Mengemukakan lingkungan kerja dapat dibagi menjadi tiga
komponen yaitu:
1. Lingkungan Fisik:
Ventilasi & Suhu,
Kebisingan,
Infrastruktur & Interior, dan
Fasilitas,
2. Mental Lingkungan
Kelelahan
Kebosanan
Monoton
Sikap & Perilaku Pengawas & rekan
3. Lingkungan Sosial: Lingkungan sosial menunjukkan ke cluster yang merupakan
karyawan tobe sesuai. Dalam sebuah kelompok kerja seremonial besar karyawan
membentuk klaster santai di pribadi mereka. Karyawan mengembangkan anintellect
2.1.5.2 Karakteristik Environment
17
Jain dan Kaur (2014:2), membagi karakteristik lingkungan kerja dalam empat bentuk
yaitu:
1. Jelas dan Komunikasi Terbuka: Pada dasarnya, karyawan merasa bahwa mereka
cocok dalam organisasi. Namun perlu bagi staf untuk membahas organisasi filosofi,
misi dan nilai-nilai.
2. Stabilitas Work-Life: Harus ada semacam keseimbangan antara pekerjaan dan
kehidupan pribadi. Secara umum memiliki rasa keseimbangan akan meningkatkan
kepuasan kerja antara karyawan.
3. Kenetralan: Karyawan perlu mengidentifikasi bahwa mereka sedang tidak memihak
dihargai didirikan pada kinerja mereka. Ketidakberpihakan berarti bahwa
konsekuensi dari kinerja yang tegas dengan kuantitas dan kualitas kinerja.
4. Konsistensi: Konsistensi berarti prediktabilitas. Bawahan ingin tahu bagaimana
atasan mereka akan bereaksi dalam situasi tertentu. Menurut studi manajemen
konsistensi adalah standar yang paling efektif untuk membangun dengan
kepemimpinan Anda sendiri.
2.2 Kerangka Konseptual
2.2.1 Job Performance Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction
Seseorang yang bekerja pada suatu orgnaisasi pada awalnya akan melakukan
pekerjanya terlebih dahulu untuk mendapatkan suatu hasil yang akan memberikan kepuasan
kerja untuk dirinya.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Judge, Bono, Thoresen, dan Patton (2001).
Kinerja akan menyebabkan kepuasan kerja melalui penyediaan imbalan intrinsik dan
ekstrinsik, dimana kinerja pekerjaan yang baik akan menghasilkan suatu imbalan dari hasil
kerjanya yang akan menentukan kepuasan kerja karyawan.
18
H1: Job Performance Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction
2.2.2 Leadership Berpengaruh Posotif Terhadap Job Satisfaction
Gaya Kepemimpin menjadi alat komunikasi antara atasan dan bawahanya. Dimana
kondisi ini sangat berpengaruh terhadap organisasi. Hubungan baik antara atasan dan
bawahan menjadi kepuasan kerja pada karyawan.
Dan menurut penelitian yang dilakukan oleh Purnomo dan Cholil (2010), menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional baik
secara parsial maupun bersamasama berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja untuk
Kabag maupun Kasubag.
H2: Leadership Berpengaruh Posotif Terhadap Job Satisfaction
2.2.3 PSM Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction
Ketika karyawan memiliki tingkat PSM yang tinggi maka, kongruen dengan
karakteristik organisasi publik, mereka akan memiliki tingkat yang menguntungkan kepuasan
kerja (Bright, 2008)
Sesorang yang memilih perkerjaan pada sektor publik akan banyak melakukan
pelayanan untuk kepentingan publik. Ini merupakan suatu motivasi tersendiri untuk menjadi
bagian dari pemerintahan dalam mensejahterakan masyarakat. Jadi, motivasi pelayan publik
akan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.
H3: PSM Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction
19
2.2.4 Work Environment Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction
Kondisi lingkungan kerja menjadi perhatiaan bagi setiap karyawan. Dimana suasana
tersebut merupakan bagian dalam proses penyelesaikan pekerjaan. Pada kondisi lingkungan
kerja yang baik sisi lain, penyegaran & rekreasi fasilitas, kesehatan dan keselamatan,
menyenangkan di tempat kerja meningkatkan derajat kepuasan kerja. (Jain dan Kaur, 2014).
H4: Work Environment Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction
2.3 Model Penelitian
H1 H2
H4 H3
Gambar 1: Model Penelitian
Sumber: judge,et all(2001), purnomo dan cholil(2012), bright(2008), jain dan kaur(2014)
Keterangan:
H1: Job Performance Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction
H2: Leadership Berpengaruh Posotif Terhadap Job Satisfaction
20
JoB Satisfaction
Leadership
PSM (Public Service Motivation)
Job Performance
Work Environment
H3: PSM Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction
H4: Work Environment Berpengaruh Positif Terhadap Job Satisfaction
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Objek penelitian pada penulisan ini adalah Karyawan PT. Pos Indonesia. Dalam
struktur organisasi PT. Pos Indonesia dibagi dalam tiga tingkatan struktur yaitu: struktur
pusat, struktur area, dan struktur pelaksana teknis. Dari ketiga tingkatan struktur tersebut
penulis hanya mengambil objek penelitian pada struktur pelaksana teknis. Karena dalam
struktur pelakanaan teknis merupakan bagian terdepan dalam organisasi.
Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh informasi tentang faktor-faktor yang
mempengaruhi Job Satisfaction. Yang meliputi: Job Performance, Leadership, PSM, dan
Work Environment
3.2 Desain Penelitian
Desain penelitian adalah kerangka kerja dan landasan dasar dalam melakukan suatu
penelitian. Desain penelitian yang baik akan mengahasilkan penelitian yang efektif dan
efisien. Dalam penelitian ini, penulis akan menggunakan metode penelitian deskriptif kausal.
Sugiyono (2010:35) penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui
nilai variabel mandiri, baik satu variabel maupun lebih tanpa membuat perbandingan atau
menghubungkan antara satu variabel dengan variabel yang lain. Penelitian deskriptif
bertujuan menghasilkan penelitian yang menggambarkan sebuah fenomena dalam suatu
21
proses dan menjelaskan seperangkat tahapanya. Sedangkan hubungan kausal adalah
hubungan yang bersifat sebab-akibat antara variabel independen (variabel yang
mempengaruhi) dan dependen (dipengaruhi).
Dalam suatu penelitian terdapat dua metode waktu pengambilan data yaitu, Cross
Sectional Design dan Longitudinal Design. Nurdini (2006) menjelaskan cross sectional
design adalah data yang dikumpulkan pada satu waktu meliputi beberapa variabel. Dan
longitudinal design adalah data yang dikumpulkan dengan jangka waktu tertentu dengan arah
waktu menuju ke depan meliputi beberapa variabel. Dalam penelitian ini, penulis
menggunakan cross sectional design.
3.3 Metode Penghimpunan Data
Dalam penelitian ini, penulis menggunakan data kuantitatif. Karena data kuantitatif
dinyatakan dengan angka-angka yang dapat memberikan nilai pada suatu variabel penelitian.
Selanjutnya dilihat dari sumber datanya, menurut Sugiyono (2010:137) sumber data
penelitian dapat diperoleh dari dua sumber, yaitu:
1. Sumber Primer
Sumber primer adalah sumber data yang langsung memberikan data kepada
pengumpul data. Sumber primer dalam penelitian ini diperoleh dari kuesioner
dengan respoden yaitu karyawan PT. Pos Indonesia tingkat struktur pelayanan
teknis di Jakarta. Jumlah sample yang dibutuhkan untuk kuesioner tersebut diatas
100 orang karyawan PT. Pos Indonesia.
2. Data Sekunder
Sumber sekunder adalah sumber yang tidak langsung memberikan data ke
pengumpul data. Sumber sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari buku,
jurnal, koran, majalah dan internet yang berhubungan dengan penelitian ini.
22
3.4 Operasionalisasi Variabel
Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (indipendent variable) adalah Job
Performance (X1), Leadership (X2), Public Service Motivation (X3), dan Work Environment
(X4). Variabel terikatnya (dependent variabel) adalah Job Satisfaction (Y). Variabel X akan
dicari pengaruhnya terhadap variabel Y yang akan dijelaskan dalam tabel dibawah ini:
Tabel 1: Operasionalisasi Variabel
Variabel Definisi Alat Ukur Skala
Pengukuran
Job Performance(JOP)
Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.(Mangkunegara, 2007)
JOP1: Sistem reward yang diberikan organisasi sudah sesuai.JOP2: Sistem promosi dalam organisasi sudah berjalan sesuai aturanJOP3: Pekerjaan yang anda lakukan untuk organisasi berpengaruh baik pada anda.(Judge, et all, 2001)
Likert Scale
1-5
Leadership (LDR)
Suatu proses mempengaruhi prilaku orang lain agar berprilaku seperti yang dikehendaki.Nimran (dalam brahmasari dan suprayetno, 2008)
LDR1: Atasan langsung saya memiliki kemampuan manajemen yang baikLDR2: Atasan langsung saya telah menyelenggarakan kelompok kerja kami secara efektif untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukanLDR3: Saya merasa senang atasan langsung saya membantu dalam menyelesaikan pekerjaan(Brewer dan Selden, 2000)
Likert Scale
1-5
Public Service Motivation(PSM)
Motivasi untuk mendahulukan kepentingan orang lain, membantu orang lain, dan menyediakan layanan kemasyarakatan
PSM1: Pelayanan Publik bermakna sangat penting bagi saya.PSM2: Saya siap memberikan pengorbanan besar untuk masyarakatPSM3: Saya sering diingatkan
Likert Scale
1-5
23
Variabel Definisi Alat Ukur Skala
Pengukuran
meskipun hal tersebut menuntut pengorbanan.Kim dan Lee (dalam Firdaus, 2008)
oleh kejadiaan sehari-hari tentang ketergantungan kita pada yang lainya.(Brewer dan Selden, 2000)
Work Environment (WEM)
Keadaan sekitar tempat kerja, baik secara fisik maupun non fisik, yang dapat memberikan kesan yang menyenangkan, mengamankan, menentramkan, dan betah kerja.Supardi (dalam handaru et all, 2013)
WEM1: Saya merasa sesuai dengan filosofi yang ada dalam organisasi.WEM2: Saya mendapatkan rekan kerja yang sesuai di organisasi saat ini saya bekerja.WEM3: Saya merasa bangga dengan organisasi saat ini saya bekerja.(Jain dan Kaur 2014)
Likert Scale
1-5
Job Satisfaction(JOS)
Suatu sikap positif atau negatif yang dilakukan seseorang terhadap pekerjaanya.(Greenberg dan Baron, 2003)
JOS1: Saya memperoleh tugas sesuai dengan minat yang saya milikiJOS2: Saya merasa senang melakukan pekerjaan di organisasi tempat saya bekerja sekarangJOS3: Saya mendapatkan feedback dari organisasi yang sesuai(Ratnasari 2011)
Likert Scale
1-5
3.5 Metode Analisis Data
Dalam penelitian ini menggunakan beberapa metode analisis data untuk mengolah data
yang diperoleh. Sebelum data dianalisis, dilakukan pengujian untuk menjaga agar data yang
diperoleh sesuai dengan apa yang diharapkan. Beberapa uji dan analisis yang digunakan
adalah :
3.5.1 Uji Validitas
24
Dalam rangka mengetahui uji validitas, dapat digunakan korelasi bivariate pearson, jika
r hitung > r tabel, maka instrumen atau item pernyataan berkorelasi signifikan terhadapa skor
total (dinyatakan valid). Jika r hitung < r tabel, maka instrumen atau item pernyataan tidak
berkorelasi signifikan terhadap skor total (dinyatakan tidak valid).
3.5.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui adanya konsistensi alat ukur dalam
penggunaannya, atau dengan kata lain alat ukur tersebut mempunyai hasil yang konsisten
apabila digunakan berkali-kali pada waktu yang berbeda. Uji reliabilitas pada penelitian ini
menggunakan metode Gutman Split-Half memisahkan item atau atribut menjadi dua bagian
dan membagi nilai alpha menjadi dua kelompok alpha yang terpisah sebagai indikator
reliabilitas.
3.5.3 Uji Normalitas
Uji normalitas merupakan salah satu bagian dari uji persyaratan analisis data, sebelum
melakukan analisis yang sesugguhnya, data penelitian tersebut harus di uji kernormalan
distribusinya. Uji normalitas yang digunakayan yaitu metode Kolmogorov-Smirnov. Dengan
hasil jika nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 maka data tersebut berdistribusi normal.
Sebaliknya, jika nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05 maka data tersebut tidak berdistribusi
normal.
3.5.4 Analisis Regresi Linier Berganda
3.5.4.1 Persamaan Regresi
Analisis regresi linier berganda adalah hubungan secara linear antara dua atau lebih
variabel independen (X1, X2,….Xn) dengan variabel dependen (Y). Analisis ini untuk
25
mengetahui arah hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen apakah
masing-masing variabel independen berhubungan positif atau negatif dan untuk memprediksi
nilai dari variabel dependen apabila nilai variabel independen mengalami kenaikan atau
penurunan. Data yang digunakan biasanya berskala interval atau rasio.
Persamaan regresi linier sebagai berikut:
Y = a + b1X1 + b2X2 +b3X3 + e
Dimana :
Y = Variabel dependent
X1, X2 dan X3 = Variabel Independent
a = Konstanta
b = Koefisien Regresi
e = error term
3.5.4.2 Uji Koefisien Regresi Secara Bersama-sama (Uji F)
Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen (X1,X2….Xn) secara
bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen (Y). Atau untuk
mengetahui apakah model regresi dapat digunakan untuk memprediksi variabel dependen
atau tidak.
3.5.4.3 Uji Koefisien Regresi Secara Parsial (Uji t)
Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam model regresi variabel independen
(X1, X2,…..Xn) secara parsial berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen (Y).
26
DAFTAR KEPUSTAKAN
Jurnal dan Buku:
Anoraga, Pandji; Psikologi Kerja, Rineke Cipta, Jakarta, 1992
Brahmasari Ayu Ida; Suprayetno Agus; Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan
Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada
Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama
Indonesia), 2008
Brewer A. Gene; Selden Colema, Sally; Why Elephants Gallop: Assessing and
Predictingb Organizational Performance in Federal Agencies, 2000
Bright, Leonard; Does Public Service Motivation Really Make a Difference on the Job
Satisfaction and Turnover Intentions of Public Employees?, 2008
Dessler, Gary; Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 10, indeks, Jakarta, 2007
Firdaus; Pengaruh Kelekatan Misi, Motivasi Layanan Publik, dan Lingkungan
Pekerjaan Terhadap Kinerja Pegawai Instansi Pemerintah (Studi Empiris paCta
Pemerintah Kota se-Sumatera Barat), 2008
27
Greenberg, Jerald; Baron A. Robert; Behaviour in Organizations, Understanding and
Managing The Human Side of Work. Edisi ketiga. Allyn and Bacon. A Division
of Schuster. Massachuscets, 2003
Handaru, Agung Wahyu, et all; Pengaruh Lingkungan Kerja, Kompensasi, dan
Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di RS “X”, 2013
Handoko, T. Hani; Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Edisi Kedua,
BPFE, Yogyakarta, 2001
Jain, Ruchi; Kaur, Surinder; Impact of Work Environment On Job Satisfaction, 2014
Judge A, Timothy; et all; The Job Satisfaction-Job Performance Relationship:A
Qualitative and Quantitative Review, 2001
Koesmono, H. Teman; Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan Kepuasan
Kerja serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengelolaan Kayu
Skala Menengah di Jawa Timur, 2005
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu; Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, PT Refika
Aditama, Bandung, 2007
Mathis; Jackson; Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi pertama, Salemba Empat,
Yogyakarta, 2002
Munandar, A.S; Sjabadhyni, Bertina; Wutun, Rufus Patty; Peran Budaya Organisasi
dalam Peningkatan Kinerja Perusahaan. Penerbit PIO Fakultas Psikologi UI,
Depok. 2004
28
Purnomo, Heru; Cholil, Muhammad; Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap
Kepuasan Kerja Berdasarkan Motivasi Kerja Pada Karyawan Administratif di
Universitas Sebelas Maret Surakarta, 2010
Rivai, Veithzal; Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, PT
Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2004
Robbins, Stephen P; Coulter Mary; Management. Edisi 9, Prentice Hall, New Jersey,
2007
Sugiyono; Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R & D, Alfabeta, Bandung, 2010
Syamsir; Embi, Muhammad Ali; Urgensi Public Service Motivation Dalam Mewujudkan
Pelayanan Publik yang Prima, 2011
Wexler, Kenneth N; Yukl, Gary A; Perilaku Organisasi dan Psikologi Personali, PT
Bina Aksara, Jakarta, 1988
Yuniarsih, Tjutju; Suwatno; Manajemen Sumber Daya Manusia, Alfabeta, Bandung,
2008
Website:
Analisis Regresi Linier Berganda; http://duwiconsultant.blogspot.com/2011/11/analisis-
regresi-linier-berganda.html (Kamis, 15 Januari 2015, Pukul 01:13 WIB)
Kaskus (2012); Jasa Pengiriman Terbaik di Indonesia;
http://www.kaskus.co.id/thread/000000000000000013905218/pengiriman-
terbaiktiki---rpx---ncs---esl---jne---pos---tikindo---wahana---part-2, (Senin, 1
Desember 2014, Pukul 21:00 WIB)
29
Kompasiana (2012); Pekerja di Indonesia Paling Tidak Puas, di
http://sosbud.kompasiana.com/2012/03/31/pekerja-di-indonesia-paling-tidak-
puas-mengapa-450763.html, (Senin, 1 December 2014, Pukul 20:47 WIB)
Kuesioner Kepuasan Kerja Ratnasari (2011); http://puslit.mercubuana.ac.id/wp-
content/uploads/2013/09/Publikasi_Jurnal-Jilid-1-Nomor-2.pdf (Rabu, 10
Desember 2014, Pukul 17:32 WIB)
Simulasi Uji Validitas dan Reliabilitas;
http://www.konsultanstatistik.com/2010/07/simulasi-uji-validitas-dan-
reliabilitas.html (Rabu, 14 Januari 2015, Pukul 22:00 WIB)
Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov; http://spssindo.blogspot.com/2014/01/uji-
normalitas-kolmogorov-smirnov-spss.html (Rabu, 14 Januari 2015, Pukul 22:11
WIB)
Uji Reliabilitas; https://ariyoso.wordpress.com/tag/metode-split-half/ (Rabu, 14 Januari
2015, Pukul 22:30 WIB)
Uji Validitas dan Reliabilitas; https://teorionline.wordpress.com/category/tutorial-
statistik/reliabilitas-dan-validitas/ (Rabu, 14 Januari 2015, Pukul 23:00 WIB)
Uji Validitas Kuesioner; http://duwiconsultant.blogspot.com/2011/11/uji-validitas-
kuisioner.html (Rabu, 14 Januari 2015, Pukul 22:45 WIB)
30
LAMPIRAN
LAMPIRAN 1. Kuesioner Penelitian
Kuesioner Metodologi PenelitianKami adalah Mahasiswa STIE Indonesia Banking School yang sedang melakukan penelitian.
Terkait dengan hal tersebut, kami memohon kesediaan bapak/ibu/saudara/i untuk berpartisipasi
dengan menjawab sejumlah pertanyaan yang disajikan dalam halaman ini. Atas perhatian dan
partisipasinya Kami ucapkan terima kasih.
i. Karakteristik Responden
Berikan tanda (X) pada salah satu jawaban.
1. Apakah anda karyawan PT. Pos Indonesia?
a. Ya b. Tidak
(Jika “Ya” lanjut ke pertanyaan selanjutnya, jika “Tidak” maka anda bukan
termasuk dalam subyek penelitian kami)
ii. Identitas Responden
1. Usia : [ ] ≤ 19 Thn [ ] 31 – 35 Thn
[ ] 20 – 25 Thn [ ] 36 – 40 Thn
[ ] 26 – 30 Thn [ ] ≥ 40 Thn
2. Jenis Kelamin : [ ] Laki-laki [ ] Perempuan
3. Pendidikan Terakhir : [ ] Pascasarjana [ ] Pendidikan Menengah
[ ] Sarjana [ ] Pendidikan Dasar
31
[ ] Diploma
4. Posisi dalam Struktur : [ ] Struktur Pusat
Organisasi [ ] Struktur Area
[ ] Struktur Pelayanan Teknis
5. Pendapatan per bulan : [ ] < Rp 1.000.000,-
[ ] Rp 1.000.000,- - Rp 1.999.000,-
[ ] Rp 2.000.000,- - Rp 2.499.000,-
[ ] Rp 2.500.000,- - Rp 2.999.000,-
[ ] ≥ Rp 3.000.000,-
iii. Petunjuk pengisian kuisioner
1. Kuisioner penelitian ini berisi 20 pernyataan.
2. Pilih salah satu jawaban yang tersedia dengan memberikan tanda (X).
3. Isilah kuisioner berdasarkan pendapat anda.
4. Tanyakan hal yang kurang anda mengerti langsung kepada peneliti.
iv. Kuisioner Penelitian
STS=Sangat tidak setuju, TS=Tidak setuju, KS=Kurang Setuju, S=Setuju,
SS=Sangat setuju
NO Pernyataan SS S KS TS STS
Job Performance
1 Sistem reward yang diberikan organisasi saat ini
sudah sesuai harapan saya
2 Sistem promosi dalam organisasi sudah berjalan
sesuai aturan
3 Pekerjaan yang saya lakukan untuk organisasi
berpengaruh baik bagi saya
4 Saya seorang pekerja keras
5 Saya memberikan lebih banyak waktu untuk
bekerja
Leadership
6 Atasan langsung saya memiliki kemampuan
32
manajemen yang baik
7 Atasan langsung saya telah menyelenggarakan
kelompok kerja kami secara efektif untuk
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan
8 Saya merasa senang atasan langsung saya
membantu dalam menyelesaikan pekerjaan
9 Atasan langsung saya sangat peduli dengan
permasalahan yang saya hadapi
10 Atasan langsung saya dapat menilai bawahanya
secara objektif
Public Service Motivation (PSM)
11 Pelayanan Publik bermakna sangat penting bagi
saya.
12 Saya siap memberikan pengorbanan besar untuk
masyarakat
13 Saya sering diingatkan oleh kejadiaan sehari-hari
tentang ketergantungan kita pada yang lainya.
14 Saya lebih mementingkan kepentingan orang lain
dibandingkan kepentingan saya sendiri
15 Saya memiliki kebanggan tersendiri setelah
melayani masyarakat
Work Environment
16 Saya merasa sesuai dengan filosofi yang ada dalam
organisasi.
17 Saya mendapatkan rekan kerja yang sesuai di
organisasi saat ini saya bekerja.
18 Saya merasa enjoy saat melakukan pekerjaan
19 Fasilitas dalam organisasi saat ini saya bekerja
sangat membantu pekerjaan saya
20 Saya merasa bangga dengan organisasi saat ini saya
bekerja.
33
34