divers if i kasi

Ekspansi Dalam Diversifikasi

Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi

NPM: 8605210299

Program Doktor Strategic ManagementProgram Studi Ilmu Manajemen

Pasca SarjanaFakultas Ilmu EkonomiUniversitas Indonesia

2005

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-052

Agenda

� Permasalahan

� Tinjauan Literatur

� Model Teori

� Lingkup Pengamatan

� Kelompok Usaha Bumiputera

� Analisa Diversifikasi KU Bumiputera

� Simpulan dan Saran

� Bibliografi


PERMASALAHAN

� Diversifikasi dengan menguasai berbagai macambisnis telah lama menjadi perhatian banyakpihak. (Gold & Luchs, 1993)

� Perusahaan diversifikasi tidak menambah nilaibagi bisnis utama (Porter, 1987)

� Persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain kapan sebaiknya perusahaan melakukandiversifikasi, bagaimana manajer menciptakanvalue melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnisyang dapat diambil, dan bagaimana strategiuntuk memasuki bisnis baru dalam konteksdiversifikasi.


TINJAUAN LITERATUR

� Alasan Diversifikasi

� Perusahaan menghasilkan sumber dayakeuangan yang melebihi (in excess) darijumlah yang dibutuhkan untukmempertahankan competitive advantage bisnisutamanya (Penrose, 1959);

� Adanya dorongan internal dan eksternal(Penrose, 1959);

� Sinergi keuangan, economizing on transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial(Teece, 1982);


Tinjauan Literatur

� Alasan Diversifikasi

� Eksploitasi economic of scope, mendisiplinkanmanajer yang kinerjanya jelek, hingga yang didasari kebutuhan untuk mengatasimunculnya masalah – masalah baru sepertipenyalah-gunaan kewenangan oleh manajerpuncak (Besanko et all, 1996);

� Economic of scope dapat dicapai melaluipenyebaran ketrampilan manajemen puncakke dalam bisnis lain yang tidak terkait denganbisnis utama (Prahalad & Bettis,1986).


Tinjauan Literatur

General management skills

Rise of conglomerates

Performance problems with conglomerates

Strategic management of diversity

Resource allocation problems

Balanced portfolio management

Management problems

Restructuring

Core portfolios

Evolusi Pemikiran Strategi Korporasi dan Diversifikasi

Strategy concept

Portfolio planning techniques

Value-based planning concept

SynergyCore competenciesDominant Logic, andManagemen Style

1950

1960

1970

1980

1990

(Gold & Luch, 1993)


Tinjauan Literatur

� Motivasi Implementasi StrategiDiversifikasi

1. Operational economies of scope� Shared activities� Core competencies

2. Financial economies of scope� Internal capital allocation� Risk reduction� Tax advantage

3. Anticompetitive economic of scope� Multi-point competition� Exploiting market power

4. Employee and stakeholder incentives for diversification� Diversifying employees’ human capital investment� Diversifying the risk of nonemployee stakeholders� Maximizing management compensation

(Barney, 2001).


Tinjauan Literatur

� Menciptakan Value MelaluiDiversifikasi� Hasil penelitian menunjukkan 33 - 50%

akuisisi berakhir dengan divestasi (Dess, Lumpkin, & Taylor, 2004).

� Peluang sukses strategi diversifikasi hampirsama dengan resiko kegagalannya.

� Menciptakan value bagi shareholder saja tidakcukup, diperlukan sinergi antara bisnis utamadan bisnis baru yang terkait (related) maupuntak terkait (unrelated) guna memastikantercapainya value yang maksimum.


Tinjauan Literatur

� Menciptakan Value Melalui Diversifikasi� Sinergi horisontal, berupa

penggunaan bersama sumberdaya tak berwujud olehbeberapa unit bisnis;

� Sinergi vertikal, merupakanpenciptaan value yang diturunkan dari indukperusahaan.

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0510

MODEL TEORI

� Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategikorporasi (Pearce & Robinson, 2003);

� Karakteristik diversifikasi ditentukan dariketerkaitan dengan bisnis utama yang menjadikompetensi inti (Barney, 2001).

� Keterkaitan mengacu pada hubungannya denganbisnis utama yang sedang digeluti, atau beberapabisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok usaha (Nathanson & Casanno, 1982)

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0511

Model Teori

� Strategi Diversifikasi

� Tiga jenis: konsentrik, konglomerate, danhorisontal (David, 1997);

� Dapat pula dibedakan ke dalam dua type: related diversification dan unrelated diversification (Hill & Jones, 1998);

� Dalam menjalankan strategi diversifikasi, perusahaan dapat memilih tiga alternatif: limited diversification, related diversification), atau unrelated diversification (Barney, 2001).

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0512

Model Teori

Overcome weakness

Maximize strength

Internal (redirected resources within the firm)

External (acquisition or merger for resource capability)

Turnaround or retrenchmentDivestitureLiquidation

Vertical integrationConglomerate diversification

Concentrated growthMarket developmentProduct developmentInnovation

Horizontal integrationConcentric diversificationJoint Venture

III

III IV

Grand Strategy Selection Matrix

Source: Pearce & Robinson, 2003, page 208

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0513

Model Teori

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Operating economies of scope

� Shared activities

� Core competenciesFinancial economies of scope

� Internal capital allocation

� Risk reduction

� Tax advantageAnticompetitive economic of scope

� Multi-point competition

� Exploiting market powerFirm size and employee incentives for diversification

Unrelated

Diversification

Related

DiversificationMotivasi

Hubungan Antara Motivasi dan Type Diversifikasi

Related diversification outperforms unrelated (Barney, 2001)

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0514

Model Teori

Hubungan antara Resources, Business dan Profitability

Resources andcapabilities

Firm profitability

Corporatestrategy

Businessopportunity set

(Collis & Montgomery, 2005)

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0515

Model Teori

� Kapan Diversifikasi?� Single-business company being faced with diminishing

market opportunities and stagnating sales in its principal business;

� Technologies and products complement its present business;

� Leveraging existing competencies and capabilities by expanding into business where these same resource strengths are valuable competitive assets;

� Closely related business opens new avenues for reducing costs;

� Having a powerful and well-known brand name that can be transferred to the products of other business.

(Thompson, et all, 2005)

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0516

KELOMPOK USAHA BUMIPUTERA

� Tentang Bumiputera� Didirikan di Magelang, 12 Februari 1912 dalam Kongres

pertama Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB) atasprakarsa seorang guru bernama M. Ng. Dwidjosewojo –Sekretaris PGHB;

� Didorong oleh keprihatinan mendalam terhadap nasib paraguru bumiputera (pribumi);

� “Tiga serangkai” pendiri Bumiputera, sekaligus peletak batupertama industri asuransi nasional Indonesia. Dwidjosewojobertindak sebagai Presiden Komisaris, M.K.H. Soebrotosebagai Direktur, dan M. Adimidjojo sebagai Bendahara;

� Bentuk badan usaha “mutual” atau “usaha bersama”. Semuapemegang polis adalah pemilik perusahaan – yang mempercayakan wakil-wakil mereka di Badan PerwakilanAnggota (BPA) untuk mengawasi jalannya perusahaan.

� 18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyatIndonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruhpelosok Indonesia.

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0517

Kelompok Usaha Bumiputera

� FALSAFAH1. Idealisme

Senantiasa memelihara nilai-nilai kejuangan dalammengangkat kemartabatan anak bangsa sesuai sejarahpendirian Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan.

2. KebersamaanMengedepankan sistem kebersamaan dalampengelolaan perusahaan dengan memberdayakanpotensi komunitas Bumiputera dari, oleh dan untukkomunitas Bumiputera sebagai manifestasi perusahaanrakyat.

3. ProfesionalismeMemiliki komitmen dalam pengelolaan perusahaandengan mengedepankan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) dan senantiasaberusaha menyesuaikan diri terhadap tuntutanperubahan lingkungan.

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0518


� VISI� Bumiputera ingin menjadi asuransinya bangsa

Indonesia.

� MISIMenjadikan Bumiputera senantiasa berada di benak dandi hati masyarakat Indonesia, dengan:

� Memelihara keberadaan Bumiputera sebagai perusahaanperjuangan bangsa Indonesia.

� Mengembangkan korporasi dan kooperasi yang menerapkan prinsip dasar gotong-royong.

� Menciptakan berbagai produk dan layanan yang memberikan manfaat optimal bagi komunitas Bumiputera.

� Mewujudkan perusahaan yang berhasil baik secaraekonomi dan sosial.

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0519


Struktur Organisasi

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0520


Jaringan Anak Perusahaan

PT. MARDI MULYO

(Penerbit dan Percetakan)

BUMIPUTERA MUDA 1967

(General Insurance Ltd.)

PT. Bumiputera Mitrasarana

(General Contractor, Developer and Engineering)

HOTEL BUMI WIYATA

(OWNER PT. BUMI WISATA)

PT. Informatics OASE

(Office Automation and Software Engineering )

PT. Bumiputera Multimedia

(Production House)

RED BALL TOURS

(PT. EURASIA WISATA)

Bank Bumiputera

(Perbankan)

PT. Wisma Bumiputera

(Building management)

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0521


Jaringan Penyertaan Modal

PT. BUMIPUTERA - BOT FINANCE

PT. BAPINDO BUMI SEKURITAS

PT. Asuransi Jiwa John Hancock Indonesia

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0522


Jaringan Yayasan

Dana Pensiun Bumiputera

(Pengelolaan Dana Pensiun)

Yayasan “Bumiputera Sejahtera”

(Kesejahteraan Karyawan)

Yayasan “Dharma Bumiputera”

(Pendidikan dan Pelatihan)

Yayasan

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0523

ANALISIS DIVERSIFIKASI KELOMPOK

USAHA BUMIPUTERA

� Kesejarahan dan Alasan Diversifikasi� Mardi Mulyo dan Redball, diterima sebagai anak

perusahaan karena faktor kesejarahan dengan keluargapendiri dan direksi;

� Bumida, didirikan untuk menambah lini bisnis melayaniasuransi kerugian;

� Bank Bumiputera, didirikan menyambut pakto 88, danmeniru asuransi jiwa di Jepang dan Swiss;

� Wisma Bumiputera, Informatik OASE, BumiputeraMultimedia, Mitrasarana, dan Hotel Bumi Wiyata padaawalnya didirikan untuk melayani kebutuhan internal;

� Bumiputera-BOT Finance dan Bapindo-Bumi Sekuritasdidirikan sebagai strategi aliansi penyaluran excessive financial.

� AJJHI merupakan aliansi dengan JH of USA untukmelayani asuransi kumpulan (group / corporate).

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0524

Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha

Bumiputera

� Terkait

� Bumida

� John Hancock

� Bank Bumiputera

� Bumiputera-BOT Finance

� Bapindo Bumi Sekuritas

� Terkait

� Bumida

� John Hancock

� Bank Bumiputera

� Bumiputera-BOT Finance

� Bapindo Bumi Sekuritas

� Tidak terkait

� Mardi Mulyo

� Bumiputera Multimedia

� Redball

� Informatik OASE

� Bumi Wiyata

� Mitrasarana

� Wisma Bumiputera

� Tidak terkait

� Mardi Mulyo

� Bumiputera Multimedia

� Redball

� Informatik OASE

� Bumi Wiyata

� Mitrasarana

� Wisma Bumiputera

Keterkaitan Dengan Bisnis Utama

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0525


Bumiputera

� Kinerja Kelompok Usaha Bumiputera

� Perusahaan induk selalu untung;

� Sebagian besar unit bisnis yang tidak terkait, tidak menyumbang keuntungan, ketergantungan kepada induk besar, namuntetap dipertahankan karena interest manajer;

� Unit bisnis terkait menghasilkan laba, Bank Bumiputera dan Bumida sudah go publik;

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0526


Bumiputera

� Kontribusi Unit Bisnis Dalam RantaiNilai

� Unit bisnis tidak terkait dianggap sebagaisupporting elements sebagaimana konseprantai nilai yang dikembangkan Porter;

� Unit bisnis terkait, menghasilkan sinergi(horisontal dan vertikal).

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0527

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan� Keputusan melakukan diversifikasi di Kelompok

Usaha Bumiputera lebih banyak dipengaruhi olehkonteks kesejarahan, kelebihan likuiditas, motivasi manajer untuk menciptakan jabatan, dan membangun sinergi.

� Ketidak – mampuan unit - unit bisnis tak terkaitsecara konsisten menghasilkan laba dipengaruhioleh faktor ketergantungan mereka kepadainduk, dan rendahnya enterpreneurship paramanajer.

� Strategi diversifikasi KU Bumiputera mendekatikebenaran pernyataan Porter.

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0528

Simpulan Dan Saran

Saran

� Dalam jangka panjang beberapa unit bisnis takterkait akan terus membebani induk. Keputusanmelepas (spin off) unit yang terus merugi perludipertimbangkan.

� Penambahan unit bisnis baru, jika diinginkan, sebaiknya yang terkait dengan bisnis utama, dengan memperhatikan resource base dan core competency yang dimiliki, serta mitra sinergiyang memiliki corporate value yang bersesuaian.

� Era diversifikasi bermotifkan perluasan jabatansebaiknya diakhiri.

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-0529

BIBLIOGRAFI

1. Barney, J.B. & Arikin, Asli M, 2001, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall

2. Besanko, Dranove, & Shanley, 1996, Economics of Strategy, John Wiley & Son3. Collis & Montgomery, 2005, Corporate Strategy, A Resource-Based Approach,

McGraw-Hill.4. David, F.R., 1997, Strategic Management, 6th Edition, Prentice Hall5. Dess, Lumpkim, & Taylor, 2004, Strategic Management, Text and Cases, McGraw-

Hill.6. Gold & Luchs, 1993, Why Diversify? Four Decades of Management Thinking, Pada

Faulkner, 2003, Vol II, Bab 18.7. Hill & Jones, 1998, Strategic Management, An Integrated Approach, Houghton

Mifflin Company.8. Pearce & Robinson, 2003, Strategic Management, Formulation, Implementation,

and Control, McGraw-Hill.9. Penrose, Edith, 1959, The Theory of the Growth of the Firm, London: Basil

Blackwell.10. Teece, D., 1982, Toward an Economic Theory of the Multiproduct Firm, Journal of

Economic Behavior and Organization, 3, 1982.11. Thompson, Strickland, Gamle, 2005, Crafting and Executing Strategy; Text and

Readings, Ed 14th, Homewood, Il; Irwin.12. www.bumiputera.com

divers if i kasi

Documents