dihadiahkan kepada: - hendriklim.comhendriklim.com/ebooks/happy-work-happy-life.pdf · bumi menara...

Dihadiahkan kepada:

_______________________

_______________________

Dari:

_______________________

_______________________

Dengan ucapan:

_______________________

_______________________

_______________________

Sanksi Pelanggaran Pasal 72Undang-undang Nomor 19 Tahun 2002

Tentang Hak Cipta1. Barangsiapa dengan sengaja melanggar dan tanpa hak melakukan

perbuatan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 Ayat (1) atau Pasal 49 Ayat (1) dan Ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).

2. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran hak cipta atau hak terkait sebagaimana dimaksud dalam Ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

Happy Work, Happy Life

Mengintegrasikan Engagement ke Dalam Strategi Bisnis untuk Menciptakan Terobosan Kinerja dan Kepuasan Kerja

Copyright © 2015, Hendrik Lim, MBA

Cover & Content Design: Ingouf Setiawan

Cetakan pertama : Maret 2015Cetakan kedua : Juni 2015

HENDRIK LIM, MBABusiness Management Series:STRATEGI TRANSFORMASI KULTUR

HAPPY WORKS, HAPPY LIFEMengintegrasikan Engagement ke Dalam Strategi Bisnis

untuk Menciptakan Terobosan Kinerja dan Kepuasan Kerja

vii

Engagement for What?

Meningkatkan performance perseroanmelalui integrasi Engagement terhadap Strategi.

“Kita meng-engage orang untuk melakukan suatu misi. Apapun misi itu, siapapun yang terlibat didalamnya,

harus punya peran. Tanpa peran ia tidak akan ada gunanya berada dalam unit tersebut. Supaya seseorang bisa berperan ia harus punya kemauan, keahlian spesifik, kemampuan untuk berfungsi sesuai perannya. Tidak adanya hal diatas, engagement hanya akan menghasilkan kawanan ‘penggembira’. Perseroan yang ingin memastikan adanya hubungan bahwa engagement punya dampak kinerja perlu menjelaskan dengan cermat apa saja sasaran misi mereka dan apa strategi andalan mereka untuk mencapainya. Lalu spirit dan antusiasme kolektif yang terhimpun dari engagement tersebut diarahkan kedalamnya. Dan pada saat yang bersamaan faktor enabler juga disiapkan agar deployment bisa berlangsung efektif dan efisien. Dengan pakem seperti itu perseroan akan menikmati transformasi besar dalam kinerja dan produktifitas”.

HAPPY WORKS, HAPPY LIFE

viii

Ucapan Terima Kasih

Saya juga ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang amat tulus untuk semua teman, kolega dan berbagai

pihak yang merangsang idea pemikiran dan diskusi konstruktif yang memungkinkan buku ini hadir di hadapan Anda. Kepada Ingouf Setiawan dan team, yang mengkoordinir lay-out, design dan pengaturan cetak. Terima kasih juga saya sampaikan pada Fitriyani MPsi, Psikolog, kolega partner consulting penulis yang banyak memberikan insight, teman diskusi yang pandangannya yang amat bernas. Juga kepada Andini Kusuma Dewi M.I.Kom yang amat piawai dalam mengkoordinir berbagai kegiatan event dan dokumentasi. Ucapan yang sama juga penulis sampaikan pada Leslie Hans, di Surabaya yang dengan telaten dan penuh senyum membantu penulis, terutama dalam dunia aplikasi teknologi internet dan Web design.

Penghargaan yang tulus juga saya sampaikan kepada Dr. I Putu Gde Ary Suta dan team di The Ary Suta Center, yang dengan tulus hati sering membantu dan mendukung penulis dalam launching buku, dengan menyedikan tempat, mengundang audience, bahkan sampai menyediakan konsumsi. Untuk semua kebaikan itu penulis mengucap syukur.

ix

Corporate Clients

Saya juga ingin mengucapkan terima kasih atas berbagai dukungan dan perhatian yang diberikan kepada saya sehubungan dengan terbitnya buku –buku saya terdahulu. Baik kepada perseroan dan organisasi yang telah mengundang saya untuk berbicara pada forum dan raker mereka, maupun yang telah memesan buku-buku saya untuk kepentingan Learning & Development. Terima kasih dan penghargaan yang tinggi saya tujukan kepada:

• PT. Pelindo Tanjung Emas Semarang

• PT. Pelindo 4- Makassar

• Bank NTT Kupang

• PT. Indofood Sukses Makmur, Ancol

• PT. Taspen, Jakarta

• PT. Kertas Leces, Probolinggo

• PT. Lottte Mart Kantor Pusat Jakarta

• Perum Jamkrindo, Jakarta

• PT. Bank Windu Kencana

• PT. Trakindo Utama

• PT. Arwana Citramulia- Arwana Keramik

• The Ary Suta Center

• PT GMF AeroAsia- Garuda Indonesia Group

• Abba Mulia

• PT. Kimia Farma

• PT. Wijaya Karya- Wika

• PT Telkomsel

• PT Telkom Indonesia, Corporate University

• PT. Adhi Karya

• PT. Perumnas

• PT. Berdikari

• PT. Bumi Menara Internusa- BMI Surabaya

• Bank BNP Bandung

• PT. Jakarta Lloyd


x

• The TNC

• PT BPD Jatim- Bank Jatim

• Bank Antar Daerah

• PT. Nindya Karya

• PT BPD Kalbar- Bank Kalbar

• Asuransi Jiwa Tugu

• PT. Matahari Dept Store

• PT. Bank Bukopin

• PT. BPD Jateng- Bank Jateng

• PT. Pelindo 3, Tanjung Emas, Surabaya

• PT. AJB Bumi Putera

• PT.Garuda Food

• PT BPD Sumsel- Bank Sumsel- Babel

• PT BPD Kalteng- Bank Kalteng, Palangkarya

• Universitas Ukrida- Jakarta

• PT.United Tractors, Corporate University.

• PT. Hutama Karya

• PT. Asuransi Himalaya Pelindung

• PT. Permata Bank

Penulis ingin menghatur terima kasih dan penghargaan yang khusus kepada Bpk. Hermawan Syahrul, VP Learning Center PT GMF Aero-Asia, dan Bpk Thio Tjoen Hok, Senior Manager di United Tractors Corporate University yang membuka pintu dan hati untuk sharing knowledge dalam beberapa kesempatan. Juga kepada bpk Indra Winoto Chairman PT Bumi Menara Internusa dan team manajemen yang telah banyak memberikan support dan bantuan terhadap penulis, dan berbagai pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu, untuk semua itu, let me say my sincere thanks. (HL)

xi

Daftar Isi

BAB 1. NEW DRIVER OF BUSINESS COMPETITIVENESS ....................... 1• Relevansi Engagement dan Kinerja ........................................ 7• Mengapa Perseroan Perlu Segera Me-redesain Organisasinya 11

BAB 2. ENGAGEMENT DAN DEPLOYMENT ...................................... 21• Janji dan Kenyataan Engagement ........................................ 23• Engagement dan Terobosan Kinerja .................................... 26• Alignment Kultur Perseroan ................................................ 50

BAB 3.THE BUSINESS APPEAL ..................................................... 63• Business Conviction dan Business Appeal ............................ 66• Business Content dan Kharisma Penjualan (Selling Power) .. 74

BAB 4. STRATEGI DAN METODOLOGI ............................................ 89• Strategi Engagement ............................................................ 92• Relevansi Values Creation- Strategi Enagement ................ 109• Engagement dan Orientasi Komersial ................................ 114


xii

BAB 5. BERBAGAI PENDEKATAN ENGAGEMENT ........................... 127• Pilar dan Pendekatan Engagement ..................................... 129• Seni dan Teknik Pendekatan dalam Praktik ....................... 142

BAB 6. WHAT DRIVE YOU TO THE TOP ......................................... 155• Take His Best Out. Take Him Out ................................... 157• What Drive Organizational Behaviour .............................. 161• Dahaga baru Corporate Warriors! ..................................... 170• Tantangan untuk executives HR: Membangun HR yang “Melek Bisnis” .......................................................... 178

Bab 7. BUY-IN dan INSTRINSIC LEADERSHIP ............................... 187• Buy-in dan Kemampuan Leadership ................................. 188• From Buy-in to Strategy & Performance ........................... 198• Implementasi - Enablement dan Sikap Mental .................. 210

BAB 8.

DESAIN ORGANISASI ..................................................... 219

• Business Culture ................................................................ 221• Leadership Style ................................................................ 237• Performance Management ................................................. 242

BAB 9.

REALITAS ENGAGEMENT ................................................. 251

• Tingkat Partisipasi Engagement ......................................... 252• Iklim Kerja dan Disengagement ........................................ 256• Rekomendasi Solusi ........................................................... 260

xiii

BAB 10.

PERAN PENTING ENGAGEMENT ....................................... 265

• Impact Strategis Pergeseran Competitiveness Perseroan ..... 266• Pengaruh Engagement terhadap Kinerja Sales .................... 271• Mengapa Engagement Makin Penting Hari-Hari Ini? ........ 279

BAB 11.

CHANGE-LEADERSHIP & ORGANIZATIONAL ENGAGEMENT ... 289

• Perubahan Peran Kepemimpinan ...................................... 292• Deteksi Response Organisasi yang Tidak Laik Zaman ...... 296

CONCLUDING REMARK .................................................. 303

EXECUTIVE SUMMARY ................................................... 309

xv

Integrasi Bisnis & Human Capital

Knowledge workers punya passion, energi dan idea yang perlu diekspresikan.

Sebaliknya,

perusahaan sebagai organisasi bisnis, memerlukan sistem yang baku, prosedur dan proses. Ia memerlukan dispilin dan sistem

Manajemen untuk membuatnya sustain sebagai persero. Integrasi keduanya adalah jawaban terhadap tantangan survival perseroan

masa kini.

Pemicu peningkatan kinerja organisasi dan daya saing perseroan telah

berubah. Siapapun yang ingin berlaga dan menang di dunia bisnis,

wajib menyesuaikan strategi dan teknik pendekatannya dalam upaya

mencapai sasaran-sasaran strategis tersebut.

S ebuah temuan penelitan bisnis menyentak saya, ungkapnya: “Kinerja perseroan, revenue grow rate perseroan, bisa tumbuh 2.5 kali lipat, jika perseroan sanggup meng-engage pekerjanya.”

Bayangkan, 2.5 kali lipat pertumbuhannya jika dibanding dengan perseroan lain yang tidak mengupayakan engagement terhadap para pekerjanya.

Tidak hanya itu, jika perseroan tersebut, selain engagement3 juga melakukan upaya enablement, grow rate kinerjanya bahkan bisa mencapai 4.5 kali lipat. Wow….! Sebagai seorang pebisnis, pikiran saya langsung berkelana seakan tidak percaya. This is too good to be true. Kalau beda kinerjanya, revenue grow ratenya bisa 2.5 kali lipat, hanya dengan engagement, ini berarti temuan yang luar biasa. Padahal temuan itu tidak saja bicara perihal revenue growth rate.

3 Di dalam dunia kerja, engaged employee berarti seseorang yang penuh terlibat, senang dan antusias atas apa yang ia kerjakan. Ia bersedia dan atas kemauannya sendiri (diskretif ) melakukan berbagai hal-hal jauh di luar batas kewajiban standar formal semata untuk kepentingan dan kemajuan organisasi. Dalam diskusi lebih lanjut, kata engagement ini tidak akan diterjemahkan lagi, dan akan dipakai dan diperlakukan sebagai terminologi standar.

NEW DRIVER of BUSINESS COMPETITIVENESS

Bab 1


2

Ada hal-hal yang lebih hebat dari angka-angka tersebut. Perseroan yang pekerjaanya ter-engaged, juga dilaporkan memiliki pencapaian mutu pelayanan pelanggan yang lebih baik! Service level mereka melampaui ekspektasi; turn over pekerja yang lebih rendah dan berbagai hal-hal memukau lainnya.

Sekarang kita tata statement di atas dalam rumus matematik bisnis perseroan (business equation), agar gambaran tersebut menjadi lebih gamblang. Mari kita lihat perbedaaan keuntungan yang dihasilkan dengan initiatif engagement ini. Jika omzet suatu perseroan dalam industri tertentu adalah Rp 300 miliar per tahun, dan pertumbuhan omzetnya adalah 10% alias Rp 30 miliar per tahun; maka perseroan yang pekerjanya ter-engage akan mencatatkan pertumbuhan Rp 75 miliar, bukan Rp 30 miliar lagi. Yes! 2.5 kalinya! Lebih hebat lagi, perseroan yang pekerjanya ter-engaged dan mendapatkan dukungan faktor enabler, akan mencatatkan pertumbuhan Rp 135 miliar! Ya itulah artinya grow rate sebesar 4.5 kali lipat! Penelitian ini dilakukan oleh salah satu konsultan dunia yang amat dipercaya, Hay Management Group4. Tidakkah semua perseroan ingin menikmati privilege kenaikan produktivitas seperti itu?

Bayangkan saja kalau industri tumbuh 10% dan perseroan kita ingin mendongkrak pertumbuhan revenue 2.5 kali lipat dari laju tersebut, alias 25 persen secara konvensional; tentu kita bisa menghitung: Berapa banyak biaya iklan, promosi marketing, meeting, konferensi manajemen, dan lain-lain sebagainya yang harus kita lakukan untuk mendongkrak hal tersebut? Belum lagi berbagai perencanaan bisnis dan strategi, berbagai raker, sosialisasi dan hal-hal terkait lainnya. Kita bisa mengeluarkan dana sampai puluhan bahkan ratusan milyar hanya untuk mendongkrak laju

4. Sumber: Penelitian dilansir dalam jurnal Hay Group White Paper - Giving Everyone The Chance to Shine, 2013. Page 9

New Driver of Business Competitiveness

3

performance seperti itu. Jika kita menggunakan driver pertumbuhan konvensional memang akan sangat mahal untuk menikmati kinerja seperti itu. Dan kini temuan ini mengatakan kinerja semacam itu bisa tercapai, cukup dengan meng-engage pekerjanya. Bagaimana itu mungkin?

Kalau kabar perihal impact dari engagement sehebat itu, mengapa banyak perseroan yang tidak mencobanya? Atau kalau banyak perseroan yang mencoba resep tersebut, mengapa tidak terekam perubahan kinerja sehebat itu? Apa yang mesti dilakukan untuk menikmati berbagai janji dan harapan yang ditawarkan oleh initiatif engagement dalam sebuah perseroan?

Berbagai perseroan hari-hari ini memfokuskan diri pada kata engagement. Terminologi ini menjadi semacam trending topic. Engagement bukan barang baru. Ia telah menjadi buzzword yang telah lama beredar di kalangan kaum profesional dan bisnis. Istilah ini masuk dalam literatur akedemik tahun 1993 dan diperkenalkan oleh Schmidt et al (1993). Istilah Engagement sudah sangat sering dipakai dalam kesatuan tentara5. Untuk mempermudah pemahaman, kita bisa meminjam analogi dari kata “pertunangan” untuk menjelaskan proses engagement. Dalam mengambil setting (pertunangan) seperti ini, engagement bisa diartikan sebuah kemampuan persuasif untuk mengajak dan meyakinkan seorang gadis, secara sukarela dan senang hati untuk meninggalkan keluarga yang membesarkannya, lalu bersedia untuk ikut hidup dengan seorang pemuda lain. Nah seperti itulah engagement. Dari dasar analogi ini kita pun bisa mempelajari lebih jauh apa yang membuat ia mau membuat pilihan seperti itu

5. Konsep engagement dimatangkan dan dipakai dalam ketentaraan AS dalam perang dunia kedua untuk meningkatkan moral – semangat juang pasukan, lihat lebih lanjut di Scarlett, Ken (2010) “Quality Employee Engagement Measurement” Pages 108-122 as featured in “The New HR Analytics” by Dr. Jac Fitz-enz.


4

dan menggunakan filosofi yang sama sebagai elaborasi dalam dunia kerja.

Dengan demikian engagement melibatkan kata commitment, drive dan satisfaction. Pekerja yang penuh terlibat, senang dan antusias atas apa yang ia kerjakan. Ia bersedia dan atas kemauannya sendiri (diskretif ) melakukan berbagai hal yang jauh di luar batas kewajiban standar formal semata untuk kepentingan dan kemajuan organisasi. Sebuah organisasi yang pekerjanya ter-engaged akan memiliki atribut: militan, kohesif, cepat, sigap dan tangkas. Engagement terjadi karena adanya pelibatan kognitif, keterlibatan mental intelektual, kehendak dan psikis emosional. Orang merasa menyatu dengan apa yang ia kerjakan di dalam organisasi. Orang merasa output dari apa yang ia kerjakan di perseroan itu punya tujuan yang masuk akal sehat. Mereka sepertinya menikmati suatu kontrak psikologis, sesuatu yang melampaui ikatan formal material dan transaksional dalam dunia kerja. Yang kita perlukan sekarang adalah membedah apa dan bagaimana cara engagement bekerja, dan teknik mengaplikasikannya. Dengan kata lain, yang kita cari kali ini bukan lagi sebuah teori dan pemahaman tentang engagement. Kita ingin tahu metodologinya, bagaimana terjemahan dan aplikasinya, sehingga lonjakan performance itu bisa terbukti dan kita nikmati.

Rasa ingin tahu dan penasaran itu membawa saya menelurusi berbagai temuan lainnya. Saya mencari data yang bisa memberikan suatu petunjuk empiris, bahwa betul hal seperti itu mungkin. Saya pun ingin tahu mengapa banyak perseroan yang telah tahu soal engagement, tidak berhasil membawa aplikasi seperti itu untuk menghasilkan kinerja. Pastilah ada sesuatu yang mengganjal atau menghalanginya. Dan jika kita bisa melepaskan faktor pengganjal dan penghambat tersebut, maka competitiveness perseroan akan


5

meningkat tajam. Kinerja peseroan akan seperti balon hidrogen yang melesat ke udara, ketika tali pengekangnya dilepaskan.

Tidak hanya percaya dengan janji engagement seperti itu, saya pun menelusuri lebih jauh kajian yang lebih komprehensif. Saya ingin tahu bagaimana perseroan-perseroan yang dikagumi di dunia atau yang sering disebut WMAC — the World’s Most Admired Companies itu juga menerapkan konsep engagement di dalam hubungan industrial mereka. Saya ingin tahu apakah ada riset dengan telaah yang ekstensif dan komprehensif yang bisa menjawab pertanyaan di atas. Dan apa saja underlying fundamental dari engagement yang mereka lakukan.

Banyak sudah perseroan yang mencoba teknik engagement ini, namun tidak menghasilkan transformasi kinerja perseroan. Hal itu terjadi karena mereka melakukan pendekatan sepotong-sepotong, fragmented, dan metodologinya pun tidak komprehensif. Selain itu faktor enabler yang juga tidak disediakan.

Engagement tanpa enabler ini sama seperti kita membangkitkan semangat tempur yang hebat pada suatu batalion tentara; mereka

Sumber: Mark Royal. 2011. Employee Engagement in Challenging Times, Hay Group publication.


6

berapi-api, siap berperang dan siap mengorbankan nyawanya, tetapi tidak mendapat bekal peluru dan amunisi untuk berperang. Akhirnya malah menimbulkan kebingungan dan frustrasi. Inilah yang sering terjadi kalau engagement dianggap sebagai pil motivasional semata.

Tanpa suatu model dan metodologi yang komprehensif, insan perseroan bisa saja mendengarkan puluhan intervensi motivasional, dan menjadi bergairah karenanya. Hal-hal seperti ini tentu saja baik, untuk menaikkan moral pekerja sesaat. Namun pakem motivasi seasonal seperti itu akan melempem kembali beberapa saat kemudian, jika perseroan tidak membangun suatu konstruksi yang kokoh dan efektif untuk mengkaitkannya dengan kinerja. Tolong

jangan salah mengerti, saya senang dengan gagasan motivasional yang membesarkan hati dan memberikan kita semangat agar lebih terpacu. Semua itu baik. Namun sebagai organisasi bisnis, perseroan mengusung akuntabilitas, jadi kita perlu tahu apa metodologi yang bisa dipakai, setelah mendapatkan siraman penyemangat. Hal seperti ini menjadi amat penting untuk memastikan adanya akuntabilitas dan follow up.

Tujuan dari semua itu adalah untuk memastikan upaya engagement perseroan Anda berhasil dan tercermin dalam metric performance. Keberhasilan engagement ini amat perlu dan berdampak strategis terhadap organizational behavior. Saya sudah memberikan begitu banyak seminar motivasi, baik di lingkup publik maupun perseroan. Dari pengalaman yang telah dilalui, saya sering melihat,

Engagement tanpa enabler ini sama seperti kita

membangkitkan semangat tempur yang hebat pada

suatu batalion tentara; mereka berapi-api, siap berperang dan untuk mengorbankan

nyawanya, tetapi tidak mendapat bekal peluru dan amunisi untuk berperang.


7

pemberian seminar motivasi, jika tidak disertai dengan metodologi untuk menerjemahkan konsep atau gagasan yang disampaikan dalam sesi motivasi tersebut, maka perseroan tidak akan bisa melakukan follow up dan verifikasi atas investasi pelatihan yang telah mereka lakukan.

Relevansi Engagement dan KinerjaMengapa banyak perseroan merasa sudah melakukan upaya

engagement, tetapi performance-nya tetap jeblok?

Tidak ada keraguan sedikitpun bahwa engagement berpengaruh besar kepada performance. Ia modal dasar yang sangat baik untuk meningkatkan daya kohesif perseroan. Namun sebagian besar organisasi yang punya kohesif yang tinggi, espirt de corp yang hebat, tidak otomatis akan punya kinerja yang baik.

Salah satu alasan mengapa ada begitu banyak usaha engagement tidak memberikan hasil nyata di lapangan adalah karena perseroan tidak mendesain apa relevansi antara engagement dengan strategi bisnis perseroan.

Hal itu terjadi karena organisasi tidak meng-establish suatu link antara engagement dengan business strategy yang bermuara pada corporate goal. Impact dari missing link ini adalah tidak adanya penajamam eksekusi strategi bisnis. Tidak terbangunnya kaitan antara engagement dengan values addition terhadap customers. Keduanya seperti berjalan sendiri-sendiri. Engagement hanya menjadi buzzword yang bersifat event, tetapi tidak membawa implikasi strategis pada business competitiveness.

Satu kumpulan pasukan organisasi yang punya esprit de corps, tetapi tidak sanggup melihat kaitan hal itu dengan strategi dan tujuan besar yang ingin dicapai, bisa menjadi resources yang berbahaya. Ia


8

bisa menjadi bumerang, jika organisasi gagal memberikan kanal outlet yang relevan.

Kita juga sering mendengar, organisasi yang pasukannya punya esprit de corps yang tinggi, namun tidak punya medium deployment. Akibatnya mereka melakukan hal-hal yang membuat kita terperanjat. Apalagi jika tidak punya faktor enabler, maka engagement yang tinggi, sering membuat energi yang sudah teraktivasi itu, terlampiaskan ke dalam situasi yang destruktif. Corporate citizen tersebut tidak bisa melihat apa hubungan antara engagement dengan strategi yang mereka anut untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Konsekuensi dari absennya hal tersebut, pemusatan dan penggalangan resources akibat engagement, kehilangan arah mau “ditumpahkan ke mana”. Tidak ada yang lebih membuat kebingungan dan frustrasi daripada melihat suatu kelompok orang yang energized, motivated dan engaged, tapi tidak tahu ke mana semua energi dan kegairahan yang terkumpul tersebut harus bermuara secara produktif.

Bisa Anda bayangkan spirit dan antusiasme yang sudah terbangun itu kehilangan orientasi aplikasi. “Mesin yang sudah panas” itu akhirnya dingin dan melempem kembali. Mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan dengan motivasi yang sudah terbangun dengan adanya engagement itu. Dengan demikian tidak terjadi penajaman strategi. Kalau sebuah strategi tidak makin tajam, ia tidak akan punya faktor pembeda—differentiating factors. Konsumen tidak bisa

Satu kumpulan pasukan organisasi yang punya esprit

de corps, tetapi tidak sanggup melihat kaitan hal itu dengan strategi dan tujuan besar yang

ingin dicapai, bisa menjadi resources yang berbahaya. Ia bisa menjadi bumerang, jika organisasi gagal memberikan

kanal outlet yang relevan.


9

merasakan distinctive advantage yang dihadirkan oleh produk atau jasa perseroan. Akibatnya tidak juga terjadi peningkatan competitive edge.

Energi yang terhimpun dengan baik, seperti halnya air terjun di Niagara, tidak berarti ia telah menghasilkan energi listrik bagi sebuah kota. Kecuali kita telah menyediakan alat turbin konversi untuk hal tersebut. Suatu faktor enabler. Begitu juga dengan engagement perseroan.

Pertanyaan kita sekarang adalah:

• Bagaimana perseroan menerjemahkan linkage antara engagement terhadap strategi bisnis?

• Apa saja solusi untuk mengatasi kenyataan organisasi seperti itu?

• Dan bagaimana perseroan—yang berhasil meningkatkan kinerja dengan engagement dan enablement —melakukannya?

Sebagai Pembicara dalam Rapat Kerja Nasional PT Hutama Karya07 Februari 2015


10

Hal-hal praktis semacam inilah yang akan kita bahas dalam halaman-halaman lebih lanjut dari pertemuan kita kali ini. Teruskan saja membacanya, Anda segera akan diperkenalkan dengan metodologi yang komprehensif dan mudah diterapkan.

Dalam halaman-halaman berikutnya, Anda akan diantar ke berbagai konstruksi model, framework, metodologi yang praktis. Saya sendiri berlatar belakang bisnis dan pernah memimpin beberapa perseroan sebagai profesional, jadi saya hanya akan membicarakan metodologi yang simple dan praktis. Di dalam bahasan ini kita juga akan temui berbagai sharing experience dalam mengelola engagement. Baik yang telah dilakukan oleh berbagai perseroan dari berbagai sumber referensi sekunder, maupun dari yang kami lakukan di berbagai perseroan.

Temuan Realita Lapangan

Fakta di lapangan menunjukkan engagement sering dilihat sebagai event. Kalau pun ada pengukuran, hanya sebatas untuk mengetahui derajat berapa persen yang masuk kategori tertentu. Diukur dengan survei pendapat. That’s it! Hanya dilihat sebagai potongan tambahan informasi. Strategi berjalan sendiri, proses berjalan sendiri, dan perilaku organisasi juga berjalan sendiri. Ketiganya tidak mengerucut. Tidak ada kekuatan resultante kohesif. Mereka masih bergerak dalam pola dan struktur masing-masing.

Dalam kaitan dengan engagement ini, perseroan perlu dengan jelas menjawab pertanyaan “engagement for what?”. Pertanyaan ini akan membantu kita menentukan guidelines. Engagement yang telah embedded ke dalam strategi bisnis juga perlu dibuatkan metriks indikatornya. Misalnya turn over, sales revenue, growth, customer loyalty, apapun itu metriks yang mau Anda ciptakan. Dengan


11

demikian keseluruhan hubungan timbal balik itu bisa terekam dalam KPI, Key Performance Indicator dalam organisasi.

Meminjam istilah ilmu fisika, struktur atom, dalam sepotong logam, yang tidak kongruen atau tidak ter-aligned, tidak punya daya magnetis. Ia tidak punya kekuatan, selain hanya kekuatan fisiknya. Begitu juga dalam dunia engagement. Organisasi tanpa alignment hanya punya kekuatan dan harga seperti sepotong besi. Tidak banyak kekuatan angkat sepotong besi. Dengan engagement yang di-link ke strategi bisnis, kita bisa membuat alignment yang kongruen dan koheren. Dan besi itu kini akan berubah menjadi magnet. Dengan transformasi menjadi magnet, besi itu akan punya daya angkat 12 kali lebih besar dari kekuatannya sendiri. Dan dengan kekuatan magnetis seperti itu siapa yang bisa melawan competitiveness perseroan Anda dalam memasuki pasar, lokal maupun global. Dengan adopsi itu, kita bisa menyongsong pasar ASEAN yang makin terintegrasi

Mengapa Perseroan Perlu Segera Me-Redesign Organisasinya

Dunia usaha kini menghadapi perubahan yang amat besar. Pakem-pakem hubungan industrial dan pekerja, yang dahulu berlaku pada zaman revolusi industri, dan dipraktikkan hingga dekade lalu, kini sudah tidak berlaku lagi. Jadi hanya perseroan yang bisa mengantisipasi dan beradaptasi dengan kenyataan tersebut, yang akan bisa memetik hasil yang maksimal dalam hal kinerja korporat.

Dalam kaitan dengan engagement ini, perseroan

perlu dengan jelas menjawab pertanyaan

“engagement for what?”.


12

Perhatikan pergeseran kenyataan dan konsekuensi berikut ini: Hingga dekade lalu, komponen insan perseroan hanya dianggap sebagai variabel statis dalam suatu business equation. Ini karena sifat pekerjaan lebih bersifat manual daripada intelektual. Dalam tatanan lama, kata kuncinya ada dalam kata Pengaturan alias management. Jadi hal-hal seperti SOP akan sangat ampuh untuk menentukan perilaku organisasi. Namun kini, pola hubungan industrial, values-aspirasi pekerja dan kemampuan competitiveness telah bergerak amat jauh. Nilai dasar perseroan (values of the company) sudah tidak lagi ditentukan oleh tangible asset, tetapi lebih banyak oleh intangible asset, berupa good will dan kompetensi. Ini berarti pekerja, atau insan perseroan bukan lagi sekedar implementator dari satu rancangan bisnis tetapi kini mereka adalah motor. Mereka adalah generator dan penggerak dari daya saing perseroan. Bahkan corporate citizen sendiri kini menjadi bagian dari struktur modal, makanya disebut human capital.

Karena aspirasi dan pola hubungan serta konstelasi yang telah berubah; maka perseroan harus sanggup menguasai dan memahami bagaimana berespons menghadapi hal-hal strategis sepert ini. Hanya dengan begitu perseroan bisa menikmati peningkatkan produktivitas perkerja yang diukur dalam revenue per employee. Hanya dengan begitu, perseroan bisa menyadap dan mendapatkan kemampuan kreatif dan inovatif dari para pekerjanya.

Dengan kemampuan engagement, perseroan bisa mendapatan antusiasme dan gairah kerja para corporate citizen. Dan untuk menikmati hal tersebut, perseroan wajib mencari dan menguasai kemampuan engagement-leadership. Dan perlu dicatat bahwa untuk mendapatkan hal tersebut, kemampuan dan cara pandang sebelumnya yang telah dimiliki perseroan, sering kali tidak berlaku.


13

Yang sering terjadi justru pemahaman lama itu, sesuatu yang kontra-produktif.

Ini artinya kemampuan mengelola dinamika kelompok makin diperlukan, supaya kreatif membangun iklim kerja yang nyaman. Termasuk di dalamnya pemahaman handling conflict, team building dan cohessivenes. Juga kesanggupan formulasi corporate culture yang “strategy-friendly”; kesemua itu membutuhkan kemampuan-kemampuan baru, yang multidisipliner; sebagian besar memerlukan pendekatan psikologis organisasi-industri.

Dengan memahami hal di atas secara integral, perseroan akan punya peluang yang lebih besar, tidak saja sustain, tetapi akan tumbuh makin besar- jika tidak ingin dikatakan revolusioner- ketika berhubungan dengan perubahan (kesempatan) pasar yang begitu cepat.

Kapan Me-Redesign Organisasi Perseroan?

Kapan perseroan perlu meredesain organisasi agar sanggup mendukung dinamika kultur dan kinerja? Selain faktor keterkaitan antara engagement dengan strategi bisnis, perseroan juga perlu men-desain ulang organisasi. Termasuk di antaranya Desain Struktur, Kultur, Sistem, Approach, Leadership Style, Compensation Benefits dan berbagai Operating Procedure lainnya. Sebagai contoh, desain organisasi yang sering dipakai saat ini, masih bersifat hierarkis dan mengutamakan top down approach. Pendekatan dan spirit seperti ini memang cocok, ketika model bisnis masih bertumpu kepada capital, raw material dan labor. Ia akan sangat efektif ketika labor masih diterjemahkan sebagai variable input fisik-mekanik. Saat itu output dan nilai dari perseroan masih didominasi oleh tangible asset. Transaksi bisnis pun masih dalam ranah produk.


14

Namun model bisnis kini berubah. Portfolio bisnis dunia dalam bidang services makin meningkat. Dan market values dari perseroan-perseroan di dunia tidak lagi terdiri atas tangible asset, tetapi intangible asset. Intangible asset itu berarti human capital! Ada suatu pergeseran basis ekonomi dan variabel bisnis. Ia bergerak dari “labor intensive” menjadi “thinking intensive”. Dan magnitude itu kian lama kian membesar. Kini 60% dari asset perseroan kelas dunia adalah intangible asset. Dan trend tersebut terus meningkat6.

Komponen perdagangan bisnis dan ekonomi dari unsur perangkat lunak makin meningkat dibandingan dengan perangkat keras. Kalau sudah bicara perangkat lunak (software), maka kontribusi pekerja kreatif semakin nyata. Konsekuensinya adalah perlu adanya suatu perubahan desain organisasi jika perseroan ingin memobilisasi kekuatan kreatif (mobilizing the minds of its creative forces). Yang sering terjadi, model bisnis telah berubah, namun perseroan masih mengggunakan desain organisasi yang sama. Desain organisasi warisan yang sering perseroan pakai saat ini, tidak memiliki kapabilitas untuk mengeksploitasi keluar elemen “thinking intensive” dari para pekerjanya secara maksimal.

Desain perseroan yang masih mengadopsi template zaman ala revolusi industri itu tidak akan bisa menyadap dan mengeluarkan kekuatan besar kreatif pekerjanya. Ia perlu dirancang ulang jika sebuah perseroan ingin meng-engage secara maksimal: bakat, kemampuan dan keahlian pekerjanya. Sama seperti kita tidak bisa menggunakan jalan raya yang tetap sama dan itu-itu saja untuk menampung bertambahnya berbagai jenis dan ukuran mobil yang menyerbu pasar. Tanpa mengubah struktur dan rancangan jalan raya, mobil-mobil dengan kapasitas besar itu hanya akan

6 Menurut riset yang dilakukan oleh Standard & Poors, lebih dari 60 % dari market values sebuah perseroan hari-hari ini dikaitkan dengan intangible assets.


15

punya performance seperti bemo. Kalau Anda menemukan dalam suatu organisasi, yang banyak diisi oleh kaum profesional dengan kemampuan ala Rolls Royce, namun kinerjanya hanya seperti bemo, kini saatnya untuk menelisik kompatibilitas desain organisasi. Amat mungkin struktur dan spirit di balik desain tersebut “sudah habis masa pakainya”. Mereka sudah lewat zaman, obsolete, alias kadaluarsa.

Memang bukan hal yang mudah bagi suatu organisasi untuk mengubah suatu desain organisasi. Kecenderungan seperti ini bukanlah dilakukan secara sengaja, tetapi lebih banyak terjadi karena masalah habitual. Saking susahnya, seorang psikolog ternama abad lalu, Karl Lashley, menyatakan “learning is not possible”7. Suatu kebiasan yang telah hidup bersama begitu lama dalam suatu praktik organisasi, memang akan mengendalikan perilaku organisasi. Namun hal seperti itu bisa diubah meskipun tidak mudah. Perubahan memang selalu membutuhkan kemampuan untuk memutus rantai hubungan terhadap akumulasi kebiasan masa lalu.

Contoh lainnya adalah sistem akuntansi keuangan saat ini belum memungkinkan kita untuk meng-capitalize pengeluaran untuk pengembangan sumber daya manusia. Meskipun secara artifisial kita bisa mengatakan investasi untuk pengembangan sumber daya manusia, tetapi istilah “investasi” tersebut masih dalam ranah lip services. Sistem belum memungkinkan perseroan untuk meng-amortisasi pengeluaran untuk pengembangan intangible assets

7 Karl Lashley 1890-1958

Yang sering terjadi, model bisnis telah berubah, namun perseroan masih

mengggunakan desain organisasi yang sama.


16

mereka. Meskipun secara politis, kita menyebut SDM sebagai aset terpenting, perseroan tidak bisa melakukan investasi besar-besaran kepada SDM-nya kemudian meng–amortisasi pengeluaran itu untuk tahun buku berikutnya. Semua investasi itu, kalaupun ada, akan langsung dimasukkan ke dalam pos pengeluaran tahun berjalan. Dan jika perseroan terdesak oleh resesi pasar, atau perseroan ingin menunjukkan kinerja jangka pendek pada laporan keuangan, maka pengeluaran pengembangan SDM yang tidak bisa diamortisir itu yang sering menjadi sasaran pemangkasan. Kita memang tidak akan paham tentang betapa kakunya sebuah sistem, sampai kita sendiri mencoba mengubahnya. Persis seperti yang ditemukan oleh pakar perubahan Kurt Lewin8

8 Kurt Lewin. 1890-1947. Change Management dan Group Dynamic.

Ocean Tomo, Intelectual Capital Equity


17

Merancang Respons OrganisasiBagaimana kita meresponsnya? Bagaimana perseroan bisa meng-

engage pekerjanya dan menjadikannya sebagai salah satu sumber kekuatan—competetive edge? Apakah engagement bisa menjadi senjata andalan untuk memenangkan kompetisi pasar? Bagaimana tingkat potret engagement di perseroan-perseroan yang amat dikagumi di dunia (World’s Most Admired Companies, selanjutnya disingkat “WMAC”)? Apakah engagement merupakan suatu tool yang valid?

Dari penelusuran saya ke berbagai penelitan yang lebih intensif itu menunjukkan, Yes!, kini ada satu temuan yang bisa merevolusi kinerja perseroan Anda. Teknik ini hebat dan sudah terbukti. Dengan menggunakan teknik dan filosofi engagement ini, tidak hanya bidang kinerja yang melesat, penerapan teknik ini akan membawa suatu transformasi perilaku dan kultur organisasi. Yes, kultur dan

Bersama peserta Building Partnership - Bank Indonesia, Learning Center, 29-30 Januari 2015


18

atmosfer kerja di perseroan Anda akan hidup, vibrant, bergelora. Kini tidak ada lagi iklim kerja yang “suam-suam kuku”, apalagi kerja hanya sebatas sebuah kewajiban formal dan transaksional. Tidak hanya kultur yang hidup, angka-angka dalam laporan keuangan juga akan lebih memukau. Bukankah hebat, jika kita bekerja dalam suatu perseroan, suasananya exciting, menggairahkan dan menantang. Tentu saja iklim kerja seperti ini menjadi dambaan bagi setiap pekerja9.

Apa Hal yang Ingin Dicapai dengan Engagement

Dengan engagement, perseroan akan punya leverage competitiveness yang makin hebat. Dengan demikian ia bisa sustain dalam alam kompetisi, apalagi kini dalam kompetisi pasar global yang makin terintegrasi. Dengan engagement, setiap orang bisa mengeluarkan semua hal-hal terbaik; bakat, kemampuan, keahlian yang selama ini tersimpan dan menyalurkannya ke dalam kinerja. Dengan engagement, kita akan sanggup berproduksi dan berkinerja jauh lebih baik. Ini terjadi karena kita menghimpun kekuatan pikiran, perasaaan dan kehendak—bergerak secara bersama-sama dan simultan. Sebuah kombinasi yang menggabungkan passionate, compationate dengan manajemen dan ketajaman definisi bisnis, sehingga menghasilkan passionate performance yang tinggi.

Perseroan yang bisa merancang iklim kerja yang fun, exciting dan menantang, akan membuat suasana kerja menjadi riang. Orang menjadi senang dalam bekerja, lebih banyak tersenyum dan punya hubungan industrial yang hangat. Dan di sinilah intinya: ketika kita merasa senang, maka kemampuan berpikir kreatif kita terbuka

9 Perihal Desain Organisasi akan kita bahas lebih detail dalam Bab 8. Desain Organisasi.


19

paling lebar. Ketika kita senang, kita menjadi amat kreatif. Semua ide-ide akan mengalir dengan sendirinya. Ia seperti air terjun yang otomatis mengalir lancar. Namun, hal yang sebaliknya akan terjadi. Jika suasana kerja itu monoton, membosankan apalagi suasananya tegang dan tidak tenang, maka kemampuan berpikir kreatif kita akan tersumbat seperti sebuah saluran yang “mampet”. Tidak ada hasil kreatif yang bisa mengalir keluar dalam suasana kerja seperti itu.

dihadiahkan kepada: - hendriklim.comhendriklim.com/ebooks/happy-work-happy-life.pdf · bumi menara...

Documents