desain instrusional : kepemimpinan di sekolah€¦ · web viewmeliputi kemampuan berpikir logis,...

1 Desain Instrusional : Kepemimpinan di Sekolah

KEPEMIMPINAN:

MEMPENGARUHI PERILAKU, HUBUNGAN,

DAN KEEFEKTIFAN SEKOLAH

Teori kepemimpinan menjelaskan peran pemimpin dalam mempengaruhi orang lain

dan hubungan antara kepemimpinan dan keefektifan organisasi. Dalam bab ini, teori

kepemimpinan akan dikelompokkan menjadi 4: (a) sifat teori kepemimpinan, (b)

pendekatan kekuatan terhadap kepemimpinan, (c) perilaku pemimpin, dan (d)

kepemimpinan transformasional, visioner, dan moral.

Terdapat berbagai definisi kepemimpinan, cenderung berupa deskripsi

kepemimpinan dalam hal orientasi tertentu atau pendekatan terhadap pembelajaran

kepemimpinan. Yukl (1994) menggunakan salah satu definisi kepemimpinan yaitu bahwa

kepemimpinan meliputi proses hubungan sosial di mana ada tujuan tertentu dari seseorang

terhadap orang lain untuk mengatur kegiatan dan hubungan dalam sebuah kelompok atau

organisasi.

Dalam kepemimpinan organisasi, kita harus mengetahui dan bisa membedakan

antara kepemimpinan dan manajemen (atau administrasi). Biasanya, penulis menunjukkan

perbedaan itu hanya pada orangnya (manajer versus pemimpin), bukan pada prosesnya

(mengatur versus memimpin). Contohnya, Bennis (1989) menyatakan bahwa “manajer

melakukan pekerjaan dengan benar; pemimpin melakukan sesuatu yang benar” dan

“manajer fokus pada system dan struktur, pemimpin fokus pada orangnya”. Namun, Yukl

membedakan manajer dan pemimpin dengan cara yang sederhana. Menurut Yukl, yang

harus dibedakan adalah proses mengatur(manage) dan memimpin; namun belum ada

penelitian yang benar-benar membedakan ke dua proses ini secara eksklusif atau ke dua

proses ini harus dilakukan oleh orang yang berbeda. Schein (1985) menyatakan bahwa

perbedaan kepemimpinan dengan manajemen adalah pada fungsi kepemimpinan, yaitu

untuk membentuk dan menciptakan budaya organisasi. Hanson (1996) mencirikan

manajemen sebagai “mur dan baut (pekerja yang saling membantu dan menguatkan)” agar

organisasi dapat berjalan dengan baik, sedangkan kepemimpinan berkonsentrasi pada visi

strategis dan ketrampilan dalam menarik pengikutnya secara aktif untuk mencapai visi

tersebut.


Penerapan bagi Pemimpin Sekolah

Pemahaman teori kepemimpinan akan membantu pemimpin sekolah untuk :

Menilai kekuatan dan kelemahan diri yang berhubungan dengan ketrampilan yang

dibutuhkan untuk kepemimpinan yang efektif

Menggunakan kekuasaan dengan benar untuk mempengaruhi secara positif dan

mendapatkan komitmen dari orang lain

Menilai keyakinan diri sehubungan dengan asumsi-asumsi tentang kepemimpinan

dan pengikutnya

Memahami berbagai peran kepemimpinan

Mengenali hubungan antara perilaku pemimpin yang berorientasi-tugas dan yang

berorientasi-manusia

Menyadari pentingnya tujuan moral dan nilai etis bagi kepemimpinan

SIFAT TEORI KEPEMIMPINAN

Beberapa peneltian sebelumnya berusaha mencari sifat dan karakteristik yang

membedakan pemimpin dan yang bukan pemimpin. Pendekatan ini sejalan dengan konsep

Carley tentang teori “Great man”, dimana dia menyatakan kejadian-kejadian sejarah

berpengaruh kepada prestasi yang telah diraih oleh orang hebat. Yukl (1994)

menyimpulkan dari berbagai hasil penelitian kepemimpinan bahwa sifat dan ketrampilan

berhubungan dengan keefektifan organisasi. Dia menemukan 8 sifat pribadi yang

berpengaruh terhadap keefektifan kepemimpinan, yaitu:

Energy dan toleransi terhadap stress

Percaya diri

Penguasaan diri

Kedewasaan emosional

Kejujuran, integritas

Usaha untuk memotivasi

Berorientasi pada hasil

Bisa bekerjasama

Sifat kepemimpinan di atas merupakan deskripsi umum yang menjadi karakteristik

posisi kepemimpinan. Siat-sifat tersebut sesuai dengan posisi kepemimpinan di skeolah.

Tingkat energi dan tingkat toleransi pada stress yang tinggi dibutuhkan untuk

menghadapi maslah yang rumit yang berhubungan dengan kepemimpinan sekolah,


khususnya pada tingkat pembentukan. Kebiasaan harian kepala sekolah adalah slah satu

interaksi yang konstan, sambung menyambung dari satu kejadian ke kejadian yang lain.

Banyak penelitian menemukan bahwa 50% kegiatan kepala sekolah adalah untuk

berinteraksi langsung dengan para guru dan siswa, dan pekerjaan kepala sekolah nampak

pada pengambilan keputusan yang untuk menjadi lebih baik (Sergiovanni, 1991).

Kemampuan kepala sekolah untuk mengatasi masalah secara efektif membutuhkan

kemampuan untuk tetap tenang ketika menghadapi konflik interpersonal yang besar dan

situasi yang krisis. Kepercayaan diri dibutuhkan untuk mempengaruhi orang lain secara

ilmiah. Ketrampilan konseptual meliputi kemampuan berpikir logis, cara berpikir yang

induktif dan juga deduktif, kemampuan analitis, dan pemikiran yang kreatif.

Ke tiga jenis ketrampilan di atas dibutuhkan dalam kepemimpinan, namun seberapa

penting masing-masing ketrampilan tersebut, tergantung pada kondisi yang diahadapi.

Ketrampilan konseptual sangat penting bagi eksekutif tingkat atas. Di sekolah, ketrampilan

ini perlu dimiliki oleh pengawas karena mereka perlu memiliki perspektif yang luas dan

berjangka waktu lama dan mereka juga perlu memiliki pemahaman terhadap interaksi yang

kompleks antara berbagai hal yang mempengaruhi daerah yang diawasinya. Peran

manajemen menengah, seperti yang dilakukan oleh kepala sekolah, membutuhkan

penggabungan ke tiga ketrampilan ini secara seimbang karena pemimpin di tingkatan ini

berada dalam posisi mengimplementasikan kebijakan yang ada yang dibuat oleh tingkatan

yang lebih tinggi. Ketrampilan teknis sangat penting bagi manajer tingkat rendah yang

bertanggung jawab langsung terhadap supervisi langsung pada tugas dan kegiatan tertentu.

Di sekolah, posisi administrasi seperti ini merupakan tanggng jawab koordinator

kurikulum atau khusus program.

PENDEKATAN KEKUATAN PADA KEPEMIMPINAN

Fungsi kepemimpinan yang penting adalah mempengaruhi orang lain untuk dapat

mencapai tujuan organisasi secara efektif. Salah satu aspek kepemimimpinan yang

menjelaskan fungsi pengaruh ini adalah konsep kekuatan. John R. P. French dan Betram

Raven (1968) membuat taksonomi yang mengklasifikasi kekuatan interpersonal

berdasarkan sumbernya. Ada 5 jenis kekuatan, yaitu:

1) Kekuatan penghargaan: pemenuhan keinginan yang didapatkan karena pemberian

penghargaan oleh pemimpin karena terdapat perilaku yang diinginkan


2) Kekuatan paksaan: pemenuhan keinginan yang diperoleh karena pemimpin

mengancam akan memberikan hukuman jika terdapat perilaku yang tidak diinginkan

3) Kekuatan yang sah (legitimasi): pemenuhan keinginan dikarenakan posisi formal

pemimpin. Bawahannya memenuhi keinginan pemimpinnya karena dia memiliki

keyakinan bahwa pemimpinnya memiliki hak untuk memerintah, dan dia sebagai

bawahan berkewajiban untuk melaksanakan perintahnya.

4) Kekuatan ahli: pemenuhan keinginan karena pengikutnya berkeyakinan bahwa

pemimpin memiliki pengetahuan dan keahlian khusus untuk melakukan sesuatu

dengan sebaik-baiknya

5) Kekuatan rujukan: pemenuhan keinginan karena pengikut/bawahan mengagumi

atasannya dan dia ingin mendapatkan persetujuan dari atasannya.

Kekuatan penghargaan, paksaan, dan legitimasi berasal dari pemimpin di dalam

organisasi tersebut. Kekuatan ahli dan rujukan lebih berhubungan dengan sifat personal si

pemimpin. Pengaruh kekuatan dalam hal pengaruh dan pemenuhan keinginan sangat

kompleks. Potensi pengaruh sangat tergantung pada persepsi dan persetujuan dari para

pemimpin untuk mengambil resiko dan memenuhi tujuan yang tinggi. Pemimpin yang

memiliki kepercayaan diri mendorong para guru dan staf yang lain. Dan pemimpin yang

percaya diri cenderung cepat dalam mengatasi masalah atau konflik, tidak menunda, acuh,

atau mengalihkan masalah tersebut kepada orang lain. Yang dimaksud dengan Kontrol

internal adalah rasa percaya bahwa apapun yang ada dikehidupan seseorang ditentukan

oleh perilaku/tindakan orang tersebut sendiri, bukan oleh kejadian di luar diri orang

tersebut. Pemimpin dengan kontrol internal yang baik akan bertanggung jawab atas apa

yang dilakukannya dan berlatih banyak dalam mengatasi masalah. Kematangan

emosional didefinisikan sebagai penyesuaian dan kewaspadaan terhadap kekuatan dan

kelemahan seseorang. Pemimpin dalam bidang pendidikan dengan kematangan emosional

tinggi bisasanya peduli terhadap semua orang yang ada di sekolah tersebut, dapat

mengontrol diri nya, dan mau menerima kritik yang membangun.

Integritas seseorang dapat ditunjukkan dengan kejujuran, perilaku yang etis, dan

bisa dipercaya. Pemimpin sekolah yang tidak dapat dipercaya akan kehilangan

kredibilitasnya dari para guru, orang tua siswa dan rekan, demikian juga pemimpin yang

melanggar janjinya. Guru tidak akan mempercayai pihak adminitrasi yang suka

mengeksploitasi atau memanipulasi orang lain untuk kepentingan pribadi. Terlebih lagi,


pemimpin yang mencoba menyalahkan orang lain karena kesalahan mereka akan dianggap

sebagai pemimpin yang lemah dan tidak dapat dipercaya. Yang dimaksudkan dengan

kekuatan motivasi adalah kekuatan seseorang atau kebutuhan akan kekuatan untuk

mempengaruhi orang lain. keinginan yang sangat kuat dihubungkan dengan kepemimpinan

yang kuat. Namun, bagaimana kekuatan tersebut digunakan juga berhubungan dengan

apakah kekuatan akan menjadikan kepemimpinan yang efektif. Penggunaan kekuatan

untuk kepentingan organisasi sekolah akan menghasilkan kepemimpinan yang efektif,

sedangkan kekuatan yang digunakan untuk memuaskan seseorang atau status tidak efektif

bagi organisasi tersebut. Berorientasi pada prestasi adalah keinginan untuk mempercepat

dan mempermudah menuju kesuksesan. Seperti kekuatan motivasi, orientasi pada prestasi

juga bisa berarti positif atau negatif dalam keefetifan seorang pemimpin. Orientasi pada

prestasi ini hanya akan berpengaruh baik pada keefektifan kepemimpinan jika orientasi ini

digabungkan dengan kebutuhan akan kekuatan yang akan menguntungkan orang lain dan

sekolah. Keinginan untuk berafiliasi yang tinggi berarti bahwa seseorang memiliki

keinginan yang sangat kuat untuk dapat disukai dan diterima oleh orang lain. Pemimpin

yang memiliki keinginan tinggi untuk berafiliasi cenderung menghindari konflik dan

menghindari membuat keputusan yang mungkin tidak umum dibuat. Mereka akan

menunjukkan kesukaannya dan mencari dukungan/persetujuan orang lain, bukannya

melakukan sesuatu secara efektif. Di lain pihak, pemimpin yang memiliki keinginan

berafiliasi rendah mungkin akan gagal membentuk hubungan interpersonal yang akan

menguatkan pengaruhnya pada orang lain.

Menurut Yukl (1994), ketrampilan yang relevan dengan kepemimpinan meliputi:

(a) ketrampilan teknis, (b) ketrampilan interpersonal, dan (c) ketrampilan konseptual.

Ketrampilan teknis meliputi pengetahuan mengenai kegiatan yang berhubngan dengan

organisasi yang dia pimpin, yang didapatkan melalui pendidikan formal da pengalaman.

Ketrampilan interpersonal meliputi pemahaman akan perilaku seseorang dan proses

dalam kelompok, kemampuan untuk memahami perasaan dan motif orang lain, dan

kemampuan untuk bias berkomunikasi dengan efektif dengan bawahannya. Ke lima

kategori kekuatan yang telah dijabarkan dalam tipologi French dan Raven mengacu pada

pemenuhan kepercayaan bawahannya.

Dalam ringkasan penelitian yang dilakukan berdasarkan tipologi French dan Raven

tersebut, Yukl (1994) menunjukkan bahwa penelitian-penelitian yang ada cenderung

menyatakan bahwa pemimpin yang efektif lebih percaya kepada para ahli dan kekuatan


rujukan daripada mempengaruhi bawahannya. Dalam kepemimpinan sekolah, para guru

cenderung lebih patuh kepada kepala sekolah yang terlihat berkompeten, sesuai dengan

penilaian masing-masing guru. Keluhan yang paling sering diungkapkan oleh para guru

sehubungan dengan supervisi instruksional (pembelajaran) adalah bahwa para guru merasa

bahwa kepala sekolah sering tidak menunjukkan pemahaman yang kuat terhadap hal

instruksional (pembelajaran) dan tidak memberikan para guru masukan yang membangun.

Para kepala sekolah yang mendukung praktik terbaik berdasarkan pemahaman yang

menyeluruh terhdap kurikulum, instruksional, dan kebutuhan membangun untuk anak

cenderung akan disukai oleh para guru yang mengagumi dan mendukung usaha kepala

sekolahnya. Namun, Yukl mengatakan bahwa keterbatasan metodologi penelitian mungkin

memberikan hasil yang bias terhadap sumber kekuatan ini. Tambahan lagi, penelitian-

penelitian ini tidak memisahkan efek dari berbagai bentuk kekuatan atau melihat hubungan

dari variabel-variabel tersebut. Yukl menduga bahwa penelitian yang akan datang akan

menguatkan pernyataan bahwa kekuatan ahli dan kekuatan rujukan lebih ditekankan oleh

pemimpin yang efektif, namun jenis kekuatan yang lain juga digunakan dan penting bagi

kepemimpinan yang efektif.

PERILAKU PEMIMPIN

Telah ada penelitian tentang kepemimpinan yang meneliti perilaku pemimpin.

Douglas Mc Gregor (1960) menjelaskan bahwa tindakan pemimpin didasarkan kepada

keyakinan dan asumsi mereka mengenai orang-orang yang ada ditempat kerja mereka. Dia

mendeskripsikan kepemimpinan sebagai dua set keyakinan yang berlawanan, yang disebut

dengan teori X dan teori Y.

Pemimpin teori X yakin bahwa:

Setiap manusia tidak suka bekerja dan akan menghindari pekerjaan jika

memungkinkan.

Kebanyakan orang perlu dipaksa, dikontrol, diarahkan, dan diancam dengan

hukuman agar mereka mau berusaha utnuk mencapai tujuan organisasi.

Kebanyakan orang lebih memilih untuk diatur, ingin menghindari

tanggungjawab, memiliki sedikit ambisi, dan mengharapkan keamanan.

Tindakan yang ada pada pemimpin ber-teori X mencerminkan asumsi-asumsi ini.

Pemimpin ber-teori X yakin bahwa mereka harus mengorganisir, memerintah, dan

mengontrol pekerjanya melalui bujukan, penghargaan, hukuman, atau paksaan.


Manajemen ber-teori X bias menggunakan pendekatan keras atau lunak.

Pendekatan yang keras bercirikan supervisi tertutup, kontrol ketat terhadap perilaku,

pemaksaan, dan ancaman tertutup. Pendekatan yang lunak meliputi memperbolehkan

segala hal. Mc Gregor (1960) juga mengidentifikasi adanya pendekatan yang ke tiga, yang

merupakan gabungan dari ke dua pendekatan tersebut di atas, yang disebut pendekatan

“carrot and stick” bagi kepemimpinan (hlm. 41).

Dalam memperkenalkan teori Y, Mc Gregor (1960) mengakui bahwa “sisi

keberanian seseorang akan berpengaruh pada kinerja manajemennya.” Dia mengutip

bahwa kebijakan dan praktek yang menekankan lingkungan kerja yang menyenangkan,

berekuitas, humanisime, dan aman. Namun, dia menyimpulkan bahwa hal-hal ini telah

dilakukan “tanpa merubah… teori dasar manajemen”. Oleh karena itu, Mc Gregor

mendasarkan gagasan yang ada dalam manajamen ber-teori Y pada asumsi-asumsi berikut

ini:

Usaha fisik dan mental dalam pekerjaan sama dengan bermain atau istirahat

Orang akan berlatih mengarahkan diri sesuai dengan tujuan yang harus mereka

patuhi

Komitmen terhadap tujuan organisasi adalah fungsi dari penghargaan yang

berhubungan dengan prestasinya, khususnya ego dan aktualisasi diri.

Kebanyakan orang tidak hanya menerima, namun juga mencari tanggung jawab

Pada umumnya, orang itu kreatif dan imajinatif, dan memiliki kecerdikan

Di lingkungan kerja, potensi intelektual orang hanya sebagian yang digunakan

Teori X dan teori Y penting bagi praktisi di sekolah untuk menjelaskan bagaimana

tindakan pemimpinnya sehubungan dengan pemahaman mereka atas perilaku manusia.

McGregor menyatakan bahwa manajemen teori X tidak akan bekerja “karena perintah dan

kontrol hanya terbatas pada memotivasi orang yang membutuhkan nilai sosial dan

egoistic.”

Contoh bagaimana teori X dan teori Y jika diimplementasikan pada supervise

kepala sekolah di dalam pembelajaran di skeolah. Administrator ber-teori X akan

memonitor para guru secara tertutup untuk meyakinkan bahwa rencana pembelajaran,

pembelajaran, manajemen kelas telah dilakukan sesuai dengan harapan organisasi. Guru

akan diperbolehkan sedikit atau tidak ada masukan ke dalam kurikulum dan akan dibatasi

agar sesuai dengan strategi instruksional khusus. Manajemen teori X bergerak berdasarkan

asumsi bahwa keputusan mengenai operasional sekolah, kurikulum dan filosofi


instruksional dibuat pada level administrative dan peran kepala sekolah adalah untuk

meyakinkan bahwa guru bertindak sesuai dengan aturan dan prosedur operasi termasuk

metode instruksional di kelas dan isi rencana pembelajaran. Guru yang melenceng dari

aturan akan ditegur dan mendapatkan penilaian yang buruk. Mereka bisa saja dikeluarkan

atau dibujuk untuk dapat melakukan segalanya sesuai dengan aturan yang ada. Guru yang

melaksanakan tugasnya sesuai dengan norma instruksional akan diberikan penghargaan

terhadap evaluasi kinerjanya dan tidak tidak dipengaruhi dalam bidang administrasi.

Seorang kepala sekolah ber-teori Y akan menggunakan pendekatan yang lebih

kolaboratif dalam melakukan supervise dan akan berdialog langsung dengan para guru

untuk mengetahui cara membuat pembelajaran yang efektif bagi semua siswa. Yakin

bahwa semua guru telah termotivasi secara internal, kepala sekolah yang ber-teori Y akan

terlibat dalam refleksi diri dan tujuan peningkatan diri setiap guru. Pendekatan kreatif dan

inovatif dalam pembelajaran di kelas akan ditekankan utnuk meningkatkan prestasi siswa

dan memperluas pembelajaran. Setiap guru akan dinilai secara individual karena kepala

sekolah ber-teori Y bertindak berdasarkan asumsi bahwa motivasi internal setiap guru

berbeda.

Ada dua sudut pandang yang digunakan dalam penelitian yang berhubungan

dengan perilaku kepemimpinan. Fokus dari salah satu sudut pandang meliputi identifikasi

peran dan sifat kepemimpinan. Fokus penelitian yang lain adalah berusaha membedakan

antara perilaku pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif.

Satu teori yang menonjol yang terbentuk dari penelitian deskriptif mengenai sifat

kerja manajerial adalah taksonomi peran manajerial oleh Mintzberg (1979). Dia

mengungkapkan 10 peran kegiatan manajerial. Kegiatan tertentu termasuk di dalam satu

atau lebih dari peran manajerial berikut ini:

Peran Figurehead: meliputi tugas-tugas yang bersifat simbolis, legal, atau sosial,

seperti hadir di acara-acara seremonial atau menandatangani dokumen.

Peran pemimpin: meliputi kegiatan-kegiatan yang tujuannya untuk mengintegrasikan

organisasi untuk mencapai tujuan utama organisasi, seperti mempekerjakan

seseorang, melatih, dan mempromosikan.

Peran hubungan: meliputi kegiatan yang bertujuan untuk menciptakan dan menjaga

hubungan dengan individu-individu di luar unit manajerial organisasi.


Peran monitor: kegiatan yang meliputi pencarian informasi untuk mengidentifikasi

dan menganalisa masalah dan kesempatan dan memahami kejadian-kejadian dan

proses di dalam dan di luar unit organisasi.

Peran penyebar: kegiatan yang meliputi interpretasi dan pengeluaran informasi yang

tidak bisa diakses secara langsung oleh bawahannya.

Peran juru bicara: kegiatan yang meliputi transmisi informasi di luar unit organisasi

Peran entrepreneur: kegiatan yang memulai dan mengontrol perubahan menuju

peningkatan dalam organisasi

Peran pengendali gangguan: meliputi kegiatan untuk mengatasi krisi, kegiatan dan

konflik yang tidak terlihat

Peran pengalokasi sumber daya: kegiatan yang meliputi pengalokasian dan

penggunaan dana, personil, material, peralatan, fasilitas, dan jasa.

Peran negosiator: kegiatan yang meliputi tawar menawar dalam transaksi yang

membutuhkan komitmen dari sumber daya, seperti penawaran kolektif, kontrak,

keluhan, atau pengankatan personil inti.

Tiga peran utama_figurehead, pemimpin, dan hubungan- berhubungan dengan

perilaku interpersonal. Tiga peran selanjutnya-,onitor, penyebar, dan juru bicara-meliputi

kegiatan pemrosesan informasi. Empat peran yang terakhir-entepreneur, pengendali

gangguan, penalokasi sumber daya, dan negositor-berhubungan dengan perilaku pemimpin

dalam membuat keputusan. Menurut Mintzberg, peran manajer tergantung pada sifat

alamiah posisi manajerial, namun manajer memiliki fleksibilitas dalam memerankna

masing-masing peran tersebut. Pada saat tertentu, konflik peran bisa muncul dikarenakan

tekanan dari supervisor dan pengikutnya karena pentingnya peran yang berbeda atau

perilaku dari peran yang dijalankan.

Penelitian yang lain fikus pada pengidentifikasian dan perbedaan pemimpin yang

efektif dan yang tidak efektif. Penelitian yang mendasar dan berpengaruh diawali di

Universitas Ohio pada tahun 1940an oleh john K. Hemphill dan Alvin Coons (1950) dan

kemudian dilanjutkan oleh Andrew Halpin dan BJ Winer (1952). Dalam penelitian di

Universitas Ohio, bentuk primer pengumpulan data dan penelitian adalah Kuesioner

Deskripsi Perilaku Pemimpin (Leader Behavior Description Quessionaire (LBDQ)) yang

dilakukan pada manajer dan atasan serta bawahan mereka. LBDQ ini meminta responden

mendeskripsikan perilaku pemimpin dan mengukur dua dimensi dasar-pembentukan


struktur dan pertimbangan. Pembentukan struktur mengacu pada perilaku pemimpin

dalam berhubungan dengan atasan dan bawahannya dan menciptakan pola organisasi,

channel komunikasi, dan metode procedural. Pertimbangan mengacu pada perilaku

pemimpin yang menunjukkan hubungan baik, kepercayaan, kehangatan, minat, dan rasa

hormat antara pemimpin dan bawahannya.

Pembentukan struktur dan pertimbangan ditemukan sebagai perilaku independen.

Oleh karena itu, seorang pemimpin mungkin memiliki tingkat pertimbangan yang tinggi

dan pembentukan struktur yang rendah, sedangkan pemimpin yang lain mungkin memiliki

tingkat pertimbangan dan pembentukan struktur yang sama tingginya. Model hasil

penelitian Ohio adalah matriks dua dimensi dengan empat quadran yang mendeskripsikan

4 pola kepemimpinan yang berbeda, seperti yang digambarkan pada gambar 5.1.

Gambar 5.1. Matriks Perilaku Kepemimpinan Dua Dimensi dari penelitian Ohio

Pertimbangan

Pembentukan

Struktur

Rendah Tinggi

Tinggi

Quadran II- Pertimbangan rendah- Pembentukan struktur

tinggi

Quadran I- Pertimbagang tinggi- Pembentukan struktur

tinggi

Rendah

Quadran III- Pertimbangan rendah- Pembentukan struktur

rendah

Quadran II- Pertimbangan tinggi- Pembentukan struktur

rendah

Pada penelitian sebelumnya menggunakan LBDQ untuk melihat perilaku pemimpin

komandan di sebuah maskapai penerbangan, administrator pendidikan yang lebih tinggi,

dan pengawas sekolah menunjukkan bahwa “kepemimpinan yang efektif bercirikan

Pembentukan Struktur yang tinggi dan Pertimbangan yang tinggi pula” (Halpin. 1996 hlm.

127). Halpin menunjukkan bahwa ada hubungan antar perilaku pemimpin dan nilai

organisasi. Dnegan kata lain, pemimpin dalam organisasi yang menekankan dan

menempatkan nilai pada pembentukan struktur cenderung memperlihatkan perilaku yang

berhubunagn dengan pertimbangan dan begitu pula sebaliknya.

Pada waktu yang hampir sama, penelitian yang hampir sama mengenai

kepemimpinan di perusahaan asuransi, pabrik, dan perkeretaapian dilakukan oleh

Universitas Michigan. Penelitian mereka menunjukkan ada 2 tipe perilaku yang

membedakan pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif (Yukl, 1994). Yakni, (a)

perilaku yang berorientasi tugas, (b) perilaku yang berorientasi pada hubungan dan (c)


kepemimpinan partisipatif. Pemimpin yang efektif berkonsentrasi pada kegiatan yang

berorientasi pada tugas seperti merencanakan, menjadwalkan, mengkoordinasikan, dan

menyediakan sumber daya. Pemimpin yang efektif juga membimbing bawahannya untuk

membuat tujuan yang tinggi namun realistis. Namun, pemimpin yang efektif tidak hanya

memikirkan perilaku yang berorientasi pada tugas. Mereka juga menunjukkan hubungan

yang positif dengan bawahannya. Perilaku yang berorientasi pada hubungan yang

berhubungan dengan pemimpin yang efektif meliputi ditunjukkannya sikap percaya,

bersikap ramah dan penuh pertimbangan, menunjukkan pemahaman pada maslah yang

dihadapi bawahannya, bersikap suportif pada karir bawahannya, berkomunikasi secara

terbuka, dan mengetahui hal-hal yang telah dicapai oleh bawahannya. Pemimpin yang

efektif juga melakukan supervisi umum, bukan melakukan inspeksi tertutup terhadap

pekerjaan bawahannya. Penemuan yang terakhir oleh penelitian Michigan ini adalah

partisipasi pekerja dalam membuat keputusan memberikan kepuasaan dan prestasi yang

lebih tinggi.

Penelitian terhadap para pemimpin menghasilkan berbagai model dan teori yang

mengkonseptualisasi kepemimpinan menjadi dua dimensi. Hanson (1996) menunjukkan

bahwa setelah membandingkan dan mengkontraskan berbagai model perilaku

kepemimpinan, Nampak berbagai variabel yang berhubungan dengan pembentukan

struktur (perilaku yang berorientasikan tugas) dan pertimbangan (perilaku hubungan).

Pendekatan perilaku dalam teori kepemimpinan cenderung fokus pada model universal

keefektifan kepemimpinan. Robert Blake dan Jane Mouton (1964) menyusun Teori Grid

manajerial yang mendeskripsikan pemimpin sehubungan dengan manusia dan produksi.

Mereka menemukan bahwa pemimpin yang paling efektif adalah pemimpin yang sangat

memikirkan manusia dan produksinya. Namun, pemimpin yang seperti itu (tinggi dalam

segala hal) tidak secara langsung menunjukkan 2 perilaku yang berbeda yang

merefleksikan manusia dan produksi atau salah satu dari perilaku yang berorientasi pada

manusia dan perilaku yang berorientasi pada produksi. Pemimpin seperti ini menunjukkan

orientasi pada manusia dan produksi. Blake dan Mouton (1982) menemukan bahwa

perilaku yang dipilih oleh para pemimpin harus relevan dengan situasi agar efektif.

Perilaku tertentu yang dipilih berbeda dari situasi ke situasi yang lain dan dari satu

bawahan ke bawahna yang lain. Konsep kepemimpinan dua dimensi ini memunculkan

berbagai penelitian berdasarkan berbagai kemungkinan dan situasi variabel. Teori

kemungkinan akan dibahas lebih mendalam pada bab 6.


KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Berbagai teori baru mengenai kepemimpinan bertujuan mendeskripsikan

kepemimpinan yang efektif tentang bagaimana pemimpin mentransformasi atau merubah

organisasi. James MacGregor Burns (1978) melakukan penelitian pada pemimpin politik

berdasarkan teori kepemimpinan, yang bisa dideskripsikan sebagai teori kepemimpinan

transformasional. Burns menyatakan bahwa kepemimpinan tidak dapat dipisahkan dari

kebutuhan dan tujuan bawahannya dan merupakan hasil hubungan antara pemimpin dan

bawahannya. Burns membedakan 2 bentuk fundamental hubungan pemimpin dan

bawahannya: (a) transaksional, dan (b) transformasional. Kepemimpinan transaksional

meliputi mempengaruhi bawahannya dengan menukarkan sesuatu yang berharga bagi

pemimpin dan bawahannya. Contohnya, satu barang dijual utnuk dibelikan sesuatu yang

lain, pemberian suara diberikan kepada legislator yang berjanji memberikan sesuatu yang

diinginkan oleh orang yang memberikan suara, atau seorang kepala sekolah menerima

dukungan dari para guru setelah rapat setelah guru mendapatkan makan siang.

Kepemimpinan transformasional meliputi hubungan antara pemimpin dan pengikutnya

untuk tujuan umum, di mana “pemimpin dan bawahannya saling meningkatkan motivasi

dan moral” (Burns, 1978, hlm. 20).

Bernard Bass dan Bruce Avolio (1994) menunjukkan efek kepemimpinan

transformasional sebagai

Menstimulasi orang lain utnuk melihat pekerjaan mereka dari sudut pandang yang

baru

Mengetahui visi dan misi organisasi

Meningkatkan kemampuan orang lain

Memotivasi orang lain di luar minat pribadi mereka yang menguntungkan kelompok

atau organisasi

Bass dan Avolio menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam hal perilaku

pemimpin, menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki satu atau lebih

perilaku berikut ini:

Pengaruh yang ideal: pemimpin bersikap sebagai role model dan dikagumi, dihormati,

dan dipercaya. Cara yang dilakukan pemimpin melakukan ini adalah dengan


mempertimbangkan kebutuhan orang lain di atas kepentingan diri sendiri, berbagi

resiko dengan bawahannya, konsisten, dan bertindak sesuai nilai dan moral.

Motivasi inspirasional: pemimpin memotivasi dan menginspirasi dengan memberikan

makna dan menantang bawahannya untuk bekerja lebih baik dan semangat tim nya

meningkat. Perilaku pemimpin yang sesuai dengan ini adalah dengan melibatkan

orang lain dalam kegiatan yang berlandaskan visi, menyampaikan harapan dengan

jelas, dan bersikap penuh komitmen pada tujuan dan visi.

Stimulasi intelektual: pemimpin menstimulasi orang lain untuk lebih inovatif dan

kreatif. Pemimpin mendukung inovasi dan kreatifitas dengan cara menerima ide-ide

baru dari orang lain, tidak membeberkan kesalahn orang lain secara umum, dan

mendorong orang lain untuk mencoba pendekatan yang lain

Pertimbangan individu: pemimpin transformasional mempertimbangkan kebutuhan

individu utnuk berprestasi dan tumbuh dengan bertindak sebagai mentor atau pelatih.

Perilaku kepemimpinan yang mempertimbangkan masing-masing individy meliputi

menerima perbedaan indivisu dan mensupervisi sesuai dengan kebutuhan individu,

mendorong terjadinya komunikasi 2 arah, mendengarkan, dan mendelegasikan.

Prinsip yang mendasari kepemimpinan transformasional adalah konsep tentang

komitmen untuk tujuan moral dan nilai personal dari si pemimpin penting untuk

mengadakan perubahan dalam organisasi. Bennis dan Nanus (1985) menemukan bahwa

pemimpin yang inovatif memiliki visi ke depan bagi organisasinya; membangun

kepercayaan dan komitmen dengan cara mengkomunikasikan visi-nya dan menekankan

visi tersebut ke dalam setiap tindakan yang dilakukan; dan memfasilitasi pembelajaran

yang terus menerus dalam organisasi.

Kenneth Leithwood (1994) mendeskripsikan kepemimpinan transformasional de

sekolah memiliki 8 dimensi, yakni (a) membentuk visi sekolah, (b) menentukan tujuan

sekolah, (c) memberikan stimulus intelektual, (d) memberikan dukungan individual, (e)

memberikan contoh yang baik dan nilai organisasi yang penting, (f) memberikan contoh

bagaimana harapan dari prestasi yang diharapkan, (g) menciptakan budaya sekolah yang

produktif, dan (h) membangun struktur untuk mendorong partisipasi pengambilan

keputusan di sekolah.

Teori yang terbaru sehubungan dengan kepemimpinan di sekolah dibuat

berdasarkan konsep tujuan moral, komitmen terhadap nilai personal, dan visi yang

berhubungan dengan kepemimpinan sekolah yang efektif. Thomas Sergiovanni (1992)


menyatakan bahwa ada 5 sumber otoritas sebagai daasr kepemimpinan. Yakni (a) otoritas

birokrasi, (b) otoritas psikologis, (c) otoritas teknis-rasional, (d) otoritas professional, dan

(e) otoritas moral. Otoritas birokrasi berakar dari mandat, peraturan, undang-undang, job

descriptions, dan harapan organisasi. Sergiovanni mendeskripsikan ini sebagi otoritas yang

berdasarkan pemikiran bahwa seseorang harus “mengikuti apa yang saya mau karena

posisi saya.” Otoritas psikologis digambarkan seperti pemikiran “ikuti saya karena saya

akan membuatnya bermakna/berarti jika kamu melakukan apa sesuai apa yang aku

inginkan.” Otoritas psikologis ini beranggapan bahwa guru akan memberikan respon

sesuai dengan penghargaan yang diberikan ketika mereka melakukan sesuatu sesuai

dengan keinginan pembuat keputusan. Otoritas teknis-rasional menjelaskan

kepemimpinan dengan sudut pandang bahwa guru akan mematuhi aturan karena pemimpin

mengetahui “apa yang terbaik, sesuai hasil penelitian.” Pendekatan ini berasumsi bahwa

guru akan merespon logika dan mengikuti apa yang disarankan oleh hasil karya ilmiah

berdasarkan praktek yang efektif. Sergiovanni mendeskripsikan ke tiga pendekatan ini ke

kepemimpinan sebagai sesuatu yang berasal dari sisi luar dan bisa dipaksakan kepada para

guru.

Dia menkontraskan pendekatan-pendekatan ini dengan otoritas professional dan

otoritas moral, yang mendorong terbentuknya perilaku guru dari sisi internal, bukan

sebagai respon dari sesuatu yang dipaksakan kepada mereka. Otoritas professional

mengacu pada pengetahuan teknis dan ketrampilan personal yang berhubungan dengan

konteks tertentu yang dipraktekan oleh guru. Otoritas moral didefinisikan sebagai

kewajiban dan tugas yang berasal dari nilai dan ide bersama.

Gambar 5.2 menggambarkan asumsi, strategi, dan konsekuensi dari 5 sumber

otoritas.

Sumber Otoritas Asumsi Strategi Kepemimpinan Konsekuensi

Birokrasi

- Guru lebih rendah dan tidak bisa dipercaya

- Inspeksi dan monitoring tertutup

- Guru adalah teknisi dan melakukan hal paling minimal yang diharapkan

Psikologis - Memenuhi kebutuhan guru.

- Harmoni meningkatkan prestasi.

- Menciptakan lingkungan yang ramah.

- Memberikan penghargaan pada guru karena telah melakukan sesuatu sesuai dengan aturan.

- Jika diberi penghargaan, guru akan melakukan kinerja dengan baik.

- Jika tidak ada, kinerja dilakukan seminimal


mungkin.

Teknis-rasional

- Mengajar adalah ilmu.

- Fakta mengontrol nilai dan keyakinan.

- Standar pengajaran berdasarkan hasil penelitian.

- Monitoring yang penuh.

- Guru adalah teknisi.

- Kinerja disesuaikan dengan harapan minimal.

Professional

- Mengajar itu situasional dan kontekstual. Pengetahuan professional berdasarkan pengalaman.

- Dialog mengenai praktek professional.

- Mendorong pertanggungjawaban dari teman sejawat.

- Mendampingi, mendukung, dan menyediakan perkembangan professional.

- Guru memathui norma professional.

- Kinerja bersifat expansif, namun seragam.

Moral

- Sekolah merupakan komunitas belajar profesional yang memiliki nilai dan keyakinan yang sama.

- Nilai dan keyakinan dibuat eksplisit.

- Mendukung terciptanya hubungan kekeluargaan.

- Guru menyesuaikan diri pada nilai yang ada dalam masyarakat.

- Kinerja bersifat ekspansif dan terus menerus.

Diadapsi dari: Segiovanni, T. J. (1992). Moral leadership: Getting to the heart of school improvement. San Fransisco: Jossey Bass.

Sergiovanni berpendapat bahwa walaupun otoritas birokratis, psikologis, dan

teknis-rasional telah memiliki tempat, dasar primer untuk kepemimpinan seharusnya

adalah otoritas professional dan moral. Hal yang sama dinyatakan oleh Deal dan Peterson

(1994) membedakan 2 tradisi teori organisasi, yang mereka sebut rasional-teknis dan

simbolis. Pendekatan rasional-teknis terhadap kepemimpinan berdasarkan asumsi bahwa

organisasi adalah benda rasional yang ada untuk menyelesaikan tujuan yang eksplisit dan

bisa diukur. Pendekatan simbolis menekankan dinamika normatif dan sosial organisasi dan

menekankan pentingnya nilai inti dan keyakinan bersama dari orang-orang yang ada dalam

organisasi. Mereka menyatakan bahwa kepemimpinan yang efektif bercirikan

keseimbangan dari ke dua pendekatan tersebut, melihat bahwa, “organisasi yang berkinerja

tinggi memiliki urutan dan makna, struktur dan nilai.”

KESIMPULAN


Bab ini menampilkan 4 kategori teori kepemimpinan yang dikelompok berdasarkan

fokus sentral dari pendekatan teori kepemimpinan. Kategori-kategori tersebut adalah (a)

teori yang mendeskripsikan cirri kepemimpinan; (b) teori yang menjelaskan pengaruh

berdasarkan kekuatan; (c) teori yang mendeskripsikan perilaku dan peran pemimpin; dan

(d) kepemimpinan transformasional yang menginspirasi perubahan.

Ciri kepemimpinan seperti yang telah diringkas oleh Yukl menawarkan kepada

para pemimpin sekolah daftar karakteristik dan perilaku yang berkontribusi pada

keefektifan. Pemimpin dalam bidang pendidikan harus memiliki tingkat energi yang tinggi

dan toleran pada stress. Kepercayaan diri, kematangan emosional, dan kemauan utnuk

menerima tanggung jawab atas tindakannya sendiri juga atribut yang penting dalam

kepemimpinan yang efektif, seperti halnya makna nilai dan integritas. Pemimpin yang

efektif juga memiliki keinginan untuk mempengaruhi organisasi untuk keuntungan siswa

dan masyarakat. Yang terakhir, pemimpin kependidikan harus mau dan bisa bekerjasama

dengan orang lain dan memiliki kerampilan interpersonal yang kuat.

Tipologi kekuatan Franch dan Raven memberikan informasi kepada pemimpin

kependidikan tentang kekuatan yang berasal dari ahli dan rujukan. Pemimpin sekolah

biasanya bisa mempengaruhi orang lain dan mendapatkan komitmen dari orang lain ketika

mereka dilihat sebagai individu yang berkompeten yang memiliki pemahaman dan

keinginan yang kuat terhadap kegiatan primer di sekolah; yaitu: kurikulum, pembelajaran,

dan perkembangan siswa.

Teori kepemimpinan perilaku melihat dua dimensi perilaku yang mendefinisikan

kepemimpinan. Penelitian yang dilakukan pada tahun 1950-an di Universitas Negeri Ohio

dan Universitas Michigan memberikan konsep mendasar tengang perilaku kepemimpinan

yang sangat mempengaruhi penelitian selanjutnya dan teori kepemimpinan organisasi. Dua

dimensi perilaku kepemimpinan tersebut adalah (a) perilaku yang berhubungan dengan

tugas, dan (b) perilkau yang berhubungan dengan hubungan. Pemimpin yang efektif

menggunakan ke dua hubungan tersebut dan menyesuaikan fokus mereka dengan situasi.

Yang terakhir, kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai

kepemimpinan yang mempengaruhi perubahan dalam organisasi. Burns mendeskripsikan

kepemimpinan transformasional sebagai hubungan antara pemimpin dan bawahannya yang

memilki tujuan yang sama. Konsep komitmen pemimpin terhadap tujuan moral dan nilai

personal mendasari konsep kepemimpinan transformasional. Sergiovanni mengkonsep


kepemimpinan sebagai awal dari berbagai otoritas dan menyatakan bahwa dasar utama

kepemimpinan pendidikan harus memiliki otoritas professional dan moral.

Secara keseluruhan, teori kepemimpinan menggambarkan kepemimpinan sekolah

berdasarkan pada kesadaran sosial dan fokus pada visi sekolah berdasarkan pengetahuan

dan ketrampilan. Kepemimpinan sekolah telah dibedakan dari manajemen sekolah, dimana

fungsi utama kepemimpinan adalah untuk membentuk dan mengarahkan budaya sekolah

menuju sebuah visi, sedangkan manajemen fokus pada melakukan operasi dasar dan

meneruskan status quo. Yukl mengingatkan kita bahwa baik manajemen maupun

kepemimpinan adalah proses yang penting. Benar bahwa pemimpin terkadang mengatur,

namun manajer tidak memimpin.

Teori Ke Praktek

MENCIPTAKAN KETERATURAN DI SMP JACKSON

Pada pukul 6:30 pagi, Tom Clayton, kepala sekolah SMP Jackson, berada di

kantornya sedang memeriksa surat dan pesan yang diterimanya kemarin siang ketika dia

sedang ada rapat di kantor administrasi pusat. “Waktu yang terbuang sia-sia,” dia berpikir.

Tom tidak suka pergi dari sekolah karena dia tidak pernah tahu apa yang akan

menunggunya ketika dia kembali atau masalah apa yang harus dia selesaikan keesokan

harinya. Sekolah ini terletak di daerah termiskin di kota tersebut dan dalam lima tahun

terakhir mengalami peningkatan masalah mengenai kedisiplinan siswa dan guru dan staf

yang malas.

Posisi sebelumnya, dia bekerja di bagian adminisitrasi, selama dua tahun, dan

kemudian menjadi pembantu kepala sekolah di SMP Walter. Sebagai seorang guru dan

pembantu kepala sekolah, dia memiliki reputasi kuat dan baik. Dia telah mendapatkan

hasilnya juga. Yang membanggakannya adalah siswa mendapatkan nilai tertinggi pada test

SAT dan dia bangga telah menggunakan pendekatan tidak-ada-yang-tidak-mungkin selama

mendisiplinkan siswa di SMP Walter.

Dia juga telah ditunjuk sebagai pemimpin di SMP Jackson. Dia merasa yakin bahwa

daerah menghargai usahanya sebagai kepala sekolah SMP Jackson. Meskipun dia tahu

bahwa administrator daerah lain menganggap Jackson sebagai sebuah tempat yang kurang

dari yang diinginkan, dia percaya diri bahwa dia bisa membuat perbedaan dan

membalikkan keadaan.


Karena sudah menjadi kepala sekolah di SMP Jackson, dia langsung menciptakan

otoritasnya dan menyampaikan harapan-harapannya kepada sekolah dan para siswa. Dia

mengatakan kepada sekolah (guru dan staf) bahwa dia menginginkan rencana

pembelajaran dikumpulkan setiap minggu dan dia mengharapkan semua guru menerapkan

aturan kedisiplinan di kelas mereka. Pembangkangan terhadap aturan ini tidak bisa

ditoleransi, sekecil apapun itu. Dia memberitahukan hal yang sama pada siswa dan mulai

memanggil dan menghukum siswa jika perlu. Selama ini pendekatan tersebut berjalan

dengan baik. Walaupun nilai hasil tes tidak menunjukkan peningkatan tahun lalu, namun

keteraturan di sekolah tersebut mengalami peningkatan. Lorong-lorong di sekolah bersih,

siswa-siswa selalu berada di dalam kelas, dan lebih sedikit gangguan. Dia telah

mengeluarkan hampir 30 siswa yang paling nakal tahun lalu, dan mereka tidak kembali ke

sekolah tersebut. Sekitar sepertiga guru telah keluar pada 1 tahun pertamanya karena

mereka tidak ingin memenuhi harapnnya yang terlalu tinggi. Dia juga bisa menggantikan

mereka dengan guru-guru muda, banyak di tahun pertama mereka, yang mau belajar dan

mereka bisa ikut arus. Namun, menjaga agar iklim kerja di sekolah tersebut sesuai dengan

aturan tetap menjadi tugas konstan harian. Sepertinya setiap dia meninggalkan sekolah,

pasti ada sesuatu yang terjadi. Dia tidak mempercayai guru-gurunya atau wakil kepala

sekolah untuk menjaga sesuatu dengan sebaik-baiknya. Dia telah mencoba menjelaskan

kepada wakil kepala sekolahnya, Sam Johnson, bahwa dia harus lebih berhati-hati. Namun

para guru dan staf tidak takut pada pak Johnson seperti mereka takut kepada Tom.

Seperti yang terjadi kemarin, ada laporan tentang pencurian di ruang guru,

perkelahian di kefetaria, dan dia mengetahui ada pertemuan orang tua pagi ini di sekolah

tanpa sepengetahuannya. Dia memutuskan sebaiknya dia berjalan mengitari sekolah untuk

mengetahui apa lagi yang telah terjadi. Ketika dia berjalan ke kafetaria, dia kecewa melihat

masih ada sebuah meja yang belum disingkirkan dan masih ada beberapa cangkir kopi

yang ditinggalkan di sekitar kelas. Dia berpikir, “sepertinya aku harus melakukan

semuanya sendiri,” dan dia langsung mengembalikan meja tersebut ke kafetaria dan

mencuci cangkir-cangkir tersebut.

Dia kembali ke kantornya pada pukul 07: 15 dan melihat sekretarisnya sedang

ngobrol dengan pak Johnson yang baru saja datang sambil minum kopi. Tom berkata pada

mereka. “Apakah kalian berdua tidak memiliki kegiatan lain yang lebih baik daripada

ngobrol dan minum kopi? Pak Johnson, anda bertanggungjawab atas sekolah ini ketika

saya pergi keluar, dan ketika saya sampai di sekolah ini tadi pagi, bahwa kita memiliki dua


hal ketidakberesan di sekolah ini dan kafetarianya berantakan sekali! Apakah anda tidak

tahu bahwa anda harus mengawasi kerja tukang sapu kita atau membiarkan mereka

mengerjakan pekerjaannya tidak selesai? Dan Nona Worth, kenapa saya tidak diberitahu

sebelumnya bahwa ada pertemuan orang tua pagi ini? Saya mengharapkan anda bisa

memberikan jejak perjanjian yang lebih baik di kalender saya.”

ANALISIS PADA CONTOH

Jelas sekali bahwa Tom Clayton merupakan pemimpin yang menganut asumsi

Teori X. semua tindakan dan pikirnannya menunjukkan bahwa dia berkeyakinan bahwa

semua orang harus ditekan dan diatur untuk melakukan pekerjaannya. Karena pendekatan

Teori X dilakukan oleh Pak Clayton telah menghasilkan keteraturan dalam menciptakan

keteraturan, pemenuhan keteraturan tersebut nampaknya merupakan hasil dari rasa takut,

bukan kepemimpinan. Staf tidak terlibat dalam menciptakan filosofi atau tujuan sekolah

dan tidak ada visi yang sama dari guru dan staf. Pak Clayton adalah satu-satunya orang

yang bertanggungjawab atas penentuan dan pengarah tujuan dan misi sekolah. Nampaknya

guru memiliki sedikit komitmen terhadap konsep keteraturan Pak Clayton seperti terlihat

dari hasil pengamatannya bahwa orang lain tidak peduli dengan segala sesuatu kecuali dia

berada di sana untuk mengawasi.

Perilaku kepemimpinan Mr. Clayton ini hanya melihat pada tugas, bukan pada

pelakunya. Teori grid manajerial dua dimensi Blake dan Mounton menyatakan bahwa jika

fokusnya hanya pada tugas tanpa memperhatikan perilaku manusianya, maka dia tidak

akan mendapatkan hasil yang diinginkan. Blake dan Mouton menyatakan bahwa pemimpin

yang paling efektif adalah pemimpin yang mempaerhatikan keduanya, tugas dan

perilakunya.

Maka dapat disimpulkan bahwa keinginan Mr. clayton untuk menjadi agen perubah

berdasarkan pernyataannya sendiri bahwa dia ingin “membalikkan keadaan” di SMP

Jackson. Dengan menerapkan teori Burn sehubungan dengan interaksi pemimpin dan

bawahannya, kepemimpinan Mr. Clayton hanya memiliki sedikit celah untuk bisa berubah.

Untuk merubah suatu organisasi, harus ada hubungan yang erat antara pemimpin dan

bawahannya dan memiliki tujuan yang sama. Tidak ada bukti bahwa Mr. Clayton

melibatkan guru atau staf yang lain untuk menciptakan visi sekolahnya. Perilaku

kepemimpinannya seperti kepemimpinan yang menggunakan pendekatan “aturannku atau

aturan orang lain.” walaupun Mr. Clayton telah menciptakan otoritasnya, dia


melakukannya melalui mandat, aturan, dan harapan. Menurut Sergiovanni, sumber otoritas

kepala sekolah akan disebut birokratis, jika otoritas tersebut menyatakan bahwa

konsekuensinya akan menjadi kepatuhan minimal dimana para guru hanya mengerjakan

pekerjaan sesuai dengan tugas yang telah diberikan. Status quo akan diatur, namun hanya

menggunakan supervisi tertutup dan inspeksi. Mr Clayton mungkin akan bisa mengontrol

SMP Jackson tapi hanya jika dia terus melakukan tekanan yang konstan. Hanya sedikit

perubahan yang bisa diharapkan dan keteraturan akan terus diharapkan dari moral guru dan

staf. Nampaknya Mr. Clayton akan terus melakukan perubahan pada stafnya. Orang yang

tetap tinggal akan tidak memiliki komitmen pada organisasi, dan seperti yang dinyatakan

oleh Sergiovanni, guru akan berperilaku seperti teknisi, melakukan skrip yang telah

ditentukan sebelumnya di ruang kelas mereka.

Penerapan Pembaca

APA YANG TERJADI DI EASTBROOK?

Dr. Michelle Adams kuatir dengan keadaan SD Eastbrook, salah satu dari 16 SD di

bawah supervisinya sebagai pengawas di Rayon 4 di Cottonwood County School District.

Cottonwood County terletak di pinggir kota, dimana kebanyakan penduduknya miskin.

Banyak keluarga di desa itu bekerja di peternakan kecil. Ada yang bekerja dengan upah

minimal sebagai pekerja paruh waktu, bekerja dengan aturan jam di restoran atau toko

kecil. Ada juga yang bekerja di pabrik kaca, namun pabrik ini hanya mempekerjakan

sedikit pekerja.

Dr. Adams mengkhawatirkan Eastbrook karena terjadi perubahan yang sangat

signifikan sejak kepemimpinan Margaret Lee. Margaret telah menjadi guru SD dan

konselor di Marshall City School, sekitar 30 mil dari eastbrook. Dr. Adam telah

mengangkat Margaret menjadi kepala sekolah dan berpikir bahwa dia akan menjadi kepala

sekolah yang hebat, dan nampaknya begitu. Setiap kali Dr. Adam mengunjungi

sekolahnya, sepertinya sekolah tersebut hangat dan menarik. Guru-guru tampak senang,

dan Margaret terlihat selalu peduli pada staf dan muridnya. Selain berubahnya sikap guru

di eastbrook yang tidak biasa ini, Dr. Adams mengkhawatirkan merosotnya nilai siswa.

Walaupun kemerosotan tersebut tidak begitu banyak, namun terlihat penurunan yang terus

menerus selama tiga tahun terakhir.


Dr. Adams mengambil keputusan untuk menyelidiki lebih jauh dan melihat bahwa

guru-guru yang meninggalkan eastbrook, sebagian besar tidak meninggalkan county

district, namun mereka meminta untuk dipindahkan ke SD di daerah yang lain. sekolah

yang lain di daerah tersebut memiliki demografi yang sama, jadi Dr. Adams berpikir

bahwa para guru tersebut meminta dipindahkan bukan karena alasan lokasi dan populasi

siswanya. Pengawas ini memutuskan untuk mewawancarai beberapa guru yang telah

meninggalkan Eastbrook, dan mereka tidak memiliki penilaian yang negatif mengenai Ms.

Lee. Namun, para guru mengatakan hal-hal seperti ini, “Ms. Lee itu orang yang baik. Saya

pergi dari sana bukan karena dia. Saya hanya ingin mencari tantangan baru,” atau “saya

hanya ingin mencari perubahan.” Ada juga yang lebih terbuka. Seorang guru menyatakan,

“walaupun saya menyukai Ms. Lee, dia orang yang berkepribadian dan peduli pada orang

lain- Saya hanya ingin mendapatkan organisasi dan aturan yang lebih.” Ada juga yang

menyatakan, “Guru hanya datang untuk mengajar dan bersosialiasi. Tidak ada yang ingin

membicarakan tentang siswa, kurikulum, atau ide-ide baru untuk pengajaran di kelas. Saya

ingin berada di sekolah yang lebih memperhatikan masalah akademis.”

Mungkin, Dr. Adams merefleksikan, bahwa ada masalah dengan kepemimpinan

Margaret. Dia memutuskan untuk mereview beberapa laporan yang dikumpulkan oleh

kepala sekolah. Pertama, dia mengecek rencana tahunan perkembangan sekolah. Margearet

mengumpulkan dan Dr. Adams menemukan bahwa Margaret mengisi laporannya

seminggu atau 10 hari sebelum tanggal yang ditentukan. Dr. Adams tidak pernah ketat

terhadap batas waktu, namun lebih melihat pada kualitasnya. Rencana perkembangan

sekolah Ms. Lee nampaknya telah sesuai aturan. Namun, mungkin ada beberapa pola di

sini. Dia melihat bahwa di dua laporan terakhirnya telah dimodifikasi setelah laporan

tersebut dikumpulkan, untuk menyesuaikan data personal dan nilai tes.

Dr. Adams memutuskan untuk menelepon bagian Sumber Daya Manusia untuk

mengetahui pendapat direkturnya, Dr. Lester mengenai perubahan di Eastbrook. Sekretaris

Dr. Lester, Jean, yang menjwab teleponnya. Jean memberitahukan dr. Adams bahwa dia

harus meninggalkan pesan karena Dr. Lester sedang tidak ada di kantornya selama

beberapa hari. Dr. Adams menjelaskan pada Jean bahwa dia menelpon sehubungan dengan

masalah di SD Eastbrook. Jean menjawab sambil tertawa, “Yang mana?”

Dr. Adams telah mengenal jean selama bertahun-tahun dan merasa nyaman untuk

bertanya lebih jauh, dan bertanya, “Maksudnya apa ya?”


Jean menjelaskan, “oh, ini selalu terjadi setiap tahun di Eastbrook. Nampaknya Ms.

Lee tidak pernah tahu pasti celah apa yang telah dia buka dari hari ke hari, karena dia

selalu berubah pikiran atau lupa ke mana dia telah memindahkan seseorang.”

“Kamu bilang itu selalu seperti itu?” Dr. Adams bertanya.

“Ya,” Jean berkata, “dan kenyataannya, ini bukan hanya mengenai masalah

personel yang membuatnya bingung. Laura, sekretarisnya, adalah teman saya, dan dia

bercerita bahwa segala sesuatu di sana selalu membingungkan. Ini membuat Laura

bingung, dan sepertinya Laura telah melamar sebuah pekerjaan di sekolah yang lain.”

“Terima kasih atas informasinya, Jean. Tolong minta Dr. Lester untuk menelpon

saya besok.”

Setelah Dr. Adams menutup teleponnya, dia berpikir dia mulai memahami apa

yang sebenarnya terjadi di Eastbrook.

Latihan Siswa: Analisis Kasus

1. Berdasarkan fakta yang telah dikumpulkan dr. Adams, seperti apakah kepemimpinan

Margaret Lee?

2. Teori kepemimpinan manakah yang telah dijabarkan di Bab ini yang bisa digunalan

untuk membantu Margaret Lee?

3. Apa peran kepemimpinan dan tanggungjawab dari Dr. Adams sehubungan dengan

kepala sekolah di daerah yang diawasinya?

DAFTAR PUSTAKA


Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving organizational affectiveness through

transformational leadership. Thousand Oaks, CA : Sage.

Bennins, W. (1989). On becoming a leader. Reading, MA : Addison – Wesley.

Bennis, W.G., & Nanus, B. ( 1985 ). Leaders : The strategies for taking charge. New York

: Harper and Row

Blake, R.R., & Mouton, J.S. (1964). The managerial grid : Key orientations for achieving

production through people. Houston, TX : Gulf.

Blake, R.R., & Mouton, J.S. (1982). The managerial grid III. Houston, TX : Gulf.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York : Harper and Row.

Deal, T.E., & Peterson, K. D. (1994). The leadership paradox : Balancing logic and

artistry in school. San Fransisico : Jossey – Bass

French, J.R.P., & Raven, B.H. (1968). Bases of social power. In D. Carwright and A.

Zander (Eds.), Group dynamics, research and theory (PP.259-270). New York :

Harper and Row.

Halpin, A. W. (1966). Theory and research in administration. New York : Macmillan.

Hanson, E.M. (1996). Educational administration and organizational behavior (4th ed).

Boston : Allyn and Bacon

Leithwood, K. (1994) . Leadership for school restructuring. Educational Administration

Quarterly, 30 (4), 498-518

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York : McGraw Hill.

Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-

Hall

Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Fransisco: Jossey-Bass

Sergiovanni, T.J. (1991). The principalship : A reflective practice perspective (2nd ed).

Boston: Allyn and Bacon.

Sergiovanni, T.J. (1992). Moral leadership: Getting to the heart of school improvement.

San Fransisco : Jossey-Bass.

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership : A survey of theory and research . New

Tork : Free Press.

Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3 rd ed). Englewood Cliffs, NJ : Prentice

Hall.

desain instrusional : kepemimpinan di sekolah€¦ · web viewmeliputi kemampuan berpikir logis,...

Documents