cover - daftar lampiran - aliali.web.id/pustaka/award/skripsicharlesy.pdf · apl logistics...

STRATEGI PELAKSANAAN

GREEN LOGISTICS PADA PT. APL LOGISTICS

DI JAKARTA TAHUN 2012

SKRIPSI

OLEH

CHARLES JOHANNES

NIM 2244 08 036

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN TRANSPOR TISAKTI

JAKARTA

2012

ii

STRATEGI PELAKSANAAN

GREEN LOGISTICS PADA PT. APL LOGISTICS

DI JAKARTA TAHUN 2011

OLEH

CHARLES JOHANNES

NIM 2244 08 036

SKRIPSI

DISAMPAIKAN KEPADA SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN TRANSPOR

TRISAKTI, PROGRAM STUDI MANAJEMEN LOGISTIK DAN MATERIAL

SEBAGAI BAGIAN DARI PERSYARATAN UNTUK MEMPEROLEH

GELAR SARJANA EKONOMI (S1)

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN TRANSPOR TISAKTI

JAKARTA

2012

iii

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN TRANSPOR TRISAKTI

TANDA PERSETUJUAN SKRIPSI

Nama : CHARLES JOHANNES

NIM : 2244 08 036

Program Studi : MANAJEMEN

Konsentrasi : MANAJEMEN LOGISTIK DAN MATERIAL

Judul Skripsi : STRATEGI PELAKSANAAN GREEN LOGISTICS

PADA PT. APL LOGISTICS DI JAKARTA TAHUN 2012

Pembimbing I

(DRS. OSMAN AROFAT, MM)

Pembimbing II

(OKIN RINGAN PURBA, SE, MM)

KETUA

(DR. HUSNI HASAN, AMTrU, S.Sos., M.M.)

JAKARTA

2012

iv

TANDA PENGESAHAN

Telah diterima dan disetujui oleh Panitia Penguji Skripsi Sekolah Tinggi Manajemen

Transpor Trisakti, guna memenuhi satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana

Ekonomi (SE), Konsentrasi Manajemen Logistik dan Material untuk Saudara:

Nama : CHARLES JOHANNES

NIM : 2244 08 036

Judul Skripsi : STRATEGI PELAKSANAAN GREEN LOGISTICS

PADA PT. APL LOGISTICS DI JAKARTA TAHUN 2012

Jakarta, Mei 2012

Panitia Penguji Skripsi

Nama Tanda Tangan

1. Penguji 1 : DRS. A.J MULJADI, MM. ..................................

2. Penguji 2 : DIAN ARTANTI ARUBUSMAN, SE, MM ..................................

3. Penguji 3 : IR. PRASAD TIRTA SAPUTRA, MM ..................................

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN TRANSPOR TRISAKTI

JAKARTA

2012

v

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus yang begitu

baik didalam hidup penulis. Sehingga atas berkat dan penyertaan-Nya skripsi yang

berjudul “Strategi Pelaksanaan Green Logistics Pada PT. APL Logistics di Jakarta

Tahun 2012” ini dapat terselesaikan dengan baik.

Dalam kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan banyak terima kasih

khusus kepada Bapak Drs. Osman Arofat, M.M selaku Dosen Pembimbing I serta

Bapak Okin Ringan Purba, S.E. M.M, selaku Dosen Pembimbing II. Penulis juga

mengucapkan terima kasih atas do’a, bimbingan, dan motivasi yang telah diberikan

dengan ikhlas kepada:

1. Bapak DR. Husni Hasan, AMTrU., S.Sos., M.M., selaku Ketua STMT Trisakti.

2. Bapak Andri Warman, BSc., S.Sos., M.M., selaku Puket I STMT Trisakti.

3. Bapak Cecep Pahrudin, S.Sos., M.M., selaku Ketua Jurusan S1 STMT Trisakti.

4. Ibu Lira Agusinta, A.Md.MTrU., S.E., M.M., selaku Sekretaris Jurusan S1 STMT

Trisakti.

5. Bapak Pradana Usman S.Sos., M.M., selaku Kasi TU S1 MLM.

6. Ibu Marthaleina R. S. S.Komp., M.M., selaku Pembimbing Akademik penulis.

7. Seluruh Pengajar serta karyawan dan staf STMT Trisakti.

8. Manager dan karyawan PT. APL Logistics Jakarta yang telah membantu penulis

dalam menuntaskan masa PKL.

vi

9. Ibunda penulis yang selalu berdoa untuk penulis, Abang, Kakak, Tante,

Keponakan dan keluarga besar penulis, yang telah memberikan semangat dan

dukungan kepada penulis baik moral maupun material.

10. Sahabat dan teman terkasih angkatan 2008 S1 Manajemen Logistik khususnya

dari kelas MLM A dan ZM 2008 yang selalu hadir memberi masukan, semangat,

dan keceriaan kepada penulis.

11. Serta seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, yang telah

membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Dengan keterbatasan yang ada, penulis menyadari bahwa karya tulis ilmiah ini

masih banyak kekurangannya. Untuk itu penulis mengharapkan saran dan kritik guna

perbaikan karya tulis ilmiah ini. Semoga karya tulis ilmiah ini dapat bermanfaat bagi

para pembacanya.

Jakarta, Mei 2012

Penulis

vii

ABSTRAK

(A). Charles Johannes / 2244 08 036

(B). Strategi Pelaksanaan Green Logistics pada PT. APL Logistics

di Jakarta Tahun 2012

(C). 92 halaman, 16 tabel dan 9 gambar

(D). Kata Kunci: Green Logistics

(E). PT. APL Logistics merupakan perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang

pengiriman dan logistics dengan layanan pengiriman domestik dan internasional.

Dalam skripsi ini akan dibahas mengenai strategi pelaksanaan green logistics

pada PT. APL Logistics tahun 2012. Tujuan penelitian ini adalah untuk

mengetahi strategi bisnis dalam pelaksanaan green logistics pada PT. APL

Logistics. Untuk memecahkan masalah penulis menggunakan 2 (dua) metode

yaitu, pertama metode pengumpulan data berupa data lapangan dan data

perpustakaan. Berdasarkan hasil penelitian dengan metode SWOT, dapat

diketahui nilai tertimbang kekuatan perusahaan sebesar 2,982 dan nilai

tertimbang kelemahan perusahaan sebesar 0,745, selisih positif faktor internal

yang didapat adalah 2,235. Sedangkan nilai tertimbang peluang bisnis sebesar

2,345 dan nilai tertimbang ancaman bisnis sebesar 0,873, selisih faktor eksternal

yang didapat adalah 1,800. Dengan demikian posisi perusahaan PT. APL

Logistics berada pada kuadran I. Kuadran I menggambarkan perusahaan dalam

strategi agresif (Growth oriented strategy). Berdasarkan startegi SO, perusahan

menetapkan strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki dengan

memanfaatkan peluang yang tersedia. Berdasarkan matriks IE (Internal-

Eksternal) diperoleh total skor faktor strategis internal (2,982+0,745=3,727) dan

total faktor strategi eksternal (2,345+0,873=3,545). Sehingga letak perusahaan

berada pada sel VIII yaitu pada posisi diversifikasi konglomerats. Dimana

artinya perusahaan berada didalam posisi kompetitif perusahaan rata-rata, yang

mengaharuskan perusahaan mengalihkan upaya-upaya pengembangan

perusahaan kedalam industri lain.

(F). Daftar Acuan 10 buku (2000-2011)

(G). Drs. Osman Arofat, M.M. (Pembimbing I)

Okin Ringan Purba, S.E M.M (Pembimbing II)

viii

DAFTAR ISI

HALAMAN LUAR ………….…………..……………………………………………….……….……………….…… i

HALAMAN DALAM ………….….……..……………………………………………………………….…….…… ii

TANDA PERSETUJUAN ……….….…………………………...………………………………………………..… iii

TANDA PENGESAHAN …………………….…………..…………………………………..………….…….…… iv

KATA PENGANTAR ………….…………..…………………………………………………………………………. v

ABSTRAK ………………………………………………………………………………………………….….………………. vii

DAFTAR ISI ………….…………..…………………………………..……………………………………………………. viii

DAFTAR TABEL ………...…………..…………………………..………………………………………………….. x

DAFTAR GAMBAR ………….…………..…………………….…….………………………………………….… xi

DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………….……………………………….…………...... xii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah ………….…………..…………………………………….…………. 1

B. Perumusan Masalah ………….…………..………………………………..…………………..…… 4

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian …………….…………..…………………………………… 5

D. Metodologi Penelitian …………..………………………………………………………………… 7

E. Sistematika Penulisan ………….…………..…………………………………..………………… 12

BAB II LANDASAN TEORI

A. Ruang Lingkup Manajemen ……………………………………………………………………. 13

B. Manajemen Logistik ………………………………………………………………………..……. 18

C. Green Logistics ……………….………..….…………………………………………..………..… 20

D. Analisis SWOT ………….…………..……………………..……..………………………………… 24

ix

BAB III GAMBARAN UMUM PT. APL LOGISTICS

A. Sejarah Singkat Perusahaan ………….…………..………………………………………….. 42

B. Organisasi dan Manajemen Perusahaan .……………………………….…….………… 48

C. Kegiatan Usaha Perusahaan .………………..…..………………………………….………… 52

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Analisis Faktor Internal IFAS (kekuata dan kelemahan) …………………… 58

B. Analisis Faktor Eksternal EFAS (peluang dan ancaman) …………………….. 66

C. Analisis Langkah-Langkah Strategis SWOT PT. APL Logistics ……..… 75

D. Standart didalam Penerapan Green ………………………………………………………… 85

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan …………………………………………………………………………………..……….. 89

B. Saran …………………………………………………………………………………………………….... 90

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

LAMPIRAN-LAMPIRAN

x

DAFTAR TABEL

Tabel I.1 Indikator IFAS ……………………..…………………….……...………………….…….……. 10

Tabel II.1 Indikator EFAS ……………………………………………..…………………….………...…... 10

Tabel II.1 Paradoks Green Logistics …………………………….…………………….…….…….…... 24

Tabel II.2 Matriks IFAS ……………………………………………………………………………….…….…... 29

Tabel II.3 Matriks EFAS …......……………………………………………………………………….…….……. 30

Tabel II.4 Analisis SWOT IFAS EFAS ……………….………………………………….…….…....... 32

Tabel II.5 Perumusan Faktor Kunci Keberhasilan …………………………………….………….... 42

Tabel IV.1 Daftar Cabang dan Agent PT. APL Logistics ………………………….…….……….. 62

Tabel IV.2 Key Performance Indeks PT. APL Logistics ……………………………………..…. 64

Tabel IV.3 Hasil Tabulasi Manajerial atas Nilai Prioritas dan Rating IFAS …..……. 68

Tabel IV.4 Faktor Strategis Internal PT. APL Logistics……………………………………….….. 69

Tabel IV.5 Hasil Tabulasi Manajerial atas Nilai Prioritas dan Rating EFAS ……….. 75

Tabel IV.6 Faktor Strategis Eksternal PT. APL Logistics ……………………………………….. 75

Tabel IV.7 Sinestis Faktor IFAS dan EFAS ………………………………………….………………….. 77

Tabel IV.8 Perumusan Faktor Kunci Keberhasilan …………………………….…………..………… 81

Tabel IV.9 TOWS Matriks PT. APL Logistics …………………………………..……….……………. 83

xi

DAFTAR GAMBAR

Gambar II.1 Element – Element dasar dari Proses Manajemen Strategis ……………. 18

Gambar II.2 Kuadran SWOT …………………………………….………………….......................... 17

Gambar II.3 Model Strategi Perusahaan (IE Matriks) …………………………..……......... 33

Gambar II.4 Matriks SWOT (TOWS) Analisis …………..………………........................ 39

Gambar III.1 Bagan Struktur Organisasi PT. APL Logistics …….............................. 52

Gambar IV.1 Peta Perdagangan Dunia ……………………………...………………........................ 67

Gambar IV.2 Perbandingan Suku Bunga Bank di Beberapa Negara …….................. 72

Gambar IV.3 Diagram Analisis SWOT PT. APL Logistics .……………………………..….. 77

Gambar IV.4 IE (Internal – Eksternal) Matriks .……………………………………………………….. 78

xii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran I : Surat Riset/Survei dari STMT Trisakti

Lampiran II : Surat Perizinan Riset/Survei dari PT. APL Logistics

xiii

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Secara umum dalam sebuah sistem logistik, terjadi pengelolaan yang

terintegrasi untuk memproduksi dan memindahkan suatu barang sampai

kepada konsumennya melalui supply chain. Untuk beberapa produk tertentu

supply chain ini dimulai dengan pengambilan bahan mentah yang ada,

produksi dan distribusi. Aktivitas tersebut biasanya juga dijabarkan menjadi

pengangkutan muatan, penyimpanan, pengelolaan penyimpanan, pengelolaan

material dan juga semua proses pertukaran informasi.

Logistik sendiri bertujuan untuk memenuhi kebutuhan konsumen

dengan biaya yang minimum. Sebab itu kebanyakan perusahaan sering

mengesampingkan biaya-biaya eksternal lain yang berhubungan dengan

dampak terhadap lingkungan dan kehidupan sosial di sekitarnya untuk

menekan biaya, misalnya dampak terhadap perubahan iklim, adanya polusi

udara, suara, getaran, dan kecelakaan. Oleh karena itulah green logistics

muncul, dengan mengedepankan konsep mengurangi berbagai dampak

tersebut sehingga logistik menjadi suatu sistem yang berkelanjutan (adanya

keseimnbangan antara aspek sosial, ekonomi, dan lingkungan).

Logistik dianggap sebagai bisnis yang mengkonsumsi energi tinggi.

Dampak logistik pada perubahan cuaca membuat terjadinya peningkatan

xiv

perhatian didalam beberapa tahun terakhir. Menurut laporan forum ekonomi

dunia, kegiatan logistik menyumbang sekitar 5% dari 50.000 megaton emisi

karbon dioksida yang dihasilkan setiap tahun oleh aktivitas manusia.

Dimana 13 persen dari emisi CO2 di seluruh dunia disebabkan oleh

mobil, kapal, kereta api dan pesawat. Akibatnya, timbulah kesadaran secara

global pada beberapa tahun belakangan untuk mendorong konsep green ini.

Diharapkan nantinya jumlah angkutan barang hanya sekitar 8% dari energi

yang terkait emisi CO2 di seluruh dunia. Hal ini tentu akan membuat logistik

berkesinambungan dan dalam jangka panjang akan membuat lebih dari

sekedar pemotongan emisi karbon.

Kekhawatiran akan dampak lingkungan mulai muncul di tahun 1950,

dimana hal ini timbul atas efek yang dihasilkan oleh transportasi. Seiring hal

tersebut, muncul berbagai penelitian substantif pada era tahun 1960-an.

Konsep ini sendiri baru mengemuka dalam 40 tahun terakhir, Dimana untuk

di Indonesia sendiri hal ini baru mulai terdengar dalam 8 dekade terakhir.

Green logistics merupakan bentuk logistik yang berfokus pada

lingkungan yang bertanggung jawab dalam seluruh operasi rantai pasokan,

dimana hal tersebut memastikan dampak lingkungan yang minimal dalam

seluruh prosesnya. Dalam setiap tahap manufaktur dan pengiriman barang

bisa mendapatkan keuntungan dari green logistics.

Pertimbangan lingkungan telah membuka pasar untuk bisnis daur

ulang dan pembuangan, dan telah menyebabkan sub-sektor baru yakni

reverse logistics. Beberapa contoh green logistics meliputi : pengapalan

xv

barang secara bersama-sama (bukan dalam batch yang lebih kecil),

menggunakan kendaraan bahan bakar alternatif untuk pembuatan atau pun

pengiriman barang, mengurangi kemasan secara keseluruhan, memanfaatkan

produk mentah yang telah dipanen secara berkelanjutan, membangun fasilitas

yang ramah lingkungan untuk proses produksi dan penyimpanan barang serta

mempromosikan reycling dan reuse programs.

Kurang sempurnanya PT. APL Logistics dalam pelaksanaan green

logistics, baik dari hal-hal yang bersifat kendaraan operational kerja seperti

kurang efisiensi bahan bakar minyak (BBM) pada kendaraan dengan

membuat mesin terus menyala saat kendaraan parkir, atau dalam aktifitas

kerja didalam kantor yakni dalam hal peralatan elektronik kantor yang walau

dalam keadaan idle atau stand-by tetap dialiri energi listrik karena itu

biasakan mencabut kabel laptop/mematikan komputer saat istirahat, maupun

yang bersifat administratif dalam hal kertas seperti menggunakan kertas

sehemat mungkin dengan memanfaatkan kertas bekas dan kedua halamannya

bolak-balik.

Dengan menganalisis pelaksanaan green logistics pada PT. APL

Logistics, dapat dianalisis suatu strategi peningkatan pelaksanaan green

logistics yang tepat dengan menggunakan analisis SWOT (Strength Weakness

Opportunities and Threats) yang bertujuan untuk mengembangkan

pelaksanaan green logistics tersebut. Saat ini, analisis SWOT digunakan

dalam penyusunan perencanaan strategi-strategi sehingga perusahaan

mengetahui kelebihan, kekurangan, peluang, dan ancaman yang timbul saat

xvi

ini dan dimasa yang akan datang sehingga dapat melaksanakan optimalisasi

dari pelaksanaan green logistics di PT. APL Logistics.

Hal lainnya yang ada pada analisis SWOT biasanya digunakan dalam

penyusunan perencanaan strategi dalam bisnis (strategic business planning)

yang bertujuan untuk menyusun strategi-strategi jangka panjang sehingga

arah dan tujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera

diambil keputusan, karena perencanaan bisnis yang baik merupakan alat yang

sangat berguna untuk menjalankan bisnis secara efektif & efisien.

Berdasarkan uraian di atas maka penulis tertarik untuk mengkaji

lebih dalam dan mengemukakan dalam bentuk skripsi dengan judul :

“STRATEGI PELAKSANAAN GREEN LOGISTICS PADA PT. APL

LOGISTICS DI JAKARTA TAHUN 2012”

B. Perumusan Masalah

1. Identifikasi Masalah

Berdasarkan uraian di atas, penulis mengidentifikasikan masalah-

masalah yang berhubungan dengan topik penelitian ini adalah:

a. Volume ekspor-impor dan arus perdagangan Negara Indonesia yang

semakin meningkat

b. Bertambahnya permintaan akan penggunaan jasa logistik

c. Persaingan ketat dari perusahaan jasa sejenis dalam memperebutkan

pangsa pasar

d. Belum sempurnanya pelaksanaan green logistics

xvii

e. Peluang dan ancaman dari permasalahan sektor energi terhadap

operasional perusahaan

2. Pembatasan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah yang telah diuraikan di atas, penulis

melakukan pembatasan masalah menganalisis strategi pelaksanaan green

logistics pada PT. APL Logistics Jakarta tahun 2012 .

3. Pokok Permasalahan

Berdasarkan batasan masalah di atas, maka pokok permasalahan

dalam penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut:

a. Bagaimana faktor internal (IFAS) yang meliputi kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki PT. APL Logistics?

b. Bagaimana faktor eksternal (EFAS) yang meliputi peluang dan

ancaman yang dihadapi PT. APL Logistics?

c. Bagaimana langkah-langkah strategis PT. APL Logistics Jakarta

tahun 2012?

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1. Tujuan Penelitian

a. Untuk mengetahui faktor internal (IFAS) yang meliputi kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki PT. APL Logistics.

b. Untuk mengetahui faktor eksternal (EFAS) yang meliputi peluang dan

ancaman yang dihadapi PT. APL Logistics.

c. Untuk mengetahui langkah-langkah strategis pada PT. APL Logistics.

xviii

2. Manfaat Penelitian

a. Bagi Penulis

Sebagai salah satu wujud kecil kepedulian penulis akan kelangsungan

lingkungan hidup saat ini, serta sebagai sarana untuk menambah

wawasan, pengetahuan dan perwujudan nyata dalam pengaplikasian

teori-teori yang diterima baik selama mengikuti perkuliahan maupun

selama penulis menjalani Praktek Kerja Lapangan, selain itu juga

sebagai syarat untuk menyelesaikan program studi Strata Satu jurusan

Manajemen Logistik di Sekolah Tinggi Manajemen Transpor Trisakti.

b. Bagi Perusahaan

Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi PT. APL Logistics

dalam mengambil keputusan dan langkah-langkah kebijakan

perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan internal maupun

eksternal perusahaan dalam upaya perencanaan dan pencapaian tujuan

perusahaan yang disertai dengan kepedulian terhadap lingkungan.

c. Bagi Lembaga dan Masyarakat

Penelitian ini dapat dijadikan sebagai acuan motivasi penduduk bumi

saat ini untuk lebih meningkatkan kepedulian, kesadaran dan

keprihatinan dalam menjaga kelangsungan lingkungan hidup kita saat

ini, sekaligus sebagai bahan kepustakaan bagi penelitian-penelitian

yang relevan di masa yang akan datang.

xix

D. Metodologi Penelitian

Dalam rangka untuk melengkapi data yang mendukung penelitian ini,

maka penulis menggunakan metode sebagai berikut :

1. Jenis dan Sumber Data

Dalam penyusunan skripsi ini jenis data yang digunakan penulis dalam

penelitian adalah data kualitatif, sedangkan sumber data yang diperoleh

penulisan dalam penelitian adalah berasal dari data primer dan data

sekunder yaitu data yang diperoleh melalui wawancara dan pengamatan

dilapangan, serta dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip dari

buku-buku, majalah, internet dan literatur yang berhubungan dengan

materi yang dibahas.

2. Metode Pengumpulan Data

Dalam penyusunan skripsi ini, penulis memperoleh bahan-bahan

masukan dengan berbagai cara yakni sebagai berikut :

a. Penelitian Lapangan (Field research)

Metode ini dilakukan untuk mendapatkan data primer dan data

sekunder yang diperlukan secara langsung dari objek penelitian. Riset

dilakukan dengan 2 (dua) cara, yaitu :

1) Observasi (Pengamatan)

Metode pengumpulan data dengan melakukan pengamatan

langsung suatu kegiatan yang berjalan pada PT. APL Logistics.

xx

2) Interview (Wawancara)

Metode pengumpulan data dengan jalan mengadakan komunikasi

dengan sumber data. Komnunikasi tersebut dilakukan dengan

dialog (tanya jawab) secara lisan, baik langsung maupun tidak

langsung terkait dengan objek penelitian.

b. Penelitian Kepustakaan (library research)

Penelitian yang dilakukan dengan cara mempelajari data dan

informasi yang bersumber dari buku-buku, jurnal, serta sumber-

sumber tertulis lainnya yang berhubungan dengan masalah yang

diteliti.

3. Metode Analisis Data

Alat yang digunakan untuk menganalisis dan membahas perumusan

masalah yang diteliti, yaitu dengan menggunakan teknik Analisis SWOT

berdasarkan teori David Hunger (2003:193); Helfin Frinces (2006:134);

Freddy Rangkuti (2000:19). Analisis SWOT digunakan untuk

membandingkan antara faktor internal kekuatan (Strengths) dan

kelemahan (Weaknesses), dengan faktor eksternal peluang

(Opportunities) dan ancaman (Threats), dengan cara:

a. Menentukan daftar indikator IFAS dan EFAS (masing-masing 5 atau

10 dan seimbang)

b. Mencari lingkup data kekuatan atau kelemahan (IFAS) dari dalam

organisasi yang dieliti, sedangkan mencari lingkup data peluang atau

ancaman (EFAS) dari lingkungan dan di luar organisasi.

xxi

Kedua lingkup tersebut diberikan nilai rating (nilai rating sangat baik

= 5 sampai dengan sangat buruk = 1 atau dapat dijabarkan menurut

Riduwan (2009:22) menjadi skala diferensial semantik dengan

keadaan yang saling bertentangan, sebagai berikut : sangat baik (SB)

= 5; baik (B) = 4; cukup baik (CB) = 3; tidak baik (TB) = 2; sangat

buruk (SBK) = 1 atau dalam gambar demikian,

Sangat

Baik 5 4 3 2 1

Sangat

Buruk

c. Memberikan bobot faktor pada masing-masing indikator IFAS dan

EFAS. Bobot diberikan dengan penetapan urutan prioritas

berdasarkan masing-masing indikator IFAS dan EFAS.

d. Sintesis faktor IFAS dan EFAS

e. Membuat peta kekuatan perusahaan

f. Internal-Eksternal Matriks (I-E Matriks)

g. Perumusan faktor kunci keberhasilan

h. Formulasi strategi SWOT

Mendukung penyelesaian masalah dengan analisis SWOT terlampir

kisi-kisi penelitian pada tabel I.1 dan I.2.

xxii

Tabel I.1

Indikator IFAS

(masing – masing 5 atau 10 dan seimbang)

No. Internal Strategic Factors Summary (IFAS)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Network kerja mendunia

Market share luas

Tingkat kepuasan konsumen tinggi

IT yang kuat dan terampil

Prosedur dan Jenis jasa yang improve

Fasilitas perusahaan

Operasional kerja perusahaan

Keterbatasan pengetahuan karyawan

Kurangnya sosialisasi dan himbauan

Tingkat turn over SDM tinggi

Sumber Data : Diolah penulis

Tabel I.2

Indikator EFAS

(masing – masing 5 atau 10 dan seimbang)

No. Eksternal Strategic Factors Summary (EFAS)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Letak geografis Indonesia

Volume eksport import Negara Indonesia

Pertumbuhan Permintaan jasa logistik

Perkembangan teknologi informasi

Agen dan partner yang loyal terhadap perusahaan

Masalah infrastruktur

Pesaing perusahaan (competitor)

Regulasi pemerintah

Masalah pendanaan dari perbankan

Harga minyak dunia

Sumber Data : Diolah penulis

Melalui analisis ini, memungkinkan perusahaan untuk memformulasikan

dan menerapkan strategi yang baik, sehingga perusahaan dapat mencapai

tujuannya.

xxiii

E. Sistematika Penulisan

Susunan skripsi ini dibagi menjadi lima bab, dengan sistematika sebagai

berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini menguraikan tentang latar belakang masalah,

perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian,

metodologi penelitian, serta sistematika penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI

Bab ini memberikan uraian tentang konsep dan teori yang

berkaitan dengan variabel penelitian secara deduktif dan teori-

teori lain yang mendukung variabel penelitian, serta diperoleh

dari berbagai sumber yang berkaitan dengan penelitian sesuai

dengan judul skripsi dan pokok permasalahan.

BAB III GAMBARAN UMUM PT. APL LOGISTICS

Bab ini memberikan gambaran mengenai sejarah singkat

perusahaan, organisasi dan manajemen, kegiatan usaha yang

dijalankan perusahaan, serta fasilitas-fasilitas yang dimiliki

perusahaan.

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Bab ini menganalisis dan membahas pokok permasalahan

menggunakan analisis SWOT berupa analisis kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki dan dihadapi

xxiv

perusahaan, dan strategi matriks IFAS dan EFAS perusahaan

dalam menghadapi permasalahan yang ada.

BAB V PENUTUP

Bab ini dibagi menjadi dua bagian, yaitu kesimpulan mengenai

pembahasan analisis yang telah dijabarkan pada bab

sebelumnya, dan juga saran yang dapat dijadikan acuan

ataupun bahan pertimbangan yang berhubungan dengan

masalah yang dibahas oleh penulis.

xxv

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Ruang Lingkup Manajemen

1. Pengertian Manajemen

Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur.

Pengaturan dilakukan melalui prosed dan diatur berdasarkan urutan dari

fungsi-fungsi manajemen itu. Jadi, manajemen itu merupakan suatu

proses untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan.

Menurut Manulang (2001:5), “Manajemen adalah seni dan ilmu

perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan sumber daya

untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan”.

Menurut Nasution (2004:30), “Manajemen adalah menyusun rencana

program untuk mencapai tujuan dan nilai organisasi secara keseluruhan,

meningkatkan produktivitas dan kinerja perusahaan serta bertanggung

jawab sosial pada semua kegiatan operasi perusahaan”.

2. Pengertian Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam

perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini

ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Untuk

lebih jelasnya, kita dapat melihat perkembangan tersebut sebagai berikut.

- Chandler (1962) dikutip dari Rangkuti (2006:3) :

“Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam

kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta

prioritas alokasi sumber daya”.

xxvi

- Andrews (1980) dan Chaffe (1985) dikutip dari Rangkuti (2006:3) :

“Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti

stakeholders. debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas,

pemerintah, dan sebagianya, yang baik secara langsung maupun tidak

langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua

tindakan yang dilakukan oleh perusahaan”.

- Hamel dan Prahalad (1995) dikutip dari Rangkuti (2006:3) :

“Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang

tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan

demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat

terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi

pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti

(core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam

bisnis yang dilakukan”.

3. Tipe - Tipe Strategi

Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe

strategi, yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis

(Rangkuti, 2006:7).

a. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh

manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro

misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga,

strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai

keuangan, dan sebagainya.

b. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.

Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan

yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi

xxvii

bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi

divestasi, dan sebagainya.

c. Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional

karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan

manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau

operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi

yang berhubungan dengan keuangan.

4. Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategi menurut Fred R. David (2009:5) dapat

didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,

mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas

fungsional yang mamampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Sedangkan menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003:5)

“manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan

manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang”.

Berdasarkan uraian di atas data disimpulkan manajemen strategi

adalah suatu kegiatan yang merumuskan, mengimplementasikan, dan

mengevaluasi seluruh keputusan dan tindakan yang dirancang oleh

manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisasi.

5. Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi meliputi empat elemen dasar (Hunger,

2003:9) yaitu: pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi

strategi, dan evaluasi dan pengendalian.

xxviii

Gambar II.1

Elemen-Elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategis

Sumber data : J. David Hunger; Thomas L. Wheelen (2003)

Gambar II.1 menunjukkan interaksi keempat elemen tersebut. Pada

level korporasi, proses manajemen strategis meliputi aktivitas-aktivitas

mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja. Manajemen

mengamati lingkungan eksternal untuk melihat peluang dan ancaman

serta mengamati lingkungan internal untuk melihat kekuatan dan

kelemahan. Faktor-faktor yang paling penting untuk masa depan

perusahaan disebut faktor-faktor strategis dan diringkas dengan singkatan

S.W.O.T yang berarti Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan),

Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman).

Setelah mengidentifiikasi faktor-faktor strategis, manajemen

mengevaluasi interaksinya dan menentukan misi perusahaan yang sesuai.

Perusahaan mengimplementasi strategi dan kebijakan tersebut melalui

program, anggaran, dan prosedur. Akhirnya, evaluasi kinerja dan umpan

balik (feedback) untuk memastikan tepatnya pengendalian aktivitas

perusahaan.

Pengamatan

Lingkungan

Perumusan

Strategi

Implementasi

Strategi

Evaluasi dan

Pengendalian

xxix

6. Langkah-Langkah Manajemen Strategis

a. Pengamatan Lingkungan

1) Analisis Eksternal

Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (peluang

dan ancaman) yang berada di luar organisasi. Lingkungan

eksternal memiliki dua bagian, yaitu lingkungan kerja dan

lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen

yang langsung berpengaruh pada operasi utama organisasi.

Elemen tersebut adalah pemegang saham, pemerintah, pemasok,

pesaing, pelanggan, serikat buruh, dll. Sedangkan lingkungan

sosial terdiri dari kelompok yang tidak berhubungan langsung

dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek perusahaan tetapi dapat

mempengaruhi keputusan jangka panjang. Contohnya adalah

kekuatan ekonomi, teknologi, politik-hukum, dll.

2) Analisis Internal

Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan

dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi. Variabel ini

meliputi struktur, budaya, dan sumber daya. Struktur adalah cara

perusahaan mengorganisasikan dengan komunikasi, wewenang,

dan arus kerja. Budaya adalah pola keyakinan, nilai-nilai yang

terdapat dalam organisasi. Sumber daya adalah bahan baku bagi

produksi barang dan jasa organisasi.

xxx

b. Perumusan Strategi

Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang

dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan

kelemahan perusahaan. Perumusan strategi meliputi penentuan misi

perusahaan, penentuan tujuan yang dicapai, pengembangan strategi,

dan penetapan kebijakan.

c. Implementasi Strategi

Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen

mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui

pengembangan program, anggaran, dan prosedur.

d. Evaluasi dan Pengendalian

Evaluasi dan pengendalian adalah proses dimana aktivitas

perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dengan perbandingan target

dan realisasi kinerja, gunanya untuk melakukan tindakan perbaikan

dan memecahkan masalah (problem solving).

B. Manajemen Logistik

1. Pengertian Logistik

Logistik berasal dari bahasa yunani logos yang berarti rasio, kata,

kalkulasi, alasan, pembicaraan, orasi. Kata logistik memiliki asal muasal

kata dari bahasa perancis loger yakni untuk menginapkan atau

menyediakan.

xxxi

Pengertian logistik menurut Pusat Pengembangan Manajemen

Pengadaan Indonesia (PPMPI) merupakan ilmu dan manajemen praktis

yang berkaitan dengan barang.

Pengertian manajemen logistik pada buku tunggal (2009:2) menurut

organisasi pelopor logistik di Amerika Serikat, The Council of Logistic

Management (CLM) adalah manajemen logistik merupakan bagian dari

proses supply chain yang berfungsi untuk merencanakan, melaksanakan

dan mengendalikan keefisienan dan keefektifan aliran dan penyimpanan

barang, pelayanan dan informasi terkait dari titik permulaan (point of

origin) hingga titik konsumsi (point of consumption) dalam tujuannya

untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Berdasarkan uraian diatas manajemen logistik adalah suatu bagian

dari Supply Chain Manajement yang dimana kegiatannya merencanakan,

mengorganisasikan, melaksanakan, dan mengawasi kegiatan perusahaan

mulai dari persediaan bahan mentah sampai produk ke tangan konsumen.

2. Tujuan Logistik

Pusat Pengembangan Manajemen Pengadaan Indonesia (2004:1)

memaparkan tujuan logistik secara umum adalah bertujuan dan meliputi

hal-hal berikut

a. Pemilihan jenis yang tepat

b. Penetapan jumlah yang tepat

c. Pengiriman ke lokasi yang tepat

d. Diterima pada waktu yang tepat

xxxii

e. Diperoleh dengan biaya yang tepat

f. Pengiriman sesuai dengan waktu dan permintaan

Yang dimaksud dengan “tepat” pada buyer (pembeli) dan supplier

(penjual) merupakan suatu keputusan akhir dari negosiasi harga atau

biaya logistik. Seluruh pihak dalam rantai suplai harus mendapatkan

keuntungan dari kegiatan yang dilakukan sehingga rantai ini akan

bertahan dalam waktu yang panjang. Supplier atau perusahaan logistik

pun harus mendapatkan keuntungan dari kegiatan operasinya dan pembeli

dapat meminimumkan total cost of ownership barang yang dibelinya.

C. Green Logistics

1. Pengertian Green Logistics

Menurut logistics magazine (2011:10), Green logistic merupakan

bentuk logistik yang berfokus pada lingkungan yang bertanggung jawab

dalam seluruh operasi rantai pasokan, dimana hal tersebut memastikan

dampak lingkungan yang minimal dalam seluruh prosesnya

Menurut Innovative Manufacturing Research Centre Cardiff Business

School (2010:6), green logisticcs adalah sebuah konsep dengan

mengedepankan pengurangan dampak-dampak terhadap lingkungan dan

kehidupan sosial, sehingga menjadikan logistik menjadi suatu sistem yang

berkelanjutan (adanya keseimbangan antara aspek sosial, ekonomi, dan

lingkungan).

xxxiii

2. Pengendali Green Logistics

Dalam green logistics terdapat pengendali atau pelaku penentu

keberlangsungan green logistics, dimana ada 3 top driver dalam hal green

logistic, yakni berasal dari

a. Konsumen

Merupakan setiap orang pemakai barang atau jasa yang tersedia dalam

masyarakat, baik bagi kepentingan diri sendiri, keluarga, orang lain,

maupun makhluk hidup lain dan tidak untuk diperdagangkan.

Konsumen merupakan faktor eksternal bagi perusahaan, dimana

permintaan dan tingkah laku konsumen mempengaruhi kebijakan

perusahaan itu sendiri.

b. Regulator

Merupakan alat yang mengatur, dimana dalam regulator ini bisa dari

pemerintah ataupun dari lembaga yang diberikan wewenang untuk

mengatur sebuah ketentuan. Dalam hal ini regulator juga merupakan

faktor eksternal perusahaan yang bisa mempengaruhi kebijakan

perusahaan.

c. Industri atau perusahaan itu sendiri

Merupakan suatu tempat untuk melakukan kegiatan proses produksi

barang atau jasa. Untuk hal ini pengertian industri ataupun perusahaan

itu bisa berarti rekan kerja dalam kegiatan perusahaan ataupun

perusahaan itu sendiri. Dalam hal perusahaan itu sendiri merupakan

faktor internal perusahaan, sedangkan dalam hal industri atau

xxxiv

perusahaan yang berarti rekan kerja merupakan sebuah faktor

eksternal perusahaan, yang dimana juga bisa mempengaruhi kebijakan

perusahaan.

3. Manfaat Green Logistics

Pada dasarnya manfaat yang didapatkan dalam melakukan green

logistics menurut buku green logistics improving the environmental

sustainability of logistics (2010:19)

a. Mengoptimalkan logistics flow

b. Mengurangi cost of logistics

c. Meningkatkan Penggunaan daur ulang atau reuse

d. Meningkatkan corporate image

e. Meningkatkan corporate social responsible (CSR)

f. Dapat memuaskan customer requirement

g. Expand to new market

h. Differentiation from competitors

i. Membangun keungulan kompetitif

j. Mengurangi emisi atau bahan beracun

k. Meningkatkan efisiensi bahan bakar

l. Dapat menjadi sebuah bentuk kepatuhan terhadap pemerintah

m. Meningkatkan kepuasan karyawan

n. Dapat mengembangkan alternartive network

xxxv

4. Paradoks Green Logistics

Sulit untuk mengukur seberapa jauh perusahaan dalam pengelolaan

logistik nya ini mencerminkan keinginan sejati untuk membantu

permasalahan lingkungan dibandingkan untuk fokusnya dalam

meningkatkan pubic relation.

Dalam menilai dampak lingkungan yang mendasar bagi perusahaan

ialah bahwa tujuan green logistics tersebut harus untuk memelihara

lingkungan fisik yang dapat mendukung tinggi tingkat kegiatan ekonomi

dalam jangka panjang. Berikut paradoks green logistics :

Tabel II.1

Paradoks dari Green Logistics

Dimensi Hasil Paradoks

Cost

Pengurangan biaya melalui

perbaikan kemasan dan

pengurangan limbah. manfaat

yang diterima oleh distributor

Biaya lingkungan dimasukan

dalam kategori biaya eksternal

Time /

Flexibility

Integrated supply chain.

Memberikan fleksibel dan efisien

fisik sistem distribusi

menambah produksi, distribusi

dan ritel memakan struktur

lebih banyak ruang ; lebih

banyak energi dan emisi lebih

Network

Meningkatkan efisiensi seluruh

sistem dari sistem distribusi

sampai perubahan jaringan (hub

dan struktur komunikasi)

Konsentrasi lingkungan akan

berdampak kepada hub dan

aktifitas; tekanan pada

masyarakat local

Reliability Dapat diandalkan dan tepat waktu

dalam distribusi angkutan

Moda yang digunakan trucking ;

dan transportasi udara adalah

yang paling ramah lingkungan

Warehousing Mengurangi kebutuhan pribadi ;

fasilitas pergudangan

Inventaris bergeser menjadi

bagian dalam jalan umum;

memberikan kontribusi bagi

kemacetan dan ruang konsumsi.

E-commerce Peningkatan peluang bisnis

dan diversifikasi supply chain

Perubahan sistem distribusi fisik

menuju tingkat konsumsi energi

yang lebih tinggi

Sumber data : Rodrigue, J.P., Slack, B., Comtois C. (2001)

xxxvi

Secara global, logistik yang merusak lingkungan saat ini tidak merata,

hal ini dikarenakan adanya perusahaan yang diwajibkan untuk menjaga

standar lingkungan yang tinggi pada negara-negara maju.

D. Analisis SWOT

1. Pengertian Analisis SWOT

Menurut J. David Hunger (2009:9) analisis SWOT adalah “faktor-

faktor strategis yang meliputi lingkungan internal (kekuatan dan

kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) di masa

depan”. Sedangkan menurut Freddy Rangkuti (2006:18) analisis SWOT

adalah “identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

strategi perusahaan”.

2. Konsep Dasar Analisis SWOT

SWOT merupakan singkatan dari lingkungan internal strengths dan

weakness serta lingkungan eksternal Opportunity dan Threat. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths)

dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).

Strength dan weakness adalah faktor atau elemen yang sepenuhnya

dalam kendali manajemen (internal dan dapat dikontrol). Strength adalah

faktor-faktor yang selama ini berhasil dikendalikan, sehingga berdampak

positif kepada perusahaan, sedangkan weakness adalah faktor-faktor yang

ada di luar kendali manajemen tetapi tidak berhasil dikendalikan,

sehingga berdampak negatif bagi organisasi. Contoh faktor-faktor

tersebut di atas antara lain laporan keuangan, laporan kegiatan SDM,

laporan kegiatan operasional, laporan pemasaran, dan lain-lain.

xxxvii

Opportunity dan Threat adalah faktor atau elemen yang sepenuhnya di

luar kendali manajemen (eksternal dan tidak dapat dikontrol).

Opportunity adalah menyajikan suatu peluang sukses bagi perusahaaan,

bila perusahaan mempunyai kekuatan untuk memanfaatkannya,

sedangkan threat adalah segala sesuatu yang memiliki potensi

mengancam kelangsungan perusahaan, seperti sumber daya manusia,

keunggulan permodalan, teknologi, harga produk, pangsa pasar, strategi

pemasaran, dan sebagainya.

Pengaruh faktor internal dan eksternal diatas dinilai secara kuantitatif,

melalui penilaian bobot dan rating (skala) pengaruh pada setiap elemen

kekuatan atau kelemahan maupun peluang atau ancaman. Kedua faktor

tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT, yaitu dengan

membandingkan faktor lingkungan eksternal dan faktor lingkungan

internal. Dalam bentuk diagram, faktor internal merupakan sumbu

horizontal sedangkan sedangkan faktor eksternal sumbu vertikal, yang

membuat empat kuadran kemungkinan.

Kuadran I : merupakan situasi yang sangat menguntungkan, memiliki

peluang dan kekuatan, sehingga dapat memanfaatkan peluang yang

ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy);

Kuadran II : menghadapi berbagai ancaman, namun masih memiliki

kekuatan dari segi internal. Fokus strategi yang dilakukan adalah

menggunakan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan masalah-

xxxviii

masalah internal, sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih

baik;

Kuadran III : situasi dimana menghadapi peluang yang sangat besar,

tetapi dilain pihak menghadapi kelemahan internal. Fokus strategi

pada kondisi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal

perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran IV : ini merupakan situasi yang sangat tidak

menguntungkan, dimana dalam kondisi ini menghadapi berbagai

ancaman dan kelemahan internal.

Gambar II.2

Kuadran SWOT

Sumber Data : Rangkuti Freddy (2006) – diolah penulis.

3. Pendekatan Analisis SWOT

Penggunaan pendekatan analisis SWOT dimulai dengan proses

penyusunan perencanaan strategis yang melalui tiga tahap.

Gambar II.2

Kuadran SWOT

Kwadran SWOT

(EKSTERNAL)

BERBAGAI PELUANG

BERBAGAI PELUANG

(INTERNAL)

KELEMAHAN

KELEMAHAN

(INTERNAL)

KEKUATAN

KEKUATAN

KEKUATAN

(EKSTERNAL)

BERBAGAI ANCAMAN

BERBAGAI ANCAMAN

Mendukung

Strategi Agresif

Mendukung

Strategi Diversifikasi

Mendukung

Strategi Turn-around

(Putar Haluan)

Mendukung

Strategi Defensif

I III

II IV

xxxix

a. Tahap pengumpulan dan pengolahan data

Tahap pengumpulan data dilaksanakan dengan cara membedakan data

internal, yang diperoleh dari dalam organisasi sendri dengan data

eksternal, yang diperoleh dari lingkungan dan di luar organisasi,

melalui matriks faktor strategi internal (IFAS) dan matriks faktor

strategi eksternal (EFAS).

1) Matriks IFAS

a) Kolom (1), melakukan inventarisasi dan menyusun 5 atau

10 kekuatan dan kelemahan;

b) Kolom (2), memberi bobot pada masing-masing faktor,

yang dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

Besaran bobot berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai

dengan 1,0 (sangat/paling penting);

Penjabaran besaran bobot di atas dapat diasumsikan

adanya nilai kepentingan, dengan demikian perlu

menetapkan dulu nilai kepentingan masing-masing

indikator IFAS baru dicari nilai bobotnya;

c) Kolom (3), hitung rating untuk masing-masing faktor,

dengan memberikan skala 5 (sangat baik/outstanding)

sampai dengan 1 (sangat buruk/poor) berdasarkan

pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi yang ada.

d) Kolom (4), hasil berupa skor pembobotan yang diperoleh

dari perkalian kolom 2 (bobot) dengan kolom 3 (rating);

xl

e) Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk

mendapatkan total skor pembobotan yang menunjukkan

adanya reaksi terhadap faktor-faktor strategis internal.

Matriks IFAS sebagaimana dijelaskan di atas dapat dilihat

pada tabel II.1

Tabel II.1

Matriks IFAS FAKTOR-FAKTOR

STRATEGIS INTERNAL BOBOT RATING

SKOR

TERBOBOT KETERANGAN

(1) (2) (3) (4) (5)

KEKUATAN:

1 0.00 0 0.00

2 0.00 0 0.00

3 0.00 0 0.00

4 0.00 0 0.00

5 0.00 0 0.00

KELEMAHAN

1 0.00 0 0.00

2 0.00 0 0.00

3 0.00 0 0.00

4 0.00 0 0.00

5 0.00 0 0.00

TOTAL 1.00 0.00

Sumber Data : J.David Hunger & Thomas L. Wheelen (2009); F. Rangkuti (2006) - diolah penulis

2) Matriks EFAS

a) Kolom (1), melakukan inventarisasi dan menyusun 5 atau

10 peluang dan ancaman;

b) Kolom (2), memberi bobot pada masing-masing faktor,

yang dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

Besaran bobot berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai

dengan 1,0 (sangat/paling penting);

Penjabaran besaran bobot di atas dapat diasumsikan

adanya nilai kepentingan, dengan demikian perlu

xli

menetapkan dulu nilai kepentingan masing-masing

indikator EFAS baru dicari nilai bobotnya;

c) Kolom (3), hitung rating untuk masing-masing faktor,

dengan memberikan skala 5 (sangat baik/outstanding)

sampai dengan 1 (sangat buruk/poor) berdasarkan

pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi yang ada.

d) Kolom (4), hasil berupa skor pembobotan yang diperoleh

dari perkalian kolom 2 (bobot) dengan kolom 3 (rating);

e) Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk

mendapatkan total skor pembobotan yang menunjukkan

adanya reaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal.

Matriks EFAS yang telah dijelaskan dapat dilihat di tabel II.2

Tabel II.2

Matriks EFAS FAKTOR-FAKTOR

STRATEGIS EKSTERNAL BOBOT RATING

SKOR TERBOBOT

KETERANGAN

(1) (2) (3) (4) (5)

PELUANG:

1 0.00 0 0.00

2 0.00 0 0.00

3 0.00 0 0.00

4 0.00 0 0.00

5 0.00 0 0.00

ANCAMAN:

1 0.00 0 0.00

2 0.00 0 0.00

3 0.00 0 0.00

4 0.00 0 0.00

5 0.00 0 0.00

TOTAL 1.00 0.00


b. Tahapan Analisis

Kelanjutan dari pembahasan pengumpulan dan pengolahan data

adalah tahapan analisis yang terbagi atas beberapa pendekatan

penyimpulan analisis faktor strategi (Strategic Factors Analysis

xlii

Summary/SFAS), tujuannya untuk mendapatkan perumusan strategis

sebagai proses akhir analisis SWOT. Pembahasan menilai situasi

dan tujuan faktor-faktor strategis perusahaan sudah dijelaskan kini

bagaimana mencari strategi alternatif sebagai proses akhir yang

membuat suatu keputusan agar organisasi atau perusahaan dapat

menggunakan kekuatan-kekuatan untuk memanfaatkan peluang-

peluang guna menghindari/mengatasi ancaman-ancaman dan

kelemahan-kelemahan, sehingga didapatkan suatu hasil yang

maksimal bagi pertumbuhan atau pengembangan perusahaan ke depan

dan seterusnya.

Dua tahapan dalam mencari alernatif strategi bagi kepentingan

pertumbuhan perusahaan yaitu dengan cara:

1) Menentukan peta kekuatan perusahaan;

2) Memanfaatkan model strategi perusahaan atau sering disebut

I-E Matriks

Kedua cara di atas dapat dilaksanakan secara terstruktur maka

disarankan untuk mengakumulasi hasil IFAS dan EFAS secara

menyeluruh atas faktor-faktor strategis melalui penjumlahan,

perbandingan yang menghasilkan peta kekuatan perusahaan dan I-

E matriks untuk mendapatkan alternatif strategi perusahaan atas

permasalahan yang terjadi. Menyederhanakan proses aplikasi di

atas dapat memanfaatkan matriks penggabungan IFAS dan EFAS

sebagaimana tabel II.3.

xliii

Tabel II.3

Analisis SWOT IFAS+EFAS

Variabel A

STRENGTH (KEKUATAN)

S(A)

SKOR TERBOBOT

Variabel B

WEAKNESS (KELEMAHAN)

W(B)

SKOR TERBOBOT

PETA KEKUATAN

I-E MATRIKS

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)=(3)-(6) (8)=(3)+(6)

1 0.00 1 0.00

2 0.00 2 0.00

3 0.00 3 0.00

4 0.00 4 0.00

5 0.00 5 0.00

SUB TOTAL S(A)

0.00 SUB TOTAL W(B)

0.00 0.00 0.00

Variabel

C

OPPORTUNITY

(PELUANG)

O( C)

SKOR

TERBOBOT

Variabel

D

THREAT

(ANCAMAN)

T(D)

SKOR

TERBOBOT

PETA

KEKUATAN

I-E

MATRIKS

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)=(3)-(6) (8)=(3)+(6)

1 0.00 0.00

2 0.00 0.00

3 0.00 0.00

4 0.00 0.00

5 0.00 0.00

SUB TOTAL (

C)

0.00 SUB TOTAL

(D)

0.00 0.00 0.00

TOTAL

S(A)+O( C)

0.00 TOTAL

W(B)+T(D)

0.00


c. Hasil analisis SWOT IFAS + EFAS diperoleh sebagai berikut:

1) Peta kekuatan perusahaan

Untuk membuktikan adanya pokok permasalahan yang

perlu dicari jalan keluarnya, maka perlu dilihat besaran

totalitas skor bobot IFAS dan EFAS (lihat tabel II.3), yakni :

Bila S(A)+O(C) > W(B)+T(D) maka faktor strategis

kekuatan dan peluang mendukung tercapainya jalan ke luar

dari pokok permasalahan yang ada, untuk mendapatkan

rekomendasi yang diharapkan;

Bila S(A)+O(C) < W(B)+T(D) maka pokok permasalahan

adalah kenyataan yang sebenarnya terjadi, yang memiliki

kelemahan besar disamping ancaman yang dihadapi sangat

xliv

besar. Tindak lanjut yang dilakukan adalah mencari alternatif

lain untuk memperkuat variabel pengamatan.

2) Internal-eksternal matriks (I-E matriks)

Total skor bobot Strength dengan Weakness dan total skor

Opportunity dengan Threat dituangkan menjadi I-E matriks,

sehingga akan terlihat posisi perusahaan pada perbaikan

strategi yang mana, pendekatan model untuk itu dengan

menggunakan model strategi perusahaan, lihat gambar II.4

Gambar II.4

Model Strategi Perusahaan (I-E.Matriks)


Penjelasan :

xlv

Pada gambar II.4 menunjukkan sembilan sel strategi perusahaan yang

cocok dengan kategori pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan

(retrenchment) dengan penjabaran sebagai berikut :

a) Strategi pertumbuhan meliputi konsentrasi, yaitu ekspansi dalam industri

perusahaan (sel 1, 2 dan 5)

(1) Sel 1 = Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal

Pertumbuhan melalui konsentrasi dalam industri perusahaan yang

sekarang dapat dicapai melalui integrasi vertikal, yaitu mengambil

alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke

belakang) atau oleh distributor (integrasi ke depan).

(2) Sel 2 dan sel 5 = Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal

Pertumbuhan perusahaan yang dilakukan dengan berkonsentrasi pada

industri yang sekarang, dapat dicapai melalui integrasi horizontal,

yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke

dalam lokasi geografi yang berbeda atau dengan menambah rentang

produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar.

b) Diversifikasi yaitu pertumbuhan yang diperoleh dari luar industri (sel 7

dan sel 8)

(1) Sel 7 = Diversifikasi Konsentris

Pertumbuhan melalui diversifikasi ke dalam industri yang berkaitan

merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila perusahaan

memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah.

Dengan berfokus pada karakteristik yang telah memberikan

xlvi

kompetensi tersendiri bagi perusahaan, maka perusahaan

menggunakan kekuatan dalam melakukan diversifikasi. Penekanan

pada strategi adalah membangun pada kemampuan dan sumber daya

kunci perusahaan.

(2) Sel 8 = Diversifikasi Konglomerat

Pertumbuhan melalui diversifikasi keluar dari sebuah industri dan

masuk ke dalam industri yang tidak berkaitan, merupakan strategi

perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata

dan daya tarik industrinya rendah. Kedua faktor tersebut mendorong

perusahaan untuk mengalihkan upaya-upaya pengembangannya ke

dalam industri lain.

c) Strategi Stabilitas, menunjukkan pilihan perusahaan untuk

mempertahankan misi dan tujuan tanpa perubahan yang signifikan dalam

arah strategi (sel 4 dan sel 5)

(1) Sel 4 = Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan Waspada

Perusahaan dengan posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang

berdaya tarik cukup, mungkin tidak akan mengejar perubahan

signifikan dalam strategi perusahaannya. Strategi berhenti sejenak

tepat digunakan sebagai strategi sementara untuk memungkinkan

perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya setelah

perumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini menghadapi

masa depan yang tidak pasti.

xlvii

Situasi dalam industri tersebut mungkin memerlukan strategi yang

berlanjut waspada, lingkungan kompetitif dipandang sangat mudah

berubah dan sangat tidak tepat diperkirakan.

(2) Sel 5 = Strategi Tidak Berubah atau Laba

Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba

apabila ia beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan

hanya memiliki posisi kompetitif yang rata-rata. Perusahaan tidak

menghadapi peluang atau ancaman yang jelas dan tidak memiliki

kekuatan atau kelemahan signifikan.

d) Strategi pengurangan (retrenchment), mensyaratkan adanya

pengurangan dalam lingkup dan ukuran upaya-upaya

perusahaan (sel 3, sel 6 dan sel 9).

(1) Sel 3 = Berputar

Strategi berputar adalah yang paling tepat untuk

perusahaan yang berada pada industri yang sangat

menarik dan masalah-masalah perusahaan merembes

tapi tidak kritis.

Strategi ini menekankan peningkatan efisiensi

operasional, dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi

dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk

menghentikan kerugian dengan cepat, dengan

penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya.

xlviii

Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk

menstabilkan perusahaan yang lebih ramping.

(2) Sel 6 = Jual Habis

Industri tidak cukup menarik untuk membenarkan

upaya tersebut, baik dari manajer yang ada atau

investor, meskipun demikian perusahaan dalam situasi

menghadapi penjualan yang payah dan kerugian yang

terus bertambah kecuali melakukan suatu tindakan.

(3) Sel 9 = Kebangkrutan atau Likuidasi

Ditinjau dari segi bahwa manajemen identik dengan

perusahaan yang dikelolanya, maka kondisi bangkrut

atau likuidasi dipandang sebagai kegagalan besar.

Kebanggaan dan reputasi, juga pekerjaan dan kekayaan

finansial dilikuidasi. Pilihannya hanyalah keluar dari

industri sebelum kerugian lebih lanjut menghabiskan

kekayaan perusahaan.

3) Formulasi Strategi Matriks SWOT (TOWS)

Hasil peta kekuatan perusahaan dan kekuatan kompetitif

yang telah dijelaskan pada butir 1) dan 2) pada dasarnya

membahas bagaimana perusahaan menilai situasinya dan juga

telah meninjau strategi-strategi perusahaan sebagai modalnya.

Pada butir ini memang banyak kesulitan dalam menjabarkan

bagaimana cara yang sederhana membuat formulasi strategi

xlix

dari hasil peta kekuatan perusahaan (lihat gambar II.3) dan hasil

I-E matriks (lihat gambar II.4).

Formulasi strategi dimaksud adalah dituangkan ke dalam

bentuk matriks SWOT (TOWS) sebagaimana gambar II.5.

Pada bagian ini adalah bagaimana perusahaan/organisasi

mengidentifikasi cara-cara alternatif dengan menyusun faktor-

faktor strategis yang dinilai dan dapat menggambarkan secara

jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi

dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki, hasil yang didapat adalah empat kemungkinan

alternatif strategis, sebagai bahan rekomendasi.

Gambar II.5

Matriks SWOT (TOWS) Analisis Strategis

FAKTOR

IFAS

FAKTOR

EFAS

KEKUATAN (S)

(Pilh dan Daftarkan 5-10

Faktor-faktor Kekuatan

Internal pada Kolom ini)

KELEMAHAN (W)

(Pilih dan Daftrakan 5-10

Faktor-faktor Kelemahan


PELUANG (O)


Faktor-faktor Peluang


STRATEGI (SO)

(Buat Strategi pada kolom

ini dengan menggunakan

Kekuatan untuk

memanfaatkan Peluang)

STRATEGI (WO)


ini dengan memanfaatkan

Peluang untuk mengatasi

Kelemahan)

ANCAMAN (T)


Faktor-faktor Ancaman

Eksternal pada Kolom ini)

STRATEGI (ST)


ini dengan menggunakan

Kekuatan untuk

menghindari Ancaman)

STRATEGI (WT)


ini dengan meminimalkan

Kelemahan dan

menghindari Ancaman)


l

Langkah-langkah penyusunan bahan rekomendasi, dengan cara

membandingkan hasil tinjauan matriks IFAS dan EFAS pada tabel di atas,

ke dalam faktor strategi eksternal dengan faktor strategi internal ke dalam

matriks SWOT, (dikenal juga dengan TOWS) sehingga akan didapat

empat alternatif strategi sebagai berikut:

a) Strategi Strength Opportunity (SO), yaitu strategi menggunakan

seluruh kekuatan (strength) yang ada untuk memanfaatkan peluang

(opportunity) sebesar-besarnya.

b) Strategi Strength Threats (ST), yaitu strategi dalam menggunakan

kekuatan (strength) yang ada untuk menghindari ancaman (threats).

c) Strategi Weaknesses Opportunity (WO), yaitu strategi berdasarkan

pemanfaatan peluang (opportunity) yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan (weaknesses) yang ada.

d) Strategi Weaknesses Threats (WT), yaitu strategi yang bersifat defensif

dan berusaha meminimalkan kelemahan (weaknesses) yang ada serta

menghindari ancaman (threats).

Dari penjelasan di atas sebenarnya sudah tepat namun tidak semua

paham dalam mengaplikasikannya ke dalam bentuk matriks alternatif

strategis tertuang pada gambar II.5. Ketidakpahaman dimaksud dapat

dijelaskan di sini, yaitu pada saat akan menuangkan empat alternatif di

atas ke dalam matriks SWOT (TOWS) harus melalui hasil

perbandingan antara 5 atau 10 faktor kekuatan dengan 5 atau 10 faktor

peluang dan 5 atau 10 faktor ancaman. Demikian juga bila

li

membandingkan 5 atau 10 faktor kelemahan dengan faktor-faktor

peluang dan ancaman.

Pada saat perbandingan tersebut terjadilah kesulitan bila dilakukan

secara perorangan. Karena itu beberapa penyusun buku seperti J.

David Hunger; Thomas L. Wheelen (2006:193-198;231-234); Z.

Helfin Frinces (123-154); menyarankan pada saat bagian menyusun

alternatif strategi ke dalam matriks SWOT (TOWS) hanya dapat

dilakukan dengan pendekatan brainstorming (membangkitkan ide-ide)

antara para pakar atau tim kerja yang melakukan penelitian yang

menggunakan analisis SWOT, sedangkan bila dilakukan perorangan

yang sedang atau akan menyusun penelitian ilmiah/skripsi tentu akan

mengalami kesulitan sehingga memerlukan alat bantu yang dapat

dijadikan bahan diskusi dengan pihak manajemen atau kepada

pembimbing skripsinya.

Alat bantu yang dimaksud adalah pendekatan penentuan faktor

kunci keberhasilan dengan cara menyusun skor rating tertinggi sampai

dengan terendah atas faktor-faktor strategis (opportunity, strength,

weakness, threat) dan dicarikan alternatif strategi berdasarkan

kesejajaran dari masing-masing dimensi. Mencari alternatif strategis

terbagi atas dua yaitu:

(1) Alternatif perumusan tujuan utama (dasar dari letak peta posisi

kekuatan perusahaan sebenarnya)

lii

(2) Mencari alternatif perumusan unit kerja/perusahaan (dasar posisi

lainnya dari letak peta kekuatan perusahaan sebenarnya).

Disarankan melihat contoh peta posisi kekuatan perusahaan pada

gambar II.3.

Sebagai contoh alternatif perumusan tujuan utama terletak pada

kuadran I, oleh karena itu alternatif yang dilakukan adalah

opportunity dan strength.

Mempermudah aplikasi alat bantu penentuan faktor kunci

keberhasilan guna mencari alternatif strategi perusahaan dapat

memanfaatkan matriks perumusan faktor kunci keberhasilan pada

tabel II.4.

Tabel II..4

PERUMUSAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

A PERUMUSAN TUJUAN UTAMA (TERLETAK PADA KUADRAN I)

Tk. FKK

OPPORTUNITY/ PELUANG

(DIMENSI)

SKOR RATING

Tk. FKK STRENGTH/ KEKUATAN

(DIMENSI)

SKOR RATING

ALTERNATIF (SO)

1 0.000 1 0.000

2 0.000 2 0.000

3 0.000 3 0.000

4 0.000 4 0.000

5 0.000 5 0.000

B PERUMUSAN TUJUAN UNIT KERJA (PERUSAHAAN) (TERLETAK PADA KUADRAN II, III, IV)

Tk. FKK


(DIMENSI)

SKOR RATING

Tk. FKK WEAKNESS (DIMENSI)

SKOR RATING

ALTERNATIF (WO)

1 0.000 0.000

2 0.000 0.000

3 0.000 0.000

4 0.000 0.000

5 0.000 0.000

Tk.

FKK

THREAT/

ANCAMAN (DIMENSI)

SKOR

RATING

Tk. FKK STRENGTH/

KEKUATAN (DIMENSI)

SKOR

RATING

ALTERNATIF

(ST)

1 0.000 1 0.000

2 0.000 2 0.000

3 0.000 3 0.000

4 0.000 4 0.000

5 0.000 5 0.000

Tk.

FKK

THREAT/

ANCAMAN

(DIMENSI)

SKOR

RATING

Tk. FKK WEAKNESS/

KELEMAHAN

(DIMENSI)

SKOR

RATING

ALTERNATIF

(WT)

liii

1 0.000 1 0.000

2 0.000 2 0.000

3 0.000 3 0.000

4 0.000 4 0.000

5 0.000 5 0.000

Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2009); Rangkuti Freddy (2006)-diolah penulis

Catatan singkat dari tabel II.4:

Penentuan faktor kunci keberhasilan adalah dengan cara menyusun skor rating

tertinggi sampai dengan terendah atas faktor-faktor strategis (opportunity, strength,

weakness, threat) yang kemudian mencari alternatif dengan cara analisis

brainstorming bila penelitian dilakukan dalam suatu tim dan bila perorangan maka

dijadikan perbandingan antar faktor per alternatif SO; WO dan ST sesuai tingkat

skor ratingnya masing-masing (yang perlu diingat penetapan alternatif SO, WO,

ST tergantung posisi peta kekuatan perusahaan pada kuadran SWOT).

Selanjutnya seluruh hasil alternatif yang dihasilkan pada perumusan tujuan

utama dan perumusan tujuan unit kerja/perusahaan didaftarkan atau dituangkan

dalam gambar II.5 pada bagian tengah sesuai kelompok alternatifnya.

liv

BAB III

GAMBARAN UMUM PT. APL LOGISTICS

A. Sejarah Singkat Perusahaan

1. American President Lines

Perusahaan American President Lines (APL) Limited berkantor pusat

di Oakland, United State of America. Sejarah American President Lines

sendiri sangatlah panjang dan bahkan sudah berumur lebih dari 150

tahun, karena awalnya perusahaan ini didirikan pada tahun 1846 hingga

sekarang. Pada masa tahun 1846 sampai dengan 1899 APL sudah

melatani jasa layanan transportasi perairan, tentunya sesuai dengan

perkembangan teknologi masa itu. Yaitu masih menggunakan alat

transportasi berupa kapal-kapal konvensional yang menggunakan

peralatan terbaik pada zamannya. Kapal yang digunakan waktu itu adalah

SS California karena perkembangan dan kebutuhan maka pada tahun-

tahun berikutnya APL membuka jalur pantai timur Amerika dengan

membuat rute perdagangan ke pantai barat Amerika melalui terusan

panama dan dilanjutkan dengan membuka jalur Railroad di panama yang

diteruskan dengan pembukaan cabang-cabang. Hingga pada dekade 1896

pelayanan itu sudah mencapai ke Honolulu, Kobe, Nagasaki dan

Shanghai.

lv

Setelah itu dimasa tahun 1900 hingga 1949 laju pertumbuhan

angkutan laut dari tahun meningkat sehingga memberikan potensi untuk

melakukan ekspansi maka APL pada tahun 1900 dengan di pelopori oleh

captain Dollar’s membuka jalur pelayanan kelas dunia, hal ini di mulai

dengan membuat kontrak kerjasama dengan pemerintah China tetapi

masih dalam sekitar perdagangan besi baja. Hal ini berguna untuk

memperluas wilayah pelayanan karena hampir seluruh wilayah di

Amerika sudah di kuasainya.

Pada akhir masa perang dunia ke II total asset yang dimiliki oleh

APL sudah mencapai sekitar US $ 40.000.000,00 pada tahun 1947

dengan diresmikannya MV. President Cleveland milik APL yang

memiliki kapasitas angkut 550 penumpang dan sangat mewah sehingga

orang menyebutnya dengan “your American hotel abroad”.

Barulah pada dekade tahun 1950 hingga sekarang APL telah menjadi

perusahaan yang mendunia, untuk meningkatkan kejayaan perusahaan

membuka cabang atau agennya di hampir seluruh Negara. Pada sekitar

tahun 1953 perkembangan petikemas mulai muncul di wilatah bisnis

transportasi, maka tidak ketinggalan pula APL mengantisipasi kebutuhan

ini, hal ini terbukti dengan di bangunnya kapal petikemas atas pesanan

APL sebanyak 11 unit (antara tahun 1952 – 1954) hal ini untuk

menjawab kebutuhan pasar sebanyak 23% ke wilayah pasifik pada tahun

1069 dah 58% ke wilayah pasifik pada tahun 1971. Pada sekitar tahun

lvi

1974 di bangun kapal dengan nama MV. President Jefferson, ini adalah

kapan full container yang pertama milik APL.

Pada tahun 1997, untuk menguasai pasar global dan dorongan atas

pelayanan skala penuh ke seluruh dunia yang harus dimiliki serta oleh

karena semakin besarnya persaingan bisnis di bidang usaha transportasi

maka APL mulai mengincar pasar di Asia, hal ini terbukti dengan

dilakukan “MERGER” antara America President Lines (APL) dengan

Neptune Orient Lines (NOL) hal ini dilakukan dengan semata- mata

demi memenangkan persaingan bisnis kelas dunia yang sedang

berkembang sangat pesat.

American President Line atau yang lebih dikenal dengan APL masuk

ke Indonesia pertama kali dengan menunjuk PT. Samudera Indonesia

General Agent umum pada tahun 1970. Pada tanggal 31 Desember 1992

American President Line mengakhiri kerja dalam hal ke agen umum dan

menunjuk PT Pelayaran Nasional (PELNI) sebagai Port Agent. Setelah

APL dengan Neptune Orient Line (NOL) pada tahun 1997 maka pada

tanggal 13 November 1997 PT Amerindo Piranti Service, yang bertindak

selaku atas nama APL di Indonesia (Sales Agen saat ini) mengirim surat

kepada PT PELNI yang isinya agar PT PELNI menunjuk PT PUL

Internasional dijadikan Sub Agent, hal ini dimaksudkan untuk demi

lancarnya pengambilan secara keseluruhan nantinya. Sebagai jawaban

atas syarat yang dimaksudkan maka pada tanggal 14 November 1997, PT

PELNI mengirim surat kepada PT PUL Internasional melalui faximile

lvii

dengan Nomor surat 658/ASPEN/LN dengan isi surat menunjuk PT PUL

Internasional sebagai Sub Agent dari PT PELNI pada tanggal 15

Desember 1997 APL melalui salah satu Direkturnya (Lim How Teck)

mengirim surat konfirmasi bahwa efektif tanggal 3 Januari 1998 sampai

3 Januari 2001 PT PUL Intenational sebagai General Agent di Indonesia.

Dan untuk menguatkan surat pemberitahuan yang ditunjukan sebagai

Direktur Jendral Perhubungan Laut yang isinya menegaskan, bahwa

mulai 3 Januari 1998 sampai dengan tanggal 3 Januari 2001 sebagai

General Agent APL di Indonesia adalah Intenasional Line.

Pada tahun 1998 APL dan NOL mengadakan merger NOL, seluruh

staff APL yang telah terseleksi berpindah tempat kerja di kantor NOL

yang terletak di Wisma Trident. Karena perkembangan peraturan di

Indonesia memperbolehkan perusahaan Asing berdiri, maka pada tanggal

16 Juli 2001 berdirilah perusahaan yang bernama PT APL Indonesia, hal

ini dibuktikan dengan keluarnya surat ijin pelayaran (SIUP) dari

Departemen Perhubungan dan Telkom RI dengan nomor BXXX-

319/AL.58 yang ditandatangani oleh Dirjen Perhubungan Laut yaitu Ir.

Tjuk Sukadirman, Msi. Menyatakan bahwa berdasarkan surat

permohonan PT APL Indonesia, April 2001, diberikan surat ijin usaha

pelayaran kepada PT APL Indonesia dengan nomor wajib pajak atau

NPWP 01.362.621.3-056.

Pada tanggal 24 Oktober 2001, dengan dikirimnya surat dari Direktur

Perhubungan Laut nomor : AL.62/1/8.01 perihal pembaharuan (SIUP),

lviii

Surat Ijin Operasi Perusahaan dan Pelayaran (SIUPNP) dan identitas

perusahaan yang dapat melaksanakan keagenan umum yang ditunjuk

kepada ketua DPP INSA (Dewan Pimpinan Pusat Indonesia Ship Owner

Assosiation) dan ditembuskan kepada semua pelayaran di Indonesia.

Atas dasar surat tersebut PT APL Indonesia mengajukan permohonan

perubahan dari (SIUP) menjadi Surat Ijin Usaha Perusahaan Angkutan

Laut (SIPAL) dengan nomor 158/APL/AL/HRD/IX/2001 pada tanggal

19 November 2001, sekaligus Front Line Office atau cabang yang

bertanggung jawab langsung dari APL sejak tanggal tersebut APL dan

Neptune Orient Line berada dalam satu manajemen.

Pada tanggal 13 Februari 2002 Dirjen Perhubungan Laut

mengeluarkan Surat Ijin Usaha Perusahaan Angkutan Laut berdasarkan

PP nomor 82 tahun 1999 tentang angkutan perairan dengan Nomor

Pokok Wajib Pajak 01.362.621.3-056.000. dengan keluarnya SUIPAL ini

maka PT APL Indonesia resmi berdiri secara hukum yuridis. APL

indonesia memiliki 8 kantor di Indonesia yang berada di Sumatera dan

Jawa yaitu Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, Medan, Pekanbaru,

Palembang dan Panjang.

2. APL Logistics

APL Logistics merupakan bagian dari APL yang berpusat di Oakland

California Amerika Serikat yang memberikan pelanggannya pelayanan

transportasi peti kemas dan Logistics di Indonesia APL Logistics resmi

berdiri bersamaan dengan PT APL Indonesia yang bergerak di bidang

lix

Shipping Line pada tanggal 16 Juli 2001, APL Logistics Indonesia

dengan nomor pajak atau NPWP 01.362.621.4-057. PT APL Logistics

merupakan bagian dari Supply Chain NOL, dan sekaligus Sister Company

dari PT APL Indonesia Perusahaan Logistics terkemuka ini

memperkerjakan lebih dari 5000 karyawan diseluruh dunia, dengan lebih

dari 269 lokasi, dilebih lagi 172 kota dan 53 negara di dunia. Merupakan

yang terdepan (nomor 3 terbesar di Amerika) dalam penyedia jasa

Warehouse Logistics merupakan yang terdepan dalam penyedia jasa

layanan konsolidasi di Asia dan di Amerika Latin.

APL Logistics merupakan bagian dari PT APL yang berpusat di

Oakland California Amerika Serikat memberikan pelanggannya layanan

transportasi peti kemas dan logistik. APL Logistics memiliki 3 kantor

besar di Indonesia, masing-masing kantor berada di Jakarta, Semarang

dan Surabaya. Seiring dengan perkembangan perusahaan, Visi dan Misi

PT APL Indonesia perlu dipandang untuk disesuaikan dengan kondisi

nyata yang dihadapi perusahaan saat ini.

Visi APL Logistics Indonesia sendiri ialah Menyediakan pelayanan

terbaik untuk konsumen dalam rangka membangun kepercayaan jangka

panjang dan keuntungan bersama dalam rangka kerja sama dalam

konsumen.

Misi APL Logistics Indonesia itu sendiri antara lain adalah

1. Kami benar-benar mengerti konsumen dan usahanya

lx

2. Memelihara dengan standar terbaik dalam hal keselamatan dan

kualitas pelayanan yang diberikan

3. Secara terus menerus mengembangkan sistem manajemen dan operasi

yang efisien dan optimal

4. Membangun kerjasama team yang solid dan cemerlang

B. Organisasi dan Manajemen Perusahaan

Di dalam susunan struktur organisasi pada perusahaan pelayaran

samudera PT. APL Logistics adalah organisasi lini dan staf. Dimana pada

dasarnya bentuk organisasi ini, biasanya dianut oleh organisasi besar, daerah

kerjanya luas, mempunyai bidang tugas yang beraneka ragam serta sulit, dan

jumlah karyawannya pun banyak, dan didalam pelimpahan wewenang dan

tanggung jawabnya langsung secara vertikal sepenuhnya dari pimpinan

tertinggi dan para kepala bagian di bawahnya, sampai dengan staf pelaksana.

1. Organisasi PT APL Logistics

Agar suatu organisasi berjalan dengan baik, maka diperlukan suatu

pola yang menggambarkan tentang pembagian tugas dan tanggung jawab

dari aktivitas, pola yang dimaksud adalah struktur organisasi, yaitu suatu

pola yang menggambarkan tentang tugas dan tanggung jawab. PT. APL

Logistics dipimpin oleh seorang Logistik Direktur dan 4 orang Top

Manajer yaitu :

lxi

a. Logistics Director

Bertanggung jawab penuh dalam melakukan tugasnya yang di

tujukan untuk kepentingan perusahaan dalam mencapai maksud dan

tujuan perusahaan, sebagai pengambil keputusan dalam menentukan

kebijaksanaan perusahaan, mengkoordinir manajer dan staf

operasional diseluruh Indonesia, demi lancarnya pekerjaan yang

menyangkut dan berkaitan dengan kegiatan APL Logistics

b. Business Development Manager

Menjalankan kegiatan usaha APL Logistics untuk kearah yang

lebih maju dan mengembangkan kegiatan usaha APL Logistics.

c. Service Integrity Manager

Mengawasi dan mengendalikan semua kegiatan dilingkungan

internal perusahaan atau dikantor, agar semua kegiatan dikantor dapat

teratur sesuai dengan tujuan perusahaan.

d. Customer Service Manager

Mengadakan komunikasi dengan instansi atau pihak lainnya yang

berhubungan dengan aspek pemasaran, dan menjaga hubungan baik

dengan para pelanggan, serta menampung segala keluhan konsumen

dan memberikan solusinya.

e. Operation Manager

Mengawasi dan mengendalikan semua kegiatan operasional di

lapangan, agar semua kegiatan operasional berjalan dengan lancar dan

teratur dengan tujuan perusahaan. Dimana Operation Manager

lxii

membawahi empat orang middle manager, yaitu Field Specialist,

CNS, IFS dan WMS. Lalu pada Manager CNS (Consolidation

Service) itu sendiri membawahi tiga daerah di Indonesia yakni

Jakarta, Semarang dan Surabaya. Dibagian Manager WMS

(Warehouse Management Service) pun membawahi departemen

dokumen dan departemen customer service yang masing masing

menangani dua spesialis program untuk indonesia barat dan indonesia

timur.

lxiv

C. Kegiatan Usaha Perusahaan

1. Kegiatan usaha PT APL Logistics

a. Supply Chain Manajemen

APL Logistics memberikan pelayanan rantai persediaan terpadu

yang dapat mengurangi biaya-biaya dan meningkatkan keuntungan

potensial para pelanggan. Dengan mempercepat dan menggabungkan

layanan yang meliputi banyak hal untuk memenuhi keperluan untuk

pelanggan dalam hal rantai persediaan. Melalui Supply Chain

Management APL Logistics membantu pelanggan untuk membantu

pelanggan untuk mengatur proses rantai persediaan mereka baik

domestik maupun internasional dari sumber bahan mentah hingga

tempat penjualan barang jadi. APL Logistics bertindak sebagai

pemimpin penyedia logistik, dan secara proaktif mengatur rantai

persediaan untuk mengurangi siklus waktu dan faktor-faktor variabel,

meningkatkan kualitas, melakukan pemantauan dan pengendalian dari

ujung ke ujung. Adapun bentuk layanan yang diberikan dalam

pelayanan supply chain management ini adalah supply chain design

dan logistik network optimalization.

b. Consolidation and Vendor Service

Pelayanan ini membantu para pelanggan mengkonsolidasikan

produk-produk mereka yang dibeli dari beberapa penjual,

memberikan informasi dan mengurus dokumen-dokumennya. Bentuk

pelayanan dari kegiatan ini adalah :

lxv

1) Consolidation

Melalui fasilitas-fasilitas yang tersebar di seluruh dunia, APL dapat

mengkonsolidasikan dan mengatur pergerakan barang ke pusat

distribusi dan toko pengecer, yang menata pengiriman dokumen dan

informasi secara elektronik bagi pelanggan untuk mengatur

persediaan sehingga dapat meningkatkan kualitas pemakaian barang

dan mengurangi biaya rantai persediaan.

2) Vendor Education and Management

APL Logistics bertindak sebagai mata dan telinga, pelanggan di Luar

Negeri yang mengawasi penjualan untuk meyakinkan produknya

dimuat, dikemas dan dikirimkan secara tepat dan sesuai dengan

keinginan pelanggan.

3) Quality Assurace / Quality Control

APL Logistics melakukan pemeriksaan untuk menguji kualitas

barang dari penjual yang sesuai dengan keinginan pelanggan, juga

melakukan pemantauan kondisi kontrol dan ciri-ciri produk

(marketing), label, dan menyediakan barcod scanning dari

informasi-informasi tersebut pelanggan dapat menerima atau

menolak barang untuk dikirim.

c. Warehousing and Distribution

APL Logistics menyediakan solusi perdagangan dan distribusi

yang membantu pelanggan memperbaiki manajemen persediaan,

mengurangi biaya operasi dan mempercepat waktu siklus pemasaran.

lxvi

d. International Freight Forwarding

APL Logistics menyediakan pelayanan transportasi global untuk

memenuhi kualitas mengenai pelayanan, kecepatan dengan tingkat

harga, melalui multi modal transport yang menawarkan pelayanan

door to door sebagai bagian dari solusi untuk rantai persediaan.

Bentuk dari layanan ini adalah : ocean freight, air freight, truck

brokerage, customer brokerage.

2. Keunggulan PT APL Logistics

Adapun keunggulan PT APL Logistics didalam memberikan jasa

pelayanannya kepada konsumen ialah sebagai berikut :

a. Perusahaan paling mudah dikenali dalam hal penyedia layanan primer

pada industri konsolidasi.

b. Membuat jaringan supply chain management untuk Asia.

c. Proses terfokus pada pelayanan yang memuaskan.

d. Kepuasan pelanggan yang tinggi.

e. IT yang kuat dan terampil.

3. Fungsi Kunci PT APL Logistics

PT APL Logistics menerapkan 8 fungsi kunci dalam organisasinya,

hal ini dilakukan untuk menunjang kinerja karyawannya dan perusahaan,

guna memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan yaitu Business

Development, Logistics Engineering, Information Technology, Customer

Service, Operations Management, Transport Management, Special Cargo

Project, dan Human Resource & Finance.

lxvii

4. Pengguna Jasa PT APL Logistics

PT APL Logistics melayani pengiriman beberapa jenis barang

diantaranya, garment, alas kaki, dan lain-lain. Dikarenakan APL

Logistics merupakan penyedia jasa Logistics yang besar, maka banyak

sekali merek-merek terkenal di dunia yang menggunakan jasa APL

Logistics, diantaranya adalah :

a. Gap (Garment-On-Hanger), Multi Countries Consolidation and

Purchase Oder Management

b. May, Garment-On-Hanger & Purchase Order Management

c. Nike, Multi Countries Consolidation and International Distribution

d. K mart, Purchase Order Management, Document Management, Air

Freight Management

e. Esprit, Multi Countries Consolidation, Purchase Order Management

and Distribution

f. Deichman, Purchase Order Management

g. JCPenney, Multi Countries Consolidation & Purchase Order

Management

h. Radio Shack, Multi Countries Consolidation & Pre-distribution

i. Limited, Purchase Order Management

j. Polo Ralp Lauren, Multi Countries Consolidation, Purchase Order

Management & EDI

k. Parragon, Purchase Order Management, Warehousing &

Distribution

lxviii

5. Fasilitas PT APL Logistics

Untuk menunjang kegiatanperusahaa APL Logistics memiliki

fasilitas-fasilitas sebagai berikut :

a. Fasilitas kantor : fasilitas ini hampir 80% dimiliki oleh perusahaan

20% lainnya adalah sewa dari pihak lain.

b. Fasilitas Consolidation Centre : merupakan fasilitas perdagangan

untuk melakukan konsolidasi barang-barang yang akan di ekspor.

c. Fasilitas Distribution Centre : fasilitas ini merupakan sarana

perdagangan untuk mendistribusikan barang-barang impor.

d. Fasilitas barcode Scanning System : merupakan peralatan untuk

melakukan scan barang ekspor maupun impor untuk mencocokan

jumlah barang yang masuk dan atau keluar.

6. Penghargaan

Pendekatan yang dilakukan oleh PT. APL Logistics untuk

memberikan kualitas pelayanan yang terbaik, telas membuahkan hasil

berupa penghargaan-penghargaan dari industri logistik, diantaranya :

a. Best Sea Freight Forwarder (Asian Freight Industry Awards 2002)

b. Best Multimodal Freight Forwarder (AFIA 2002)

c. Top 3 Best Total Logistics Operator (AFIA 2002)

d. Top 10 Best Warehouse Operator (AFIA 2002)

e. Top 10 3PL Excellence Award (Inbound Logistics Magazine)

f. Top 500 Largest & Most Innovatice IT Users (Info week rank 72)

g. Top 10 Major Logistics Provider (Armstrong & Associates)

lxix

h. Responsible Care Certification (Chemical Manufactures

Association)

i. Top 10 Best of Breed Companies (Consumer Goods Technology

Magazine)

lxx

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Analisis Faktor Internal IFAS (Kekuatan dan Kelemahan)

1. Kekuatan (strengths)

a. Jaringan yang Luas

PT. APL Logistics mempunyai network kerja yang luas di Indonesia

dan diluar negeri. Dimana PT. APL ada di 269 lokasi, dilebih 172 kota dan 53

negara. Untuk di Indonesia sendiri, PT. APL Logistics mempunyai 3 cabang dan 7

Agent. Dengan adanya cabang-cabang tersebut memudahkan PT. APL

Logistics dalam menjalankan kegiatan usahanya, sehingga penggunaan

transportasi yang berlebih menjadi terhindarkan dan tentu ini akan menekan

tingkat emisi yang dikeluarkan kendaraan. Berikut daftar cabang-cabang dan

agent PT. APL Logistics di Indonesia.

Tabel IV.1

Daftar Cabang dan Agent PT. APL Logistics Indonesia

1) Cabang-cabang di

Indonesia

a) PT. APL Logistics cab. Jakarta

b) PT. APL Logistics cab. Semarang

c) PT. APL Logistics cab. Surabaya

2) Agent PT. APL

Logistics

a) Agent PT. APL Logistics Pontianak

b) Agent PT. APL Logistics Banjarmasin

c) Agent PT. APL Logistics Balikpapan

d) Agent PT. APL Logistics Bali

e) Agent PT. APL Logistics Makasar

f) Agent PT. APL Logistics Manado

g) Agent PT. APL Logistics Jayapura Sumber data : PT. APL Logistics 2011

lxxi

Penulis memberikan bobot sebesar (0,182) dan rating sebesar (5,0)

sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,909).

b. Market Share Luas

PT. APL Logistics mempunyai market share yang luas baik di benua

Eropa, Asia, ataupun Amerika. PT. APL Logistics melayani pengangkutan

domestik dan luar negeri. Selain itu, PT. APL Logistics juga menawarkan

berbagai jenis jasa lainnya, sehingga dengan ini dapat menarik banyak

konsumen untuk menggunakan jasa perusahaan didalam memenuhi

kebutuhannya. Dengan market yang mencapai 40% menjadikan perusahaan

cukup disoroti, sehingga didalam tiap aktifitas bisnisnya bisa menentukan

pandangan konsumen dan pesaing, tentu ini akan lebih baik bilamana

perusahaan turut serta didalam kegiatan bisnis yang pro terhadap lingkungan.

Perusahaan sendiri memiliki beberapa pesaing berat seperti DHL, Expenditor,

Damco didalam merebut pasar.



c. Prosedur dan Jasa yang terus di Improve

Telah lama berdiri dan eksis nya PT. APL Logistics dibidangnya

membuktikan perusahaan memiliki keunggulan didalam sistem dan

manajemennya. Dimana PT. APL Logistics selalu melakukan perbaikan,

inovation dan pengembangan yang berkelanjutan didalam menjalankan unit

usahanya yang dapat memenuhi kepuasan konsumen. Hal ini lah yang tentu

membuat PT. APL Logistics menemukan diversification service serta sistem

lxxii

yang lebih efektif dari sebelumnya sehingga konsumen puas menggunakan

jasa perusahaan. Dengan ini perusahaan bukan tidak dapat, bahkan harus

nantinya membuat inovasi pada bisnisnya untuk dapat lebih care terhadap

lingkungan dalam melakukan aktifitas usahanya.



d. Tingkat Kepuasan Pelanggan Tinggi

PT. APL Logistics memiliki tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi,

itu berarti image perusahaan pun memiliki sorotan yang baik dimata

pelanggan. Hal ini terlihat dari key performance index yang baik. Dimana PT.

APL Logistics memiliki persentase keberhasilan didalam aktifitas rata-rata

nya lebih dari 92%. Dengan performance tersebut membuat tingkat

kepercayaan dan kepuasan konsumen pada perusahaan menjadi lebih

meningkat, terlebih bila image perusahaan yang sudah baik ini ditingkatkan

dengan sistem kerja dan aktifitas perusahaan yang berbasis pada kepedulian

lingkuangan, sudah tentu nantinya image ini akan lebih baik.

Tabel IV.2

Key Performance Index PT. APL Logistics Tahun 2011

Item Target (%) Performance (%)

Booking 100 99,5

Container Load Plan 99 93,2

Shipment Information 100 100

Shipping Advice 100 92,5

Forwarder Cargo Receipt 100 90,2

Documentation 100 96,1

Local Invoice 100 100

Overseas Invoice 100 82,9 Sumber data : PT. APL Logistics 2011 – diolah penulis

lxxiii



e. Informasi Teknologi Kuat dan Terampil

PT. APL Logistics memiliki kunci keberhasilan dari aktifitas usahanya

secara global dengan menggunakan sistem teknologi informasi yang tepat

kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat. PT. APL Logistics

merupakan perusahaan pertama yang melakukan pengiriman dan penerimaan

purchase order (PO) dan Advance Ship Notice (ASN) elektronik, dan yang

pertama untuk mengembangkan aplikasi PO / Shipment Tracking di Internet.

Ini merupakan kekuatan perusahaan, dimana perusahaan adalah pioneer

aplikasi untuk integrasi data dan integritas. Dengan menerapkan teknologi

terbukti dapat meningkatkan performance supply chain.



2. Kelemahan (Weaknesses)

a. Operasional Kerja Perusahaan

Fokus Operasional PT. APL Logistics yang lebih dalam pada ruang

lingkup bisnis dan jasa yang digelutinya, sudah tentu membuat permasalahan

lainnya yang tidak berkaitan secara langsung dengan masalah ruang lingkup

tersebut menjadi tidak terlalu terperhatikan. Permasalahan workload yang

tinggi dan lingkungan merupakan salah satu contoh yang berada diluar

pandangan dan pemikiran bisnis perusahaan, dan umumnya setiap perusahaan

pun demikian. Inilah yang tentu dapat digeser, padahal dengan memberikan

lxxiv

sedikit fokus perhatian terhadap lingkungan, perusahaan dapat mengambil

keuntungan besar dibalik isu permasalahan lingkungan tersebut.



b. Fasilitas Perusahaan

Fasilitas perusahaan didalam mendukung kegiatan perusahaan saat ini

sangatlah terpenuhi dan dapat diandalkan. Namun fasilitas perusahaan

tersebut belumlah fasilitas yang mendekati hal-hal yang ramah lingkungan.

Dimana air conditioner, monitor, laptop, telepon, televisi, kipas angin, dan

mobil operasional masih belum mendukung lingkungan baik dari segi hemat

energinya maupun dari efek lainnya. Padahal bilamana mengonsumsi energi

yang lebih sedikit dapat mengurangi baik ongkos yang dikeluarkan

perusahaan maupun dampak yang ditimbulkan di planet ini.



c. Keterbatasan Pengetahuan Karyawan terhadap Green Knowledge

Kurangnya pengetahuan karyawan terhadap permasalah lingkungan

juga menjadi sebuah kelemahan tersendiri. Dimana biasanya pemborosan

energi yang terjadi adalah dikarenakan ketidaktahuan karyawan terhadap hal

tersebut. Dengan pengetahuan yang detail tentang green ini, tentu dapat

mengubah paradigma dan gaya hidup karyawan didalam setiap aktivitas

hidupnya. Mulai dari penghematan energi dalam penggunaan peralatan kerja,

penggunaan air kantor sehemat mungkin, kebersihan, dan kesehatan

lxxv

sangatlah perlu dimiliki pengetahuannya. Sebab dengan demikian akan

terwujudlah konsep green ini.

Pada dasarnya konsep ini memang perlu pembiasaan dan dukungan satu

sama lain, sebab butuh lebih dari sekedar komitmen dan budaya bilamana

menginginkan hal ini terwujud.



d. Kurangnya Himbauan dan Sosialisasi Perusahaan

Masih kurangnya himbauan dan sosialisasi perusahaan terhadap

permasalahan energi dan lingkungan juga memberikan porsi kelemahan

perusahaan didalam pelaksanaan konsep ini.

Tak sedikit saat ini para karyawan menggunakan satu kendaraan satu

orang saat menuju tempat kerja, saat penggunaan paper pun kerap dikucilkan

penghemataannya, ataupun penggunaan tissue toilet yang begitu boros. Ini

merupakan bentuk-bentuk pemborosan yang tidak ramah energi dan

lingkungan. Hal ini sudah tentu disebabkan minimnya himbauan dan

sosialisasi perusahaan terhadap karyawan nya sehingga minim pula karyawan

yang sadar akan keramahan energi dan lingkungan ini, padahal perusahaan

bisa melakukan himbauan atau sosialisasi dengan menggunakan baik itu

lewat papan pengumuman, pamplet, brosur ataupun broadcast messagge.



lxxvi

e. Tingkat Turn Over SDM Cukup Tinggi

Salah satu indikator kelemahan yang dimiliki oleh PT. APL Logistics

adalah tingkat turn over karyawan yang cukup tinggi. Jajaran karyawan dilini

bawah kerap sekali mengalami pergantian. Tak jarang terjadi dalam sebuah

divisi mengalami kekurangan karyawan. Hal ini juga mempengaruhi kinerja

yang ada, dikarenakan mengharuskan perusahaan memberikan pengarahan,

pengajaran baru dan budaya perusahaan bilamana terjadi pergantian

karyawan. Dimana misplacement person atau penempatan orang tidak sesuai

dengan bidangnya pun terkadang terjadi.

Hal lain yang mungkin terjadi ialah tercipta suasana yang kurang akrab

atau kekeluargaan antara atasan dan bawahan. Namun, sebagian dari

pimpinan mampu mengatasi masalah-masalah yang dihadapi perusahaan.

Mereka dapat belajar dengan cepat dan menerapkan prinsip yang mereka

punya dengan ilmu yang mereka dapatkan sehingga dapat memajukan

perusahaan.



Untuk lebih jelas dalam faktor-faktor internal, dapat dilihat pada tabel

strategis internal berikut ini.

lxxvii

Tabel IV.3

Hasil Tabulasi Manajerial atas Nilai Prioritas dan Rating IFAS

Faktor Nilai Prioritas Rating

Faktor 1 1 5

Faktor 2 2 4

Faktor 3 3 4

Faktor 4 4 4

Faktor 5 5 3

Faktor 6 6 3

Faktor 7 7 3

Faktor 8 8 3

Faktor 9 9 2

Faktor 10 10 1

Total 55

Sumber: Diolah penulis

Tabel IV.4

Faktor Strategis Internal PT. APL Logistics

FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS

INTERNAL

BOBOT RATING SKOR

TERBOBOT

(1) (2) (3) (4)

KEKUATAN:

1 Jaringan kerja luas 0,182 5 0,909

2 Market share luas 0,164 4 0,655

3 Prosedur dan jasa yang terus improve 0,145 4 0,582

4 Tingkat kepuasan konsumen tinggi 0,127 4 0,509

5 IT yang kuat dan terampil 0,109 3 0,327

Sub total kekuatan 0,727 2,982

KELEMAHAN:

1 Operasional kerja perusahaan 0,091 3 0,273

2 Fasilitas perusahaan 0,073 3 0,218

3 Keterbatasan pengetahuan karyawan 0,055 3 0,164

4 Kurangnya himbauan dan sosialisasi 0,036 2 0,073

5 Tingkat turn over SDM tinggi 0,018 1 0,018

Sub total kelemahan 0,273 0,745

Total skor 1,000 3,727 Sumber: J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003) -diolah penulis

Faktor Internal

Sumbu Horizontal (x) = Sub total kekuatan – Sub total kelemahan

= 2,982 – 0,745

= 2,236

lxxviii

Berdasarkan hasil tabulasi data faktor-faktor internal menunjukkan PT.

APL Logistics mempunyai kekuatan yang lebih tinggi dibanding

kelemahannya. Kekuatan yang paling dominan terletak pada jaringan kerja

yang luas, market share yang luas serta prosedur dan jasa yang terus improve.

Sedangkan kelemahan yang dominan adalah operasional kerja perusahaan

yang belum fokus pada masalah lingkungan, fasilitas perusahaan, dan

keterbatasan pengetahuan karyawan.

B. Analisis Eksternal (Peluang dan Ancaman)

1. Peluang (Opportunities)

a. Letak Geografis Indonesia

Indonesia merupakan negara kepulauan terbesar di dunia. Negara ini

juga memiliki posisi geografis yang unik sekaligus menjadikannya strategis.

Hal ini dapat dilihat dari letak Indonesia yang berada di antara dua samudera

dan dua benua sekaligus memiliki perairan yang menjadi salah satu urat nadi

perdagangan internasional. Posisi ini menempatkan Indonesia berbatasan laut

dan darat secara langsung dengan sepuluh negara di kawasan. Letak geografis

merupakan salah satu determinan yang menentukan masa depan dari suatu

negara dalam melakukan hubungan internasional. Meski untuk sementara

waktu sedang diacuhkan, kondisi geografis suatu negara akan menentukan

peristiwa-peristiwa yang memiliki pengaruh secara global. Di masa yang

akan datang, keberadaan Indonesia akan dipengaruhi oleh kondisi dan letak

lxxix

geografisnya. Maka tata kelola sumber daya alam, wilayah perbatasan dan

pertahanan yang mumpuni sangat diperlukan.

Gambar VI.1

Peta Perdagangan Dunia

Sumber Data: www.bisnis.com

Dari gambar tersebut di atas, menunjukkan bahwa 90% perdagangan

internasional menggunakan angkutan laut dan 40% dari perdagangan tersebut

melalui wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia. Hal ini menjadi

peluang bagi Indonesia untuk mengembangkan industri pelayarannya.



b. Volume Export-Import Negara Indonesia

Penting nya eksport ataupun import yang dilakukan tiap Negara

didalam memenuhi kebutuhannya memicu terjadinya perdagangan

lxxx

internasional. Hal ini tentu memberikan keuntungan bagi para pelaku usaha dan

pemerintah. Tingkat kondisi kebutuhan yang berbeda-beda ditiap negara

memberikan tingkat perbedaan antara eksport dan import yang dilakukannya.

Dimana hal ini akan terus meningkat seiring meningkatnya dan keterbatasan

tiap-tiap negara didalam pemenuhan konsumsinya. Di Indonesia sendiri

perdagangan bebas ASEAN-China (ACFTA) dapat mendorong pasar dan

perdagangan dalam negeri menjadi lebih dinamis, salah satunya perdagangan

antar pulau yang dapat tumbuh secara signifikan seiring diberlakukannya

ACFTA.



c. Pertumbuhan Permintaan Jasa Logistik

Kebutuhan konsumsi yang meningkat dan kelangkaan, memberikan

dampak tersendiri bagi para pelaku usaha yang berkecimpung dalam jasa

distribusi. Dimana usaha jasa distribusi ini akan diperlukan didalam usaha

pemenuhan, pemerataan dan pengiriman barang konsumsi yang dibutuhkan.

Dalam lima tahun terakhir diprediksi jasa distribusi atau pengantaran barang

tumbuh lebih dari 50 persen (Haluan, Edisi Januari 2010).



d. Perkembangan Teknologi dan Informasi

Dalam era globalisasi seperti saat ini, perkembangan teknologi dan

informasi tidak dapat dihindarkan. Dengan adanya perkembangan teknologi,

lxxxi

membuat kegiatan perusahaan semakin singkat dan efisien. Salah satu

contohnya untuk pengurusan dokumen dari pusat ke cabang via e-mail, Hal

ini berimplikasi pada efisiensi waktu dan biaya, selain itu juga bisa

mengurahi penggunaan kertas dan mencegah terjadinya pungli di instansi

terkait.



e. Konsumen, Agen dan Partner yang mulai peka terhadap

lingkungan

Agen dan partner adalah salah satu elemen penting dalam proses

distribusi barang yang dilakukan perusahaan, oleh karena itu PT. APL

Logistics terus memberikan pelayanan terbaiknya kepada agen-agen dan

partnernya. Peningkatan pelayanan tersebut ialah agar agen dan partner

tersebut tetap setia menggunakan jasa dari PT. APL Logistics. Kepekaan

akan lingkungan menjadi permintaan tersendiri bagi konsumen, agen dan

partner perusahaan, hal ini jugalah yang memberikan efek domino tersendiri

didalam pemenuhan permintaan ini. Dengan upaya pemenuhan ini,

perusahaan dapat menjaga terjalinnya hubungan kerjasama yang baik dengan

agen dan partner, dapat memotivasi perusahaan untuk berkembang ke arah

yang lebih baik.



lxxxii

2. Ancaman (Threats)

a. Masalah Infrastruktur

Infrastuktur tentu sangat berkaitan erat dengan masalah logistik dan

transportasi. Dimana infrastruktur yang baik tentu secara tidak langsung

dapat mengurangi ongkos operasional dalam kegiatan usaha. Masalah

infrastruktur inilah yang menjadi ancaman tersendiri didalam pengoptimalan

masalah waktu, biaya dan dampak lingkungan, sebagai contoh infrastruktur

jalan yang minim dan tak sejajar dengan pertumbuhan kendaraan dapat

menimbulkan kemacetan, kemacetan inilah yang merupakan sebuah ancaman

pemborosan bilamana terjadi.



b. Pesaing perusahaan (Competitor)

Pesaing atau competitor menjadi faktor yang paling penting dalam

persaingan pasar. Apalagi di era globalisasi ini, perkembangan kegiatan

logistik juga maju. Jutaan teu’s dengan sistem containerisasi sudah menjadi

keseharian yang dapat dilihat dalam aktivitas perdagangan. Peningkatan

kebutuhan jasa logistik tersebut juga sejajar dengan persaingan antar

perusahaan penyedia jasa logistic. Perusahaan pesaing seperti DHL,

Expenditor, Damco dan lainnya akan menjadi ancaman bagi PT. APL

Logistics baik didalam negeri ataupun luar negeri, bilamana tidak melakukan

inovasi ataupun perbaikan yang masih perlu diperbaiki didalam perusahaan.

lxxxiii

Dengan membuat sebuah pembeda tentu seperti menjadi pioneer dalam

sebuah konsep kegiatan yang ramah lingkungan akan membuat perusahaan

mendapatkan perhatian khusus dari para pelaku usaha dan konsumen, sebab

bukan tidak mungkin bilamana tidak terus melakukan improvement didalam

usahanya, perusahaan dapat mengalami ketertinggalan dari pesaingnya.



c. Masalah Pendanaan dari Perbankan

Hal ini merupakan masalah tersendiri bagi perusahaan dalam

melaksanakan konsep usaha yang green logistics ini. Pendanaan awal dalam

perubahaan konsep ini, dinilai perusahaan cukup memerlukan dana yang

tidak sedikit.

Dibandingkan dengan negara-negara lain, suku bunga bank di

Indonesia sangat tinggi, Tentu hal ini merupakan sebuah beban biaya

operasional yang mahal bagi perusahaan didalam memulai konsep ini.

Perbandingan suku bunga komersial di beberapa negara diberikan pada

Gambar IV.2 Dari data tersebut terlihat bunga bank komersial tertinggi adalah

Indonesia yaitu sebesar 18,00% sedangkan terendah adalah Jepang dengan

bunga bank komersial sebesar 2,50%

lxxxiv

Gambar IV.2

Perbandingan Suku Bunga Bank di Beberapa Negara

Sumber : Far Eastern Economic Review



d. Regulasi Pemerintah

Ancaman meningkatnya peraturan pemerintah, memberikan masalah

tersendiri. Dimana bila pemerintah memberlakukan peraturan tentang analisis

dampak lingkungan terhadap kegiatan industri yang lebih ketat, tentu akan

membuat kegiatan operasional tiap-tiap industri perusahaan perlu membenahi

ulang aktivitas perusahaannya. Sebenarnya di Indonesia sendiri sudah

diterapkan beberapa peraturan pemerintah yang melindungi masalah lingkungan.

Namun peraturan di Indonesia sendiri belum bisa diterapkan sepenuhnya.



lxxxv

e. Harga Minyak Dunia

Harga minyak mentah dunia saat ini naik sekitar 21 persen dalam dua

pekan terakhir. Harga minyak meningkat sekitar 18 dollar AS per barrel hingga

mencapai angka $ 115,97 per barrel (Kompas, 7 Maret 2011). Kenaikan ini

akibat dari krisis politik di beberapa Negara Timur Tengah penghasil minyak.

Kenaikan harga minyak ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan

karena bahan bakar minyak juga ambil bagian didalam operasional perusahaan.

Jelas ini dapat memicu tingginya biaya operasional apabila tidak diimbangi

dengan pendapatan usaha yang seimbang. Namun hal ini bisa saja dihindarkan

dengan konsep green logistic yang bisa mengalihkan perpindahan penggunaan

energi minyak.


sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,036)

Untuk lebih jelas mengenai faktor-faktor eksternal, dapat dilihat pada

tabel strategis eksternal berikut ini.

Tabel IV.5

Hasil Tabulasi Manajerial Perusahaan Atas Nilai Prioritas dan

Rating EFAS

Faktor Nilai Prioritas Rating

Faktor 1 1 4

Faktor 2 2 4

Faktor 3 3 4

Faktor 4 4 3

Faktor 5 5 3

Faktor 6 6 4

Faktor 7 7 4

Faktor 8 8 2

Faktor 9 9 2

Faktor 10 10 2

Total 55

Sumber: Diolah penulis

lxxxvi

Tabel IV.6

Faktor Strategis Eksternal PT. APL Logistics

FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS

EKSTERNAL

BOBOT RATING SKOR

TERBOBOT

(1) (2) (3) (4)

PELUANG:

1 letak geografis Indonesia 0,182 4 0,727

2 polume eksport-import Negara Indonesia 0,164 4 0,655

3 Pertumbuhan Permintaan jasa logistik 0,145 4 0,582

4 perkembangan teknologi informasi 0,127 3 0,382

5 konsumen, agen dan partner yang lebih

peka terhadap lingkungan

0,109 3 0,327

Sub total peluang 0,727 2,345

ANCAMAN:

1 masalah infrastruktur 0,091 4 0,364

2 perusahaan pesaing (competitor) 0,073 4 0,291

3 masalah pendanaan dari perbankan 0,055 2 0,109

4 regulasi pemerintah 0,036 2 0,073

5 harga minyak dunia 0,018 2 0,036

Sub total ancaman 0,273 0,873

Total skor 1,000 3,128 Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003) - diolah penulis

Faktor eksternal

Sumbu vertikal (y) = sub total peluang – sub total ancaman

= 2,345 – 0,873

= 1,473

Berdasarkan tabulasi data faktor-faktor eksternal di atas, peluang

mempunyai nilai lebih tinggi dibandingkan ancaman. peluang yang paling

dominan adalah letak geografis Indonesia, volume eksport-import Negara

Indonesia, dan Pertumbuhan permintaan jasa logistik. Sedangkan ancaman yang

paling tinggi bagi PT. APL Logistics adalah permasalahan infrastruktur, pesaing

perusahaan (competitor) dan masalah pendanaan dari perbankan.

lxxxvii

C. Analisis Langkah-Langkah Strategis SWOT PT. APL Logistics

1. Sintesis IFAS dan EFAS (SFAS)

Kelanjutan dari pembahasan pengumpulan dan pengolahan data adalah

tahapan analisis yang terbagi atas beberapa pendekatan penyimpulan analisis

faktor strategi (Strategic Factors Analysis Summary/SFAS), tujuannya untuk

mendapatkan perumusan strategis sebagai proses akhir analisis SWOT, tentunya

dengan menyesuaikan terhadap bahasan yang akan dicapai.

Cara di atas dapat dilaksanakan secara terstruktur maka disarankan untuk

mengakumulasi hasil IFAS dan EFAS secara menyeluruh atas faktor-faktor

strategis melalui penjumlahan, perbandingan yang menghasilkan peta kekuatan

perusahaan dan I-E matriks untuk mendapatkan alternatif strategi perusahaan

atas permasalahan yang terjadi. Menyederhanakan proses aplikasi sebagaimana

tabel IV.7

lxxxviii

Tabel IV.7

Sintesis Faktor IFAS dan EFAS

Variabel A

STRENGTH

(KEKUATAN)

S(A)

SKOR TERBOBOT

Variabel B

WEAKNESS

(KELEMAHAN)

W(B)

SKOR TERBOBOT

PETA

KEKUATA

N

I-E MATRIKS

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)=(3)-(6) (8)=(3)+(6)

1 Network kerja

mendunia 0,909 1

Operasional

kerja

perusahaan

0,273 0,636 1,182

2 Market share

perusahaan 0,655 2

Fasilitas

perusahaan 0,228

0,436 0.873

3 Prosedur dan

Jasa improve 0,582 3

Keterbatasan

pengatahuan

karyawan

0,164 0,418 0,745

4

Tingkat

kepuasan

konsumen tinggi

0,509 4

Kurangnya

himbauan dan

sosialisasi

0,073 0,436 0,582

5 IT yang kuat

dan terampil 0,327 5

Tingkat turn

over SDM 0,018 0,309 0,345

SUB TOTAL

S(A) 2,982

SUB TOTAL W(B)

0,745

2,235 3,727

Variabel

C

OPPORTUNITY (PELUANG)

O( C)

SKOR

TERBOBOT

Variabel

D

THREAT (ANCAMAN)

T(D)

SKOR

TERBOBOT

PETA KEKUATA

N

I-E

MATRIKS

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)=(3)-(6) (8)=(3)+(6)

1 Letak geografis

indonesia 0,727 1

Masalah

Infrastruktur 0,364

0,364 1,091

2

Volume eksport-

import Negara

Indnesia

0,655 2

Perusahaan

pesaing

(competitor)

0,291 0,364

0,945

3

Pertumbuhan

permintaan jasa

logistik

0,582 3

Masalah

pendanaan dari

perbankan

0,109 0,473 0,691

4

perkembangan

teknologi dan

informasi

0,382 4 Regulasi

pemerintah 0,073 0,309 0,455

5

Agen dan

partner loyal

pada perusahaan

0,327 5 Harga minyak

dunia 0,036 0,291 0,364

SUB TOTAL ( C) 2,345 SUB TOTAL

(D) 0,873

1,800 3,545

TOTAL S(A)+O(

C) 5,327

TOTAL

W(B)+T(D) 1,618

Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Heflin Frinces (2004); Rangkuti Freddy (2000)-diolah penulis

lxxxix

2. Analisis SWOT Menurut Diagram

Gambar IV.1

Diagram Analisis SWOT PT. APL Logistics

(Y)

Opportunity (+)

II I

(Turn Around) (Agresif)

Weaknesses (-) Strength (+)

IV III

(Defensif) (Diversifikasi)

Sumber: J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Heflin Frinces (2004); Rangkuti Freddy (2000)-

diolah penulis

Keterangan gambar:

Letak posisi PT. APL Logistics berdasarkan analisis SWOT menurut

diagram yang dilakukan oleh penulis berada di kuadran I, yaitu faktor

internal dengan skor (2,235) dan faktor eksternal dengan skor (1,800).

Pada daerah ini perusahaan mempunyai situasi yang menguntungkan

sebab perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan. Hal ini berarti

perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan

1,800

2,235

xc

peluang-peluang yang ada. Strategi yang digunakan adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan agresif.

3. Analisis SWOT dengan I-E Matrix

Analisis dengan IE Matrix merupakan cara yang digunakan

perusahaan untuk memformulasikan strategi yang disusun berdasarkan

analisis yang diperoleh dari penerapan model SWOT, sehingga hasil dari

analisis dapat dilihat posisi perusahaan dalam matriks tersebut.

Gambar IV.2

IE (Internal-Eksternal) Matrix

Berdasarkan IE Matrix di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

perusahaan berada pada posisi pertumbuhan (kuadran VIII). Untuk itu

strategi yang akan diterapkan, yaitu diversifikasi konglomerats. Strategi

xci

ini didesain cocok untuk perusahaan yang berada didalam posisi

kompetitif perusahaan rata-rata. Hal ini dapat dicapai dengan cara

mengalihkan upaya-upaya pengembangan perusahaan kedalam industri

lain. Langkah semacam itu dapat dibuat secara internal maupun eksternal.

Pada strategi ini, waktu sangat penting apabila perusahaan-perusahaan

stabil bergerak kedalam industry yang lebih muda.

4. Formulasi Strategi Matriks SWOT (TOWS)

Sebelum membuat formulasi strategi TOWS, kita perlu membuat alat

bantu untuk menentukan strategi alternatif yang akan digunakan dalam

menghadapi kelemahan dan ancaman dengan memanfaatkan kekuatan

dan peluang yang ada. Alat bantu yang dimaksud adalah pendekatan

penentuan faktor kunci keberhasilan dengan cara menyusun skor rating

tertinggi sampai terendah atas faktor-faktor strategis (strength, weakness,

opportunity, threat) dan mencari strategi alternatif berdasarkan

kesejajaran masing-masing dimensi.

Perumusan faktor kunci keberhasilan dapat dilihat pada tabel sebagai

berikut:

xcii

Tabel IV.8

Perumusan Faktor Kunci Keberhasilan

A PERUMUSAN TUJUAN UTAMA (TERLETAK PADA KUADRAN I)

Tk.

FKK


(DIMENSI)

SKOR

RATING

Tk.

FKK

STRENGTH/ KEKUATAN

(DIMENSI)

SKOR

RATING ALTERNATIF (SO)

1 Letak geografis

Indonesia 0,727 1

Network kerja mendunia

0,909

Memperluas cabang dan agen perusahaan

yang baru sehingga

merambah wilayah baru

2 Volume eksport-import Negara

Indonesia

0,655 2 Market share

perusahaan 0,655

Memperluas pasar

dengan menerobos

pasar baru diluar usaha perusahaan

3

Pertumbuhan

permintaan jasa

logistik

0,582 3 Prosedur dan Jasa

improve 0,582

Melakukan

differensasi jasa lewat prosedur dan jenis jasa

yang win-win solution

4

Perkembangan

teknologi dan informasi

0,382 4 Tingkat kepuasan

konsumen tinggi 0,509

Menjalin

interconnected network yang lebih

easy, detail dan

transparan dengan pengguna jasa

5

Agen dan partner

loyal pada perusahaan

0,327 5 IT yang kuat dan

terampil 0,327

Melakukan terobosan

baru dalam system informasi perusahaan

yang lebih related

dengan para agent dan partner perusahaan

B PERUMUSAN TUJUAN UNIT KERJA (PERUSAHAAN) (TERLETAK PADA KUADRAN II, III, IV)

Tk.

FKK

OPPORTUNITY/

PELUANG (DIMENSI)

SKOR

RATING

Tk.

FKK

WEAKNESS

(DIMENSI)

SKOR

RATING ALTERNATIF (WO)

1 Letak geografis

Indonesia 0,727 1


0,273

Melakukan konsep

operasional yang lebih efisien dalam jarak

pendistribusian

2 Volume eksport-import Negara

Indonesia

0,655 2 Fasilitas perusahaan 0,228

Penerapan fasilitas

perusahaan yang ramah lingkungan dan

hemat biaya serta

waktu

3 Pertumbuhan

permintaan jasa

logistik

0,582 3 Keterbatasan pengatahuan

karyawan

0,164

Memberikan pelatihan

umum, informasi serta

iklan yang menunjang konsep perusahan

4

Perkembangan

teknologi dan informasi

0,382 4 Kurangnya himbauan

dan sosialisasi 0,073

Memberikan pelatihan

lewat teknologi

informasi pada karyawan dalam

segala upaya konsep perusahaan

5

Agen dan partner

loyal pada

perusahaan

0,327 5 Tingkat turn over

SDM 0,018

Melakukan penerapan

budaya baru yang

lebih mendekatan perusahaan dengan

SDM, agemt dan

partner nya

Tk. FKK

THREAT/

ANCAMAN

(DIMENSI)

SKOR RATING

Tk. FKK

STRENGTH/

KEKUATAN

(DIMENSI)

SKOR RATING

ALTERNATIF (ST)

1 Masalah

Infrastruktur 0,364 1

Network kerja

mendunia 0,909

Mengoptimalkan

cabang dan agen yang

xciii

tekah ada, dan

menjalin kerja sama dengan partner kerja

lain pada lokasi titik

yang belum dirambah perusahaan

2 Perusahaan

pesaing

(competitor)

0,291 2 Market share

perusahaan 0,655

Menambah dan

mengoptimalkan agen

dan cabang perusahaan yang ada

3

Masalah

pendanaan dari

perbankan

0,109 3 Prosedur dan Jasa

improve 0,582

Menggalang dana

dengan pemangkasan

biaya yang masih bisa

dipangkas dalam

pembiayaan usaha

4 Regulasi

pemerintah 0,073 4

Tingkat kepuasan

konsumen tinggi 0,509

Menggalakan dan

menaati regulasi

pemerintah dengan baik

5 Harga minyak

dunia 0,036 5

IT yang kuat dan terampil

0,327

Komunikasi secara

berkala mengenai

perkembangan bisnis

Tk. FKK

THREAT/

ANCAMAN

(DIMENSI)

SKOR RATING

Tk. FKK

WEAKNESS/

KELEMAHAN

(DIMENSI)

SKOR RATING

ALTERNATIF (WT)

1 Masalah

Infrastruktur 0,364 1


0,273

Memperbaiki operasional

perusahaan yang lebih

baik dan sesuai dengan

keadaan infrastruktur

2

Perusahaan

pesaing (competitor)

0,291 2 Fasilitas perusahaan 0,228

Memperbaiki dan

menambah fasilitas perusahaan yang

mendukung didalam

kegiatan usaha perusahaan

3 Masalah

pendanaan dari

perbankan

0,109 3 Keterbatasan pengatahuan

karyawan

0,164

Mengadakan pelatihan

dan melakukan

benchmarking dengan perusahaan yang

sudah menerapkan konsep ramah

lingkungan

4 Regulasi

pemerintah 0,073 4

Kurangnya himbauan

dan sosialisasi 0,073

Terus bersosisasi dan

berperan serta terhadap segala

konsep dan regulasi

pemerintah

5 Harga minyak

dunia 0,036 5

Tingkat turn over

SDM 0,018

Memberikan rasa

nyaman SDM

terhadap permasalahan energy

Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Heflin Frinces (2004); Rangkuti Freddy (2000)-diolah penulis

Setelah mengidentifikasi strategi-strategi berdasarkan faktor-faktor

yang paling dominan hingga yang kecil pengaruhnya, maka dapat

diformulasikan dalam bentuk TOWS matrix. Berdasarkan TOWS

Mattriks juga dapat disusun empat strategi utama, yaitu: S-O, W-O, S-T

dan W-T, dimana masing-masing strategi memiliki karakteristik dan

xciv

penyelesaian tersendiri dan dalam implementasi strategi dapat

dilaksanakan secara bersama-sama, kooperatif dan saling menunjang satu

sama lain, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel IV.9

TOWS Matrix PT. APL Logistics

INTERNAL

EKSTERNAL

STRENGTH/KEKUATAN WEAKNESS/KELEMAHAN

Network kerja mendunia Operasional kerja perusahaan

Market share perusahaan Fasilitas perusahaan

Prosedur dan Jasa improve Keterbatasan pengatahuan

karyawan

Tingkat kepuasan konsumen

tinggi

Kurangnya himbauan dan

sosialisasi

IT yang kuat dan terampil Tingkat turn over SDM

OPPORTUNITY/PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO

Letak geografis Indonesia

Memperluas cabang dan agen

perusahaan yang baru sehingga

merambah wilayah baru

Melakukan konsep operasional yang

lebih efisien dalam jarak

pendistribusian

Volume eksport-import Negara Indonesia

Memperluas pasar dengan

menerobos pasar baru diluar usaha

perusahaan

Penerapan fasilitas perusahaan yang

ramah lingkungan dan hemat biaya

serta waktu

Pertumbuhan permintaan jasa

logistic

Melakukan differensasi jasa lewat prosedur dan jenis jasa yang win-win

solution

Memberikan pelatihan umum, informasi serta iklan yang

menunjang konsep perusahan

Perkembangan teknologi dan

informasi

Menjalin interconnected network yang lebih easy, detail dan transparan

dengan pengguna jasa

Memberikan pelatihan lewat teknologi informasi pada karyawan

dalam segala upaya konsep

perusahaan

Konsumen, agen dan partner yang

lebih peka terhadap lingkungan

Melakukan terobosan baru dalam system informasi perusahaan yang

lebih related dengan para konsumen

agent dan partner perusahaan

Melakukan penerapan budaya baru yang lebih mendekatan perusahaan

dengan SDM, agemt dan partner

nya

THREAT/ANCAMAN STRATEGI ST STRATEGI WT

Masalah Infrastruktur

Mengoptimalkan cabang dan agen

yang tekah ada, dan menjalin kerja

sama dengan partner kerja lain pada lokasi titik yang belum dirambah

perusahaan

Memperbaiki operasional

perusahaan yang lebih baik dan sesuai dengan keadaan infrastruktur

Perusahaan pesaing (competitor)

Menambah dan mengoptimalkan

agen dan cabang perusahaan yang telah ada

Memperbaiki dan menambah fasilitas perusahaan yang

mendukung didalam kegiatan usaha

perusahaan

Masalah pendanaan dari perbankan Menggalang dana dengan

pemangkasan biaya yang masih bisa

dipangkas dalam pembiayaan usaha

Mengadakan pelatihan dan

melakukan benchmarking dengan

perusahaan yang sudah menerapkan konsep ramah lingkungan

Regulasi pemerintah Menggalakan dan menaati regulasi

pemerintah dengan baik

Terus bersosisasi dan berperan serta

terhadap segala konsep dan regulasi

pemerintah

Harga minyak dunia Komunikasi secara berkala mengenai

perkembangan bisnis

Memberikan rasa nyaman SDM

terhadap permasalahan energy

Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Heflin Frinces (2004); Rangkuti Freddy (2000)-

diolah penulis

xcv

Berdasarkan analisis SWOT menurut diagram PT. APL Logistics

berada pada kuadran I diantara Strength (kekuatan) pada sumbu X dan

Opportunity (peluang) pada sumbu Y, sehingga strategi yang digunakan

pada TOWS Matrix adalah strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi

ini adalah strategi yang diprioritaskan jika dibandingkan dengan yang

lain.

Berdasarkan analisis SWOT di atas, perlu diterapkan taktik agresif

yang dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar-besarnya. Dengan demikian, ada beberapa strategi agresif

yang dapat dilakukan selama perusahaan tersebut berada dalam masa

pertumbuhan, yaitu sebagai berikut:

1. Menambah cabang baru dan agen perusahaan

Dengan banyaknya cabang yang tersebar di berbagai tempat di

Indonesia ataupun yang diluar akan memudahkan PT. APL Logistics

dalam mengembangkan usahanya. Hal ini tentu akan membuka

peluang kerjasama dengan pelanggan baru, pemasaran meningkat, dan

dapat memberikan pelayanan yang terbaik kepada setiap pelanggan.

Cabang-cabang yang sudah ada perlu dievaluasi kinerjanya secara

berkala, sehingga dengan sejumlah cabang yang dimiliki PT. APL

Logistics bukan menjadi beban pada pusat akan tetapi dapat

beroperasi dengan optimal sehingga dapat meningkatkan laba

perusahaan

xcvi

2. Memperluas pasar perusahaan dengan menerobos pasar baru

Perluasan pasar yang dilakukan PT. APL logistics tentu tidak sedikit

dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan. Menambah jenis

pasar usaha akan memberikan perusahaan merubah fokus usahanya ke

arah yang lebih luas. Fokus terhadap masalah bisnis ke perhatian

lingkungan, dapat memberikan keuntungan bisnis tersendiri bagi

perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan dapat melakukan usaha reuse

pada barang operasional yang masih bisa dipergunakan yang secara

langsung nantinya dapat meningkatkan laba perusahaan dan jenis

usaha perusahaan.

3. Melakukan differensasi jasa yang win-win solution

Differensasi jasa yang dilakukan perusahaan tentu akan menjadikan

pembeda dengan para pesaing perusahaan. Pembeda ini sendiri akan

memberikan sinyal tersendiri bagi perusahaan didalam membangun

usahannya. Fleksibilitas dan kenyamanan yang sesuai dan konsumen

dalam penawaran jenis jasa, akan memberikan rasa special tersendiri

bagi perusahaan dalam usahanya memenuhi kepuasan pelanggan.

Differensasi jasa yang ramah lingkungan didalam melakukan service

pun akan memberikan hasil manis bagi perusahaan.

4. Menjalin interconnected network yang lebih easy, detail dan transparan

dengan pengguna jasa

Jasa yang ditawarkan perusahaan tidak dapat dipisahkan dengan

kegiatan sistem transportasi, distribusi maupun proses logistik secara

xcvii

keseluruhan, karena itu dengan adanya interconnected network mulai

dengan pemesnan, konsolidasi barang, penyimpanan barang,

pengantaran, pengepakan hingga sampai ke tempat tujuan haruslah

mudah, detail, dan transparan agar memudahkan koordinasi antar

bagian, konsumen dan rekan kerja perusahaan.

5. Melakukan terobosan baru dalam system informasi yang lebih related

dengan SDM, agent dan partner perusahaan

Dengan melakukan terobosan baru dalam system informasi tentu akan

memberikan kemudahaan komunikasi perusahaan didalam aktifitas

perusahaan, hal ini juga tentu akan dapat mempercepat proses,

memperjelas keberlangsungan proses, dan memudahkan pertukaran

informasi dan dapat membentuk kesepahaman konektifitas. Sehingga

akan membuat perusahaan dapat lebih efisien dan efektif didalam tiap

konektifitas aktifitas yang perusahaan lakukan dalam pelaksanaan

usahanya dengan para SDM, agent dan partner perusahaan.

D. Standart didalam Penerapan Green

Demi generasi penerus, sudah saatnya perusahaan dan manusia di

dalamnya bergerak melestarikan lingkungan. Air, tanaman, hewan, dan

udara, sudah makin rendah kualitasnya. Dampak kerusakan lingkungan,

polusi, dan bolongnya lapisan ozon sudah dirasakan oleh manusia, khususnya

masyarakat kota besar. Lucunya, banjir sudah menjadi kalender tahunan dan

akhirnya menjadi sesuatu yang biasa. Padahal, itu hanya salah satu indikasi

xcviii

tentang kerusakan sistem lingkungan. Disadari atau tidak, manusia sudah

mengeruk isi bumi untuk kepuasan dirinya dengan mengorbankan

lingkungan. Berangkat dari tingkat kerusakan alam yang semakin parah,

gunungan sampah, perubahan iklim, hingga kita menyadari bahwa alam

sudah tidak sanggup lagi memenuhi ego manusia. Inilah saatnya untuk

bergerak dan peduli kepada alam. Program penghijauan, perilaku ramah

lingkungan, hemat energi, dan berbagai program untuk bumi yang semakin

tua ini sudah ramai digulirkan. Manusia melalui organisasi maupun

perusahaan, bersama menjalin komitmen untuk memperbaiki alam. Kabar

baiknya, semenjak Indonesia menjadi tuan rumah pelaksanaan Konferensi

Perubahan Iklim di Bali pada tahun 2008, ratusan perusahaan mulai tergerak

untuk membangun komitmen gerakan hijau atau go green. Apa pun

industrinya, setiap perusahaan selayaknya peduli dengan bumi dan

lingkungannya. Biasanya, gerakan hijau berada dalam pengawasan divisi

corporate social responsibility (CSR). Dan, biasanya pula divisi CSR

dibidani oleh departemen Sumber Daya Manusia (SDM) atau Human

Resources (HR). Maka, bayangkanlah betapa strategis dan besar peran

departemen HR untuk membangun gerakan hijau bagi perusahaannya.

Program gerakan hijau bisa dirumuskan berdasarkan pada kontribusi

polusi yang dikeluarkan Pertama, penghitungan karbon (Count Carbon) dan

saving energy : mengukur dan memonitor tingkat CO2 yang dihasilkan

perusahaan. PT. APL Logistik sendiri masih jauh dari sempurna dalam

tingkat karbon yang dikeluarkannya. Dimana kendaraan-kendaraan, peralatan

xcix

perusahaan masih memiliki kekurangan didalam perawatan, penggunaan dan

kefektifannya. Kedua, ialah dalam meningkatkan efisiensi CO2 yang

dihasilkan dari aktivitas operasional. Untuk PT. APL Logistik sendiri masih

amat minim penghijauan dilingkungan perkantorannya. Dan hal inilah yang

perlu dicermati perusahaan, agar nantinya dapat ditingkatkan lagi. Ketiga,

mengajak karyawan mengadopsi sikap ramah lingkungan baik di tempat

kerja maupun lingkungan tempat tinggal. Hal ini juga masih amat kurang

dilakukan oleh perusaahaan. Perlu ada intensitas yang lebih yang dilakukan

perusahaan, guna mendorong kesadaran berperilaku ramah lingkungan dan

hemat energi.

Demi mengurangi kontribusi emisi bahan bakar kendaraan,

perusahaan menyiasatinya dengan call/video conference untuk pertemuan

penting. Standart gedung yang belum memakai energi alternatif tenaga surya

dan sumur resapan menjadi salah satu hal yang perlu dibenahi oleh

perusahaan. Penggunaan kertas yang bertransformasi ke arah pengiriman

elektronik menjadikan nilai plus tersendiri bagi perusahaan. Lampu-lampu

yang memenuhi perusahaan pun sudah masuk dalam hemat energi belum

sejalan dengan alat kantor yang digunakan perusahaan, dimana belum

semuanya berlabel hemat energi baik didalam alatnya ataupun keefektifan

didalam konsumsi energinya. Kebiasaan karyawan yang kerap membawa

makanan sendiri dari rumah merupakan tahap baik bagi perusahaan, dimana

penggunaan styrofoam dan plastik makanan menjadi lebih terhindarkan.

c

Peran manusia ibarat kemudi utama dalam penyelamatan planet

bumi. Agenda lingkungan abad ini yaitu perubahan iklim bisa

terimplementasi dengan baik melalui pendidikan, sosialisasi, inspirasi,

dan beragam program gerakan hijau dari perusahaan tempat bekerja. Yang

perlu ditanamkan, kultur SDM yang hemat energi dan ramah lingkungan

adalah investasi jangka panjang bagi perusahaan, organisasi dan bangsa.

Melihat bumi yang kembali hijau dan subur adalah harapan dan

kebahagiaan semua orang. Semoga gerakan hijau (go green) mampu

membangun kultur berperilaku ‘hijau’ menuju penyelamatan bumi dan

isinya.

ci

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan pada Bab IV, mengenai pelaksanaan green

logistics, faktor internal yaitu kekuatan (Strengths) dan kelemahan

(Weaknesses) yang dimiliki oleh PT. APL Logistics dalam mengembangkan

usahanya dan faktor eksternal yaitu peluang (Opportunities) dan ancaman

(Threats) yang dihadapi oleh PT. APL Logistics, serta langkah-langkah

strategis pengembangan usaha PT. APL Logistics dalam melaksanakan green

logistics, maka penulis menyimpulkan beberapa hal sebagai berikut :

1. Faktor internal analisis SWOT yang dimiliki PT. APL Logistics terdiri

dari kekuatan antara lain network kerja yang mendunia, market share

perusahaan luas, prosedur dan jasa yang terus improve, tingkat kepuasan

konsumen yang tinggi, dan IT yang kuat dan terampil dengan skor

(2,982). Sedangkan kelemahannya yaitu operasional kerja perusahaan,

fasilitas perusahaan, keterbatasan pengetahuan karyawan, kurangnya

himbauan dan sosialisasi, dan tingkat turn over SDM tinggi dengan skor

(0,745)

2. Faktor eksternal analisis SWOT yang dihadapi oleh PT. APL Logistics

terdiri dari, peluang adalah letak geografis Indonesia, volume eksport-

import Negara Indonesia, pertumbuhan permintaan jasa logistik,

89

cii

perkembangan teknologi dan informasi, dan agent dan partner loyal pada

perusahaan dengan skor (2,435). Sedangkan ancamannya antara lain

masalah infrastruktur, perusahaan pesaing (competitor), masalah

pendanaan dari perbankan, regulasi pemerintah, dan harga minyak dunia

dengan skor (0,873).

3. Berdasarkan hasil analisis SWOT menurut diagram PT. APL Logistics

berada pada kuadran I di mana pada daerah ini perusahaan memiliki

situasi yang menguntungkan sebab perusahaan dapat menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada. Pada kuadran

ini strategi yang dapat digunakan adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).

Berdasarkan hasil analisis SWOT dengan menggunakan IE (Internal-

Eksternal) Matrix, PT. APL Logistics berada di kuadran VIII di mana

pada kuadran ini strategi yang diterapkan oleh perusahaan adalah strategi

konsentrasi melalui diversifikasi konglomerats. Berdasarkan hasil analisis

SWOT dengan menggunakan TOWS Matrix, PT. APL Logistics

menggunakan S-O. Pada analisis SWOT menurut diagram PT. APL

Logistics berada di kuadran I di antara Strength (kekuatan) pada sumbu X

dan Opportunity (peluang) pada sumbu Y, sehingga strategi yang

digunakan pada TOWS Matrix adalah strategi SO (Strength-Opportunity).

6. Langkah-langkah strategis pengembangan usaha yang dilakukan PT.

APL Logistics adalah sebagai berikut: Menambah cabang baru dan

agen perusahaan, Memperluas pasar perusahaan dengan menerobos

ciii

pasar baru, Melakukan differensasi jasa yang win-win solution,

Menjalin interconnected network yang lebih easy, detail dan transparan

dengan pengguna jasa, Melakukan terobosan baru dalam sistem

informasi yang lebih related dengan SDM, agent dan partner

perusahaan.

B. Saran

Berdasarkan kesimpulan di atas, maka penulis ingin memberikan saran

yang bermanfaat di kemudian hari dan dapat digunakan pada strategi

pengembangan usaha dalam rangka meningkatkan usaha jasa pelayanan PT.

APL Logistics adalah sebagai berikut :

1. Pengembangan usaha dapat dilakukan apabila terciptanya kondisi internal

yang kondusif. Menurut saya melalui program penciptaan lingkungan

kerja yang baik (good corporate condition) dan program kegiatan yang

ramah lingkungan, di mana para pimpinan dapat bersikap bijak dan open

minded terhadap perkembangan bisnis yang dijalankan selaras dengan

tetap memperhatikan corporate social responsible. Hal ini dapat

menstimulasi komunikasi yang baik antara masing-masing karyawan,

perusahaan, dan pengguna jasa.

2. Melakukan kunjungan ke agen-agen yang selama ini menjadi mitra bisnis

perusahaan, dengan mengunjungi kantor vendor, shipper atau consignee

dan mengadakan pertemuan berkala guna membahas kepentingan

perusahaan dan kepentingan pelanggan.

civ

3. PT. APL Logistics harus memperbaiki menyesuaikan jumlah sarana dan

prasarana terhadap kuantitas yang perusahaan lakukan baik kuantitas

maupun kualitas dari fasilitas yang menunjang kegiatan perusahaan

tersebut.

4. Memberikan pelatihan kepada karyawan mengenai kondisi bisnis usaha

dan konsep kebijakan perusahan dan memperhatikan kesejahteraan

karyawan. PT. APL Logistics juga perlu menjalin kerjasama yang baik

dengan vendor dan department terkait supaya meminimalisasi terjadinya

miskomunikasi dalam pelaksanaan kerja, yang akibatnya dapat

menghambat operasional dari PT. APL Logistics sendiri.

cv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Nama : Charles Johannes

Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta, 4 Desember 1989

Agama : Kristen Protestan

Kewarganegaraan : Indonesia

Status Perkawinan : Belum Kawin

Alamat : Gg. IV Blok x no.50 Rt 12/08

Semper Barat – Cilincing, Jakarta Utara (14130)

No. Kontak : (021) 44834321 / 085687619156

E-mail : [email protected]

IPK : 3,78

Pendidikan Formal:

2008 – 2012 STMT Trisakti Jakarta

2004 – 2007 SMA Negeri 73 Jakarta

Pendidikan Informal:

1. Menjalani Conversation Program pada LIA (2011).

2. Mengikuti Diklat Export Import pada LPMT STMT Trisakti (2011).

3. Mengikuti PEB & PIB in Electronic Data Interchange Course (2010)

mailto:[email protected]

cvi

LAMPIRAN-LAMPIRAN

cvii

DAFTAR PUSTAKA

Buku:

Alan Mckinnon, Sharon Cullinane, Michael Browne, Anthony Whiteing. Green

Logistics Improving the Enviromental Sustainability of Logistics. Kagen Page.

United Kingdom. 2010.

Balkan Cetinkaya. Sustainable Supply Chain Management. Springer. Berlin

Heidelberg. 2011.

Fred R. David. Strategic Management. Pearson Education International. United States

of America. 2009.

Geroliminis Nikolas dan Carlos Daganzo. A Review of Green Logistics Schemes used

in Cities Around The World. University of California. USA. 2010.

Hasibuan Malayu S.P. Manajemen Dasar, Pengertian, dan Masalah. Bumi Aksara

Jakarta. 2005.

Hunger J. David dan Thomas L. Wheelen. Manajemen Strategis. Andi. Yogyakarta.

2003.

Logistics Magazine. Volume VIII Issue No.41. International Marketing Strategies, Inc.

Jakarta. 2011.

Pusat Pengembangan Manajemen Pengadan Indonesia. Manajemen Logistik. PPMPI.

Jakarta. 2004

Rangkuti Freedy. Analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis. PT. Gramedia

Pustaka Utama. Jakarta. 2006.

Setiawan Hari Purnomo dan Zulkeflimansyah. Manajemen Strategi. Lembaga

Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta. 2007.

Internet:

http://www.apllogistics.com/

http://www.greenlogistics.org/

http://www.apllogistics.com/

http://www.greenlogistics.org/

cover - daftar lampiran - aliali.web.id/pustaka/award/skripsicharlesy.pdf · apl logistics...

Documents