Conflict and strategic Choice: How Top Management Teams Disagree

Penulis: Kathleen M. Eisenhardt Jean L. Kahwajy L.J Bourgeols IIIJurnal : CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL 39 NO.2 1997

Latar Belakang:

• Sering terjadi konflik yang bersifat subtanstif dalam kelompok manajemen puncak suatu perusahaan

• Konflik yang tinggi dapat berdampak positif bagi perusahaan, seperti hasil penelitian dari Schweigher dan Amozon, Tjosyold, dan karya Jenis’s

• Hasil penelitian Hickson menunjukkan konflik yang rendah yang lebih sering terjadi dalam kelompok manajemen puncak.

• Bukti menunjukkan konflik yang rendah berdampak pada pengambilan keputusan yang tidak tepat. Seperti contoh Abilene Paradox

• Kelompok manajemen puncak sering menghindari konflik, alasannya karena takut perpecahan, lebih menghargai persahabatan, takut kemunduran, atau takut keputusan jadi lambat

• Artikel ini menjelaskan manajemen konflik pada level eksekutif perusahaan

Tujuan Penelitian : Menentukan faktor-faktor Penentu Penyebab Konflik pada kelompok manajemen puncak pada perusahaan “Silicon Valey”

Metode Penelitian:

1. Objek penelitian : Perusahaan berbasis teknologi “Silicon Valey”

2. Populasi dan Sampel: Dari 12 kelompok manajemen puncak dipilih- 4 kelompok dengan tingkat konflik yang sangat tinggi, dan

- 4 kelompok lainnya memiliki sedikit konflik.

3. Teknik pengumpulan data: - Interview sebanyak 5-9 eksekutif senior disetiap tim - Observasi

3. Teknik Analisis Data : Deskriptif Kualitatif

Hasil Penelitian::

Build Heterogeneous Teams -Lebih banyak perspektif-Mempertinggi kesadaran akan potensi konflik

-Ciptakan tim yang homogen, menekankan pada budaya persamaan dan umum

Kehilangan beberapa perspektifKurang kesadaran akan potensi konflik

Create Frequent Interaction - Membangun tim “friends” yang konfiden mengungkapkan pertikaian- Pertajam pemahaman isu dan preferensi

Jarang berintegrasi -Membangun kelompok “strangers” yang tidak akrab-Menyimpan preferensi dan isu-isu yang tidak jelas

Cultivate Distinct Role Menambah perspektif baru :

- jgk pendek vs jgk panjag

- Status quo vs perubahan

Tidak jelas peran sebagai fungsional, divisi, atau geografis

Mendorong perdebatan hanya disekitar ketegangan yang sudah familiar

Rely on Multiple-Lens Heuristicts

Mendorong beberapa sudut pandang yang unik

Menghindari konflik -menggunakan taktik

Mengendapkan perspektif sebelumnya dan solusi pertama

Article : Goal Seeker and Persuasion Sentry : How Consumer Targets Respond to Interpersonal Marketing Persuation

Artikel ini bertujuan untuk manyelidiki bagaimana konsumen menanggapi bujukan tenaga penjual. Dalam penelitian ini digunakan 3 kelompok strategi secara kualitatif, dan ke tiga kelompok strategi tersebut mengungkapkan 15 strategi yang mencerminkan cara untuk mencapai tujuan. yaitu : Seeker Srategies, Sentry strategies, dan Bergain

Article : Dynamic Delegation: Shared, Hierarchical, and Deindividualized Leadership in Extreme Action Teams

Artikel ini membahas kepemimpinan dari kelompok-kelompok ekstrim yang memiliki keahlian yang tinggi dalam menyelesaikan masalah-masalah penting, yang tidak diduga dan tidak memiliki ketergantungan, yang mempunyai konsekuensi terhadap tugas dan dalam mengatasi perubahan komposisi tim dan dan dalam melatih tim pemula.