1. Profit Centers Chapter 5

2. Pusat Laba

Jika kinerja sebuah RC diukur menurut laba, yaitu menurut perbedaan pendapatan dan biaya.

Laba adalah indikator yang komprehensif.

3. Manajemen atas PemasaranPemanufakturan Produk B Produk A Produk B Produk A Manajer unit Manajer unit Produk B Produk A Produk A Produk B Pendelegasianotoritaskepadamanajer 4. Kondisi untuk pendelegasian tanggungjawab laba

Manajer harus memiliki akses ke informasi yang relevan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan dimaksud.

Harus ada cara untuk mengukur keefektifan trade-off yang telah dibuat oleh manajer.

Manajemen harus memastikan titik terendah di mana kedua kondisi ini berlaku.

5. Prevalensi Pusat Laba

DuPont dan GM telah memiliki divisi-divisi sejak tahun 1920-an

Namun kebanyakan perusahaan di AS baru memilikinya setelah PDII

Chemical Bank: mengadopsi konsep PL dan menghapuskan program yang tidak menguntungkan dan mengukur profitabilitas cabang bank secara lebih akurat

Novell: bisa mengidentifikasi dan menghapus beberapa bisnis yang tidak menguntungkan

Nokia: memecah bisnis menjadi enam PL dengan tanggungjawab berdasarkan segmen pasar spesifik.

Sistem pengendalian keuangan memiliki kelemahan

• Tapi manfaatnya tetap lebih besar

• Analisis digabung antara keuangan dan non-keuangan.

6. Keunggulan PL

Kualitas keputusan karena dekat dengan titik masalah

Kecepatan pembuatan keputusan

Manajemen HQ bisa lebih fokus pada isu yang lebih luas

Manajer PL bisa lebih memiliki inisiatif dan imaginatif

Pusat pelatihan bagi manajemen umum

Meningkatkan kesadaran laba

Memberikan manajemen puncak informasi yang siap pakai

Lebih responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja persaingan

7. Kesulitan dengan PL

Manajemen puncak terpaksa mengandalkan pada laporan pengendalian.

Jika manajemen puncak yang lebih mampu atau paham, maka kualitas keputusan di PL bisa buruk.

Perselisihan bisa timbul karena harga transfer, kos bersama, dan kredit pendapatan.

Timbul kompetisi di antara PL.

Kos tambahan karena kebutuhan jumlah manajer yang lebih banyak.

Sulit untuk memenuhi kebutuhan manajer yang bisa menguasai manajemen secara umum.

Jika perputaran manajer di PL tinggi, ada tendensi untuk lebih mementingkan laba jangka pendek

Apakah laba yang memuaskan di PL akan menghasilkan laba yang optimum juga bagi perusahaan secara keseluruhan?

8. BU sebagai PL

Sebagian besar BU dibentuk sebagai PL

Alasannya:

• Manajer BU bisa mengendalikan pengembangan produk, pemanufakturan, dan pemasaran.

• Mereka ada dalam posisi yang bisa mempengaruhi pendapatan dan kos.

9. Batasan pada Otoritas BU

Untuk bisa mendapat manfaat penuh dari konsep PL, maka manajer BU harus seindenpenden seorang presiden sebuah perusahaan yang independen.

Kerugiannya: kehilangan manfaat ukuran dan sinergi

Jika BU sangat independen, maka manajemen senior akan melepaskan tanggungjawabnya.

Jadi, keefektifan organisasi BU untuk menjadi PL tergantung dari trade-off antara otonomi BU dengan batasan korporat.

10. Batasan dari BU yang lain

Pengelolaan PL melibatkan pengendalian atas 3 jenis keputusan:

• Keputusan produk

• Keputusan pemasaran

• Keputusan pengadaan

Makin tinggi derajat integrasi di dalam sebuah perusahaan, makin sukar untuk memberikan tanggungjawab kepada satu PL untuk ketiga jenis aktivitas pada satu lini produk.

• Jika sudah terintegrasi maka sulit untuk memisahkan kontribusi dari masing-masing BU terhadap kesuksesan satu lini produk.

11. Batasan dari Manajemen Korporat

Yang disebabkan oleh pertimbangan strategis

• Pendanaan hanya boleh dilakukan oleh manajemen korpBU berebut dana

• Kesepakatan antar BU untuk menentukan aktivitas produksi dan/atau pemasaran mana yang boleh dilakukan

• Citra korp atas produk

Yang disebabkan oleh alasan keseragaman

• Sistem akuntansi dan pengendalian manajemen

• Penggajian dan kebijakan personel

• Pemilihan vendor, peralatan kompt dan komunikasi, dan surat menyurat

Yang disebabkan oleh keekonomian dari sentralisasi.

12. Pusat Laba yang Lain

Unit fungsional

• Perusahaan multibisnis biasanya terbagi menjadi beberapa BU

• Masing-masing BU diperlakukan sebagai unit penghasil laba.

• Subunit di dalam BU bisa diorganisasi secara fungsional.

• Tidak ada salahnya juga jika satu atau dua unit fungsional dijadikan sebagai PL.

• Dasarnya adalah seberapa besar pengaruh yang dimiliki oleh manajer unit tersebut terhadap laba.

13. PL yang Lain--Pemasaran

Bisa diubah menjadi PL dengan cara membebankannya dengan kos barang terjual.

Harga transfer yang dibebankan sebaiknya berdasarkan kos standar, bukan kos aktual, agar bisa memisahkan mana kinerja bagian pemasaran dengan bagian pemanufakturan.

Diperlakukan sebagai PL jika bagian pemasaran ada dalam posisi untuk membuat trade-off kos/pendapatan

• Terjadi jika kondisi berbeda pada area geografis yang berbeda, misalnya pada aktivitas pemasaran luar negeri karena sulit untuk mengendalikan secara sentral banyak keputusan.

14. PL yang LainPemanufakturan

Biasanya adalah pusat biaya; kinerja dihitung dari kos standar vs. kos aktual dan anggaran overhead.

Kelemahan pengukuran kinerja spt itu:

• Manajer bisa mengorbankan kualitas demi kos standar.

• Manajer menolak menyela skedul produksi untuk menghasilkan pesanan yang mendesak untuk mengakomodasi seorang pelanggan.

• Manajer akan kehilangan insentif untuk memproduksi produk yang sulit untuk diproduksi.

Alternatif solusi:

• Jadikan PL; berikan kredit atas penjualan dikurangi dengan biaya pemasaran estimasian.

Pendapat lain: hanya menjadi PL jika sepenuhnya menjual produk ke pihak luar.

• Jika hanya ke pihak internal, maka hanya bisa disebut dengan PL semu.

15. PL yang LainUnit Layanan dan Dukungan

Yang bisa diubah menjadi PL:

• Pemeliharaan, TI, transportasi, perekayasaan, konsultasi, CS, dll.

Bisa diberikan divisi atau unit lain di dalam perusahaan atau kepada pihak lain di luar perusahaan.

Manajer kemudian termotivasi untuk mengendalikan kos untuk mencegah pelanggan lari ke tempat lain.

16. Mengukur Profitabilitas

Dua jenis ukuran profitabilitas

• Ukuran kinerja manajemen

• • Seberapa baik manajemen telah menjalankan tugasnya

• • Digunakan untuk perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian aktivitas harian dan pemberian motivasi bagi manajer.

• Ukuran kinerja ekonomis

• • Seberapa baik PL sebagai sebuah entitas ekonomis.

17. Jenis ukuran profitabilitas

Margin kontribusi

Laba langsung

Laba terkendali/bisa dikendalikan

IBIT

NI

18. Margin Kontribusi

= Pendapatan -/- biaya variabel

Argumen pendukung

• Biaya tetap tidak bisa dikendalikan manajer

Argumen penolak

• Tidak semua bagian dari biaya tetap yang tidak bisa dikendalikan oleh manajer.

• Sebagian biaya adalah bersifat diskresioner

• • Manajer masih bisa mengendalikan biaya tersebut.

19. Laba Langsung

= MK -/- biaya tetap yang terjadi di PL

Mencerminkan kontribusi PL terjadi OH umum dan laba perusahaan.

Biaya tersebut adalah biaya yang terjadi atau secara langsung bisa ditelusuri ke PL, lepas dari apakah biaya tersebut ada dalam kendali manajer PL.

• Biaya yang terjadi di HQ tidak dibebankan

20. Laba yang bisa dikendalikan

= Laba langsung -/- beban korp yang bisa dikendalikan

Di antara biaya korp yang bisa dikendalikan ada yang bisa dikendalikan oleh manajer BU.

Pembebanan biaya ini akan menghasilkan biaya-biaya yang bisa dikendalikan oleh manajer PL.

21. Laba sebelum pajak

= Laba yang bisa dikendalikan -/- alokasi korp yang lain

Argumen penolak:

• Manajer PL tidak seharusnya dibebankan biaya yang tidak bisa ia kendalikan

• Sukar untuk mengalokasikan layanan staf korp agar dengan pantas mencerminkan kos yang dibebankan kepada masing-masing PL.

Argumen pendukung:

• Pembebanan biaya itu bisa membuat manajer PL terus memastikan bahwa biaya tsb tidak terus menaik (agar unit layanan tidak meningkatkan terus SD-nya).

• Kinerja PL akan lebih realistis dan bisa ditandingkan dengan kinerja pesaing yang mengeluarkan biaya yang sejenis.

• Manajer akan lebih termotivasi untuk mengejar tujuan jangka panjang.

22. Laba bersih

Argumen penolak:

• Laba setelah pajak adalah persentase konstan dari laba sebelum pajak

• Kebanyakan keputusan yang mempengaruhi PPh dibuat oleh HQ

Argumen pendukung:

• Tarif pajak efektif bervariasi antar PL.

• • Misalnya operasi di LN.

23. Pendapatan

Kapan pengakuan pendapatan harus dilakukan?

• Basis kas atau akrual?

Siapa yang mendapat kredit jika dua PL berpartisipasi dalam penciptaan pendapatan.

• Ada yang tidak peduli

• Ada yang memberikan semacam kredit yang ekuivalen dengan komisi.