Rangkuman Mata Kuliah

Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

BUDAYA PERUSAHAAN DAN KEPEMIMPINAN:

KUNCI PELAKSANAAN STRATEGI

Oleh:

Baiq Normalita Nitisari

Hisner Glori Faley

Aliefiah Arief Zuraidha

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2016

A. Menanamkan Budaya Perusahaan yang Mendorong Pelaksanaan Strategi.

Setiap perusahaan memiliki budaya sendiri yang unik. Karakter dari budaya

perusahaan atau suasana kerja adalah produk dari nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip

bisnis yang mendukung eksekutif, standar dari apa yang dapat diterima secara etis dan

apa yang tidak, kebiasaan kerja dan perilaku yang menentukan "bagaimana kita

melakukan sesuatu di sini", pendekatan untuk people-management dan gaya operasi,

"chemistry" dan "kepribadian" yang menembus lingkungan kerja, dan cerita-cerita yang

bisa dikatakan berulang untuk menggambarkan dan memperkuat nilai-nilai perusahaan,

praktek bisnis, dan tradisi. Budaya sebuah perusahaan adalah penting karena

mempengaruhi tindakan organisasi dan pendekatan untuk melakukan bisnis dalam arti

yang sangat nyata, budaya perusahaan adalah "sistem operasi" atau DNA organisasi.

Mengidentifikasi Fitur utama dari Budaya Perusahaan suatu Perusahaan

Budaya sebuah perusahaan tercermin dalam karakter atau "kepribadian" dari

lingkungan pekerjaan-faktor yang mendasari bagaimana perusahaan mencoba untuk

melakukan bisnis dan perilaku yang dijunjung tinggi. Hal-hal utama yang harus dicari

adalah sebagai berikut:

• Nilai-nilai, prinsip-prinsip bisnis, dan standar etika yang manajemen ajarkan dan

praktekkan.

• Pendekatan perusahaan untuk manajemen-people dan kebijakan resmi, prosedur, dan

praktik operasi yang melukis garis putih untuk perilaku personil perusahaan.

• Semangat dan karakter yang meliputi iklim kerja. 

• Bagaimana manajer dan karyawan berinteraksi dan berhubungan satu sama lain.

• Kekuatan tekanan teman sebaya untuk melakukan hal-hal dengan cara tertentu dan

sesuai dengan norma-norma yang diharapkan.

• tradisi orang lain dihormati dan sering diulang-ulang cerita.

• Cara penawaran perusahaan dengan para pemangku kepentingan eksternal

(terutama vendor dan masyarakat lokal di mana ia beroperasi

Peran dalam Cerita. Sering, bagian penting dari budaya perusahaan ditangkap dalam

cerita-cerita yang bisa dikatakan lagi dan lagi untuk mengilustrasikan pada pendatang

baru pentingnya nilai-nilai tertentu dan kedalaman komitmen yang berbagai personil

perusahaan telah tunjukkan. Pada Microsoft, ada cerita dari programmer yang berjam-

jam menghadapi emosional dalam mengatasi masalah coding, kegembiraan

menyelesaikan program yang kompleks pada jadwal yang tepat, kepuasan bekerja

pada proyek-proyek mutakhir, imbalan menjadi bagian dari tim yang bertanggung

jawab untuk sebuah program perangkat lunak baru yang populer, dan tradisi bersaing

secara agresif. Cerita seperti melayani tujuan yang berharga menggambarkan jenis

perilaku perusahaan mendorong dan dijunjung. Selain itu, masing-masing

menceritakan kembali kisah legendaris menempatkan sedikit lebih banyak tekanan

peer pada personil perusahaan untuk menampilkan nilai-nilai inti dan melakukan

bagian mereka dalam menjaga tradisi perusahaan tetap hidup.

Mengabadikan Budaya Setelah didirikan, budaya perusahaan diabadikan dalam

enam hal penting berikut ini: (1) dengan skrining dan memilih karyawan baru yang

akan berhubungan baik dengan budaya, (2) sistematis indoktrinasi anggota baru dalam

fundamental budaya, (3) dengan upaya anggota kelompok senior untuk mengulangi

nilai-nilai inti dalam percakapan dan pernyataan sehari-hari, (4) menceritakan kembali

legenda perusahaan, (5) upacara menghormati anggota yang menampilkan perilaku

budaya yang diinginkan, dan (6) menunjukkan keuntungkan bagi mereka yang

menampilkan norma-norma budaya dan menghukum mereka yang tidak. Sebuah

perusahaan yang akan mempekerjakan karyawan baru, yang lebih penting adalah

untuk menyaring pelamar kerja untuk mengetahui seberapa baik nilai-nilai mereka,

keyakinan, kepribadian apakah cocok dengan budaya perusahaan, dan keterampilan

teknis dan pengalaman. 

Kekuatan yang Menyebabkan suatu Budaya Perusahaan menjadi berkembang  

Namun, bahkan budaya yang stabil tidak statis; seperti strategi dan struktur

organisasi, mereka berkembang. Tantangan baru di pasar, revolusioner teknologi, dan

pergeseran internal yang kondisi-terutama mengikis prospek bisnis, sebuah krisis

internal, atau top eksekutif cenderung untuk berkembang dengan cara-cara baru dalam

melakukan sesuatu dan pada gilirannya, evolusi budaya. Seorang CEO yang memutuskan

untuk mengubah bisnis yang ada secara drastis dan mengambil arah yang baru sering

memicu pergeseran budaya, mungkin salah satu ukuran yang besar. Demikian juga,

diversifikasi ke bisnis baru, ekspansi ke negara-negara asing, pertumbuhan yang cepat,

masuknya karyawan baru, dan merger dengan atau akuisisi perusahaan lain dapat semua

memicu perubahan budaya dari satu jenis atau yang lain.

Budaya yang Kuat vs. Budaya yang Lemah

Budaya perusahaan bervariasi dalam kekuatan dan pengaruh. Beberapa sangat

tertanam dan memiliki dampak besar pada praktek perusahaan dan norma-norma

perilaku. Lainnya adalah lemah dan memiliki pengaruh yang relatif sedikit pada operasi

perusahaan.

Budaya Kuat Perusahaan. Ciri dari sebuah perusahaan berbudaya kuat adalah dominasi

nilai-nilai tertentu dan operasi pendekatan yang "mengatur" perilaku bisnis perusahaan

dan iklim tempat kerja. Budaya yang kuat muncul selama periode tahun (kadang-kadang

dekade) dan tidak pernah fenomena semalam. Di perusahaan budaya yang kuat, manajer

senior mengulangi prinsip-prinsip dan nilai-nilai kepada anggota organisasi dan

menjelaskan bagaimana mereka berhubungan dengan lingkungan bisnisnya. Tapi, yang

lebih penting, mereka membuat berusaha untuk menampilkan prinsip-prinsip ini dalam

tindakan mereka sendiri dan perilaku, berjalan, dan bicara, mereka bersikeras bahwa

nilai-nilai perusahaan dan prinsip-prinsip bisnis akan terlihat dalam keputusan dan

tindakan yang diambil oleh semua personil perusahaan. 

Tiga faktor yang berkontribusi terhadap pengembangan budaya yang kuat: (1)

pendiri atau pemimpin yang kuat yang menetapkan nilai-nilai, prinsip, dan praktik yang

konsisten dan masuk akal mengingat kebutuhan pelanggan, kondisi persaingan, dan

persyaratan strategis; (2) tulus, komitmen jangka panjang perusahaan untuk menjalankan

bisnis sesuai dengan tradisi yang didirikan, sehingga menciptakan lingkungan internal

yang mendukung pengambilan keputusan dan strategi berdasarkan norma-norma

budaya; dan (3) perhatian yang tulus untuk kesejahteraan organisasi, pelanggan,

karyawan, dan pemegang saham. Kontinuitas kepemimpinan, ukuran minoritas,

kestabilan anggota kelompok, konsentrasi geografis, dan keberhasilan organisasi yang

cukup besar semua berkontribusi terhadap munculnya dan keberlanjutan budaya yang

kuat.

Perusahaan Berbudaya Lemah. Perbedaan langsung dari perusahaan yang berbudaya

kuat, perusahaan berbudaya lemah kekurangan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang

konsisten (biasanya karena perusahaan telah memiliki serangkaian CEO dengan berbeda

nilai-nilai dan perbedaan pandangan tentang bagaimana bisnis perusahaan harus

dilakukan). Sebagai akibatnya, perusahaan telah menghormati beberapa tradisi secara

luas dan beberapa norma budaya yang diinduksi secara jelas dalam praktek

operasi. Karena eksekutif puncak di sebuah perusahaan yang berbudaya lemah tidak

berulang kali mendukung filosofi bisnis tertentu, menunjukkan komitmen lama ke nilai-

nilai tertentu, atau memuji praktik operasi tertentu dan norma-norma perilaku, individu

menghadapi sedikit tekanan rekan kerja untuk melakukan hal-hal tertentu. Selain itu,

budaya perusahaan yang lemah melahirkan tidak adanya kesetiaan karyawan yang kuat

untuk perusahaan atau untuk operasi bisnis dengan cara yang didefinisikan dengan

baik. Sementara karyawan individu mungkin memiliki beberapa ikatan dan loyalitas

terhadap departemen mereka, rekan-rekan mereka, serikat mereka, atau bos mereka,

tidak ada gairah tentang perusahaan atau komitmen emosional dengan apa yang sedang

dicoba untuk dicapai, kondisi yang sering mengakibatkan banyak karyawan melihat

perusahaan mereka hanya sebagai tempat untuk bekerja dan pekerjaan mereka hanya

sebagai cara untuk mencari nafkah. Sangat sering, kelemahan budaya berasal dari

subkultur yang cukup mengakar yang menghalangi munculnya iklim kerja seluruh

perusahaan yang terdefinisi dengan baik.

Sebagai konsekuensinya, budaya yang lemah memberikan sedikit atau tidak ada

bantuan dalam melaksanakan strategi karena tidak ada tradisi, kepercayaan, nilai-nilai,

atau norma-norma perilaku manajemen yang dapat digunakan sebagai pengungkit untuk

memobilisasi komitmen untuk melaksanakan strategi. Satu-satunya nilai lebih dari

budaya yang lemah adalah bahwa hal itu biasanya tidak menimbulkan hambatan yang

kuat dalam memutuskan strategi, tetapi sisi negatif nya adalah tidak adanya dukungan

apapun, yang berarti bahwa culturebuilding harus tinggi pada aksi manajemen. Manajer

hanya dapat menggunakan insentif kompensasi dan perangkat motivasi lainnya untuk

memobilisasi komitmen karyawan atau mencoba untuk membangun akar budaya untuk

memelihara proses eksekusi strategi.

Budaya tidak sehat

Ciri khas dari budaya perusahaan yang tidak sehat adalah adanya ciri-ciri budaya

kontraproduktif yang berdampak buruk terhadap iklim kerja dan performa perusahaan.

Berikut empat ciri budaya yang sangat tidak sehat:

1. Sebuah lingkungan internal yang sangat dipolitisir di mana banyak masalah bisa

diselesaikan dan keputusan yang dibuat atas dasar individu atau kelompok memiliki

kekuatan yang paling politik untuk membawahi.

2. Permusuhan untuk mengubah dan kewaspadaan pada cara-cara baru dari ‘para

pemenang’ dalam melakukan sesuatu.

3. Sebuah mind-set picik “tidak ditemukan disini” yang membuat personil perusahaan

menolak untuk mencari di luar perusahaan untuk praktik terbaik, pendekatan manajerial

baru, dan ide-ide inovatif.

4. Mengabaikan standar etika yang tinggi dan terlalu bersemangat mengejar kekayaan

dan status pada bagian eksekutif kunci.

Membuat Alasan Yang Kuat Untuk Perubahan Budaya

Tempat bagi manajemen untuk memulai perbaikan besar dari budaya perusahaan

adalah dengan menawarkan/membujuk karyawan perusahaan tentang perlunya perilaku

bergaya baru dan praktek kerja. Ini berarti membuat alasan yang kuat untuk mengapa

arah strategi baru perusaahaan dan upaya perbaikan budaya merupakan kepentingan

perusahaan dan mengapa para karyawan harus dengan senang hati untuk mengikuti dan

melakukan hal-hal yang berbeda dari biasanya. Segala macam keraguan harus

diyakinkan bahwa keadaan saat ini tidak baik dan membutuhkan suatu perubahan,

dengan cara:

Dengan alasan mengapa strategi yang dijalankan saat ini harus diperbaiki dan

mengapa inisiatif untuk strategi baru yang sedang dilakukan akan meningkatkan

daya saing perusahaan dan meningkatkan kinerja. Alasan melakukan perubahan

terhadap strategi lama biasanya membutuhkan kebenaran tentang kelemahan-

kelemahan yang terdapat pada strategi lama tersebut-mengapa tingkat penjualan

tumbuh sangat lambat, mengapa pesaing melakukan hal yang lebih baik, mengapa

banyak pelanggan yang lebih memilih produk dari pesaing, mengapa biaya sangat

tinggi, mengapa nilai perusahaan sangat rendah, dan sebagainya. Mungkin ada

baiknya jika perusahaan mengadakan acara khusus dimana para manajer dan

karyawan kunci lainnya dipaksa untuk mendengarkan keluhan dari pelanggan,

keluhan dari para partner perusahaan, pemegang saham yang kecewa atau para

karyawan yang terasingkan dari lingkungan perusahaan.

Dengan alasan mengapa dan bagaimana norma perilaku tertentu dan praktik-praktik

kerja dalam budaya saat ini menimbulkan banyak hambatan untuk pelaksanaan

strategi baru.

Menjelaskan bagaimana perilaku tertentu dan praktik-prakti kerja baru yang

diperkenalkan akan mempunyai peran yang penting dalam budaya yang baru yang

akan sangat menguntungkan dan menghasilkan hasil yang lebih baik.

Tindakan Perubahan Budaya—Substantif. Tidak ada upaya perubahan budaya bisa

terjadi hanya dengan berbicara tentang perlunya tindakan, perilaku, dan praktik-praktik

kerja yang berbeda. Eksekutif perusahaan harus menunjukkan serangkaian tindakan yang

akan dilihat karyawan perusahaan sebagai tindakan yang menunjukkan keseriusan dan

komitmen manajemen atas strategi baru dan hal ini terkait dengan perubahan budaya

perusahaan. Tanda-tanda yang paling sangat terlihat jika manajemen benar-benar

berkomitmen untuk menanamkan budaya baru yaitu:

Mengganti eksekutif kunci yang sangat kuat dalam menerapkan budaya lama dan

merupakan penghalang bagi perubahan budaya.

Mempromosikan individu yang diketahui memiliki ciri-ciri budaya yang diinginkan,

yang mendukung perubahan budaya, dan yang akan menjadi role model bagi

perilaku berbudaya yang diinginkan.

Menunjuk orang luar dengan ciri/sifat budaya yang diinginkan untuk mengisi peran

top manajemen—membawa calon manajer untuk menjadi role model dan membantu

mendorong gerakan perubahan budaya.

Mengevaluasi seluruh kandidat calon karyawan dengan sangat hati-hati, menerima

karyawan yang sesuai dengan budaya baru—hal ini membantu membangun budaya

baru.

Mewajibkan seluruh karyawan perusahaan untuk datang ke program pelatihan

budaya untuk mempelajari lebih lanjut tentang praktik-praktik kerja dan pendekatan

operasional baru dan untuk lebih mengerti tindakan yang berhubungan dengan

budaya dan perilaku yang diharapkan oleh perusahaan.

Mendorong dengan keras untuk mengimplementasikan praktik-praktik kerja dan

prosedur-prosedur operasional baru.

Membuat sistem insentif yang akan meningkatkan gaji terhadap individu yang

menerapkan perilaku berbudaya yang diharapkan—karyawan perusahaan cenderung

menunjukkan tindakan yang diinginkan perusahaan jika hal itu berhubungan dengan

keuangan mereka.

Memberikan kenaikan gaji kepada individu yang memimpin untuk melakukan

praktik-praktik kerja yang diinginkan dan menunjukkan perilaku yang baru.

Merevisi kebijakan dan prosedur yang akan membantu mendorong perubahan

budaya.

Eksekutif harus memulai tindakan perubahan budaya di seluruh perusahaan—

tindakan perubahan yang sejak awal menunjukkan bahwa perusahaan serius untuk

merubah budaya saat ini dan hal ini tidak dapat dihindari lagi. Untuk meyakinkan

orang-orang yang ragu dan skeptic yang berharap perubahan budaya akan gagal

terjadi, serangkaian tindakan yang diprakarsai oleh top manajemen harus membuat

“ruang-ruang” untuk menyampaikan perubahan ini di seluruh perusahaan, bisa

dengan cepat melakukan awal untuk perubahan dan diikuti dengan upaya tanpa henti

untuk menetapkan dengan tegas praktik-praktik kerja dan prosedur operasional baru

sebagai standar.

Tindakan Perubahan Budaya—Secara Simbolis. Tindakan perubahan budaya secara

simbolis diperlukan untuk mengubah budaya dan menyesuaikan antara budaya dan

strategi. Tindakan perubahan budaya secara simbolis yang paling penting adalah top

eksektuif memberikan contoh. Misalnya, jika strategi organisasi adalah untuk menjadi

industi low-cost, manajer senior harus menunjukkan hal-hal terkait dengan penghematan

pada tindakan dan keputusannya: dekorasi yang sederhana untuk ruang eksekutif,

tunjangan entertainment yang tidak terlalu besar, pengawasan terhadap permintaan

anggaran, tunjangan eksektuif yang tidak terlalu besar dan sebagainya. Jika perubahan

budaya adalah untuk lebih mempedulikan pelanggan, CEO dapat menanamkan

kesadaran terhadap pelanggan yang lebih besar dengan cara mengharuskan seluruh

karyawan dan eksekutif untuk menghabiskan waktu lebih banyak dengan pelanggan agar

mengetahui apa yang mereka butuhkan. Top eksekutif harus waspada kepada karyawan

perusahaan yang akan mengawasi tindakan dan keputusan mereka apakah mereka benar-

benar serius atau tidak.

Oleh karena itu, mereka perlu memastikan bahwa keputusan mereka saat ini akan

diartikan konsisten dengan nilai-nilai budaya dan perilaku yang baru. Kategori lain dari

tindakan simbolik termasuk mengadakan acara resmi untuk orang-orang yang

tindakannya dan kinerjanya mencontohkan budaya baru. Intinya adalah mengadakan

acara untuk setiap keberhasilan perubahan (atau setiap keberhasilan apapun yang

diharapkan manajemen). Eksekutif harus peka terhadap perannya untuk mendorong

terciptanya keserasian antara strategi dan budaya dengan cara hadir dalam acara tersebut

dan memuji individu dan grup tersebut. Eksekutif juga muncul di program pelatihan

karyawan untuk menekankan prioritas-prioritas mereka, nilai-nilai, prinsip-prinsip etika,

dan norma-norma budaya. Setiap pertemuan grup dipandang sebagai kesepatan untuk

mengulang dan menanamkan nilai-nilai, memuji perbuatan-perbuatan baik, menjelaskan

manfaat budaya baru, dan bagaimana praktik-praktik kerja dan pendekatan operasional

yang baru akan membawa keuntungan.

B. Memimpin Proses Pengimplementasian Strategi

Agar perusahaan dapat mengimplementasikan strateginya dengan benar-benar penuh

penguasaan serta dengan pendekatan operasional berkualitas, para eksekutif puncak

harus memimpin dalam keseluruhan proses eksekusi atau implementasi strategi

perusahaan, dan secara pribadi mendorong percepatan progresnya. Kelihaian

pengimplementasian strategi menuntut para manajer perusahaan untuk berpikir dan

bertindak cerdas, serta cekatan dalam mengidentifikasi berbagai permasalahan,

mempelajari dengan seksama apa sajakah halangan yang ada di depan saat akan

mengimplementasikan strategi perusahaan, dan memastikan jalan menuju progres yang

diinginkan untuk diperlancar.

Pada intinya, tujuan utama dari tindakan ini adalah untuk memperoleh hasil yang

lebih baik secara cepat dan produktif. Dalam studi lebih lanjut dipaparkan ada tiga

tindakan tertentu yang diperlukan untuk mendorong implementasi strategi yang baik,

sebagai berikut:

- Tetap up-to-date selalu meng-update diri akan hal-hal yang sedang terjadi serta

secara cermat dan hati-hati memonitor perkembangannya. Hal ini juga bertujuan

untuk melihat seberapa baik atau burukkah hal-hal di sekitar sedang atau telah

terjadi.

- Memberikan tekanan-tekanan konstruktif pada organisasi perusahaan untuk segera

mengimplementasikan strateginya dengan baik, dan mencapai level operasi yang

sangat baik.

- Memimpin keseluruhan proses penyesuain-penyesuaian yang sifatnya mengkoreksi

atau memperbaiki.

C. Kata Akhir Dari Mengelola Proses Kerajinan Dan Pelaksana Strategi

Dalam prakteknya, sulit untuk memisahkan persyaratan kepemimpinan dari

mengeksekusi strategi dari potongan-potongan lain dari proses strategi. Pekerjaan

kerajinan, melaksanakan, dan mengeksekusi strategi adalah lima fase proses dengan

banyak perulangan dan daur ulang untuk menyempurnakan dan menyesuaikan visi

strategis, tujuan, strategi, kemampuan, pendekatan implementasi, dan budaya satu salam

lain dan untuk memenuhi perubahan situasi. Proses ini terus menerus, dan tindakan

konseptual terpisah dari kerajinan dan eksekusi strategi blur bersama dalam situasi dunia

nyata. Tes terbaik kepemimpinan strategis yang baik adalah apakah perusahaan memiliki

strategi yang baik dan apakah upaya eksekusi strategi adalah memberikan harapan-untuk

hasil. Jika kedua kondisi ini ada, kemungkinan sangat baik bahwa perusahaan memiliki

kepemimpinan strategis yang baik.