bp manj sdm djp 2011-2018

5/12/2018 BP Manj SDM DJP 2011-2018 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/bp-manj-sdm-djp-2011-2018 1/34



KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

DIREKTORAT JENDERAL PAJAK

C E T A K B I R UManajemen Sumber Daya Manusia

Tahun 2011-2018

Visi, Misi, Nilai Peta Strategi Inisiatif Strategi Indikator Kinerja Utama (IKU)



[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]

Bersinergi Membangun Prestasi 0

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN 1A. Latar Belakang 1B. Profil Sumber Daya Manusia DJP 2

1. Kepangkatan 22. Latar Belakang Pendidikan 33. Lokasi Penempatan Pegawai 54. Jabatan 65. Usia 6

C. Profil Organisasi Sumber Daya Manusia 8

BAB II VISI MISI TUJUAN DAN NILAI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 11A. Pernyataan Visi 11B. Pernyataan Misi 11C. Pernyataan Tujuan 12D. Tujuan Strategis 12E Nilai-Nilai Organisasi 13

BAB III STRATEGI IMPLEMENTASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 14

A. Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja 14B. Program Kerja 16C. Faktor Kunci Keberhasilan dan Rencana Implementasi 18

BAB IV PENUTUP 20

LAMPIRAN





BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam Kep-111/PJ/2008 tentang Rencana Strategis Direktorat Jenderal Pajak Tahun 2008 –

2012 disebutkan bahwa pembangunan sumber daya manusia (SDM) Direktorat Jenderal Pajak

(DJP) ditujukan untuk meningkatkan profesionalisme dan integritas melalui pengembangan sistem

manajemen SDM yang berbasis kinerja dan kompetensi serta peningkatan pembinaan dan

pengawasan. Dalam perkembangannya, pengelolaan SDM memiliki tantangan besar yaitu

implementasi manajemen SDM yang berbasis kinerja dan kompetensi seperti fungsi perencanaan

SDM yang memadai, proses pengukuran kinerja yang objektif dan transparan, sistem remunerasi

berbasis kinerja, pelatihan dan pengembangan pegawai berbasis kompetensi dan kebutuhan,

pembangunan sistem informasi SDM yang terintegrasi dan akurat, dan sebagainya.

Dalam rangka menjawab tantangan implementasi manajemen SDM yang berbasis kinerja

dan kompetensi, pada tanggal 22 Juni 2009 DJP mencanangkan reformasi birokrasi Jilid Dua

dengan salah satu fokus utama adalah reformasi bidang SDM. Dalam reformasi tersebut, proses

pembangunan manajemen SDM akan dilakukan secara menyeluruh meliputi fungsi pengembangan

organisasi (organization development ), fungsi perencanaan SDM (workforce planning ), rekrutmen

dan seleksi, data administrasi kepegawaian, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja,

manajemen karir, manajemen kompensasi dan benefit , serta pengawasan internal – yang didukung

dengan implementasi Project for Indonesia Tax Administration Reform (PINTAR).

Sebagai panduan dan pedoman dalam pengembangan manajemen SDM berbasis kinerja

dan kompetensi, maka perlu dibangun suatu Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018 sebagai

bentuk penjabaran dan pelaksanaan Rencana Strategis DJP. Cetak Biru Manajemen SDM ini

harus menjadi acuan bersama dalam perancangan, perumusan, pelaksanaan (implementasi) dan

evaluasi pengembangan manajemen SDM secara menyeluruh (komprehensif), terstruktur danberkesinambungan sesuai tahapan-tahapan yang ditentukan dalam kurun waktu 2011 sampai

dengan 2018.

Cepatnya perubahan yang dilakukan di area SDM menuntut kebutuhan kompetensi teknis

baru di bidang SDM yang lebih memadai untuk dapat mengelola SDM, dimana kompetensi

tersebut tidak hanya meliputi pengetahuan tentang seluk-beluk hukum administrasi kepegawaian

semata, namun juga pengetahuan terkait dengan pembangunan budaya kinerja, manajemen

strategi, manajemen perubahan, manajemen proyek, perencanaan dan penataan pegawai

berdasar ilmu manajemen, khususnya di bidang SDM, terkini. Selain itu dibutuhkan juga struktur-

struktur baru yang menjadi pelaksana fungsi-fungsi baru untuk melaksanakan kegiatan dan proses

bisnis baru di bidang manajemen SDM tersebut. Struktur ini diharapkan dapat menjadi wadah bagi

orang-orang dengan kompetensi baru di bidang SDM yang membantu dan memastikan

terlaksananya inisiatif strategis di bidang SDM secara terkoordinasi dan berkesinambungan.





B. Profil Sumber Daya Manusia DJP

DJP merupakan organisasi besar dengan jumlah pegawai per tanggal 25 April 2011

sebanyak 32.435 orang yang tersebar pada 583 unit organisasi di seluruh Indonesia (lihat Tabel 1).

Secara rata-rata jumlah SDM per kantor terdapat perbedaan antar jenis kantor maupun antar

pulau. Pola rekrutmen harus didasarkan pada analisis kebutuhan pegawai yang didukung oleh pola

mutasi dan promosi pegawai melalui perencanaan SDM yang tepat agar terbangun komposisi

pegawai dengan struktur kompetensi, jumlah dan sebaran yang memadai.

Tabel 1Jumlah Unit Organisasi dan SDM DJP

Pulau

KPDJP Kanwil KP2KP KPP PPDDP TOTAL

Unit SDM Unit SDM Unit SDM Unit SDM Unit SDM Unit SDM

Bali 1 80 4 13 8 602 13 695

Jawa 13 3,701 16 1,696 31 117 189 15,903 1 174 250 21,591

Kalimantan 3 238 31 89 23 1,428 57 1,755

Nusa Tenggara 1 78 11 33 11 639 23 750

Papua Maluku 1 80 15 76 7 499 23 655

Sulawesi 2 174 37 131 26 1,664 65 1,969

Sumatera 7 562 78 227 67 4,231 152 5,020

Jumlah 13 3,701 31 2,908 207 686 331 24,966 1 174 583 32,435

Secara demografis, sebaran SDM dapat dilihat dari aspek kepangkatan, latar belakang

pendidikan, lokasi penempatan pegawai, tingkat jabatan, dan usia sebagai berikut:

1. Kepangkatan

Berdasarkan komposisi pangkat SDM, DJP merupakan organisasi dengan struktur

pegawai seperti buah pear atau gemuk di tengah (lihat Grafik 1), yaitu pegawai dengan

golongan II/c, III/a, dan III/b merupakan jumlah yang dominan yakni sebanyak 18.420 pegawai

(56,79%). Kondisi ini disebabkan oleh pola rekrutmen DJP yang bersumber dari 2 tingkat

pendidikan yakni Diploma III (pengangkatan golongan II/c) dan Sarjana (pengangkatan

golongan III/a). Identifikasi kebutuhan jumlah SDM masih berdasar kebutuhan jumlah

kompetensi tertentu dan belum sepenuhnya dikombinasikan dengan hasil analisis beban kerja

dan strategi penataan/perencanaan pegawai (workforce planning ) yang memadai.

Sebab lain adalah penilaian kinerja melalui DP3 yang terlalu longgar yang mendorong

terjadinya kenaikan pangkat 4 (empat) tahun sekali. Kondisi ini berpotensi menimbulkan

masalah dalam pengelolaan karir jika tidak diimbangi dengan perbaikan pada pola promosi

dan penilaian kinerja pegawai. Melalui penilaian kinerja yang obyektif diharapkan dapatteridentifikasi pegawai-pegawai terbaik yang nantinya akan masuk ke dalam talent pool yang

akan memperoleh promosi pada golongan pangkat dan jabatan struktural yang lebih tinggi.

Namun jika penilaian kinerja gagal mengidentifikasi pegawai-pegawai terbaik, maka kondisi

demikian dapat menimbulkan iklim kerja yang tidak sehat yang diakibatkan oleh banyaknya

pegawai, baik yang berprestasi atau tidak namun bergolongan pangkat tinggi dan tidak





memiliki jabatan struktural, yang pada gilirannya dapat mengakibatkan meluasnya

disengagement di kalangan pegawai.

Grafik 1Komposisi Pangkat berdasar Jenis Kelamin

2. Latar Belakang Pendidikan

Dari sudut latar belakang pendidikan (lihat Grafik 2), DJP memiliki pegawai dengan

kompetensi yang memadai dan cukup menjanjikan untuk dapat mendukung pelaksanaan

tugas pada level klrerikal administratif sampai dengan level strategis. DJP memiliki pegawai

dengan latar belakang pendidikan dasar (SD-SMA) dan diploma (D1 dan D2) sebanyak 9.702

orang (29,91%) yang mendukung pelaksanaan pekerjaan klerikal dan administratif. Disamping

itu DJP juga memiliki jajaran pegawai dengan latar belakang pendidikan diploma teknis khusus(perpajakan dan akuntansi) setingkat D3 sebanyak 7.129 orang (21,98%) untuk mendukung

pelaksanan pekerjaan teknis di bidang perpajakan (Account Representative , Penelaah

Keberatan, Juru Sita) dan pemeriksaan (Fungsional Pemeriksa). Sementara itu pegawai

dengan latar belakang pendidikan setingkat sarjana (D4/S1) sebanyak 11.439 orang (35,27%)

didesain untuk selain mendukung pelaksanan pekerjaan teknis di bidang perpajakan dan

pemeriksaan juga dapat menduduki jabatan setingkat Eselon IV (termasuk Ketua Tim dan

Supervisor pada jabatan Pemeriksa) pada berbagai jenis jabatan atau penugasan. Sementara

pegawai dengan latar belakang pendidikan S2 dan S3 sebanyak 4.165 orang (12,84%)

didesain untuk menduduki posisi jabatan pada level strategis setingkat Eselon III dan Eselon II.

Dengan desain demikian maka yang menjadi tantangan adalah pengelolaan

manajemen karir pegawai membutuhkan suatu rancangan pola karir berbasis kompetensi dan

prestasi yang jelas. Hal ini menuntut DJP ke depan untuk dapat mendesain suatu model

pelatihan dan pengembangan pegawai yang selaras dengan tuntutan pola karir pada setiap

1

2

3

789

2.652

4.502

2.167

4.180

4.505

2.374

2.134

753

253

39

20

1

115

661

1,203

776

2,263

1,767

540

538

153

43

1

I/B

I/C

I/D

II/A

II/B

II/C

II/D

III/A

III/B

III/C

III/D

IV/A

IV/B

IV/C

IV/D

IV/E

WANITA PRIA





level jabatan pegawai sesuai desain perencanaan alokasi di atas. Dengan jumlah jabatan

struktural yang terbatas, pola perencanaan pegawai ke depan menuntut dilakukannya

penyelarasan antara strategi organisasi DJP yang dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran

strategis dan indikator kinerjanya dengan strategi manajemen SDM DJP, dengan tujuan agar

tercipta right man on the right position .

Disamping itu program pelatihan kepemimpinan prima (leadership excellence ) perlu

ditingkatkan dan digalakkan, baik sebagai modal persiapan promosi maupun pasca promosi

menduduki suatu jabatan, khususnya bagi pejabat struktural dan fungsional (supervisor ) agar

memiliki kemampuan dan keterampilan dalam memberikan bimbingan bagi staf atau anggota

timnya. Dengan bekal keterampilan demikian, organisasi DJP dapat memperoleh benefit

dimana para pegawainya akan menjadi lebih produktif dan termotivasi dalam bekerja.

Tabel 2Komposisi Pendidikan

PENDIDIKAN PRIA WANITA JUMLAH

SD 132 1 133

SMP 134 14 148

SMA 3,154 1,629 4,783

D1 3,635 960 4,595

D2 38 5 43

D3 5,659 1,470 7,129

D4/S1 8,171 3,268 11,439

S2 3,416 710 4,126

S3 36 3 39

TOTAL 24,375 8,060 32,435

Grafik 2Prosentase Komposisi Pendidikan

SD/SMP/SMA

D1/D2

D3

D4/S1

S2/S3

15,61%

14,30%

21,98%

35,27%

12,84%





3. Lokasi Penempatan Pegawai

Berdasarkan sebaran geografi pegawai, sebanyak 21.591 pegawai (66,57%) bekerja di

unit kerja yang berkedudukan di Pulau Jawa, sementara 11.137 pegawai (33,43%) tersebar di

unit kerja yang berkedudukan di luar Pulau Jawa. Karakteristik masing-masing pulau dengan

tingkat kepadatan penduduk yang berbeda di Indonesia juga mengakibatkan perbedaan

rentang wilayah tugas yang perlu disikapi dengan memperhitungkan kebutuhan jumlah SDM

yang proporsional. Pertimbangan besaran potensi pajak dan biaya pengumpulan pajak harus

dirancang menjadi suatu klasifikasi unit kerja yang kemudian dijadikan pertimbangan dalam

menentukan alokasi SDM pada jumlah dan komposisi kompetensi yang tepat.

Disamping itu, perbedaan biaya hidup yang cukup mencolok di beberapa daerah juga

memerlukan perhatian serius agar tingkat pendapatan pegawai (remunerasi) tidak tergerus

oleh tingginya biaya hidup yang dapat memunculkan masalah-masalah pelanggaran disiplin

atau integritas pegawai. Menaikkan grading pelaksana pada tingkat maksimal sebagai insentif

untuk mendorong motivasi kerja bukanlah solusi bagi masalah tingkat pendapatan pegawai,

karena hal demikian hanya bersifat semu semata.

Kegagalan dalam mempertimbangkan kondisi-kondisi tersebut dapat mengakibatkan

munculnya demotivasi kerja pegawai sehingga dibutuhkan suatu strategi pengelolaan dan

perencanaan SDM (workforce planning ) yang baik. Strategi tersebut haruslah dapat

menjalankan fungsi manajemen karir yang berbasis prestasi kerja dan kompetensi.

Grafik 3Prosentase Sebaran Lokasi Pegawai

2.14% - Bali

66.57% - Jawa 5.41% - Kalimantan

2.31% - Nusa Tenggara

2.02% - Papua Maluku

6.07% - Sulawesi

15.48% - Sumatera





4. Jabatan

Secara garis besar struktur jabatan di lingkungan DJP terdiri dari jabatan Struktural,

Fungsional dan Pelaksana (lihat Tabel 3). Jabatan Struktural terdiri dari 4 (empat) level

tingkatan jabatan, yakni Eselon I (Direktur Jenderal), Eselon II (Kepala Kanwil/PPDDP,

Direktur, Sekretaris Jenderal dan Tenaga Pengkaji), Eselon III (Kepala Sub Direktorat, Kepala

Bagian, Kepala Bidang, Kepala KPP) dan Eselon IV (Kepala Seksi, Kepala Sub Bagian).

Jabatan Fungsional terdiri dari 4 (empat) kelompok jabatan yakni Fungsional Pemeriksa,

Fungsional Penilai Bumi dan Bangunan, Fungsional Pranata Komputer, dan Fungsional

Tenaga Medis/Kesehatan. Didalam setiap kelompok jabatan Fungsional terdapat level tingkat

keahlian. Sementara pada jabatan Pelaksana, saat ini dikelompokkan menjadi 6 (enam)

kelompok jabatan generik, yakni Account Representative , Penelaah Keberatan, Juru Sita,

Operator Console , Bendahara dan Pelaksana umum lainnya.

Tabel 3Komposisi Klasifikasi Jabatan

StrukturalJumlah

JabatanFungsional

JumlahSDM

PelaksanaJumlah

SDM

Eselon I 1 Pemeriksa Pajak 4,476 Account Representative 5,341

Eselon II 49 Penilai Bumi & Bangunan 367 Penelaah Keberatan 631

Eselon III 573 Pranata Komputer 56 Juru Sita 647

Eselon IV 4,048 Tenaga Medis/Kesehatan 4 Operator Console 737

Bendahara 468

Pelaksana Umum 15,256

Jumlah 4,671 Jumlah 4,903 Jumlah 23,080

Komposisi Klasifikasi Jabatan sebagaimana terlihat pada Tabel 3 di atas merupakan

wujud dari penjabaran fungsi-fungsi struktur organisasi DJP ke dalam suatu desain uraian

jabatan yang diharapkan selaras dengan pencapaian sasaran strategi organisasi. Melalui

analisis uraian jabatan, diperoleh spesifikasi jabatan meliputi kompetensi teknis dan non-teknis

yang dipersyaratkan, rentang kendali dan kewenangan jabatan, bobot masing-masing jabatan

sebagai dasar penentuan tingkatan peringkat/grading jabatan. Selanjutnya jabatan-jabatan ini

dikelompokkan ke dalam suatu rumpun jabatan ( job family ) yang menjadi materi dasar bagi

pembangunan pola karir pegawai (career path ) dan rencana suksesi (succession plan ) di area

manajemen karir pegawai. Tanpa itu semua, pola karir pegawai tidak akan dapat membantu

mendorong tercapainya sasaran strategis akibat tumpang-tindih jabatan, overlap kewenangan,

dan tidak jelasnya arah karir pegawai.

5. Usia

Dilihat dari komposisi rentang usia pegawai, dapat dikatakan DJP memiliki komposisi

usia produktif yang tinggi. Hal ini terlihat pada Tabel 4 dimana pegawai pada rentang usia 21-

25 tahun mendominasi, yakni sebanyak 7.736 orang atau 23,85% dari total jumlah pegawai.

Jika rentang usia diperluas dari di bawah 21 tahun sampai dengan 40 tahun, maka diperoleh

pegawai sebanyak 24.335 orang atau 75,03%. Tentu saja kondisi komposisi usia pegawai

demikian cukup menjanjikan bagi DJP untuk dapat menjaga dan meningkatkan produktivitas

kinerja pegawainya melalui manajemen pelatihan dan pengembangan pegawai yang baik.





Di samping itu biaya kesehatan pegawai dan keluarga tentu perlu menjadi perhatian

DJP agar pegawai dapat menjaga produktivitas kerjanya. Untuk itu DJP perlu merencanakan

skema benefit kesehatan bagi pegawai yang layak dan terjangkau. Dengan memiliki polis

asuransi yang layak tadi, pegawai DJP tidak perlu terlalu cemas memikirkan biaya kesehatan

dirinya maupun keluarganya ke depan.

Hal lain yang menjadi tantangan DJP ke depan terkait dengan usia pegawai adalah

pengelolaan pensiun pegawai. Organisasi sebesar DJP sudah waktunya memikirkan

bagaimana mengelola manajemen pensiun pegawainya. DJP harus dapat melihat bahwa para

pensiunan pegawai DJP memiliki potensi pengetahuan teknis perpajakan yang bermanfaat

bagi dunia usaha dan dunia pendidikan di negara ini, yang tentu saja dapat membantu

mendorong peningkatan kepatuhan masyarakat wajib pajak. Jika ini dikelola dengan baik,

akan terbangun sinergi positif antara DJP dan para pensiunan pegawainya.

Tabel 4Komposisi Rentang Usia Pegawai

RentangUsia

Bali JawaKali-

mantan

NusaTeng-

gara

PapuaMaluku

Sula-wesi

Suma-tera

Jumlah

<21 1 531 8 5 9 14 38 606

21-25 220 4,530 550 273 218 591 1,354 7,736

26-30 125 3,534 247 80 111 271 866 5,234

31-35 108 4,207 170 58 66 225 698 5,532

36-40 93 3,835 275 71 87 238 628 5,22741-45 59 1,727 176 67 40 153 369 2,591

46-50 42 1,587 185 114 83 296 634 2,941

51-55 45 1,531 139 81 40 174 414 2,424

>55 2 109 5 1 1 7 19 144

Jumlah 695 21,591 1,755 750 655 1,969 5,020 32,435

Grafik 4Komposisi Prosentase Rentang Usia Pegawai

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

<21 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 >55

1,87%

23,85%

16,14%17,06%

16,12%

7,99%9,07%

7,47%

0,44%





C. Profil Organisasi Sumber Daya Manusia

Fungsi pengelolaan SDM di lingkungan DJP pasca restrukturisasi organisasi Kantor Pusat

pada 2007 mengalami perubahan cukup signifikan dengan didirikannya Direktorat Kepatuhan

Internal dan Sumber Daya Aparatur (KITSDA). Sebelum itu, DJP hanya memiliki Bagian

Kepegawaian, setingkat Eselon III di bawah Sekretariat DJP yang menangani seluruh urusan

administrasi kepegawaian seperti kenaikan pangkat, mutasi/promosi, cuti pegawai, DP3 sampai

dengan pengembangan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian (SIMPEG) yang mengotomasi

proses perekaman data pegawai yang dilakukan secara terpusat di Bagian Kepegawaian. Pada

saat yang sama, terdapat fungsi manajemen SDM yang terpisah dari Bagian Kepegawaian, yakni

fungsi penilaian kinerja khususnya bagi Pejabat Fungsional dan fungsi absensi dan pembayaran

gaji pegawai. Umumnya fungsi tersebut berada di bawah kendali manajemen SDM. Disamping itu

fungsi perencanaan pegawai yang meliputi analisis kebutuhan pegawai yang seharusnya dilakukan

melalui penghitungan analisis beban kerja juga memberikan beban tambahan yang tidak sedikit

bagi Bagian Kepegawaian KPDJP dalam pengambilan keputusan terkait rekrutmen pegawai baru.

Melalui Keputusan Menteri Keuangan nomor 100/PMK/2006 tanggal 22 Desember 2006,

perubahan struktur organisasi Kantor Pusat DJP memisahkan fungsi operasional dan fungsi

pengembangan manajemen kepegawaian. Fungsi operasional atau administrasi kepegawaian

ditangani oleh Bagian Kepegawaian, sedangkan fungsi pengembangan manajemen kepegawaian

ditangani oleh Direktorat KITSDA. Dalam perjalanan waktu, pemisahan fungsi ini memberikan

dampak yang cukup besar bagi DJP dimana proses pengembangan manajemen kepegawaianmenjadi lebih maju dibandingkan unit Eselon I Kementerian Keuangan lainnya. Pengembangan ini

mencakup cukup banyak area yang selama ini belum pernah disentuh, misal pengembangan

metode pelatihan pegawai (OJT dan e-learning ), benefit asuransi pegawai, pengembangan

assessment center , otomasi penilaian kinerja pelaksana dan analisis beban kerja, pengembangan

pola mutasi pegawai, peringkat jabatan ( job grading ), pengembangan sistem informasi

kepegawaian yang lebih komprehensif dan terintegrasi (SIKKA), dan sebagainya.

Sebagai gambaran (lihat Tabel 5), struktur organisasi pengelola kepegawaian saat ini terdiri

dari 5 (lima) unit kerja di Kantor Pusat dan 1 (satu) unit kerja di Kanwil setingkat Eselon II, 6 (enam)

unit kerja di Kantor Pusat, 1 (satu) unit kerja di tiap Kanwil dan 1 (satu) unit kerja di tiap KPP

setingkat Eselon III, dan 13 (tiga belas) unit kerja di Kantor Pusat, 1 (satu) unit kerja di tiap Kanwil

dan 1 (satu) unit kerja di tiap KPP setingkat Eselon IV yang menjalankan fungsi operasional

administrasi dan pengembangan manajemen SDM. Di luar itu masih terdapat 2 (dua) fungsi yang

masih terkait dengan manajemen SDM, yakni administrasi gaji dan tunjangan pegawai, dan

pengukuran kinerja (Pejabat Fungsional).

Dengan semakin berkembangnya fungsi-fungsi baru, sasaran-sasaran strategis baru yang

ditetapkan dan indikator-indikator kinerja baru yang harus dicapai, pada gilirannya beban kerja dan

tanggung-jawab pengelola SDM menjadi semakin bertambah dan meluas. Kondisi ini menuntut

dilakukannya restrukturisasi organisasi di bidang SDM, baik pada level Kantor Pusat maupun

Kanwil, dengan tujuan sebagai berikut:





1. Membangun praktek manajemen SDM yang sehat melalui pengembangan fungsi-fungsi

organisasi yang sesuai dengan praktek manajemen SDM yang lazim;

2. Mengefektifkan proses bisnis dan operasional pengelolaan SDM sesuai dengan praktek

manajemen SDM yang terbaik;

3. Mendorong pembangunan budaya kinerja yang mengacu pada produktivitas tinggi melalui

praktek manajemen kinerja yang terencana;

4. Mengefisienkan penggunaan anggaran di bidang SDM;

5. Mendorong perbaikan dan pengembangan kompetensi dan karir di bidang SDM yang lebih

baik;

6. Mendorong peningkatan kualitas koordinasi dan komunikasi melalui sinergi antar fungsi

dengan memanfaatkan knowledge management di bidang SDM;

7. Mendorong tercapainya sasaran organisasi melalui redefinisi fungsi dan peranan

manajemen SDM sebagai business partner yang handal.

Tabel 5Jumlah Struktur Organisasi Pengelola Kepegawaian

KeteranganFungsi Pengelola Kepegawaian

Eselon II Eselon III Eselon IV

Di Dalam FungsiPengelolaKepegawaian

Sekretariat Bagian Kepegawaian

Subbagian Umum Kepegawaian

Subbagian Mutasi KepegawaianSubbagian Pemberhentian danPemensiunan Pegawai

Subbagian Administrasi PeningkatanKapasitas

KITSDA

Subdit PengembanganManajemen Kepegawaian

Seksi Pengembangan KlasifikasiJabatan

Seksi Pengembangan PengukuranKinerja

Seksi Pengembangan Sistem MutasiPromosi dan Kompensasi

Subdit Kompetensi danPengembangan KapasitasPegawai

Seksi Analisis Kompetensi Pegawai

Seksi Pengembangan KapasitasPegawai

Tenaga Pengkaji Bidang SDM

Direktorat - Subag Tata Usaha

PPDDP Bagian UmumSubBagian Rumah Tangga danKepegawaian

KanwilBagian Umum Subag Umum Kepegawaian

KPP Subag Umum

Di Luar FungsiPengelola

Kepegawaian

Sekretariat

Bagian Organisasi dan TataLaksana

Subbagian Pengukuran Kinerja

Bagian Keuangan Subbagian Administrasi Gaji danTunjangan

JUMLAH 6 8 15

Fungsi lain yang tidak kalah penting di bawah Direktorat KITSDA namun bukan bagian dari

fungsi pengelolaan kepegawaian adalah pengawasan kepatuhan internal dan investigasi internal

(lihat Tabel 6). Fungsi ini bertugas untuk memastikan praktek manajemen organisasi dijalankan





sesuai dengan aturan dan prosedur yang berlaku, dan memastikan bahwa segala bentuk

penyimpangan aturan dan prosedur akan ditindaklanjuti secara tegas dan memadai. Oleh karena

itu penting bagi DJP untuk dapat mengembangkan budaya organisasi yang sesuai dengan prinsip-

prinsip dan nilai-nilai good governance dalam pelaksanaan administrasi perpajakan. Di dalam area

manajemen SDM, budaya organisasi ini harus dapat diterapkan dalam setiap proses bisnis

manajemen SDM dari hulu ke hilir, dari proses rekrut pegawai (recruitment ) sampai proses

pemberhentian (termination ). Budaya organisasi ini sedemikian rupa harus dapat mendorong

peningkatan level komitmen atau engagement pegawai ke tingkat yang lebih tinggi sehingga pada

gilirannya dapat mendorong terciptanya kepuasan pegawai yang lebih tinggi lagi.

Di masa depan fungsi ini harus dijalankan secara independen dan terpisah dari fungsi

pengelolaan SDM itu sendiri, karena yang menjadi obyek dari pelaksanaan fungsi ini sendiri adalah

fungsi manajemen SDM disamping fungsi manajemen administrasi perpajakan itu sendiri.

Tabel 6Struktur Organisasi Pengawasan Kepatuhan

KeteranganFungsi Pengawasan Kepatuhan

Eselon II Eselon III Eselon IV

Di Dalam FungsiPengelolaKepegawaian

KITSDA

Subdit Kepatuhan Internal

Seksi Internalisasi Kepatuhan

Seksi Pengujian Kepatuhan

Seksi Penjaminan Kualitas

Subdit Investigasi Internal

Seksi Investigasi Internal I

Seksi Investigasi Internal II

Seksi Evaluasi Temuan PemeriksaanEksternal

JUMLAH 1 2 6

Di masa depan, DJP perlu mempersiapkan pelaksanaan praktek manajemen SDM dengan

mengadopsi fungsi-fungsi baru di level Pusat maupun Kantor Wilayah. Pada level Pusat, perlu

dibentuk fungsi yang menangani perencanaan SDM (workforce planning ), pengelolaan assessment

center , sistem dan pengelolaan modul materi e-learning , peraturan pegawai terkait dengan

hubungan industrial (industrial relationship ), manajemen kinerja, pengembangan sistem informasimanajemen SDM, dan fungsi coaching dan counseling pegawai. Sedangkan pada level Kantor

Wilayah, perlu dibentuk fungsi yang menangani perencanaan dan administrasi SDM, bimbingan

penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan pegawai, dan kepatuhan internal.





BAB II

VISI MISI TUJUAN DAN NILAI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pernyataan Visi

Visi merupakan suatu pernyataan yang menggambarkan kondisi organisasi yang ingin

diwujudkan (cita-cita) di masa yang akan datang. Pernyataan visi Manajemen SDM DJP

dirumuskan sebagai berikut: MENJADI PENYELENGGARA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIABERBASIS KINERJA DAN KOMPETENSI YANG EFEKTIF DAN EFISIEN

DALAM RANGKA MENDUKUNG TERWUJUDNYA VISI DAN MISIDIREKTORAT JENDERAL PAJAK

Dengan visi ini Manajemen SDM diharapkan dapat menjadi unit pengelola SDM yang

menyelenggarakan praktek manajemen SDM terbaik dengan berbasis pada kinerja dan

kompetensi, yang diarahkan untuk mendukung terwujudnya visi dan misi DJP secara efektif dan

efisien. Manajemen SDM juga diharapkan dapat menjadi tempat dimana komitmen peningkatan

mutu menjadi acuan dalam pengembangan gagasan dan inovasi dalam penyelenggaraan

manajemen SDM. Dengan demikian Manajemen SDM dapat menjadi bagian dari lokomotif

perubahan di DJP melalui perencanaan SDM yang matang, pelaksanaan program-programpelatihan dan pengembangan pegawai yang berkualitas, pengembangan program kepemimpinan

yang efektif, pengembangan manajemen karir yang terstruktur dan terencana, pengembangan

budaya kinerja yang mendukung manajemen kinerja yang fair dan obyektif, yang didukung oleh

teknologi informasi yang mutakhir, jajaran pengelola SDM yang memiliki kompetensi tinggi, dan

organisasi SDM yang fleksibel.

B. Pernyataan Misi

Misi merupakan pernyataan tentang fungsi yang akan mengarahkan kepada tujuan dan

sasaran organisasi yang ingin dicapai. Pernyataan misi Manajemen SDM DJP adalah:

MENDUKUNG JALANNYA PROSES BISNIS DIREKTORAT JENDERALPAJAK MELALUI PENYELENGGARAAN MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA YANG MEMEGANG TEGUH NILAI-NILAI ORGANISASI

Ini berarti setiap anggota pengelola Manajemen SDM harus bekerja keras dan cerdas serta

berupaya memberikan pelayanan prima di bidang manajemen SDM yang dapat mendukung jalannya proses bisnis di lingkungan DJP. Kapabilitas Manajemen SDM tidak hanya sebatas

sebagai pengelola administrasi kepegawaian, tapi dituntut pula untuk mampu menjalankan peran

strategis sebagai business partner dari administrasi perpajakan dengan tetap memegang teguh

nilai-nilai organisasi. Pengelola Manajemen SDM harus mampu mendorong peran dan fungsi

Manajemen SDM ke tingkat yang lebih strategis untuk dapat mendukung tercapainya sasaran DJP





C. Pernyataan Tujuan

Motto Manajemen SDM adalah:

BERSINERGI MEMBANGUN PRESTASI

Motto ini adalah suatu ringkasan pernyataan tujuan yang menghimpun seluruh maksud dari

pernyataan misi yang dijabarkan sebagai berikut:

1. Menyelenggarakan pengelolaan SDM yang profesional dan berorientasi pada kinerja

dan kompetensi;

2. Mendorong pembangungan budaya dan lingkungan kerja yang kondusif bagi

pengembangan pegawai secara profesional untuk dapat bekerja prima;

3. Mengembangkan sinergi dan kerjasama dengan mengoptimalkan pemanfaatan

teknologi informasi dan komunikasi manajemen SDM;

D. Tujuan Strategis

Untuk dapat mencapai visi dan melaksanakan misi Manajemen SDM seperti yang

dikemukakan sebelumnya, maka visi dan misi tersebut selanjutnya dirumuskan ke dalam bentuk

yang lebih spesifik-operasional berupa tujuan strategis Manajemen SDM. Tujuan strategis

Manajemen SDM adalah hal-hal yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu delapan

tahun ke depan, sebagai berikut:

1. Terbentuknya pegawai berkinerja prima (excellent performance employee );

2. Tersedianya pegawai berkualitas melalui rekrut pegawai berkualitas dan peningkatan

efektivitas orientasi pegawai baru;

3. Tersedianya pengelolaan kinerja yang berkualitas melalui peningkatan manajemen kinerja

yang dapat dipercaya dan transparan, dan peningkatan efektivitas penilaian kinerja;

4. Tersedianya pengelolaan pengembangan SDM melalui peningkatan kepemimpinan prima,

peningkatan efektivitas pelatihan dan pengembangan, dan peningkatan kualitas

assessment kompetensi;

5. Tersedianya pengelolaan karir yang berkualitas melalui peningkatan efektivitas manajemen

karir berbasis kinerja dan kompetensi, dan peningkatan efektivitas talent management;

6. Terbangunnya budaya penghargaan melalui peningkatan manajemen remunerasi berbasis

kinerja, dan peningkatan benefit bagi pegawai;

7. Tersedianya pendukung proses bisnis pengelolaan SDM yang berkualitas dan berjalan

efektif melalui pengelolaan perencanaan SDM, peningkatan kualitas administrasi SDM,





peningkatan efektivitas knowledge management system , peningkatan efektivitas

pengawasan dan pembinaan pegawai, dan peningkatan efektivitas komunikasi internal;

8. Tersedianya sumber daya internal berupa kemampuan infrastruktur SDM (sistem, regulasi,

teknologi informasi), kompetensi pengelola SDM yang meningkat, penggunaan anggaran

yang efektif, dan organisasi pendukung SDM.

E. Nilai-Nilai Organisasi

Nilai-nilai organisasi merupakan suatu pedoman yang diyakini, dihayati dan diamalkan

dalam perilaku pegawai untuk dapat mengemban tugas secara produktif. Nilai-nilai tersebut

tumbuh dan berkembang dalam organisasi serta dapat berfungsi sebagai pendorong

berkembangnya semangat untuk berusaha memberikan yang terbaik. Nilai-nilai yang disepakati

untuk dijadikan acuan oleh segenap pegawai dirujuk dari nilai-nilai yang telah disepakati dan

dirumuskan dalam Nilai-Nilai Organisasi Kementerian Keuangan, sebagaimana diuraikan berikut

ini:

Tabel 7Nilai-Nilai Organisasi

NILAI-NILAI MAKNA PERILAKU UTAMA

INTEGRITAS

(INTEGRITY)

Berpikir, berkata, berperilaku danbertindak dengan baik dan benar

serta memegang teguh kode etik danprinsip-prinsip moral.

1. Bersikap jujur, tulus dan dapatdipercaya

2. Menjaga martabat dan tidakmelakukan hal-hal tercela

PROFESIONALISME(PROFESSIONALISM)

Bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuhtanggung jawab dan komitmen yangtinggi.

3. Mempunyai keahlian danpengetahuan yang luas.

4. Bekerja dengan hati

SINERGI(SYNERGY)

Membangun dan memastikanhubungan kerjasama internal yangproduktif serta kemitraan yangharmonis dengan para pemangkukepentingan, untuk menghasilkan

karya yang bermanfaat danberkualitas.

5. Memiliki sangka baik, salingpercaya dan menghormati

6. Menemukan dan melaksanakansolusi terbaik

PELAYANAN(SERVICE)

Memberikan layanan yang memenuhikepuasan pemangku kepentinganyang dilakukan dengan sepenuh hati,transparan, cepat, akurat dan aman.

7. Melayani dengan berorientasipada kepuasan pemangkukepentingan

8. Bersikap proaktif dan cepattanggap

KESEMPURNAAN(EXCELLENCE)

Senantiasa melakukan upayaperbaikan di segala bidang untukmenjadi dan memberikan yangterbaik.

9. Melakukan perbaikan terusmenerus

10. Mengembangkan inovasi dankreativitas





BAB III

STRATEGI IMPLEMENTASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Dalam jangka waktu 8 (delapan) tahun ke depan, DJP berketetapan untuk mewujudkan visi

yang telah dicanangkan dengan berfokus pada 8 (delapan) tujuan strategis yang dijabarkan ke

dalam sasaran-sasaran strategis, program kerja dengan skala prioritas yang yang disesuaikan

dengan perubahan dan perkembangan lingkungan, maupun rencana implementasi dari program

kerja tersebut, yang diuraikan sebagai berikut:

A. Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja

Sasaran strategis merupakan hasil penjabaran tujuan strategis yang harus dilaksanakan

dalam mewujudkan visi. Pencapaian sasaran strategis ini ditandai oleh suatu indikator kinerja dan

sasaran capaian atau target dalam kurun waktu 8 tahun, yang masing-masing disajikan dalam

tabel berikut:

Tabel 6Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja

NO TUJUAN SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA TARGET 2011-2018

1. Terbentuknyapegawai berkinerjaprima (excellent

performanceemployee)

S.1. Pegawai memilikikompetensi tinggi

Hasil survey kompetensipegawai

70% dari total respondenmenyatakan puas denganhasil kerja pegawai

S.2. Tingkat kepuasan pegawaitinggi

Hasil survey yangmemberikan gambarantingkat komitmen(engagement ) pegawaiterhadap organisasi

65% dari total respondenpegawai berada pada levelengaged.

S.3. Pegawai memiliki integritastinggi

Hasil pengukuran yangmemberikan gambaranrendahnya tingkatpelanggaran yang dilakukanpegawai

di bawah 1% dari totalpegawai

S.4. Pegawai memiliki budayaorganisasi yang kuat

Hasil survey budayaorganisasi (cultural & climate

survey ) yang memberikangambaran tingkat kuat-lemahnya budaya organisasi

65% dari total respondenpegawai memiliki budaya

yang kuat

2. Tersedianyapegawaiberkualitas

P.1. Merekrut pegawaiberkualitas tinggi

Kesesuaian kompetensi hasilrekrut pada jabatan

80% pegawai hasil rekrutbekerja pada jabatan yangsesuai dengankompetensinya

P.2. Meningkatkan efektivitasorientasi pegawai baru

Terselenggaranya programorientasi pegawai baru yangefektif

80% dari respondenpengguna memberikanpenilaian positif pegawaipasca orientasi

3. Tersedianya

pengelolaankinerja yangberkualitas

P.3. Meningkatkan manajemen

kinerja yang dapat dipercayadan transparan

Pegawai

mengimplementasikanRencana Kinerja danPengembangan Individu(RKPI)

100% pegawai menerapkan

RKPI

P.4. Meningkatkan efektivitaspenilaian kinerja

Pegawai menjalankan aplikasipenilaian kinerja sesuaidengan ketentuan

80% dari respondenpegawai menjalankanaplikasi penilaian kinerjasesuai dengan ketentuan





NO TUJUAN SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA TARGET 2011-2018

4. TersedianyapengelolaanpengembanganSDM

P.5. Meningkatkankepemimpinan prima(Leadership Excellence)

Terselenggaranya pelatihankepemimpinan untuk levelpejabat struktural dansupervisor

90% pejabat struktural dansupervisor telah mengikutipelatihan kepemimpinan

P.6. Meningkatkan efektivitaspelatihan danpengembangan

Jumlah rata-rata jampelatihan yang diikuti pegawaiper tahun

75% pegawai mengikutipelatihan 100 jam latihanper tahun

P.7. Meningkatkan kualitas Assessment kompetensi

Terselenggaranyaassessment kompetensi yangberkualitas

75% JPM ( job personmatch)

5. Tersedianyapengelolaan karir yang berkualitas

P.8. Meningkatkan efektivitasmanajemen karir berbasiskinerja dan kompetensi

Terselenggaranya jalur danpola karir pegawai seluruhlevel

75% kesesuaiankompetensi dengan jalur karir pada rumpun jabatanyang sesuai

P.9. Meningkatkan efektivitastalent management

Tersedianya pegawaiberkinerja baik (talent pool )

untuk succession plan

75% succession plan jabatan melalui jalur pola

karir talent pool

6. Terbangunnyabudayapenghargaan

P.10. Meningkatkan manajemenremunerasi berbasis kinerja

Tersedianya manajemenremunerasi berbasis kinerja

100% remunerasi pegawaisesuai dengan levelkompetensi dan kinerja

P.11. Meningkatkan programbenefit bagi pegawai

Terselenggaranya programbenefit bagi pegawai

70% pegawai telah dicover oleh program benefit yangmemadai

7. Tersedianyapendukung prosesbisnis pengelolaanSDM yangberkualitas danberjalan efektif

P.12. Mengelola perencanaanSDM yang dapat diandalkan

Tersedianya regulasi yangmengatur tentang mekanismeperencanaan/penataan SDM

Perbandingan jumlah SDMdan Wajib Pajak dicapaisecara proporsional

P.13. Meningkatkan kualitas

administrasi SDM

Tersedianya administrasi

SDM yang berkualitas

80% proses bisnis

Manajemen SDM dijalankanmelalui Sistem berbasis TI

P.14. Meningkatkan efektivitasknowledge management system

Tersedianya knowledgemanagement system yangefektif

100% pegawai memilikiakses terhadap sisteminformasi SDM dan content yang ada di dalamnya

P.15. Meningkatkan efektivitaspengawasan dan pembinaanpegawai

Tersedianya programpengawasan dan pembinaanpegawai yang efektif

100% pegawai memahamiketentuan disiplin pegawai

P.16. Meningkatkan efektivitaskomunikasi internal

Tersedianya mediakomunikasi internal bagipegawai

75% masalah yangdisampaikan pegawaidijawab dengan tuntas

8. Tersedianyasumber dayainternal SDM yangdapat diandalkan

I.1. Membangun kemampuaninfrastruktur MSDM

Tersedianya sistem berbasisteknologi informasi yanghandal sesuai denganregulasi dan proses bisnisManajemen SDM

80% proses bisnisManajemen SDM dijalankanmelalui Sistem berbasis TI

I.2. Meningkatkan kompetensistaf SDM

Tersedianya staf SDM yangtelah menjalani pelatihankhusus di bidang ManajemenSDM

5 orang per unit kerja telahmenjalani pelatihan khususdi bidang Manajemen SDM

I.3. Meningkatkan efektivitasanggaran SDM

Tingkat penyerapan anggaranbidang SDM

80% anggaran bidang SDMterserap

I.4. Mengembangkan organisasiSDM

Tersedianya struktur/fungsibagi Manajemen SDM

Unit Eselon III dan EselonIV bidang SDM di Kanwildan unit Eselon II di bidangSDM di Kantor Pusat DJP





Dengan mengacu pada konsep Balanced Scorecard , maka disusunlah Peta Strategi

Manajemen SDM sebagaimana terlihat pada Anak Lampiran I.

B. Program Kerja

Sesuai dengan sasaran strategis yang ditetapkan maka disusun program-program kerja

prioritas yang memberikan dampak besar, baik yang dilakukan melalui upaya-upaya (efforts ) kecil

maupun besar. Program kerja prioritas dimaksudkan agar pengelola Manajemen SDM memberikan

perhatian besar bagi beberapa program kerja utama atau prioritas sebagai berikut:

Tabel 9Program Kerja

NO SASARAN STRATEGIS PROGRAM KERJA 2011-2018

1. S.1. Pegawai memiliki kompetensi tinggi a. Program survey kompetensi pegawai

S.2. Tingkat kepuasan pegawai tinggi a. Program survey engagement pegawaiS.3. Pegawai memiliki integritas tinggi a. Penyiapan laporan tahunan penegakan disiplin pegawai

S.4. Pegawai memiliki budaya organisasiyang kuat

a. Program survey budaya organisasi (cultural & climate survey )

2. P.1. Merekrut pegawai berkualitas tinggi a. Peningkatan pelatihan teknik wawancara berbasis kompetensi untukseluruh pejabat Eselon IV

b. Perbaikan SOP penyelenggaraan tes wawancara

c. Program survey atas penempatan pegawai hasil rekrut padaposisi/jabatan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan

P.2. Meningkatkan efektivitas orientasipegawai baru

a. Peningkatan program OJT (On Job Training)

b. Program pembekalan bagi pejabat yang baru mutasi/promosi

c. Program survey pasca orientasi pegawai

3. P.3. Meningkatkan manajemen kinerja yangdapat dipercaya dan transparan

a. Peningkatan program monitoring kepatuhan penyusunan Rencana danEvaluasi Kinerja Pelaksana

b. Perancangan dan penerapan RKPI (Rencana Kinerja danPengembangan Pegawai)

c. Program pelatihan coaching & managing conflict bagi Eselon III, EselonIV dan Supervisor

d. Program survey kemampuan coaching atasane. Penerapan penilaian kinerja 360° bagi atasan

P.4. Meningkatkan efektivitas penilaiankinerja

a. Program sosialisasi dan pelatihan proses bisnis manajemen kinerja

b. Perbaikan SOP penilaian kinerja

4. P.5. Meningkatkan kepemimpinan prima

(Leadership Excellence)

a. Program pelatihan leadership/kepemimpinan bagi Eselon III, Eselon IV

dan Supervisor, yang meliputi:

Pengembangan pribadi pemimpin (ESQ, Manajemen Qolbu, dll)

Pengembangan keterampilan: time management, presentation skill,listening skill, meeting leadership skill, giving and receivingfeedback skill, dll.

b. Program survey leadership atasan (360°)

P.6. Meningkatkan efektivitas pelatihan danpengembangan

a. Pelaksanaan Training Needs Analysis

b. Program pengembangan kapasitas teknis pegawai

c. Pengembangan Human Capital Development Plan (HCDP)

d. Pengembangan e-learning

e. Program survey efektivitas pelatihan dan pengembangan

P.7. Meningkatkan kualitas Assessment kompetensi

a. Perbaikan Uraian Jabatan pegawai

b. Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan Struktural, Fungsional, danPelaksana

c. Program implementasi assesment pegawai

5. P.8. Meningkatkan efektivitas manajemenkarir berbasis kinerja dan kompetensi

a. Penyusunan rumpun jabatan pegawai

b. Penyusunan bobot jabatan pegawai

c. Penyusunan peta karir pegawai (career plan)





d. Penyusunan pola mutasi pegawai

e. Pelatihan pegawai pada masa persiapan pensiun

P.9. Meningkatkan efektivitas talent management

a. Penyusunan rencana suksesi jabatan (succession plan)

b. Penyusunan percepatan jalur karir (fast track program) bagi pegawaipada talent pool

6. P.10. Meningkatkan manajemen remunerasiberbasis kinerja

a. Penyusunan klasifikasi unit kerja berdasar survey biaya hidup BPS

b. Evaluasi remunerasi pegawai

c. Perancangan sistem pemberian insentif (IPK) berbasis kinerja unit danindividu

d. Pelaksanaan program penghargaan pegawai berprestasi

P.11. Meningkatkan program benefit bagipegawai

a. Survey benefit pegawai

b. Peningkatan program benefit kesehatan pegawai

c. Peningkatan program benefit perumahan pegawai

d. Perancangan sistem kompensasi dan benefit bagi pegawai di daerahterpencil

7. P.12. Mengelola perencanaan SDM yang

dapat diandalkan

a. Pelaksanaan sosialisasi penataan SDM

b. Program analisis beban kerja pegawai

c. Pelaksanaan penghitungan kebutuhan SDM

d. Pelaksanaan program exit strategy bagi pegawai

P.13. Meningkatkan kualitas administrasiSDM

a. Penyusunan dan pengembangan modul administrasi SDM berbasisteknologi informasi

b. Perbaikan SOP administrasi SDM

c. Sosialisasi dan pelatihan modul baru administrasi SDM

d. Evalusasi modul administrasi SDM

P.14. Meningkatkan efektivitas knowledgemanagement system

a. Pengembangan knowledge management system

b. Pengembangan FAQ atau kumpulan peraturan

c. Pelatihan petugas knowledge management

P.15. Meningkatkan efektivitas pengawasandan pembinaan pegawai

a. Pengembangan program pencegahan melalui layanan sistempengaduan pegawai (whistle-blower system)

b. Sosialisasi dan pelatihan pelaksanaan ketentuan disiplin pegawai (PP53)

c. Sosialisasi pengisian LP2P dan LHKPN

d. Program internalisasi nilai-nilai organisasi DJP

e. Sosialisasi dan pelatihan manajemen risiko, bantuan hukum, dll.

P.16. Meningkatkan efektivitas komunikasiinternal

a. Pengembangan website internal SDM

b. Pengembangan dashboard statistik kinerja manajemen SDM (demografiSDM, anggaran SDM, ROI pelatihan, dsb)

c. Pengembangan help desk dan forum diskusi SDM di seluruh unit kerja

d.

Pelatihan penulisan artikel8. I.1. Membangun kemampuan infrastruktur

MSDMa. Pengembangan sistem informasi SDM melalui proyek PINTAR-B

b. Penyiapan regulasi dan SOP sistem informasi SDM proyek PINTAR-B

c. Program sosialisasi dan pelatihan implementasi sistem informasi SDMproyek PINTAR-B

d. Survey evaluasi implementasi sistem informasi SDM proyek PINTAR-B

I.2. Meningkatkan kompetensi staf SDM a. Program pelatihan dan pengembangan kompetensi teknis di bidangSDM

b. Program sertifikasi CHRP bagi pengelola SDM

c. Survey kompetensi pegawai di bidang SDM

I.3. Meningkatkan efektivitas anggaran

SDM

a. Pelatihan Pengadaan Barang dan Jasa bagi pengelola SDM

b. Pelatihan perancangan anggaran dan RKAKL bagi pengelola SDM

I.4. Mengembangkan organisasi SDM a. Penyusunan Naskah Akademis pengembangan organisasi SDM DJP

b. Pembentukan unit Eselon II bidang SDM di Kantor Pusat DJP

c. Pembentukan unit Eselon III bidang SDM dan unit Eselon IV dibawahnya di Kantor Wilayah

d. Pembentukan unit Eselon IV bidang SDM di KPP

e. Sosialisasi pengembangan organisasi SDM DJP





Program kerja di atas merupakan program kerja prioritas yang menjadi acuan pelaksanan

aktivitas kerja yang dilakukan oleh Manajemen SDM DJP. Dibutuhkan program-program kerja

tambahan lainnya yang bersifat memperkuat, mendukung dan memperlancar jalannya program

prioritas tersebut.

C. Faktor Kunci Keberhasilan dan Rencana Implementasi

Sasaran strategis yang telah dibangun dan program kerja skala prioritas yang sudah

disusun dan dikembangkan, memerlukan rencana implementasi agar dapat diwujudkan. Dalam

penyusunan rencana implementasi ini faktor-faktor kunci keberhasilan menjadi hal yang harus

menjadi perhatian bersama. Faktor kunci keberhasilan diperlukan dalam rangka menentukan

tingkat urgensi dan dampak potensialnya dan kemudian dilanjutkan dengan penentuan skala

prioritas program kerja, sebagai berikut:

1. Dukungan dan komitmen jajaran pimpinan DJP dan Kementerian Keuangan yang tinggi;

2. Tersedianya sarana dan prasarana pendukung, khususnya terkait dengan dukungan

infrastruktur teknologi informasi;

3. Dukungan kompetensi pengelola manajemen SDM yang dapat diandalkan;

4. Adanya kegiatan evaluasi yang berkesinambungan sebagai bahan masukan bagi perbaikandan peningkatan kualitas program kerja.

Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM akan dibagi menjadi 4 (empat) tahap

dimana masing-masing tahap memiliki durasi selama 2 (dua) tahun (lihat Gambar 1). Masa dua

tahun diperlukan untuk memberi jeda bagi penentuan tema milestone pada tiap-tiap tahap sebagai

suatu pernyataan tujuan (destination statement ) yang mengindikasikan tujuan pencapaian

program-program kerja.

Gambar 1

Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM





Adapun tema tujuan dari setiap tahap Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen

SDM adalah seperti terlihat pada Tabel 10 berikut:

Tabel 10Tema Pernyataan Tujuan

Tahap I2011-2012

Membangun budaya kinerja dan mengembangkan kepemimpinan prima

Kinerja merupakan faktor penting dalam mencapai produktivitas optimal. Untuk itu perludibangun budaya kinerja melalui pengembangan dan implementasi sistem penilaian kinerjayang dapat dipercaya dan transparan serta didukung oleh pengembangan kepemimpinan yangprima.

Tahap II2013-2014

Mengembangkan kompetensi pegawai dan membangun sistem informasimanajemen SDM yang handal

DJP merupakan organisasi yang terus berkembang, hal ini berdampak pada tuntutanpengembangan kompetensi pegawai sesuai dengan prasyarat jabatan yang ada. Oleh karenaitu perlu dibangun sistem pengembangan pegawai yang sesuai kebutuhan dengan berbasiskompetensi. Pada tahap ini juga akan dibangun sistem informasi Manajemen SDM yanghandal sehingga unit organisasi SDM dapat beranjak dan lebih fokus dari kegiatanpengelolaan SDM yang bersifat administratif kepada kegiatan yang bersifat strategis.

Tahap III2015-2016

Mengembangkan perencanaan SDM dan implementasi manajemen karir pegawai

DJP merupakan organisasi yang berkembang dengan sebaran organisasi dan SDM yang luas.Untuk dapat memenuhi kebutuhan akan SDM yang tepat baik dari sisi kuantitas maupunkompetensi, perlu dikembangkan sistem perencanaan SDM yang handal. Selain itu perlu

diimplementasikan sistem manajemen karir pegawai yang berbasis kinerja, kompetensi danmempertimbangkan klasifikasi unit.

Tahap IV2017-2018

Membangun budaya penghargaan sebagai basis pengembangan manajementalenta

Setelah semua fungsi manajemen SDM dikembangkan dan dijalankan, diharapkan DJP sudahmampu menghasilkan pegawai dengan kompetensi dan kinerja terbaik yang didukung olehadanya budaya penghargaan yang memadai, sehingga manajemen talenta dapatdikembangkan dengan baik dimana pegawai dengan kompetensi dan kinerja terbaikdiprioritaskan untuk menduduki posisi jabatan strategis DJP.

Sementara itu untuk menjamin Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM

dijalankan oleh semua pihak yang terkait dalam pengelolaan SDM, terdapat proses atau tahapan

penting yang harus dilakukan yaitu penjabaran rencana implementasi (cascade ) ke level unit

organisasi SDM yang lebih rendah. Dalam praktiknya cascading ini merupakan proses penjabaran

Sasaran Strategis (SS), Indikator Kinerja Utama (IKU) dan program kerja (inisiatif strategis) ke unit-

unit organisasi serta individu yang terkait dengan pengelolaan SDM, dengan demikian pihak-pihak

tersebut memiliki tanggung jawab yang sebanding terhadap proses dan pencapaian rencana

implementasi yang telah ditetapkan.





BAB V

PENUTUP

Cetak Biru Manajemen SDM yang telah berhasil disusun merupakan langkah awal bagi

pelaksanaan akuntabilitas kinerja manajemen SDM DJP. Dengan telah dirumuskannya Cetak biru

ini, berarti seluruh jajaran pengelola SDM harus memiliki inisiatif yang tinggi dan mampu

mendayagunakan seluruh kapasitas yang dimiliki untuk mendorong terwujudnya visi dan misi

Manajemen SDM dan memenuhi kebutuhan pemangku (stakeholder ) sebagai pengguna layanan

Manajemen SDM secara prima. Keberhasilan dalam memberikan pelayanan prima merupakan

kunci bagi keberhasilan Manajemen SDM berinteraksi secara produktif dengan lingkungannya.

Cetak Biru Manajemen SDM yang berjangka waktu delapan tahun ini bertujuan untuk

meningkatkan kualitas kinerja Manajemen SDM dari waktu ke waktu melalui penajaman fokus

pelaksanaan tugas dan fungsi serta implementasi program-program kerja yang dirancang.

Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan bergantung pada konsistensi komitmen dan dukungan

pimpinan, staf pengelola Manajemen SDM dan seluruh jajaran pegawai.

Dengan telah tersusunnya Cetak Biru Manajemen SDM 2011 –2018 ini, diharapkan

semua kegiatan pengelola Manajemen SDM akan mengacu pada Cetak Biru yang telah disepakati

bersama. Setiap awal tahun Cetak Biru ini dijabarkan lebih lanjut dalam suatu Rencana Kerja

Tahunan dan dilaporkan pada setiap akhir tahun.



Anak Lampiran I

PETA STRATEGIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



LAMPIRAN II

KEPUTUSAN DIREKTUR JENDERAL PAJAK

NOMOR KEP-233/PJ/2011

PEDOMAN PENYUSUNAN

RENCANA IMPLEMENTASI CETAK BIRU MANAJEMEN SDM

A. LATAR BELAKANG

Tujuan strategis Cetak Biru Manajemen SDM adalah membentuk pegawai berkinerja prima

(excellent performance employee ) yang terbangun dari pegawai yang memiliki kompetensi,

tingkat kepuasan, dan integritas tinggi, serta memiliki budaya yang kuat. Untuk mencapai

tujuan strategis tersebut, ditetapkan serangkaian program kerja yang akan diimplementasikan

dari tahun 2011 sampai dengan tahun 2018.

Mengingat kurun waktu implementasi yang panjang (2011-2018), Cetak Biru Manajemen

SDM dijabarkan dalam 4 (empat) Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM agar

proses pengembangan dan metamorfosis manajemen SDM DJP pada setiap tahapan dari

kondisi saat ini menuju tujuan strategis membentuk pegawai berkinerja prima menjadi lebih

terlihat sehingga dapat mengelola harapan stakeholder terhadap pengembangan dan

implementasi manajemen SDM DJP.

B. MAKSUD DAN TUJUAN

Penyusunan Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM dimaksudkan agar rencana

strategis manajemen SDM dapat lebih fokus, implementatif, feasible, dan measurable.

1. Fokus. Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM menggambarkan program-

program manajemen SDM yang menjadi fokus penge mbangan dan pelaksanaan dalam

periode 2 (dua) tahun ke depan, yang salah satunya ditujukan untuk mengakomodasi

kebijakan pimpinan di bidang pengembangan dan pelaksanaan manajemen SDM;

2. Implementatif . Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen hanya menggambarkan

program-program manajemen SDM yang akan dikembangkan dan dilaksanakan dalam

periode 2 (dua) tahun ke depan;

3. Feasible . Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen mengakomodasi program-

program yang memungkinkan dikembangkan dan dilaksanakan dalam 2 (dua) tahun ke

depan;

4. Measureable. Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen memiliki target yang dapat

untuk diukur sehingga dapat menjadi ukuran kemajuan pencapaian sasaran strategis (SS)

dalam Cetak Biru Manajemen SDM.

C. PEDOMAN PENYUSUNAN RENCANA IMPLEMENTASI CETAK BIRU MANAJEMEN SDM

Penyusunan Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM merupakan proses

penjabaran Cetak Biru Manajemen SDM ke dalam periode yang lebih pendek (dua tahunan)

sehingga dapat menggambarkan pengembangan dan pelaksanaan manajemen SDM yang

fokus, implementatif, feasible , dan measureable sebagaimana diuraikan pada huruf B di atas.



Manajer Kinerja Manajemen SDM bertanggung jawab untuk menyusun Rencana

Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM sebagaimana dimaksud dalam Diktum KELIMA

BELAS dengan mengacu pada:

1. Renstra DJP,

2. Cetak Biru Manajemen SDM,

3. tugas dan fungsi unit organisasi SDM, dan/atau

4. Perubahan fokus kebijakan pimpinan mengenai manajemen SDM.

Adapun langkah-langkah penyusunan Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM

adalah sebagai berikut:

1. Pernyataan destinasi (destination statement ) sebagaimana dimaksud dalam Lampiran I

Keputusan Direktur Jenderal Pajak ini, harus dipahami dan dijadikan acuan dalam

penyusunan setiap tahap Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM. Karena

pernyataan destinasi merupakan gambaran dari proses pencapaian sasaran strategis

yang diinginkan pada suatu tahap Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM,

sehingga kemudian proses pencapaian tersebut harus terlihat dari hasil identifikasi dan

penentuan program-program kerja yang akan dilakukan.

2. Penentuan SS, Indikator Kinerja Utama (IKU), dan Target

a. Setelah memahami pernyataan destinsasi sebagaimana dimaksud pada angka 1,

kemudian identifikasi dan tentukan SS, IKU serta target IKU dari Rencana

Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM dengan mengacu kepada Sasaran

Strategis dan Indikator Kinerja sebagaimana dimaksud dalam Lampiran I Keputusan

Direktur Jenderal Pajak ini.

b. Dalam menentukan SS, IKU dan target IKU dari Rencana Implementasi Cetak Biru

Manajemen SDM selain harus mengacu pada pernyataan destinasi sebagaimana

dimaksud pada angka 1, harus memperhatikan juga kondisi lain seperti Renstra DJP,

tugas dan fungsi unit organisasi SDM serta perubahan fokus kebijakan pimpinan

mengenai manajemen SDM.

c. Dengan mempertimbangkan tahapan (progress ) pengembangan dan operasionalisasi

fungsi-fungsi manajemen SDM yang telah dilaksanakan sebelum tahap Rencana

Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM (jika ada), maupun yang direncanakan

akan dijalankan pada tahap tersebut, maka IKU dan target capaian Rencana

Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM Tahap I, Tahap II dan Tahap III dapat

ditentukan berbeda dari indikator kinerja dan target sebagaimana dimaksud dalam

Lampiran I Keputusan Direktur Jenderal Pajak ini sepanjang masih relevan dengan

indikator kinerja dan target menurut Lampiran I dimaksud. Kecuali untuk Tahap IV

indikator kinerja dan target adalah sebagaimana dimaksud dalam Lampiran I

Keputusan Direktur Jenderal Pajak ini.

3. Penyusunan Manual IKU

Setiap IKU yang ditetapkan harus dilengkapi dengan Manual IKU. Manual IKU adalah

penjelasan atas IKU yang meliputi perspektif, SS, deskripsi SS, IKU, deskripsi IKU,

satuan pengukuran, degree of controllability , jenis IKU, unit/person in charge , sumber



data, tindakan apabila data belum tersedia, jenis konsolidasi data, polarisasi indikator

kinerja, periode pelaporan, tabel data, serta inisiatif strategi. Format Manual IKU mengacu

kepada Buku Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced ScoreCard Di Lingkungan

Kementerian (2010).

4. Penentuan inisiatif strategis yang akan dijalankan.

Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan atau beberapa kegiatan yang akan digunakan

sebagai cara untuk mencapai indikator kinerja maupun target yang telah ditetapkan.

Dalam menetapkan inisiatif strategis dilakukan dengan cara memilih dan menentukan

Program Kerja Prioritas mana yang akan dijalankan sebagaimana dimaksud dalam

Lampiran I Keputusan Direktur Jenderal Pajak ini. Selain itu, dapat juga menetapkan

program-program kerja pendukung untuk melengkapi program kerja prioritas untuk lebih

menguatkan upaya-upaya dalam mencapai SS yang telah ditetapkan.

5. Penjabaran (cascading ) Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM ke semua

unit organisasi SDM, disertai dengan proses penyelarasan dengan Renstra DJP.

Pedoman penjabaran Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM dan

penyelarasan dengan Renstra DJP adalah sebagaimana tercantum dalam Anak Lampiran

II Keputusan Direktur Jenderal Pajak ini.

6. Pembahasan pada tingkat pimpinan untuk kemudian ditetapkan oleh Direktur Jenderal

Pajak sebagai Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM.

7. Dalam menyusun Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM, Manajer Kinerja

Manajemen SDM harus melibatkan perwakilan dari unit organisasi SDM khususnya dalam

proses identifikasi dan penentuan IKU, target, serta program kerja prioritas maupun

program kerja pendukung.



ANAK LAMPIRAN IIKEPUTUSAN DIREKTUR JENDERAL PAJAK

NOMOR KEP-233 /PJ/2011

PEDOMAN PENJABARAN (CASCADING )

RENCANA IMPLEMENTASI CETAK BIRU MANAJEMEN SDM

DAN PENYELARASAN (ALIGNMENT ) DENGAN RENSTRA DJP

A. LATAR BELAKANG

Untuk dapat dilaksanakan, Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM harus

dijabarkan ke level unit organisasi yang lebih rendah. Penjabaran merupakan proses

menguraikan sasaran strategis (SS), indikator kinerja utama (IKU), dan program ke level unit

organisasi yang lebih rendah sehingga semua pihak di DJP dapat mendukung pencapaian

SS dan IKU serta pelaksanaan program. Selain dijabarkan, Rencana Implementasi Cetak

Biru Manajemen SDM juga harus diselaraskan dengan Renstra DJP untuk membangun

sinergi antara keduanya.

B. MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan penjabaran Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM dan penyelarasan

dengan Renstra DJP adalah:

1. agar dapat dilaksanakan;

2. mendorong partisipasi pegawai;

3. membangun sinergi;

4. adanya kejelasan tanggung jawab.

C. PEDOMAN PENJABARAN (CASCADING ) DAN PENYELARASAN (ALIGNMENT)

Pedoman penjabaran Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM dan penyelarasan

dengan Renstra DJP, mengacu pada Buku Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced

Scorecard di Lingkungan Kementerian Keuangan (2010).Terkait penyelarasan (alignment ) dengan Renstra DJP, ada dua kondisi yang dimungkinkan

terjadi dalam melakukan proses penyelarasan antara Renstra DJP dan Rencana

Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM ini.

1. Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM mendahului cascading Renstra DJP

Setelah Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM ditetapkan, Manajer Kinerja

Manajemen SDM melaporkan SS, IKU, dan program dalam Rencana Implementasi Cetak

Biru Manajemen SDM ke Manajer Kinerja DJP untuk diakomodasi dalam Renstra DJP

sebagai SS, IKU, dan program SDM di unit organisasi SDM. (Lihat Bagan Alignment I).



Bagan Alignment I

Manajer Kinerja DJP Manajer Kinerja MSDM Unit Organisasi SDM

2. Cascading Renstra DJP mendahului Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM

a. Manajer Kinerja Manajemen SDM mengidentifikasi SS dan IKU di unit organisasi

SDM yang merupakan hasil cascading dari Renstra DJP untuk kemudian ditetapkan

sebagai SS dan IKU pada Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM;

b. Manajer Kinerja Manajemen SDM menjabarkan (cascade ) SS, IKU, dan program

SDM yang belum teridentifikasi dalam proses cascading Renstra DJP sebagai

tambahan SS, IKU, dan program di unit organisasi SDM;

c. Manajer Kinerja Manajemen SDM melaporkan tambahan SS, IKU, dan program SDMdalam Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM ke Manajer Kinerja DJP

untuk diakomodasi dalam revisi hasil cascading dari Renstra DJP sebagai SS, IKU,

dan program SDM di unit organisasi SDM. (Lihat Bagan Alignment II).

RencanaImplementasi Cetak

Biru MSDM

Cascading

Melaporkan

hasil

cascading

SS, IKU SDM

SS, IKU SDM

Renstra DJP

Cascading

Mengakomodasi SS

dan IKU SDM

Mulai

Selesai



Bagan Alignment II

Manajer Kinerja DJP Manajer Kinerja MSDM Unit Organisasi SDM

Cascading

SS, IKU SDM

Renstra DJP

Rencana

ImplementasiCetak Biru MSDM

Apakah teridentifikasi

SS, IKU Rencana

Implementasi Cetak

Biru yang belum ter-

cascade dari Renstra

Tidak

Ya

Laporan Tambahan SS

dan IKU SDM

Mulai

Selesai

Rencana

Implementasi Cetak

Biru MSDM

Mengakomodasi SS

dan IKU SDM

Mengakomodasi SS dan

IKU SDM Tambahan

Revisi cascading

Renstra DJP

Revisi SS dan IKU

SDM

CascadingSelesai

bp manj sdm djp 2011-2018

Documents