bab v hasil penelitian dan pembahasan 5.1 gambaran

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Gambaran Umum Perusahaan

5.1.1 Sejarah berdirinya PT. BPR Indra Candra

PT. BPR Indra Candra telah berdiri sejak tahun 1969 dengan status MAI

Bank Pasar Indra. Ketika itu kantor pusat masih berupa 1 unit ruko 2 lantai

dengan jumlah karyawan tidak lebih dari 20 orang. Perubahan nama menjadi PT.

BPR Indra Candra atau yang sekarang dikenal publik sebagai BPR Indra terjadi

pada tahun 1997 melalui akta Notaris No. 80 tanggal 18 Agustus 1997 oleh I

Gusti Ngurah Putra Wijaya SH, notaris di Denpasar. Jika dihitung dari hari

pertama pendirian BPR Indra, maka sebenarnya PT. BPR Indra Candra telah

melekat di hati masyarakat Buleleng lebih dari 40 tahun lamanya.

Sejak tahun 1990 BPR Indra telah menempati lokasi baru di jalan Pramuka

10. Di gedung baru inilah saat ini BPR Indra berkantor pusat dan mengontrol

operasional kantor cabang dan kantor kas yang tersebar di wilayah Seririt dan

Kotamadya Badung, Bali. Selama kurun waktu 1985 – 2007, PT. BPR INDRA

CANDRA dipimpin oleh pendirinya almarhum Bapak Nyoman Widiarta sebagai

Komisaris Utama, dan Dewan Direksi yang terdiri dari Ketut Wiratjana, SE. dan

almarhum Komang Tri Artini, SE. Banyak kemajuan yang berhasil diperoleh oleh

BPR Indra selama kurun waktu tersebut, ditandai dengan tingkat kepercayaan

masyarakat terhadap BPR Indra yang semakin meningkat sehingga BPR Indra

mampu lolos dari tekanan krisis ekonomi di tahun 1997-1998. Susunan

kepengurusan tahun 2008 sampai sekarang meliputi Dewan Komisaris yang

terdiri dari Fransisca Amelia Mulyadi (diangkat sebagai komisaris melalui akta

76

notaris No. 14 tanggal 16 Februari 2007 oleh Gede Putu Arsana, .SH., notaris di

Singaraja) dan Lanny Polehwidhi, B.Sc. dan Handik Widiarta, Ph.D. (disahkan

sebagai komisaris atas dasar Pernyataan Keputusan Rapat Pemegang Saham di

hadapan notaris Gede Putu Arsana, S.H. tanggal 16 April 2009). Dewan Direksi

terdiri dari 1 (satu) orang Direktur Utama, Ketut Wiratjana,S.E. dan 1 (satu) orang

Direktur, Kadek Sri Wintari, S.E. (diangkat sebagai Direktur melalui akta notaris

No. 14 tanggal 16 Februari 2007 oleh Gede Putu Arsana, SH, notaris di

Singaraja). Pada tanggal 16 April 2009, sesuai dengan Pernyataan Keputusan

Rapat Pemegang Saham di hadapan notaris Gede Putu Arsana, S.H., diputuskan

bahwa segenap pemegang saham dan Komisaris menyetujui serta mengesahkan

pelimpahan hak pemegang saham utama dari almarhum Bapak Nyoman Widiarta

kepada Nyonya Sherly Lindawati Widiarta. PT. BPR INDRA CANDRA telah

membuka cabang pertamanya di Sempidi, Kabupaten Badung pada tanggal 10

April 2009, dan kini memiliki satu kantor Kas di kecamatan Seririt, Kabupaten

Buleleng. Dengan komitmen tinggi dari seluruh jajaran direksi dan staf, BPR

Indra beritikad untuk terus tumbuh dan berkembang baik secara teknologi,

manajemen, produk, dan network sehingga nantinya akan semakin dikenal di

masyarakat sebagai bank yang sehat, jujur, dan terpercaya. Peranan BPR sebagai

mitra masyarakat membangun akan terus menjadi fokus kami karena kami

menyadari kepercayaan anda adalah sumber inspirasi kami.

5.1.2 Struktur Organisasi PT. BPR INDRA CANDRA.

Struktur organisasi PT. BPR Indra Candra dapat dilihat dalam

Gambar 5.1.

77

Gambar 5.1 Struktur Organisasi PT. BPR Indra Candra

Direktur Utama

Direktur

Deposito

Teller

Account Officer (AO) :analisis kreditcross appraisal antar AOpengajuan persetujuan kreditpenagihan

Pemasaran :Credit Marketing Officer (CMO)

Administrasi Kredit :- Dokumentasi dan legal

78

RUPS

Dewan Komisaris

Kabag Kredit SPI :- Pengawasan operasional- Pengawasan SDM- Analisa ketentuan dan kepatuhan

Kabag Dana Kabag Accounting

Divisi Umum - Pengadaan - Keamanan

Tabungan

Eksekutif Accounting :- Pengolahan data- Informasi dan dokumentasi

Penyelamatan Kredit/Kolektor :- Pemantauan dan penagihan kredit bermasalah

Sumber : PT. BPR Indra Candra

Dewan Komisaris

Bertanggungjawab terhadap fungsi pengawasan untuk menjaga agar

operasional bank sesuai dengan Anggaran Dasar, Rencana Kerja dan Ketentuan

yang berlaku.

1) Pengawasan Organisasi

Melakukan pengawasan kebijakan manajemen umum, antara lain :

(1) Manajemen organisasi

a) Organisasi dan tata kerja dan jaringan kantor

b) Rencana kerja dan anggaran tahunan

c) Kepatuhan terhadap ketentuan yang berlaku

(2) Manajemen SDM dan Anggaran

a) Sistem kepegawaian, penggajian dan disiplin pegawai

b) Penetapan dan persyaratan jabatan

c) Pengelolaan aktiva tetap dan inventaris

2) Pengawasan Operasional

Melakukan pengawasan kebijakan manajemen risiko, antara lain :

(1) Manajemen risiko kredit

a) Penyaluran, pengawasan dan penyelamatan penyaluran

dana

b) Penetapan limit dan distribusi penyaluran dana

c) Pemberian kredit besar, pihak terkait dan counterparty bank

79

d) Pinjaman yang diterima dari pihak lain

(3) Manajemen risiko operasional

a) Sistem dan prosedur operasional bank

b) Aspek hukum, kepercayaan dan reputasi bank

c) Pelaksanaan rencana kerja

d) Kepatuhan terhadap ketentuan yang berlaku

Direksi

1) Direktur Utama

(1) Bertanggungjawab terhadap seluruh kegiatan operasional bank

(2) Menetapkan kebijakan operasional bank

(3) Mengkoordinir dan menciptakan kelancaran operasional

(4) Menyusun dan melaporkan pelaksanaan rencana kerja

(5) Bertanggungjawab terhadap kegiatan penyaluran dana

(6) Mengkoordinir kegiatan penyaluran dana

(7) Menetapkan target penyaluran dana

(8) Menetapkan strategi penyaluran dan penyelamatan dana

(9) Mengusulkan kebijakan penyaluran dana

2) Direktur

(1) Bertanggungjawab terhadap kelancaran pelayanan jasa perbankan

dan penghimpunan dana masyarakat

(2) Personalia

(3) Mengkoordinir kegiatan pelayanan dan penghimpunan dana

80

(4) Setiap akhir bulan Direktur memeriksa Buku register &

mencocokkan dengan “guntingan sampul & lembar specimen “ dan

BKM

(5) Menetapkan strategi pelayanan dan penghimpunan dana

(6) Mengusulkan kebijakan pelayanan dan penghimpunan dana

(7) Melaporkan pelaksanaan rencana kerja

Kabag Kredit

(1) Melakukan kontrol terhadap pekerjaan yang dilakukan bawahannya

secara keseluruhan dan mempertanggung jawabkan semua tugas kepada

Direksi

(2) Mempertanggung jawabkan kelancaran pemberian / pencairan kredit

(3) Mempertanggung jawabkan penyelesaian kredit-kredit bermasalah

(4) Mengikuti, memonitoring perkembangan usaha debitur/nasabah setelah

diberi kredit secara langsung, dengan cara memantau perkembangan

kredit yang diberikan

(5) Memotivasi dan mengkoordinir semua bawahan, supaya bekerja efektif

dan efisien dan membina kerjasama yang integritas, harmonis, serasi

antara sesama karyawan (team work yang solid)

(6) Menilai dan memberi masukan kepada direksi tentang penilaian pegawai

untuk promosi jabatan, pemindahan tugas, serta memberikan penghargaan

kepada bawahan yang berprestasi. Sebaliknya untuk karyawan yang tidak

81

berprestasi wajib memberikan masukan untuk surat peringatan (SP

I,II,III)

(7) Mengusulkan besarnya suku bunga kredit kepada Direksi

1) Accounting Oficer (AO)

(1) Analis Kredit

a) Meneliti kebenaran dan kelengkapan dokumen

b) Menganalisa kelayakan proyek yang dibiayai

c) Menganalisa kinerja calon debitur

d) Mengusulkan pemberian kredit

e) Melakukan on the spot

(2) Appraisal Intern

a) Melakukan penilaian agunan

b) Melakukan on the spot lokasi agunan

c) Membuat laporan penilaian agunan

(3) Penagihan/debt Kolektor

a) Melakukan penagihan kepada debitur

b) Melaporkan pelaksanaan penagihan

2) Pemasaran / Credit Marketing Oficer (CMO) :

(1) Melakukan komunikasi dengan Debitur (existing atau potensial)

untuk meminta pendapat dan saran terhadap kinerja Team Kredit BPR

Indra

(2) Melakukan komunikasi dan kerja sama dengan Kabag Kredit dan

Team Kredit untuk memasarkan program kredit dari BPR Indra

82

3) Administrator Kredit

(1) Administrasi Kredit

a) Menyiapkan dokumen kredit

b) Menatausahakan data perkreditan

c) Mengajukan usulan daftar formulir permohonan kredit

d) Menyusun laporan perkreditan

(2) Informasi, Dokumentasi dan Legal

a) Membuat legal drafting

b) Mengurus dan menyelesaikan dokumen kredit

c) Melakukan somasi dan eksekusi agunan

d) Memelihara dan menyimpan dokumen kredit

e) Memelihara dan menatausahakan dokumen agunan

f) Memelihara informasi kredit

g) Menghitung dan mengusulkan insentif

4) Penyelamatan Kredit/ Kolektor:

a) Menatausahakan kredit bermasalah

b) Melakukan penagihan terhadap kredit bermasalah

c) Mengusulkan restrukturisasi dan/atau somasi

d) Melaksanakan eksekusi agunan

Satuan Pengawasan Intern (SPI)

1) Pengawasan Satker

(1) Pengawasan Operasional

83

a) Melakukan pemeriksaan terhadap satker mengenai

pelaksanaan sisdur dan kebijakan bank (termasuk melakukan on the

spot kepada nasabah)

b) Mengusulkan ketentuan intern yang terkait dengan

operasional bank

c) Menganalisa ketentuan dan kepatuhan operasional bank dan

melakukan penilaian risiko bank

d) Menyusun rencana pemeriksaan dan melaporkan

pelaksanaan pengawasan intern kepada Direksi dan Dewan komisaris

(2) Analisa Ketentuan dan Kepatuhan

a) Melakukan analisa terhadap ketentuan yang berlaku

b) Menyusun draft ketentuan intern

2) Penelitian dan Kepatuhan

(1) Pengawasan SDM

a. melakukan penilaian pelaksanaan rencana kerja oleh pegawai

b. melakukan penilaian pelaksanaan sisdur dan kebijaksanaan bank

oleh pegawai

(2) Pembinaan SDM

a) Melakukan pembinaan dan konsultasi pegawai

b) Melaporkan kegiatan pegawai yang merugikan bank kepada

manajemen

Kabag Dana

84

(1) Melakukan kontrol terhadap pekerjaan yang dilakukan bawahannya

(tabungan, deposito, teller, kolektor) secara keseluruhan dan

mempertanggung jawabkan semua tugas kepada Direksi

(2) Mengawasi pelaksanaan operasional kas baik pembayaran atas penarikan

yang dilakukan oleh nasabah maupun penerimaan atas setoran nasabah,

serta bukti-bukti kas dan surat-surat yang terkait dengan kas

(3) Melaporkan kepada Direktur bahwa kegiatan kas telah selesai dan

melaporkan apabila terjadi selisih kas baik kurang (short) maupun lebih

(over) agar dapat diambil keputusan apakah menjadi beban teller dan atau

dibukukan pada rekening short and over

(4) Mengikuti, memonitoring perkembangan usaha nasabah dan

perkembangan dana yang disimpan

(5) Memikirkan dan mensuport bawahannya agar tercapai target yang telah

ditetapkan baik tabungan maupun deposito

(6) Memotivasi dan mengkoordinir semua bawahan, supaya bekerja efektif

dan efisien dan membina kerjasama yang integritas, harmonis, serasi

antara sesama karyawan (team work yang solid)

(7) Menilai dan memberi masukan kepada Direksi tentang penilaian pegawai

untuk promosi jabatan, pemindahan tugas, serta memberikan penghargaan

kepada bawahan yang berprestasi. Sebaliknya untuk karyawan yang tidak

berprestasi wajib memberikan masukan untuk surat peringatan (SP I,II,III)

(8) Mengusulkan besarnya suku bunga dana kepada Direksi

(9) Menghitung dan mengusulkan insentif

85

1) Penghimpunan Dana

(1) Tabungan.

a) Melayani dan menatausahakan transaksi tabungan

b) Meneliti kebenaran dan keabsahan transaksi tabungan

c) Memelihara registrasi tabungan

d) Mengusulkan strategi pemasaran produk tabungan

e) Melakukan penerimaan dan penyetoran kas diluar kantor

f) Melakukan kegiatan promosi dalam rangka pemasaran produk

g) Mencatat dan melaporkan transaksi kas secara harian

(2) Deposito

a) Melayani dan manatausahakan transaksi deposito

b) Meneliti kebenaran dan keabsahan transaksi deposito

c) Memelihara registrasi deposito

d) Mengusulkan strategi pemasaran produk deposito

e) Informasi dan Dokumentasi

f) Menyusun laporan penghimpunan dana

g) Menatausahakan dokumen penghimpunan dana

(3) Teller

a) Melakukan penerimaan dan pembayaran uang kas

b) Menatausahakan transaksi kas

c) Memelihara dokumen kas

86

d) Menyusun laporan transaksi harian dan

perkembangan arus kas

e) Mengusulkan strategi pengelolaan kas kepada

Kabag Dana untuk diteruskan ke Direksi termasuk melakukan

penyetoran kelebihan kas kepada counterparty bank

Kabag Accounting

Melakukan kontrol terhadap pekerjaan yang dilakukan bawahannya

secara keseluruhan dan mempertanggung jawabkan semua tugas kepada

Direksi, Mempertanggung jawabkan semua jenis laporan keuangan

(neraca dan laba rugi)

1) Pengolahan Data

(1) Melakukan pencatatan transaksi keuangan

(2) Melakukan verifikasi kebenaran dan keabsahan warkat pembukuan

2) Informasi dan Dokumentasi

(1) Memelihara dokumen pembukuan bank

(2) Menyusun laporan keuangan bank baik intern maupun ekstern

(Bank Indonesia, pajak)

Devisi Umum

(1) Melaksanakan kegiatan kesekretariatan kantor

(2) Mengelola kegiatan administrasi kepegawaian dan jasa umum bank

(3) Melakukan perawatan dan kebersihan kantor

(4) Mengusulkan kebutuhan karyawan,mengawasi disiplin karyawan

1) SDM

87

(1) Menyusun rencana kebutuhan dan anggaran SDM

(2) Memelihara registrasi kepegawaian

(3) Melakukan dan mengusulkan penilaian kinerja pegawai

(4) Melakukan pengawasan pelaksanaan disiplin pegawai

(5) Melaksanakan pendidikan dan latihan pegawai

(6) Mengusulkan strategi manajemen SDM

2) Logistik

(1) Mengusulkan pengadaan barang dan jasa

(2) Melaksanakan lelang pengadaan barang dan jasa

(3) Menyiapkan draft perjanjian dengan pihak ketiga terkait dengan

pengadaan barang dan jasa

(4) Memelihara aktiva tetap dan inventaris milik bank

(5) Melaksanakan pengelolaan anggaran

3) Kesekretarisan dan Keamanan

(1) Menyimpan dan memelihara dokumen bank

(2) Melaksanakan kegiatan protokoler dan kehumasan

(3) Melaksanakan pengamanan asset dan personil bank

(4) Melaksanakan kegiatan yang terkait dengan kelancaran dan

keamanan operasional bank.

5.2 Uji Validitas dan Realibilitas

5.2.1 Uji validitas

Suatu instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang

diinginkan dan mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara tepat.

88

Ancok (dalam Singarimbun dan Efendi, 1997) menyatakan bahwa validitas

menunjukkan sejauh mana alat ukur itu mampu mengukur apa yang ingin diukur.

Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data terkumpul

tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang diteliti. Selanjutnya

Sugiyono (2007) mengingatkan bahwa dengan menggunakan instrumen yang

telah diuji validitasnya, tidak otomatis hasil (data) penelitian menjadi valid. Hal

ini masih akan dipengaruhi oleh kondisi obyek yang diteliti dan kemampuan

orang yang menggunakan instrumen. Uji validitas dilakukan dengan analisis

faktor konfirmatori.

Dengan ketentuan masing-masing instrumen loading factor minimal

0,5, dengan eigen value > 1, dan signifikansi < 0,05. Hasil uji validitas dapat

dilihat pada Tabel 5.1

Tabel 5.1

Loading Factor untuk Masing-masing Indikator, Eigen Value,

dan Signifikansi Masing-masing Faktor

VariabelLoading

FactrEigen Value

VariacenSignifi kansi

Gaya Kepemimpinan

Struktur Tugas

Seberapa jelas tugas-tugas pokok yang harus anda kerjakan

0,887

2,061 68,711 0,000

Seberapa tinggi partisipasi anda dalam mengambil keputusan

0,760

Seberapa sering atasan anda memberitahukan tentang apa yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan

0,835

Seberapa besar atasan anda berupaya mengembangkan sifat bersahabat

0,878

1,541 77,066 0,000Seberapa sering atasan anda melakukan instruksi yang jelas

0,878

89

Budaya OrganisasiKeterlibatanSeberapa besar anda mendapat kebebasan mengerjakan pekerjaan sesuai dengan job desk

0,887

1,572 78,602 0,000Seberapa tinggi anda mendapat kesempatan untuk ikut mengambil keputusan bersama

0,887

KonsistensiSeberapa sering anda diberikan kejelasan tentang metode melakukan pekerjaan yang benar

0,807

1,878 62,589 0,000Seberapa yakin anda dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tujuan

0,854

Lanjutan Tabel 5.1

Seberapa jelas anda mendapat kejelasan tentang apa yang harus dilakukan dalam pekerjaan

0,705

AdaptabilitasSeberapa tinggi kemampuan anda untuk menyadari dan bereaksi pada lingkungan ekternal.

0,870

1,957 65,241 0,000Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada lingkungan internal.

0,691

Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada pelanggan internal maupun ekternal

0,851

MisiSeberapa sering anda terlibat dalam perumusan tujuan dan arah organisasi secara bersama

0,880

1,548 77,409 0,000Seberapa jelas anda memahami tujuan dan arah organisasi

0,880

Kinerja OrganisasiKecepatanSeberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan

0,883

90

pekerjaan dengan benar

2,060 68,667 0,000

Seberapa sering karyawan (nama karyawan) menyelesaian tugas sesuai jadwal

0,769

Seberapa sering karyawan (nama karyawan) dapat menyelesaikan pekerjaan rutin dengan lebih cepat

0,831

Kualitas

Seberapa senang karyawan (nama karyawan) terhadap pekerjaan yang didapatkannya

0,836 1,979 65,953 0,000

Seberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan pekerjaannya dengan benar sejak awal

0,750

Lanjutan Tabel 5.1

Seberapa sering (nama karyawan) mencari cara untuk memperbaiki kualitas pekerjaannya

0,848

Layanan

Seberapa besar (nama karyawan) menunjukkan keinginan untuk melayani orang lain dengan baik

0,825

2,105 70,176 0,000

Seberapa mampu karyawan (nama karyawan) merespon pelanggan dengan tepat waktu

0,845

Seberapa mampu karyawan (nama karyawan) memberikan lebih dari yang diharapkan pelanggan

0,843

Nilai

Seberapa tinggi nilai pekerjaan dan/pelayanan yang diberikan karyawan (nama karyawan) pada pelanggan sesuai dengan harapan pelanggan

0,500 1,000 1,000 0,000

Sumber; Lampiran 8

91

Pengujian terhadap ke-25 indikator ini dilakukan sebanyak satu (1) kali

pengujian dan tidak ada variabel yang harus dikeluarkan dari model. Pada Tabel

5.1 terlihat tidak ada variabel dengan loading factor < 0,5, eigen value < 1 dengan

Sig. = 0,000 sehingga ke-25 indikator tersebut memenuhi syarat (valid) untuk

analisis lebih lanjut.

5.2.2 Uji realibilitas

Uji realibilitas dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui sejauh mana

hasil pengukuran handal (reliabel) bila pengukuran dilakukan berulang-ulang.

Tingkat reliabilitas dapat diukur dari nilai alpha cronbach. Semakin besar

nilainya, maka, akan semakin reliabel. Tingkat reliabilitas pada umumnya dapat

diterima, sebesar 0,60. Instrumen yang reliabilitasnya di bawah 0,60 dianggap

tidak reliabel. Untuk dapat mengetahui apakah instrumen penelitian reliabel atau

tidak dapat dilihat pada Tabel 5.2

Tabel 5.2

Hasil Uji Reliabilitas untuk Variabel Gaya Kepemimpinan Situasional

dan Budaya Organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja

dan Mangupura

VariabelR alfa hitung

Keterangan

Gaya KepemimpinanStruktur Tugas

Seberapa jelas tugas-tugas pokok yang harus anda kerjakan

0,691

Reliabel

Seberapa tinggi partisipasi anda dalam mengambil keputusan Reliabel

Seberapa sering atasan anda memberitahukan tentang apa yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan

Reliabel

Struktur Hubungan

Seberapa besar atasan anda berupaya mengembangkan sifat bersahabat0,734

ReliabelSeberapa sering atasan anda melakukan instruksi yang jelas Reliabel

92

Budaya Organisasi

Keterlibatan (involvement)

Seberapa besar anda mendapat kebebasan mengerjakan pekerjaan sesuai dengan job desk

Reliabel

Seberapa tinggi anda mendapat kesempatan untuk ikut mengambil keputusan bersama

0,721Reliabel

Konsistensi (concistenc

Seberapa sering anda diberikan kejelasan tentang metode melakukan pekerjaan yang benar

0,722

Reliabel

Seberapa yakin anda dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tujuan

Reliabel

Seberapa jelas anda mendapat kejelasan tentang apa yang harus dilakukan dalam pekerjaa

Reliabel

Adaptabilitas (adaptability)Seberapa tinggi kemampuan anda untuk menyadari dan bereaksi pada lingkungan ekternal.

0,690Reliabel

Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada lingkungan internal.

Reliabel

Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada pelanggan internal maupun ekterna

Reliabel

Lanjutan Tabel 5.2

Misi (mission)Seberapa sering anda terlibat dalam perumusan tujuan dan arah organisasi secara bersama, 0,741

Reliabel

Seberapa jelas anda memahami tujuan dan arah organisasi ReliabelKinerja OrganisasiKecepatanSeberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan pekerjaan dengan benar

0,749

Reliabel

Seberapa sering karyawan (nama karyawan) menyelesaian tugas sesuai jadwal

Reliabel

Seberapa sering karyawan (nama karyawan) dapat menyelesaikan pekerjaan rutin dengan lebih cepat

Reliabel

Kualitas

Seberapa senang karyawan (nama karyawan) terhadap pekerjaan yang didapatkannya

0,666

Reliabel

Seberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan pekerjaannya dengan benar sejak awal

Reliabel

Seberapa sering (nama karyawan) mencari cara untuk memperbaiki kualitas pekerjaannya

Reliabel

Layanan

Seberapa besar (nama karyawan) menunjukkan keinginan untuk melayani orang lain dengan baik

0,797 Reliabel

Seberapa mampu karyawan (nama karyawan) merespon pelanggan dengan tepat waktu

Reliabel

93

Seberapa mampu karyawan (nama karyawan) memberikan lebih dari yang diharapkan pelanggan

Reliabel

Nilai

Seberapa tinggi nilai pekerjaan dan/pelayanan yang diberikan karyawan(nama karyawan) pada pelanggan sesuai dengan harapan pelanggan

0,600 Reliabel

Sumber : Lampiran 8

Berdasarkan data pada Tabel 5.2, nilai alpha cronbach untuk variabel

gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja organisasi semuanya berada

di atas 0,6, dengan demikian instrumen penelitian yang digunakan dapat dikatakan

reliabel.

5.3 Karakteristik Responden

Responden pada penelitian ini adalah 87 orang. Pemaparan berikut ini

meliputi empat aspek yaitu jenis kelamin, tingkat pendidikan, umur dan masa

kerja karyawan.

1) Distribusi data jenis kelamin responden

Distribusi data jenis kelamin responden tertera dalam Tabel 5.3.

Tabel 5.3

Distribusi Data Jenis Kelamin Responden tahun 2010 Karyawan

PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura

No Jenis Kelamin Jumlah (Orang) Persentase (%)

1 Laki-laki 28 32,2

2 Perempuan 59 67,8

Jumlah 87 100

Sumber : Hasil Penelitian, Lampiran 5

94

Data pada Tabel 5.3 menunjukkan bahwa karyawan PT. BPR Indra Candra

di Singaraja dan Mangupura lebih banyak berjenis kelamin perempuan, dimana

perempuanberjumlah 67,8 persen dan laki-laki sebanyak 32,2 persen. Hal ini

disebabkan banyak unit operasional yang memerlukan karyawan perempuan,

sehingga mobilitas/pergerakan di lapangan pelayanan menjadi lebih baik.

Tabel 5.4

Distribusi Data Jenis Kelamin dan Kinerja Organisasi tahun 2010 di


Jenis KelaminKinerja

TotalRendah Tinggi

Laki-laki (%) 16,1 16,1 32,2(N) (14) (14) (28)

Perempuan (%) 28,7 39,1 67,8(N) (25) (34) (59)

Total (%) 44,8 55,2 100(N) (39) (48) (87)

Sumber : Lampiran 6

Tabel 5.4 menunjukkan bahwa responden yang tingkat kinerja tinggi lebih

banyak perempuan dari pada laki-laki. Karyawan yang tingkat kinerjanya tinggi

sebesar 39,1 persen berasal dari karyawan perempuan, sedangkan 16,1 persen

berasal dari laki-laki. Begitu pula yang tingkat kinerjanya rendah sebagian besar

adalah karyawan perempuan yaitu sebesar 28,7 persen, dan karyawan laki-laki.

yang tingkat kinerjanya rendah adalah 16,1 persen. Secara keseluruhan kinerja

95

organisasi 48 orang (55,2 persen) kinerjanya tinggi dan 39 orang (44,8 persen)

kinerjanya rendah.

2) Distribusi data tingkat pendidikan responden.

Distribusi data tingkat pendidikan responden disajikan pada Tabel 5.5

Tabel 5.5

Distribusi Data Tingkat Pendidikan Karyawan PT. BPR Indra Candra

di Singaraja dan Mangupura

PendidikanJumlah

N %SLTA 11 12,6Diploma 32 36,8Sarjana (S1) 43 49,4Sarjana (S2) 1 1,1

Sumber: Data diolah (Lampiran 5)Dalam Tabel 5.5 tampak jumlah karyawan PT. BPR Indra Candra di

Singaraja dan Mangupura, yang melanjutkan pendidikan setelah tamat sekolah

lanjutan tingkat atas sebanyak 49,4 persen dengan tingkat pendidikan S1, 36,8

persen dengan tingkat pendidikan Diploma, SLTA sebanyak 12,6 persen,

sedangkan dengan tingkat pendidikan S2 hanya 1,1 persen. Pegawai yang

melanjutkan ke jenjang perguruan tinggi memang ada mulai bekerja sudah

mendapatkan pendidikan tersebut dan ada yang sambil bekerja mengikuti

pendidikan ke perguruan tinggi.

Tabel 5.6

Distribusi Data Menurut Tingkat Pendidikan dan Kinerja Organisasi


Tingkat PendidikanKinerja

TotalRendah Tinggi

SLTA (%) 9,2 3,4 12,6

(N) (8) (3) (11)

96

Diploma (%)(N)

18,4(16)

18,4(16)

36,8(32)

Sarjana (S1) (%)(N)

17,2(15)

32,2(28)

49,4(43)

Sarjana (S2) (%) 0 1,1 1,1

(N) (0) (1) (1)

Total (%) 44,8 55,2 100

(N) (39) (48) (87)

Sumber : Data diolah (Lampiran 6)

Data pada Tabel 5.6 menunjukkan bahwa responden yang tingkat kinerja tinggi

adalah responden yang tingkat pendidikannya Sarjana, yaitu sebesar 32,2 persen,

Diploma sebesar 18,4 persen, SLTA. Sebesar 3,4 persen, sedangkan hanya 1,1

persen dari tingkat pendidikan S2. Responden yang kinerjanya rendah ada pada

tingkat pendidikan Diploma sebesar 18,4 persen, S1 sebesar 17,2 persen, dan 9,2

persen pada tingkat pendidikan SLTA. Secara keseluruhan hubungan tingkat

pendidikan dengan kinerja organisasi, 48 orang (55,2 persen) kinerjanya tinggi,

sedangkan 39 orang (44,8 persen) kinerjanya rendah.

3) Distribusi data umur responden

Distribusi data umur responden disajikan dalam Tabel 5.7.

Tabel 5.7

Distribusi Data Umur Responden

No Umur (Tahun) Jumlah (Orang) Persentase (%)

1 ≤ 30 58 66,7

2 31 – 40 12 13,8

3 41 – 50 14 16,1

4 >50 3 3,4

Jumlah 87 100

97

Sumber : Hasil Penelitian, Lampiran 5.

Pada Tabel 5.7 dapat dilihat bahwa sebagian besar karyawan PT. BPR Indra

Candra di Singaraja dan Mangupura adalah karyawan yang berusia produktif. Di

usia yang sangat produktif yaitu umur antara 20 sampai umur 40 tahun

kemampuan fisik dan nalar seseorang akan mencapai puncak yang maksimal.

Seperti yang terlihat dalam Tabel 5.5 karyawan PT. BPR Indra Candra di

Singaraja dan Mangupura yang berumur sampai 40 tahun sekitar 80,5 persen,

sedangkan karyawan yang berusia 41 tahun sampai dengan 55 tahun sebanyak

19,5 persen.

Tabel 5.8

Distribusi Data Umur dan Kinerja Responden

Umur (Tahun)Kinerja

Total (%)Rendah(%) Tinggi(%)

≤ 30 (%)(N)

33,3(29)

33,3(29)

66,7(58)

31 – 40 (%)(N)

4,6(4)

9,2(8)

13,8(12)

41 – 50 (%) 5,7 10,3 16,1

(N) (5) (9) (14)

>50 (%) 1,1 2,3 3,4

(N) (1) (2) (3)

Total (%) 44,8 55,2 100

(N) (39) (48) (87)

Sumber: Lampiran 6

Dalam Tabel 5.8 dijelaskan bahwa responden yang rata-rata berusia antara <30

sampai 40 tingkat kinerjanya tinggi yaitu sebesar 42,5 persen, jika dibandingkan

98

dengan responden yang berusia 41 tahun sampai >50 tahun (12,6 persem). Begitu

pula karyawan yang kinerjanya rendah sebagian besar ada pada kelompok umur

antara <30 sampai 40 yaitu sebesar 37,9 persen, dan 6,8 persen ada pada

kelompok umur 41 sampai >50 tahun. Hal ini dapat dijelaskan bahwa pegawai

baru sering menunjukkan kinerja yang tinggi, namun begitu menginjak umur 41

sampai 50 tahun muncul rasa jenuh dalam bekerja, dan kinerja mulai menurun.

Secara keseluruhan hubungan umur dengan kinerja organisasi 48 orang (55,2

persen) kinerjanya tinggi, dan 39 orang (44,8 persen) kinerjanya rendah.

4) Distribusi data masa kerja responden

Distribusi data masa kerja responden disajikan dalam Tabel 5.9

Tabel 5.9

Distribusi Data Masa Kerja Responden

No Masa Kerja Jumlah (Orang) Persentase (%)

1 ≤5 48 55,32 6 – 10 17 19,53 11 – 15 1 1,14 16 – 20 4 4,65 >20 17 19,5

Jumlah 87 100Sumber : Hasil Penelitian, Lampiran 5.

Dalam Tabel 5.9 dapat diketahui jumlah karyawan PT. BPR Indra Candra di

Singaraja dan Mangupura yang mempunyai masa kerja 5 sampai 15 tahun, lebih

banyak dari pada yang memiliki masa kerja lebih dari 15 tahun yaitu sebesar 75,9

persen , dan 24,1 persen dengan masa kerja diatas 15 tahun.

99

Tabel 5.10

Distribusi Data Masa Kerja dan Kinerja Responden

Masa Kerja (Tahun)Kinerja

Total(%)

Rendah(%)

Tinggi(%)

≤5 (%) 29,9 25,3 55,3(N) (26) (22) (48)

6 – 10 (%)(N)

8,0(7)

11,5(10)

19,5(17)

11 – 15 (%)(N)

0(0)

1,1(1)

1,1(1)

16 – 20 (%) (N)

0(0)

4,6(4)

4,6(4)

>20 (%)(N)

6,9(6)

12,6(11)

19,5(17)

Total (%) 44,8 55,2 100(N) (39) (48) (87)

Sumber : Lampiran 6

Dari Tabel 5.10 dapat dijelaskan bahwa karyawan yang mempunyai masa

kerja kurang dari 15 tahun mempunyai tingkat kinerja yang lebih baik yaitu

sebesar 55,9 persen dari karyawan yang mempunyai masa kerja lebih dari 15

tahun sebesar yaitu 44,1 persen. Hal ini diduga karena kejenuhan yang tinggi bagi

karyawan yang mempunyai masa kerja yang lama. Menurut pengamatan yang lain

juga disebabkan karena ada beberapa karyawan yang mempunyai masa kerja yang

lama tidak mendapat penghargaan sehingga kadang dalam bekerja tidak

mengeluarkan kemampuannya secara maksimal. Kebijakan perusahaan di dalam

memberikan penghargaan khususnya dalam memegang jabatan tidak memandang

dari masa kerja yang dimiliki karyawan tersebut, tetapi hasil kerja nyata yang

diperlihatkan oleh karyawan. Secara keseluruhan hubungan masa kerja dengan

kinerja organisasi 48 orang (55,2 persen) kinerjanya tinggi, dan 39 orang (44,8

persen) kinerjanya rendah.

100

5.4 Deskripsi Variabel Penelitian

Berikut ini disajikan analisis secara deskriptif terhadap variabel – variabel

penelitian yaitu variabel gaya kepemimpinan situasional, budaya organisasi, dan

kinerja organisasi. Ketiga variabel penelitian ini akan diklasifikasikan menjadi

tiga. Kecenderungan dan variasi dari variabel-variabel bebas dapat ditentukan

berdasarkan distribusi frekuensi (Lampiran 3). Penentuan distribusi frekuensi

didasarkan pada nilai intervalnya, sehingga untuk memperoleh distribusi frekuensi

tersebut, terlebih dahulu harus ditentukan nilai intervalnya dengan formulasi

sebagai berikut.

Nilai Tertinggi – Nilai Terendah Interval = ---------------------------------------

Jumlah Kelas

Mengingat skor untuk masing-masing alternatif jawaban untuk variabel penelitian

adalah minimal 1 dan maksimal 5, maka dapatlah dihitung interval dengan

menggunakan rumus diatas adalah sebagai berikut.

5 -1 Interval = ------ = 0,80

5Untuk mengetahui kondisi variabel-variabel penelitian secara menyeluruh akan

dilihat dari rata-rata skor dengan kriteria sebagai berikut.

1,00 – 1,80 = Sangat rendah

1,81 – 2,60 = Rendah

2,61 – 3,40 = Sedang

3,41 – 4,20 = Tinggi

4.21– 5,00 = Sangat tinggi

101

5.4.1 Kinerja organisasi

Kinerja organisasi (Y2), dalam penelitian ini adalah kinerja organisasi dari

aspek pelanggan, yaitu menilai kinerja organisasi berdasarkan kepuasan

pelanggan atas kecepatan, kualitas, layanan, dan nilai, yang diberikan karyawan

pada konsumen yang terdiri dari sebagai berikut.

Kecepatan dalam hal ini adalah kemampuan setiap karyawan dalam memberikan

pelayanan terhadap para pelanggan atau nasabah, baik pelanggan internal maupun

pelanggan eksternal yang sesuai dengan Standard Operating Procedure (SOP).

Yang diukur dari sebagai berikut.

1) Tindakan dalam melakukan pekerjaan (Y2.1)

2) Penyelesaian tugas sesuai jadwal (Y2.2)

3) Mencari cara untuk menyelesaikan pekerjaan rutin dengan lebih cepat

(Y2.3)

Kualitas adalah kecepatan dalam memberikan pelayanan tanpa kualitas adalah

sia-sia. Pelayanan yang cepat dan berkualitas dapat membuat para pelanggan

merasa puas, dapat menghemat waktu dan biaya. Yang diukur dari sebagai

berikut.

4) Bangga terhadap pekerjaan (Y2.4)

5) Melakukan pekerjaan dengan benar sejak awal (Y2.5)

6) Mencari cara untuk memperbaiki kualitas pekerjaan (Y2.6)

Layanan adalah layan yang diberikan oleh setiap karyawan sesuai dengan jenis

pekerjannya yang diberikan pada semua pelanggan baik internal maupun ekternal

102

akan sangat mendukung kecepatan dan kualitas pelayanan. Yang diukur dari

sebagai berikut.

7) Menunjukkan keinginan untuk melayani orang lain dengan baik (Y2.7)

8) Merespon pelanggan dengan tepat waktu (Y2.8)

9) Memberikan lebih dari yang diharapkan pelanggan (Y2.9)

Nilai adalah layanan yang cepat dan berkualitas sesuai dengan harapan pelanggan.

Yang diukur dari;

10) Tindakan yang mengindikasikan pemahaman terhadap konsep nilai

(Y2.10).

Setiap butir diukur dengan skala 1 sampai 4, dimana 1 = sangat tidak setuju, 2 =

tidak setuju, 3 = setuju, dan 4 = sangat setuju.

Dari hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden atas pernyataan tersebut

tersaji dalam Tabel 5.11

Tabel 5.11

Distribusi Jawaban Responden atas 10 (sepuluh) Pernyataan untuk Kinerja

Organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura

No PernyataanSkala Jml

RespJml Skor

Rata-rata Skor1 2 3 4 5

1 Seberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan pekerjaan dengan benar 1 8 38 30 10 87 301 3,46

2 Seberapa sering karyawan (nama karyawan) menyelesaian tugas sesuai jadwal 0 4 35 42 6 87 311 3,57

103

3 Seberapa sering karyawan (nama karyawan) dapat menyelesaikan pekerjaan rutin dengan lebih cepat 0 8 39 32 8 87 301 3,46Rata-rata skor total 3,50

4 Seberapa senang karyawan (nama karyawan) terhadap pekerjaan yang didapatkannya 0 9 48 25 5 87 287 3,30

5 Seberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan pekerjaannya dengan benar sejak awal 1 6 47 28 5 87 291 3,34

Lanjutan Tabel 5.11

6 Seberapa sering (nama karyawan) mencari cara untuk memperbaiki kualitas pekerjaannya 0 5 52 26 4 87 290 3,33Rata-rata skor total 3,33

7 Seberapa besar (nama karyawan) menunjukkan keinginan untuk melayani orang lain dengan baik 0 13 33 37 4 87 293 3,37

8 Seberapa mampu karyawan (nama karyawan) merespon pelanggan dengan tepat waktu 6 29 36 12 4 87 240 2,76

9 Seberapa mampu karyawan (nama karyawan) memberikan lebih dari yang diharapkan pelanggan 3 18 39 22 5 87 269 3,09Rata-rata skor total 3,07

10 Seberapa tinggi nilai pekerjaan dan/pelayanan yang diberikan

7 14 44 16 5 86 256 2,98

104

karyawan(nama karyawan) pada pelanggan sesuai dengan harapan pelanggan

Jumlah 3,22Sumber : Data diolah, Lampiran 3.

Hasil perhitungan pada Tabel 5.11 menunjukkan persentase jawaban

responden terhadap (Y2) kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja

dan Mangupura, sebagian besar karyawan sudah menunjukkan kinerja yang baik,

tetapi secara keseluruhan kinerja organisasi dapat dikatakan sedang dengan skor

rata-rata mencapai angka 3,22, kinerja organisasi dari masing-masing indikator

semuanya menunjukkan rata-rata diatas tiga (3), dengan rata-rata terendah ada

pada kemampuan karyawan merespon pelanggan dengan tepat waktu. Sebesar

85,7 persen responden kinerjanya dengan rata-rata skor tiga (3) keatas, dan 14,3

persennya lagi kinerjanya ada dibawah rata-rata tiga (3). Ini berarti karyawan

telah melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan sangat hati-hati dan

berpegang pada pedoman kerja yang ada. Hal ini penting untuk dipertahankan

agar hasil kerja ke depannya menjadi lebih baik.

5.4.2 Gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas

Variabel gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas merupakan variabel

bebas, dalam penelitian di ukur dari lima butir pernyataan. Setiap butir pernyataan

diukur dengan skala 1 sampai 5.



Tabel 5.12

105

Distribusi Jawaban Responden atas 5 (lima) Pernyataan untuk Variabel

Gaya Kepemimpinan Orientasi Tugas Th. 2010 di PT. BPR Indra Candra

di Singaraja dan Mangupura

No PernyataanSkala

JmlJml Skor


1 Seberapa jelas tugas-tugas pokok yang harus anda kerjakan 0 6 29 37 15 87 322 3,70

2 Seberapa tinggi partisipasi anda dalam mengambil keputusan 2 8 32 35 10 87 304 3,49

3 Seberapa sering atasan anda memberitahukan tentang apa yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan 2 11 46 20 8 87 282 3,24Rata-rata skor total

3,48Lanjutan Tabel 5.12

4 Seberapa besar atasan anda berupaya mengembangkan sifat bersahabat 0 10 51 24 2 87 279 3,21

5 Seberapa sering atasan anda melakukan instruksi yang jelas 3 17 45 16 6 87 266 3,06Rata-rata skor total

3,13

Jumlah 3,31Sumber : Data diolah, Lampiran 3

Dari Tabel 5.12 dapat diketahui bahwa secara total gaya kepemimpinan ortientasi

tugas yang diukur dari: pimpinan selalu menjelaskan dengan jelas tugas-tugas

yang harus dikerjakan karyawan, pimpinan selalu mengajak karyawan ikut

106

merumuskan tujuan organisasi, pimpinan selalu memberitahukan tentang apa

yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan kepada

karyawan, pimpinan selalu berupaya mengembangkan sifat bersahabat, dan

pimpinan selalu melakukan instruksi yang jelas kepada bawahan, menunjukan

rata-rata skor 3,31 dapat dikatakan sedang walaupun ada beberapa hal yang perlu

mendapat perhatian. Indikator yang memiliki rata-rata skor paling tinggi adalah

jawaban tentang seberapa jelas tugas-tugas pokok yang harus anda kerjakan

dengan rata-rata skor 4,70, sedangkan indikator yang dinilai rendah adalah,

seberapa sering atasan anda melakukan instruksi yang jelas dengan rata-rata skor

3,06. Hal ini perlu mendapat perhatian yang lebih baik, karena poin ini mampu

meningkatkan kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan

Mangupura.

5.4.3 Budaya organisasi

Variabel budaya organisasi yang merupakan variabel terikat dalam

penelitian ini diukur dengan sepuluh butir pernyataan.



Tabel 5.13

Distribusi Jawaban Responden atas 10 (sepuluh) Pernyataan untuk Variabel

Budaya Organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura

No PernyataanSkala

JmlJml Sko

r


1 Seberapa besar anda mendapat kebebasan mengerjakan pekerjaan sesuai dengan job desk 0 13 46 26 2 87 278 3,20

107

2 Seberapa tinggi anda mendapat kesempatan untuk ikut mengambil keputusan bersama 3 18 44 15 7 87 266 3,06Rata-rata skor total

3,13

3 Seberapa sering anda diberikan kejelasan tentang metode melakukan pekerjaan yang benar 1 30 33 12 11 87 263 3,02

4 Seberapa yakin anda dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tujuan 1 11 51 20 4 87 276 3,17

5 Seberapa jelas anda mendapat kejelasan tentang apa yang harus dilakukan dalam pekerjaa 3 13 52 13 6 87 267 3,07Rata-rata skor total

3,09

6 Seberapa tinggi kemampuan anda untuk menyadari dan bereaksi pada lingkungan ekternal. 0 14 44 22 7 87 283 3,25

7 Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada lingkungan internal. 0 13 49 19 6 87 279 3,21

Lanjutan Tabel 5.13

8 Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada pelanggan internal maupun ekterna 2 18 49 13 5 87 262 3,01Rata-rata skor total

3,169 Seberapa sering anda terlibat

dalam perumusan tujuan dan arah organisasi secara bersama, 0 6 47 28 6 87 295 3,39

10 Seberapa jelas anda memahami tujuan dan arah organisasi 7 21 47 11 1 87 239 2,75Rata-rata skor total

3,07

Jumlah 3,11Sumber : Data diolah, Lampiran 3.

Dari Tabel 5.13 dapat diketahui bahwa secara total budaya organisasi

yang diukur dari bank tempat saya bekerja memberi kebebasan mengerjakan

pekerjaan sesuai dengan job desk, bank tempat saya bekerja memberi kesempatan

108

untuk ikut mengambil keputusan bersama, bank tempat saya bekerja memberikan

kejelasan tentang metode melakukan pekerjaan yang benar, bank tempat saya

bekerja dapat memotivasi saya dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan

tujuan, bank tempat saya bekerja memberikan kemampuan untuk menyadari dan

bereaksi pada lingkungan ekternal, bank tempat saya bekerja memberikan

kemampuan untuk bereaksi pada lingkungan interna, bank tempat saya bekerja

memberikan kemampuan untuk bereaksi pada pelanggan internal maupun

ekternal, bank tempat saya bekerja memberikan perumusan tujuan dan arah

organisasi secara bersama, dan bank tempat saya bekerja memberikan kejelasan

tujuan dan arah organisasi menunjukan rata-rata 3,11 (diatas 3) dapat dikatakan

sedang walaupun ada beberapa hal yang perlu mendapat perhatian. Indikator yang

memiliki rata-rata skor paling tinggi adalah jawaban tentang seberapa sering anda

terlibat dalam perumusan tujuan dan arah organisasi secara bersama sebesar 3,39,

sedangkan yang masih perlu mendapat perhatian adalah seberapa jelas anda

memahami tujuan dan arah organisasi dengan rata-rata skor 2,75. Hal ini perlu

mendapat perhatian yang lebih baik, karena poin ini mampu meningkatkan kinerja

organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura.

5.5 Teknik Analisis Data

5.5 .1 Analisis jalur (path analysis)

Analisis data yang digunakan untuk membahas permasalahan dalam

penelitian ini adalah teknik analisis jalur (path analysis). Riduan dan Engkos

(2007) menyatakan, model analisis jalur digunakan untuk menganalisis pola

109

hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung

seperangkat variabel bebas (eksogen) terhadap variabel terikat (endogen). Dalam

penelitian ini ada 2 (dua) jenis variabel yang akan diukur sebagai berikut.

1) Variabel bebas/eksogen (indepenent variable) yaitu; gaya

kepemimpinan berorientasi tugas

2) Variabel terikat/endogen (depenent variable) yaitu; budaya

organisasi dan kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan

Mangupura.

Berdasarkan hipotesis yang diajukan, maka dalam penelitian ini digunakan

teknik analisis jalur, sebab model path analysis digunakan untuk menganalisis

pola hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung

dan tidak langsung dari seperangkat variabel bebas terhadap variabel terikat.

Asumsi yang mendasari analisis jalur menurut Riduwan dan Engkos (2007)

adalah sebagai berikut.

1) Pada model path analysis, hubungan antar variabel adalah linier, adaptif

dan bersifat normal.

2) Hanya sistem aliran kausal ke satu arah, tidak ada arah kausalitas yang

terbalik.

3) Variabel terikat minimal dalam skala interval dan ratio.

4) Menggunakan sampel jenuh yaitu teknik pengambilan sampel dengan

memberikan peluang yang sama pada setiap anggota populasi untuk menjadi

anggota sampel.

110

5) Observed variabel diukur tanpa kesalahan (instrumen pengukuran valid

dan reliabel) artinya variabel yang diteliti dapat diobservasi secara langsung.

6) Model yang dianalisis diidentifikasi dengan benar berdasarkan teori-teori

dan konsep-konsep yang relevan artinya model teori yang dikaji atau diuji

dibangun berdasarkan kerangka teoritis tertentu yang mampu menjelaskan

hubungan kausalitas antar variabel yang diteliti.

5.5.2 Langkah-langkah analisis jalur

Langkah-langkah yang dilakukan dalam analisis jalur (path analysis)

adalah sebagai berikut.

1) Merumuskan hipotesis dan persamaan struktural

Hipotesis :

(1) Gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan

signifikan terhadap budaya organisasi PT. BPR Indra Candra.

(2) Budaya organisasi yang kuat berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra.

(3) Gaya kepemimpinan berorientasi tugas, berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra.

(4) Gaya kepemimpinan berorientasi tugas, berpengaruh positif dan

signifikan secara tidak langsung terhadap kinerja organisasi melaui

budaya organisasi PT. BPR Indra Candra.

2) Menggambarkan diagram jalur lengkap dan menentukan sub strukturnya.

model analisis jalur yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada

Gambar 5.2.

111

ρy2x

ρy1x ε1

ρy2y1

Gambar 5.2 Model Path Analysis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Berorientasi Tugas Terhadap Budaya Organisasi dan Kinerja Organisasi

(1) Sub struktur 1

(a) Menguji sub struktur 1

Model analisis jalur pada sub struktur 1 dapat digambarkan dan

dirumuskan dengan persamaan struktur seperti pada Gambar 5.3.

Gambar 5.3. Hubungan Sub struktur X terhadap Y1

112

Gaya Kepemimpinan

berorientasi tugas(X)

Kinerja Organisasi (Y2)

Budaya Organisasi Kuat(Y1)

ε1

ε2

(py1x)Gaya kepemimpinan berorientasi tugas

(X)

Budaya organisasi yang kuat

(Y1)

Hasil pengolahan data untuk sub struktur 1 diperoleh Tabel Annova, Tabel

Coefficients dan Tabel Summary pengaruh variabel X (gaya kepemimpinan

berorientasi tugas) terhadap Y1 (budaya).

(b) Memaknai analisis jalur sub struktur 1

Dari pengolahan data dengan program SPSS pada sub struktur 1 diperoleh hasil

seperti terlihat pada lampiran 6. Pengujian jalur menggunakan uji t karena hanya

ada satu variabel bebas yaitu X yang berpengaruh terhadap variabel Y1.

(c) Uji secara individual sub struktur 1

Uji secara individual ditunjukkan pada tabel coefficients sub struktur 1 Hipotesis

penelitian yang akan diuji dirumuskan menjadi hipotesis statistik sebagai berikut.

Ho : (py1x) = 0

Ha : (py1x) > 0

Hipotesis bentuk kalimat

Ho : Gaya kepemimpinan berorientasi tugas tidak berpengaruh positif dan

signifikan secara langsung terhadap budaya organisasi P.T. BPR Indra Candra di

kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura

Ha : Gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan

secara langsung terhadap budaya organisasi yang kuat P.T. BPR Indra Candra di

kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura

Secara individu uji statistik menggunakan uji t dengan rumus

tk = )1kndk(;se

k

k−−=

ρρ

Keterangan :

113

Statistik standar error (se ρy1) diperoleh dari hasil perhitungan pada program

SPSS dengan menggunakan analisis regresi dengan data interval. Rangkuman

hasil analisis seperti pada Tabel 5.14.

Tabel 5.14

Rangkuman Hasil Pengolahan Data Sub Struktur 1

Uraian Hasil Analisis

1. Summary

2. Anova

3. Coefficients

R = 0,668

R

2

= 0,446

Sig. = 0,000

Beta = 0,668

T = 8,267

Sumber : Lampiran 9

Tabel 5.14 dapat disampaikan hal-hal sebagai berikut. Untuk mengetahui

signifikansi analisis jalur adalah dengan membandingkan antara nilai probabilitas

(0,05) dengan nilai probabilitas Sig hasil perhitungan yang digunakan sebagai

114

dasar pengambilan keputusan. Dapat dilihat bahwa kolom Sig (signifikan) pada

tabel coefficients sub struktur 1 didapat nilai sig 0.000 dimana nilainya lebih kecil

dari nilai probabilitas (0,05), jadi Ha diterima dan Ho ditolak yang artinya

koefisien analisis jalur adalah signifikan. Jadi gaya kepemimpinan berorientasi

tugas berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap budaya

organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di

Mangupura.

Besarnya koefisien jalur variabel gaya kepemimpinan situasional terhadap

budaya organisasi sesuai dengan nilai pada tabel coefficients yaitu pada

standardized coefficients beta sub struktur 1 yaitu sebesar 0,6680dan besar

pengaruhnya sesuai dengan nilai R square yaitu sebesar 44,6 persen. Hubungan

115

empiris sub struktur 1 yaitu pengaruh variabel X terhadap Y1 dapat dilihat seperti

pada Gambar 5.4.

Gambar 5.4. Hubungan empiris sub struktur 1, pengaruh variabel X

terhadap Y1.

(2) Sub struktur 2

a). Menguji sub struktur 2

Model analisis jalur pada sub struktur 2 dapat digambarkan dan dirumuskan

dengan persamaan struktur seperti pada Gambar 5.7.

Gambar 5.5. Hubungan Sub struktur 2 pengaruh variabel Y1 terhadap Y2

Hasil pengolahan data untuk sub struktur 2 akan diperoleh Tabel Annova,

Table Coefficients dan Table Summary pengaruh variabel Y1 (budaya organisasi)

terhadap Y2 (kinerja organisasi).

c) Memaknai analisis jalur sub struktur 2.



ada satu variabel bebas yaitu Y1 yang berpengaruh terhadap variabel Y2.

116

(py1x) = 0,668

R2 = 44,6 Persen

Gaya kepemimpina berorientasi tugas

(X1)

Budaya organisasi yang kuat

(Y1)

(py2Y1

) Kinerja organisasi

(Y2)Budaya Organisasi

(Y1)

Uji secara individual sub struktur 2

Uji secara individual ditunjukkan pada tabel coefficients sub struktur 3.

Hipotesis penelitian yang akan diuji dirumuskan menjadi hipotesis statistik

sebagai berikut.

Ho : (py2y1) = 0

Ha : (py2y1) > 0


Ho : Budaya organisasi tidak berpengaruh positif dan signifikan secara langsung

terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor

cabang di Mangupura.

Ha : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan secara langsung

terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor

cabang di Mangupura.


tk = )1kndk(;se

k

k−−=

ρρ

Keterangan :

117



hasil analisis seperti pada Tabel 5.15

Tabel 5.15



1. Summary

2. Anova

3. Coefficients

R = 0,715

R

2

= 0,511

Sig. = 0,000

Beta = 0,715

T = 9,433

Sumber Lampiran 9

Tabel 5.15 dapat dijelaskan hal-hal sebagai berikut. Untuk mengetahui



118




koefisien analisis jalur adalah signifikan. Jadi budaya organisasi berpengaruh

positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja organisasi P.T. BPR.

Indra Candra di Singaraja dan Mangupura. Koefisien jalur variabel budaya

organisasi terhadap kinerja organisasi sesuai dengan nilai pada tabel coefficients

yaitu pada standardized coefficients beta sub struktur 2 yaitu sebesar 0,715 dan

besar pengaruhnya sesuai dengan nilai R square yaitu sebesar 51,1 persen.

Hubungan empiris sub struktur 2 yaitu pengaruh variabel Y1 terhadap Y2 dapat

dilihat seperti pada Gambar 5.6

119

(py2y

1) = 0,715

R2 = 51,1 Persen

Budaya Organisasi

(Y1)

Kinerja organisasi (Y2)

Gambar 5.6. Hubungan empiris sub struktur 2, pengaruh variabel Y1

tehadap Y2.

(3) Sub struktur 3

(a) Menguji sub struktur 3

Model analisis jalur pada sub struktur 3 dapat digambarkan dan dirumuskan

dengan persamaan struktur seperti pada Gambar 5.7

Gambar 5.7 Hubungan Sub struktur 3 pengaruh variabel X terhadap Y2

Hasil pengolahan data untuk sub struktur 3 akan diperoleh Tabel Annova, Table

Coefficients dan Table Summary pengaruh variabel X (gaya kepemimpinan

orientasi tugas) terhadap Y2 (kinerja organisasi).

3) Memaknai analisis jalur sub struktur 3



ada satu variabel bebas yaitu X yang berpengaruh terhadap variabel Y2.

4) Uji secara individual sub struktur 3

120

(py2x

2)

Kinerja organisasi (Y2)

Gaya kepemimpinan berorientasi tugas

(X)

Uji secara individual ditunjukkan pada tabel coefficients sub struktur 2.

Hipotesis penelitian yang akan diuji dirumuskan menjadi hipotesis statistik

sebagai berikut.

Ho : (py2x) = 0

Ha : (py2x) > 0


Ho : Gaya kepemimpinan berorientasi tugas tidak berpengaruh positif dan

signifikan secara langsung terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di

kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura.

Ha : Gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan

secara langsung terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota

Singaraja dan kantor cabang di Mangupura.


tk = )1kndk(;se

k

k−−=

ρρ

Keterangan :

121



hasil analisis seperti pada Tabel 5.16

Tabel 5.16



1. Summary

2. Anova

3. Coefficients

R = 0,831

R

2

= 0,691

Sig. = 0,000

Beta = 0,831

T = 13,780

Sumber Lampiran 9

Tabel 5.16 dapat disampaikan hal-hal sebagai berikut. Untuk mengetahui



122




koefisien analisis jalur adalah signifikan. Jadi gaya kepemimpinan berorientasi

tugas berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja

organisasi PT. BPR Indra Candra di Kota Singaraja dan kantor cabang di

Mangupura.

Besarnya koefisien jalur variabel kepemimpinan situasional terhadap

kinerja organisasi sesuai dengan nilai pada tabel coefficients yaitu pada

standardized coefficients beta sub struktur 3 yaitu sebesar 0,831 dan besar

pengaruhnya sesuai dengan nilai R square yaitu sebesar 69,1 persen. Hubungan

123

empiris sub struktur 2 yaitu pengaruh variabel X terhadap Y2 dapat dilihat seperti

pada Gambar 5.8

Gambar 5.8 Hubungan empiris sub struktur 3, pengaruh variabel X

terhadap Y2

(1) Meringkas dan menyimpulkan

Hasil dari koefisien jalur pada sub struktur 1, sub struktur 2, dan

sub struktur 3, maka dapat digambarkan secara keseluruhan yang

menggambarkan hubungan kausal empiris antara variabel X terhadap Y1 dan

Y2. Gambar 5.9 menunjukkan hubungan kausal empiris variabel X terhadap

Y1 dan Y2.

R

2

= 0,691

R

2

= 0,446

124

(py2x

2) = 0,831

R2 = 0,69,1 Persen

Gaya kepemimpinan

berorientasi tugas (X)

Kinerja organisasi

(Y2)

Gaya Kepemimpinan Berorientasi Tugas (X)

Kinerja Organisasi (Y2)

Budaya Organisasi (Y1)

ε1

ε2

ρy2x =0,831

ρy2y1=0,715

ρy1x =0,668

R

2

= 0,511

Gambar 5.9 Model Path Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Berorientasi Tugas Terhadap Budaya Organisasi dan Kinerja

Organisasi

Dari hasil perhitungan pada lampiran 6 dapat dihitung nilai error yang

pertama(e1) yaitu :

e1 = 1 – R²

= 1–0,446

= 0,554

= 0,774Hasil sebesar 0,774 memiliki arti bahwa jumlah varian variabel gaya

kepemimpinan berorientasi tugas yang tidak diteliti dalam model dan berpengaruh

terhadap variabel budaya organisasi adalah sebesar 77,4 persen. Nilai error yang

cukup tinggi ini memberi kesimpulan bahwa tidak hanya gaya kepemimpinan

berorientasi tugas yang berpengaruh terhadap budaya organisasi, melainkan ada

beberapa variabel lainnya yang berpengaruh terhadap budaya organisasi..

Untuk menghitung nilai error pada persamaan kedua (e2) maka digunakan data

yang berasal dari nilai R square pada Lampiran 8.

e2 = 1 – R²

= 1–0,511

125

= 0,489

= 0,699

Hasil sebesar 0,699 memiliki arti bahwa jumlah varian variabel kinerja organisasi

yang tidak diteliti dalam model adalah sebesar 69,9 persen.

Berdasarkan hasil perhitungan secara keseluruhan pengaruh gaya

kepemimpinan berorientasi tugas terhadap budaya organisasi dan kinerja

organisasi dapat dijelaskan sebagai berikut.

(1) Pengujian Hipotesis Pertama

Hipotesis pertama adalah hipotesis yang menyebutkan bahwa, gaya

kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara

langsung terhadap budaya organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan

kantor cabang di Mangupura.

Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur struktur 1 diperoleh bahwa

gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara

langsung terhadap budaya organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan

kantor cabang di Mangupura. Ini ditunjukkan oleh koefisien variabel sebesar

0,668 yang signifikan pada p sebesar 0,000. Koefisien gaya kepemimpinan

berorientasi tugas yang sudah distandarisasi ditunjukkan dengan nilai beta sebesar

0,668. Hal ini berarti pengaruh langsung gaya kepemimpinan berorientasi tugas

terhadap budaya organisasi adalah 66,8 persen.

(2) Pengujian Hipotesis Kedua

Hipotesis kedua adalah hipotesis yang menyebutkan bahwa, budaya

organisasi berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja

126

organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di

Mangupura.

Berdasarkan hasil hasil pengujian koefisien jalur struktur 2 diperoleh

bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan secara langsung

terhadap kinerja organisasi. Ini ditunjukkan oleh koefisien variabel budaya

organisasi sebesar 0,715 yang signifikan pada p sebesar 0,000. Koefisien budaya

organisasi yang sudah distandarisasi ditunjukkan dengan nilai beta sebesar 0,715.

Hal ini berarti pengaruh langsung budaya organisasi pada kinerja organisasi

adalah 71,5 persen.

(3) Pengujian hpotesis ketiga

Hipotesis ketiga adalah hipotesis yang menyebutkan bahwa, gaya

kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara

langsung terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan

kantor cabang di Mangupura.

Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur pada sub struktur 3 diperoleh

bahwa, gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan

secara langsung terhadap kinerja organisasi. Ini ditunjukkan oleh koefisien

variabel berpengaruh positif dan signifikan secara langsung sebesar 0,831 yang

signifikan pada p sebesar 0,000. Koefisien gaya kepemimpinan berorientasi tugas

yang sudah distandarisasi ditunjukkan dengan nilai beta sebesar 0,831. Hal ini

berarti pengaruh langsung gaya kepemimpinan berorientasi tugas gaya

kepemimpinan berorientasi tugas adalah 83,1 persen.

(4) Pengujian hipotesis keempat

127

Hipotesis keempat adalah hipotesis yang menyebutkan bahwa, gaya

kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara tidak

langsung terhadap kinerja organisasi melaui budaya organisasi P.T. BPR Indra

Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura.

Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur pada sub struktur 4 diperoleh

bahwa, gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan

secara tidak langsung terhadap kinerja organisasi. Ini ditunjukkan oleh koefisien

jalur variabel kepemimpinan yang berorientasi tugas (X) ke variabel kinerja

organisasi (Y2) melalui budaya organisasi (Y1) didapat koefisien jalur total

sebesar 1,309, sedangkan besarnya koefisien jalur dari variabel gaya

kepemimpinan yang berorientasi tugas (X) secara langsung terhadap kinerja

organisasi (Y2) adalah sebesar 0,831 dan variabel kinerja organisasiJadi dengan

koefisien yang lebih besar (1,309 > 0,831) dapat dijelaskan bahwa variabel

budaya organisasi adalah variabel yang memediasi variabel gaya kepemimpinan

yang berorientasi tugas dan variabel kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di

kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura.

Rekapitulasi hasil perhitungan pengujian struktur gaya kepemimpinan

berorientasi tugas (X) terhadap budaya organisasi (Y1) dan kinerja organisasi

(Y2) dapat dilihat pada Tabele 5.17

Tabel 5.17

Koefisien Jalur Pengaruh Langsung Gaya Kepemimpinan Berorientasi

Tugas Terhadap Budaya Organisasi dan Kinerja Organisasi PT. BPR Indra

Candra di Singaraja dan Mangupura

No Variabel Koefisien Jalur

128

Langsung Tidak Langsung

Total

1 Gaya kepemimpinan berorientasi tugas terhadap budaya organisasi

0,668 0 0,668

2 Budaya organisasi terhadap kinerja organisasi

0,715 0 0,715

3 Gaya kepemimpinan berorientasi tugas terhadap kinerja organisasi

0,831 0,478 1,309

Sumber Lampiran 9

5.6 Pembahasan

5.6.1 Pengaruh gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas terhadap budaya organisasi

Hasil analisis data secara statistik membuktikan bahwa terdapat pengaruh

positif dan signifikan antara variabel gaya kepemimpinan situasional terhadap

budaya organisasi yang ditunjukkan dari nilai Standardized direct effect sebesar

0,668. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh positip dan signifikan antara

variabel gaya kepemimpinan berorientasi tugas terhadap budaya organisasi

Ini berarti bahwa semakin tinggi tingkat gaya kepemimpinan berorientasi

tugas l yang ada dalam perusahaan maka semakin tinggi pula tingkat budaya

organisasi. Sebaliknya semakin kurang rendah tingkat gaya kepemimpinan

berorientasi tugas yang ada dalam perusahaan maka semakin rendah (kurang

baik) budaya organisasi.

5.6.2 Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi

Hasil analisis data secara statistik membuktikan bahwa terdapat pengaruh

positif dan signifikan antara budaya organisasi terhadap kinerja organisasi yang

129

ditunjukkan dari nilai Standardized direct effect sebesar 0,715. Dalam penelitian

ini ditemukan pengaruh positip dan signifikan antara budaya organisasi dengan

kinerja organisasi. Ini berarti bahwa semakin tinggi tingkat budaya organisasi

dalam perusahaan maka akan semakin tinggi pula kinerja organisasi dalam

perusahaan tersebut. Sebaliknya semakin rendah tingkat budaya organisasi dalam

perusahaan maka semakin rendah pula kinerja organisasi dalam perusahaan

tersebut.

5.6.3 Pengaruh gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas terhadap kinerja organisasi

Variabel gaya kepemimpinan dibentuk oleh lima indikator yaitu ; seberapa

jelas tugas-tugas pokok yang harus anda kerjakan, seberapa tinggi partisipasi

anda dalam mengambil keputusan, seberapa sering atasan anda memberitahukan

tentang apa yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan suatu

pekerjaan, seberapa besar atasan anda berupaya mengembangkan sifat bersahabat,

seberapa sering atasan anda melakukan instruksi yang jelas.

Hasil analisis data secara statistik membuktikan bahwa terdapat pengaruh positif

dan signifikan antara variabel gaya kepeimpinan berorientasi tugas terhadap

budaya organisasi yang ditunjukkan dari nilai Standardized direct effect sebesar

0,831 Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh positip dan signifikan antara

gaya kepemimpinan dengan kinerja organisasi. Ini berarti bahwa semakin tinggi

tingkat gaya kepemimpinan berorientasi tugas yang diberikan oleh perusahaan

maka semakin tinggi pula kinerja organisasi. Sebaliknya semakin rendah gaya

kepemimpinan situasional yang diberikan oleh perusahaan maka semakin rendah

kinerja organisasi.

130

5.6.4 Keterbatasan penelitian

Berdasarkan hasil penelitian ini, disadari bahwa temuan yang dihasilkan

belum mampu memberikan jawaban atau pemecahan masalah secara integrated

dan menyeluruh dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi pada bagian P.T.

BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Hal ini

disebabkan oleh :

1) Keterbatasan waktu dan variabel penelitian, dimana waktu dalam

penelitian ini cukup singkat dan variabel dalam penelitian ini hanya

menggunakan variabel gaya kepemimpinan berorientasi tugas, budaya

organisasi, dan kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja

dan kantor cabang di Mangupura.

2) Masih ada variabel lain yang belum dimasukkan dalam

mempengaruhi kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja

dan kantor cabang di Mangupura, yang mungkin akan berpengaruh terhadap

kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang

di Mangupura, seperti misalnya variabel; kompensasi, lingkungan kerja,

kepuasan kerja, dan tingkat streskaryawan.

Dari beberapa keterbatasan tersebut, maka direkomendasikan pada

penelitian selanjutnya untuk memperluas kajian dengan menambahkan variabel

lain seperti lingkungan kerja, kompensasi, kepuasan kerja, dan tingkat stres

karyawan sebagai variabel independen (eksogen).

131

bab v hasil penelitian dan pembahasan 5.1 gambaran

Documents