BAB I

PENDAHULUAN

Organisasi adalah sarana dalam pencapaian tujuan, yang merupakan

wadah kegiatan dari orang-orang yang bekerja sama dalam usahanya mencapai

tujuan. Organisasi atau perusahaan harus mampu mengelolah manajemennya

untuk memenangkan persaingan pada era yang serba kompetitif supaya dapat

bertahan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan tujuan perusahaan.

Setiap perusahaan, baik yang bergerak dibidang produksi, jasa maupun

industri, pada umumnya memiliki tujuan untuk memperoleh keuntungan. Supaya

dapat mencapai tujuan itu, perusahaan memerlukan sistem manajemen efektif

yang akan menunjang jalannya operasi perusahaan secara terus-menerus dan

tingkat efektivitas kerja karyawan juga perlu diperhatikan.

Perusahaan memiliki beberapa bagian pada umumnya, yakni bagian

pemasaran, bagian keuangan, bagian produksi, bagian sumber daya manusia, dan

bagian administrasi. Masing-masing bagian tersebut melaksanakan kegiatan yang

berbeda tetapi saling berhubungan satu sama lain. Tingkat kegiatan yang

dilaksanakan perusahaan akan mengalami perubahan dari suatu periode ke periode

berikutnya. Adanya perubahan tersebut mengharuskan manajemen mengadakan

koordinasi dalam suatu perusahaan dan menciptakan wadah yang merupakan alat

komunikasi antar bagian yaitu struktur organisasi.

Setiap organisasi pasti mempunyai struktur organisasi yang berbeda

dengan organisasi yang lain, dan struktur organisasi telah mengalami perubahan

yang begitu hebat beberapa tahun belakangan ini. Struktur menjadi penting dalam

organisasi karena dapat mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Pendekatan-

pendekatan tradisional terhadap pengorganisasian pekerjaan terus dikembangkan

dan para praktisi terus berupaya mencapai desain-desain struktural yang paling

mendukung dan mempermudah para pegawai melaksanakan pekerjaan organisasi.

Desain struktur yang mampu menawarkan efisiensi tetapi juga memiliki

fleksibilitas yang tinggi, menjadi bahan kajian yang terus-menerus ditengah

perubahan lingkungan yang begitu cepat dan dahsyat, demi tetap terjaganya

kekokohan serta eksistensi organisasi. Merancang struktur organisasi yang

memungkinkan para pegawai mengerjakan pekerjaan mereka secara efektif dan

1

efisien adalah tantangan tersendiri. Setiap manajer perlu memahami akan hal

tersebut, sehingga sukses dalam menjalankan perannya sebagai pimpinan

organisasi.

Pada struktur organisasi terdapat garis hubungan antar manajer dan

karyawan yang memiliki garis hubungan antar tugas, wewenang, dan tanggung

jawab. Koordinasi diperlukan untuk memperoleh kesatuan tindak dalam mencapai

tujuan perusahaan. Tanpa adanya koordinasi, orang-orang atau fungsi yang ada

akan lebih mengejar kepentingannya sendiri sehingga mengorbankan tujuan

perusahaan. Koordinasi antar bagian sesuai dengan kegiatan perusahaan akan

menjadi salah satu faktor pendukung terhadap kelancaran dan keberhasilan

pelaksanaan kegiatan perusahaan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Struktur

organisasi disadari sangat penting peranannya dalam meningkatkan efektivitas

kerja

2

BAB II

ISI

2.1 Konsep Mengenai Struktur Organisasi

2.1.1 Pengertian Struktur Organisasi

Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian

serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan

kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan

dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan

bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang

baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.

Beberapa pendapat para ahli tentang pengertian struktur organisasi

diantaranya sebagai berikut :

1) Menurut Blau (1974) yang dikutip oleh Djatmiko (2002) mengatakan

bahwa struktur organisasi adalah distribusi orang-orang dengan posisi

social tertentu dan peranan serta hubungannya satu sama lain melalui

berbagai saluran. Dari pengertian ini terkandung dua hal yaitu, adanya

orang-orang yang dilimpahi tugas dan organisasi adalah berhirarki yang

berarti bahwa orang-orang yang duduk dalam posisi tertentu memiliki

hukum dan aturan tersendiri.

2) Gibson dan kawan-kawan (1996) menganggap struktur organisasi sebagai

pola dan pengelompokkan pekerjaan dalam suatu organisasi.

3) Robbins dan Coulter (2004) mengatakan struktur organisasi adalah

kerangka kerja formal suatu organisasi dengan kerangka mana tugas-tugas

pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokan, dan dikoordinasikan.

4) T. Hani Handoko (2003) lebih jauh mengatakan bahwa struktur organisasi

menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-

hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian, tugas-wewenang dan

tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Struktur

tersebut mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standarisasi,

3

koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan

besaran (ukuran) satuan kerja.

Adapun karakteristik dari struktur organisasi antara lain:

1) Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individu

dalam kelompok kerja (pembagian kerja) dan penyatuan tugas-tugas

tersebut menjadi satuan-satuan kerja (departementalisasi).

2) Standardisasi kegiatan, merupakan prosedur-prosedur yang digunakan

organisasi untuk menjamin terlaksananya kegiatan seperti yang

direncanakan.

3) Koordinasi kegiatan, menunjukkan prosedur-prosedur yang

mengintegrasikan fungsi satuan-satuan kerja dalam organisasi.

4) Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan, yang menunjukkan

lokasi atau letak kekuasaan pembuat keputusan.

5) Ukuran satuan kerja, menunjukkan jumlah karyawan dalam suatu

kelompok kerja.

Adapun manfaat dari struktur organisasi antara lain :

1) Pimpinan dengan mudah mengetahui tugas, tanggung jab dan

wewenangnya demikian juga tentang tugas, tanggung jawab serta

wewenangnya demikian juga tentang tugas, tanggung jawab serta

wewenang dari bawahan.

2) Menghindari terjadinya perselisihan (konflik), saling menyalahkan, saling

lempar tanggung jawab antar pegawai.

3) Penghematan biaya.

4) Pembaguan kerja dapat dengan lebih tepat dan jelas.

Agar struktur organisasi dapat mendukung pencapaian tujuan hendaknya

mengandung 3 (tiga) hal, yaitu:

1) Cara (sistem) Pendelegasian Tugas dan Wewenang

4

Pendelegasian tugas dan wewenang yang jelas memungkinkan tenaga

kerja mengetahui tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dan yang

menjadi tanggung jawabnya. Tenaga kerja juga akan mengetahui ruang

lingkup wewenang yang dimilikinya atau tugas-tugas yang akan

dilaksanakannya.

Dengan kondisi kerja tersebut tenaga kerja mengetahui sumber pemberi

delegasi tugas dan tempat melaporkan hasilnya. Cara atau sistem

pendelegasian tugas dan wewenang yang jelas tidak akan menyebabkan

dualisme dalam pelaksanaan aktivitas perusahaan.

2) Koordinasi

Jika pendelegasian tugas dan wewenang sudah jelas maka keadaan

tersebut harus diikuti oleh koordinasi, sebab setiap individu maupun

bagian dalam organisasi perusahaan sudah mengetahui posisi, tugas,

wewenang yang dimiliki. Dengan kata lain koordinasi diperlukan untuk

mengatur kondisi tersebut.

3) Komunikasi

Agar koordinasi dapat diterapkan, maka perlu komunikasi yang

bermanfaat untuk mendekatkan setiap tenaga kerja maupun kelompok

kerja. Hal tersebut dimaksudkan untuk saling memberikan informasi

antara tenaga kerja maupun kelompok kerja. Tanpa komunikasi akan

terjadi kondisi yang membingungkan dan tidak mendukung aktivitas-

aktivitas dalam upaya pencapaian sasaran dari organisasi tersebut.

Ada enam pertanyaan utama yang perlu dijawab para manajer dalam

merancang struktur organisasi yang tepat (Robbins, 2002) :

5

Pertanyaan Utama Jawaban

1) Sampai tingkat manakah tugas-

tugas dibagi kedalam pekerjaan-

pekerjaan yang terpisah ?

Spesialisai kerja

2) Atas dasar apakah pekerjaan-

pekerjaan akan dikelompokkan?

Departementalisasi

3) Kepada siapakah individu dan

kelompok melapor?

Rantai Komando

4) Berapakah jumlah individu

sebenarnya yang dapat diarahkan

oleh seorang manajer secara

efektif dan efisien?

Rentang Kendali

5) Dimanakah letak wewenang

pengembilan keputusan ?

Sentralisasi dan Desentralisasi

6) Sampai tingkat manakah ada

aturan dan pengaturan untuk

mengarahkan karyawan dan

manajer?

Formalisasi

2.1.2 Pembagian Tugas/ Kerja/ Spesialisasi Kerja

1) Merupakan proses membagi pekerjaan ke dalam pekerjaan yang searah

khusus guna mencapai keunggulan spesialisasi (Gibson, 1996)

6

2) Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi sejumlah

pekerjaan tersendiri (Robbins dan Coulter, 2004)

Pekerjaan dapat dibagi menjadi :

1) Ke dalam bidang keahlian personal (Akuntan, Ahli ea rah, dan lain-lain).

2) Ke dalam aktivitas yang berbeda sesuai dengan yang diperlukan pabrik :

Pabrikasi-perakitan (spesialisasi horizontal).

3) Ke arah vertikal : pekerjaan General Manager beda dengan Supervisor.

Prinsip dasar dari pembagian kerja/ spesialisai kerja adalah efisiensi dapat

dicapai jika pekerjaan dibagi-bagi sehingga setiap orang mempunyai tugas

tertentu/ khusus.

Alasan spesialisasi adalah tugas-tugas yang terlalu besar atau kompleks

dapat lebih mudah ditangani dan memungkinkan orang untuk bekerja dengan

efisien sehingga dapat mencapai prestasi yang setinggi-tingginya.

Kelemahannya, spesialisai bila dilakukan berlebihan menyebabkan orang

tidak dapat melihat bahwa pekerjaan mereka menghasilkan sesuatu yang penting.

Akibatnya orang dapat menurun motivasi atau semangat kerjanya.

Spesialisasi atau kompleksitas organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga

bagian yakni:

1) Horizontal differentiation, menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus

dilakukan oleh karyawan, tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi

karyawan, kebutuhan akan training dan pendidikan karyawan dalam

kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan

tingkat departementalisasi organisasi. Semakin banyak pekerjaan, profesi

dan spesialisasi, semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan

semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks

organisasi tersebut.

2) Vertical differentiation berkaitan dengan banyaknya level/ tingkatan

didalam organisasi. Semakin sedikit level organisasi maka semakin lebar

7

rentang kendali yang harus dijalankan seorang manajer. Sebaliknya

semakin banyak level organisasi semakin sempit rentang kendalinya.

3) Spatial differentiation berkaitan dengan lokasi organisasi. Semakin jauh

jarak antar unit organisasi, departemen dan orang-orang yang bekerja

didalamnya, organisasi tersebut menjadi semakin kompleks.

2.1.3 Departementalisasi/ Departementasi

Proses dimana suatu organisasi secara struktural dibagi dengan

mengkombinasikan pekerjaan dengan depeartemen berdasarkan beberapa andil

karakteristik (Gibson,1996) atau oleh LPM (1998) dikatakan sebagai proses

pengelompokkan kegiatan dalam unit-unit kerja yang menggunakan prinsip

pembagian kerja dan spesialisasi. Atau dasar yang digunakan untuk

mengelompokkan sejumlah pekerjaan menjadi satu kelompok atau satu grup

(Robbins dan Coulter, 2004).

Beberapa kemungkinan departementalisasi/ departementasi :

1) Fungsional, organisasi/kegiatan disusun berdasarkan kelompok-kelompok

fungsional yaitu dengan membentuk departemen-departemen produksi,

keuangan, pemasaran, dll.

2) Produk, organisasi/kegiatan dibagi menurut macam/produk/ jasa yang

dihasilkan.

3) Wilayah, organisasi/ kegiatan dibagi atas dasar wilayah. Atau

dikelompokkan pekerjaan berdasar wilayah / geografis.

4) Proses arus produk/ pelanggan, organisasi/ kegiatan dibagi atas dasar arus

produk atau pelanggan. Atau mengelompokkan pekerjaan berdasar arus

produk atau pelanggan.

5) Pelanggan/pasar, organisasi/ kegiatan dibagi menjadi unut-unit kerja atas

dasar kelompok pelanggan. Atau mengelompokkan pekerjaan berdasa

pelanggan.

6) Waktu kerja, organisasi/ kegiatan dibagi menurut kerja. Atau

mengelompokkan pekerjaan berdasar waktu kerja.

8

7) Proses/peralatan, organisasi/ kegiatan dibagi menurut jenis proses/

peralatan yang dipakai. Atau mengelompokkan pekerjaan berdasar proses

produksi atau peralatan yang dipergunakan.

8) Campuran. Organisasi dibentuk menggunakan pembagian campuran.

Kriteria yang paling penting dalam melakukan pembagian kerja adalah

bagaimana pembagian tersebut akan memberikan hasil yang maksimal.

Dalam penentuan organisasi secara campuran, yang terpenting

diperhatikan adalah bagaimana pengaruh departementasi tersebut

terhadap koordinasi dan prestasi organisasi.

2.1.4 Rentang Kendali

1) Adalah jumlah individu yang bertanggung jawab pada manajer tertentu

(Gibson, 1996).

2) Jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif oleh

seorang manajer (Robbins, 2002)

Jadi istilah rentang kendali menunjuk pada jumlah orang yang disupervisi

oleh seorang atasan. Prinsip ini diterapkan dalam organisasi dengan menentukan

berapa orang yang dapat secara efektif disupervisi seorang atasan.

Rentang kendali erat hubungannya dengan tingkatan manajemen dan jumlah

manajer yang ada. Keduanya mempunyai pengaruh besar terhadap efektivitas dan

efisiensi organisasi. Bila organisasi terlalu besar (tingkatan manajemen terlalu

sedikit), maka supervisi seorang atasan akan berkurang efektivitasnya. Sebaliknya

bila terdapat banyak tingkatan manajemen, efisiensi berkurang dan komunikasi

menjadi lebih sulit. Berapa jumlah rentangan yang ideal? Graicunas menawarkan

dengan formula sebagai berikut:

Dimana, R= jumlah hubungan, dan n= jumlah

bawahan.

Menurut rumus ini seandainya ada lima bawahan maka akan ada 100

hubungan, bila ada sepuluh bawahan maka ada 5210 hubungan.

9

Lyndall F. Urwick lebih jauh menyimpulkan bahwa tidak ada eksekutif yang

mampu mengendalikan secara langsung lebih dari lima, atau maksimal enam

bawahan.

Jenderal Lan Hamilton berdasarkan pengalaman militernya, menyimpulkan

bahwa rata-rata otak manusia hanya memiliki dimensi yang efektif dalam hal

pengawasan dari tiga sampai enam otak manusia. (Handoko, 2003).

3) Faktor-faktor yang mempengaruhi rentang kendali dalam menyusun suatu

organisasi adalah sebagai berikut:

a. Kemampuan atasan untuk mensupervisi.

b. Kemampuan bawahan menjalankan tugas.

c. Kompleksitas tugak atau kegiatan.

d. Standar prestasi yang ditetapkan.

e. Banyaknya pendelegasian wewenang.

f. Adanya bantuan tenaga staf.

g. Keeratan hubungan antar kegiatan.

2.1.5 Rantai Komando

Garis wewenang yang tidak putus dari yang terentang dari puncak organisasi

atau tingkatan atas hingga eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor

kepada siapa. Ketika membicarakan rantai komando harus dibahas juga tiga

konsep lain yaitu: wewenang, tanggung jawab, dan kesatuan komando.

1) Wewenang adalah hak yang dimiliki seorang manajer untuk mengambil

keputusan, memberi instruksi dan penugasan serta melakukan penilaian

terhadap bawahannya. Wewenang karena suatu hal bisa didelegasikan atau

dilimpahkan kepada pihak lain.

2) Tanggung jawab adalah kewajiban yang harus dijalankan. Tidak seperti

wewenang, tanggung jawab tidak dapat didelegasikan atau dilimpahkan

kepada bawahan.

3) Kesatuan komando adalah prinsip manajemen yang menyatakan bahwa

tiap-tiap orang harus melapor kesatu manajer saja. Atau setiap bawahan

hanya punya satu atasan.

10

2.2 Konsep Mengenai Desain Organisasi

2.2.1 Keputusan Desain Organisasi

Dalam membuat keputusan tentang desain organisasi Stephen P. Robbins

dan Mary Coulter (2004) membaginya menjadi dua desain yaitu desain organisasi

tradisional yang meliputi struktur sederhana, struktur fungsional dan struktur

divisional, serta desain organisasi kontemporer terdiri dari struktur berbasis tim,

struktur matrik, struktur proyek, unit internal mandiri, organisasi tanpa batas dan

organisasi pembelajar.

1) Desain organisasi tradisional

a. Struktur sederhana

Suatu struktur yang bercirikan tingkat departementasi sederhana,

rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat, formalisasi kecil

atau rendah.

Formalisasi adalah pembakuan pekerjaan yang terkait dengan

peraturan yang akan berpengaruh dengan perilaku karyawan dalam

melaksanakan pekerjaan tersebut. Formalisasi tinggi artinya orang

yang mengerjakan pekerjaan tersebut memiliki tingkat keleluasaan

minimal, sementara formalitas rendah atau kecil berarti bahwa

pegawai lebh punya kebebasan dalam hal bagaimana mengerjakan

suatu pekerjaan.

b. Struktur fungsional

Struktur organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang

serupa atau yang terkait ke dalam suatu kelompok.

c. Struktur divisional

Struktur organisasi yang terdiri dari atas unit atau divisi atau terpisah

dan semi otonom.

2) Desain organisasi kontemporer

a. Struktur berbasis tim, desain organisasi dimana keseluruhan organisasi

tersusun oleh sejumlah kelompok kerja tim. Dalam struktur ini,

pemberdayaan karyawan menjadi penting karena akan menentukan

11

kesuksesan suatu organisasi. Bentuk ini telah menghancurkan batas-

batas departemen dan mendesentralisasikan pengambil keputusan tim

kerja.

b. Struktur matriks, desain organisasi yang menugaskan para spesialis

dari departemen fungsional yang berbeda-beda untuk bekerja pada satu

atau lebih proyek yang dipimpin oleh seorang manajer proyek.

c. Struktur proyek, desain organisasi dimana para karyawan secara terus

menerus ditugaskan kesejumlah proyek. Struktur ini sangat cair dan

fleksibel, tidak ada departementasi dan hirakri yang kaku. Para

manajer berperan sebagai fasilitator, pembina dan pelatih dan melayani

tim-tim proyek.

d. Unit internal mandiri, adalah unit-unit bisnis mandiri yang

terdesentralisasi, masing-masing mempunyai produk, pelanggan,

pesaing dan sasaran laba. Ada juga yang menyebut organisasi virtual.

e. Organisasi tanpa tapal batas, suatu organisasi yang mengusahakan

penghapusan rantai komando, rentang kendali tak terbatas, mengganti

departemen dengan tim yang diberdayakan.

f. Organisasi pembelajar, organisasi yang telah mengembangkan

kemampuan untuk terus menerus beradaptasi dan berubah, karena para

anggota berperan aktif dalam mengidentifikasi dan memecahkan

masalah yang terkait dengan pekerjaan.

2.2.2 Model-Model Desain Organisasi

1) Model organisasi mekanistik adalah suatu struktur atau desain organisasi

yang dikendalikan secara kaku dan sangat ketat. Menekankan pada

kepentingan pencapaian produksi yang tinggi dan efisiensi melalui

penggunaan aturan dan prosedur yang ekstensif, sentralisasi wewenang,

dan spesialisasi tingkat yang tinggi.

2) Model organisasi organik adalah struktur ata desain organisasi yang sangat

fleksibel dan mudah beradaptasi. Lebih menekankan pada kepentingan

mencapai tingkat yang lebih tinggi, kemampuan adaptasi dan

12

pengembangan melalui aturan dan prosedur desentralisasi wewenang, dan

derajat spesialisasi rendah.

3) Berbagai faktor-faktor kontingensi yang mempengaruhi desain organisasi

adalah strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan.

2.3 Konsep Mengenai Desain Pekerjaan

Salah satu faktor yang berpengaruh cukup signifikan terhadap terwujudnya

efektifitas dan kesehatan suatu organisasi adalah desain pekerjaan. Pekerjaan yang

didesain dengan baik akan dapat meningkatkan motivasi, produktivitas, dan

kepuasan kerja. Perkembangan lingkungan dan perkembangan organisasi yang

begitu cepat dan dinamis menjadikan organisasi untuk terus melakukan

perancangan ulang terhadap pekerjaan.

Menurut Gibson dan kawan-kawan tahun 1997, desain pekerjaan adalah

proses dimana manajer memutuskan tugas-tugas dan wewenang individual.

Menurut Robbins dan Coulter tahun 2004 berpendapat bahwa desain pekerjaan

adalah cara tugas-tugas digabung untuk membentuk pekerjaan yang lengkap.

Selain itu Indriyo Gitosudarmo dan Sudita tahun 1997 mengatakan bahwa desain

pekerjaan berkaitan dengan penentuan struktur hubungan tugas dan hubungan

antar pribadi dari suatu pekerjaan dengan menentukan berapa banyak

keanekaragaman, tanggung jawab, signifikansi, dan otonomi pekerjaan diberikan

oleh pekerjaannya.

Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu

dari teknik desain pekerjaan, dalam Samuel, (2003:75) dikatakan bahwa

pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman dan Oldham

(1980) dikenal dengan istilah teori karakteristik pekerjaan (job characteristics

theory). Berikut adalah gambar model karakteristik pekerjaan dari Hackman dan

Oldham (1980) :

13

Desain ulang pekerjaan merupakan suatu proses dimana manajer

mempertimbangkan kembali apa yang diharapkan karyawan untuk dilakukan.

Para pakar mengidentifikasikan tiga strategi utama dalam mendesain ulang

pekerjaan yaitu:

1. Spesialisasi tugas yang sering juga disebut dengan penyederhanaan tugas

(job simplification) yaitu dengan cara mengurangi cakupan dan kedalaman

pekerjaan.

2. Pemekaran pekerjaan (job enlargement) yaitu menambah jumlah dan

keragaman tugas yang dikerjakan.

3. Pemerkayaan pekerjaan (job enreachement) yakni pengembangan

pekerjaan secara vertical.

2.3.1 Karakteristik Pekerjaan

Dalam Simamora, (2004:129) model karakteristik pekerjaan (Job

characteristics models) merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan

pekerjan (job enrichment). Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment)

berusaha merancang pekerjaan dengan cara membantu para pemangku jabatan

memuaskan kebutuhan mereka akan pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung

jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambahkan sumber kepuasan kepada

pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali.

Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut pemuatan

kerja secara vertikal (vertical job loading).

14

Dalam merancang ulang pekerjaan perlu dilakukan analisis terhadap

karakteristik masing-masing pekerjaan, dan memutuskan karakteristik mana yang

diubah. Kegiatan ini meliputi:

1. Peninjauan terhadap cakupan pekerjaan yaitu terkait dengan jumlah dari

aktivitas yang berbeda yang diperlukan oleh suatu pekerjaan tertentu dan

pengulangan siklius pekerjaan. Semakin sedikit jumlah tugas, semakin

tinggi frekuensi pengulangan, maka makin sempit atau rendah.

2. Peninjauan terhadap kedalaman pekerjaan yaitu berkaitan dengan kadar

sejauh mana seseorang dapat mengendalikan tugasnya.

3. Telaah/identifikasi terhadap atribut tugas. Arthur Tener dan Paul

Lawerence yang dikutip oleh Indriyo Gitosudarmo dan Sudita tahun 1997

mengidentifikasi enam faktor yang paling penting dalam menentukan

pekerjaan yang diinginkan yaitu:

a. Keanekaragaman yang meliputi sejumlah aktivitas yang berbeda

yang harus diselesaikan dalam melaksanakan masing-masing

pekerjaan.

b. Otonomi menyangkut tingkat kebebasan pekerja dalam

menentukan cara melaksanakan aktivitas.

c. Interaksi yang diperlukan yaitu tingkat ketergantungan di antara

pekerja.

d. Interaksi pilihan yaitu jumlah atau peluang komunikasi yang

dimungkinkan terjadi dari lingkungan tata ruang kerja.

e. Pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan yakni tingkat

kesiapan mental yang diperlukan atau melibatkan proses belajar

dalam melaksanakan tugas dengan tepat.

f. Tanggung jawab yaitu tingkat pertanggungjawaban yang dituntut

oleh suatu tugas.

Karakteristik pekerjaan merupakan sifat dari tugas yang meliputi tanggung

jawab, macam tugas dan tingkat kepuasan yang diperoleh dari pekerjaan itu

15

sendiri. Pekerjaan yang secara instrinsik memberikan kepuasan dan lebih

memotivasi bagi kebanyakan orang dari pada pekerjaan yang tidak memuaskan

( Stoner dan Freeman, 1994). Wood, at al (1998) menjelaskan inti karakteristik

pekerjaan sebagai berikut:

1) Skill Variety (Variasi Keterampilan)

Skill Variety (Variasi Keterampilan) adalah suatu tingkatan dimana

pekerjaan membutuhkan variasi aktifitas yang berbeda dalam

menyelesaikan pekerjaan yang melibatkan sejumlah keterampilan dan

bakat yang berbeda dari karyawan.

2) Task Identity (Identitas tugas)

Task Identity (Identitas tugas) adalah suatu tingkatan dimana pekerjaan

membutuhkan penyelesaian menyeluruh dan teridentifikasi pembagianya,

oleh karena seseorang terlibat mengerjakan pekerjaan dari awal sampai

akhir dengan hasil yang memungkinkan.

3) Task Significance (Signifikasi Tugas)

Task Significance (Signifikasi Tugas) adalah suatu tingkatan dimana

pekerjaan adalah penting dan melibatkan kontribusi yang berarti terhadap

organisasi atau masyarakat pada umumnya.

4) Autonomy (Otonomi)

Autonomy (Otonomi) adalah suatu tingkatan dimana pekerjaan

memberikan kebebasan secara substansial, kemerdekaan dan keleluasaan

dalam membuat schedule pekerjaan dan menentukan prosedur yang

digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan.

5) Job Feedback (Umpan balik Pekerjaan)

Job Feedback (Umpan balik Pekerjaan) adalah suatu tingkatan dimana

hasil aktifitas penyelesaian pekerjaan diperoleh langsung oleh karyawan

daninformasi yang jelas mengenai seberapa baik pekerjaan telah

dikerjakan.

16

2.3.2 Dimensi Inti Pekerjaan

Ada lima dimensi inti dari suatu pekerjaan yang tidak kalah pentingnya

untuk difahami. Kutipan Robbins dan Coulter tahun 2004 dari J.R. Hackman dan

G.R. Oldham tahun 1975 menyebutkan sebagai model karakteristik pekerjaan

dimana dijelaskan bahwa setiap pekerjaan dapat dirumuskan dari lima segi

dimensi inti sebagai berikut:

a. Keanekaragaman keterampilan: tingkat sejauh mana suatu pekerjaan

memerlukan serangkaian kegiatan agar karyawan dapat menggunakan

sejumlah bakat dan keterampilan yang berbeda.

b. Identitas tugas: tingkat sejauh mana suatu tugas/pekerjaan menuntut

penyelesaian seluruh bagian pekerjaan yang dapat diidentifikasi.

c. Tingkat signifikansi/kepentingan tugas: derajat sejauh mana suatu

tugas/pekerjaan memiliki pengaruh yang berarti terhadap organisasi,

masyarakat atau kehidupan orang lain.

d. Otonomi: derajat sejauh mana pekerja bebas dari pengaruh langsung

atasan dan dapat memutuskan cara terbaik dalam melaksanakan tugasnya.

e. Umpan balik: derajat sejauh mana pekerja memperoleh informasi tentang

penilaian prestasi dari pelaksanaan tugasnya.

17

BAB III

PENUTUP

Pemahaman terhadap struktur dan desain organisasi menjadi sangat

penting karena akan memperjelas harapan tentang apa yang harus dikerjakan,

bagaimana membagi pekerjaan untuk menghindari upaya mubazir, konflik dan

penyalahgunaan sumber daya, menyiapkan arus dan distribusi pekerjaan yang

logis, menyusun jalur komunikasi yang efektif, menyiapkan mekanisme

koordinasi yang dinamis, memfokuskan usaha dan tugas dalam rangka

mewujudkan sasaran-sasaran organisasi.

Perkembangan lingkungan organisasi yang begitu cepat menuntut adanya

kapasitas yang memadai dari para manajer dalam mendesain ulang, menyusun dan

menubah struktur organisasi, sehingga terhindar dari keterpurukan.

Beberapa keputusan manajerial yang utama dalam mendesain struktur

organisasi adalah membagi pekerjaan, mendelegasikan wewenang, departementasi

dan menentukan rentang kendali.

Manajer masa kini juga harus piawai dalam merancang atau mendesain

pekerjaan, Desain pekerjaan yang baik dan tepat akan dapat meringankan

tugasnya dalam memimpin organisasi terutama dalam menjaga, mendorong atau

meningkatkan semangat, motivasi dan kepuasan kerja para anggota organisasi,

serta dapat menjaga dan meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi yang

dikomandaninya.

18