20

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Organizational Citizenship Behavior (OCB)

1. Pengertian Organizational Citizenship Behavior

(OCB)

Dewasa ini banyak dilakukan kajian baru dan

menarik di bidang sumber daya manusia. Manusia

dijadikan subyek dan sekaligus juga obyek di dalam

penelitian-penelitian sumber daya manusia (SDM)

untuk mencari hal-hal baru yang dapat dijadikan

sebagai sumber peningkatan kemampuan manusia

itu sendiri. Salah satu aspek baru yang diungkap

tentang manusia adalah OCB (Organizational

Citizenship Behavior/Perilaku Keanggotaan individu

di dalam Organisasi). Menurut Aldag dan Rosckhe

(1997), OCB merupakan kontribusi individu dalam

melebihi tuntutan peran di tempat kerja. OCB ini

melibatkan beberapa perilaku seperti : perilaku suka

menolong orang lain tanpa diminta, menjadi

sukarelawan untuk tugas-tugas ekstra, patuh

terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di

tempat kerja. Perilaku ini menggambarkan nilai

tambah karyawan yang merupakan salah satu

bentuk perilaku pro-sosial, yaitu perilaku sosial yang

positif, konstruktif, dan bermakna membantu.

21

Organ (dalam Podsakoff dkk, 1997),

mendefinisikan OCB sebagai perilaku individual yang

bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara

langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari

sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan

mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi.

Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku

tersebut tidak diharuskan oieh persyaratan peran

atau deskripsi jabatan, yang secara jelas dituntut

berdasarkan kontrak dengan organisasi: melainkan

sebagai pilihan personal (Podsakoff dkk, 2000).

Menurut Podsakoff dkk (2000). OCB dapat

mempengaruhi keefektifan organisasi karena

beberapa alasan.

a. OCB dapat membantu meningkatkan

produktivitas rekan kerja.

b. OCB dapat membantu meningkatkan

produktivitas manajerial.

c. OCB dapat membantu mengefisienkan

penggunaan sumberdaya organisasional untuk

tujuan-tujuan produktif.

d. OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan

penyediaan sumberdaya organisasional untuk

tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan.

e. OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif

untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antara

anggota-anggota tim dan antar kelompok-

22

kelompok kerja.

f. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi

untuk mendapatkan dan mempertahankan SDM-

SDM handal dengan memberikan kesan bahwa

organisasi merupakan tempat bekerja yang lebih

menarik.

g. OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja

organisasi.

h. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi

untuk beradaptasi terhadap perubahan-

perubahan lingkungan bisnisnya.

Pengembangan penelitian-penelitian OCB

selanjutnya telah menuntun Organ untuk

mendefenisi ulang OCB dalam pengertian contextual

performance. Borman dan Motowidlo (1993)

mendefenisikan contextual performance sebagai

aktifitas-aktifitas kerja yang tidak secara langsung

mendukung inti dari teknis itu sendiri, namun lebih

mendukung lingkungan sosial dan psikologis

organisasi. Menurut Sloat (1999) OCB adalah

tindakan-tindakan yang mengarah pada terciptanya

keefektifan fungsi-fungsi dalam organisasi dan

tindakan-tindakan tersebut secara eksplisit tidak

diminta (secara sukarela) serta tidak secara formal

diberi penghargaan (dengan insentif). OCB, dengan

kata lain merupakan perilaku yang selalu

mengutamakan kepentingan orang lain, hal itu

23

diekspresikan dalam tindakan-tindakan yang

mengarah pada hal-hal yang bukan untuk

memenuhi kepentingan diri sendiri tetapi demi

terwujudnya kesejahteraan bagi orang lain.

Pembahasan dalam berbagai tulisan, istilah

OCB, perilaku prososial, atau perilaku ekstra peran

(extra-role), sebenarnya merupakan istilah-istilah

yang dapat saling menggantikan. Kebanyakan orang

menyebut OCB dengan extra-role yaitu sikap atau

perilaku karyawan yang memiliki apa yang

ditugaskan di luar job description dan memperoleh

penghargaan/reward secara tidak langsung dari

organisasi. Penilaian kinerja terhadap karyawan

biasanya didasarkan pada job description yang telah

disusun oleh organisasi tersebut, sehingga baik-

buruknya kinerja seorang karyawan dilihat dari

kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas

sesuai dengan pekerjaan yang menjadi tanggung

jawabnya sebagaimana tercantum di dalam job

description.

Melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas

yang ada di dalam job description ini disebut sebagai

in-role behavior (Dyne dkk, 1994). Saat ini sudah

seharusnya bila perusahaan mengukur kinerja

karyawan tidak hanya sebatas tugas-tugas yang

terdapat dalam deskripsi kerjanya saja.

Bagaimanapun diperlukan peran ekstra demi

24

terselesaikannya tugas-tugas itu. Kontribusi pekerja

“di atas dan lebih dari” deskripsi kerja formal inilah

yang disebut dengan OCB.

Perbedaan yang mendasar antara perilaku in-

role dengan perilaku extra-role adalah pada

penghargaan (reward). Pada in-role biasanya

dihubungkan dengan imbalan atau penghargaan

(reward) dan sanksi (hukuman), sedangkan pada

extra-role biasanya terbebas dari reward, dan

perilaku yang dilakukan oleh individu tidak

diorganisir dalam sistem penghargaan (reward) yang

akan mereka terima (Morrison, 1994). Tidak ada

insentif tambahan yang diberikan ketika individu

berperilaku extra-role. Dibandingkan dengan

perilaku in-role yang dihubungkan dengan

penghargaan ekstrinsik atau penghargaan moneter,

maka perilaku extra-role lebih dihubungkan dengan

penghargaan intrinsik (Dyne dkk, 1994; Morrison,

1994).

Perilaku ini muncul karena perasaan sebagai

“anggota” organisasi dan merasa puas apabila dapat

melakukan “suatu yang lebih” kepada organisasi.

Williams dan Anderson (dalam Diefendorff dkk,

2002). membagi OCB menjadi dua kategori, yaitu

OCB-O dan OCB-I. OCB-O adalah perilaku-perilaku

yang memberikan manfaat bagi organisasi pada

umumnya, misalnya kehadiran di tempat kerja

25

melebihi norma yang berlaku dan mentaati

peraturan-peraturan informal yang ada untuk

memelihara ketertiban. OCB-I merupakan perilaku-

perilaku yang secara langsung memberikan manfaat

bagi individu lain dan secara tidak langsung juga

memberikan kontribusi pada organisasi, misalnya

membantu rekannya yang tidak masuk kerja dan

mempunyai perhatian personal pada karyawan lain.

OCB menekankan pada kontrak sosial antara

individu dengan rekan kerjanya dan antara individu

dengan organisasi yang biasanya dibandingkan

dengan perilaku in-role yang mendasarkan pada

“kinerja terbatas” yang diisyaratkan oleh organisasi.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas maka

dapat ditarik kesimpulan bahwa organizational

citizenship behavior (OCB) adalah : Perilaku yang

bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang

terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan

kepentingan organisasi, sebagai wujud dari

kepuasan berdasarkan kinerja, yang tidak diperintah

secara formal, dan tidak berkaitan langsung dengan

sistem penghargaan (reward system) yang berlaku .

Artinya perilaku ekstra peran yang dilakukan

karyawan tidak mengharapkan imbalan dalam

bentuk uang.

26

2. Dimensi-dimensi Organizational Citizenship

Behavior (OCB)

Banyak peneliti yang menguraikan dimensi-

dimensi OCB. Organ (dalam Diefendorff dkk, 2002)

menguraikan lima dimensi OCB, yaitu:

a. Conscientiousness, berarti karyawan mempunyai

perilaku tepat pada waktunya, tinggi dalam hal

kehadirannya, dan melakukan sesuatu melebihi

kebutuhan dan harapan normal.

b. Altruism, yaitu kemauan untuk memberikan

bantuan kepada pihak lain.

c. Civic virtue, yaitu karyawan memberikan

kontribusi pada isu-isu politik yang ada dalam

organisasi dengan cara yang bertanggung jawab.

d. Sportmanship, yaitu sikap yang lebih menekankan

pada aspek-aspek positif organisasi daripada

aspek-aspek negatifnya, mengindikasikan perilaku

tidak senang protes, tidak mengeluh, dan tidak

membesar-besarkan masalah kecil/sepele.

e. Courtesy, yaitu berbuat baik dan hormat kepada

orang lain, termasuk perilaku seperti membantu

seseorang untuk mencegah terjadinya suatu

permasalahan, atau membuat langkah-langkah

untuk meredakan/ mengurangi berkembangnya

suatu masalah.

Organ (dalam Podsakoff dan Mackenzie,1994),

juga menambahkan dengan:

27

f. Peacekeeping, yaitu tindakan-tindakan yang

menghindari dan menyelesaikan terjadinya konflik

interpersonal (sebagai stabilisator dalam

organisasi) dan

g. Cheerleading, diartikan sebagai bantuan kepada

rekan kerjanya untuk mencapai prestasi yang

lebih tinggi.

Selain itu O‟Bannon dan Pearce (1999)

menambahkan dengan :

h. Teamwork, yaitu “ikatan” satu orang dengan orang

lain dalam satu tim atau pengidentifikasian

seseorang terhadap yang lain sebagai satu tim.

Adapun Graham (dalam Bolino dkk, 2001)

mengemukakan tiga dimensi organizational

citizenship behavior, yaitu :

a. Obedience. Karyawan menunjukkan ketaatannya

melalui kemauan mereka untuk respek terhadap

peraturan, prosedur maupun instruksi organisasi.

Perilaku yang mencerminkan kepatuhan dalam

organisasi dapat ditunjukkan dengan ketepatan

waktu masuk kerja, ketepatan penyelesaian tugas,

dan tindakan pengurusan terhadap sumber atau

aset organisasi.

b. Loyalty. Karyawan menunjukkan kesetiaannya

pada organisasi ketika mau menangguhkan

kepentingan pribadi mereka bagi keuntungan

28

organisasi dan untuk memajukan serta membela

organisasi.

c. Participation. Karyawan menunjukkan tanggung

jawabnya secara penuh dengan keterlibatannya

dalam keseluruhan aspek-aspek kehidupan

organisasiselalu mengikuti informasi

perkembangan organisasi, memberikan saran

kreatif dan inovatif kepada rekan kerja,

menyiapkan penyelesaian masalah sebelum

diminta, dan berusaha mendapatkan pelatihan

tambahan untuk meningkatkan kinerjanya.

Beberapa pengukuran tentang OCB seseorang

telah dikembangkan. Skala Morrison (1995)

merupakan salah satu pengukuran yang sudah

disempurnakan dan memiliki kemampuan

psikometrik yang baik (Aldag & Resckhe, 1997 : 4-5).

Skala ini mengukur kelima dimensi sebagai berikut:

Dimensi 1 : Altruism - perilaku membantu orang

tertentu

Menggantikan rekan kerja yang tidak

masuk atau istirahat.

Membantu orang lain yang

pekerjaannya overload.

Membantu proses orientasi karyawan

baru meskipun tidak diminta.

Membantu mengerjakan tugas orang

lain pada saat mereka tidak masuk.

29

Meluangkan waktu untuk membantu

orang lain berkaitan dengan

permasalahan-permasalahan pekerjaan.

Menjadi volunteer untuk mengerjakan

sesuatu pekerjaan dan Membantu

orang lain di luar departemen ketika

mereka memiliki permasalahan.

Membantu pelanggan ketika mereka

membutuhkan bantuan.

Dimensi 2 : Conscientiousness - perilaku yang

melebihi prasyarat minimum seperti:

kehadiran, kepatuhan terhadap aturan,

dan sebagainya

Tiba lebih awal, sehingga siap bekerja

pada saat jadual kerja dimulai.

Tepat waktu setiap hari tidak peduli

pada musim ataupun lalu lintas dan

sebagainya.

Berbicara seperlunya dalam percakapan

di telepon.

Tidak menghabiskan waktu untuk

pembicaraan di luar pekerjaan.

Datang segera jika dibutuhkan.

Tidak mengambil kelebihan waktu

meskipun ekstra 6 hari.

30

Dimensi 3 : Sportmanship - kemauan untuk

bertoleransi tanpa mengeluh.

Menahan diri dari aktivitas-aktivitas

mengeluh dan mengumpat

Tidak menemukan kesalahan dalam

organisasi.

Tidak mengeluh tentang segala sesuatu.

Tidak membesar-besarkan

permasalahan di luar proporsinya.

Dimensi 4 : Civic virtue - Keterlibatan dalam fungsi-

fungsi organisasi

Memberikan perhatian terhadap fungsi-

fungsi yang membantu image

organisasi.

Memberikan perhatian terhadap

pertemuan-pertemuan yang dianggap

penting.

Membantu mengatur kebersamaan

secara departemental.

Dimensi 5 : Courtesy – Perilaku meringankan

problem-problem yang berkaitan dengan

pekerjaan yang dihadapi orang lain.

Menyimpan informasi tentang kejadian-

kejadian maupun perubahan-

perubahan dalam organisasi

31

Mengikuti perubahan-perubahan dan

perkembangan-perkembangan dalam

organisasi

Membaca dan mengikuti pengumuman

pengumuman organisasi.

Membuat pertimbangan dalam menilai

apa yang terbaik untuk organisasi.

Dalam penelitian ini dipakai tiga dimensi OCB

dari Graham karena sejalan dengan konsep Marshall

(1950) dalam Vigoda dan Golembiewski (2001: 279)

yang mengemukakan bahwa secara umum

citizenship behavior merujuk pada tiga elemen utama

yaitu : kepatuhan (obedience), loyalitas (loyalty), dan

partisipasi (participation)

3. Motif-motif yang mendasari OCB

Seperti halnya sebagian besar perilaku yang

lain, OCB tidak ditentukan oleh satu faktor tunggal,

melainkan oleh banyak faktor penyebab yang

mendasari terbentuknya OCB. Salah satu alasan

yang mendasari terbentuknya OCB pada seorang

individu adalah unsur motif. Menurut McCleland

(1985), individu memiliki tiga tingkatan motif, yaitu :

a. Motif berprestasi

Motif ini mendorong individu untuk menunjukkan

suatu standar keunggulan (excellency), mencarai

32

prestasi dari suatu tugas, kesempatan atau

kompetisi.

b. Motif afiliasi

Motif ini mendorong individu untuk mewujudkan,

memelihara dan memperbaiki hubungan dengan

orang lain.

c. Motif kekuasaan

Motif ini mendorong individu untuk mencari

status dan situasi dimana mereka dapat

mengontrol pekerjaan atau tindakan orang lain.

Kerangka pendekatan motif ini diterapkan

untuk memahami OCB guna mengetahui mengapa

individu menunjukkan OCB. Gambar berikut ini

menunjukkan model OCB yang didasari oleh suatu

motif.

33

Gambar 2.1

Model OCB berdasarkan motif

1. Motif Berprestasi

2.Motif Afiliasi

3.Motif Kekuasaan

Menunjukkan OCB

berarti :

Kesempurnaan

tugas

Kesuksesan

organisasi

Teori-teori :

Model

kepuasan/keadilan

Traits :

Conscientiousness

Protestant work ethic.

Rural background

Field dependence – a

“doer”

Menunjukkan OCB

berarti :

Pembentukan dan

pemeli-haraan

hubungan

Penerimaan

persetujuan

Teori-teori :

Model Komitmen

Traits :

Berorientasi pada

pemberian pelayanan,

kepercayaan, perse-

tujuan, perasaan positif,

spirit menjadi orang yang

menye-nangkan

Menunjukkan OCB

berarti :

Mendapatkan

kekua-saan dan

status

Menghadirkan

kesan positif

Kesuksesan

organisasi

Teori-teori :

Model Impression

Management Traits :

Machiavellian, self

monitor, political

sawy – seorang „ahli

politik yang cerdik‟

Penelitian ini akan mengukur organizational

citizenship behavior berdasar pada tiga dimensi yang

dikemukakan oleh Graham, yaitu: obedience, loyalty

dan participation. Peneliti memilih rumusan yang

dikemukakan oleh Graham karena tiga dimensi OCB

yang dikemukakannya telah mencakup semua dari

OCB

34

delapan dimensi yang dikemukakan oleh Organ

(Diefendorff dkk, 2002; Podsakoff dan Mackenzie,

1994) maupun O‟Bannon dan Pearce (1999),

sehingga lebih mudah untuk dipahami.

4. Implikasi Organizational Citizenship Behavior

Beberapa penelitian dilakukan para ahli yang

mencoba menghubungkan antara OCB dengan

beberapa aspek dalam organisasi.

a. Keterkaitan OCB dengan Kualitas Pelayanan

Podsakoff, dkk (1997) secara khusus

meneliti tentang keterkaitan OCB dengan kualitas

pelayanan. Dalam penelitian tersebut ditemukan

bahwa perusahaan yang tinggi tingkat OCB di

kalangan karyawannya, tergolong rendah dalam

menerima komplain dari pelanggan. Lebih jauh,

penelitian tersebut membuktikan keterkaitan yang

erat antara OCB dengan kepuasan pelanggan:

semakin tinggi tingkat OCB di kalangan karyawan

sebuah perusahaan, semakin tinggi tingkat

kepuasan pelanggan pada perusahaan tersebut.

b. Keterkaitan OCB dengan kinerja kelompok.

Dalam penelitiannya, Geogre dan

Bettenhausen (1990), menemukan adanya

keterkaitan yang erat antara OCB dengan kinerja

kelompok. Adanya perilaku altruistik

memungkinkan sebuah kelompok bekerja secara

35

kompak dan efektif untuk saling menutupi

kelemahan masing-masing. Senada dengan

temuan George dan Bettenhausen adalah temuan

dari Podsakoff, dkk (1997), yang juga menemukan

keterkaitan erat antara OCB dengan kinerja

kelompok. Keterkaitan erat terutama terjadi antara

OCB dengan tingginya hasil kerja kelompok secara

kuantitas, sementara kualitas hasil kerja tidak

ditemukan keterkaitan yang erat.

c. Keterkaitan OCB dengan turnover

Penelitian yang mencoba menghubungkan

OCB dengan turnover karyawan dilakukan oleh

Chen, dkk (1998). Mereka menemukan adanya

hubungan terbalik antara OCB dengan turnover.

Dari penelitian tersebut bisa disimpulkan bahwa

karyawan yang memiliki OCB rendah memiliki

kecenderungan untuk meninggalkan organisasi

(keluar) dibandingkan dengan karyawan yang

memiliki tingkat OCB tinggi. Dari Paparan di atas

bisa disimpulkan bahwa OCB menimbulkan

dampak positif bagi organisasi, seperti

meningkatnya kualitas pelayanan, meningkatkan

kinerja kelompok, dan menurunkan tingkat

turnover. Karenanya, menjadi penting bagi sebuah

organisasi untuk meningkatkan OCB di kalangan

karyawannya.

36

5. Manfaat OCB dalam perusahaan

Dari hasil peneltian-penelitian mengenai

pengaruh OCB terhadap kinerja organisasi

(diadaptasi oleh Podsakoff dan MacKenzie oleh

Podsakoff, dkk, 2000, dalam Elfina P, 2003 : 5-6)),

dapat disimpulkan sebagai berikut :

a. OCB meningkatkan produktivitas rekan kerja

1) Karyawan yang menolong rekan kerja lain

akan mempercepat penyelesaian tugas rekan

kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan

produktivitas rekan tersebut.

2) Seiring dengan berjalannya waktu, perilaku

membantu yang ditunjukkan karyawan akan

membantu menyebarkan “best practice” ke

seluruh unit kerja atau kelompok.

b. OCB meningkatkan produktivitas manajer

1) Karyawan yang menampilkan perilaku civic

virtue akan membantu manajer mendapatkan

saran dan/atau umpan balik yang berharga

dari karyawan tersebut untuk meningkatkan

efektivitas unit kerja.

2) Karyawan yang sopan, dan menghindari

terjadinya konflik dengan rekan kerja, akan

menolong manajer terhindar dari krisis

manajemen.

c. OCB menghemat sumber daya yang dimiliki

manajemen dan organisasi secara keseluruhan

37

1) Jika karyawan saling tolong menolong dalam

menyelesaikan masalah dalam suatu

pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan

manajer, konsekuensinya manajer dapat

memakai waktunya untuk melakukan tugas

lain seperti membuat perencanaan, danlain-

lain.

2) Karyawan yang menampilkan conscentiousness

tinggi hanya membutuhkan pengawasan

minimal dari manajer sehingga manajer dapat

mendelegasikan tanggung jawab yang lebih

besar kepada mereka. Hal ini berarti lebih

banyak waktu yang diperoleh manajer untuk

melakukan tugas yang lebih penting.

3) Karyawan lama yang membantu karyawan

baru dalam pelatihan dan melakukan orientasi

kerja akan membantu organisasi mengurangi

biaya untuk keperluan tersebut.

4) Karyawan yang menampilkan perilaku

sportmanship akan sangat menolong manajer

tidak menghabiskan waktu terlalu banyak

untuk berurusan dengan keluhan-keluhan

kecil karyawan.

d. OCB membantu menghemat energi sumber daya

yang langka untuk memelihara fungsi kelompok

1) Keuntungan dari perilaku menolong adalah

meningkatkan semangat, moril (morale), dan

38

kerekatan (cohesiveness) kelompok, sehingga

anggota kelompok (atau manajer) tidak perlu

menghabiskan energi dan waktu untuk

pemeliharaan fungsi kelompok.

2) Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy

terhadap rekan kerja akan mengurangi konflik

dalam kelompok, sehingga waktu yang

digunakan untuk menyelesaikan konflik

manajemen akan berkurang.

e. OCB dapat menjadi sarana efektif untuk

mengkoordinasi kegiatan-kegiatan kelompok kerja

1) Menampilkan perilaku civic virtue (seperti

menghadiri dan berpartisipasi aktif dalam

pertemuan di unit kerjanya) akan membantu

koordinasi di antara anggota kelompok, yang

akhirnya secara potensial meningkatkan

efektivitas dan efisiensi kelompok.

2) Menampilkan perilaku courtesy (misalnya saling

memberi informasi tentang pekerjaan dengan

anggota dari tim lain) akan menghindari

munculnya masalah yang membutuhkan waktu

dan tenaga untuk diselesaikan.

f. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk

menarik dan mempertahankan karyawan terbaik

1) Perilaku menolong dapat meningkatkan moril

dan kerekatan serta perasaan memiliki di

antara anggota kelompok, sehingga akan

39

meningkatkan kinerja organisasi dan membantu

organisasi menarik dan mempertahankan

karyawan yang baik.

2) Memberi contoh pada karyawan lain dengan

menampilkan perilaku sportmanship (misalnya

tidak mengeluh karena permasalahan-

permasalahan kecil) akan menumbuhkan

loyalitas dan komitmen pada organisasi.

g. OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi

1) Membantu tugas karyawan yang tidak hadir di

tempat kerja atau yang mempunyai beban kerja

berat akan meningkatkan stabilitas (dengan

cara mengurangi variabilitas) dari kinerja unit

kerja.

2) Karyawan yang conscentiousness cenderung

mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi

secara konsisten, sehingga mengurangi

variabilitas kinerja unit kerja.

h. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk

beradaptasi dengan perubahan lingkungan

1) Karyawan yang mempunyai hubungan dekat

dengan pasar, akan dengan sukarela memberi

informasi tentang perubahan yang terjadi di

lingkungan dan memberi saran tentang

bagaimana merespon perubahan tersebut,

sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan

cepat.

40

2) Karyawan yang secara aktif hadir dan

berpartisipasi pada pertemuan-pertemuan di

organisasi akan membantu menyebarkan

informasi yang penting dan harus diketahui

oleh organisasi.

3) Karyawan yang menampilkan perilaku

conscentiousness (misalnya kesediaan untuk

memikul tanggung jawab baru dan mempelajari

keahlian baru) akan meningkatkan kemampuan

organisasi beradaptasi dengan perubahan yang

terjadi di lingkungannya.

6. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Organizational

Citizenship Behavior

Munculnya OCB dikalangan karyawan

dipengaruhi beberapa faktor, yaitu:

a. Persepsi atas dukungan organisasi

Penelitian yang dilakukan oleh Moorman,

dkk (1998), Wayne, dkk (1997) dan Liden, dkk

(1996) menemukan adanya pengaruh kuat dari

persepsi atas dukungan organisasi terhadap OCB.

Semakin positif persepsi karyawan terhadap

dukungan organisasi kepadanya, akan semakin

tinggi intensitas OCB. Karyawan akan rela

memberikan kinerja terbaiknya di luar tugas-tugas

resminya karena merasa bahwa organisasi

memberikan apa yang mereka harapkan. Studi

41

Shore dan Wayne (1993) juga menemukan bahwa

persepsi terhadap dukungan organisasional dapat

menjadi prediktor organizational citizenship

behavior (OCB). Pekerja yang merasa bahwa

mereka didukung oleh organisasi akan

memberikan timbal baliknya (feed back) dan

menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan

tersebut dengan terlibat dalam perilaku

citizenship.

b. Kualitas hubungan atasan-bawahan

OCB juga dipengaruhi oleh hubungan

antara atasan bawahan yang selama ini terjalin.

Semakin bawahan merasa dekat dengan atasan,

merasa diberi kepercayaan oleh atasan, merasa

diperhatikan atasan, dan sebagainya, akan

semakin tinggi OCB-nya. Hal ini dibuktikan oleh

penelitian yang dilakukan oleh Liden, dkk (1996)

dan Wayne, dkk (1997). Kedua penelitian mereka

menemukan adanya pengaruh kuat kualitas

hubungan atasan bawahan pada OCB. Riggio

(1990) juga menyatakan bahwa apabila interaksi

pemimpin-bawahan berkualitas tinggi maka

seorang pemimpin akan berpandangan positif

terhadap bawahannya sehingga bawahannya akan

merasakan bahwa pemimpinnya banyak

memberikan dukungan dan motivasi. Hal ini

meningkatkan rasa percaya dan hormat bawahan

42

pada pemimpinnya sehingga mereka termotivasi

untuk melakukan “lebih dari” yang diharapkan

oleh pemimpin mereka.

c. Masa kerja

Sommers dkk (1996) menyebutkan bahwa

masa kerja dapat berfungsi sebagai prediktor OCB

karena variabel-variabel tersebut mewakili

“pengukuran” terhadap “investasi” karyawan di

organisasi. Karyawan yang telah lama bekerja di

suatu organisasi akan memiliki keterdekatan dan

keterikatan yang kuat terhadap organisasi

tersebut. Masa kerja yang lama juga akan

meningkatkan rasa percaya diri dan kompetensi

karyawan dalam melakukan pekerjaannya, serta

menimbulkan perasaan dan perilaku positif

terhadap organisasi yang memperkerjakannya.

Perilaku positif karyawan inilah yang dinamakan

organizational citizenship behavior (OCB).

d. Kepuasan kerja

Penelitian yang dilakukan MacKenzie, dkk

(1998) mengidentifikasi variabel kepuasan kerja

yang ternyata berpengaruh pada OCB. Karyawan

yang merasa puas dengan tugas-tugas yang harus

ia lakukan dari perusahaan selama ini akan

menunjukkan tingkat OCB yang lebih tinggi

dibandingkan karyawan yang merasa tidak puas

dengan hal tersebut.

43

e. Kepribadian dan keadaan jiwa / suasana hati

(mood)

Kepribadian dan keadaan jiwa/suasana hati

(mood) mempunyai pengaruh terhadap timbulnya

perilaku OCB secara individual maupun

kelompok. George dan Brief (1992) berpendapat

bahwa kemauan seseorang untuk membantu

orang lain juga dipengaruhi oleh mood.

Kepribadian merupakan suatu karakteristik yang

secara relatif dapat dikatakan tetap, sedangkan

suasana hati merupakan karakteristik yang dapat

berubah-ubah. Sebuah suasana hati yang positif

akan meningkatkan peluang seseorang untuk

membantu orang lain.

f. Iklim organisasi

Iklim organisasi dapat menjadi penyebab

kuat atas berkembangnya OCB dalam suatu

organisasi. Di dalam iklim organisasi yang positif,

karyawan merasa lebih ingin melakukan

pekerjaannya melebihi apa yang telah disyaratkan

dalam uraian pekerjaan, dan akan selalu

mendukung tujuan organisasi jika mereka

diperlakukan oleh para atasan dengan sportif dan

dengan penuh kesadaran serta percaya bahwa

mereka diperlakukan secara adil oleh

organisasinya.

44

g. Keadilan prosedural

Penilaian karyawan terhadap keadilan

berbagai kebijakan atau peraturan perusahaan

juga mempengaruhi OCB. Penelitian yang

dilakukan oleh Schappe (1998) dan Moorman, dkk

(1998) membuktikan hal tersebut. Seseorang yang

merasa diperlakukan secara adil oleh perusahaan

melalui berbagai aturannya akan meningkat OCB-

nya. Sebaliknya, karyawan yang merasa

diperlakukan tidak adil akan semakin rendah

OCB-nya.

h. Pertukaran sosial

Organ menggunakan teori pertukaran sosial

(social exchange theory) untuk berpendapat bahwa

ketika karyawan telah puas terhadap

pekerjaannya, mereka akan membalasnya.

Pembalasan dari karyawan tersebut termasuk

perasaan memiliki (sense of belonging) terhadap

organisasi dan perilaku seperti Organizational

Citizenship (Dyne dkk, 1994).

Mengacu pada keefisienan dan keefektifan

proses penelitian, maka tidak semua faktor-faktor

yang mempengaruhi OCB tersebut di atas akan

disertakan sebagai variabel-variabel dalam penelitian

ini. Berdasar pada relevansi dengan permasalahan

yang ada dan ketertarikan penulis sendiri untuk

mendalami teori tertentu, maka kepuasan kerja dan

45

komitmen organisasi akan diuji dalam penelitian ini,

apakah variabel-variabel tersebut memiliki pengaruh

terhadap OCB dan seberapa besar pengaruh

tersebut.

B. Pengertian Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi merupakan sifat hubungan

antara individu dengan organisasi kerja, dimana

individu mempunyai keyakinan diri terhadap nilai-nilai

dan tujuan organisasi kerja, adanya kerelaan untuk

menggunakan usahanya secara sungguh-sungguh

demi kepentingan organisasi kerja serta mempunyai

keinginan yang kuat untuk tetap menjadi bagian dari

organisasi kerja.

Sementara komitmen organisasi yang terkait

dengan pekerjaan akan bersinggungan dengan banyak

hal dalam lingkup organisasi. Untuk komitmen

organisasi dapat dipandang pada beberapa konteks

meliputi komitmen organisasi karyawan pada atasan,

rekan kerja, pekerjaan atau organisasi.

Komitmen organisasi adalah derajat dimana

karyawan mengidentifikasi dengan organisasi dan terus

ingin berpartisipasi secara aktif dalam organanisasi

tersebut. Kreitner dan Kinicki (2000) menyatakan

bahwa komitmen organisasi (Organizatonal

Commitment) mencerminkan bagaimana seorang

individu mengidentifikasi dirinya dengan organisasi

46

dan terikat dengan tujuan-tujuannya. Porter et.al

dalam Miner (1992) mendefinisikan komitmen

organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relative dari

individu dalam mengidentifikasikan keterlibatannya ke

dalam bagian organisasi. Sikap ini ditandai dengan tiga

hal, yaitu kepercayaan yang kuat dan penerimaan

terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, kesediaan

untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama

organisasi, dan keinginan yang kuat untuk

mempertahannkan keanggotaan di dalam organisasi.

1. Komponen Komitmen Organisasi

Menurut Meyer, Allen dan smith dalam Sopiah

(2008:157) mengemukakan bahwa ada tiga

komponen komitmen organisasi, yaitu :

a. Affective Commitment, terjadi apabila karyawan

ingin menjadi bagian dari organisasi karena

adanya ikatan emosional.

b. Continue Commitment, muncul apabila karyawan

tetap bertahan pada suatu organisasi karena

membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan

lainnya, atau karena karyawan tersebut tidak

menemukan pekerjaan lain.

c. Normative Commitment, timbul dari nilai-nilai

dalam diri karyawan. Karyawan bertahan menjadi

anggota organisasi karena adanya kesadaran

bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan

hal yang seharusnya dilakukan.

47

Setiap karyawan memiliki dasar dan perilaku

yang berbeda tergantung pada komitmen organisasi

yang dimilikinya. Karyawan yang memiliki komitmen

organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah

laku yang berbeda dengan karyawan memiliki

komitmen organisasi dengan dasar continuance.

Karyawan yang ingin menjadi anggota akan memiliki

keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai

dengan tujuan organisasi. Sebaliknya karyawan yang

terpaksan menjadi anggota akan menghindari

kerugian financial dan kerugian lain, sehingga

karyawan tersebut hanya melakukan usaha yang

tidak maksimal.

Sementara itu, komitmen normatif yang

berkembang sebagai hasil dari pengalaman

sosialisasi bergantung dari sejauh apa perasaan

kewajiban yang dimiliki karyawan. Komitmen

normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada

karyawan untuk memberi balasan atas apa yang

telah diterima dari organisasi.

2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Komitmen

Organisasi

Komitmen karyawan pada organisasi tidak

terjadi begitu saja, tetapi melalui proses yang cukup

panjang dan bertahap. Komitmen karyawan pada

organisasi juga ditentukan oleh sejumlah faktor

48

misalnya, Steers dalam sopiah (2008:63)

mengidentifikasikan ada tiga faktor yang

mempengaruhi Komitmen organisas, yaitu:

a. Ciri pribadi kinerja, termasuk masa jabatannya

dalam organisasi, dan variasi kebutuhan dan

keinginan yang berbeda dari tiap karyawan.

b. Ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan

kesempatan berinteraksi dengan rekan kerja.

c. Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi

dimasa lampau dan cara pekerja-pekerja lain

mengutarakan dan membicarakan perasaannya

mengenai organisasi.

3. Proses Terjadinya Komitmen Organisasi

Bashaw dan Grant dalam Sophian(2008:159)

menjelaskan bahwa komitmen karyawan terhadap

organisasi merupakan sebuah pengalaman individu

ketika bergabung dalam sebuah organisasi.

Komitmen organisasi timbul secara bertahap

dalam diri pribadi karyawan. Berawal dari

kebutuhan pribadi terhadap organisasi, kemudian

beranjak menjadi kebutuhan bersama dan rasa

memiliki dari para anggota (karyawan) terhadap

organisasi. Wursanto (2005:15) mengemukakan

bahwa rasa memiliki dari para anggota (karyawan)

terhadap kelompoknya dapat dilihat dalam hal-hal

berikut:

49

a. Adanya loyalitas dari para anggota terhadap

anggota lainnya.

b. Adanya loyalitas para anggota terhadap

kelompoknya.

c. Kesediaan berkorban secara ikhlas dari para

anggota baik moril maupun material demi

kelangsungan hidup kelompoknya.

d. Adanya rasa bangga dari para anggota kelompok

apabila kelompok tersebut mendapat nama baik

dari masyarakat.

e. Adanya letupan emosional/amarah dari para

anggota apabila kelompoknya mendapat celaan,

baik itu dilakukan oleh individu maupun

kelompok lainnya.

f. Adanya niat baik (goodwill) dari para anggota

kelompok untuk tetap menjaga nama baik

kelompoknya dalam keadaan apapun.

Setelah rasa memiliki dari setiap anggota

(karyawan) kelompok mulai tumbuh dan

berkembang maka tumbuhlah suatu kesepakatan

bersama yang merupakan komitmen dari pars

snggota organisasi/ kelompok yang harus ditaati

oleh setiap anggota (karyawan).

C. Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Blum & Naylor (dalam Rao, 2003),

kepuasan kerja merupakan hasil dari sikap seseorang

50

terhadap hal hal yang berhubungan dengan

pekerjaannya. Taylor (dalam Houtte, 2006)

mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan

seseorang terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja

sering dihubungkan dengan penghargaan ekstrinsik

dan intrinsik dalam bekerja. Selain itu Perie (1997)

menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan reaksi

afektif terhadap situasi pekerjaan seseorang. Ini dapat

dijelaskan sebagai aspek yang spesifik pada suatu

pekerjaan. Dari beberapa pengertian diatas, kepuasan

kerja dapat diartikan sebagai perilaku dan perasaan

seseorang terhadap aspek yang spesifik dari suatu

pekerjaan.

Pada dasarnya kepuasan kerja dipengaruhi

karena adanya beberapa faktor individu, dimana

kepuasan kerja dipengaruhi usia, jemis kelamin,

pengalaman, dan sebagainya. Kedua, faktor pekerjaan,

dimana kepuasan kerja dipengaruhi oleh otonomi

pekerjaan, kreatifitas yang beragam, identitas tugas,

keberartian tugas (task significancy), pekerjaan tertentu

yang bermakna dalam organisasi dan lain-lain, Dan

ketiga, faktor organisasional, yakni kepuasan kerja

dipengaruhi oleh skala usaha, kompleksitas organisasi,

formalitas, sentralisasi, jumlah anggota kelompok,

lamanya beroperasi, usia kelompok kerja dan

kepemimpinan (Robbin, 2006).

51

Sebaliknya menurut S. Sararaks dan R.

Jamaluddin (1997) dalam penelitiannya di Malaysia

bahwa faktor utama ketidakpuasan kerja adalah status

ekonomi, kemungkinan berkembangnya karir dan

tantangan, dan beban kerja yang diterima.

1. Dimensi Kepuasan Kerja

Luthan (1998) mengemukakan terdapat tiga

dimensi penting dalam kepuasan kerja, yaitu

kepuasan kerja merupakan respon emosional

terdapat situasi; kepuasan kerja sering kali

ditentukan oleh bagaimana hasil yang diperoleh

sesuai atau melebihi harapannya; kepuasan kerja

mencerminkan beberapa perilaku yang berkaitan.

Sedangkan Hulin et al., (1959) mengungkapkan lima

dimensi yang mencerminkan karakteristik penting

tentang kerja yang ditanggapi karyawan secara

efektif, yaitu pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan

promosi, supervisi (pengawasan) dan rekan kerja.

a. Pekerjaan itu sendiri

Kepuasan pekerjaan itu sendiri merupakan

sumber utama kepuasan, dimana pekerjaan

tersebut memberikan tugas yang menarik,

kesempatan untuk belajar, kesempatan untuk

menerima tanggung jawab dan kemajuan untuk

karyawan. Penelitian terbaru menemukan bahwa

karakteristik pekerjaan dan kompleksitas

pekerjaan menghubungkan antara kepribadian

52

dan kepuasan kerja. Jika persyaratan kreatif

pekerjaan terpenuhi, maka mereka cenderung

menjadi puas. Selain itu, perkembangan karir

(tidak perlu promosi) merupakan hal penting

untuk karyawan muda dan tua

b. Gaji

Gaji sebagai faktor multidimensi dalam

kepuasan kerja merupakan sejumlah upah/uang

yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa

dipandang sebagai hal yang dianggap pantas

dibanding dengan orang lain dalam organisasi.

Uang tidak hanya membantu orang memperoleh

kebutuhan dasar, tetapi juga alat untuk

memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat

yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai

refleksi dari bagaimana manajemen memandang

kontribusi mereka terhadap perusahaan. Jika

karyawan fleksibel dalam memilih jenis benefit

yang mereka sukai dalam sebuah paket total

(rencana benefit fleksibel), maka ada peningkatan

signifikan dalam kepuasan kerja secara

keseluruhan.

c. Kesempatan promosi

Kesempatan promosi adalah kesempatan

untuk maju dalam organisasi, sepertinya memiliki

pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja. Hal

lain dikarenakan promosi memiliki sejumlah

53

bentuk yang berbeda dan memiliki penghargaan,

seperti promosi atas dasar senioritas atau kinerja

dan promosi kenaikan gaji. Lingkungan kerja yang

positif dan kesempatan untuk berkembang secara

intelektual dan memperluas keahlian dasar

menjadi lebih penting daripada kesempatan

promosi.

d. Pengawasan (supervisi)

Pengawasan merupakan kemampuan

penyelia untuk memberikan bantuan teknis dan

dukungan perilaku. Ada dua dimensi gaya

pengawsan yang dapat mempengaruhi kepuasan

kerja. Yang pertama adalah berpusat pada

karyawan, diukur menurut tingkat dimana

penyelia menggunakan ketertarikan personal dan

peduli pada karyawan, seperti memberikan

nasehat dan bantuan kepada karyawan. Yang

kedua iklim partisipasi atau pengaruh dalam

pengambilan keputusan yang dapat

mempengaruhi pekerjaan karyawan. Secara

umum, kedua dimensi tersebut sangat

berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan.

e. Rekan kerja

Pada umumnya, rekan kerja yang kooperatif

merupakan sumber kepuasan kerja yang paling

sederhana pada karyawan secara individu.

Kelompok kerja, terutama tim yang “kuat”

54

bertindak sebagai sumber dukungan,

kenyamanan, nasehat, dan bantuan pada anggota

individu. Karena kelompok kerja memerlukan

kesalingtergantungan antara anggota dalam

menyelesaikan pekerjaan. Kondisi seperti itulah

efektif membuat pekerjaan menjadi lebih

menyenangkan, sehingga membawa efek positif

yang tinggi pada kepuasan kerja.

Dari kelima dimensi diatas, digunakan oleh

para peneliti untuk mengukur kepuasan kerja, dan

membawa pengaruh yang signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan.

Disamping itu, terdapat juga lima model

kepuasan kerja yang menonjol yang akan

menggolongkan penyebabnya dan dapat digunakan

sebagai ukuran kepuasan kerja, antara lain (Kreitner

& Kinicki, 2003) :

a. Pemenuhan kebutuhan, menjelaskan bahwa

kepuasan ditentukan oleh karakteristik dari

sebuah pekerjaan memungkinkan seorang

individu memenuhi kebutuhannya.

b. Ketidak cocokan, menjelaskan bahwa kepuasan

adalah hasil dari harapan yang terpenuhi.

Harapan yang terpenuhi mewakili perbedaan

antara apa yang diharapkan oleh seorang individu

dari sebuah pekerjaan, saat harapan lebih besar

daripada yang diterima, seorang akan tidak puas.

55

c. Pencapaian nilai, menjelaskan bahwa kepuasan

berasal dari persepsi bahwa suatu pekerjaan

memungkinkan untuk pemenuhan nilai-nilai kerja

yang penting dari seorang individu.

d. Persamaan, menjelaskan bahwa kepuasan adalah

suatu fungsi dari bagaimana seorang individu

diperlakukan”secara adil” di tempat kerja.

e. Komponen watak/genetic, menjelaskan bahwa

secara khusus model ini didasarkan bahwa

kepuasan kerja sebagai fungsi dari sifat pribadi

maupun faktor genetic.

Dari sudut pandang masyarakat dan karyawan

individu, kepuasan kerja merupakan hasil yang

diinginkan. Karyawan dengan tingkat kepuasan kerja

yang tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang

lebih baik, mempelajari tugas yang berhubungan

dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat, memiliki

sedikit kecelaakaan kerja, mengajukan sedikit

keluhan dan menurunkan tingkat stress (Luthan,

2006).

Selain itu karyawan akan merasa senang dan

bahagia dalam melakukan pekerjaannya dan tidak

berusaha mengevaluasi alternative pekerjaan lain.

Sebaliknya karyawan yang tidak puas dalam

pekerjaannya cenderung mempunyai fikiran untuk

keluar, mengevaluasi alternative pekerjaan lain dan

keinginan untuk keluar karena berharap

56

menemukan pekerjaan yang lebih memuaskan

(Mobley, 1979).

2. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

(Job Satisfaction)

Menurut Rivai (2006, 478) “Faktor yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan pada

dasarnya secara praktis dapat dibedakan menjadi

dua kelompok, yaitu : faktor intrinsic dan faktor

ekstrintik. Faktor intrinsic ialah faktor yang berasal

dari diri karyawan dan dibawa oleh karyawan sejak

mulai bekerja ditempat pekerjaannya. Faktor

ekstrinsik ialah menyangkut hal-hal yang berasal

dari luar diri karyawan, antara lain kondisi fisik,

lingkungan kerja, interaksi dengan karyawan lain,

sistem penggajian, dan lain sebagainya”.

Hasibuan (2003) mengungkapkan bahwa

kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor

sebagai berikut:

a) Balas jasa yang adil dan layak

b) Penempatan yang tepat dan sesuai dengan

keahlian

c) Suasana dan lingkungan pekerjaan

d) Berat ringannya pekerjaan

e) Peralatan yang menunjang

f) Sikap pemimpin dalam kepemimpinan

57

D. Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan (job performance) dapat

diartikan sebagai sejauh mana seorang melaksanakan

tanggung jawab dan tugas kerjanya (Singh et al., 1996).

Faustino Gomes (1995) mengatakan performansi

pekerjaan adalah catatan hasil atau keluaran (outcome)

yang dihasilkan dari suatu fungsi pekerjaan tertentu

atau kegiatan tertentu dalam suatu periode waktu

tertentu. Sedangkan pengukuran performansi menurut

Faustino Gomes (1995) merupakan cara untuk

mengukur tingkat kontribusi individu kepada

organisasinya. Kinerja karyawan umumnya diposisikan

sebagai variabel dependen dalan penelitian-penelitian

empiris karena dipandang sebagai akibat atau dampak

dari perilaku organisasi atau praktek-praktek sumber

daya manusia bukan sebagai penyebab atau

determinan.

Menurut Marihot Tua Efendy (2002:194)

mengatakan bahwa kinerja adalah unjuk kerja yang

merupakan hasil kerja dihasilkan sesuai dengan

perannya dalam organisasi.

Faustino Gomes (1995) lebih lanjut menjelaskan

terdapat dua kriteria pengukuran performansi atau

kinerja karyawan, yaitu (1) pengukuran berdasarkan

hasil akhir (result-based performance evaluation); dan

(2) pengukuran berdasarkan perilaku (behavior-based

performance evaluation). Pengukuran berdasarkan

58

hasil, mengukur kinerja berdasarkan pencapaian

tujuan organisasi atau mengukur kinerja berdasarkan

pencapaian tujuan organisasi atau mengukur hasil-

hasil akhir saja. Tujuan organisasi ditetapkan oleh

pihak manajemen atau kelompok kerja, kemudian

karyawan dipacu dan dinilai performanya berdasarkan

seberapa jauh karyawan mencapai tujuan-tujuan yang

sudah diterapkan.

Pengukuran kinerja berdasarkan perilaku

memungkinkan pengungkapan aspek-aspek pekerjaan

yang lebih luas sehingga diperoleh gambaran kinerja

yang Komprehensif.

1. Tujuan dan sasaran penilaian kinerja

Tujuan Evaluasi kinerja adalah untuk

memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi

melalui peningkatan kinerja SDM organisasi, dalam

penilaian kinerja tidak hanya semata-mata menilai

hasil fisik tetapi pelaksanaan pekerjaan secara

keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang

seperti kemampuan, kerajinan, disiplin, hubungan

kerja atau hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan

tugasnya semuanya layak untuk dinilai.

Tujuan penilaian kinerja karyawan menurut

Veithzal Rivai (2006:312) pada dasarnya meliputi :

a. Untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan

selama ini.

59

b. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk

pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok,

kenaikan gaji istimewa dan insentif uang.

c. Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan.

d. Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan

yang lainnya.

e. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan

lagi kedalam.

- Penugasan kembali, seperti diadakannya

mutasi atau transef, rotasi perusahaan.

- Kenaikan jabatan.

- Training.

2. Faktor Penghambat Kinerja

Selain pada sumber kesalahan dalam penilaian

kinerja terdapat pula faktor yang didefinisikan

Veithzel Rivai (2006:317) sebagai faktor yang dapat

menghambat kinerja, dalam hal ini Veithzal

mendefinisikan menjadi 3 (tiga ) kelompok utama

yaitu:

a. Kendala Hukum/legal

Penilaian kinerja harus bebas dari

diskriminasi tidak sah atau tidak legal. Apapun

format penilaian kinerja yang digunakan oleh

departemen SDM harus saling dan dapat

dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi,

keputusan dan penempatan mingkin ditentang

60

melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum

lainnya. Keputusan tidak tepat mungkin dapat

terjadi kasus pemecatan yang diakibatkan kepada

kelalaian.

b. Bias oleh penilai (penyelia).

Setiap masalah yang didasarkan kepada ukuran

sebjektif adalah peluang terjadinya bias. Bentuk-

bentuk bias yang umumnya terjadi adalah:

- Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi

penilai mempengaruhi pengukuran kinerja baik

dalam arti positif dan kinerja jelek dalam arti

negatif.

- Kesalahan yang cenderung terpusat. Beberapa

penilai tidak sukanmenempatkan karyawan ke

dalam posisi ekstrim dalam arti ada karyawan

yang dinilai sangat positif dan dinilai sangat

negatif.

- Bias terlalu lunak dan terlalu keras. Bias terlalu

lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu

mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan.

c. Mengurangi bias penilaian.

d. Bias penilaian dapat dikurangi melalui standart

penilaian dinyatakan secara jelas, pelatihan,

umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian

kinerja yang sesuai.

61

3. Faktor yang mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Mahmudi (2005: 36) faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja karyawan antara lain:

a. Faktor personal/individu yang meliputi

pengetahuan, keterampilan, kemampuan.

Kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang

dimiliki oleh setiap individu.

b. Faktor kepemimpinan yang meliputi kualitas

dalam memberikan dorongan, semangat, arahan,

dan dukungan yang diberikan manajer dan team

leader.

c. Faktor tim meliputi: kualitas dukungan dan

semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu

tim, kepercayaan terhadap sesame anggota tim,

kekompakan, dan keeratan anggota tim.

d. Faktor sistem meliputi sistem kerja, fasilitas kerja

atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi,

proses organisasi, dan kultur kinerja dalam

organisasi.

e. Faktor konseptual meliputi tekanan dan

perubahan lingkungan eksternal dan internal.

Menurut Mathis dan Jackson (2009), banyak

faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yang

meliputi kemampuan seorang karyawan untuk

melakukan pekerjaan tersebut. Kinerja karyawan

juga berkaitan dengan tingkat usaha yang

dicurahkandan dukungan organisasi. Pada sistem

62

penilaian kinerja tradisional, kinerja hanya dikaitkan

dengan faktor personal, namun dalam kenyataanya

kinerja sering diakibatkan oleh faktor-faktor lain

diluar faktor personal seperti sistem, situasi,

kepemimpinan, atau tim.

E. Review Penelitian Terdahulu

No Nama Peneliti

Judul Alat Uji Hasil

1 Roby Sambung

(2012)

Pengaruh kepuasan kerja terhadap ocb-1

dan ocb-o dengan

dukungan organisasi sebagai

variabel

moderating(Studi pada Universitas

Palangka Raya)

SEM (Stuctural

Equation

Modeling)

Kepuasan Kerja berpengaruh

signifikan terhadap

OCB-0, dan dukungan

organisasi

memoderasi hubungan antara

kepuasan kerja

dengan OCB

2 Suryana

Sumantri Fahrudin

Js Pareke

(2010)

Studi tentang

organizational citizenship behavior

dan Kepuasan kerja

dosen pada ptn dan

PTS Provinsi Bengkulu

Regresi

Berganda

Kepuasan kerja

berpengaruh signifikan terhadap

OCB

3. Ludy

Kelana

(2008)

Pengaruh Kepuasan

Kerja dan Komitmen

Organisasi terhadap OCB

Regresi

Berganda

Kepuasan Kerja

dan komitmen

Organisasi berpengaruh

positif dan

signifikan terhadap

OCB

4 S. Pantja Djati

Variabel Anteseden Organozational

Citizenchip Behavior

(OCB) Dan

Pengaruhnya Terhadap Service

Quality Pada

Perguruan Tinggi Swasta di Surabaya

SEM Variabel Anteseden Organozational

Citizenchip

Behavior (OCB)

Dan Pengaruhnya Terhadap Service

Quality Pada

Perguruan Tinggi Swasta di

63

No Nama

Peneliti

Judul Alat Uji Hasil

Surabaya.

5. Ruddy

Mahendra

(2008)

Pengaruh Kepuasan

Kerja, Komitmen

Organisasi dan Lingkungan Kerja

terhadap OCB

Path

Analisis

Kepuasan Kerja,

Komitmen

Organisasi dan Lingkungan Kerja

berpengaruh

positif dan signifikan terhadap

OCB

6. Dana,

Mubasysyir

Hasanbasri (2007)

Hubungan

Kepuasan Kerja dan

Komitmen Organisasi dengan

OCB di Politeknik

Kesehatan

Banjarmasin

Korelasi

Rank

Spearman

Kepuasan Kerja

dan

KomitmenOrganisasi berkorelasi

positif dan

signifikan dengan

OCB

F. Hubungan antar Variabel dan Pengembangan

Hipotesis

1. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap OCB

Kepuasan kerja menyebabkan karyawan ingin

bekerja sama dan berkontribusi terhadap organisasi.

Karyawan yang merasa puas bekerja akan

memberikan balasan kepada organisasi berupa

kelekatan dengan organisasi dan berperilaku sebagai

anggota organisasi yang baik. Dengan adanya

kepuasan kerja, karyawan akan merasa ingin

melakukan tindakan yang menurutnya

menyenangkan seperti membantu rekan kerja dalam

mengerjakan pekerjaannya yang terlalu banyak

tanpa ada rasa keterpaksaan. Hal ini diperkuat

dengan penelitan dari Murpy, et al (2002) bahwa

64

kepuasan kerja berhubungan signifikan dengan

OCB.

Berdasarkan Penjelasan tersebut diatas,

penulis membuat Hipotesis sebagai berikut :

H1 : Kepuasan kerja berpengaruh Positif dan

signifikan terhadap timbulnya perilaku OCB

(Organizational Citizenship Behavior).

2. Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap OCB

Dalam mewujudkan apapun yang menjadi

tujuan dari sebuah perusahaan, karyawan harus

memiliki sebuah komitmen dan perilaku yang baik.

Komitmen organisasi menunjuk pada

pengidentifikasian dengan tujuan organisasi,, dan

ketertarikan untuk tetap menjadi bagian dari

organisasi tempat karyawan bekerja. Dengan adanya

komitmen yang dimiliki para karyawan akan

memberikan kontribusi pada organisasi. Affective

Commitment merupakan bentuk yang paling penting,

karyawan dengan affective commitment yang tinggi

akan memiliki motivasi kerja yang lebih tinggi dan

berperilaku OCB . hal ini diperkuat dengan

penyataan dari Greenberg & Baron, (2000) semakin

karyawan berkomitmen (Affective) terhadap

Organisasi, semakin karyawan bersikap melebihi

tuntutan tugas apabila dibutuhkan. Hal ini

65

membawa karyawan akan terlibat dalam berbagai

bentuk OCB.

Berdasarkan Paparan seperti tersebut diatas,

penulis membuat hipotesis sebagai berikut :

H2 : Komitmen organisasi berpengaruh secara positif

dan signifikan terhadap timbulnya perilaku

OCB (Organizational Citizenship Behavior).

3. Pengaruh OCB terhadap Kinerja

OCB memberikan dampak yang

menyenangkan bagi sikap karyawan. Karyawan

merasa organisasi sebagai tempat setiap karyawan

diperlakukan dengan keramahan dan saling

menghargai. Hal tersebut membuat organisasi

sebagai tempat yang nyaman dan menyenangkan

untuk bekerja dan mendorong kesetiaan serta

komitmen terhadap Organisasi. Dengan terciptanya

suasana yang baik yang dipengaruhi Oleh OCB,

karyawan akan merasa terpacu dan bersemangat

dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab

sehingga hasil dari pekerjaannya menjadi lebih baik

dan berkualitas. Hal ini didukung oleh pernyataan

Borman dan Molowidho(1993) yang mengatakan

bahwa OCB dapat meningkatkan kinerja, karena

OCB merupakan pelumas dalam organisasi(dalam

Novliadi 2007).

66

Berdasarkan penjelasan tersebut diatas, maka

penulis membuat sebuah hipotesis sebagai berikut:

H3 : OCB berpengaruh secara positif dan signifikan

Terhadap Kinerja Karyawan.

G. Kerangka Pikir Teoritis

Paparan tentang Tinjauan Pustaka ini diarahkan

untuk memahami organizational citizenship behavior

ditinjau dari konteks hubungannya dengan pengaruh

kepuasan kerja dan komitmen organisasi dalam

meningkatkan kinerja karyawan di PT. Kamaltex

Karangjati Kabupaten Semarang.

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

merupakan komponen yang penting dalam sebuah

organisasi, karena perilaku tersebut akan mendukung

gerak mesin sosial dalam organisasi. OCB memberikan

fleksibilitas yang diinginkan organisasi untuk

menyelesaikan pekerjaan melalui keinginan-keinginan

yang tidak direncanakan terlebih dahulu. Perilaku ini

memungkinkan partisipan untuk mengatasi kesulitan

yang dapat ditimbulkan oleh kondisi-kondisi yang

mengharuskan pekerja bergantung satu sama lain.

Komitmen organisasi merupakan refleksi dari

kesediaan individu/ karyawan untuk mematuhi

peraturan-peraturan organisasi, kemauan untuk

memperjuangkan pencapaian tujuan-tujuan organisasi.

Komitmen organisasi yang tinggi berimplikasi pada

67

munculnya berakibat pada berbagai sikap dan perilaku

positif, seperti misalnya menghindari tindakan,

perilaku dan sikap yang merugikan nama baik

organisasi, kesetiaan kepada pimpinan, kepada rekan

setingkat dan kepada bawahan, produktivitas yang

tinggi, kesediaan menyelesaikan konflik melalui

musyawarah dan sebagainya. Di antara sejumlah

perilaku positif yang dimunculkan oleh karyawan

tersebut, ada yang tidak mengharapkan imbalan dari

perusahaan dan dapat digolongkan sebagai extra role

atau perilaku pro sosial yang lazim disebut OCB.

Selanjutnya perilaku OCB berpengaruh positif terhadap

peningkatan kinerja karyawan.

Komitmen organisasi yang tinggi hanya dapat

dicapai apabila karyawan merasa puas atas

pekerjaannya terkait dengan aspek-aspek: kondisi

lingkungan kerja, jenis pekerjaan, gaji/upah, insentif

intrinsik maupun ekstrinsik, pengawasan/supervisi,

dukungan organisasi dan penghargaan, serta jenjang

karir. Kepuasan kerja yang tinggi akan memunculkan

motivasi dan komitmen organisasi yang tinggi, sehingga

memungkinkan bagi munculnya perilaku OCB positif

yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja

karyawan.

Berdasarkan uraian tersebut, maka kerangka

pikir teoritis dalam penelitian ini dapat dirumuskan

pada bagan berikut ini:

68

Gambar 2.2

Kerangka Teori Penelitian

OCB (Y1)

H1

Kinerja

Karyawan (Y2)

Kepuasan

Kerja (X1)

Komitmen

Organisasi (X2)

H2

H3