7

BAB II

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Definisi Inovasi

Rahasia para wirusaha untuk menciptakan nilai di pasar adalah berupa penerapan

kreativitas berupa serta inovasi dalam upaya memecahkan masalah-masalah dan

mengeksploitasi peluang-peluang yang dihadapi kita setiap hari. Kreativitas merupakan

kemampuan untuk mengembangkan ide-ide baru dan menemukan cara-cara baru untuk

memandang masalah-masalah serta peluang. Inovasi adalah kemampuan untuk menerapkan

solusi-solusi kreatif terhadap masalah dan peluang, guna memajukan dan memperkaya

kehidupan manusia.

Menurut Drucker, seperti yang dikutip oleh Heller (2003, p74), Drucker menyebut

inovasi sebagai “peralatan khusus wirausahawan”. Mengerjakan hal baru, atau mengerjakan

hal yang lama dengan cara yang baru, adalah cara-cara yang dilakukan wirausahawan untuk

“mengeksploitasi perubahan sebagai peluang bisnis yang berbeda atau jasa yang berbeda”.

Menurut Coutler (2001, p36), “Innovation is the process of taking to creative idea

and turning into a product or process that can be used or sold”, yang berarti inovasi adalah

pengambilan ide kreatif dan mengubahnya ke dalam produk atau proses yang kemudian

dapat digunakan atau dijual”.

Menurut Theodore Levitt, seperti yang dikutip oleh Winardi (2003, p247), inovasi

adalah melaksanakan hal-hal baru (doing new things).

Kreativitas inovatif mengakibatkan timbulnya sesuatu hal yang baru, misalnya

sebuah ide baru, sebuah teori baru, sebuah hipotesis baru, sebuah gaya penulisan baru, atau

8

cara melukis sebuah invensi (invertion), atau sebuah metode baru untuk memanajemen

sebuah organisasi.

Inovasi bersifat sangat vital bagi keberhasilan serta ketahanan suatu usaha.

Sesungguhnya inovasi merupakan inti kemampuan perusahaan kecil untuk dapat bersaing

dengan perusahaan besar lainnya yang menjadi pesaing mereka.

2.1.1.1 Prinsip Inovasi

Drucker memberikan prinsip-prinsip yang diberi label “hal-hal yang harus

dikerjakan”, “hal-hal yang tidak boleh dikerjakan”, dan “kondisi” yang dikutip dari Heller

(Heller, 2003, p78). “Hal-hal yang harus dikerjakan” adalah :

Menganalisa peluang.

Melangkah keluar untuk melihat, bertanya dan mendengarkan.

Sederhanakan dan fokuskan.

Mulai cari hal yang kecil-coba melakukan suatu hal yang spesifik.

Bertujuan meraih kepemimpinan pasar.

Prinsip kelima yang berpikir secara luas tampaknya berlawanan secara tidak logis

dengan prinsip yang keempat. Namun Drucker berkata, “inovasi lebih baik dimulai dari yang

kecil, yang hanya memerlukan uang sedikit pada awalnya, dengan hanya beberapa orang,

dan hanya melayani pasar yang kecil dan terbatas.” Bisnis yang kecil seperti itu akan

memberikan lebih banyak waktu (dan ruang) bagi sang inovator untuk mengurangi

kesalahan-kesalahan yang tidak terelakkan. Namun anda harus selalu “bertujuan meraih

dominasi dalam sebuah industri atau pasar”. Jangan tanggung-tanggung atau anda “hanya

menciptakan peluang bagi persaingan” yang bisa ditambahkan ke dalam daftar “hal-hal yang

tidak boleh dikerjakan” berikut ini :

9

Jangan coba-coba sok pintar.

Jangan membuat diversifikasi, jangan menyimpang, jangan mencoba

melakukan terlalu banyak hal sekaligus.

Jangan mencoba membuat inovasi untuk masa depan.

2.1.1.2 Karakteristik Inovasi (Innovational Personality)

Everett E. Hageen mengemukakan tentang ciri-ciri innovational personality yang

kreatif sebagai berikut (Suryana, 2001, p19) :

1. openness to experience, yaitu terbuka terhadap pengalaman. Ia selalu berminat

dan tanggap terhadap gejala di sekitar kehidupannya dan sadar bahwa yang

didalamnya terhadap individu yang berperilaku yang sistematik.

2. creative imagination, yaitu kreatif dalam berimajinasi. Wirausaha memiliki

kemampuan untuk bekerja dengan penuh imajinasi.

3. confidence and content in one’s own evaluation, yaitu cakap dan memiliki

keyakinan atas penilaian dirinya dan teguh pendirian.

4. satisfaction in facing and attacking problems and in resolving confusion or

inconsistency, yaitu selalu memiliki kepuasan dalam menghadapi dan

memecahkan persoalan.

5. has a duty to responsibility to achieve, yaitu memiliki tugas dan rasa tanggung

jawab untuk berprestasi.

6. intelligence and enregetic, yaitu penuh daya imajinasi dan memiliki kecerdasan.

10

2.1.1.3 Tipe dan Sumber Inovasi

Tipe-tipe inovasi :

Inovasi dapat berupa :

1. Menghemat modal (capital saving).

2. Menghemat tenaga kerja (labor saving)

atau ia dapat juga bersifat netral dipandang dari sudut kedua

macam input tersebut.

Inovasi dapat pula dipandang dari sudut permintaan dan biaya.

Ada inovasi yang menekan biaya dan

Ada pula inovasi yang meningkatkan permintaan.

Sejumlah sumber inovasi :

Hal yang tidak bisa diduga (the unexpected).

Inkongruitas (diskrepansi antara realitas dan apa yang diasumsikan

orang atau antara apa yang ada dan apa yang harusnya terjadi

dapat menimbulkan peluang akan munculnya inovasi).

Inovasi yang berlandaskan kebutuhan proses.

Aspek-aspek demografis.

Perubahan-perubahan dalam persepsi, mood dan arti (meaning)

peluang inovasi dapat muncul apabila asumsi-asumsi, sikap dan

keyakinan sesuatu masyarakat berubah.

Pengetahuan baru (kemajuan dalam pengetahuan ilmiah dan non

ilmiah dapat menimbulkan produk-produk dan pasar-pasar baru).

11

2.1.1.4 Mengelola Inovasi

Didalam dunia perekonomian dapat dikatakan bahwa “yang menang adalah

gagasan”. Setiap orang selalu mempunyai gagasan yang berbeda-beda, namun hanya

segelintir orang yang dapat mengeksploitasi gagasan sepenuhnya. Kuncinya adalah

membangun inovasi yang berkesinambungan dengan pekerjaan anda. Drucker berpendapat

bahwa, semakin besar penekanan yang anda berikan untuk menghasilkan gagasan, maka

semakin banyak yang mengalir.

A. Berinovasi untuk hari ini

Tidak banyak orang yang dapat memprediksi masa depan, namun anda dapat

membuka kunci untuk masa kini. Drucker menggambarkan sesuatu yang akan datang

sebagai “masa depan yang sudah terjadi”. Untuk mengidentifikasikan masa depan, ajukanlah

pertanyaan-pertanyaan berikut ini secara berurutan :

Tabel 2.1

Pertanyaan Untuk Mengidentifikasi Masa Depan

Dimana kita sekarang ?

Bagaimanakah situasi bisnis yang terjadi pada saat ini ?

Bagaimanakah arah perubahan situasi tersebut ?

Bagaimanakah pengaruh perubahan tersebut pada bisnis ?

Bagaimanakah pengaruh perubahan tersebut pada para pesaing ?

Bagaimana membalikkan perubahan yang terjadi menjadi keuntungan ?

Sumber : Robert Heller (2003, p55)

12

Pemahaman akan situasi yang terjadi pada saat ini akan menjadi sangat relevan,

bahkan jika diterapkan pada invasi produk. Meskipun orang tidak dapat membeli sesuatu

yang tidak ada, nasihat Drucker : “Buatlah inovasi untuk masa kini”. Inovasi diuji dari

kemampuannya menciptakan nilai. Oleh karena itu ajukanlah pertanyaan berikut ini :

• Jika produk atau jasa ini tersedia sekarang, apakah orang akan

membutuhkannya ?

• Apakah gagasan produk tersebut lebih baik dan berbeda dari yang sudah

ada ?

• Jika produk itu dijual, apakah orang akan membelinya – pada harga yang

menguntungkan ?

Jangan rancukan inovasi dengan produk baru. Sesuatu yang baru, kata Drucker,

“hanya akan menciptakan hiburan semata” dan tidak akan bertahan lama.

B. Mengeksploitasi peluang

Seorang wirausaha selalu memonitor perubahan dan berbagai peluang yang terjadi

pada saat ini dan yang akan datang. Temukan cara-cara kreatif untuk memanfaatkan

perubahan dengan :

• Melihat keluar persaingan yang terjadi dalam industri anda – apakah

terdapat analogi yang dapat ditarik dari industri lain untuk anda ubah untuk

menjadi peluang yang inovatif ?

• Mempelajari peluang yang telah membuahkan hasil yang telah anda lakukan

– dimana lagi inovasi seperti ini dapat anda terapkan ?

Lalu lihatlah keluar perusahaan dan tujukan pandangan anda kepada pelanggan.

Analisalah apa anda jual atau yang anda rencanakan untuk dijual dan kupaslah satu persatu,

13

fitur demi fitur. Berikan peringkat setiap atribut berdasarkan nilainya di mata pelanggan.

Kemudian berikan peringkat kepada para pesaing utama anda dengan cara yang sama.

Bandingkanlah hasilnya dengan menanyakan :

• Dimanakah letak keunggulan para pesaing anda dan dimanakah letak

keunggulan anda pada atribut yang paling berharga di mata pelaggan ?

• Apakah yang dapat anda lakukan untuk meningkatkan kekuatan anda

dan mengeksploitasi kelemahan para pesaing anda ?

Memilih peluang yang benar adalah hal yang sangat penting, karena hal tersebut

sangat berperan penting dalam sukses atau tidaknya usaha anda. Drucker

merekomendasikan empat strategi berbeda untuk megubah peluang menjadi tindakan yang

menguntungkan.

Gambar 2.1

Startegi untuk Memilih Peluang

Jadilah yang pertama dan terkuat dengan inovasi, jika

berhasil, akan menjamin dominasi perusahaan anda di

pasar

Potong oposisi yang mapan dengan platform baru yang

kuat

Masukilah daerah atau ceruk pasar yang dapat anda

kuasai sendiri sepenuhnya

Ubahlah aturan permainan dengan cara anda yang unik

dalam memasarkan produk atau jasa anda

Sumber : Robert Heller (2003, p62)

Pilih Strategi Anda

14

Jangan lanjutkan gagasan anda, kecuali jika anda melakukan salah satu dari

keempat strategi ini atau strategi anda sendiri yang didefinisikan denganjelas dan efektif.

Ujian terberat anda bukanlah pada besarnya antusiasme kewirausahaan atau inovasi yang

dapat anda tunjukkan, namun seberapa sukses anda dapat menciptakan usaha baru dan

kemajuan yang efektif.

C. Memulai bisnis baru

Sebuah produk atau jasa dapat diluncurkan baik dari dalam sistem manajemen yang

sudah mapan maupun dari operasi yang masih baru sama sekali. Dari manapun asalnya ,

prakondisi suksesnya adalah ekonomi.

(Drucker, 1996, p205). Ada 4 persyaratan dalam memulai manajemen bisnis baru :

1. Fokus pada pasar.

2. Prospek pada keuangan dan terutama perencanaan arus kas dan kebutuhan

modal yang akan datang.

3. Pembentukan sebuah kelompok manajemen puncak yang lebih kuat daripada

yang anda butuhkan saat ini.

4. Kepastian mengenai peranan.

Dengan memberikan otonomi kepada bisnis baru yang berasal dari dalam

perusahaan akan membantunya beroperasi seperti layaknya bisnis yang independen. Apa

pun kondisinya, terapkanlah pendekatan yang profesional dan skematis untuk menumbuhkan

inovasi yang sukses.

15

2.1.2 Pengertian Risiko

Istilah risiko sudah biasa dipakai dalam kehidupan kita sehari-hari, yang umumnya

sudah dipahami secara intuitif. Tetapi pengertian secara ilmah dari risiko sampai saat ini

masih tetap beragam, yaitu antara lain :

1. Risiko adalah suatu variasi dari hasil-hasil yang dapat terjadi selama periode tertentu

(Arthur Williams dan Richard, M.H).

2. Risiko adalah ketidakpastian (uncertainty) yang mungkin melahirkan peristiwa

kerugian (loss) (A. Abas Salim).

3. Risiko adalah ketidakpastian atas terjadinya suatu peristiwa (Soekarto).

4. Risiko merupakan penyebaran/penyimpangan hasil aktual dari hasil yang diharapkan

(Herman Darmawi).

5. Risiko adalah probabilitas sesuatu hasil/outcome yang berbeda dengan yang

diharapkan (Herman Darmawi).

Definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa risiko selalu dihubungkan dengan

kemungkinan terjadinya sesuatu yang merugikan yang tidak diduga/tidak diinginkan.

Dengan demikian risiko mempunyai karakteristik :

1. Merupakan ketidakpastian atas terjadinya suatu peristiwa.

2. Merupakan ketidakpastian bila terjadi akan menimbulkan kerugian.

Wujud dari risiko itu dapat bermacam-macam, antara lain :

• Berupa kerugian atas harta milik / kekayaan atau penghasilan, misalnya

diakibatkan oleh kebakaran, pencurian, pengangguran, dan sebagainya.

• Berupa tanggung jawab hukum, misalnya risiko dari perbuatan atau peristiwa

yang merugikan orang lain.

• Berupa penderitaan seseorang, misalnya sakit / cacat karena kecelakaan.

16

• Berupa kerugian karena perubahan keadaan pasar, misalnya terjadinya

perubahan harga, perubahan selera konsumen dan sebagainya.

2.1.2.1 Macam-macam Risiko

Risiko dapat dibedakan dengan berbagai macam cara, antara lain :

1. Menurut sifatnya risiko dapat dibedakan ke dalam :

a. Risiko yang tidak sengaja (risiko murni), adalah risiko yang apabila terjadi tentu

menimbulkan kerugian dan terjadinya tanpa disengaja; misalnya risiko terjadinya

kebakaran, bencana alam, pencurian, penggelapan, pengacauan, dan sebagainya.

b. Risiko yang disengaja (risiko spekulatif), adalah risiko yang sengaja ditimbulkan

oleh yang bersangkutan, agar terjadinya ketidakpastian memberikan keuntungan

kepadanya, misalnya risiko utang-piutang, perjudian, perdagangan berjangka

(hedging), dan sebagainya.

c. Risiko fundamental, adalah risiko yang penyebabnya tidak dapat dilimpahkan

kepada seseorang dan yang menderita tidak hanya satu atau beberapa orang saja,

tetapi banyak orang, seperti banjir, angin topan, dan sebagainya.

d. Risiko khusus, adalah risiko yang bersumber pada peristiwa yang mandiri dan

umumnya mudah diketahui penyebabnya, seperti kapal tandas, pesawat jatuh,

tabrakan mobil, dana sebagainya.

e. Risiko dinamis, adalah risiko yang timbul karena perkembangan dan kemajuan

(dinamika) masyarakat di bidang ekonomi, ilmu dan teknologi, seperti risiko

keusangan, risiko penerbangan luar angkasa. Kebalikannya disebut risiko statis,

seperti risiko hari tua, risiko kematian dan sebagainya.

17

2. Dapat-tidaknya risiko tersebut dialihkan kepada pihak lain, maka risiko dapat dibedakan

ke dalam :

a. Risiko yang dapat dialihkan kepada pihak lain, dengan mempertanggungkan suatu

objek yang akan terkena risiko kepada perusahaan asuransi, dengan membayar

sejumlah premi asuransi, sehingga semua kerugian menjadi tanggungan (pindah)

pihak perusahaan asuransi.

b. Risiko yang tidak dapat dialihkan kepada pihak lain (tidak dapat diasuransikan);

umumnya meliputi semua jenis risiko spekulatif.

3. Menurut sumber / penyebab timbulnya, risiko dapat dibedakan ke dalam :

a. Risiko intern yaitu risiko yang berasal dari dalam perusahaan itu sendiri, seperti

kerusakan aktiva karena ulah karyawan sendiri, kecelakaan kerja, kesalahan

manajemen dan sebagainya.

b. Risiko ekstern yaitu risiko yang berasal dari luar perusahaan, seperti risiko

pencurian, penipuan, persaingan, fluktuasi harga, perubahan kebijakan pemerintah,

dan sebagainya.

2.1.2.2 Pengukuran Frekuensi Kerugian

Pengukuran frekuensi potensial adalah untuk mengetahui berapa kali suatu jenis

peril dapat menimpa suatu jenis objek yang bisa terkena peril selama suatu jangka waktu

tertentu, yang umumnya satu tahun.

Selanjutnya berdasarkan dimensi frekuensinya ada empat kategori kerugian, yaitu :

1. Kerugian yang hampir tidak mungkin terjadi (almost nil), yaitu risiko yang menuntut

pendapat Manajer Risiko tidak akan terjadi atau kemungkinan terjadinya sangat kecil

sekali atau hampir tidak mungkin terjadi (probabilitas terjadinya mendekati nol).

18

2. Kerugian yang kemungkinan terjadinya kecil (slight), yaitu risiko-risiko yang tidak

akan terjadi dalam waktu dekat dan di masa yang akan datang kemungkinannya pun

kecil.

3. Kerugian yang mungkin (moderate), yaitu kerugian-kerugian yang mungkin bisa

terjadi dalam waktu dekat di masa yang akan datang.

4. Kerugian yang mungkin sekali (definite), yaitu kerugian yang biasanya terjadi secara

teratur, baik dalam waktu dekat maupun di masa mendatang jadi merupakan

kerugian yang hampir pasti terjadi.

Berkaitan dengan pengukuran kerugian dari dimensi frekuensi Manajemen Risiko

harus memperhatikan pula :

1. Beberapa jenis kerugian yang dapat menimpa suatu objek.

2. Beberapa jenis objek yang dapat terkena suatu jenis kerugian,

Sebab kedua hal itu akan sangat mempengaruhi besarnya probabilitas kerugian

potensial.

2.1.2.3 Pengukuran Kegawatan Kerugian

Pengukuran kerugian potensial dari dimensi kegawatan adalah untuk mengetahui

berapa besarnya nilai kerugian, yang selanjutnya dikaitkan dengan pengaruhnya terhadap

kondisi perusahaan, terutama kondisi finansialnya.

Dalam mengukur kegawatan kerugian potensial ada tiga hal yang perlu diperhatikan,

yaitu :

1. Kemungkinan kerugian maksimum dari setiap peril, yaitu besarnya kerugian terburuk

dari suatu peril.

19

2. Probabilitas kerugian maksimum dari setiap peril, yaitu merupakan kemungkinan

terburuk yang mungkin terjadi, yang besarnya lebih rendah dari kemungkinan

kerugian maksimum.

3. Keseluruhan (aggregate) kerugian maksimum setiap tahunnya, yang merupakan

keseluruhan kerugian total yang terbesar, yang dapat menimpa perusahaan selama

suatu periode tertentu (biasanya satu tahun).

Berdasarkan dimensi kegawatannya ada empat kategori kerugian potensial, yaitu :

1. Kemungkinan kerugian yang wajar (normal loss expectancy), yaitu kerugian-kerugian

yang dapat dikelola sendiri oleh perusahaan ataupun oleh umum/perusahaan

asuransi.

2. Probabilitas kerugian maksimum (probable maximum loss), yaitu kerugian yang

dapat terjadi bila alat pengaman terhadap peril tidak dapat berfungsi.

3. Kerugian maksimum yang dapat diduga (maximum foreseeable loss), yaitu kerugian-

kerugian yang tidak dapat diatasi secara individual (tidak bisa ditangani sendiri), jadi

penanganannya harus diserahkan kepada umum.

4. Kemungkinan kerugian maksimum (maximum possible loss), yaitu kerugian-kerugian

yang tidak dapat diamankan, baik secara individual maupun secara umum.

Dalam menentukan kegawatan kerugian, Manajer Risiko harus hati-hati dalam

memasukkan semua kerugian yang mungkin bisa terjadi akibat suatu peristiwa tertentu dan

bagaimana dampak terakhir terhadap kondisi keuangan perusahaannya. Sebab sering terjadi

bahwa yang terlihat adalah kerugian yang tidak penting (kerugian langsung), sedang

kerugian yang lebih penting yang lebih penting jsutru yang sering sukar untuk diidentifikasi

(kerugian tidak langsung).

20

2.1.2.4 Penanggulangan Risiko

Terdapat dua pendekatan / cara yang digunakan oleh seorang Manajer Risiko untuk

menanggulangi risiko yang dihadapi oleh perusahaan, yaitu :

I. Penanganan Risiko (risk control)

Dalam pendekatan dengan cara penanganan risiko (risk control) ada beberapa

alat/metode yang dapat digunakan, antara lain:

1. menghindari

Menghindari suatu risiko (murni) adalah menghindari harta, orang atau kegiatan

dari exposure, dengan cara lain :

a) Menolak memiliki, menerima atau melaksanakan kegiatan yang mengandung

risiko, walaupun hanya untuk sementara.

b) Menyerahkan kembali risiko yang terlanjur diterima atau segera

mengehentikan yang diketahui mengandung risiko.

Ada beberapa karakteristik dasar yang harus diperhatikan, yang berkaitan

dengan penghindaran risiko, antara lain :

a) Keadaan yang mengakibatkan tidak adanya kemungkinan untuk menghindari

risiko, dimana makin luas pengertian risiko yang dihadapi akan makin besar

ketidakmungkinan untuk menghindari.

b) Manfaat atau laba potensial yang akan diterima dari pemilikan harta,

memperkerjakan orang tertentu, tanggung jawab atas suatu kegiatan akan

hilang bila kita menghindari risiko dari kepemilikan, memperkerjakan atau

kegiatan tersebut.

c) Makin sempit risiko yang dihadapi, maka semakin besar kemungkinan

terciptanya risiko yang baru.

21

Untuk mengimplementasikan keputusan penanggulangan risiko dengan

penghindaran, harus ditetapkan secara jelas semua harta, personil serta kegiatan

yang menghadapi risiko yang ingin dihindarkan tersebut. Selanjutnya dengan

dukungan pihak manajemen puncak, Manajer Risiko seharusnya merekomendasikan

kebijakan dan prosedur tertentu yang harus ditaati oleh semua bagian perusahaan

dan karyawan.

2. Mengendalikan kerugian (loss control)

Bertujuan untuk :

a) Memperkecil kemungkinan / peluang terjadinya kerugian.

b) Mengurangi keparahan bila suatu risiko kerugian memang terjadi.

Tujuan tersebut dapat dicapai dengan berbagai cara, antara lain :

a) Melakukan tindakan pencegahan dan pengurangan kerugian, dimana

program pencegahan kerugian adalah untuk mengurangi atau kalau bisa

menghilangkan peluang terjadinya kerugian. Sedang program pengurangan

kerugian bertujuan untuk mengurangi keparahan dari suatu kerugian.

Program pengendalian kerugian kebanyakan merupakan gabungan antara

program pengurangan kerugian dan program pencegahan kerugian.

Program pengurangan kerugian dapat dibedakan menjadi dua :

• Program minimisasi (minimization program), yaitu program yang dijalankan

sebelum kerugian terjadi atau selama kerugian sedang terjadi, dengan

tujuan membatasi besarnya kerugian.

22

• Program penyelamatan (salvage program), yaitu program penyelamatan

barang-barang yang selamat dari peril.

b) Program pengendalian kerugian berdasar sebab-sebab terjadinya, terdapat

dua macam pendekatan dalam program ini, yaitu :

• Pendekatan engineering adalah program pengendalian yang

menekankan pada pengendalian sebab-sebab yang bersifat fisik dan

mekanis.

• Pendekatan hubungan kemanusiaan (human realiton) menekankan pada

pencegahan terjadinya kecelakaan karena faktor manusia, seperti

kelengahan, suka menantang bahaya, tidak memakai alat-alat

keselamatan dan lain-lain faktor psikologis yang antara lain dilakukan

dengan member nasihat secara sabar, diajak berdialog dan sebagainya.

c) Pengendalian kerugian menurut lokasi, dimana menurut W.Haddon

kemungkinan dan keparahan kerugian dari kecelakaan lalu lintas tergantung

pada kondisi dari :

• Orang yang menggunakan jalan.

• Kendaraan.

• Lingkungan umum jalan yang meliputi faktor-faktor seperti : desain,

pemeliharaan, keadaan lalu lintas, dan rambu-rambu.

d) Pengendalian menurut timing, dimana pengendalian ini berkaitan dengan

masalah kapan metode pencegahan / pengendalian itu digunakan, yang

dapat :

• Sebelum terjadinya peril

• Selama peril terjadi

• Sesudah peril terjadi

23

Di samping itu dapat diklasifikasikan pendekatan ini ke dalam metode

pengendalian / pencegahan pada :

• Tahap perencanaan, segala perubahan-perubahan yang mendasar

dalam operasi perusahaan, seperti pembelian mesin baru, penambahan

bangunan dan sebagainya harus didahului dengan perencanaan

pengendalian kerugian akibat perubahan-perubahan tersebut.

• Tahap pengamanan-pengamanan, yaitu program untuk memeriksa

pelaksanaan dan mengusulkan perubahan bila perlu.

• Tahap darurat, meliputi program-program yang menjadi efektif dalam

keadaan darurat.

3. Pemisahan

Pemisahan artinya memisahkan penempatan dari harta yang menghadapi risiko

yang sama. Jadi dengan cara menambah banyaknya independent exposure unit,

sehingga probabilitas kerugiannya dapat diperkecil. Tujuan pemisahan adalah untuk

mengurangi jumlah kerugian akibat suatu peril.

4. Kombinasi atau poling

Kombinasi atau poling adalah menambah banyaknya exposure unit dalam batas

kendali perusahaan yang bersangkutan, dengan tujuan agar kerugian yang akan

dialami lebih dapat diramalkan, sehingga risikonya lebih kecil. Salah satu cara yang

ditempuh adalah dengan mengadakan pengembangan internal.

24

5. Pemindahan risiko

Pemindahan risiko dapat dilakukan dengan cara-cara :

a) Harta milik atau kegiatan yang menghadapi risiko dipindahkan kepada hak

lain, yang dinyatakan dengan tegas dengan berbagai transaksi atau kontrak.

b) Risikonya sendiri yang dipindahkan.

II. Pembiayaan Risiko (risk financing)

Penanggulangan risiko dapat pula dilakukan dengan menyediakan / mengeluarkan

dana yang berhubungan dengan cara-cara pengadaan dana untuk menanggulangi

kerugian. Cara-cara yang dapat digunakan yaitu :

1. Memindahkan risiko dengan pembiayaan (risk financing transfer).

Pemindahan risiko melalui risk financing transfer berarti transferor/penanggung

harus mencari dana eksternal untuk membayar kerugian yang diderita oleh

tertanggung, yang benar-benar terjadi, karena oleh peril yang dipindahkan.

2. Meretensi (risk retention)

Meretensi artinya perusahaan menanggung sendiri risiko financial dari suatu peril

dan ini adalah bentuk penanggulangan risiko yang paling banyak / umum. Sumber

dananya diusahakan sendiri oleh perusahaan yang bersangkutan. Penanggulangan

semacam ini dapat bersifat pasif atau tidak direncanakan (unplanned retention) dapat

pula bersifat aktif atau direncanakan (planned retention).

Retensi bersifat aktif bila Manajer Risiko telah mempertimbangkan metode-

metode lain untuk menangani risiko dan kemudian memutuskan secara sadar untuk

tidak memindahkan kerugian potensial tersebut, sehingga bila terjadi peril

kerugiannya akan diperhitungkan sebagai biaya tidak terduga.

25

• Alasan Melakukan Retensi

Suatu perusahaan melakukan retensi dalam menanggulangi risiko, antara lain :

1. Merupakan suatu keharusan, karena tidak ada alternative lain.

2. Berdasarkan pertimbangan biaya, dimana memindahkan risiko biayanya lebih

mahal (loss allowance / premi asuransi, loading / biaya pemindahan / profit

margin) dibandingkan dengan kemungkinan besarnya kerugian.

3. Bila perkiraan expected loss dari Manajer Risiko lebih rendah daripada

perkiraan perusahaan asuransi.

4. Bedasarkan prinsip opportunity cost dimana Manajer Risiko berpendapat

bahwa penggunaan dana untuk kepentingan investasi akan lebih

menguntungkan daripada untuk membayar premi.

5. Kualitas pelayanan dari penanggung dianggap kurang memuaskan,

dibandingkan dengan bila risiko tersebut ditangani sendiri.

• Hal-hal yang Mendorong Penggunaan Retensi

Hal-hal yang mendorong Manajer Risiko menggunakan retensi dalam

penanggulangan risiko antara lain :

1. Jika biayanya lebih rendah dibandingkan dengan yang akan dibebankan oleh

peusahaan asuransi.

2. Jika expected lossnya lebih rendah daripada yang diperkirakan perusahaan

asuransi

26

3. Jika unit yang menghadapi risiko yang sama banyak jumlahnya, sehingga

risikonya lebih rendah dan probabilitasnya dapat diperhitungkan dengan lebih

akurat.

4. Tujuan manajemen risiko menerima variasi yang besar dalam kerugian

tahunan.

5. Jika pembiayaan untuk memindahkan kerugian membengkak selama jangka

waktu yang cukup panjang, sehingga menghasilkan opportunit cost yang lebih

besar.

6. Adanya peluang yang kuat untuk melakukan investasi, sehingga memperbesar

opportunity cost.

7. Keuntungan pelayanan internal (noninsurer servicing).

• Kelemahan Penggunaan Rentensi

Ada beberapa hal yang menyebabkan penggunaan retensi kurang menarik untuk

menangani risiko, antara lain :

1. Sering biaya yang dikeluarkan dengan meretensi lebih besar daripada biaya

yang dibebankan oleh pihak asuransi.

2. Expected losses lebih besar daripada yang diperkirakan oleh perusahaan

asuransi.

3. Exposure unitnya sedikit, yang berarti bahwa risikonya tinggi, sehingga

perusahaan yang bersangkutan tidak sanggup meramalkan besarnya kerugian

secara memuaskan.

4. Ketidakmampuan keuangan perusahaan untuk menopang maximum possible

losses atau maximum probable losses dalam jangka pendek (short run).

27

5. Tujuan manajemen risiko ditekankan pada ketenangan pikiran dan variasi

laba tahunan yang kecil (relative stabil).

6. Jumlah kerugian dan biaya membengkak selama jangka waktu pendek,

sehingga mengurangi opportunity cost.

7. Peluang investasi yang terbatas dengan tingkat pengembalian (return) yang

rendah.

8. Peraturan perpajakan yang lebih menguntungkan bila risiko diasuransikan

(biaya pemindahan termasuk biaya).

• Penyediaan Dana untuk Retensi

Ada beberapa cara yang dapat ditempuh untuk menyediakan dana untuk

melaksanakan program retensi, antara lain :

1. Tidak perlu penyediaan dana sebelumnya.

Dalam hal ini perusahaan tidak menyediakan dana khusus untuk meretensi

risiko. Bila terjadi peril, kerugiannya diperhitungkan sebagai biaya. Jadi

langsung mengurangi keuntungan.

2. Dengan membentuk dana cadangan.

Membentuk dana cadangan dari bagian laba yang disisihkan, sehingga bila

terjadi peril akan mengurangi besarnya dana cadangan. Cara ini mengandung

kelemahan, antara lain :

a. Pembentukan dana cadangan adalah pemindah-bukuan secara akuntansi

dan bukan berupa uang tunai, sehingga bila terjadi peril yang harus

dibiayai secara tunai perusahaan akan mengalami kesulitan.

28

b. Penaksiran besarnya expected loss jarang yang tepat.

c. Apakah pembentukan dana semacam ini dapat diizinkan oleh Pemerintah

ditinjau dari segi perpajakan.

3. Dengan Asuransi sendiri (self insurance).

Perusahaan membentuk organsisasi asuransi sendiri (self insurer), yang

bertugas mengelola dana cadangan untuk membiayai pengelolaan risiko.

Badan ini merupakan badan otonom, yang berhak menginvestasikan dana

cadangan yang sedang menganggur, tetapi badan itu bukan perusahaan

asuransi.

4. Dengan captive insurer

Perusahaan membentuk sebuah perusahaan asuransi, dimana nasabah

seluruhnya atau sebagian besar perusahaan pendiri itu sendiri. Keuntungan

cara ini adalah bahwa captive-insurer dapat melakukan reasuransi.

Dalam memilih cara penanggulangan risiko secara garis besar dapat disusun suatu

matriks sebagai berikut :

Tabel 2.2

Matriks Penanggulangan Risiko

No Frekuensi

Kerugian

Kegawatan

Kerugian

Penanggulangan

1 Rendah Rendah Retensi/Pengendalian

29

2 Tinggi Rendah Retensi/Asuransi/Pengendalian

3 Rendah Tinggi Asuransi/pengendalian

4 Tinggi Tinggi menghindari

Sumber : Soeisno Djojosoedarso (2003, p15)

2.1.3 Lingkungan Bersaing (Internal)

Keputusan yang dibuat para wirausaha terhadap sumber daya, kapabilitas, dan

kompetensi inti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan perusahaan untuk

mengembangkan keunggulan kompetitif dan menghasilkan laba di atas rata-rata.

Sumber daya

Sumber daya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Peralatan

modal, keahlian pegawai individual, hak paten, keuangan, dan manajer-manajer berbakat

adalah termasuk sumber daya. Luas dalam ruang lingkup, sumber daya mencakup spektrum

fenomena individual, social, dan organisasi.

Sumber daya dibagi menjadi 2 macam :

• Sumber daya berwujud (tangible assets) adalah aktiva-aktiva yang dapat dilihat dan

diukur. Empat jenis sumber daya berwujud adalah keuangan, organisasi, fisik, dan

teknologi.

30

Tabel 2.3

Sumber Daya Berwujud

Sumber daya keuangan • Kapasitas perusahaan untuk

meminjam.

• Kemampuan perusahaan untuk

menghasilkan dana-dana

internal.

Sumber daya organisasi • Struktur pelaporan fprmal

perusahaan dan perencanaan

formalnya, sistem kontrol dan

sistem koordinasi.

Sumber daya fisik • Kecanggihan dan lokasi pabrik

dan perlatan perusahaan.

• Akses ke bahan mentah.

Sumber daya teknologi • Persediaan teknologi, seperti hak

paten, hak cipta, merek dagang,

dan rahasia dagang.

Sumber : Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2006,p110)

• Sumber daya tidak berwujud (intangible assets) meliputi aktiva-aktiva yang berurat

akar dalam sejarah perusahaan dan telah terakumulasi sepanjang waktu. Tiga jenis

sumber daya tidak berwujud adalah manusia, inovasi, dan reputasi.

31

Tabel 2.4

Sumber Daya Tidak Berwujud

Sumber daya manusia • Ilmu pengetahuan.

• Kepercayaan.

• Kapabilitas manajerial.

• Rutin organisasi.

Sumber daya inovasi • Gagasan.

• Kapabilitas saintifik.

• Kapasitas untuk melakukan

inovasi.

Sumber daya reputasi • Reputasi dengan para

pelanggan.

• Nama merek.

• Persepsi terhadap kualitas, daya

tahan, dan reliabilitas produk.

• Reputasi dengan para supplier.

Sumber : Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2006,p110)

Kapabilitas

Kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya yang

diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan. Dasar dari

banyak kapabilitas terletak pada keahlian dan pengetahuan para pegawai perusahaan

dan sering kali pada keahlian fungsional mereka. Oleh karena itu, nilai modal manusia

dalam pengembangan dan kapabilitas tidak dapat dibesar-besarkan.

32

Tabel 2.5

Empat Kriteria untuk Menentukan Kapabilitas Strategis

Kapabilitas bernilai • Membantu perusahaan untuk

menetralisir ancaman atau

mengeksploitasi peluang-

peluang.

Kapabilitas langka • Tidak dimiliki oleh pihak lain.

Kapabilitas terlalu mahal untuk ditiru • Bersifat histories : budaya

organisasi atau nama ,erek

berharga dan unik.

• Penyebab bersifat ambigu :

penyebab dan pemakaian

kompetensi inti tidak jelas.

• Kompleksitas social : relasi

antar pribadi, kepercayaan, dan

persahabatan di antara manajer,

supplier, dan pelanggan.

Kapabilitas tidak ada produk pengganti • Tidak ada ekuivalen strategis.

Sumber : Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2006,p119)

• Kapabilitas bernilai adalah kapabilitas yang menciptakan nilai bagi seuatu

perusahaan dengan mengeksploitasi peluang-peluang atau menetralisir ancaman-

ancaman dalam lingkungan eksternal perusahaan.

33

• Kapabilitas langka adalah kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing

saat iniatau potensial

• Kapabilitas yang terlalu mahal untuk ditiru adalah kapabilitas yang tidak

mudah dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain.

• Kapabilitas tidak ada produk pengganti adalah kapabilitas yang tidak memiliki

ekuivalen stategis.

Kompetensi inti

Adalah sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif

bagi perusahaan, melebihi para pesaingnya. Sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi

perusahaan, kompetensi inti membedakan perusahaan secara kompetitif dan

merefleksikan kepribadiannya. Kompetensi inti muncul setiap waktu melalui proses

organisasi dalam mengakumulasikan dan mempelajari bagaimana menggunakan sumber

daya dan kapabilitas yang berbeda.

2.1.3.1 Definisi Matriks TOWS

Matriks TOWS merupakan perangkat pencocokan yang penting yang membantu

manajer mengembangkan empat tipe strategi : Strategi SO (Strengths-

Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-

Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats). Mencocokan faktor-faktor

eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam

mengembangkan Matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada

sekumpulan kecocokan yang paling baik.

34

• Strategi SO atau strategi kekuatan peluang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan mempunyai

kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasi dan

membuatnya menjadi kekuatan.

• Strategi WO atau strategi kelemahan peluang bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan dengan memanfaatkan peluang ekternal. Kadang-kadang peluang

eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan

membuatnya tidak mampu memanfaatkan peluang itu.

• Strategi ST atau strategi kekuatan ancaman menggunakan kekuatan perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti

bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam

lingkungan eksternal.

• Strategi WT atau strategi kelemahan ancaman merupakan taktik defensive yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman

eksternal.

Tabel 2.6 Matriks TOWS

Selalu dibiarkan kosong

KEKUATAN – S

1.

2.

3. Daftar Kekuatan

4.

5.

KELEMAHAN – W

1.

2.

3. Daftar Kelemahan

4.

5.

35

PELUANG – O

1.

2.

3. Daftar Peluang

4.

5.

STRATEGI SO

1.

2.

3.

4.

5.

STRATEGI WO

1.

2.

3.

4.

5.

ANCAMAN – T

1.

2.

3. Daftar Ancaman

4.

5.

STRATEGI ST

1.

2.

3.

4.

5.

STRATEGI WT

1.

2.

3.

4.

5.

Sumber : Fred.R David (2004, p290)

2.1.3.2 Definisi Matriks SPACE

Matriks SPACE, alat ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukan

apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu

organisasi. Sumbu Matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan

[FS-Financial Strength] dan keunggulan kompetitif [CA-Competitive-Advantage] dan dua

dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [ES-Enviromental Stability] dan kekuatan industri

Gunakan

kekuatan untuk

memanfaatkan

peluang

Atasi kelemahan

dengan

memanfaatkan

peluang

Gunakan

kekuatan untuk

menghindari

ancaman

Gunakan

kelemahan

untuk

menghindari

ancaman

36

[IS-Industry Strength]). Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari posisi

strategis organisasi secara keseluruhan.

Gambar 2.2 Matriks SPACE

FS

+5 Konservatif Agresif +4 +3 +2

+1 CA IS -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 -1 -2 -3 Defensif -4 Kompetitif -5

ES

Sumber : Fred.R David (2004, p295) Agresif Jika vektor penunjuk arah dari sebuah perusahaan berada pada kuadran agresif (kuadran

kanan atas) dari matriks SPACE, organisasi itu berada dalam posisi yang baik sekali untuk

menggunakan kekuatan internalnya untuk :

37

1. Memanfaatkan peluang eksternal.

2. Mengatasi kelemahan internal.

3. Menghindari ancaman eksternal.

Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,

integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal, diversifikasi

konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horisontal, atau strategi kombinasi

dari semua dapat dijalankan, tergantung pada lingkungan spesifik yang dihadapi

perusahaan tersebut.

Konservatif

Vektor arah mungkin terdapat dalam kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari

matriks SPACE, yang menyiratkan tetap dekat pada kompetensi dasar perusahaan dan

jangan mengambil risiko berlebihan. Strategi konservatif yang paling sering digunakan,

termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan

diversifikasi konsentrik.

Defensif

Vektor arah mungkin terletak di kiri bawah atau kuadran defensif dari matriks SPACE,

yang menyarankan bahwa perusahaan harus memfokuskan pada perbaikan kelemahan

internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensive termasuk rasionalisasi,

divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

Kompetitif

Akhirnya, vektor arah dapat terlaetak di kanan bawah atau kuadran kompetitif dari

matriks SPACE, yang menunjukkan strategi kompetitif. Strategi kompetitif termasuk

integrasi ke belakang, ke depan, dan horisontal; penetrasi pasar; pengembangan

pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan.

38

2.1.3.3 Jenis-jenis Strategi

Integrasi ke Depan (Forward Intergration)

Adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.

Misalnya perusahaan manufaktur membuat situs web untuk menjual produk-produk mereka

secara langsung kepada konsumen atau membuka rental toko -toko rentalnya sendiri.

Enam pedoman untuk menentukan saat yang paling tepat menggunakan strategi

integrasi ke depan , yaitu :

• Ketika para distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat

diandalkan, tidak dapat memenuhi kebutuhan pasokan perusahaan seperti

bahan baku, suku cadang atau komponen.

• Ketika keadaan distributor berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan

keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menerapkan

integrasi ke depan.

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dan diharapkan

akan terus tumbuh dengan pesat; ini merupakan salah satu faktor karena

jika industri dasarnya goyah, maka integrasi kedepan hanya akan

mengurangi kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi.

• Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumberdaya manusia yang

diperlukan untuk mengelola bisnis baru mendistribusikan bisnisnya sendiri.

• Ketika proses produksi sangat stabil; hal ini merupakan pertimbangan karena

organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan untuk produknya

melalui integrasi ke depan.

• Ketika para distributor dan pengecer saat ini mempunyai margin keuntungan

yang tinggi, keadaan ini menunjukkan bahwa perusahaan dapt

39

mendistribusikan produknya sendiri dan memberi harga yang lebih bersaing

dengan melakukan integrasi kedepan.

Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

Adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan control terhadap

perusahaan pemasok. Strategi in sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini

tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan mereka.

Tujuh hal yang bisa dijadikan pedoman untuk dapat melakukan strategi integrasi ke

belakang secara efektif, yaitu :

• Ketika para distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat

diandalkan, tidak dapat memenuhi kebutuhan pasokan perusahaan seperti

bahan baku, suku cadang, assembling atau komponen.

• Ketika jumlah pemasok kecil sedangkan jumlah pesaing besar.

• Ketika organisasi berada dalam industri yang tumbuh dengan cepat; ini

merupakan salah satu faktor karena strategi jenis integratif (integrasi ke

depan, ke belakang atau horisontal) mengurangi kemampuan organisasi

untuk berdiversifikasi dalam industri yang sedang merosot.

• Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

diperlukan untuk mengelola bisnis baru memasok bahan bakunya sendiri.

• Ketika kestabilan harga menjadi sangat penting; hal ini merupakan faktor

karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan baku dan biaya lain yang

terkait dengan produknya dengan melakukan integrasi ke belakang.

• Ketika para pemasok saat ini mempunyai margin keuntungan yang tinggi,

keadaan ini menandakan bahwa bisnis memasok produk atau jasa dalam

industri tertentu merupakan usaha yang menguntungkan.

40

• Ketika suatu organisasi perlu memperoleh sumber daya yang diperlukan

dengan cepat.

Integrasi Horisontal (Horizontal Integration)

Adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing.

Dewasa ini banyak penggunaan strategi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.

Merger, akuisisi, dan pengambilalihan diantara para pesaing dapat mendongkrak skala

ekonomis dan meningkatkan alih sumberdaya serta kompetensi.

Lima hal yang bisa dijadikan pedoman agar dapat melakukan strategi integrasi

horisontal secara efektif, yaitu :

• Ketika suatu organisasi sepertinya memonopoli di suatu kawasan atau

daerah tertentu tanpa dituntut oleh pemerintah karena “sebagian besar”

mengurangi persaingan.

• Ketika organisasi bersaing dalam indutri yang sedang tumbuh.

• Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.

• Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang

diperlukan untuk mengelola dengan baik organisasi yang semakin besar.

• Ketika para pesaing mengalami kesulitan karena kurangnya keahlian

manajerial atau memerlukan sumber daya tertentu yang dimiliki organisasi

tersebut; perlu diingat bahwa integrasi horisontal tidak tepat dilakukan jika

para pesaing berkinerja buruk, karena kondisi tersebut keseluruhan

penjualan industri sedang merosot.

41

Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada

sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Penetrasi pasar dapat terdiri dari

upaya menambah jumlah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi

penjualan ekstensif atau meningkatkan upaya publisitas.

Lima hal yang bisa dijadikan landasan kapan penetrasi pasar sebaiknya

dilaksanakan, yaitu :

• Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu.

• Ketika angka penggunaaan oleh para pelanggan saat ini dapat ditingkatkan

secara signifikan.

• Ketika pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total

penjualan indutri sedang meningkat.

• Ketika korelasi antar penjualan dalam dolar dan biaya pemasaran dalam

dolar secara historis tinggi.

• Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.

Pengembangan Pasar (Market Development)

Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada kewilayah geografi baru.

Enam hal yang bisa dijadikan patokan kapan strategi pengembangan pasar dapat

diterapkan secara efektif, yaitu :

• Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah dan

bermutu baik.

• Ketika organisasi sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya.

• Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh.

42

• Ketika organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang

diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar.

• Ketika organisasi mempunyai kapasitas produksi yang berlebih.

• Ketika lingkup industri dasar organisasi menjadi global dengan cepat.

Pengembangan Produk (Poduct Development)

Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang

sudah ada atau mengembangkan produk baru. Pengembangan produk biasanya memerlukan

biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan.

Lima hal yang bisa dijadikan pedoman kapan sebaiknya menerapkan strategi

pengembangan produk secara efektif, yaitu :

• ketika organisasi mempunyai produk sukses yang mencapai tahap

kemantangan dalam daur hidupnya, idenya adalah menarik para pelanggan

yang puas untuk mencoba produk-produk baru (yang lebih baik) karena

mereka memiliki pengalaman positif dengan produk atau jasa organisasi saat

ini.

• Ketika organisasi besaing dalam industri dimana perkembangan teknologi

terjadi sangat cepat.

• Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh cepat.

• Ketika organisasi mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan

yang sangat kuat.

43

Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification)

Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait.

Enam hal yang bisa dijadikan pedoman kapan diversifikasi konsentrik tepat

dilakukan, yaitu :

• Ketika organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau

pertumbuhannya lambat.

• Ketika menambah produk baru, namun masih terkait, dapat ditawarkan

dengan harga yang sangat bersaing.

• Ketika produk baru, namun masih terkait mempunyai fluktuasi penjualan

musiman yang menyeimbangkan fluktuasi penjualan perusahaan tersebut

saat ini.

• Ketika produk-produk organisasi saat ini dalam tahap daur hidup produk

yang menurun.

• Ketika organisasi mempunyai tim manajemen yang kuat.

Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)

Menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait, untuk para pelanggan baru.

Enam hal yang bisa dijadikan pedoman kapan strategi diversifikasi konglomerat

dapat diterapkan secara efektif, yaitu :

• Ketika industri dasar organisasi sedang mengalami penjualan dan laba

tahunan yang merosot.

• Ketika organisasi mempunyai modal maupun tenaga manajerial yang

diperlukan untuk bersaing dalam industri baru.

• Ketika organisasi mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak

terkait yang merupakan peluang investasi yang menarik.

44

• Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dengan

perusahaan yang mengakuisisi, (perbedaan mendasar antara diversifikasi

konsentris dan konglomerat adalah bahwa yang pertama harus didasarkan

atas persamaan pasar, produk, atau teknologi, sedangkan yang terakhir

lebih berlandsan pada pertimbangan-pertimbangan keuntungan).

• Ketika pasar yang ada untuk produk organisasi saat ini telah jenuh.

• Ketika tindakan anti-monopoli (anti trust) dapat dilakukan terhadap

organisasi yang secara historis memusatkan perhatian pada satu industri

saja.

Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)

Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada.

Risiko strategi ini tidak sebesar diversifikasi konglomerat karena perusahaan pasti sudah

mengenal pelanggan yang sudah ada.

Enam pedoman yang harus diperhatikan bila ingin menerapkan strategi diversifikasi

horisontal secara efektif, yaitu :

• Ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada

dapat meningkatkan secara signifikan denagn penambahan produk yang

tidak terkait.

• Ketika organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan tidak

tumbuh, seperti ditunjukan oleh margin keuntungan yang kecil.

• Ketika saluran distribusi organisasi tersebut saat ini dapat digunakan untuk

memasarkan produk-produk baru bagi para pelanggan yang sudah ada.

• Ketika produk-produk baru tersebut mempunyai pola penjualan yang

siklusnya berbeda dengan produk-produk organisasi saat ini.

45

Rasionalisasi Biaya (Retrenchment)

Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa menignkatkan

penjualan dan keuntungan. Kadang disebut sebagai startegi berbalik (turn around) atau

reorganisasi (reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi

pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja

dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham,

karyawan, dan media. Rasionalisasi biaya mungkin mengharuskan penjualan lahan dan

bangunan untuk menambah uang tunai yang diperlukan, mengurangi lini produk, menutup

bisnis marginal, menutup pabrik yang ketinggalan jaman, mengotomatisasi proses,

mengurangi jumlah karyawan dan melaksanakan sistem pengendalian biaya.

Lima hal yang bisa dijadikan pedoman bila hendak menerapkan strategi rasinalisasi

biaya, yaitu :

• Ketika suatu organsisasi mempunyai kompetensi pembeda yang jelas,

namun gagal untuk mencapai maksud dan tujuannya secara konsisten dari

waktu ke waktu.

• Ketika suatu organisasi adalah pesaing yang lebih lemah dalam seuatu

industri tertentu.

• Ketika suatu organisasi dipusingkan oleh ketidakefisienan, keuntungan yang

rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari para pemegang

saham untuk memperbaiki kinerja.

• Ketika suatu organisasi telah gagal memanfaatkan peluang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil manfaat dari kekuatan

internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; yaitu jika

para manajer strategis perusahaan telah gagal (dan mungkin akan diganti

oleh orang-orang yang lebih kompeten).

46

• Ketika suatu organisasi telah tumbuh begitu besar dan begitu cepat sehingga

perlu ada restrukturisasi internal besar-besaran.

Divestasi (Divestiture)

Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan

untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investasi

lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh

untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan

modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya.

Enam hal yang bisa dijadikan pedoman kpaan strategi divestasi dapat diterapkan

secara efektif, yaitu :

• Ketika suatu organisasi telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya namun

tidak berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan.

• Ketika suatu divisi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar bisa

bersaing, namun diluar kemampuan perusahaan untuk menyediakan sumber

daya tersebut.

• Ketika suatu divisi menjadi penyebab buruknya kinerja suatu perusahaan

secara keseluruhan.

• Ketika suatu divisi tidak cocok denagn bagian lainnnya dalam organisasi; hal

ini dapat disebabkan oleh perbedaan pasar, pelanggan, manajer, karyawan,

nilai-nilai, atau kebutuhan yang radikal dengan bagian lainnya dalam

organisasi.

• Ketika sejumlah besar dana tunai dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat

diperoleh secara wajar dari sumber-sumber lainnya.

47

• Ketika undang-undang anti monopoli (anti trust) mengancam suatu

organisasi.

Likuidasi (Liquidation)

Menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya

yang terlihat.

Tiga hal yang bisa dijadikan pedoman bila ingin menerapkan strategi likuidasi secara

efektif, yaitu :

• Ketika suatu organisasi telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya dan

divestasi, namun tidak satupun yang berhasil.

• Ketika satu-satunya alternatif untuk organisasi hanya kepailitan; likuidasi

merupakan cara yang teratur dan terencana untuk memperoleh uang tunai

sebanyak mungkin dengan menjual aset-aset organisasi. Sebuah perusahaan

dapat secara sah menyatakan kepailitan dahulu, kemudian melikuidasi

berbagai divisi untuk mengumpulkan modal yang diperlukan.

• Ketika para pemegang saham dari suatu perusahaan dapat meminimalkan

kerugian mereka dengan menjual aset-aset organisasi.

2.1.4 Lingkungan Bersaing (Eksternal)

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan peluang.

Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-

usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Sedangkan peluang adalah kondisi

dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.

48

Proses yang dilakukan secara kontinyu untuk melakukan analisis lingkungan eksternal adalah

dengan melakukan pemindaian (scanning), pengawasan (monitoring), peramalan

(forecasting), dan penilaian (assessing).

Pemindaian

Melalui pemindaian perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan

potensial dalam lingkungan umum, dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang

terjadi. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-

perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat tidak stabil.

Pengawasan

Melalui pengawasan perusahaan mendeteksi perubahan dan trend-trend lingkungan

melalui pengawasan yang berkelanjutan. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah

kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.

Peramalan

Pada peramalan, analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa

yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend itu

dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.

Penilaian

Tujuan penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek dari

perubahan perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu

perusahaan. Selangkah lebih maju tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi

49

pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian perusahaan dibiarkan dengan data-

data yang menarik, tapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya.

2.1.4.1 Definisi Lima Kekuatan Porter

Analisis persaingan model 5 kekuatan Porter merupakan pendekatan yang banyak

dipakai untuk mengembangkan strategi oelh banyak industri. Menurut Porter, sifat

persaingan dalam suatu industri dapat dilihat dari suatu gabungan dari lima kekuatan berikut

:

1. Perseteruan di antara perusahaan yang saling bersaing.

Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya. Strategi

yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jila strategi itu memiliki

keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan

pesaing. Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat

ketika :

• Jumlah pesaing bertambah.

• Persusahaan yang bersaing menjadi setara besarnya dan kemampuannya.

• Permintaan produk industri menurun.

• Potongan harga menjadi biasa.

• Konsumen dapat dengan mudah berganti merek.

• Hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi.

• Biaya tetap tinggi.

• Produk mudah rusak.

• Perusahaan pesaing memiliki strategi, asal, dan budaya yang berbeda.

• Merger dan akuisisi biasa terjadi dalam industri.

50

• Persaingan di antara perusahaan meningkat, laba industri menurun, dan dalam

beberapa kasusu sampai industri tersebut menjadi tidak menarik.

2. Potensi masuknya pesaing baru.

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu, sudah pasti

intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat. Hambatan-hambatan terhadap

masuknya pesaing baru bisa berupa :

• Pentingnya memperoleh skala ekonomi dengan cepat.

• Pentingnya memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus.

• Kurangnya pengalaman.

• Kuatnya loyalitas pelanggan.

• Fanatisme terhadapa merek tertentu.

• Persyaratan modal yang besar.

• Kurangnya salauran distribusi yang memadai.

• Kebijakan peraturan pemerintah.

• Tarif.

• Kurangnya akses bahan baku.

• Kepemilikan paten.

• Lokasi yang tidak menguntungkan.

• Serangan balik oleh perusahaan yang bertahan.

• Potensi kejenuhan pasar.

Walaupun banyak hambatan, perusahaan baru kadang-kadang masuk ke dalam industri

dengan produk yang lebih tinggi mutunya, harga yang lebih rendah, dan tenaga

pemasaran yang banyak.

51

3. Potensi pengembangan produk pengganti.

Dalam berbagai, industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti.

Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika harga

produk pengganti relatif lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun

rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah diukur dari seberapa besar

pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk

meningkatkan kapasitas serta kompetensi pasar.

4. Kekuatan tawar pemasok.

Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri,

yaitu ketika :

• Jumlah pemasok.

• Hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik.

• Biaya mengganti bahan baku sangat seidkit.

• Produk pemasok sangat penting.

Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang agar bisa

mengendalikan pemasok atau menarik modal yang diberikan kepada pemasok. Strategi ini

sangat efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu

memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

5. Kekuatan tawar konsumen.

Kekuatan tawar konsumen akan menjadi lebih besar ketika :

• Pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya lebih besar.

• Membeli dalam jumlah besar.

52

• Produk yang dibeli bersifat standar atau tidak berbeda. Konsumen sering

melakukan negosiasi atau menekan harga jual, jaminan dan paket aksesori

sampai tingkat tertentu.

Gambar 2.3 Model Lima Kekuatan Bersaing

Sumber : Fred.R David (2004, p145)

Perseteruan di antara perusahaan yang saling bersaing.

Potensi masuknya

pesaing baru.

Kekuatan tawar

pemasok.

Potensi pengembangan produk

pengganti.

Kekuatan tawar

konsumen.

53

2.2 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

Penanggulangan Risiko

Tingkat Penjualan

Meningkatkan Permintaan

Inovasi Lingkungan Bersaing

Pengukuran Risiko

Menekan Biaya

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Internal

Frekuensi Kerugian

Kegawatan Kerugian