bab ii kajian pustaka, kerangka pemikiran, dan...

11

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Pengertian Manajemen Penjualan

Menurut William G. Nickels (1998 : 10) Penjualan adalah “Proses dimana

sang penjual memuaskan segala kebutuhan dan keinginan pembeli agar dicapai

manfaat baik bagi sang penjual maupun sang pembeli yang berkelanjutan dan

yang menguntungkan kedua belah pihak.” Penjualan tatap muka adalah “Interaksi

antar individu, saling bertemu muka yang ditujukan untuk menciptakan,

memperbaiki, menguasai atau mempertahankan hubungan pertukaran yang saling

menguntungkan dengan pihak lain.”

Menurut (Richard R. Still Edward W. Cundiff Norman A.P. Govoni dalam

bukunya yang berjudul “Sales Management” p.5) Yang dimaksud dengan

"manajemen penjualan" telah berubah secara bertahap selama bertahun-tahun.

Pada mulanya, pengusaha menggunakan istilah untuk merujuk hanya ke arah

tenaga penjualan personel. Kemudian, istilah ini mengambil makna yang lebih

luas di samping pengelolaan penjualan pribadi, baik ke abad kedua puluh, "pihak

manajemen penjualan" juga meliputi manajemen dari semua kegiatan pemasaran,

termasuk periklanan, promosi penjualan, riset pemasaran, distribusi fisik, biaya,

dan produk merchandising.

12

Tapi, dalam waktu ini, praktisi bisnis akademik mengadopsi kata untuk

menggunakan "manajemen pemasaran" istilah rathet dari "manajemen penjualan"

untuk mengGambarkan konsep yang lebih luas. Komite definisi dari Asosiasi

Pemasaran Amerika telah sepakat bahwa manajemen penjualan berarti

"perencanaan, arah, dan kontrol personal selling, termasuk merekrut, memilih,

memperlengkapi, seperti menulis, routing, mengawasi, membayar, dan

memotivasi sebagai tugas-tugas ini berlaku untuk Salesforce pribadi. Winardi

(1991 : 2) Penjualan adalah “Proses dimana sang penjual memuaskan segala

kebutuhan dan keinginan pembeli agar dicapai manfaat baik bagi sang penjual

maupun sang pembeli yang berkelanjutan dan yang menguntungkan kedua belah

pihak.William G. Nickels (1998 : 10) Penjualan tatap muka adalah “Interaksi

antar individu, saling bertemu muka yang ditujukan untuk menciptakan,

memperbaiki, menguasai atau mempertahankan hubungan pertukaran yang saling

menguntungkan dengan pihak lain.”

Definisi amerika pemasaran asosiasi membuat manajemen penjualan

pada dasarnya identik dengan pengelolaan tenaga penjualan, tapi manajer

penjualan modern terus memiliki tanggung jawab jauh lebih luas. Penjualan

manajer bertanggung jawab atas aktivitas penjualan pribadi, dan tugas utama

mereka adalah pengelolaan tenaga penjualan pribadi. Namun, karena personel

penjualan terkait tugas yang tidak terdiri dari tanggung jawab sepenuhnya, kami

lebih memilih untuk mengacu pada tanggung jawab pribadi mereka terkait sebagai

"manajemen tenaga penjualan."

13

Manager penjualan bertanggung jawab untuk mengorganisir upaya

penjualan, baik di dalam maupun di luar perusahaan mereka. Dalam perusahaan,

manajer penjualan membangun struktur organisasi formal dan informal yang

memastikan komunikasi yang efektif tidak hanya di dalam departemen penjualan

tetapi juga dalam hubungannya dengan unit organisasi lainnya. Diluar perusahaan,

manajer penjualan berfungsi sebagai salah satu poin yang paling penting

perusahaan berorientasi dengan pelanggan dan publik eksternal lainnya. Dan di

luar perusahaan, manajer penjualan bertanggung jawab untuk membangun dan

memelihara jaringan distribusi yang tepat dan efektiv.

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa ruang lingkup pemasaran

lebih luas dibandingkan dengan ruang lingkup penjualan karena penjualan

merupakan salah satu kegiatan dalam pemasaran.

2.1.1.1 Jenis-jenis Penjualan

Ada beberapa jenis penjualan menurut Basu Swasta (1998 : 11) yaitu :

• Trade Selling

Dapat terjadi bilamana produsen dan pedagang besar mempersilahkan pengecer

untuk berusaha memperbaiki distributor produk-produk mereka. Hal ini

melibatkan para penyalur dengan kegiatan promosi, peragaan, persediaan dan

pengadaan produk baru, jadi titik beratnya pada “penjualan melalui” penyalur

daripada “penjualan ke” pembeli akhir.

• Missionary Selling

Dalam missionary selling penjualan berusaha ditingkatkan dengan mendorong

pembeli untuk membeli barang-barang dari penyalur perusahaan. Dalam hal ini

14

perusahaan yang bersangkutan memiliki penyalur sendiri dalam pendistribusian

produknya.

• Technical Selling

Berusaha meningkatkan penjualan dengan pemberian saran dan nasehat pada

pembeli akhir dari barang dan jasanya dengan menunjukkan bagaimana produk

dan jasa yang ditawarkan dapat mengatasi masalah tersebut.

• New Business Selling

Berusaha membuka transaksi baru dengan merubah calon pembeli menjadi

pembeli. Jenis penjualan ini sering dipakai oleh perusahaan asuransi.

• Responsive Selling

Dua jenis penjualan utama disini adalah “route driving” dan “retailling”. Jenis

penjualan seperti ini tidak akan menciptakan penjualan yang terlalu besar

meskipun layanan yang baik dan hubungan pelanggan yang menyenangkan dapat

menjurus pada pembeli ulang.

2.1.1.2 Langkah-langkah dalam proses penjualan

Menurut Philip Kotler dialih bahasakan oleh Drs. Alexander Sindoro

langkah-langkah dalam proses penjualan meliputi:

• Memilih Prospek dan Menilai

Langkah pertama dalam proses penjualan adalah memilih prospek

(prospecting), yaitu mencari siapa yang dapat masuk sebagai pelanggan potensial.

Tenaga penjual perlu mengetahui cara menilai prospek (qualify) artinya cara

15

mengenali calon yang baik dan menyisihkan calon yang jelek. Prospek dapat

dinilai dengan meneliti kemampuan keuangan, volume bisnis, kebutuhan spesial,

lokasi dan kemungkianan untuk tumbuh.

• Prapendekatan.

Sebelum mengunjungi seorang calon pembeli, tenaga penjual sebaiknya

mempelajari sebanyak mungkin mengenai organisasi (apa yang dibutuhkan, siapa

yang terlibat dalam pembelian) dan pembelinya (karakteristik dan gaya membeli).

Langkah-langkah ini dikenal dengan istilah prapendekatan. Wiraniaga sebaiknya

menetapkan tujuan kunjungan yang mungkin untuk menilai calon, mengumpulkan

informasi, atau membuat penjualan langsung.

• Pendekatan

Dalam langkah ini, wiraniaga sebaiknya mengetahui caranya bertemu dan

menyapa pembeli serta menjalin hubungan menjadi awal yang baik. Langkah ini

mencakup penampilan wiraniaga, kata-kata pembukaan, dan tindak lanjutan.

• Presentasi dan Demonstrasi

Dalam langkah presentasi dari proses penjualan, tenaga penjual

menceritakan “riwayat” produk kepada pembeli, menunjukan bagaimana produk

akan menghasilkan dan menghemat uang. Presentasi penjualan dapat diperbaiki

dengan alat bantu demonstrasi, seperti buku kecil, pita video, dan sempel produk.

• Mengatasi Keberatan

Pelanggan hampir selalu mempunyai keberatan selama presentasi atau

kettika diminta untuk memesan. Dalam mengatasi keberatan wiraniaga harus

menggunakan pendekatan positif, menggali keberatan tersembunyi, meminta

16

pembeli untuk menjelaskan keberatan, menggunakan keberatan sebagai peluang

untuk memberikan informasi lebih banyak dan mengubah keberatan menjadi

alasan untuk membeli.

• Menutup

Menutup merupakan langkah dalam proses penjualan ketika wiraniaga

meminta pelanggan untuk memesan. Tenaga penjual harus mengetahui cara

mengenali tanda-tanda penutupan dari pembeli termasuk gerakan fisik, komentar

dan pertanyaan.

• Tindak Lanjut

Merupakan langkah terakhir dalam proses penjualan ketika wiraniaga

melakukan tindak lanjut setelah penjualan untuk memastikan kepuasan pelanggan

dan bisnis berulang.

2.1.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi Penjualan

Dalam prakteknya perencanaan penjualan itu dipengaruhi oleh beberapa

faktor. Menurut Basu Swastha (1998:129) faktor-faktor tersebut yaitu:

1. Kondisi dan kemampuan penjual

Transaksi jual beli merupakan pemindahan hak milik secara komersial atas

barang dan jasa, pada prinsipnya melibatkan dua pihak yaitu penjual sebagai

pihak pertama dan pembeli sebagai pihak kedua. Disini penjual harus dapat

meyakinkan kepada pembelinya agar dapat mencapai sasaran penjualan yang

diharapkan. Untuk maksud tersebut para penjual harus memahami beberapa

masalah penting yang sangat berkaitan yaitu :

• Jenis dan Karakteristik barang yang akan ditawarkan

17

• Harga produk

• Syarat penjualan seperti : pembayaran, penghantaran, pelayanan purna jual

dan sebagainya

2. Kondisi Pasar

Pasar sebagai kelompok pembeli atau pihak yang menjadi sasaran dalam

penjualan dapat pula mempengaruhi kegiatan penjualan. Adapun faktor-faktor

kondisi pasaran yang perlu diperhatikan adalah:

• Jenis pasarnya, apakah pasar konsumen, pasar penjual, pasar industri,

pasar pemerintah /pasar internasional.

• Kelompok pembeli atau segmen pasarnya

• Daya belinya

• Frekuensi pembeliannya

• Keinginan dan kebutuhannya.

3. Modal

Akan lebih sulit bagi penjual untuk menjual barangnya apabila barang

yang dijual itu belum dikenal oleh pembeli atau apabila lokasi pembeli jauh dari

tempat penjual dalam keadaan seperti ini, penjual harus memperkenalkan dahulu /

membawa barangnya ketempat pembeli. Untuk melaksanakan maksud tersebut

diperlukan adanya saran serta usaha tersebut sepertialat transportasi. Tempat

peraga baik diluar maupun didalam perusahaan. Usaha promosi dan sebagainya

semua ini hanya dapat dilakukan apabila penjual memiliki sejumlah modal yang

diperlukan oleh perusahaan.

18

4. Kondisi Organisasi Perusahaan

Pada perusahaan besar biasanya masalah penjualan ditangani oleh bagian

penjualan yang dipegang oleh orang-orang tertentu/ ahli dibidang penjualan lain

halnya dengan perusahaan kecil masalah-masalah penjualan ditangani oleh orang-

orang yang juga melakukan fungsi lain. Hal ini disebabkan oleh tenaga kerjanya

yang lebih sedikit. Sistem organisasi juga lebih sederhana masalah-masalah yang

dihadapinya juga tidak sekompleks perusahaan besar biasanya masalah

perusahaan ini ditangani oleh perusahaan dan tidak diberikan kepada orang lain.

5. Faktor lain

Faktor-faktor yang yang sering mempengaruhi penjualan yaitu

perikalanan, peragaan, kampanye,dan pemberian hadiah. Namun untuk

melaksanakannya diperlukan dana yang tidak sedikit. Bagi perusahaan yang

memiliki modal yang kuat kegiatan ini secara rutin dapat dilakukan sebaliknya

perusahaan kecil jarang melakukan karena memiliki modal sedikit.

2.1.2 Pengertiaan Pelatihan

Menurut (Albert H. Dunn and Eugene M. Johnson, dalam bukunya yang

berjudul “Managing the Sales Force” p.87-90) Ada dua filosofi yang sangat

berbeda dari pelatihan penjualan, dibedakan dari sifat dan perubahan perilaku,

tenaga penjual berusaha untuk membawa hal tersebut kedalam pelatihan.

Pelatihan tersebut guna untuk melatih penjualan sehingga tenaga penjual akan

merespon dengan cara-cara standar atau diprogram dalam setiap situasi dan semua

dapat dilihat dari hasil pekerjaan mereka. Ada juga tanggapan wawasan filsafat,

yang lebih berbeda dari kedua hal di atas, pelatihan berusaha untuk

19

mengembangkan wawasan peserta pelatihan dan keterampilan analisis sehingga

mereka merespon dengan tepat, dan dengan cara individual, untuk setiap situasi

yang timbul dari pekerjaan mereka. Dalam penjualan yang merespon dan

mengkondisikan bahwa semua individu bereaksi dengan cara yang sama untuk

situasi tertentu, sedangkan respon dari setiap tenaga penjual berbeda-beda sesuai

dengan karakter masing-masing. Berikut ini adalah penjelasan beberapa ahli

mengenai pengertian pelatihan: pelaksanaan pelatihan merupakan usaha untuk

menghilangkan terjadinya kesenjangan (gap) antar unsur yang dimiliki oleh

seseorang tenaga kerja dengan unsur-unsur yang dikehendaki oleh organisasi.

Usaha tenaga kerja dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilannya.

Melalui ini diharapkan seluruh potensi pekerjaan seperti pengetahuan,

keterampilan dan tingkah laku dapat ditingkatkan, sehingga tidak terjadi lagi

kesenjangan tersebut. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian mengenai

pelatihan :

Menurut Desler (2004,p.216), mengemukakan bahwa : “Pelatihan

merupakan proses mengajarkan keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk

melakukan pekerjaannya.”

Menurut veitzal rival (2004,p226) pelatihan adalah proses secara

sistematis mengubah tibgkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi.

Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan

dan pengembangan adalah suatu usaha yang dilakukan perusahaan untuk

meningkatkan keterampilan kerja karyawannya. Pengembangan lebih ditujukan

20

untuk meningkatkan kemampuan manajerial, sedangkan pelatihan lebih ditujukan

untuk meningkatkan keterampilan teknis.

2.1.2.1 Tujuan Pelatihan

Bila suatu perusahaan mengadakan pelatihan bagi karyawannya, terlebih

dahulu perlu dijelaskan apa yang menjadi tujuan dari pelatihan tersebut. Tujuan

pelatihan ini merupakan pedoman dalam menyusun program pelatihan yang akan

berjalan, dalam pelaksanaannya dan dalam pengawasannya.

Tujuan utama dari pelatihan ini adalah untuk meningkatkan efektivitas dan

efisiensi dari suatu perusahaan. Dimana faktor dari perusahaan yang meliputi

tenaga kerja, modal, dan tempat usaha akan menghasilkan barang atau jasa yang

berguna bagi masyarakat, hal ini merupakan keuntungan bagi perusahaan untuk

mengatasi persaingan dengan perusahaan yang sejenis. Berikut ini penjelasan

beberapa ahli mengenai pengertian pelatihan :

Menurut Atmodiwirio (2002, p.35), “Pelatihan adalah pembelajaran yang

dipersiapkan agar pelaksanaan pekerjaan sekarang meningkat (kinerjanya).

Pelatihan menurut konsep Lembaga Administrasi menekankan kepada proses

peningkatan kemampuan seseorang individu dalam melaksanakan tugasnya”

Menurut Wahyudi (2002, p.123-124), “Pelatihan dan pengembangan

merupakan usaha menghilangkan terjadinya kesenjangan (gap) antara unsur-unsur

yang dimiliki oleh seseorang tenaga kerja dengan unsur-unsur yang dikehendaki

organisasi. Usaha tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja yang

dimiliki tenaga kerja dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilan.”

21

Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa pelatihan adalah suatu kegiatan

untuk memperbaiki kemampuan dan meningkatkan kinerja karyawan dalam

melaksanakan tugasnya dengan cara peningkatan keahlian, pengetahuan,

keterampilan, sikap dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.

Menurut Pangabean (2002, p.14), tujuan pelatihan pada umumnya untuk

kepentingan karyawan, perusahaan, dan konsumen :

Karyawan :

1. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan

2. Meningkatkan moral karyawan. Dengan keterampilan dan keahlian yang

sesuai dengan pekerjaannya karyawan akan antusias untuk pekerjaannya

dengan baik.

3. Memperbaiki kinerja. Karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan,

baik perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya

manusia.

4. Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik

perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya manusia.

5. Peningkatkan karier karyawan. Dengan pelatihan kesempatan untuk

meningkatkan karier karyawan menjadi lebih besar karena keahlian

keterampilan dan prestasi kerja lebih baik.

6. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan. Dengan

pelatihan maka keterampilan semakin meningkat dan prestasi kerja

semakin baik dan gaji karyawam akan meningkat karena kenaikan gaji

didasarkan prestasi.

22

Perusahaan:

1. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.

Dengan pelatihan perusahaan melakukan perubahan upaya bersama untuk

secara benar mendapatkan sumber daya manusia yang memenuhi

kebutuhan perusahaan.

2. Penghematan. Pelatihan dapat mengurangi biaya produksi karena pelatihan

dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan karyawan. Jika karyawan

terampil, maka bekerjanya lebih cepat, penggunaan bahan baku lebih

hemat, dan bisa menggunakan mesin lebih baik.

3. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. Dengan pelatihan dapat

dikurangi kerusakan barang, produksi, mesin-mesin, dan tingkat

kecelakaan karyawan karena keterampilan karyawan telah meningkat. Hal

ini dapat mengurangi biaya yang harus dikeluarkan perusahaan.

4. Memperkuat komitmen karyawan. Organisasi yang gagal menyediakan

pelatihan akan kehilangan karyawan yang berorientasi pencapaian yang

merasa frustasi karena merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan

akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang

menyediakan pelatihan bagi kemajuan karyawan.

Konsumen :

1. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas

dan kuantitas.

2. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan baik merupakan

daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yang

23

bersangkutan. Ini berarti bahwa dengan adanya pelatihan akan memberi

manfaat yang lebih baik pada waktunya.

Dari pendapat yang telah dikemukakan diatas maka dapat diambil

kesimpulan bahwa tujuan dari pelatihan adalah untuk mengembangkan

keterampilan, pengetahuan dan memperbaiki sikap karyawan, sehingga mereka

dapat melakukan pekerjaan secara lebih efektif dan efisien sesuai dengan apa yang

diharapkan.

2.1.2.2 Metode Pelatihan

Menurut Hasibuan (2002,p.77) metode pelatihan dapat didefinisikan

sebagai suatu cara tertentu untuk melaksanakan tugas dengan memberikan

pertimbangan yang cukup kepada tujuan, fasilitas yang tersedia dan jumlah

penggunaan uang, waktu dan kegiatan. Metode pelatihan dimaksudkan sebagai

suatu cara sistematis yang dapat memberikan deskripsi secara luas serta dapat

membuat kondisi tertentu dalam menyelenggarakan pelatihan guna mendorong

peserta dapat mengembangkan aspek kognitif dan psikometrik terhadap

penyelesaian tugas dan pekerjaan yang akan dibebankan padanya.

Metode pelatihan menurut Sikula yang dikutip oleh Hasibuan (2002,p.77)

adalah sebagai berikut :

1. On the job

Ada dua cara metode pelatihan ini :

a. Cara informal, yaitu pelatihan menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang mengerjakan pekerjaan,

kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya.

24

b. Cara formal, yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior

untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang

dilakukan karyawan senior.

2. Vestibule

Metode pelatihan yang dilakukan didalam kelas untuk

memperkenalkan pekerjaan tersebut.

3. Demonstration and example

Metode pelatihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan

penjelasan bagaimana mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh-contoh

atau pekerjaan yang didemonstrasikan.

4. Simulation

Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip

mungkin dengan situasi yang sebenarnya tetapi hanya merupakan

tiruannya saja.

5. Appreenticeship

Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian

pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat

mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.

6. Classroom method

Pelatihan dilaksanakan diruang kelas tetapi adakalanya didaerah

pekerjaan sesungguhnya. Classroom method terdiri dari :

a. Lecture ( ceramah atau kuliah)

25

Metode kuliah ini diberikan kepada peserta yang banyak didalam

kelas, dimana pelatih mengerjakan teori-teori, sedangkan yang dilatih

mencatat dan memperhatikan.

b. Conference (rapat)

Pelatih memberikan masalah tertentu dan para peserta ikut serta

berpartisipasi dalam memecahkan masalah tersebut.

c. Programmed Instruction (Instruksi program)

Peserta dapat belajar sendiri, sebab langkah-langkah pekerjaan

sudah diprogram. Program instruksi dibentuk sedemikian rupa sehingga

mudah dipahami dan saling berhubungan.

d. Case study method (Metode studi kasus)

Pelatih memberikan suatu kasus, kemudian peserta ditugaskan

untuk mengidentifikasikan masalah, menganalisis situasi dan merumuskan

penyelesaiannya.

e. Role playing

Peserta diberikan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan,

untuk mengembangkan keahlian dalam mengembangkan keahlian dalam

hubungan antara sesama manusia.

f. Discussion Method (metode diskusi)

Diberikan dengan cara melatih peserta untuk berani memberikan

pendapat dan rumusannya serta meyakinkan orang lain terhadap

pendapatnya.

g. Seminar method (metode seminar)

26

Peserta dilatih agar dapat mempersepsi atau menolak pendapat atau

usul orang lain.

Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa pelatihan dapat dilakukan

pada saat jam kerja. Dapat dilakukan diruang kerja atau di dalam ruangan kelas.

Pada dasarnya metode pelatihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan

tergantung pada berbagai faktor, yaitu : waktu, biaya, jumlah peserta, tingakat

pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta.

2.1.2.3 Evaluasi hasil program pelatihan

Evaluasi mengenai sejauh mana efektivitas suatu program pelatihan

tidaklah mudah, prestasi kerja karyawan peserta program dapat merupakan salah

satu indikasi efektif atau tidaknya program yang telah diberikan.

Menurut Hariandja (2002, p.190) mengemukakan bahwa evaluasi

pelatihan dilihat dari efek pelatihan dikaitkan dengan :

1. Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan

Merupakan cara mudah untuk menilai program pendidikan dan

pelatihan yaitu dengan menanyakan kepada peserta tentang apa yang

mereka dapat dari pelatihan tersebut. Pertanyaan biasanya diberikan

melalui latihan.

2. Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan

Evaluasi dengan melihat hasil tes yang diberikan sebelum dan

sesudah mengadakan pre test yaitu tes sebelum pelatihan dan post test

sesudah pelatihan.

3. Perubahan perilaku

27

Evaluasi dilakukan dengan mengukur perubahan perilaku setelah

pelatihan dilakukan. Dilakukan dengan cara menanyakan langsung kepada

atasannya, rekan kerjanya atau melakukan pengamatan di lapangan.

4. Perbaikan pada organisasi

Evaluasi dapat dilihat dari perputaran kerja yang menurun,

kecelakaan kerja yang makin rendah, menurunnya ketidakhadiran, dan

penurunan biaya proses.

Dari uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa evaluasi pelatihan

dilihat dari efek pelatihan berkaitan dengan hal-hal reaksi peserta, pengetahuan

yang diperoleh, perubahan perilaku, dan perbaikan organisasi. Apabila evaluasi

ini dilakukan berhasil atau tidak.

2.1.3 Pengertian Kompensasi

Menurut (Richard R. Still Edward W. Cundiff Norman A.P. Govoni dalam

bukunya yang berjudul “Sales Management” p.423) Tenaga penjual yang baik

memiliki 7 rencana dalam kompensasi. Pertama, sebagaimana telah ditunjukkan,

perusahaan menyediakan upah yang layak, dalam bentuk pendapatan yang

terjamin. Tenaga penjual khawatir akan masalah uang umumnya tidak dapat

berorientasi pada pekerjaan mereka dengan baik. Kedua, rencana tersebut harus

sesuai dengan seluruh program motivasi itu tidak boleh bertentangan dengan

faktor motivasi lain, seperti perasaan yang tidak terwujud menjadi anggota tim

penjualan. Ketiga, rencana tersebut harus adil, tidak boleh adanya hukum terhadap

personil penjualan karena faktor di luar kendali mereka dalam batas-batas

senioritas dan keadaan khusus lainnya, penjualan personil harus menerima upah

28

yang sama untuk kinerja yang sama. Keempat, penjualan personil harus mudah

untuk memahami mereka harus dapat menghitung keuntungan yang dicapai oleh

mereka sendiri. Kelima, rencana tersebut harus memudahkan dalam penyesuaian

gaji ketika perubahan kinerja terjadi. Keenam, rencana tersebut harus ekonomis

dalam pengelolaan. Ketujuh, rencana tersebut harus membantu dalam mencapai

tujuan organisasi penjualan. Dalam merancang rencana baru atau memodifikasi

yang lama, manajemen harus membandingkan prototipe dan mempertimbangkan

dengan tujuh persyaratan diatas.

Suatu cara untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja

karyawan adalah melalui kompensasi (George & Jones, 2000). Kompensasi

adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja

mereka. Bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih

terpuaskan dan termotivasi untuk berprestasi dengan lebih baik guna mencapai

sasaran organisasi dan pribadinya. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai

individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka

diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat (Handoko,1991).

Keadilan kompensasi dapat membuat tenaga penjual lebih terpuaskan dan

termotivasi dalam bekerja yang pada akhirnya berdampak positif terhadap prestasi

kerjanya (Handoko,1991). Hal ini sejalan dengan yang diungkapkan oleh Robbins

(1989) bahwa jikalau tenaga kerja mempersepsi upaya-upaya mereka dinilai

secara akurat, dan jikalau mereka kemudian mempersepsi bahwa kompensasi

(rewards) yang mereka nilai terkait dengan evaluasi mereka, maka organisasi atau

perusahaan akan dapat mengoptimalkan sarana-sarana pemotivasian organisasi

29

mulai dari evaluasi dan kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur pemberian

kompensasi atau penghargaan. Dengan kata lain, kompensasi atau penghargaan

akan menghasilkan prestasi kerja dan motivasi kerja yang tinggi apabila (1)

dipersepsi cukup adil oleh tenaga kerja, (2) dikaitkan langsung dengan prestasi

kerja, dan (3) sesuai dengan kebutuhan dari tiap individu.

Ketika merancang rencana kompensasi manager penjualan perlu

mengetahui bahwa semua tim penjualan mungkin termotivasi oleh pendapatan

yang tinggi.

(Darmon di dalam buku “Selling and sales management” p.442)

mengidentifikasikan adanya 5 tipe tenaga penjual:

1. Creatures of habit.

Tenaga penjual yang mana mencoba mempertahankan standar

kehidupan mereka dengan mendapatkan jumlah uang yang ditetapkan.

2. Satisfiers.

Tenaga penjual hanya cukup mempertahankan pekerjaan mereka

saja.

3. Trade-off-ers.

Tenaga penjual yang mengalokasikan waktunya dengan bekerja

dan berlibur tanpa dipengaruhi oleh prospek pendapatan yang lebih tinggi.

4. Goal-orientated

Tenaga penjual yang berorientasi pada tujuan dimana tenaga

penjualan ingin meraih suatu pengakuan atas prestasi yang dicapainya

dibandingkan oleh rekan-rekan kerjanya.

30

5. Money-orientated

Tenaga penjual yang berorientasi pada uang. Tenaga penjual ini

bertujuan untuk memaksimalkan pendapatan mereka. Hubungan dengan

keluarga, waktu luang atau kesehatan tidak dipertimbangkan asalkan

mereka dapat memaksimalkan pendapatan mereka.

Implikasinya adalah manager penjual harus memahami dan

mengkategorikan tenaga penjualnya berdasarkan motivasi masing-masing.

Rencana kompensasi hanya dapat dirancang secara efektiv dengan pemahaman

ini.

Sebaliknya, ketika tim penjualan hanya dinilai dari komponen utama

berdasarkan tujuan utama yang dicapai dan tenaga penjual yang berorientasi

kepada penghasilan/gaji, maka dari itu, dalam hal ini transformasi dari gaji tetap

ke sistem komisi dibuktikan efektiv.

Berdasarkan beberapa definisi di atas maka kompensasi dapat diartikan

bahwa kompensasi merupakan interaksi antara karyawan dengan organisasi, yang

berupa timbale balik dari jasa atau tenaga yang dikeluarkan oleh karyawan dan

penghargaan dari organisasi dalam bentuk upah atau fasilitas lainnya.

2.1.3.1 Tipe Kompensasi

(Jober and Lancaster “Selling and sales Management” p.443)

menyatakan bahwa pada dasarnya terdapat 3 macam kompensasi:

- Gaji Tetap (Fixed Salary)

Metode ini mengharuskan tenaga kerja untuk mengetahui segala aspek

dari fungsi penjualan dibandingkan dengan mencapai target penjualan.

31

Tenaga kerja yang dibayar dengan gaji tetap biasanya menyediakan jasa

teknikal, laporan informasi timbal balik (feedback). Sistem ini

menyediakan keamanan kepada tenaga penjual yang mengetahui berapa

banyak penghasilan yang akan diterima perbulan dan ini relatif murah

untuk mengadministrasi karena penghitungan komisi dan bonus tidak

termasuk.

Sistem ini juga mengatasi masalah pengambilan keputusan atas seberapa

banyaknya komisi yang akan diberikan kepada tenaga penjual.

- Komisi (Commission Only)

Sistem kompensasi menyediakan insentif penjualan akan tetapi sejak

pendapatan adalah hasil kemandirian tenaga penjualan, tenaga penjual

akan menolak untuk menghabiskan waktu mereka untuk tugas yang

mereka rasa tidak secara langsung ke penjualan. Hasilnya adalah personil

penjualan hanya mencapai tujuan yang jangka pendek yang sebagaimana

akan mengakibatkan penurunan penjualan untuk jangka panjang. Mereka

biasanya menolak untuk menuliskan laporan yang menyediakan informasi

pasar kepada manajemen dan menghabiskan waktu hanya untuk

dilapangan penjualan. Contohnya seperti pelatihan penjualan. Sistem ini

menyediakan sedikit keamanan bagi mereka yang penghasilannya

mungkin tidak mencapai target sendiri dan semua tekanan untuk menjual

kepada pelanggan, dapat merusak hubungan dengan pelanggan. Hal ini

berhubungan dengan industri penjualan, dimana proses pengambilan

32

keputusan diperlukan waktu yang lama oleh tenaga penjual untuk

mengakhiri penjualan secara dini.

Dari perspektif manajemen, sistem ini tidak hanya menguntungkan biaya

finansial secara langsung akan tetapi memungkinkan untuk mengonttrol

aktifitas penjualan melalui harga komisi yang lebih tinggi pada produk.

Biasanya digunakan pada situasi dimana terdapat sejumlah potensi

pelanggan, proses pembelian relatif pendek dan asisten teknikal dan

pelayanan tidak diperlukan.

- Gaji dengan Komisi (Salary plus commission)

Sistem ini adalah kombinasi dari kedua metode diatas, yang betujuan

untuk menyediakan insentif finansial ke level yang lebih aman.

pendapatan tidak hanya tergantung pada komisi, manajemen menghasilkan

kontrol yang lebih tinggi melalui tenaga penjualan melalui waktu yang

digunakan oleh tenaga penjualan daripada hanya berdasarkan sistem

komisi. Metode ini cukup atraktif bagi tenaga penjualan yang

menginginkan kombinasi keamanan dengan kemampuan penghasilan yang

lebih besar dengan mengkontribusikan kemampuan dan usaha yang lebih

besar juga.

2.1.3.2 Jenis-jenis Kompensasi

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p419-420) ada jenis umum

komponen nyata dari sebuah program kompensasi.

33

TABEL 2. 1Faktor-faktor kompensasi

Kompensasi

Langsung Tidak Langsung

Upah

Gaji

Insentif

Asuransi Kesehatan/Jiwa

Cuti Berbayar

Dana Pensiun

Dengan kompensasi langsung, pemberi kerja menukar

penghargaan moneter dengan kerja yang diselesaikan. Para pemberi kerja

memberikan kompensasi tidak langsung seperti asuransi kesehatan untuk

setiap orang hanya berdasarkan pada keanggotaan dalam organisasi tersebut.

Gaji pokok dan penghasilan tidak tetap merupakan bentuk paling umum dari

kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas

tunjangan karyawan.

2.1.3.3 Tujuan Kompensasi

(Jober,Lancaster,2006 p.442 “Selling and Sales Magement”) menyatakan

bahwa manajer penjualan harus mengetahui tipe dari kompensasi yang mereka

inginkan, ini dikarenakan ada berbagai objektiv yang dapat dicapai melalui skema

kompensasi. Pertama, kompensasi dapat digunakan untuk memotivasi tenaga

penjualan dengan menghubungkan pencapaian dan penghargaan moneter. Kedua,

dapat digunakan untuk menarik dan menahan tenaga penjualan yang sukses

dengan menyediakan standarisasi kehidupan yang lebih bagus kepada mereka.

Ketiga, memungkinkan untuk merancang skema kompensasi yang dimana biaya

penjualan dapat berjalan sejalan dengan perubahan dari pendapatan penjualan,

34

oleh sebab itu pada tahun penjualan yang lebih rendah disesuaikan dengan

pembayaran komisi yang lebih rendah juga. Keempat, kompensasi dapat

diformulasikan secara langsung kepada perhatian ke personil penjualan untuk

mencapai tujuan penjualan perusahaan. Oleh sebab itu perencanaan kompensasi

dapat digunakan untuk mengontrol aktivitas.

2.1.4 Pengertian Motivasi

Menurut Handoko (2001,p225) mengatakan bahwa motivasi adalah

suatu keadaan dalam pribadi yang mendorong keinginan individu untuk

melakukan keinginan tertentu guna mencapai tujuan.

Menurut Wursanto (2002, p.302): “Motivasi mempunyai arti penggerak,

alasan, dorongan yang ada di dalam diri manusia yang menyebabkan seseorang

berbuat sesuatu sesuai tujuannya.

Menurut Shane dan Glinow (2003,p.132): “Motivation is the process

within a person that effect this or her direction, intensity, and the persistence of

voluntary behaviour”.

Proses Motivasi Dasar :

Gambar 2. 1 Proses Motivasi Dasar

Secara umum motivasi dapat dikatakan sebagai rangkaian yang terdiri

dari satu atau lebih persyaratan yang bergerak mengubah dan memelihara

perilaku untuk berani bersikap untuk mencapai tujuan atau sasaran yang

diinginkan.

35

Motivasi bukanlah suatu perilaku, motivasi adalah pernyataan internal

yang kompleks yang tidak dapat dipelajari secara langsung, tetapi pernyataan

internal yang kompleks itu mempengaruhi perilaku (Owen, 1991, p.102).

Jones (1985, p.14) mengemukakan : “motivation is concerned with low

behavior is concerned, maintained, directed and stoped”. Sementara Duncan

mengemukakan : “from a managerial prespective, motivation refers to any

conscius attempt to influence behavior toward the accomplishment of

organization.”

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan Harvard University

sebagaimana dalam Davis and Newstrom menyebutkna bahwa hal-hal yang

merangsang motivasi (motivation drivers) adalah terdiri : (i) Achivement, yaitu

dorongan untuk mengatasi tantangan, pertumbuhan dan kemajuan; (ii)

Affiliation: yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang lain secara

efektiv (iii) Competence: yaitu dorongan untuk menghasilkan kerja dengan

kualitas tinggi dan (iv) Power : yaitu dorongan untuk mempengaruhin orang

lain dan situasi.

McClelland dalam Wieland & Ullrich mengemukakan bahwa motivasi

adalah sikap emosional yang kuat yang berkaitan dengan perkembangan dan

reaksi individu untuk mengantisipasi pencapaian tujuan. Motivasi menentukan

individu maupun kelompok dalam mencapai tujuan, sehingga motivasi akan

berkait dengan efektifitas organisasi.

Dari definisi-definisi yang dikemukakan di atas, dapat disimpulkan

bahwa motivasi adalah dorongan pribadi dalam diri seseorang sehubungan

36

dengan keinginan dan kebutuhannya untuk melakukan kegiatan nyata agar

dapat mencapai tujuan sesuai dengan keinginannya.

2.1.4.1 Motivasi Intrinsik dan Motivasi Ekstrinsik

Santrock melihat motivasi terdiri dari Motivasi Intrinsik (MI), yaitu

keinginan dari dalam diri seseorang untuk melakukan sesuatu yang

bermanfaat bagi dirinya, dan Motivasi Ekstrinsik (ME) yaitu keinginan untuk

melakukan sesuatu yang lebih dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari

luar dirinya.

Menurut Frederick Herzberg (dalam Masithot, 2000, p20)

mengembangkan teori hierarki kebutuhan maslow menjadi teori dua faktor

tentang motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor)

yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara

(maintenance factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation.

Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor

pendorong seorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri

seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara lain :

a) Prestasi yang diraih

b) Pengakuan orang lain

c) Tanggung jawab

d) Peluang untuk maju

e) Kepuasan kerja itu sendiri

f) Kemungkinan penembangan karir

37

Berbeda dengan faktor pemeliharaan (maintenance factor) disebut

juga hygine factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan

kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia,

pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Faktor ini juga disebut disatidfier

(sumber ketidak puasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan

tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, meliputi:

a) Kompensasi

b) Keamanan dan keselamatan kerja

c) Kondisi kerja

d) Status

e) Prosedur

f) Mutu dari supervisi tekhnis dari hubungan interpersonal diantara teman

sejawat, dengan atasan, dan dengan bawahan.

2.1.4.2 Teori Motivasi Maslow

Mashlow’s mengidentifikan bahwa kebutuhan-kebutuhan dari

karyawan terdiri dari :

1. Motivasi bersifat fisik : adalah faktor-faktor untuk bertahan hidup seperti

contohnya makanan, minuman, dan keamanan (keamanan dari hal-hal

yang tidak dapat diperkirakan dalam hidup : kejadian, sakit, kesehatan)

2. Motivasi sosial : adalah mengenai kepemilikan dan kasih sayang

(bagaimana didalam perusahaan adanya lingkungan seperti keluarga);

status (reputasi dan tingkat gengsi).

38

3. Diri sendiri : (aktualisasi diri : keinginan dalam pemenuhan pada diri

sendiri akan apa yang didapat / diterima dari perusahaan).

GAMBAR 2. 2 Maslow’s Hierarchy of needs

2.1.4.3 Teori Motivasi Vroom

V’room expectancy theory berasumsi bahwa motivasi karyawan

untuk mengerahkan usaha tergantung pada harapan mereka untuk mencapai

kesuksesan. Berdasarkan teori Vroom tersebut terdapat 3 konsep motivasi

yaitu :

a) Expectancy : Mengacu pada hubungan seseorang dengan apa yang

dirasakan atau diasumsi oleh seseorang antara usaha dan kinerja.

39

b) Instrumentality : Ini mencerminkan persepsi orang tentang hubungan

antara kinerja dan imbalan yang akan di terima.

c) Valence : Ini merupakan nilai yang ditempatkan diatas dari hadiah /

imbalan yang diterima.

GAMBAR 2. 3 The Vroom expextancy theory of motivation

2.1.5 Karakteristik Tenaga Penjualan

Karakteristik tenaga penjual didefinisikan sebagai atribut-atribut personal

yang melekat pada diri tenaga penjual yang mencerminkan kualitas pribadi.

Faktor tenaga penjual telah dibuktikan oleh Kennedy (2001) dalam Sakunda

(2001) dapat mempengaruhi pembelian ulang. Sedangkan menurut Churchill,

Ford, Hartley & Walker (1985) dalam Nasser et al. (2001) membedakan kinerja

40

tenaga penjual berdasarkan pembawaan, tingkat keahlian, persepsi tanggung

jawab dan faktor personal. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa keempat

faktor tersebut mempengaruhi kinerja tenaga penjual.

(Stanton & Buskirk, 1978). Terdapat beberapa karakteristik dasar yang

umumnya diinginkan untuk tenaga penjual dan terdapat enam atribut

karakteristik tenaga penjual yang diidentifikasi oleh (McMurry, 1968):

• Tingkat energy yang tinggi

• Percaya diri yang tinggi

• Sistem nilai yang ditandai dengan kebutuhan akan uang, peningkatan

standar hidup, dan status lebih atau prestise

• Kebiasaan mapan dalam bekerja keras dan tanpa pengawasan yang ketat

• Kebiasaan ketekunan

• Kecenderungan untuk menjadi kompetitif

(Greenberg & Greenberg, 1983). Tenaga penjual memiliki karakteristik

yang diperlukan untuk menjual produk mereka dan menciptakan relasi yang

penting dengan pelanggan. 20% dari tenaga penjualan menghasilkan 80% dari

semua penjualan yang berarti 80% tenaga penjualan berjuang untuk mencapai

20% yang tertinggal di dalam bisnis Dua karakteristik utama tenaga penjualan

adalah sebagai berikut :

1. Goal oriented

Riset studi (Basis International,2002) menemukan bahwa tenaga penjualan

yang sukses berfokus pada tanggung jawab akan hasil yang dicapai. Mereka

biasanya berorientasi pada tujuan utama dan dengan mudah dapat mendekati

41

orang asing. Studi ini mengetahui bahwa penjualan secara efektiv tidak

selalu merupakan pembawaan natural. Ini merupakan atribut yang dapat

dipelajari dan dapat diinkorporasikan didalam pengembangan personal

untuk mencapai status top seller. Mereka terpaku akan pencapaian tujuan

mereka dan secara terus menerus mengukur kinerja mereka dengan

menbandingkan tujuan utama.

2. Self confidence

(Patton dan Sardar 2002) mendefiniskan kualitas yang mengdeskripsikan

seorang tenaga penjual yang sukses yaitu penuh dengan energi dan

kepercayaan yang tinggi didukung oleh kemampuan untuk mengatasi

rintangan kedepan, mereka percaya bahwa top seller memiliki kompulsif

untuk menang.

2.1.5.1 Faktor sukses bagi tenaga penjualan yang professional

(Jober and Lancaster “Selling and sales Management” p.7) Masalah utama

yang dihadapi para tenaga penjual dan calon tenaga penjual saat ini dan manajer

penjualan adalah pemahaman tentang faktor-faktor kunci keberhasilan dalam

penjualan. Sebuah studi oleh Marshall, Goebel dan Moncrief (2003) meminta

manajer penjualan untuk mengidentifikasi keterampilan dan pengetahuan yang

diperlukan untuk menjadi seorang tenaga penjual yang sukses dalam penjualan.

Penting untuk mengenali faktor-faktor keberhasilan karena pengetahuan tersebut

memiliki potensial untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan dan

efektivitas interaksi antara penjual dan pelanggan dalam beberapa cara. Pertama,

manajer penjualan dapat menggunakan pengetahuan tentang faktor penjualan

42

secara luas dan keberhasilan untuk meningkatkan perekrutan dan praktek

pelatihan. Kedua, calon tenaga penjualan dapat menggunakan pengetahuan

tentang faktor keberhasilan untuk memastikan mereka bekerja menuju tingkat

tinggi dan sebaik mungkin jangan menekankan kemampuan mereka sendiri

selama wawancara kerja. Ketiga, pendidikan di universitas dan perguruan tinggi

memiliki informasi untuk memastikan bahwa kurikulum tersebut adalah yang

terbaik dan mencerminkan keterampilan dan pengetahuan tenaga penjual

Sepuluh faktor keberhasilan dalam penjualan :

• Keterampilan mendengarkan

• Keterampilan follow-up

• Kemampuan beradaptasi dengan gaya penjualan dari situasi ke situasi

• Keteguhan dalam menjalankan tugas

• Keterampilan organisasi

• Keterampilan dalam berkomunikasi secara verbal

• Kemahiran dalam berinteraksi dengan orang-orang di semua tingkatan

dalam organisasi

• Menunjukkan kemampuan untuk mengatasi keberatan

• Menutup keterampilan

• Keterampilan Perencanaan pribadi dan waktu manajemen.

2.1.6 Pengertian Efektivitas penjualan organisasi

Emitai Etzioni (1982:54) mengemukakan bahwa “efektivitas organisasi

dapat dinyatakan sebagai tingkat keberhasilan organisasi dalam usaha untuk

mencapai tujuan atau sasaran.” Komaruddin (1994:294) juga mengungkapkan

43

“efektivitas adalah suatu keadaan yang menunjukan tingkat keberhasilan kegiatan

manajemen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.”

The Liang Gie (2000:24) juga mengemukakan “efektivitas adalah keadaan

atau kemempuan suatu kerja yang dilaksanakan oleh manusia untuk memberikan

guna yang diharapkan.”

Sedangkan menurut pendapat Gibson (1984:28) mengemukakan bahwa

“efektivitas adalah konteks perilaku organisasi merupakan hubungan antar

produksi, kualitas, efisiensi, fleksibilitas, kepuasan, sifat keunggulan dan

pengembangan.”

Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat diketahui bahwa efektivitas

merupakan suatu konsep yang sangat penting karena mampu memberikan

Gambaran mengenai keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai sasarannya

atau dapat dikatakan bahwa efektivitas merupakan tingkat ketercapaian tujuan dari

aktivasi-aktivasi yang telah dilaksanakan dibandingkan dengan target yang telah

ditetapkan sebelumnya.

Efektivitas penjualan dapat didefinisikan kedalam hal tenaga penjualan,

perilaku, kegiatan, dan alat yang mendorong pertemuan penjualan yang sukses

(misalnya, pendekatan keterampilan atau empati). Dari kedua pendekatan yang

mungkin dapat disederhanakan dan dinilai lengkap dari efektivitas penjualan itu

tidak mengherankan bahwa semakin banyak perusahaan menggunakan beberapa

kombinasi dari dua pendekatan tersebut untuk mengoperasionalkan efektivitas

penjualan (Anderson dan Oliver 1997, Churchill, Ford dan Walker 1990).

Secara keseluruhan, tampaknya disarankan bagi organisasi untuk mengevaluasi

44

tenaga penjualan sepanjang sejumlah dimensi perilaku dan untuk

menghubungkan mereka dengan hasil penjualan yang sukses. Salah satu

dimensi perilaku tersebut yang secara khusus berkaitan dengan hasil penjualan

yang sukses adalah kemampuan untuk secara efektif menerima dan bertindak

atas rangsangan lingkungan.

Georgopualos dan Tannebaum dalam Tangkilisan (2005,p139)

mendefinisikan efektivitas organisasi sebagai “...the extent to which an

organization as a social system, given certain resources and without placing

strain upon it’s members.”

Menurut Argriss dan Siliss dalam Tangkilisan, (2005,p139) mengatakan

efektivitas organisasi adalah keseimbangan atau pendekatan secara optimal pada

pencapaian tujuan, kemampuan, dan pemanfaatan tenaga kerja.

Dapat disimpulkan bahwa efektivitas penjualan organisasi adalah tingkat

sejauh mana organisasi berhasil memanfaatkan tenaga penjual yang ada

seoptimal mungkin dalam usaha untuk mencapai tujuan atau sasarannya dengan

tetap menghindari ketegangan seminimal mungkin di antara para anggotanya.

2.1.6.1 Pendekatan dalam Efektivitas Organisasi

Gibson (1984:38) mengungkapkan tiga pendekatan mengenai efektivitas

yaitu:

1. Pendekatan Tujuan.

Pendekatan tujuan untuk mendefinisikan dan mengevaluasi efektivitas

merupakan pendekatan tertua dan paling luas digunakan. Menurut pendekatan

ini, keberadaan organisasi dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

45

Pendekatan tujuan menekankan peranan sentral dari pencapaian tujuan sebagai

kriteria untuk menilai efektivitas serta mempunyai pengaruh yang kuat atas

pengembangan teori dan praktek manajemen dan perilaku organisasi, tetapi sulit

memahami bagaimana melakukannya. Alternatif terhadap pendekatan tujuan ini

adalah pendekatan teori sistem.

2. Pendekatan Teori Sistem.

Teori sistem menekankan pada pertahanan elemen dasar masukan-proses-

pengeluaran dan mengadaptasi terhadap lingkungan yang lebih luas yang

menopang organisasi. Teori ini menggambarkan hubungan organisasi terhadap

sistem yang lebih besar, diman organisasi menjadi bagiannya. Konsep organisasi

sebagian suatu sistem yang berkaitan dengan sistem yang lebih besar

memperkenalkan pentingnya umpan balik yang ditujukan sebagai informasi

mencerminkan hasil dari suatu tindakan atau serangkaian tindakan oleh

seseorang, kelompok atau organisasi. Teori sistem juga menekankan pentingnya

umpan balik informasi. Teori sistem dapat disimpulkan: (1) Kriteria efektivitas

harus mencerminkan siklus masukan-proses-keluaran, bukan keluaran yang

sederhana, dan (2) Kriteria efektivitas harus mencerminkan hubungan antar

organisasi dan lingkungn yang lebih besar dimana organisasai itu berada. Jadi:

(1) Efektivitas organisasi adalah konsep dengan cakupan luas termasuk

sejumlah konsep komponen. (3) Tugas manajerial adalah menjaga

keseimbangan optimal antara komponen dan bagiannya

3. Pendekatan Multiple Constituency.

46

Pendekatan ini adalah perspepktif yang menekankan pentingnya hubungan

relatif di antara kepentingan kelompok dan individual dalam hubungan relatif

diantara kepentingan kelompok dan individual dalam suatu organisasi. Dengan

pendekatan ini memungkinkan pentingnya hubungan relatif diantara

kepentingan kelompok dan individual dalam suatu organisasi. Dengan

pendekatan ini memungkinkan mengkombinasikan tujuan dan pendekatan

sistem guna memperoleh pendekatan yang lebih tepat bagi efektivitas organisasi.

Robbins (1994:54) mengungkapkan juga mengenai pendekatan dalam

efektivitas organisasi:

1. Pendekatan pencapaian tujuan (goal attainment approach). Pendekatan ini

memandang bahwa keefektifan organisasi dapat dilihat dari pencapaian

tujuannya (ends) daripada caranya (means). Kriteria pendekatan yang populer

digunakan adalah memaksimalkan laba, memenangkan persaingan dan lain

sebaginya. Metode manajemen yang terkait dengan pendekatan ini dekenal

dengan Manajemen By Objectives (MBO) yaitu falsafah manajemen yang

menilai keefektifan organisasi dan anggotanya dengan cara menilai seberapa

jauh mereka mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.

2. Pendekatan sistem. Pendekatan ini menekankan bahwa untuk

meningkatkan kelangsungan hidup organisasi, maka perlu diperhatikan adalah

sumber daya manusianya, mempertahankan diri secara internal dan memperbaiki

struktur organisasi dan pemanfaatan teknologi agar dapat berintegrasi dengan

lingkungan yang darinya organisasi tersebut memerlukan dukungan terus

menerus bagi kelangsungan hidupnya.

47

3. Pendekatan konstituensi-strategis. Pendekatan ini menekankan pada

pemenuhan tuntutan konstituensi itu di dalam lingkungan yang darinya orang

tersebut memerlukan dukungan yang terus menerus bagi kelangsungan

hidupnya.

4. Pendekatan nilai-nilai bersaing. Pendekatan ini mencoba mempersatukan

ke tiga pendekatan diatas, masing-masing didasarkan atas suatu kelompok nilai.

Masing-masing didasarkan atas suatu kelompok nilai. Masing-masing nilai

selanjutnya lebih disukai berdasarkan daur hidup di mana organisasi itu berada.

Berdasarkan pendapat di atas, dapat diketahui bahwa pendekatan tujuan

didasarkan pada pandangan organisasi diciptakan sebagai alat untuk mencapai

tujuan. Dalam teori sistem, organisasi dipandang sebagai suatu unsur dari

sejumlah unsur yang saling berhubungan antara satu dengan yang lain.

Sedangkan pendekatan Multiple Constituency merupakan pendekatan yang

menggabungkan pendekatan tujuan dengan pendekatan sistem sehingga diperoleh

satu pendekatan yang lebih tepat bagi tercapainya efektifitas organisasi.

Sedangkan untuk pendekatan nilai-nilai bersaing merupakan pendekatan yang

menyatukan ketiga pendekatan yang telah dikemukakan di atas yang disesuaikan

dengan nilai suatu kelompok.

2.1.6.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Efektivitas

Berdasarkan pendekatan-pendekatan dalam efektivitas organisasi yang

telah dikemukakan sebelumnya maka dapat dikatakan bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi efektivitas organisasi adalah sebagai berikut: (1) Adanya tujuan

48

yang jelas, (2) Struktur organisasi. (3) Adanya dukungan atau partisipasi

masyarakat, (4) Adanya sistem nilai yang dianut

Organisasi akan berjalan terarah jika memiliki tujuan yang jelas. Adanya

tujuan akan memberikan motivasi untuk melaksanakan tugas dan tanggung

jawabnya. Selanjutnya tujuan organisasi mencakup beberapa fungsi diantaranya

yaitu memberikan pengarahan dengan cara mengGambarkan keadaan yang akan

datang yang senantiasa dikejar dan diwujudkan oleh organisasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi harus mendapat perhatian

yang seriuas apabila ingin mewujudkan suatu efektivitas. Richard M Steers

(1985:209) menyebutkan empat faktor yang mempengaruhi efektivitas, yaitu:

Di bawah ini penulis menguraikan empat faktor yang mempengaruhi

efektivitas, yang dikemukakan oleh Richard M Steers (1985:8):

1. Karakteristik Organisasi adalah hubungan yang sifatnya relatif tetap

seperti susunan sumber daya manusia yang terdapat dalam organisasi. Struktur

merupakan cara yang unik menempatkan manusia dalam rangka menciptakan

sebuah organisasi. Dalam struktur, manusia ditempatkan sebagai bagian dari

suatu hubungan yang relatif tetap yang akan menentukan pola interaksi dan

tingkah laku yang berorientasi pada tugas.

2. Karakteristik Lingkungan, mencakup dua aspek. Aspek pertama adalah

lingkungan ekstern yaitu lingkungan yang berada di luar batas organisasi dan

sangat berpengaruh terhadap organisasi, terutama dalam pembuatan keputusan

dan pengambilan tindakan. Aspek kedua adalah lingkungan intern yang dikenal

49

sebagai iklim organisasi yaitu lingkungan yang secara keseluruhan dalam

lingkungan organisasi.

3. Karakteristik Pekerja merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap

efektivitas. Di dalam diri setiap individu akan ditemukan banyak perbedaan,

akan tetapi kesadaran individu akan perbedaan itu sangat penting dalam upaya

mencapai tujuan organisasi. Jadi apabila suatu rganisasi menginginkan

keberhasilan, organisasi tersebut harus dapat mengintegrasikan tujuan individu

dengan tujuan organisasi.

4. Karakteristik Manajemen adalah strategi dan mekanisme kerja yang

dirancang untuk mengkondisikan semua hal yang di dalam organisasi sehingga

efektivitas tercapai. Kebijakan dan praktek manajemen merupakan alat bagi

pimpinan untuk mengarahkan setiap kegiatan guna mencapai tujuan organisasi.

Dalam melaksanakan kebijakan dan praktek manajemen harus memperhatikan

manusia, tidak hanya mementingkan strategi dan mekanisme kerja saja.

Mekanisme ini meliputi penyusunan tujuan strategis, pencarian dan pemanfaatan

atas sumber daya, penciptaan lingkungan prestasi, proses komunikasi,

kepemimpinan dan pengambilan keputusan, serta adaptasi terhadap perubahan

lingkungan inovasi organisasi.

Menurut pendapat di atas penelitian ini mengambil kesimpulan bahwa: 1)

organisasi terdiri atas berbagai unsur yang saling berkaitan, jika salah satu unsur

memiliki kinerja yang buruk, maka akan mempengaruhi kinerja organisasi

secara keseluruhan; 2) Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang

baik dengan lingkungan; 3) kelangsungan hidup organsiasi membutuhkan

50

pergantian sumber daya secara terus menerus. Suatu perusahaan tidak

memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi, akan

mengalami kesulitan dalam mencapai tujuannya tetapi apabila suatu perusahaan

memperhatikan faktor-faktor tersebut maka tujuan yang ingin dicapai dapat lebih

mudah tercapai hal itu dikarenakan efektivitas akan selalu dipengaruhi oleh

faktor-faktor tersebut.

Pengukuran untuk efektivitas penjualan organisasi harus kuantitatif dan

sebanding oleh semua responden. (Piercy, Nigel F; Cravens, David W; Morgan,

Neil A,1997), menyatakan bahwa efektivitas penjualan organisasi dapat diukur

melalui ukuran dan jumlah tenaga penjual yang ada serta dengan produktivitas

dan kinerja tenaga penjual yang menghasilkan efektivitas penjualan organisasi

yang lebih tinggi.

2.1.6.3 Kinerja Tenaga Penjualan

Menurut Goff et.al. (1997; Boles et.al.2001; dalam Yosevina,

2008, p39), tenaga penjualan merupakan ujung tombak keberhasilan

perusahaan dalam menjalin hubungan dengan konsumen serta dalam

memenuhi kepuasan dari konsumen. Oleh karena itu, semua hubungan dengan

pelanggan menuntut perilaku tenaga penjualan yang sopan dan efektif.

Tuntutan ini membawa konsekuensi pada pembentukan pola perilaku yang

kemudian menjadi kebiasaan.

Kinerja tenaga penjualan dapat didefinisikan sebagai suatu bentuk

evaluasi dari tenaga penjualan mengenai apa yang mereka lakukan

(contohnya: rencana penjualan) maupun juga hasil yang mereka capai. Kinerja

51

tenaga penjualan dapat dilihat dari dua segi yaitu kinerja perilaku (behaviour

performance) dan kinerja hasil (outcome performance) (Piercy et.al.1998

dalam Yosevina, 2008, p42).

Kinerja perilaku (behaviour performance) lebih memperhatikan pada

berbagai macam aktivitas dan keterampilan yang penting dalam memenuhi

target penjualan yang telah ditentukan. Kinerja hasil (Outcome performance),

lebih menunjukkan pada hasil yang dicapai oleh tenaga penjualan, dengan

melihat target penjualan, pangsa pasar yang dihasilkan, pelanggan-pelanggan

yang baru, kecepatan penjualan.

Hal tersebut didukung oleh Grant et al (2001; dalam Prilia, 2003, p9),

kinerja perilaku didefinisikan sebagai evaluasi dari berbagai aktivitas dan

strategi yang digunakan oleh tenaga penjual ketika melakukan tanggung jawab

pekerjaannya (misal: melakukan presentasi penjualan). Aktivitas-aktivitas

tersebut dilakukan sebagai upaya untuk memperoleh hasil. Berbagai aktivitas

yang dilakukan tenaga penjual mungkin tidak memberikan hasil secara

langsung, seperti: membangun hubungan yang efektif dengan pelanggan dan

membuat presentasi penjualan yang efektif. (Baldauf et al, 2001; dalam Prilia,

2003, p9). Kinerja hasil didefinisikan oleh Baldauf et al (2001; dalam Prilia,

2003, p22) sebagai evaluasi dari kontribusi tenaga penjual dalam mencapai

tujuan organisasi yang berupa hasil (outcome) yang diperoleh berkenaan

dengan usaha tenaga penjual.

Menurut Baldauf et. al.(2001; dalam Prilia, 2003, p40), kinerja

perilaku tenaga penjual, meliputi membangun hubungan efektif, presentasi

52

yang efektif, dan mempertahankan pelanggan. Sedangkan kinerja hasil

(Yosevina, 2008, p42) diukur melalui target penjualan, volume penjualan

(meningkatkan hasil penjualan), dan kecepatan dalam menjual (jumlah produk

yang terjual).

2.1.7 Produktivitas

Masalah produktivitas adalah masalah yang sangat penting, apalagi

untuk saat ini. Masyarakat semakin sadar bahwa produktivitas dapat

meningkatkan kesejahteraan manusia. Meskipun demikian, belum ada

persamaan dalam mengartikan produktivitas. Hal ini disebabkan semakin

berkembangnya konsep produktivitas dan banyaknya definisi yang diberikan

para ahli.

Secara umum produktivitas mengandung pengertian perbandingan

antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang

digunakan (input). Adapun pengertian produktivitas:

Menurut Sudarmayanti (2001, p57) dalam bukunya yang berjudul

“Sumber Daya Manusia dan Produktivitas kerja”, mendefinisikan sebagai

berikut : “Produktivitas adalah bagaimana menghasilkan atau meningkatkan

hasil barang dan jasa setinggi mungkin dengan memanfaatkan sumber daya

secara efisien.”

Menurut Robbins (2001, p.237), “Produktivitas merupakan suatu

ukuran kinerja termasuk didalamnya efisiensi, dan efektivitas dan hal ini

berkaitan dengan kerja individu maupun kelompok dimana ada suatu

53

dorongan untuk berusaha mengembangkan diri dan meningkatkan

kemampuan kerja.”

M. Sinungan (2003, p.17) memberikan definisi sebagai berikut: “Suatu

pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif dengan

menggunakan sumber-sumber secara efisien dan tetap menjaga adanya

kualitas yang tinggi.”

Menurut Mali, yang dikutip Sedarmayanti, dalam bukunya Sumber

Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (2001, p.57), menyatakan bahwa

“Produktivitas adalah bagaimana menghasilkan atau meningkatkan hasil

barang dan jasa setinggi mungkin dengan memanfaatkan sumber daya secara

efisien.”

Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa pengertian produktivitas

memiliki dua dimensi, yakni efektivitas dan efisiensi. Dimensi pertama

berkaitan dengan pencapaian untuk kerja yang maksimal, dalam arti

pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu.

Sedangkan dimensi kedua berkaitan dengan upaya membandingkan masukan

dengan realisasi penggunaanya atau bagaimana tersebut dilaksanakan.

Penjelasan tersebut mengutarakan produktivitas secara total atau

secara keseluruhan, artinya keluaran yang dihasilkan diperoleh dari

keseluruhan yang dihasilkan diperoleh dari keseluruhan masukan yang ada

dalam organisasi. Masukan tersebut lazim dinamakan sebagai faktor produksi.

Keluaran yang dihasilkan diperoleh dari masukan yang melakukan proses

kegiatan yang bentuknya dapat berupa produk nyata atau jasa. Masukan atau

54

faktor produksi dapat berupa produk tenaga kerja, capital bahkan teknologi

dan energy. Salah satu masukan seperti tenaga kerja dapat menghasilkan

keluaran yang dikenai dengan produktivitas individu, yang juga disebut

produktivitas parsial.

Dewasa ini, produktivitas individu mendapat perhatian cukup besar.

Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa sebenarnya produktivitas maupun

bersumber dari individu yang melakukan kegiatan. Namun individu yang

dimaksudkan adalah individu sebagai tenaga kerja yang memiliki kualitas

kerja yang memadai.

Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan penggunaan

masukan yang sebenarnya terlaksana. Apabila masukan yang sebenarnya

digunakan semakin besar penghematannya, maka tingkat efisiensi semakin

tinggi, tetapi semakin kecil masukan yang dihemat, sehingga semakin rendah

tingkat efisiensi. Pengertian efisiensi disini lebih berorientasi kepada masukan,

sedangkan keluaran (output) kurang perhatian utama.

Efektivitas merupakan suatu ukuran yang merupakan Gambaran

seberapa jauh target dapat tercapai. Pengertian efektivitas ini lebih berorientasi

kepada keluaran sedangkan masalah penggunaan masukan kurang menjadi

perhatian utama. Apabila efisiensi dikaitkan dengan efektivitas maka

walaupun terjadi peningkatan efektivitas belum tentu efisiensi meningkat.

Kualitas merupakan suatu ukuran yang merupakan suatu ukuran yang

menyatakan seberapa jauh telah dipenuhi berbagai persyaratan, spesifikasi,

dan harapan. Konsep ini hanya dapat berorientasi kepada masukan, keluaran,

55

atau keduanya. Disamping itu kualitas juga berkaitan dengan proses produksi

yang akan berpengaruh pada kualitas hasil yang dicapai serta keseluruhan.

Produktivitas individu merupakan perbandingan dari efektivitas

keluaran (pencapaian untuk kerja yang maksimal) dengan efisiensi salah satu

masukkan (tenaga kerja) yang mencakup kuantitas, kualitas dalam satuan

waktu tertentu. Manfaat peningkatan produktivitas pada tingkat individu dapat

dilihat dari :

1. Meningkatnya pendapatan (income) dan jaminan social lainnya.

Hal tersebut akan memperbesar kemampuan (daya) untuk membeli

barang atau jasa ataupun keperluan sehari-hari, sehingga

kesejahteraan akan lebih baik. Dari segi lain, meningkatnya

pendidikan pendapatan tersebut dapat disimpan yang nantinya

bermanfaat untuk investasi.

2. Meningkatnya hasrat dan martabat serta pengakuan terhadap

potensi individu.

3. Meningkatnya motivasi kerja dan keinginan berprestasi.

Masalah peningkatan produktivitas merupakan tujuan dan perhatian

utama dan setiap organisasi, baik organisasi social maupun lembaga

pendidikan. Oleh karena itu, salah satu usaha konkrit dan tearah serta terpadu

yang dilaksanakan secara konsisten dan berkesinambungan untuk mendorong

peningkatan produktivitas kerja adalah peningkatan pendidikan dan pelatihan

agar mampu mengembangkan tugas atau pekerjaan dengan sebaik-baiknya.

56

Dari beberapa definisi diatas, pada umumnya para ahli berpendapat

bahwa produktivitas merupakan perbandingan antara hasil yang diperoleh

dengan sumber yang digunakan untuk menghasilkan barang produk dan jasa

serta hasil tersebut mempunyai nilai tambah.

2.1.8 Konsep Dasar Hubungan Antar Variabel

Menurut jurnal Koh Anthony C (2011) Hasil menunjukkan bahwa nilai-

nilai budaya, varibles individu, dan pengaturan kerja organisasi yang

mempengaruhi motivasi penjualan tenaga penjual. Dan Motivasi akan memiliki

efek positif dan signifikan terhadap Efektivitas dalam pekerjaan.

Menurut jurnal Pettijohn, Charles E; Pettijohn, Linda S; dan Taylor, A J

(2002) menyatakan bahwa Akan ada hubungan positif antara karakteristik

tenaga penjual yang menunjukkan tingginya tingkat komitmen organisasi atau

efektivitas organisasi dan level dimana tenaga penjual orientasi terhadap

pelanggan. Dan Akan ada hubungan positif antara tenaga penjualan yang telah

diberi pelatihan penjualan dan level dimana karakteristik tenaga penjual yang

baik dalam orientasi terhadap pelanggan.

Menurut jurnal Smith Alan D dan Rupp, William T (2003) Sebuah

organisasi penjualan yang berfokus pada pembelajaran akan meningkatkan aset

tidak berwujud, dimana satu-satunya cara untuk tetap bertahan dalam

menghadapi kompetitif. Hubungan fungsional antara masalah kinerja penjualan

dan faktor yang berkaitan dengan motivasi individu, resistensi terhadap

perubahan, dan struktur organisasi penjualan dan strategi mungkin ada yang

mewakili perubahan konsep manajemen dalam sudut pandang dari dunia

57

internet dan manajemen kontemporer. Dan menurut (Triplett, 2000) dalam

jurnal Smith Alan D dan Rupp, William T menyatakan bahwa kompensasi

tenaga penjualan adalah kombinasi dari gaji dan komisi dan komisi biasanya

berdasarkan hasil kinerja, mendefinisikan kinerja penjualan adalah salah satu

aspek yang lebih menantang dan penting dari manajemen penjualan.

Sedangkan menurut (Deci dan Ryan 1980) dalam jurnal Smith Alan D

dan Rupp, William T (2003) menyatakan bahwa secara sederhana, motivasi

instrinsic adalah hal yang baik, dengan itu tenaga penjual lebih berusaha dalam

pekerjaan mereka dan lebih mungkin untuk bertindak independen. Motivasi

ekstrinsik adalah motivasi merugikan dalam berbagai situasi dan merupakan

contoh dari aktivitas pengendalian dalam upaya untuk memotivasi. Dan gaji

merupakan pengaruh kendali untuk tenaga penjualan karena merupakan cara

bagi manajemen untuk memaksa tenaga penjual untuk melakukan hal-hal

(laporan penjualan) namun mereka tidak sebaliknya. Ini adalah contoh dari

kekuatan ekstrinsik yang menurunkan motivasi intrinsik. Sebuah tahap komisi

penjualan adalah contoh dari motivasi intrinsik. Dalam hal ini, penjual

menyadari pendapatan mereka dibatasi oleh ambisi mereka dan akan

mengerahkan upaya peningkatan sampai pasukan ekstrinsik lain terpenuhi,

seperti istri atau suami dan keluarga, memaksa mereka akan mencapai tujuan

tersebut sehingga semuanya dapat terpenuhi.

Dan menurut Anderson and Olivers (1987) dalam jurnal Barker, A

Tansu studi tentang perbedaan antara perilaku yang didasarkan atas karakteristik

seorang tenaga penjual dibandingkan sistem kontrol berbasis keluaran, telah

58

menyarankan bahwa perusahaan yang menyediakan komponen gaji yang lebih

tinggi lebih mungkin untuk mengontrol perilaku penjual dan karena itu mungkin

lebih efektif.

Dan menurut jurnal Barker, A Tansu Efektif perusahaan harus memiliki

tenaga penjualan yang lebih banyak menghasilkan penjualan dan mendukung

tim pemain berorientasi dengan lebih baik. Kebijakan dalam penetapan pegawai

seperti rekrutmen dan pelatihan merupakan aspek penting untuk menarik orang

dengan karakteristik yang baik dan membantu mereka mengembangkan

karakteristik mereka setelah bergabung dengan perusahaan. Sementara jalan

menuju sukses dipenuhi dengan tantangan dan tidak ada perbaikan yang cepat,

meningkatkan kinerja tenaga penjual seperti membentuk karakteristik yang baik

bagi tenaga penjual kemungkinan akan meningkatkan keefektifan penjualan

dalam penjualan.

Menurut (Churchill et al. 1985) dalam jurnal Baldauf, Artur; Cravens,

David W; Piercy, Nigel F. Penelitian manajemen penjualan selama dua dekade

terakhir memberikan pengetahuan yang luas mengenai anteseden kinerja tenaga

penjual. Namun, prediksi kinerja tenaga penjual yang telah diselidiki biasanya

lemah. Selain itu, tenaga penjual sebagai pendahuluan konsekuensi penjual juga

telah menghasilkan hasil yang lemah (Brown dan Peterson 1993). Akibatnya,

pemahaman kita tentang dampak dari tenaga penjualan pada efektivitas

organisasi penjualan sangat terbatas. The Walker, Churchill, dan Ford (1979)

mengusulkan paradigma organisasi, lingkungan, dan karakteristik penjual

sebagai anteseden efektivitas penjualan organisasi. Hubungan ini penting dan

59

baru-baru ini mendapat perhatian penelitian yang meneliti efek dari strategi

pengendalian penjualan manajemen terhadap kinerja tenaga penjualan dan

efektivitas organisasi dalam penjualan.

Dalam jurnal Anderson, Rolph, Mehta, Rajiv, Strong, James. Hasil

penelitian menyatakan bahwa "tujuan program yang dinyatakan dalam bentuk

hasil yang diinginkan" (misalnya, peningkatan penjualan, peningkatan laba,

kesalahan berkurang pada dokumentasi). Kirkpatrick dalam jurnal Anderson

menyatakan bahwa secara relatif mudah untuk menilai hasil pelatihan yang

dilakukan untuk mengurangi kesalahan dalam proses laporan dengan hanya

menghitung jumlah kesalahan sebelum dan setelah program pelatihan di lakukan.

Namun, akan lebih sulit untuk "memisahkan" faktor prestasi kerja yang

berkontribusi terhadap pendapatan penjualan meningkat dari variabel asing

lainnya.

Jurnal Piercy, Nigel F; Cravens, David W; Morgan, Neil A, (1997),

menyatakan bahwa adanya hubungan yang signifikan antara efektivitas penjualan

organisasi dapat diukur melalui ukuran dan jumlah tenaga penjual yang ada

dengan produktivitas. hubungan antara kompensasi tenaga penjualan (sebagai

mekanisme kontrol) dan kinerja tenaga penjual yang menghasilkan efektivitas

penjualan organisasi yang lebih tinggi, sedangkan menurut Walker et al. (1979)

kinerja tenaga penjual berkaitan dengan perilaku tenaga kerja penjualan dan hasil

dicapai oleh tenaga penjualan. Sementara tingginya kinerja penjualan diharapkan

dapat memberikan kontribusi terhadap efektivitas penjualan organisasi.

60

Piercy et al. juga menyatakan bahwa karakteristik tenaga penjual terkait

dengan efektivitas penjualan organisasi yang lebih tinggi. Dan karakteristik tenaga

penjual dalam organisasi penjualan yang paling efektif berbeda dengan

karakteristik tenaga penjual yang ada pada organisasi penjualan yang kurang

efektif dalam sejumlah hal penting. Karakteristik tenaga penjualan mempunyai

hubungan signifikan yang lebih besar terhadap efektivitas penjualan organisasi

yang tinggi. Hal ini bersangkutan dalam strategi perekrutan tenaga penjual dan

pengembangan pribadi untuk tenaga penjual, tetapi juga untuk mengatasi masalah

yang dihadapi karakteristik tenaga penjual yang sukses untuk berubah menjadi

kinerja penjualan yang efektif.

Menurut (Chonco, Enis dan Tanner, 1992) dalam jurnal Pettijohn, Charles

E; Pettijohn, Linda S; dan Taylor, A J (2002) beberapa penelitian telah

mengindikasikan kemungkinan pelatihan mempunyai dampak terhadap tenaga

penjual dalam orientasi kepada pelanggan dan telah disarankan bahwa perusahaan

seharusnya terlibat dalam proses pelatihan tenaga penjual tersebut untuk

membangun kepuasan pelanggan.

2.2 Kerangka Pemikiran

Berdasarkan sub bab konsep dasar hubungan antar variabel diatas dan teori

yang terdapat pada sub bab diatas maka kerangka pemikiran dibentuk menjadi

seperti Gambar 2.4 berikut ini :

61

GAMBAR 2. 4 Kerangka Penelitian

62

2.3 Hipotesis

Hipotesis yang akan diuji guna memenuhi tujuan-tujuan di dalam penelitian

ini terdiri dari Sembilan buah hipotesis yang dijelaskan berikut ini.

Tujuan 1 : Pengujian mengenai apakah variabel Pelatihan (X1)

berkontribusi secara signifikan terhadap variabel

Karakteristik Tenaga Pejualan (Y) .

Ho : Variabel Pelatihan (X1) tidak berkontribusi secara signifikan

terhadap variabel Karakteristik tenaga penjual (Y).

Ha : Variabel Pelatihan (X1) berkontribusi secara terhadap

variabel Karakteristik tenaga penjual (Y).

Tujuan 2 : Pengujian mengenai apakah variabel Kompensasi (X2)


Karakteristik Tenaga Pejualan (Y).

Ho : Variabel Kompensasi (X2) tidak berkontribusi secara

signifikan terhadap variabel Karakteristik tenaga penjual (Y).

Ha : Variabel Kompensasi (X2) berkontribusi secara signifikan

terhadap variabel variabel Karakteristik tenaga penjual (Y).

Tujuan 3 : Pengujian mengenai apakah variabel Motivasi (X3)


Karakteristik Tenaga Pejualan (Y).

63

Ho : Variabel Motivasi (X3) tidak berkontribusi secara signifikan


Ha : Variabel Motivasi (X3) berkontribusi secara signifikan


Tujuan 4 : Pengujian mengenai apakah variabel Pelatihan (X1),

Kompensasi (X2), Motivasi (X3) berkontribusi secara

signifikan terhadap variabel Karakteristik Tenaga

Pejualan (Y).

Ho :Variabel Pelatihan (X1), Kompensasi (X2), dan Motivasi (X3)

tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel

Karakteristik Tenaga Penjual (Y).

Ha : Variabel Pelatihan (X1), Kompensasi (X2), Motivasi (X3)


Karakteristik Tenaga Penjual (Y).

Tujuan 5 : Pengujian mengenai apakah variabel Pelatihan (X1)


Efektivitas Penjualan Organisasi pada (Z).

Ho :Variabel Pelatihan (X1) tidak berkontribusi secara signifikan

terhadap variabel Efektivitas penjualan organisasi (Z).

64

Ha :Variabel Pelatihan (X1) berkontribusi secara signifikan


Tujuan 6 : Pengujian mengenai apakah variabel Kompensasi (X2)



Ho : Variabel Kompensasi (X2) tidak berkontribusi secara

signifikan terhadap variabel Efektivitas penjualan organisasi

(Z).

Ha : Variabel Kompensasi (X2) berkontribusi secara signifikan


Tujuan 7 : Pengujian mengenai apakah variabel Motivasi (X3)



Ho : Variabel Motivasi (X3) tidak berkontribusi secara signifikan

terhadap variabel Efektivitas Penjualan Organisasi (Z).

Ha : Variabel Motivasi berkontribusi secara signifikan terhadap

variabel Efektivitas Penjualan Organisasi (Z).

Tujuan 8 : Pengujian mengenai apakah variabel Karakteristik

Tenaga Penjual (Y) berkontribusi secara signifikan

65

terhadap variabel Efektivitas Penjualan Organisasi pada

(Z).

Ho : variabel Karakteristik Tenaga Penjual (Y) tidak berkontribusi

secara signifikan terhadap variabel Efektivitas Penjualan

Organisasi (Z).

Ha : Variabel Karakteristik Tenaga Penjual (Y) berkontribusi


Organisasi (Z).

Tujuan 9 : Pengujian mengenai apakah variabel Pelatihan (X1),

Kompensasi (X2), Motivasi (X3), dan Karakteristik

Tenaga Penjual (Y) berkontribusi secara signifikan

terhadap variabel Efektivitas Penjualan Organisasi (Z).

Ho : Variabel Pelatihan (X1), Kompensasi (X2), Motivasi (X3),

dan Karakteristik Tenaga Penjual (Y) tidak berkontribusi


Organisasi (Z).

Ha : Variabel Pelatihan (X1), Kompensasi (X2), Motivasi (X3),

dan Karakteristik Tenaga Penjual (Y) berkontribusi secara

signifikan terhadap variabel Efektivitas Penjualan Organisasi

(Z).

Keterangan :

66

Dimana X1 adalah Pelatihan

X2 adalah Kompensasi

X3 adalah Motivasi

Y adalah Karakteristik Tenaga Penjual

Z adalah Efektivitas penjualan perusahaan

bab ii kajian pustaka, kerangka pemikiran, dan...

Documents