BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Kajian Pustaka

2.1.1. Pemahaman tentang kemampuan

Kemampuan adalah sifat yang di bawa sejak lahir/dipelajari yang

memungkinkan seseorang menyelesaikan tugasnya (Gibson, 1989 : 54).

Kemampuan menunjukkan potensi orang untuk melaksanakan tugas/pekerjaan

(Gibson, 1989 : 215). Kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugasnya

merupakan perwujudan dari pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki. Hal

ini seperti yang diungkapkan oleh Blanchard : “Kematangan pekerjaan

(kemampuan) dikaitkan dengan kemampuan untuk melakukan sesuatu. Hal ini

berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilan” (Kenneth H. Blanchard, 1986 :

187). Gondokusumo mengemukakan :

“Bahwa kemampuan kerja terdiri dari kemampuan fisik dan

kemampuan mental. Kemampuan fisik adalah keadaan fisik,

keadaan kesehatan, tingkat kekuatan, dan baik buruknya fungsi

biologis dari bagian tubuh tertentu, sedangkan kemampuan

mental adalah kemampuan mekanik, kemampuan sosial, dan

kemampuan intelektual serta menyangkut pula bakat,

ketrampilan dan pengetahuan.” (1983: 9-12)

Menurut Gondokusumo, pengetahuan adalah pengetahuan yang diperoleh

dari kegiatan pendidikan, sedangkan keterampilan adalah kecakapan yang

berhubungan dengan tugas yang dimiliki dan digunakan oleh seseorang pada

waktu yang tepat (1986 : 12). Berkaitan dengan konsep kemampuan, keterampilan

atau keahlian pegawai, Paul Hersey dan Blanchard mengemukakan ada tiga

jenis kemampuan dasar yang harus dimiliki, baik sebagai manajer maupun

sebagai pelaksana, antara lain :

a. Kemampuan Teknis (TechnicalSkill) meliputi kemampuan untuk menggunakan

pengetahuan, metode, teknis dan peralatan yang diperlukan untuk

melaksanakan pekerjaan tertentu yang diperoleh dari pengalaman, pendidikan

dan training.

b. Kemampuan Sosial (SocialSkill) meliputi kemampuan dalam bekerja

dengan melalui motivasi orang lain yang mencakup pemahaman tentang

motivasi dan penerapan kepemimpinan yang efektif.

c. Kemampuan Konseptual (ConceptualSkill) merupakan kemampuan memahami

kompleksitas organisasi secara menyeluruh. Kemampuan itu

memungkinkan seseorang bertindak sesuai dan selaras dengan tujuan

organisasi secara menyeluruh daripada hanya atas dasar dengan tujuan

dan keutuhan kelompok sendiri (1986: 68).

Di dalam Kamus Umum Bahasa Indonesia, dijumpai bahwa kemampuan

adaalah kesanggupan, kecakapan, kekuatan (Poerwadarminta, 1984 : 628).

Sedangkan Stephen Robbins mengemukakan bahwa kemampuan

merupakan kapasitas seorang individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam

pekerjaan. Menurut Robbins.

“Ability refers to an individual’s capacity to perform the various tasks in the job. It’s a current assessment of what one can do. An

individual’s overall abilities are essentially made up of two sets

of skills : intellectual and physical..” (Robbins, 1995 : 97).

Maksudnya, kemampuan individu untuk menjalankan berbagai macam

tugas dalam pekerjaan merupakan penilaian sekarang tentang apa yang bisa

dikerjakan seseorang. Keseluruhan kemampuan individual pada hakikatnya

dibentuk oleh keahlian, yaitu hal-hal yang bersifat intelektual dan fisik.

Kemampuan berkaitan dengan karakter individu karena setiap individu

pasti memiliki kemampuan tetapi tingkat kemampuannya berbeda, meliputi antara

lain : pengetahuan, pengalaman, keterampilan, bakat, kepribadian dan pendidikan.

Oleh karena itu, perlu penyesuaian antara kemampuan individu dengan pekerjaan

yang diberikan akan meningkatkan kinerja individual sumber daya manusia

organisasi publik.

Selanjutnya Winardi (2002) menjelaskan : ”kemampuan dilain pihak,

berhubungan dengan kompetensi seseorang. Berdasarkan pendapat-pendapat

diatas, dapat disederhanakan bahwa kemampuan terdiri atas skill (keterampilan)

dan knowledge (pengetahuan). Selain itu, Winardi (2002) menambahkan dengan

pengalaman kerja (workexperience) sumber daya manusia bersangkutan.

Menurut Gordon ( 1994:55) “ keterampilan merupakan kemampuan untuk

mengoperasikan pekerjaan secara mudah dan cermat. Pengertian ini biasanya

cenderung pada aktivitas psikomotor”. Selain itu pengertian menurut Nadler

(1986:74) “ skill merupakan kegiatan yang memerlukan praktek atau dapat

diartikan sebagai implikasi dari aktivitas”. Dunete (1976:33), mendefinisikan

“skill sebagai kapasitas yang dibutuhkan untuk melaksanakan beberapa tugas

yang merupakan pengembangan dari hasil training dan pengalaman yang

didapat”. Jika disimpulkan maka keterampilan (skill) berarti kemampuan untuk

mengoperasikan suatu pekerjaan secara mudah dan cermat yang membutuhkan

kemampuan dasar ( basic ability).

Knowledge ( pengetahuan ) menurut Gordon ( 1994,:57) “ pengetahuan

merupakan struktur organisasi pengetahuan yang biasanya merupakan suatu fakta

prosedur dimana jika dilakukan akan memenuhi kinerja yang mungkin”.

Sedangkan menurut Nalder ( 1986,:62).” pengetahuan merupakan proses belajar

manusia mengenai kebenaran atau jalan yang benar secara mudahnya mengetahui

apa yang harus diketahui untuk dilakukan”.

Dalam penelitian ini indikator-indikator kemampuan difokuskan pada teori

yang dikemukakan oleh Winardi (2002) yang teridiri dari dimensi-dimensi berikut

ini:

1. Keterampilan (Skill)

Adalah keterampilan dan kecakapan pegawai sebagai akumulasi dari bakat

dan kepribadian yang dimilikinya. Indikator Skill meliputi: mampu

menyelesaikan tugas tepat pada waktunya, kreatif, inovatif, dan memiliki

kemampuan untuk menghitung dengan cepat dan mengoperasikan komputer.

2. Pengetahuan (Knowledge)

Adalah pengetahuan yang dimiliki sebagai hasil pendidikan, pengalaman, dan

pelatihan di bidang kerjanya. Indikator knowledge meliputi: Berlatar belakang

pendidikan yang sesuai dengan bidang kerjanya dan sering mengikuti

pelatihan di bidangnya.

3. Pengalaman Kerja (Work Experience)

Adalah pengalaman kerja yang dimiliki pegawai di Dinas Perindustrian

Perdagangan dan Koperasi UMKM Kota Cirebon. Indikator pengalaman kerja

meliputi : Menguasai pekerjaan dengan baik, frekuensi kepindahan tempat

kerja tinggi.

2.1.2. Pemahaman Tentang Motivasi

2.1.2.1. Konsep Motivasi

Motivasi menurut Stoner, et al. (2003 : 134), “Motivasi adalah

karakteristik psikologi manusia yang memberi kontribusi pada tingkat

komitmen seseorang”. Seorang pemimpin memberi motivasi kepada

bawahannya itu berarti bahwa pemimpin tersebut melakukan segala upaya

yang diharapkan dapat memuaskan dorongan dan keinginan serta

menyebabkan bawahan tersebut melakukan hal-hal yang diinginkan oleh

pemimpin. Motivasi merupakan konsep dasar psikologis, dan bersama-sama

dengan persepsi, kepribadian dan pembelajaran serta merupakan fokus penting

dalam pendekatan mikro untuk memahami perilaku organisasi.

Berbeda dengan Stoner yang memandang motivasi kedalam aspek

psikologi seseorang, Robbins, et al. memandang motivasi sebagai suatu bentuk

kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai sasaran organisasi

yang di kondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan kebutuhan

sejumlah individu ( 2005 : 92).

Siagian (dalam Mintorogo, 1997 : 55) memberikan definisi tentang

motivasi sebagai “keseluruhan proses pemberian motif bekerja kepada para

bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi

tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis”. Lebih lanjut

Mintorogo (1997 : 56) menyatakan bahwa “motivasi merupakan timbulnya

perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai

tercapainya tujuan dimaksud”. Manulang (1995 : 128) mengemukakan bahwa

“motivasi adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara

tertentu”.

Adapun menurut Stoner, et al. (2005 : 92) ada empat asumsi dasar

dalam memahami motivasi yaitu :

“1. Motivasi biasanya diasumsikan sebagai hal yang baik.

2. Motivasi adalah satu dari beberapa faktor yang menentukan

prestasi kerja seseorang

3. Pasokan otivasi kurang banyak dan perlu penggantian secara

periodik

4. Motivasi merupakan peralatan yang dapat dipakai oleh

manajer untuk mengatur hubungan pekerjaan dalam

organisasi.”

Oleh sebab itu motivasi merupakan salah satu faktor kunci dalam

menentukan kinerja seorang pegawai, adapun fokus dari motivasi dalam

rentang tingkah laku seseorang manusia dapat dilihat pada gambar 2.1.:

Gambar 2.1 Motivasi Dalam Rentang Tingkah Laku

Dapat Dipengaruhi

Kebiasaan

Reflek

Fokus Dari teori motivasi

Sumber : F.Landy dan W Becker, “ Motivational Theory Reconsidered” dalam Stoner, et al. ( 2003 : 135)

Dari gambar yang di ungkapkan oleh Landy dan Becker jelas terlihat

bahwa kedudukan motivasi ada pada posisi diluar dari reflek dan kebiasaan

seorang individu sehingga semua manusia dapat diberikan motivasi tanpa

merubah kebiasaan dan reflek individu tersebut.

2.1.2.2. Teori Motivasi

2.1.2.2.1. Pandangan Awal Motivasi

Dari sekian banyak pandangan tentang motivasi, Stoner membuat dua

pandangan tentang kajian motivasi yaitu pandangan awal dan pandangan

kontemporer ( 2003:137). Adapun pandangan awal tentang motivasi terdiri dari

tiga model yaitu : model tradisional, model hubungan manusia dan model

sumberdaya manusia. Lebih lanjut mengenai pandangan awal motivasi dapat

dilihat pada tabel 2.1 :

Tabel 2.1. Pandangan Awal Mengenai Motivasi

MODEL TRADISIONAL MODEL HUBUNGAN

MANUSIA MODEL SUMBER DAYA

MANUSIA

Asumsi

Pekerjaan pasti tidak disukai oleh kebanyakan orang.

Orang ingin merasa berguna dan penting.

Pekerjaan belum tentu tidak disukai. Orang ingin memberikan kontribusi bagi sasaran yang berarti yang pembentukannya telah mereka bantu.

Apa yang mereka kerjakan kurang penting dari pada apa yang mereka peroleh untuk mengerjakannya.

Orang ingin menjadi dan dihargai sebagai individu.

Kebanyakan orang dapat bekerja lebih kreatif, mengarahkan diri, dan mengendalikan diri dari pada yang dituntut oleh pekerjaan mereka saat ini.

Beberapa ingin atau dapat menengani pekerjaan yang memerlukan kreativitas, mengarahkan diri, atau

Kebutuhan lebih penting dari pada yang dalam memotivasi orang untuk bekerja.

MODEL TRADISIONAL MODEL HUBUNGAN

MANUSIA MODEL SUMBER DAYA

MANUSIA

mengendalikan diri.

Kebijakan

Manajer harus mengawasi secara ketat dan mengendalikan bawahan.

Manajer harus membuat bawahan merasa berguna dan penting.

Manajer harus menggunakan sumberdaya manusia yang kurang dimanfaatkan.

Manajer harus membagi pekerjaan menjadi operasi yag sederha, dilakukan berulang-ulang, mudah dipelajari.

Manajer harus memberi informasi kepada bawahan dan mendengarkan penolakan mereka terhadap rencananya.

Manajer harus menciptakan lingkungan tempat semua anggota dapat memberi kontribusi sampai batas kemampuan mereka.

Manajer harus menetapkan pekerjaan rutin dan prosedur secara rinci, dan memaksanakan dengan lembut tetapi tegas.

Manajer harus memberi kesempatan bawahan untuk mengarahkan diri dan mengendalikan diri pada hal-hal yang rutin.

Manajer harus mendorong partisipasi penuh dalam hal-hal yang penting, terus menerus memperluas dalam pengerahan diri dan pengendalian diri.

Harapan

Orang dapat tahan terhadap pekerjaan kalau gajinya lumayan dan atasannya adil.

Berbagi informasi dengan bawahan dan melibatkan mereka dalam keputusan rutin akan memuaskan kebutuhan dasar mereka untuk menjadi dan merasa penting

Memperluas pengaruh bawahan, pengerahan diri, dan pengendalian diri akan menyebabkan perbaikan langsung dalam efesiensi operasi.

Bila tugas cukup sederha dan orang dikendalikan dengan ketat, maka akan menghasilkan produk sesuai dengan standar.

Memuaskan kebutuhan ini akan memperbaiki semangat dan mengurangi penolakan pada wewenang formal, bawahan akan bersedia bekerja sama.

Kepuasan kerja mungkin diperbaiki sebagai “hasil sampingan” dari bawahan menggunakan secara penuh sumber daya mereka.

Sumber : Richard M. Steers dan Lyman W. Porter, eds, “Motivation and work behavior” ( Stoner 2003 : 138)

Dari tabel diatas dapat disimpulkan tiga pandangan berbeda mengenai

motivasi, model tradisional biasanya dikaitkan dengan Frederick Taylor yang

terkenal dengan manajemen ilmiah. Adapun asumsi dasar dari motivasi model

tradisional adalah manajer mengetahui mengenai pekerjaan lebih baik dari pada

pegawai, yang pada dasarnya malas dan hanya dapat diberi motivasi dengan uang.

Model yang kedua adalah model hubungan manusia dan seringkali dihubungkan

dengan elton mayo, dengan asumsi dasar bahwa manajer dapat memberikan

motivasi pegawai dengan memberikan kebutuhan sosial serta membuat mereka

merasa bermanfaat dan penting. Model terakhir dalam pandangan awal motivasi

adalah model sumber daya manusia dan sering dikaitkan dengan Douglas Mc.

Gregor dengan teori x dan y, dimana x lebih memandang pegawai dengan asumsi

yang pesimis dan y lebih memandang pegawai dengan asumsi optimis.

2.1.2.2.2. Pandangan Kontemporer Motivasi

Landy dan becker dalam Stoner, et al. ( 2003 : 139 ), mengelompokan

banyak pendekatan modern pada teori dan praktek motivasi menjadi lima

kategori yaitu : teori kebutuhan, teori penguatan, teori keadilan, teori harapan

dan teori penentuan sasaran. Walaupun teori kontemporer mengenai motivasi

tidak terkenal seperti teori pada pandangan awal motivasi, Robbins, et al.

(2005 : 97), mengungkapkan bahwa teori-teori motivasi kontemporer

cenderung lebih kuat karena didukung oleh hasil riset.

1. Teori Kebutuhan

Dalam pandangan teori kebutuhan, seseorang mempunyai motivasi

kalau dia belum mencapai tingkat kepuasan tertentu dalam kehidupannya.

Sehingga kebutuhan yang telah terpuaskan tidak akan lagi menjadi motivator.

Adapun logika dasar dari teori kebutuhan dapat dilihat dari gambar 2.2.

dibawah ini :

Gambar 2.2. Logika Dasar Teori Kebutuhan

Sumber : James Af. Stoner, Freeman, Gilbert, “Manajemen” 2003 hlm 140

Selanjutnya Abraham Maslow (dalam Stoner 2003 : 139),

mengembangkan teori kebutuhan kedalam suatu bentuk hierarki yang dikenal

dengan hierarki kebutuhan maslow, maslow memandang motivasi manusia

sebagai hirarki lima macam kebutuhan. Kelima macam kebutuhan itu adalah

fisiologi, keamanan, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri.

KebutuhanFisiologis. Tingkat kebutuhan yang pertama dan paling

penting adalah suatu yang sifatnya biologis dan fisiologis yang perlu dijaga

keberlangsungannya. Hal itu merupakan perangsang yang paling dasar,

mencakup kebutuhan akan makan, istirahat, minum, dan papan.

KebutuhanakanPerlindungandanRasaAman. Ketika kebutuhan pada

tingkat pertama benar-benar telah terpenuhi, tingkat kebutuhan yang lebih

tinggi muncul berperan. Kebutuhan itu antara lain, bebas dari rasa takut,

bahaya, ancaman, dan sebagainya. Jika menghadapi kebijakan tertentu yang

menimbulkan rasa takut dan tidak pasti, maka kebutuhan – kebutuhan itu

mungkin terjadi motivator yang paling dominan.

Kebutuhansosial. Ketika tidak lagi merasa takut pada dua tingkat

kebutuhan yang terdahulu, kebutuhan sosial akan muncul kepermukaan.

Kebutuhan dan keterikatan serta penerimaan kawan sebaya sangat penting,

yaitu mau memberi dan menerima bentuk persahabatan.

KebutuhanakanPenghargaandanRasaHargaDiri. Pengakuan

pribadi, kebanyakan pribadi dan rasa harga diri, merupakan tingkatan bersusun

yang keempat. Tepuk pada pundak bagian belakang dan prestasi kerja yang

diraihnya atau kata pujian yang diberikan didepan peserta yang hadir lainnya

merupakan metode penting untuk memenuhi kebutuhan pada tingkatan ini. Hal

itu kadang kala disebut kebutuhan ego atau status.

Kebutuhan akanPemenuhan-Diri. Puncak kebutuhan adalah

pemenuhan diri kebutuhan akan pemenuhan diri ini merupakan kebutuhan

yang jarang betul-betul bisa dipenuhi yang merupakan motivator yang konstan.

Sebab kebanyakan orang tidak akan pernah betul-betul meraihnya, tetapi perlu

“terus mencoba” merangsang untuk terus terpacu meraih tujuan itu.

Maslow berpendapat bahwa tiap tingkatan dalam hirarki itu harus

secara substansial terpuaskan sebelum hirarki berikutnya menjadi aktif dan

setelah kebutuhan itu secara substansial terpenuhi tidak lagi bisa memotivasi

prilaku. Selain itu Maslow membedakan kelima kebutuhan itu menjadi tingkat

tinggi dan rendah, kebutuhan fisiologi dan keamanan menjadi kebutuhan

tingkat rendah serta kebutuhan sosial, harga diri, aktualisasi diri menjadi

kebutuhan tingkat tinggi. Sependapat dengan Maslow, Clayton Aldefer ( dalam

Stoner 2003:141) bahwa motivasi dapat diukur menurut hirarki kebutuhan.

Akan tetapi Aldefer memecah kebutuhan hanya menjadi tiga jenis yaitu :

kebutuhan eksistensi (existence)atau kebutuhan mendasar, kebutuhan

keterkaitan (relatedness) atau kebutuhan hubungan antar pribadi, dan

kebutuhan pertumbuhan (growth)atau kebutuhan akan kreativitas dan

produktivitas. Sehingga ketiga kebutuhan yang diungkapkan oleh Aldefer ini

dikenal dengan nama ERG. Perbedaan dari Maslow dan Aldefer adalah

Maslow memandang manusia akan secara tetap menapaki hirarki kebutuhan

sedangkan aldefer memandang bahwa manusia akan bergerak naik turun dalam

hirarki kebutuhan dari waktu ke waktu.

Selanjutnya dalam teori kebutuhan John W. Atkinson mengusulkan ada

tiga macam dorongan dalam diri orang yang termotivasi yaitu: kebutuhan

untuk berprestasi ( need for Achievment ), kebutuhan akan kekuatan ( need for

power ), kebutuhan untuk berafiliasi ( need for affiliation ) atau berhubungan

dekat dengan orang lain. Teori tiga kebutuhan yang di kemukakan oleh

Atkinson, didukung pula oleh hasil riset yang dilakukan oleh David Mc.

Clelland. Pada akhir tahun 1950-an Federick Hezberg mengemukakan dua

faktor yang menyebabkan ketidakpuasan dan kepuasan dalam bekerja yang

dikenal dengan teori dua faktor. Hezberg mengungkapkan bahwa yang disebut

dengan faktor ketidakpuasan adalah hygiene yaitu semua konteks yang

berhubungan dengan kondisi tempat pekerjaan termasuk gaji, kondisi kerja,

dan kebijakan perusahaan. Selanjutnya faktor yang mempengaruhi kepuasan

kerja adalah motivator yaitu semua yang berkaitan dengan isi kerja dan yang

berkaitan dengan imbalan prestasi kerja (Stoner 2003 : 144).

2. Teori Keadilan

Pada teori keadilan didasarkan pada asumsi bahwa faktor utama dalam

memotivasi adalah evaluasi individu atas keadilan dari penghargaan yang

diterima. keadilan dapat didefinisikan sebagai rasio antara input pekerjaan

individu dengan output atau imbalan yang diterima.

3. Teori Harapan

Menurut Robbins, et al. ( 2005:107) teori pengharapan merupakan

penjelasan paling menyeluruh mengenai motivasi yang ada saat ini. Victor H.

Vroom mengemukakan bahwa :

Motivasi adalah produk tiga faktor, Valence (V) menunjukan seberapa

kuat keninginan seseorang untuk memperoleh suatu reward, misalnya jika hal

yang paling didambakan oleh seseorang pada suatu saat, promosi, maka hal itu

berarti baginya promosi menduduki valensi tertinggi; Expectacy (E),

menunjukan kemungkinan keberhasilan kerja (performance probability).

Probability itu bergerak dari 0, (nol, tiada harapan) ke 1(satu, penuh harapan).

Instrumentality (I), menunjukkan kemungkinan diterimanya reward jika

pekerjaan berhasil. Victor Vroom mengemukakan bahwa teori harapan

mencakup tiga variabel atau hubungan yaitu :

1). Pengharapan atau kaitan usaha-kinerja, adalah kemungkinan yang

dirasakan oleh orang tersebut bahwa melakukan sejumlah usaha tertentu

akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu.

2). Instrumentalitas atau kaitan kinerja-imbalan yakni tingkat sejauh mana

orang tersebut percaya bahwa bekerja pada tingkat tertentu itu menjadikan

sarana untuk tercapainya hasil yang diinginkan.

3). Valensi atau daya tarik imbalan yakni bobot yang ditempatkan oleh orang

tersebut ke potensi hasil atau imbalan yang dapat dicapai di tempat kerja.

Valensi mempertimbangkan sasaran dan juga kebutuhan orang tersebut.

Penjelasan mengenai teori harapan dapat disederhanakan melalui

gambar 2.3 yang digambarkan oleh Robbins, et al. ( 2005 : 108) dibawah ini:

Gambar 2.3 Penyederhanaan Teori Harapan

Sumber : Stephen Robbins, et al., “Manajemen” 2005 Jilid II hlm 108

A : keterkaitan upaya-kinerja

B : keterkaitan kinerja-imbalan

C : Daya Tarik

4. Teori Penentuan Sasaran

Terdapat dukungan kuat atas pendapat bahwa sasaran speseifik

meningkatkan kinerja dan bahwa sasaran yang sulit, bila diterima

menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dari pada sasaran yang mudah.

Pendapat ini kemudian dikenal dengan teori penentuan sasaran. Dengan

sasaran yang sukar maka akan meningkatkan motivasi, kemauan untuk bekerja

mencapai sasaran dan umpan baliknya akan muncul dengan sendirinya yang

akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.

5. Teori Penguatan

Berlawanan dengan teori penentuan sasaran, teori penguatan

mengatakan bahwa perilaku adalah fungsi dari akibat. Teori penentuan sasaran

menyetakan bahwa maksud individu mengarahkan perilakunya. Sedangkan

teori pengutan mengatakan bahwa perilaku ditimbulkan dari luar. Dan apa

yang mengendalikan perilaku tersebut adalah penguat reinforcers. Kunci dari

teori penguatan adalah bahwa teori penguatan mengabaikan faktor-faktor

seperti sasaran, harapan, dan kebutuhan. Sebagai gantinya teori penguatan

memusatkan pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia mengambil

tindakan tertentu.

Menurut B.F. Skinner dalam Robbins, et al. ( 2005 : 101), teori penguatan

dapat dijelaskan sebagai berikut: orang akan sangat cenderung melakukan

perilaku yang dikehendaki jika mereka mendapatkan imbalan untuk berbuat

begitu.

Selanjutnya B.F. Skinner membuat suatu siklus yang dapat menjelaskan

teori penguatan yang dapat dinyatakan sebagai berikut:

Rangsangan→Respons→Konsekuensi→Respons Masa Depan

dan proses tersebut diatas dikenal dengan hukum sebab akibat, menurut teori

penguatan seseorang termotivasi kalau dia memberikan respons pada

rangsangan dalam pola tingkah laku yang konsistensepanjang waktu.

Dalam penelitian ini motivasi difokuskan pada teori harapan dari Victor

Vroom yang mencakup tiga variabel hubungan yaitu : Pengharapan atau kaitan

usaha-kinerja, Instrumentalitas atau kaitan kinerja-imbalan, dan Valensi atau

daya tarik imbalan.

2.1.3. Kinerja Pegawai

Kinerja merupakan catatan hasil (outcome) yang dihasilkan dari

fungsi suatu pekerjaan atau suatu kegiatan tertentu selama suatu periode

waktu tertentu untuk menunjukan sejauhmana pegawai dapat memenuhi

tuntutan pekerjaan. Menurut Robbins dan De Cenzo kinerja dapat di nilai

dari empat dimensi yaitu: 1) kuantitas pekerjaan, 2) kualitas pekerjaan, 3)

pengetahuan akan pekerjaan dan 4) ketergantungan pegawai terhadap

supervisi (Robbins dan De Cenzo, 2007: 328).

Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugas dantanggung jawabnya. Definisi kinerja menurut Bambang

Kusriyanto dalam Mangkunegara (2005: 9) adalah perbandingan hasil yang

dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya per jam).

Faustino dalam Mangkunegara, (2005: 9) mengemukakan definisi kinerja

sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan

denganproduktivitas. Sedangkan Menurut Mangkunegara (2005: 9), kinerja

karyawan(prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Oleh karena itudapat disimpulkan

bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja, atau hasil kerja (output) baik kualitas

maupun kuantitas yang dicapai SDM per satuan periode waktu dalam

melaksanakan tugas kerjanyasesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya.

Kinerja merupakan aspek penting dalam upaya pencapaian tujuan.

Pegawai yang memiliki kinerja baik, tentu lebih dapat diharapkan pencapaian

tujuannya berhasil, dibandingkan pegawai yang kinerjanya buruk. Sehubungan

dengan hal terebut, Bernardin dan Russel, sebagaimana dikutip oleh Gomes,

menyatakan bahwa kinerja adalah catatan outcome yang dihasilkan fungsi suatu

pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu (Gomes, 2000 :

135).

Untuk mengetahui kinerja seseorang harus ditetapkan standar kinerja

sebagai tolak ukurnya. Standar kinerja masing-masing orang yang mempunyai

pekerjaan sesuai jenis pekerjaan organissi atau profesinya. Standar kinerja

merujuk pada tujuan organisasi yang dijabarkan ke dalam tugas-tugas

fungsionalnya.

Menurut Furtwengler (2002-86), aspek-aspek yang dijadikan ukuran bagi

kinerja seseorang adalah : “kecepatan, kualitas pelayanan, nilai, keterampilan

interpersonal, mental untuk sukses, terbuka untuk berubah, kreativitas,

keterampilan berkomunikasi, dan inisiatif”.

Kinerja merupakan hasil dari suatu perilaku kerja yang ditampilkan

seseorang dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Prawirosentono juga menyatakan bahwa :

”Kinerja atau performance adalah hasil kerja yang dicapai oleh

seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam

upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara

legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika”. (Prawirosentono, 2008 : 2).

Dari berbagai pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah

hasil kerjaatau output(outcome) seseorang yang dicapai sesuai dengan beban dan

tanggungjawabnya.

Penilaian kinerja merupakan usaha yang dilakukan pimpinan untuk

menilai hasil kerja bawahannya. Menurut Leon C. Mengginson dalam A.A.

Anwar Prabu Mangkunegara, (2005: 10),penilaian kinerja (performance appraisal)

adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang

karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.

Selanjutnya Andrew E. Sikula dalam Mangkunegara(2005: 10), mengemukakan

bahwa penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan

pegawaidan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran

atau penentuan nilai, kualitasatau status dari beberapa obyek orang ataupun

sesuatu barang.Menurut Handoko (2001: 235), penilaian prestasi kerja

(performance appraisal) adalah prosesmelalui mana organisasi-organisasi

mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat

memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik

kepada para pegawai tentang pelaksanaan kerja mereka.

Secara spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan

Agus Sunyoto dalam Mangkunegara,(2005: 10) adalah:1. Meningkatkan saling

pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.2. Mencatat dan mengakui

hasil kerja seseorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang

lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang

terdahulu.3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan

keinginan dan aspirasinya danmeningkatkan kepedulian terhadap karir atau

terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.4. Mendefinisikan atau

merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi

untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.5. Memeriksa rencana pelaksanaan

dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan khusus, rencana

diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu

diubah.

Penilaian kinerja pegawai memiliki beberapa sasaran seperti

yang dikemukakan Agus Sunyoto dalam Mangkunegara, (2005: 11)

yaitu:1.Membuat analisis kerangka dari waktu yang lalu secara berkesinambungan

dan periodik baik kinerjakaryawan maupun kinerja organisasi.2.Membuat

evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melalui audit keterampilan

danpengetahuan sehingga dapat mengembangkan kemampuan dirinya. Atas dasar

evaluasi kebutuhanpelatihan ini dapat menyelenggarakan program pelatihan

dengan tepat.3.Menentukan sasaran dari kinerja yang akan datang dan

memberikan tanggung jawab perorangan dan kelompok sehingga untuk periode

selanjutnya jelas apa yang harus diperbuat oleh karyawan, mutu dan bahan baku

yang harus dicapai, sarana dan prasarana yang diperlukan untuk meningkatkan

kinerja karyawan.4.Menentukan potensi karyawan yang berhak memperoleh

promosi, dan kalau berdasarkan hasil diskusiantara karyawan dengan pimpinan itu

untuk menyusun suatu proposal mengenai sistem bijak (meritsystem) dan sistem

promosi lainnya, seperti imbalan (yaitu reward system recommendation).

2.1.3.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Adapun beberapa faktor yang dapat berpengaruh terhadap kinerja

pelayanan publik, antara lain :

a. Efektifitas

Menurut Chester Barnard dalamNurmandi(2010:43-44): ”Efektifitas dari usaha

kerjasama (antar individu) berhubungan dengan pelaksanaan yang dapat mencapai

tujuan dalam sistem, dan hal itu ditentukan dengan suatu pandangan yang dapat

memenuhi kebutuhan sistem itu sendiri. Sedangkan dari suatu kerjasama dalam

suatu sistem itu sendiri (antar individu) adalah hasil gabungan efisiensi dari upaya

yang dipilih masing-masing individu.” Merujuk pada kutipan di atas dapat

dijelaskan bahwa efektifitas dari suatu kelompok (organisasi) adalah jika tujuan

kelompok tersebut dapat dicapai sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan.

Sedangkan efisiensi berkaitan dengan jumlah pengorbanan yang telah dikeluarkan

dalam upaya dapat mencapai tujuan tersebut.

b. Otoritas dan tanggung jawab (Autority and Responsibility)

Dalam suatu organisasi yang baik, wewenang dan tanggung jawab telah dilakukan

dan dilimpahkan dengan baik pula, sehingga tidak terjadi adanya tumpang tindih

tugas atau kewajiban yang harus dilakukan. Masing-masing individu mengetahui

apa yang menjadi hak dan tanggung jawabnya dalam rangka organisasi mencapai

tujuannya.

c. Disiplin (Discipline)

Menurut Robert E. Quin(1990), dalam bukunya yang berjudul Becoming A

Master Manager, A Competency Framework, dijelaskan bahwa : “Disiplin

meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat antara perusahaan

dan karyawan.” Disiplin juga berkaitan erat dengan sanksi yang berlaku kepada

atasan (superordinate) maupun bawahan (subordinat) dimana disiplin tersebut

akan memberikan corak terhadap kinerja pelayanan suatu organisasi publik.

d. Inisiatif

Menurut Robert E. Quin(1990) : ”Inisiatif seseorang (atasan atau bawahan)

berkaitan dengan daya fikir, kreatifitas dalam bentuk ide untuk merencanakan

sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.” Setiap inisiatif sebaiknya

mendapat perhatian atau tanggapan positif. Apabila seorang atasan menghambat

inisiatif, akan menyebabkan organisasi kehilangan energi atau daya dorong untuk

mencapai kemajuan dan pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja pelayanan

suatu organisasi publik

Goodman dan Pennings (1977:1-2) serta Campbell(1997:14)

menggunakan istilah kinerja organisasi dan efektivitas dalam makna yang sama.

Selanjutnya, Mark (1981:73) memasukkan efektivitas dan kinerja ke dalam

definisi produktivitas sedangkan Hannan dan Freeman (1977:115) mengatakan

bahwa kinerja organisasi selalu berhubungan dengan hasil (output). Sebaliknya,

menurut Quinn (1978:42), “produktivitaslah sebenarnya yang disebut sebagai

kinerja organisasi” walaupun Hatry (1978:28) menyatakan bahwa produktivitas

tidak hanya efektifitas tetapi juga efisiensi. Singkatnya bahwa ketika berbicara

tentang kinerja organisasi orang sering berada pada gelombang yang berbeda.

Mereka menggunakan kata effisiensi padahal yang dimaksud adalah efektivitas

atau kualitas atau mungkin juga produktivitas.

Robbins (2001: 487) mengungkapkan bahwa kriteria umum yang

diambil manajemen dalam menilai kinerja adalah:

1. Individual Task Outcome. Jika yang dipentingkan adalah hasil

(ends) ketimbang cara (means), maka manajer hendaknya

mengevaluasi task outcome pegawai, dengan faktor-faktor yang

diukur misalnya: kuantitas, kualitas, efisiensi waktu kerja, ketelitian,

maksimalisasi sumberdaya

2. Behaviors. Penilaian perilaku ini tidak harus selalu dikaitkan

dengan produktivitas individu. Di sini juga termuat perilaku yang

berkaitan dengan membantu orang lain, membuat saran untuk

perbaikan, dan kesediaan individu untuk lembur (melakukan tugas

tambahan) secara sukarela agar bisa meningkatkan efektivitas

kelompok dan organisasi. Dapat dikatakan bahwa faktor subjektif

atau kontekstual juga termasuk di sini. Faktor-faktor yang diukur

misalnya loyalitas pada instansi, kemampuan memecahkan masalah,

kemampuan menyelesaikan tugas,, dan kemampuan mengatasi situasi

darurat.

3. Trait. Walaupun termasuk kriteria yang paling lemah, trait masih

banyak digunakan oleh organisasi. Dikatakan lemah dibandingkan

dengan task outcome atau behavior karena trait ini tidak selalu

menunjukkan prestasi kerja aktual dari pekerjaan itu sendiri, misalnya

memiliki “sikap yang baik”, cerdas, ramah dalam memberikan

pelayanan, kepuasan atas hasil/evaluasi kerja, itu mungkin tidak terlalu

berkaitan dengan task-outcome yang positif. Walau begitu,

kenyataan ini tidak bisa diabaikan begitu saja sebagai salah satu

kriteria dalam menilai tingkat kinerja pegawai.

Adapun dimensi kinerja sebagaimana dikemukakan oleh Robin yang

menjadi acuan penulis terdiri atastiga macam, yaitu : Individual Task Outcome,

Behaviors, dan Trait.

2.1.4. Hubungan Kemampuan dan Motivasi dengan Kinerja

Penelitian tentang motivasi kerja serta pengaruhnya terhadap kinerja

antara lain pernah dilakukan oleh Tuti Tursinah dengan judul penelitian

”Pengaruh Motivasi dan Kemampuan Kerja terhadap Kinerja Sumber Daya

Manusia (Studi Kasus pada Badan Penelitian dan Pengembangan Daerah Propinsi

Jawa Barat) (Tesis Program Pendidikan Magister Program Studi Ilmu-Ilmu Sosial

Bidang Kajian Utama Kebijakan Publik, Tahun 2002).

Metode statistik yang digunakan Tuti Tursinah dalam penelitiannya adalah

Path Analysis (Analisis Jalur), dengan jumlah sampel yang diambil sebanyak 42

orang dari jumlah 92 populasi pegawai pada Balitbangda Propinsi Jawa Barat,

secara stratified random sampling.

Dari hasil penelitian Tuti Tursinah, disimpulkan bahwa variabel motivasi

kerja dan kemampuan kerja memberikan pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja pegawai Balitbangda propinsi Jawa Barat. Hal tersebut didasarkan atas

hasil perhitungan koefisien jalur dan uji signifikansi yang dilakukan. Keadaan

tersebut membuktikan bahwa kinerja pegawai Balitbangda Propinsi Jawa Barat

dipengaruhi antara lain oleh motivasi dan kemampuan kerja pegawai yang ada. Di

samping itu, tingkat keeratan pengaruh motivasi kerja lebih besar dibandingkan

dengan tingkat keeratan pengaruh kemampuan kerja. Dari perhitungan koefisien

jalur, kemampuan kerja memberikan kontribusi sebesar 18,6% terhadap kinerja

pegawai Balitbangda Propinsi Jawa Barat, sedangkan kontribusi motivasi kerja

memberikan kontribusi sebesar 30,8%.

Kelemahan penelitian Tuti Tursinah, menurut penulis adalah bahwa Tuti

Tursinah melakukan penelitian tentang kinerja pegawai pada Balitbangda Propinsi

Jawa Barat yang baru dibentuk bulan Desember 2001. Karena melakukan

penelitian pada organisasi yang relatif baru berdiri, maka sulit untuk mencari

pembanding apakah kinerja pegawai di Balitbangda Propinsi Jawa Barat pada saat

penelitian dilakukan (tahun 2002) mengalami peningkatan atau penurunan dari

sebelumnya. Di samping itu, kinerja organisasi yang baru berdiri secara umum

tentunya tidak akan sebaik kinerja organisasi yang sudah lama berdiri karena

masih dalam proses perintisan/pembenahan. Sehingga, bisa jadi rendahnya kinerja

pegawai yang ada bisa jadi bukan semata-mata disebabkan oleh kemampuan dan

motivasi kerja pegawai, namun bisa jadi dipengaruhi terutama oleh sarana dan

prasarana pendukung yang belum siap/belum memadai.

Pada sisi lain, Tuti Tursinah pun dalam penelitiannya mendasarkan ukuran

kinerja organisasi Balitbangda Propinsi Jawa Barat semata-mata hanya

mempertimbangkan motivasi dan kemampuan pegawai yang ada di Balitbangda

Propinsi Jawa Barat. Padahal, kenyataan yang terjadi di lapangan penelitian yang

dilakukan atas nama Balitbangda Propinsi Jawa Barat, padahal banyak juga yang

dikerjasamakan dengan pihak perguruan tinggi.

Tinggi rendahnya kinerja para pegawai dapat dipengaruhi beberapa faktor

antara lain: “kemampuan dan kemauan kerja, fasilitas kerja yang digunakan,

disamping itu juga tepat tidaknya cara yang dipilih perusahaan/instansi dalam

memberikan motivasi kepada pegawai, dengan cara yang tepat dalam memotivasi

pegawai untuk bekerja, semakin terlihat peningkatan produktivitas sesuai yang

diharapkan oleh perusahaan”. (Sinungan, 2000:3). Pendapat tersebut mengatakan

bahwa motivasi merupakan salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi

peningkatan kinerja pengawai.

Faktor yang diperhitungkan untuk meningkatkan gairah kerja pegawai

dimana dan instansi apapun adalah adanya motivasi dan kemampuan kerja yang

dimiliki pegawainya. Hal ini cukup beralasan sebab kemampuan dan motivasi

kerja merupakan faktor yang mencerminkan sikap dan karakter seseorang dalam

melaksanakan tugas pokok dan fungsinya.

Dalam membicarakan kinerja individu banyak faktor yang mempengaruhi.

Hal ini karena terdapat fenomena individual dimana setiap individu pada dasarnya

bersifat unik dan faktor penentu kinerja sangat beragam. Walaupun demikian ada

dua faktor utama sebagai variabel paling penting dalam menerangkan kinerja

seseorang yakni motivasi dan kemampuan.

Kinerja tidaklah mungkin mencapai hasil yang maksimal apabila tidak ada

motivasi, karena motivasi merupakan suatu kebutuhan di dalam usaha untuk

mencapai tujuan organisasi. Begitu juga berbagai ragam kemampuan pegawai

akan sangat berpengaruh terhadap kinerja mengingat pegawai merupakan titik

sentral dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya,

Sulistiyani (2003:189) mengatakan bahwa kinerja pegawai akan lebih

memberikan penekanan pada dua faktor utama: (a) keinginan atau motivasi dari

pegawai untuk bekerja yang kemudian akan menghasilkan usaha-usaha pegawai

tersebut, (b) kemampuan dari pegawai untuk bekerja. Hal tersebut dapat

dirumuskan dalam bentuk persamaan yaitu P=f (m x a). Maksud dari persamaan

ini adalah P= performance (kinerja), M= motivation (motivasi), dan a= ability

(kemampuan).

Rendahnya motivasi dan kemampuan akan menyebabkan timbulnya

kinerja yang rendah secara menyeluruh. Demikian sebaliknya, skor yang tinggi

pada keduanya akan menghasilkan kinerja yang tinggi secara keseluruhan. Namun

skor yang tinggi pada bidang kemampuan jika motivasinya sangat rendah akan

mengakibatkan kinerjanya rendah. Sama halnya jika motivasinya tinggi namun

kemampuannya sangat rendah kinerja juga akan rendah. Dalam kondisi dimana

seseorang memiliki kemampuan yang sedang-sedang saja relatif agak rendah

namun disertai dengan motivasi yang tinggi, sangat mungkin akan menunjukkan

kinerja yang melebihi kinerja orang lain yang memiliki kemampuan tinggi tetapi

dengan motivasi yang rendah.

Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan

(ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith

Davis, yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) yang

merumuskan bahwa :

1. Human Performance = Ability + Motivation

= Knowledge + Skill = Attitude + Situation

2. Motivation = Attitude + Situation

3. Ability = Knowledge + Skil

1. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (Ability) pegawai terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + Skill). Artinya, pegawai yang

memiliki IQ rata-rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang memadai untuk

jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka ia

akan lebih mudah mencapai prestasi kerja yang diharapkan, sehingga kinerja kerja

pegawai lebih optimal. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada

pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya (the right man on the right place, the

right man on the right job).

Kemampuan berkaitan dengan karakter individu karena setiap individu

pasti memiliki kemampuan, hanya saja tingkat kemampuannya berbeda, meliputi :

pengetahuan, pengalaman, keterampilan, bakat, kepribadian dan pendidikan. Oleh

karena itu perlu penyesuaian antara kemampuan individu dengan pekerjaan yang

diberikan akan meningkatkan kinerja individu sumberdaya manusia organisasi

publik.

2. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi situasi

kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah

untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).

Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai

untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang

pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (sikap secara mental, fisik,

tujuan dan situasi). Artinya seorang pegawai harus siap mental, mampu secara

fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai serta mampu

memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.

Motivasi merupakan hasrat didalam seseorang yang menyebabkan orang

tersebut melakukan tindakan dan tentunya hal ini akan berpengaruh terhadap

kinerja seeorang. Apabila motivasi kerja seseorang bagus maka kinerja dari orang

tersebut juga pasti akan bagus begitu juga sebaliknya.

Berdasarkan hasil penelitian McClelland, Edward Murray, Miller dan

Gordon W. yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001 ; 104)

menyimpulkan bahwa ada hubungan yang positif antara motivasi dengan kinerja.

Artinya pegawai yang mempunyai motivasi yang tinggi maka cenderung memiliki

kinerja yang tinggi, dan sebaliknya mereka yang kinerjanya rendah dimungkinkan

karena motivasinya rendah.

Motivasi merupakan hasrat didalam seseorang yang menyebabkan orang

tersebut melakukan tindakan dan tentunya hal ini akan berpengaruh terhadap

kinerja seeorang. Apabila motivasi kerja seseorang bagus maka kinerja dari orang

tersebut juga pasti akan bagus begitu juga sebaliknya. .

2.2. Kerangka Pemikiran

Dengan lahirnya PP 41 Tahun 2007, tuntutan akan kinerja yang baik

menjadi syarat mutlak bagi suatu OPD (Organisasi Perangkat Daerah) termasuk

diantaranya adalah Dinas Daerah. Kinerja merupakan output atau yang dihasilkan

dari kegiatan manajemen yang dilakukan oleh suatu organisasi. Robbins, et al.

(2005 : 226), mengartikan kinerja adalah akumulasi akhir semua proses dan

kegiatan kerja organisasi. Ini berarti bahwa kinerja adalah hasil yang menentukan

bagaimana pencitraan suatu organisasi. Tentunya kinerja organisasi tidak dapat

dengan sendirinya dihasilkan, kinerja organisasi dibangun oleh kinerja individu

anggota organisasi tersebut. Jika kinerja organisasi adalah hasil akhir secara

simultan yang dicapai oleh suatu organisasi maka kinerja individu adalah hasil

akhir yang dicapai oleh tiap-tiap individu anggota organisasi tersebut secara

parsial. Adapun Kinerja pegawai yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah

hasil kerja secara kualitatif dan kuantitatif yang dicapai setiap pegawai pada Dinas

Perindustrian Perdagangan Dan Koperasi Usaha Mikro Kecil Dan Menengah Kota

Cirebon..dalam penelitian ini juga lebih ditekankan pada kinerja inidividu yang

secara simultan akan menggambarkan kinerja unit kerja bidang tekankan disini

bahwa yang menjadi objek adalah pegawai yang berada di unit Dinas

Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi UMKM Kota Cirebon.

Guna mengimbangi perkembangan dan tuntutan masyarakat dewasa ini,

pemerintah berkewajiban untuk mempersiapkan dan menyediakan penyelenggara

administrasi (administrator) yang memiliki kemampuan, keahlian, cakap, dalam

jumlah yang memadai, dan memiliki kinerja yang baik.

Pada era globalisasi sekarang ini dan masa-masa akan datang kompetisi

yang terjadi sudah bersifat global dan adanya perubahan-perubahan kondisi

ekonomi menyebabkan banyak organisasi dari bermacam-macam ukuran

melakukan langkah restrukturisasi. Hal ini mendorong terjadinya perubahan

paradigma organisasi dari tradisional menjadi modern. Kondisi ini harus benar-

benar disadari dan dipersiapkan secara proporsional. Persiapan ini terutama pada

faktor-faktor sumber daya manusia yang bermutu dengan kualifikasi yang sesuai.

Oleh karena itu, peningkatan kinerja sumber daya manusia (SDM)

merupakan hal yang sangat penting di dalam usaha memperbaiki pelayanan

kepada masyarakat, sehingga perlu diupayakan secara terus menerus dan

berkesinambungan dalam menghadapi tuntutan masyarakat. Untuk menentukan

hal ini perlu dicari faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja tersebut.

Mangkunegara mengemukakan sebagai berikut, kinerja berasal dari kata

job performance atau actual performance ( prestasi kerja atau prestasi

sesungguhnya yang dicapai seseorang ). Jadi, kinerja berarti hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

(Mangkunegara, 2000:67).

Untuk mengetahui kinerja pegawai dalam melaksanakan tugas – tugas

yang menjadi tanggung jawabnya, maka perlu dilakukan penilaian terhadap

kinerja pegawai. Penilaian kinerja bertujuan untuk menilai seberapa baik pegawai

telah melaksanakan pekerjaannya dan apa yang harus mereka lakukan untuk

menjadi lebih baik di masa mendatang. Ini dilaksanakan dengan merujuk pada isi

pekerjaan yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai

setiap aspek dari pekerjaan mereka. Isi dari suatu pekerjaan merupakan dasar tetap

untuk perumusan sasaran yang akan dicapai dari suatu tugas utama yang dapat

dirumuskam sebagai target kuantitas, standar kinerja suatu tugas atau proyek

tertentu untuk diselesaikan ( Rivai dan Basri, 2005 :77).

Menurut (Robbins, 1996:P.24). Kinerja adalah suatu ukuran yang

mencakup keefektifan dalam pencapaian tujuan dan efesiensi yang merupakan

rasio dari keluaran efektif terhadap masukan yang diperlukan untuk mencapai

tujuan itu

Menurut Robbins (2006:56) “kinerja karyawan adalah banyaknya upaya

yang dikeluarkan individu dalam mencurahkan tenaga sejumlah tertentu pada

pekerjaan.

Senada dengan Gibson,Robbins (1996) mengemukakan bahwa kinerja

pegawai akan lebih memberikan penekanan pada dua faktor utama: (a) keinginan

atau motivasi dari pegawai untuk bekerja yang kemudian akan menghasilkan

usaha-usaha pegawai tersebut, (b) kemampuan dari pegawai untuk bekerja. Hal

tersebut dapat dirumuskan dalam bentuk persamaan yaitu P=f (m x a). Maksud

dari persamaan ini adalah P= performance (kinerja), M= motivation (motivasi),

dan a= ability (kemampuan).Kemampuan disini merujuk ke suatu kapasitas

individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan (Robbins,

1996).

Jadi Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan

dimana untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki

derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu”. Kesediaan dan ketrampilan

seseorang tidak cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman

yang jelas tantang apa yang dikerjakan dan bagaima mengerjakannya.

Menurut (Robbins, 2006:687) dalam penilaian kinerja terdapat beberapa

pilihan dalam penentuan mengenai yang sebaiknya melakukan penilaian tersebut

antara lain :

a. Atasan langsung, semua hasil evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan

menengah pada umumnya dilakukan oleh atasan langsumg karyawan

tersebut.

b. Rekan sekerja, evaluasi ini merupakan salah satu sumber paling handal

dari penilaian. Alasan rekan sekerja yang tindakan dimana interaksi

sehari-hari memberi pandangan menyeluruh terhadap kinerja dalam

pekerjaannya.

c. Pengevaluasi diri sendiri, mengevaluasi kinerja mereka sendiri apakah

sudah konsisiten dengan nilai-nilai, dengan sukarela dan pemberian

kuasa.

d. Bawahan lansung, evaluasi bawahan langsung dapat memberikan

informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer,

karena lazimnya penilaian yang mempunyai kontak yang sering

dinilai.

e. Pendekatan menyeluruh, pendekatan ini memberikan umpan balik

kinerja dari lingkungan penuh kontas sehari-hari yang mungkin

dimiliki karyawan, yang disekitar personal, ruang surat sampai

kepelanggan atasan rekan sekerja.

Rendahnya motivasi dan kemampuan akan menyebabkan timbulnya

kinerja yang rendah secara menyeluruh. Demikian sebaliknya, skor yang tinggi

pada keduanya akan menghasilkan kinerja yang tinggi secara keseluruhan. Namun

skor yang tinggi pada bidang kemampuan jika motivasinya sangat rendah akan

mengakibatkan kinerjanya rendah. Sama halnya jika motivasinya tinggi namun

kemampuannya sangat rendah kinerja juga akan rendah. Dalam kondisi dimana

seseorang memiliki kemampuan yang sedang-sedang saja relatif agak rendah

namun disertai dengan motivasi yang tinggi, sangat mungkin akan menunjukkan

kinerja yang melebihi kinerja orang lain yang memiliki kemampuan tinggi tetapi

dengan motivasi yang rendah.

Keith Davis (1985::484) pun mengemukakan bahwa faktor yang

mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor

motivasi (motivation), Adapun dimensi kinerja yang diambil oleh peneliti adalah

sebagaimana yang dikemukakan olehStephen Robbins(2001:232) ada 3 kriteria

untuk mengetahui kinerja seseorang, yaitu :

1. Individual task outcomes, if ends count, rather than means, then

management should evaluate an employee’s task outcomes. Using task

outcomes, a plant manager could be judged on criteria such as quality

produced, scrap generated and cost per unit of production.

2. Behaviors, it is difficult to identify spesific outcomes that can be directly

attribute to an employee’s action. This is particularly true of personnel in

staff position and individuals whose work assignments are intrinsically

part of a group effort.

3. Traits, the weakest set of criteria, yet one still widely used by

organizations, is individual traits. They are weaker than either task

outcomes or behaviors because they are farthest removed from the actual

performance of the job itself.

Berdasarkan pendapat Robbin tersebut maka kinerja seorang karyawan

dapat dilihat dalam beberapa hal, pertama adalah hasil tugas individu, menilai

hasil tugas karyawan dapat dilakukan pada suatu badan usaha yang sudah

menetapkan standar kinerja sesuai dengan jenis pekerjaan, yang dinilai

berdasarkan periode waktu tertentu, seperti laporan harian, memenuhi tuntutan

waktu, hasil kerja. Bila karyawan dapat mencapai standar yang ditentukan berarti

hasil tugasnya baik. Kedua adalah perilaku, badan usaha tentunya terdiri dari

banyak karyawan baik bawahan maupun atasan, yang mempunyai perilaku

sendiri-sendiri seperti cekatan atau tanggap, hadir tepat waktu dan rajin. Dimana

setiap individu saling terlibat dan berkomunikasi untuk mencapai tujuan yang

diharapkan. Jika komunikasi terhambat, maka karyawan tidak dapat mencapai

standar kinerja, yang akibatnya tujuan yang diharapkan tidak dapat tercapai.

Dalam perspektif model harapan, kinerja merupakan fungsi dari

kemampuan dan motivasi (Gibson et al, 1985:185 ). Apakah yang dimaksud

dengan kemampuan seseorang, karena banyak faktor yang mempengaruhi. Secara

sederhana kemampuan seseorang dapat dilihat dari keahlian atau skill yang

dimiliki seseorang. Keahlian tersebut dipengaruhi diantaranya oleh latar belakang

pendidikan dan pengalaman. Kemampuan itu sendiri adalah sifat yang di bawa

sejak lahir/dipelajari yang memungkinkan seseorang menyelesaikan tugasnya

(Gibson, 1989 : 54).

Kemampuan menunjukkan potensi orang untuk melaksanakan

tugas/pekerjaan (Gibson, 1989 : 215). Kemampuan pegawai dalam melaksanakan

tugasnya merupakan perwujudan dari pengetahuan dan ketrampilan yang

dimiliki. Hal ini seperti yang diungkapkan oleh Blanchard : “Kematangan

pekerjaan (kemampuan) dikaitkan dengan kemampuan untuk melakukan

sesuatu. Hal ini berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilan” (Kenneth H.

Blanchard, 1986 : 187).

Selanjutnya Winardi (2002) menjelaskan : ”kemampuan dilain pihak,

berhubungan dengan kompetensi juga seseorang. Perbedaan atau distinksi antara

kedua hal, yakni kemampuan dan motivasi sangat relevan bagi banyak situasi”.

(Winardi, 2002 : 63).

Berdasarkan pendapat-pendapat diatas, dapat disederhanakan bahwa

kemampuan terdiri atas skill (keterampilan) dan knowledge (pengetahuan). Selain

itu, Winardi (2002) menambahkan dengan pengalaman kerja (work experience)

sumber daya manusia bersangkutan.

Dalam penelitian ini variabel kemampuan akan difokuskan pada teori yang

dikemukanan Winardi (2002) yang teridiri dari dimensi-dimensi berikut ini:

1) Keterampilan (Skill)

Keterampilan dan kecakapan pegawai yaitu akumulasi dari bakat dan

kepribadian yang dimilikinya. Indikator Skill meliputi: mampu menyelesaikan

tugas tepat pada waktunya, kreatif, inovatif, kemampuan untuk menghitung

secara cepat dan mengoperasionalkan komputer.

2) Pengetahuan (Knowledge)

Adalah pengetahuan yang dimiliki sebagai hasil pendidikan, pengalaman, dan

pelatihan di bidang kerjanya. Indikator knowledge meliputi: Berlatar belakang

pendidikan yang sesuai dengan bidang kerjanya dan sering mengikuti

pelatihan di bidangnya.

3) Pengalaman Kerja (Work Experience)

Adalah pengalaman kerja yang dimiliki pegawai di Dinas Perindustrian

Perdagangan dan Koperasi UMKM Kota Cirebon.

Faktor yang mempengaruhi kinerja selanjutnya adalah motivasi. Motivasi

adalah kemauan untuk berbuat sesuatu, dengan adanya motivasi maka pegawai

memiliki kekuatan pendorong untuk bekerja. Adapun dimensi motivasi yang

diambil oleh peneliti adalah teori harapan oleh Victor Vroom dimana memiliki

tiga dimensi yaitu : Pengharapan atau kaitan usaha-kinerja, Instrumentalitas atau

kaitan kinerja-imbalan dan Valensi atau daya tarik imbalan (dalam Robbins, et al.

2005 : 108).

Sedangkan menurut Robbin (2002,166) motivasi didefiniskan sebagai

kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan

organisasi yan dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu

kebutuhan individu,sementara motivasi umum bersangkutan dengan upaya kearah

setiap tujuan yang fokusnya dipersempit terhadap tujuan organisasi, ketika unsur

dalam definisi ini adalah upaya, tujuan dan kebutuhan.

Winardi(2002) juga mengemukakan bahwa motivasi merupakan sebuah

determinan penting dalam kinerja individual, untuk menunjang tujuan-tujuan

produksi kesatuan kerjanya dan organisasi dimana tempat dia bekerja, seseorang

yang tidak termotivasi hanya akan memberikan upaya minimum dalam hal

bekerja,

Dengan kondisi seperti ini, maka motivasi kerja perlu ditempatkan sebagai

kriteria penting bagi perkembangan individu dan organisasi pada unit-unit kerja

di Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi UMKM Kota Cirebon.

Maka dalam penelitian ini dimensi untuk variabel motivasi mengacu pada

Victor Vroom dalam Robbins, et al. 2005 yaitu Pengharapan (kaitan usaha-

kinerja), Instrumentalitas (kaitan kinerja-imbalan) dan Valensi (daya tarik

imbalan)

Seorang pegawai bisa memiliki kinerja yang baik jika pelaksanaan kerja

didukung oleh kemampuan yang cukup. Namun kemampuan saja tidaklah

lengkap,disinilah peran motivasi sebagai faktor pembeda antara pegawai satu

dengan yang lainnya. Oleh karenanya, walaupun seorang pegawai memiliki

kemampuan yang cukup untuk melaksanakan tugas dan pekerjaanya, tetapi

apabila tidak ditunjang oleh motivasi yang kuat maka kinerja tidak optimal.

Kinerja akan menjadi nol apabila sumber daya manusia yang ada tidak

memiliki kemampuan dan motivasi. Kinerja akan meningkat apabila salah satu

dari kedua variabel tersebut, yaitu kemampuan dan motivasi yang meningkat

hanya terdapat pada pegawai yang memiliki kemampuan yang tinggi. Terhadap

pegawai yang memiliki kemampuan rendah, peningkatan kinerja dapat dilakukan

dengan memberikan pelatihan atau dengan memindahkan ke bagian lain yang

sesuai dengan kemampuan dan keterampilan pegawai yang bersangkutan. dimensi

variabel kemampuan dalam penelitian ini mengacu pada teori yang dikemukakan

oleh widanardi (2002) yaitu Keterampilan,Pengetahuan, dan Pengalaman kerja.

Berdasarkan uraian terdahulu, kerangka pemikiran dalam penelitian ini

dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.2. Kerangka Pemikiran

Kemampuan (X1)

Keterampilan

Pengetahuan

Pengalaman kerja Sumber :Winardi, 2002

Kinerja (Y)

Individual Task Outcome, Behaviors Trait.

Sumber :Robbin, 2001

Motivasi (X2)

Pengharapan atau kaitan

usaha-kinerja,

Instrumentalitas atau kaitan kinerja-imbalan

Valensi atau daya tarik imbalan

Sumber : Victor Vroom dalam Robbins, et al. 2005

2.3. Hipotesis

Berdasarkan uraian dalam rumusan masalah dan kerangka pemikiran,

hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini adalah :

1. Besarnya pengaruh kemampuan terhadap kinerja pada Dinas Perindustrian

Perdagangan dan Koperasi Usaha Mikro Kecil Menengah Kota Cirebon

dipengaruhi oleh dimensi keterampilan, pengetahuan dan pengalaman kerja.

2. Besarnya pengaruh motivasi terhadap kinerja pada Dinas Perindustrian

Perdagangan dan Koperasi Usaha Mikro Kecil Menengah Kota Cirebon

dipengaruhi oleh dimensi Pengharapan atau kaitan usaha-kinerja,

Instrumentalitas atau kaitan kinerja-imbalan dan Valensi atau daya tarik

imbalan