8

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

A. Pengertian MSDM

“Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen ini terdiri dari enam unsur (6 M) yaitu : men, money, method, materials, machines dan market. MSDM adalah bagian dari Manajemen yang merupakan suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan” (Malayu Hasibuan, 2009: 9-10).

B. Komponen MSDM

Menurut Malayu Hasibuan (2009: 12-13), tenaga kerja manusia pada

dasarnya dibedakan atas pengusaha, karyawan, dan pimpinan.

1. Pengusaha, adalah setiap orang yang enginvestasikan modalnya untuk

memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung

pada laba yang dicapai perusahaan.

2. Karyawan, adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat

kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu. Karyawan

merupakan kekayaan utama suatu perusahaan, karena tanpa keikutsertaan

karyawan, maka aktifitas perusahaan tidak akan terjadi. Karyawan berperan

aktif dalam menetapkan rencana, system, proses, dan tujuan yang ingin dicapai.

9

3. Pimpinan/Manajer, seseorang yang dapat mempergunakan wewenang dan

kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas

pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.

C. Tujuan Perencanaan SDM

Tujuan perencanaan SDM menurut Veithzal Rivai (2009: 5) ialah sebagai

berikut :

1. Menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan

dalam perusahaan

2. Menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga

setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya

3. Menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan

tugas

4. Mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi (KIS) sehingga

produktifitas meningkat

5. Menghindari kekurangan atau kelebihan karyawan

6. Menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan

pemberhentian karyawan

7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal dan horizontal) dan

pension karyawan

8. Menjadi dasar dalam penilaian kinerja karyawan

10

D. Tahapan Perencanaan SDM

Menurut Suwatno dan Donni (2011:48) ada beberapa tahap yang terkait

dengan perencanaan SDM antara lain disajikan sebagai berikut :

1. Tahap peramalan kebutuhan SDM dimasa depan

Prakiraan kebutuhan secara garis besar terbagi atas empat kelompok yaitu:

a. Eksternal dan Internal yang meliputi pertumbuhan ekonomi dan kondisi

sosial politik, undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan, penduduk dan

pertumbuhan angkatan kerja, suplay tenaga kerja, transformasi pengetahuan

dan teknilogi (eksternal), kemudian kapasitas produksi, kemampuan

keuangan perusahaan, fokus invasi perusahaan, program evisiensi dan

efektifitas tenaga kerja, ketersediaan berbagai peralatan dan perlengkapan,

mesin-mesin produksi. Penerapan strategi (internal) dan lain sebagainya.

b. Persyaratan SDM dimasa depan antara lain : organisasi dan rancangan

pekerjaan, perencanaan dan anggaran, kebijaksanaan manajemen dan

filosofi organisasi, sistem dan teknologi dalam organisasi, dan tujuan dan

rencana organisasi. Persyaratan SDM yang dibutuhkan dimasa mendatang

berpengaruh langsung pada prakiraan kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM

dimasa mendatang.

c. Ketersediaan SDM dimasa mendatang yang dapat diprediksi melalui

inventarisasi bakat karyawan yang ada (talent Management), prakiraan

penguranga pegawai, prakiraan perpindahan dan pengembangan, dan

pengaruh paska program SDM. Sebagaimana halnya persyaratan SDM

11

dimasa mendatang, prakiraan ketersediaan SDM juga berpengaruh langsung

pada prakiraan kebutuhan SDM.

d. Prakiraan kebutuhan SDM.

2. Perencanaan program (programe planning)

Rancangan atau rencana program tersebut meliputi dua hal besar yaitu :

a. Manajemen Kinerja, meliputi (1) Hal-hal yang berkaitan dengan

keorganisasian seperti aktivitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab

kerja, standar kerja, alur delegasi wewenang dan jabatan, kualitas kerja,

iklim organisasi. (2) Penilaian kinerja yang terdiri dari perencanaan kinerja,

tujuan kinerja, bimbingan, evaluasi kinerja, alat dan model analisis kinerja.

(3) Struktur imbalan seperti kompensasi dan pembagian keuntungan.

b. Manajemen Karir, meliputi (1) sistem dan kebijaksanaan perusahaan seperti

analisis jabatan, rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfor,

pengembangan, pendidikan, serta pemberhentian atau pensiun. (2) Suksesi

manajemen yang meliputi kajian individu, persyaratan posisi, peta suksesi

kepemimpinan, rencana penggantian, dan perjalanan kemajuan karir. (3)

Kesempatan berkarir yang meliputi syarat jabatan, pola karir dan

komunikasi karir. (4) rencana karir individu yang terdiri dari analisis diri

sendiri, rencana karir perorangan dan rencana aksi pengembangan

perorangan.

12

2.1.2 Kinerja Karyawan

A. Pengertian Kinerja Karyawan (SDM)

Suwatno dan Donni (2011:196) menatakan bahwa kinerja merupakan

performance atau unjuk kerja. Kinerja dapat pula diartikan sebagai prestasi kerja

atau pelaksanaan kerja atau hasil unjuk kerja. Menurut August W. Smith (dikutip

oleh Suwatno dan Donni, 2011) menyatakan bahwa “performance is output

derives from processes, human otherwise ”, kinerja merupakan hasil dari suatu

proses yang dilakukan manusia. Berdasarkan hal tersebut, maka kinerja atau

prestasi kerja marupakan hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang

berlaku dalam kurun waktu tertentu dan berkenaan dengan pekerjaan serta

perilaku dan tindakannya.

Selanjutnya bahwa “kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja

secara kualitas mauun kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya.” Oleh karena itu, disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi

kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang icapai SDM

per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

B. Manajemen Kinerja SDM

Manajemen kinerja menurut Ahmad S. Ruky (2002:6) adalah suatu bentuk

usaha kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan

organisasi atau perusahaan untuk mengarahkan dan mengendalikan prestasi

13

karyawan. Sedangkan Robert Bacal (2004) mendefinisikan bahwa manajemen

kinerja adalah suatu proses komunikasi yang terus-menerus dilakukan dalam

kerangka kerja sama antara seorang karyawan dan atasannya langsung, yang

melibatkan penetapan pengharapan dan pengertian tentang fungsi kerja karyawan

yang paling dasar, bagaimana pekerjaan karyawan memberikan kontribusi pada

sasaran organisasi, makna dalam arti konkret untuk melakukan pekerjaan dengan

baik, bagaimana prestasi kerja akan diukur, rintangan yang mengganggu kinerja

dan cara untuk meminimalkan atau melenyapkan.

Kinerja merupakan proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan

dan pengendalian terhadap pencapaian kinerja dan dikomunikasikan secara terus

menerus oleh pimpinan kepada karyawan, antara karyawan dengan atasannya

langsung.

C. Pengertian Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut Veithzal Rivai (2009:549), penilaian kinerja mengacu pada suatu

sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai, dan

mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil,

termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian penilaian kinerja merupakan

hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.

Sedangkan Mejia dkk (2004:222-224) mengungkapkan bahwa penilaian

kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari :

a) Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap

kesuksesan organisasi

14

b) Pengukuran, yang merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja

c) Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja

Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan oleh Leon C. Mengginson (1981:310) yang dikutip dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000:69) adalah sebagi berikut “penilaian prestasi kerja (performance apprasial) adalah suatu proses yang digunakan pipinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.”

Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:205) dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa “penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa objek orang ataupun seseuatu (barang).”

Dari beberapa pendapat ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa evaluasi

kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil

pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu juga untuk menentukan

kebutuhan kemampuan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang

sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik

dimasa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal

promosi jabatan atau penentu imbalan.

D. Tujuan dan Kegunaan Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut Werther dan Davis (1996:342) yang dikutip dalam Suwatno dan

Donni (2011:197), menyebutkan bahwa penilaian kinerja mempunyai beberapa

tujuan dan anfaat bagi perusahaan dan karyawan yang dinilai, antara lain :

1. Performance Improvement. Memungkinkan karyawan dan manager untuk

mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.

2. Compensation Adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk

menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.

15

3. Placement Decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.

4. Trainning adn Development Needs. Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan

pengembangan bagi karyawan agar kinerja mereka lebih optimal.

5. Carrer Planning and Development. Memandu untuk menentukan jenis karier

dan potensi karier yang dapat dicapai.

6. Staffing Process Deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan karyawan.

7. Informational Inaccuracies and Job-Design Errors. Membantu menjelaskan

apa saja kesalahan yang telah terjadi pada manajemen sumber daya manusia

terutama dibidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi

manajemen sumber daya manusia.

8. Equal Employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision

telah diskriminatif.

9. Externel challenges. Kadang-kadang kinerja karyawan dipengaruhi oleh

faktor external seperti keluarga keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lain.

Biasanya faktor ini tidak terlalu terlihat, namun dengan melakukan penilaian

kinerja faktor-faktor eksternal ini akan terlihat sehingga dapat membantu

departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi

peningkatan kinerja karyawan.

10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kekaryawanan maupun bagi

karyawan itu sendiri.

Tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja menurut Milkovich (1991:91)

yang dikutip dalam Suwatno dan Donni (2011:198) ialah untuk mengenali

kekuatan dan kelemahan karyawan, sehingga proses umpan balik sebagai

16

motivator dapat berjalan dengan baik untuk memperbaiki kesalahan karyawan

dalam bekerja dan penentuan alokasi rewards yang tepat sesuai dengan prestasi

kerja masing-masing karyawan. Umpan balik bagi karyawan merupakan

informasi untuk mendapatkan bimbingan dalam pembinaan agar terbentuk tingkat

kemampuan kerja dan usaha kerja karyawan.

E. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan

faktor mutivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis dalam

A.A.Anwar Prabu Mangkunegera (2008:67).

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2005: 14).

Menurut Hersey and Blanchard, kinerja menjadi suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Rivai dan Basri, 2006: 15).

Mangkunegara (2005: 14) mengatakan bahwa Kinerja (performance)

dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu :

1. Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang

dan demografi.

2. Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, sikap (attitude), kepribadian

(personality), pembelajaran dan motivasi.

3. Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan,

struktur, dan job design.

17

Menurut A. Dale Timple (Mangkunegara, 2005: 15), faktor-faktor kinerja

terdiri dari faktor internal dan eksternal. Faktor internal (disposisional), yaiu

faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Faktor eksternal yaitu

faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan,

seperti perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau

pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi. Faktor-faktor internal dan eksternal

ini merupakan jenis-jenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang.

Menurut Mangkunegara (2005: 16-17), faktor penentu prestasi kerja

individu dalam organisasi adalah faktor individu dan faktor lingkungan.

1. Faktor Individu

Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki

integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisiknya. Konsentrasi yang baik

ini merupakan modal utama individu untuk mampu mengelola dan

mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan

atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.

2. Faktor Lingkungan

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam

mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara

lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang

menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim

kerja respek dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif

memadai.

18

2.1.3 Kemampuan Kerja

A. Pengertian Kemampuan

Kemampuan adalah kesanggupan seseorang terhadap suatu hal dengan

dasar penguasaan dan pemahaman dengan berbagai pengetahuan dan

keterampilan yang dimilikinya.

Kemampuan merupakan ungkapan dan perwujudan diri individu termasuk

kebutuhan pokok manusia yang bisa terwujud memberikan rasa kepuasan dan rasa

keberhasilan yang mendalam. Kemampuan dapat menentukan dan meningkatkan

makna hidup manusia dengan segala kompleksitas dan problemnya juga

keindahannya (Riduwan, 2006: 252).

Menurut Gibson dalam Enjang Suhaedin (2009:14) mengemukakan bahwa

“An ability is trait (inate or learned) that permits a person to do something mental

or physycal”, jika diterjemahkan berarti kemampuan adalah sifat

(bawaan/dipelajari) yang memungkinkan seseorang melakukan sesuatu yang

bersifat mental/fisik.

Menurut Campbel yang dikutip dalam Mangunhardjana Riduwan (2006:

253), ciri pegawai yang memiliki kemampuan adalah sebagai berikut :

1. Kelincahan mental berpikir dari segala arah

Kelincahan mental adalah kemampuan untuk bermain-main dengan ide-ide

atau gagasan-gagasan, konsep, kata-kata dan sebagainya. Berpikir dari segala

arah adalah kemampuan untuk melihat masalah atau perkara dari berbagai

arah, segi dan mengumpulkan berbagai fakta yang penting dan mengarahkan

fakta itu pada masalah atau perkara yang dihadapi, sedangkan kelincahan

19

mental berpikir ke segala arah adalah kemampuan untuk berpikr dari ide atau

gagasan, menyebar ke segala arah.

2. Fleksibilitas konsep (conceptual flexibility) adalah kemampuan untuk secara

spontan mengganti cara memandang, pendekatan, kerja yang tidak jalan.

3. Orisinalitas (originality) adalah kemampuan untuk mengeluarkan ide,

gagasan, pemecahan, cara kerja yang tidak lazim, yang jarang bahkan

mngejutkan.

4. Lebih menyukai kompleksitas daripada simplisitas

Orang yang kreatif dan mampu itu lebih menyukai kerumitan dari pada

kemudahan dengan maksud untuk memperkaya dan memperluas cakrawala

berpikir.

5. Orang yang kreatif mengatur rasa ingin tahunya secara baik, intelektualnya

giat bekerja dan dinamis.

6. Orang yang berani berpikir dan berprasangka terhadap masalah yang

menantang.

7. Orang yang terbuka dan menerima informasi, misalnya meminta informasi

dari rekannya untuk keperluan memecahkan masalah.

8. Orang yang matang dan konseptual melalui penelitian dalam menghadapi

masalah.

9. Orang yang mandiri (independent), ia bekerja sendiri tanpa menggantungkan

pada orang lain.

20

Maman Ukas dalam Dewi Indrayani (2008:61) mengemukakan

kompetensi yaitu:

1. Kemampuan membuat konsep (coceptual skill)

Yaitu kemampuan mental untuk berfikir dalam memberikan pengertian,

pandangan, pendapat dalam menangani kegiatan organisasi secara menyeluruh

baik mengenai kebijakan, kemungkinan-kemungkinan dalam mengahadapi

perubahan dan bagaimana dalam mengatasinya.

2. Kemampuan kemanusiaan (human skill)

Yaitu kemampuan bekerja dalam kelompok lain secara organisasi maupun

individu dalam memperbaiki motivasi, berkomunikasi, memimpin dan

mengarahkan orang-orang untuk mengerjakan sesuatu dalam mencapai tujuan

yang diinginkan.

3. Kemampuan teknis (technical skill)

Yaitu kecakapn menangani suatu masalah atau penggunaan peralatan,

prosedur, metoda dan teknik dalam proses operasional terutama menyangkut

manusia bekerja yang berhubungan dengan alat-alat yang harus digunakan

dalam menyelesaikan pekerjaan.

Linggohan dalam Enjang Suhaedin (2009:15) mengemukakan bahwa

kemampuan kerja itu pada dasarnya merupakan:

1. Kecakapan dibidang tugas

2. Keterampilan melaksanakan tugas

3. Pengalaman dibidang tugas

4. Bersungguh-sungguh dalam melaksanakan tugas

21

5. Kesegaran dan kesehatan jasmani dan rohani

6. Melaksanakan tugas secara berdaya guna

7. Hasil kerja melebihi yang ditentukan

B. Strategi Meningkatkan Kemampuan Kerja

Pengembangan kemampuan sumber daya manusia merupakan kegiatan

yang harus dilaksanakan organisasi agar pengetahuan, keterampilan, dan sikap

pegawai dapat sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang harus mereka laksanakan.

Menurut Mohamad as’ad dalam Enjang Suhaedin (2009:20) bahwa

mengembangkan kemampuan kerja pada pegawai/ karyawan berarti

meningkatkan kemampuan mereka untuk lebih memahami dalam hal:

1. Seluk beluk pelaksanaan pekerjaan lebih mendalam

2. Perkembangan perusahaan

3. Sasaran yang akan dicapai perusahaan

4. Perlunya kerjasama melaksanakan pekerjaan

5. Informasi yang disampaikan perusahaan

6. Hubungan perusahaan dengan lingkungan

7. Kebijaksanaan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan

8. Sistem dan prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan tugas perusahaan

9. Perilaku yang mendukung dan dituntut oleh perusahaan

Menurut Surya Dharma dalam Enjang Suhaedin (2000:20) bahwa untuk

meningkatkan kemampuan kerja pegawai/ karyawan agar dapat memenuhi

tuntutan kerja yang tinggi, dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:

22

1. Kontrol: memberi karyawan kewenangan untuk mengontrol keputusan

mengenai bagaimana mereka mengerjakan pekerjaannya.

2. Strategi atau visi: menaawarkan kepada karyawan visi dan arahan yang

membuat mereka memiliki komitmen untuk bekerja keras.

3. Tantangan kerja: memberi karyawan stimulasi kerja yang dapat

mengembangkan keterangan baru.

4. Kolaborasi dan team work: membentuk tim-tim untuk melakukan pekerjaan.

5. Kultur kerja: membangun suatu lingkungan dan suasana keterbukaan,

menarik, menyenangkan, dan penuh penghargaan.

6. Memberi keuntungan: memberi kompensasi kepada karyawan, karena sudah

menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

7. Komunikasi: menyebarkan informasi sesering mungkin dan secara terbuka.

8. Perhatian: memastikan bahwa setiap karyawan diperlakukan sesuai

martabatnya.

9. Teknologi: memberi karyawan teknologi yang membuat pekerjaan mereka

menjadi lebih mudah.

10. Pelatihan dan pengembangan: memastikan bahwa karyawan memiliki

keterampilan untuk mengerjakan pekerjaan mereka dengan baik.

Upaya umum yang sering dilakukan yaitu dengan mengikutsertakan

karyawan pada kegiatan-kegiatan pendidikand dan pelatihan agar kemampuan

kerja karyawan dapat sesuai dengan tuntutan dan perkembangan pekerjaan.

23

2.1.4 Motivasi Kerja

A. Pengertian Motivasi

Sejumlah teori motivasi telah dikembangkan para ilmuan untuk membahas

motivasi pekerja di dalam berbagai organisasi kerja. Teori motivasi dipahami agar

pimpinan mampu mengidentifikasi apa yang memotivasi karyawan bekerja,

hubungan perilaku kerja dengan motivasi dan mengapa karyawan berprestasi

tinggi.

Stephen P.Robbins dan Mary Counter (1999:50) yang dikutip dalam Suwatno dan Donni (2011:171) menyatakan motivasi kerja sebagai kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan keorganisasian yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu.

Sedangkan menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermarhorn, Hunt, Osborne (2001:92) motivasi kerja : “motivation to work describes the forces within an individual that account for the level, direction and persintence of effort expended adequately yang berarti motivasi dalam bekerja yang mendasari kekuatan untuk bekerja di dalam diri perorangan yang meliputi tingkatan, arah dan persentase usaha untuk dapat mencukupi kebutuhannya.”

Motivasi yang ada pada diri seseorang merupakan pendorong yang akan

mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya. Seseorang

mau bekerja untuk memenuhi kebutuhan, baik kebutuhan yang disadari

(concscious needs) maupun kebutuhan/keinginan yang tidak disadari

(unconcscious needs), demikian juga orang mau bekerja untuk mendapatkan

kebutuhan fisik dan mental (Suwatno dan Donni, 2011:172).

B. Teori-teori motivasi

Secara psikologis, aspek yang sangat penting dalam kepemimpinan kerja

adalah sejauh mana pimpinan mampu mempengaruhi motivasi kerja sumber daya

manusia yang dimiliki agar mampu bekerja produktif dengan penuh tanggung

24

jawab agar kinerja pun dapat dicapai semaksimal mungkin sesuai dengan yang

diharapkan. Hal tersebut disebabkan karen beberapa alasan, antara lain :

1. Karyawan harus senantiasa didorong untuk bekerja sama dalam organisasi.

2. Karyawan harus senantiasa didorong untuk bekerja nekerja dan berusaha

sesuai dengan tuntutan kerja.

3. Motivasi karyawan merupakan aspek yang sangat penting dalam memelihara

dan mengembangkan sumber daya manusia dalam organisasi.

Teori motivasi dipahami agar pimpinan mampu mengidentifikasi apa yang

memotivasi karyawan bekerja, hubungan perilaku kerja dgn motivasinya, dan

mengapa karyawan berprestasi tinggi.

Prof. DR. David C. McClelland (Mangkunegara, 2005) seorang ahli

psikologi bangsa Amerika dari Universitas Harvard, dalam teori motivasinya

mengemukakan bahwa produktivitas seseorang sangat ditentukan oleh “virus

mental” yang ada pada dirinya. Virus mental ini adalah kondisi jiwa yang

mendorong seseorang untuk mampu mencapai prestasinya secara aksimal. Virus

mental yang dimaksud terdiri dari tiga dorongan kebutuhan, yaitu :

1. Kebutuhan untuk berprestasi (Need of achievement), merupakan kebutuhan

untuk mencapai sukses, yang diukur berdasarkan standar kesempatan dalam

diri seseorang. Kebutuhan ini berhubungan erat dengan pekerjaan dan

mengarahkan tingkah laku pada usaha untuk encapai prestasi tertentu.

2. Kebutuhan berafiliasi (Need for affiliation), merupakan kebutuhan akan

kehangatan dan sokongan dalam hubungannya dengan orang lain. Kebutuhan

25

ini engarahkan tingkah laku untuk mengadakan hubungan secara akrab dengan

orang lain.

3. Kebutuhan kekuatan (Need for poweri), merupakan kebutuhan untuk

menguasai dan mempengaruhi situasi dan orang lain agar menjadi dominan

dan pengontrol. Kebutuhan ini menyebabkan orang yang bersangkutan kurang

memperdulikan perasaan orang lain.

Berdasarkan teori McClelland tersebut, sangat penting dibinanya virus

mental manajer dengan cara mengembangkan potensi karyawan melalui

lingkungan kerja secara efektif agar terwujudnya produktivitas perusahaan yang

berkualitas tinggi dan tercapainya tujuan utama organisasi. Atas dasar teori

McClelland’s Achievement Motivation Theory tersebut dapat disimpulkan ada tiga

faktor atau dimensi dari motivasi, yaitu motif, harapan dan insentif.

1. Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan

bekerja. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. Suatu

dorongan di dalam diri setiap orang, tingkatan alasan atau motif-motif yang

menggerakkan tersebut menggambarkaan tingkat untuk menempuh sesuatu.

2. Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu.

Seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya tinggi bila

karyawan meyakini upaya tersebut akan menghantarkan ke suatu penilaian

kinerja yang baik, suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-

ganjaran organisasional (memberikan harapan kepada karyawan) seperti

bonus, kenaikan gaji, atau promosi, dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan

pribadi karyawan.

26

3. Insentif yang diberikan kepada karyawan sangat berpengaruh terhadap

motivasi dan produktivitas kerja. Hal ini sesuai dengan Edwin Locke

(Mangkunegara, 2005: 74) yang menyimpulkan bahwa insentif berupa uang

jika pemberiannya dikaitkan dengan tujuan pelaksanaan tugas sangat

berpengaruh terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan. Pimpinan

perlu membuat perencanaan pemberian insentif dala bentuk uang yang

memadai agar karyawan terpecut motivasi kerjanya dan mampu mencapai

produktivitas kerja maksimal.

Teori-teori motivasi dapat dibedakan menjadi tiga kelompok, yaitu Teori

kepuasan (content theory), Teori motivasi proses (process theory), Teori

pengukuhan (reinforcement theory).

1. Teori Kepuasan (content theory) yang memusatkan pada apa-nya motivasi.

Teori kepuasan mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan

kepuasan individu yang menyebabkan bertindak serta berprilaku dengan car

tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang

yang menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilakunya.

Teori ini mencoba menjawab pertanyaan kebutuhan apa yang memuaskan

seseorang dan apa yang mendorong semangat bekerja seseorang.

Hal yang memotivasi semangat kerja seseorang adalah untuk memenuhi

kebutuhan serta kepuasan baik materiil maupun nonmateriil yang diperolehnya

sebagai imbalan balas jasa dari jasa yang diberkannya kepada perusahaan.

Apabila materiil dan nonmateriil yang diterimanya semakin memuaskan, maka

semangat kerja seseorang akan semakin meningkat. Jadi, pada dasarnya teori

27

ini mengemukakan bahwa seseorang akan bertindak atau semangat bekerja

untuk dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya (inner needs). Semakin tinggi

standar kebutuhan yang diinginkan, maka semakin giat seseorang akan bekerja.

a. Teori Motivasi Klasik

Federik Winslow Taylor mengemukakan teori motivasi klasik atau teori

motivasi kebutuhan tunggal. Teori ini berpendapat bahwa manusia mau

bekerja giat untuk dapat memenuhi kebutuhan fisik atau biologisnya, baik

berbentuk uang atau barang dari hasil pekerjaannya. Konsep dasar teori ini

adalah orang yang akan bekerja giat, bilamana ia mendapat iambalan materi

yang mempunyai kaitan dengan tugas-tugasnya. Manager menetukan

bagaimana tugas dikerjakan dengan menggunakan sistem insentif untuk

memotivasi para pekerja. Semakin banyak mereka berproduksi, semakin

besar penghasilan mereka. Manager mengetahui bahwa kemampuan pekerja

tidak sepenuhnya dikerahkan untuk melaksanakan pekerjaannya. Pekerja

hanya dapat memotivasi dengan memberikan imbalan materi dan jika balas

jasanya ditingkatkan maka dengan sendirinya gairah bekerjanya akan

meningkat.

b. Maslow’s Need Hierarchy Theory

Maslow (1943) mengemukakan teori motivasi yang dinamakan Maslow’s

Need Hierarchy Theory atau A Theory of Human Motvation atu Teori

Hierarki Kebutuhan dari Maslow. Hierarki kebutuhan dari Maslow ini

diilhami oleh Human Science Theory dari Elton Mayo. Hierarki Kebutuhan

mengikuti teori jamak yakni seseorang berperilaku atau bekerja karena

28

adanya dorongan untuk memenuhi bermacam-macam kebutuhan. Maslow

berpendapat, kebutuhan yang diinginkan seseorang itu berjenjang. Artinya,

jika kebutuhan yang pertama telah dipenuhi, kebutuhan tingkat kedua akan

muncul menjadi yang utama. Selanjutnya juka kebutuhan tingkat kedua

telah terpenuhi, muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai

tingkat kebutuhan kelima. Dasar Teori Hierarki Kebutuhan :

1) Manusia adalah makhluk sosial yang berkeinginan. Ia selalu

menginginkan lebih banyak. Keinginan ini terus-menerus dan hanya akan

berhenti bila akhir hayatnya tiba.

2) Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat motivator bagi

pelakunya, hanya kebutuhan yang belu terpenuhi yang menjadi

motivator.

3) Kebutuhan manusia tersusun dalam suatu jenjang atau hierarki, yakni:

a) Physiologicsl Needs (kebutuhan fisik dan biologis), yaitu kebutuhan

untuk mempertahankan hidup. Yang termasuk kedalam kebutuhan ini

adalah kebutuhan makna, minum, perumahan, udara, dan sebagainya.

Keinginan untuk memenuhi kebutuhan ini merangsang seseorang

berperilaku atau bekerja giat. Dalam dunia perusahaan, industri atau

pemerintahan, pemenuhan kebutuhan ini sudah seharusnya ada. Akan

tetapi, Maslow memperingatkan bahwa kebutuhan ini mempunyai

kekuatan untuk menarik individu kembali ke suatu pola kelakuan yang

kuat untuk memenuhi kebutuhan. Misalnya, tidak ada seorangpun

yang memikirkan kebutuhan akan udara. Pemenuhan kebutuhan

29

tersebut dianggap sudahsemestinya.akan tetapi, apabila karena sesuatu

hal tidak bisa mengambil nafas, kita akan berusaha memenuhi

kebutuhan tersebut tanpa memperhatikan kebutuhan lainnya.

b) Safety and Security Needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan),

adalah kebutuhan akan kebebasan dari ancaman yakni ancaman

kecelakaan dan keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan.

Kebutuhan ini mengarah kepada dua bentuk. Pertama : kebutuhan

akan keamanan, terutama keamanan jiwa di tempat kerja pada saat

bekerja di waktu jam-jam kerja. Dalam arti luas, setiap manusia

membutuhkan keamanan dan keselamatan jiwanya dimanapun ia

berada. Kedua : kebutuhan keamanan harta di tempat bekerja pada

waktu jam-jam kerja, seperti motor yang disimpan jangan sampai

hilang. Pentingnya memuaskan kebutuhan-kebutuhan ini jelas terlihat

pada organisasi modern. Organisasi selalu mengutamakan keamanan

dengan menggunakan alat-alat sanggih atau pengawalan untuk tepat

pimpinan. Bentuk lain dari pemuas kebutuhan adalah dengan

memberikan perlindungan asuransi (astek) kepada para karyawan.

c) Affiliation oa Acceptance Needs or Belongingness (kebutuhan sosial),

adalah kebutuhan sosial, teman, afiliasi, inteeraksi, dicintai dan

mencintai, serta diterima dalam pergaulan kelompok pekerja dan

masyarakat lingkungannya. Pada dasarnya manusia normal tidak akan

mau hidup menyendiri di tempat terpencil. Ia akan selalu

membutuhkan kehidupan berkelompok. Karena manusia adalah

30

makhluk sosial, sudah jelas ia mempunyai kebutuhan-kebutuhan sosial

yang terdiri atas empat golongan. Pertama : kebutuhan akan perasaan

diterima orang lain di lingkungan tempat tinggal dan bekerja (sense of

beloging). Kedua : kebutuhan akan perasaan dihormati karena setiap

manusia merasa dirinya penting (sense of omportanti). Serendah-

rendahnya pendidikan dan kedudukan seseorang, ia akan tetap merasa

dirinya penting. Oleh karena itu, dalam memotivasi bawahan,

pimpinan harus dapat melakukan tindakan yang menimbulkan kesan

bahwa tenaga mereka diperlukan dalam proses pencapaian tujuan

perusahaan. Ketiga : kebutuhan akan kemajuan dan tidak gagal (sense

of achievment). Setiap orang senang akan kemajuan dan tidak

seorangpun yang menyenangi kegagalan. Kemajuan, baik dalam

bidang karier, harta, jabatan, dan sebagainya merupakan kebutuhan

serta idaman setiap orang. Keempat : kebutuhan akan perasaan ikut

serta (sense of participantion). Setiap individu anggota organisasi

akan merasa senang jika diikutsertakan dalam berbagai kegiatan

organisasi, dalam arti diberi kesempatan untuk memberikan saran-

saran atau pendapat-pandapatnya kepada pimpinan mereka.

d) Esteem or Status Needs (kebutuhan penghargaan atau prestise),

kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan serta penghargaan

prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Idealnya

prestise timbu karena adanya prestasi, tetapi tidak selamanya

demikian. Akan tetapi, perlu juga diperhatikan oleh pimpinan bahwa

31

semakin tinggi kedudukan seseorang dalam masyarakat atau posisi

seseorang dalam organisasi, maka semakin tinggi pula prestisenya.

Prestise dan status dimanifestasikan oleh banyak hal yang digunakan

sebagai simbol status.

e) Self Actualization (aktualisasi diri), adalah kebutuhan akan aktualisasi

diri dengan menggunakan kemampuan, keterampilan, dan potensi

optial untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan dan luar

biasa. Kebutuhan ini merupakan realisasi lengkap potensi seseorang

secara penuh. Keinginan seseorang untuk mencapai kebutuhan

sepenuhnya dapat berbeda satu dengan yang lainya. Pemenuhan

kebutuhan dapat dilakukan pimpinan perusahaan dengan

menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan. Kebutuhan aktualisasi

diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam dua hal, yaitu Pertama :

kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar.

Pemenuhannya berdasarkan keinginan atas usaha individu itu sendiri.

Kedua : aktualisasi diri berhubungan dengan pertumbuhan seorang

individu. Kebutuhan ini berlangsung terus terutama sejalan dengan

meningkatkan jenjang karier seorang individu.

Kebaikan dan kelemahan Maslow’s Need Hierarchy atau Hierarki

Kebutuhan, antara lain sebagai berikut :

Kebaikannya :

1. Teori ini memberikan informasi bahwa kebutuhan manusia itu jamak

(material dan nonmaterial) dan bobotnya bertingkat-tingkat pula.

32

2. Manajer mengetahui bahwa seseorang berperilaku atau bekerja adalah untuk

dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya, materiil dan nonmateriil yang

akan membarikan kepuasan kepadanya.

3. Kebutuhan manusia berjenjang dengan kedudukannya atau sosial

ekonominya. Seorang yang berkedudukan rendah cenderung dimotivasi oleh

materi, sedangkan orang yang berkedudukan tinggi cenderung dimotivasi

nonmateriil.

4. Manajer akan lebih mudah memberikan alat motivasi yang paling sesuai

untuk merangsang semangat bekerja bawahannya.

Kelemahannya :

1. Kebutuhan manusia menurut teori ini adalah berjenjang/hierarki, tetapi

dalam kenyataannya manusia menginginkan tercapai sekaligus dan

kebutuhan manusia itu merupakan siklus seperti lapar-makan-lapar lagi-

makan dan seterusnya.

2. Walaupun teori ini popular, tetapi belum pernah dicoba kebenarannya

karena Maslow mengembangkannya hanya dasar pengamatannya saja.

3. Herzberg’s Two Factors Motivation Theory

Federick Herzberg (1950), seorang profesor ilmu jiwa pada Universitas di

Cleveland, Ohio, mengemukakan Teori Motivasi dua faktor atau Herzberg’s

Two factors Motivation Theory atau sering disebut juga teori Motivasi

Kesehatan (faktor higienis).

Dua faktor tersebut adalah :

33

a. Faktor pemeliharaan (maintenance factor)

Adalah faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan habitat

manusia yang ingin memperoleh ketenangan badaniah. Faktor-faktor

pemeliharaan ini meliputi hal-hal gaji, kondisi kerja fisik, kepastian

pekerjaan, supervisi yang menyenangkan, mobil dinas, rumah dinas dan

macam-macam tunjangan lainnya. Faktor ini bukanlah merupakan

motivasi bagi karyawan, tetapi merupakan keharusan yang harus

diberikan pimpinan kepada mereka, demi kesehatan dan kepuasan

bawahan.

b. Faktor psikologis (motivation factor).

Adalah faktor motivator yang menyangkut kebutuhan psikologis

seseorang yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan.

Konsep higiene juga disebut teori dua faktor yaitu :

1) Isi (content = satisfiers) pekerjaan

a) Prestasi (achivement)

b) Pengakuan (recognition)

c) Pekerjaan itu sendiri (the work it self)

d) Tanggung jawab (responsibility)

e) Pengembangan potensi individu (advancement)

2) Faktor higienis (demotivasi = dissatisfiers)

a) Gaji atau upah (wages or salaries)

b) Kondisi kerja (working condition)

34

c) Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan (company policy and

administration)

d) Hubungan antar pribadi (interpersonal relation)

e) Kualitas supervisi (quality supervisor)

2. Teori Motivasi Proses (process theory) yang memusatkan pada bagaimana-

nya motivasi.

Teori motivasi proses pada dasarnya berusaha menjawab pertanyaan

bagaimana menguatkan, mengarahkan, memelihara, dan menghentikan perilaku

individu agar setiap individu bekerja sesuai dengan keinginan manajer. Apabila

diperhatikan secara mendalam, teori ini merupakan proses sebab dan akibat

bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa yang akan diperolehnya. Jika bekerja

dengan baik saat ini, hasilnya akan diperoleh baik untuk hari esok. Jadi hasil yang

akan dicapai tercermin pada bagaimana proses kegiatan yang dilakukan

seseorang.

Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik-baik saja,

daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari

harapan yang akan diperolehnya pada masa depan. Inilah sebabnya teori ini

disebut teori harapan (expectacy theory). Apabila harapan dapat menjadi

kenyataan, karyawan akan cenderung meningkatkan gairah kerjanya. Sebaliknya,

jika harapan tidak tercapai, karyawan akan menjadi malas.

35

3. Teori Pengukuhan (reinforcement theory) yang menitikberatkan pada cara

dimana perilaku dipelajari.

Teori ini didasarkan atas hubungan sebab akibat dari prilaku dengan

pemberian kompensasi. Misalnya, promosi tergantung dari prestasi yang selalu

dapat dipertahankan. Bonus kelompok tergantung dari tingkat produksi kelompok.

Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antara prilaku dan

kejadian yang mengikuti prilaku.

Teori pengukuhan terdiri dari dua jenis, yaitu sebagai berikut :

a. Pengukuhan positif (positive reinforcementi) yaitu bertambahnya frekuensi

prilaku. Terjadi apabila pengukuh positif diterapkan secara bersyarat.

b. Pengukuhan negatif (negative reinforcement) yaitu bertambahnya frekuensi

prilaku. Terjadinya apabila pengukuhan negatif dihilangkan secara bersyarat.

C. Tujuan dan Alat Motivasi

Tujuan motivasi antara lain sebagai berikut :

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan

4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan

5. Mengefektifkan pengadaan karyawan

6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi karyawan

8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

36

9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya

10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

Alat motivasi (daya perangsang) yang diberikan kepada bawahan dapat

berupa material incentive dan nonmaterial incentive. Material incentive adalah

motivasi yang bersifat materiil sebagai imbalan prestasi yang diberikan pada

karyawan. Yang termasuk material incentive adalah berbentuk uang dan

barang-barang. Sedangkan nonmaterial incentive adalah motivasi yang tidak

berbentuk materi. Yang termasuk nonmaterial incentive adalah penempatan

yang tepat, pekerjaan yang terjamin, piagam penghargaan, bintang jasa,

perlakuan yang wajar dan sejenisnya.

D. Faktor-faktor Motivasi Kerja

Motivasi kerja melibatkan dua jenis faktor, yaitu :

1. Faktor-faktor Individual, diantaranya Kebutuhan individu, Tujuan individu,

Sikap dan Kemampuan

2. Faktor-faktor Organisasi, diantaranya Pembayaran gaji atau upah,

Keselamatan dan kesehatan kerja, Mandor dan Para pengawas fungsional.

E. Jenis-jenis Motivasi

Jenis-jenis motivasi antara lain :

1. Motivasi Positif (insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan

memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi

37

positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada

umumnya senang menerima yang baik-baik saja.

2. Moivasi negatif (insentif negatif), manajer memotivasi bawahannya dengan

memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik

(prestasinya rendah). Dengan motivasi negatif ini semangat kerja bawahan

dalam jangka waktu pendek akan meningkat, karena mereka takut dihukum,

tetapi untuk jangka waktu panjang akan berakibat kurang baik.

2.1.5 Pemberian Kompensasi (Penghargaan)

A. Pengertian Pemberian Kompensasi

Kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya bagi perusahaan.

Perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh

imbalan prestasi dan kinerja yang lebig besar dari karyawan. Begitupun

sebaliknya, karyawan akan berprestasi jika imbalan kompensasi yang mereka

terima sesuai dengan kinerja yang diberikannya kepada perusahaan. Oleh karena

itu, faktor kompensasi ini sangat penting untuk karyawan dan perusahaan. Hal

tersebut sesuai dengan pendapat Dale Yoder Ph. D. dalam Malayu Hasibuan

(2009: 118) yang mengemukakan bahwa “the payment made to member of work

teams for their participation”, artinya balas jasa (kompensasi) membuat anggota

tim kerja dapat bekerja sama dan berprestasi untuk mencapai kinerja yang baik.

Menurut Malayu Hasibuan (2007: 118) “Kompensasi adalah semua

pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang

diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”.

38

Kompensasi berbentuk uang, artinya kompensasi dibayar dengan sejumlah uang

kartal kepada karyawan bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya

kompensasi dibayar dengan barang. Misalnya kompensasi dibayar 10% dari

produksi yang dihasilkan.

Kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu : kompensasi langsung (direct

compensation) berupa gaji, upah, dan upah insentif; kompensasi tidak langsung

(indirect compensation atau employee welfare atau kesejahteraan karyawan). Gaji

adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta

mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap dibayarkan walaupun

pekerja tersebut tidak masuk kerja. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan

kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati

membayarnya. Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada

karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi standar. Upah insentif ini

merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian

kompensasi.

Kompensasi (balas jasa) langsung merupakan hak bagi karyawan dan

menjadi kewajiban perusahaan untuk membayarnya. Benefit dan service adalah

kompensasi tambahan (financial atau non financial) yang diberikan berdasarkan

kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk

meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti tunjangan hari raya, uang pensiun,

pakaian dinas, cafeteria, mushola, olahraga, dan darmawisata.

Program kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk

kepentingan perusahaan, karyawan, dan pemerintah/masyarakat. Agar tujuan

39

tercapai dan memberikan kepuasan bagi semua pihak hendaknya program

kompensasi ditetapkan berdasarkan prinsip adil dan wajar, undang-undang

perburuhan serta memperhatikan internal dan eksternal konsistensi.

Program kompensasi harus dapat menjawab pertanyaan apa yang

endorong seseorang bekerja dan mengapa ada orang yang bekerja keras,

sedangkan orang lain bekerja sedang-sedang saja.

Peterson dan Plowman mengatakan bahwa orang mau bekerja karena hal-

hal berikut :

1. Desire to live, artinya keinginan untuk hidup merupakan keinginan utama dari

setiap orang. Manusia bekerja untuk dapat makan dan makan untuk dapat

melanjutkan hidupnya.

2. The desire for possession, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu

merupakan keinginan manusia yang kedua dan ini salah satu sebab mengapa

manusia mau bekerja.

3. The desire for power, artinya keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan

selangkah diatas keinginan untuk memiliki, mendorong orang mau bekerja.

4. The desire for recognation, keinginan akan pengakuan merupakan jenis

terakhir dari kebutuhan dan juga mendorong orang untuk bekerja.

B. Tujuan Manajemen Kompensasi (balas jasa)

Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu

perusahaan memncapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin

terciptanya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal

40

menjaminpekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan

membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini

bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade off harus terjadi.

Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis

upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas, maka terjadilah trade

off antara tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi.

Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi:

1. Memperoleh SDM yang berkualitas

Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik

kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive terhadap

penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi

untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.

2. Mempertahankan karyawan yang ada

Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak efektif dan

akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.

3. Menjamin keadilan

Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal

dapat terwujud, keadilan internal mengisyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan

dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar

dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap

pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di

pasar kerja.

41

4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan

Pembayaran hendaknya memperkuat periaku yang diinginkan dan bertindak

sebagai insentif untuk perbaikan perilaku dimasa depan, rencana kompensasi

efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan

perilaku-perilaku lainnya.

5. Mengendalikan biaya

Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan

mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa

manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas

standar.

6. Mengikuti aturan hukum

Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang

dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.

7. Memfasilitasi pengertian

Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh

spesialis SDM, (HRD), manajer operasi dan para karyawan.

8. Meningkatkan efesiensi administrasi

Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat

dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun

tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibanding tujuan-tujuan

lain.

42

C. Komponen Kompensasi

1. Gaji

Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai

konsekuensi dari kedudukannya menjadi seorang karyawan yang memberikan

sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat

juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari

keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.

2. Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada

karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau

banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya

relatif tetap, besarnya uoah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran

(kinerja) yang dihasilkan.

3. Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan

karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan

bentuk lain dari upah langsung diluar upah dan gaji yang merupakan

kompensasi tetap, yang biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay

performance plan).

4. Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)

Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan

kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatka

43

kesejahteraan para karyawan. Contohnya seperti fasilitas-fasilitas, asuransi,

tunjangan, uang pensiun dan lainnya.

D. Asas dan Tujuan Kompensasi

1. Asas Kompensasi

Program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak

serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip

adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa

yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan.

a. Asas Adil

Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan

dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab,

jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi.

Jadi adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama

besarnya. Asas adil harus menjadi dasara penilaian, perlakuan, dan pemnerian

hadiah atau hukuman setiap karyawan. Dengan asas adil akan tercipta suasana

kerjasama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi

karyawan akan lebih baik.

b. Asas Layak dan Wajar

Kopensasi yang diterima karyawan akan dapat memenuhi kebutuhannya dalam

tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif, penempatan

besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan

eksternal konsistensi yang berlaku.

44

Manajer personalia harus selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi

dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini sangat penting

supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan

serikat buruh dikurangi dan lain-lain.

2. Tujuan Kompensasi

Tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain adalah :

a. Ikatan kerjasama

Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerjasama formal antara

majikan dan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan

baik, sedangkan pengusaha atau majikan wajib membayar kopensasi sesuai

dengan prjanjian yang disepakati.

b. Kepuasan kerja

Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik,

status social, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari

jabatannya.

c. Pengadaan efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang

kualified untuk peusahaan akan lebih mudah.

d. Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manager akan mudah memotivasi

bawahannya.

45

e. Stabilitas karyawan

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal

konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena

turn over relative kecil.

f. Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan

semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang

berlaku.

g. Pengaruh serikat buruh

Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat

dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

h. Pengaruh pemerintah

Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang

berlaku (seperti batas upah minium) maka intervensi pemerintah dapat

dihindarkan.

2.1.6 Pelatihan

A. Pengertian Pelatihan

Pelatihan merupakan sarana penting dalam pengembangan sumber daya manusia yang baik. Pengembangan di bidang pelatihan menurut Edwin B Flippo (1995:76) yang dikutip dalam Suwatno dan Donni (2011:117), merupakan “suatu usaha peningkatan knowledge dan skills seorang karyawan untuk menerapkan aktivitas kerja tertentu. Dengan pelatihan perusahaan memperoleh masukan yang baik menghadapi tantangan-tantangan manajemen yang terus berkembang dengan memiliki karyawan yang dapat memenuhi penyelesaian masalah-masalah yang ada”.

Pelatihan merupakan proses jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi dimana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Pelatihan terdiri dari program-program yang disusun terencana untuk memperbaiki kinerja di level

46

individual, kelompok, dan organisasi, memperbaiki kinerja yang dapat diukur perubahannya melalui pengetahuan, keterampilan, sikap dan prilaku sosial dari karyawan itu” (Wayne F.Cascio, 1995:245) dalam Suwitno dan Donni (2011:117).

Pelatihan menurut Wexley dan Yukl (1976:282) dalam Suwitno dan Donni (2011:118) merupakan suatu istilah yang menunjukan perencanaan, pembentukan dan memfasilitasi anggota organisasi atau karyawan dalam penggabungan keahlian, pengetahuan dan sikap yang sesuai dengan keadaan yang ada. Sementara menurut Gary Dessler (1997:263), pelatihan merupakan proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka.

Dan menurut Suwatno dan Donni (2011:118), pelatihan berarti suatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skill, attitude dan behaviour yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh setiap karyawan dan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar kinerja SDM yang diinginkan.

B. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Needs Analysis)

Untuk menghindari terjadinya pemberian suatu pelatihan yang tidak tepat

yang akan berakibat pada penggunaan waktu dan biaya yang sia-sia, maka perlu

dilakukan identifikasi kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan ini

berguna sebagai pondasi bagi keseluruhan upaya pelatihan.

Analisis kebutuhan ini merupakan usaha-usaha yang sistematis untuk

mengumpulkan informasi pada permasalahan kinerja dalam organisasi dan untuk

mengoreksi kekurangan-kekurangan kinerja yang berkenaan dengan

ketidakcocokan antara perilaku aktual dengan perilaku yang diharapkan.

Kesenjangan ini merupakan suatu perbedaan antara perilaku aktual karyawan

yang meliputi pengetahuan, keterampilan dan sikap dengan perilaku karyawan

yang diharapkan oleh perusahaan untuk menyelesaikan berbagai tugas atau

pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan sehingga untuk mengatasi adanya

kesenjangan kompetensi individu tersebut, maka perusahaan melaksanakan

program pelatihan (Simamora, 2001).

47

Berkaitan dengan kebutuhan pelatihan tersebut, aka harus diketahui

pengetahuan dan keterampilan apa saja yang dibutuhkan karyawan untuk bekerja

dan pengetahuan serta keterampilan apa saja yang telah dimiliki karyawan.

Menurut Dale (2003: 35), pengetahuan yang dimikili oleh seseorang bisa

dikategorikan dalam dua jenis, yaitu pengetahuan yang disadari dan pengetahuan

yang tidak disadari. Dale juga berpendapat (2003: 29), keterampilan ialah aspek

perilaku yang bisa dipelajari dan ditingkatkan melalui latihan yang digunakan

untuk memenuhi tuntutan pekerjaan yang tidak bisa diperoleh melalui pendidikan

formal, karena dalam penerapannya pada tugas tertentu menuntut kemampuan

pribadi masing-masing. Keterampilan yang diwujudkan tersebut menurut

Riduwan (2006: 256) antara lain ketermapilan dalam menjalankan tugas dan

keterampilan mengadakan variasi.

1. Keterampilan Menjalankan Tugas

Pada proses pekerjaan di lapangan, para karyawan sebagai pelaksana kegiatan

operasional mengalami hal-hal yang luas dan kompleks, sehingga pegawai

harus dibekali pengetahuan dan keterampilan yang mantap dan handal.

Pimpinan yang baik akan memberikan bekal pengetahuan dan keterampilan

agar para karyawan biasa menjalankan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya

sebagai berikut :

a. Meningkatkan partisipasi dalam volume pekerjaan

b. Membangkitkan minat dan rasa ingin tahu pegawai terhadap sesuatu

c. Masalah yang sedang dihadapi atau sedang dibicarakan

d. Mengembangkan pola berpikir pegawai dan cara bekerja yang baik

48

e. Menuntun proses berpikir pegawai agar dapat bekerja lebih baik

f. Membantu pimpinan dala meningkatkan kinerja karyawan

g. Membantu perhatian pegawai terhadap masalah-masalah yang sedang

ditangani di lapangan

2. Keterampilan Mengadakan Variasi

Variasi pemberian rangsangan (motif) pegawai adalah suatu kegiatan

pimpinan dalam konteks proses interaksi pekerjaan atau tugas di lapangan

yang ditujukan untuk mengatasi kebosanan pegawai sehingga dalam situasi

melaksanakan pekerjaan, pegawai senantiasa menunjukkan disiplin, kejujuran,

tanggung jawab, antusiasme, seerta penuh partisipasi.

C. Alasan Pentingnya Diadakan Pelatihan

Menurut Hariandja (2002: 168), ada beberapa alasan penting untuk

mengadakan pelatihan, yaitu :

1. Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar

bagaimana melakukan pekerjaan.

2. Perubahan-perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan-perubahan

disini meliputi perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi

baru atau munculnya metode kerja baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti

semakin beragamnya tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai,

sikap yang berbedayang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan

perilaku mereka terhadap pekerjaan.

49

3. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Saat ini

daya saing perusahaan tidak lagi hanya dengan mengandalkan asset berupa

modal yang dimiliki, tetapi juga harus sumber daya manusia yang menjadi

elemen paling penting untuk meningkatan daya saing sebab sember daya

manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng.

4. Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada, misalnya standar

pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industry dan pemerintah,

untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan kerja.

D. Manfaat atau Keuntungan Pelatihan

Menurut William B. Werther dan Keith Davis (1993: 309), ada beberapa

manfaat pelatihan, yaitu:

1. Keuntungan bagi organisasi

Meningkatkan kemampuan organisasi untuk memperoleh keuntungan dan atau

sikap yang positif terhadap orientasi keuntungan.

a) Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan di semua level organisasi

b) Meningkatkan efektivitas proses pengambilan keputusan dan pemecahan

masalah

c) Membantu meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja

d) Menciptakan iklim kerja yang tepat untuk pertumbuhan dan komunikasi

50

2. Keuntungan bagi karyawan yang akhirnya akan menguntungkan organisasi

Membantu karyawan membuat keputusan yang lebih baik dan pemecahan

masalah yang efektif melalui pelatihan dan pengembangan factor-faktor

motivasi, yaitu pengakuan, prestasi pertumbuhan, dan tanggung jawab.

a) Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri sendiri dan

kepercayaan diri

b) Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan

c) Memberikan kepada peserta pelatihan sebuah kesempatan untuk

berkembang dan pandangan tentang masa depan sendiri

d) Membantu seseorang meningkatkan keterampilan berbicara, mendengar dan

kemampuan menulis

3. Keuntungan dalam hubungan kepegawaian, hubungan-hubungan antar

kelompok dan dala kelompok, dan pelaksana kebijakan

a) Memberikan sarana komunikasi antar kelompok dan pelaksanaan

kebijaksanaan

b) Memberikan informasi dengan kesempatan yang sama dan tindakan

penyesuaian

c) Meningkatkan keterampilan hubungan antar pribadi

E. Metode Pelatihan

Menurut Henry Simamora (2004) metode pelatihan dapat dikelompokkan

dalam tiga cara yaitu :

51

1. Presentasi Informasi : memberikan informasi-informasi yang dimiliki dari

suatu pelatihan kepada trainer.

2. Metode Simulasi : teknik penerapan yang dilakukan dalam pelatihan.

3. Pelatihan pada pekerjaan : Pelaksanaan langsung pelatihan pada pekerjaan

yang sedang dilaksanakan.

Menurut Hariandja (2002: 184-185) ada dua bentuk metode pelatihan,

yaitu on the job training, yaitu melatih seseorang untuk suatu pekerjaan sambil

mengerjakannya dan dalam setting kerja, dan off the job training, yang dilakukan

secara di luar setting pekerjaan atau di lokasi atau fasilitas terpisah dari setting

kerja.

Beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam memilih metode pelatihan,

yaitu:

1. Cost/ effectivebess

Dalam menyelenggarakan pelatihan perlu dipertimbangkan besarnya biaya

yang akan dikeluarkan akibat diselenggarakannya pelatihan yang akan

diselenggarakan berikut. Perlu diperhatikan bahwa program pelatihan harus

direncanakan sedemikian rupa sehingga dapat mencapai hasil yang maksimal

melalui biaya yang seminimum mungkin.

2. Desired Program Content

Dalam merencanakan program pelatihan, perlu dilaksanakan suatu evaluasi

pendahuluan oleh manajemen untuk menilai apakah pelatihan tersebut memang

dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja karyawannya, serta melakukan kajian

52

lebih lanjut untuk menilai metode serta materi pelatihan yang diperlukan oleh

mereka.

3. Appropriateness of the facilities

Kesediaan fasilitas,alat penunjang serta alat peraga yang tepat akan turut

menunjang kesuksesan program pelatihan yang akan diadakan.

4. Trainee preferences and capabilities

Peserta pelatihan adalah karyawan-karyawan yang dinilai oleh manajemen

membutuhkan program pelatihan tersebut.

5. Trainer preferences and capabilities

Kesuksesan dari suatu program pelatihan juga tergantung pada kemampuan

dan sikap interpersonal dari trainer (pelatih) yang menyampaikan materi

pelatihan tersebut. Adapun kriteria-kriteria yang harus dimiliki oleh seorang

trainer adalah :

a) Menguasai materi pelatihan dengan baik dan antusias dalam menyampaikan

materi yang dibawakannya.

b) Dapat beradaptasi dengan peserta pelatihan dengan baik, memahami bahwa

sebagian orang dapat belajar dengan cepat, sedangkan yang lainnya

mungkin membutuhkan waktu yang lebih lama lagi.

c) Ketulusan dalam memberikan perhatian pada peserta pelatihan.

d) Memiliki sense of humour sehingga suasana pelatihan dapat terasa legih

hidup dan menarik.

53

e) Menyediakan waktu dan memberikan bantuan secara pribadi kepada peserta

pelatihan yang mengalami masalah dengan materi pelatihan yang telah

disampaikan.

6. Learning principle (prinsip belajar)

Secara teoritis terdapat beberapa prinsip belajar yang dianggap sangat penting

untuk meningkatkan efektivitas pelatihan, yaitu :

1. Participation

Keterlibatan seorang peserta latihan dalam kegiatan pelatihan secara aktif

dan secara langsung. Partisipasi merupakan aspek penting dalam pelatihan

sebab partisipasi dapat meningkatkan pemahaman yang lebih baik dan sukar

dilupakan.

2. Repetition

Melakukan atau mengatakan secara berulang-ulang dalam usaha

menanamkan suatu ide dalam ingatan seseorang.

3. Relefance

Pelatihan mempunyai arti atau manfaat yang sangat pemting pada

seseorang, misalnya seseorang melaksanakan suatu pekerjaan melalui

langkah-langkah tertentu dan ingin mempunyai arti penting karena

memudahkan dia dalam pelaksanaan pekerjaan.

4. Transparence

Adanya kesesuaian antara pelatihan dan pekerjaan yang dilakukan sehari-

hari oleh karyawan. Transparans akan memotivasi seseorang untuk belajar

54

sebab pelatihan akan dirasakan bermanfaat oleh peserta karena dapat

mempermudah peserta dalam melakukan tugas sehari-hari.

5. Feedback

Pemberian informasi atas perkembangan kemajuan yang telah dicapai oleh

peserta pelatihan, mana yang perlu diperbaiki dan mana yang dapat

dipertahankan.

F. Evaluasi Pelatihan

Menurut Hariandja (2002: 190), evaluasi pelatihan dilihat dari efek

pelatihan dikaitkan dengan:

a. Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan

Dapat diukur dengan cara menanyakan kepada peserta, apakah peserta

menyukai program pelatihan, program pelatihan dirasakan bermanfaat, mudah

dipahami, dan lain-lain, yang dapat dilakukan dengan menyebarkan questioner.

b. Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman pelatihan

Diketahui dengan mengukur seberapa besar tambahan pengetahuan yang

diperoleh setelah pelatihan dilakukan. Ini dapat dilakukan dengan mengadakan

pretest yakni test sebelum pelatihan dan posetest yakni test sesudah pelatihan.

c. Perubahan perilaku

Diketahui dengan mengukur perubahan perilaku setelah pelatihan dilakukan,

dengan menanyakan langsung kepada atasan, rekan kerjanya, atau melakukan

pengamatan dilapangan.

55

d. Perbaikan dalam organisasi

Dapat dilihat dari perputaran kerja yang menurun, kecelakaan kerja yang

makin rendah, meningkatnya prestasi kerja dan menurunnya ketidakhadiran.

2.2 Kerangka Pemikiran

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang

dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan dan pengendalian dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan.

Permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat pada bahan

mentah, alat-alat kerja, mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi

juga menyangkut karyawan. Dalam manajemen sumber daya manusia, karyawan

adalah kekayaan (asset) utama perusahaan, sehingga harus dipelihara dan dikelola

dengan baik agar menghasilkan kinerja karyawan yang maksimal dan mampu

mengembangkan perusahaan. Pengelolaan karyawan yang mendasar dapat

dilakukan melalui pelatihan kerja yang diadakan secara rutin demi mendukung

proses kerja yang efektif dan efisien, sehingga kinerja yang dihasilkan sesuai

dengan harapan perusahaan.

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara

keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan

dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau

kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai

dan Basri, 2005: 14).

Menurut Hersey and Blanchard, kinerja menjadi suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus

56

memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Rivai dan Basri, 2006: 15). Mangkunegara (2005: 14) mengatakan bahwa Kinerja (performance)

dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu :

1. Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang

dan demografi.

2. Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, sikap (attitude) kepribadian

(personality), pembelajaran dan motivasi.

3. Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan,

struktur, dan job design.

Faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan

faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan Keith Davis dalam A.A.Anwar

Prabu Mangkunegara (2008:67). Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang

yang melaksanakan upaya substansial gunamenunjang tujuan-tujuan perusahaan.

Seseorang yang tidak termotivasi hanya memberikan upaya minimum dalam hal

bekerja. Konsep motivasi merupakan sebuah konsep penting dalam studi tentang

kinerja individual. Dengan kata lain, memotivasi merupakan sebuah determinan

bagi kinerja individu.

Seperti yang dikatakan oleh (Mitchell, 1982:80-82) bahwa “tujuan teori-

teori motivasi adalah memprediksi prilaku-prilaku ditekankan perbedaan-

perbedaan antara motivasi, prilaku, dan kinerja (performa). Motivasilah penyebab

perilaku, andaikata perilaku tersebut efektif, maka akibatnya adalah berupa kinerja

tinggi.”

57

Oleh sebab itu, apabila motivasi kerja karyawan rendah dan jika dibiarkan,

maka akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan yang pada akhirnya apabila

hal tersebut tidak diatasi dengan baik maka akan mempengaruhi kinerja

perusahaan secara keseluruhan. Untuk memelihara dan meningkatkan motivasi

serta kinerja karyawan, perusahaan perlu memperhatikan apa yang menjadi

kebutuhan serta tuntutan karyawan, baik berupa kegiatan yang mendukung proses

kerja, kepuasan kerja maupun besarnya balas jasa (kompensasi). Kompensasi

yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja

dan motivasi kerja serta hasil dan prestasi kerja” (A.A Anwar Prabu

Mangkunegara (2008:84).

Menurut Gomes (1997: 197), “Pelatihan adalah setiap usaha untuk

memperbaiki prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi

tanggung jawabnya. Idealnya, pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan

tujuan-tujuan organisasi atau perusahaan, yang pada waktu bersamaan juga

mewujudkan tujuan-tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering

dianggap aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung adanya

pelatihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan

karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat-manfaat tersebut harus

diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih”.

Pelatihan menurut Gary Dessler (1997: 263) adalah “Proses mengerjakan

karyawan baru atau yang ada sekarang, untuk keterampilan dasar yang mereka

butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka.” Sedangkan menurut John R.

Sehermerhon, Jr (1999: 323), pelatihan merupakan “Serangkaian aktivitas yang

58

memberikan kesempatan untuk mendapatkan dan meningkatkan keterampilan

yang berkaitan dengan pekerjaan”.

Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber

daya manusia dalam perusahaan. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah

ada perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat

berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.

Berdasarkan teori-teori diatas yang penulis kemukakan, maka dapat

digambarkan kerangka pemikiran sebagai berikut :

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

2.3 Hipotesis

Hipotesis merupakan kesimpulan sementara yang masih harus diuji

kebenarannya melalui penelitian. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Sudjana

(2005: 219) bahwa “Hipotesis adalah asumsi atau dugaan sementara mengenai

sesuatu hal yang dibuat untuk menjelaskan hal tersebut yang sering dituntut untuk

melakukan pengecekan”.

Untuk memberi jawaban sementara terhadap permasalahan dalam

penelitian, yang kebenarannya akan di uji melalui pengujian model dan analisis

data yang diperoleh kemudian, maka diperlukan hipotesis. Setelah dilakukan

Kemampuan (X₁)

Motivasi (X₂)

Pelatihan (X₄)

Kinerja Karyawan (Y)

Kompensasi (X₃)

59

wawancara, penulis menentukan beberapa indikator sebagaimana yang telah

digambarkan pada kerangka pemikiran yang dijadikan standar ukur kinerja

karyawan. Maka dalam hal ini jenis variabel hipotesisnya adalah multivariate

karena terdapat 4 variabel independent yang mempengaruhi satu variabel

dependentnya.

Hipotesisnya adalah :

1. Kemampuan mempunyai pengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.

2. Motivasi mempunyai pengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.

3. Kompensasi mempunyai pengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.

4. Pelatihan mempunyai pengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.

5. Kemampuan, Motivasi, Kompensasi dan Pelatihan mempunyai pengaruh

positif terhadap Kinerja Karyawan.

2.4 Kajian Empiris

Di dalam penelitian ini tidak hanya mengemukakan data teoritis saja,

melainkan mengemukakan dasar empirik dari penelitian yang terdahulu. Dasar

empirik tersebut, sebagai berikut :

Tabel 2.1 Hasil Penelitian Terdahulu

No Peneliti Tahun Judul Hasil Sumber 1 Yustina

Saksono 33499005

2004 Hubungan dan Pengaruh Pelatihan dan Pemberian Kompensasi Terhadap Peningkatan

Hasil penelitian menunjukkkan bahwa 68,72% dari perubahan-perubahan yang terjadi pada kinerja Karyawan Hotel Shangri-La Surabaya dipengaruhi oleh Pelatihan dan Pemberian Kompensasi.

Thesis

60

Kinerja Karyawan Pada Hotel Shangri-La Surabaya

2 Khairul Akhir Lubis 057019017/IM

2008 Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Hasil penelitian menunjukkan bahwa 52,55% dari kinerja Karyawan PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dipengaruhi oleh pelatihan kerja. Sedangkan sisanya 47,45% dipengaruhi oleh motivasi yang dimiliki Karyawan PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Thesis

3 Anoki Herdian Dito C2A006017

2010 Pengaruh Pengaruh Kemampuan dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan PT Slamet langgeng Purbalingga dengan Motivasi kerja sebagai Variabel Intervening

Hasil penelitian menunjukkan bahwa 43,80% dari kinerja Karyawan PT Slamet langgeng Purbalingga dipengaruhi oleh kemampuan, sedangkan 56,20% dari kinerja Karyawan PT Slamet langgeng Purbalingga dipengaruhi oleh Kompensasi.

Jurnal