BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah

yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”.

Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan

(resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena

justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan

secara sembarangan. Perubahan menjadi suatu kepastian dan

siapapun yang tidak mau berubah sebenarnya telah melawan

kodrat alam itu sendiri. Hanya saja perubahan itu mesti dikelola

sedemikian rupa agar mencapai tujuan yang diharapkan.

Perubahan yang tidak dikelola dan dibiarkan saja, akan

menimbulkan perubahan yang tidak berbentuk.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk

yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya

mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa

juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi

berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi

meningkat, dan lain sebagainya.

Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi,

tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan

bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis

melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan

teknologi.

Tanggung jawab terhadap pengelolaan perubahan ini harus

mempertimbangkan perasaan dan emosi orang-orang yang terlibat di dalamnya.

Jika hal ini diabaikan atau tim manajemen perubahan tidak sensitif terhadap hal

1

ini, perubahan tidak akan dapat terjadi sesuai rencana yang telah dibuat.

Perubahan dapat menjadi sangat resisten dan defensif.

Dalam proses perubahan, seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih

perubahan terlebih dahulu pada dirinya sendiri. Sehingga terjadi suatu integritas

pada dirinya. Dan perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja

dalam organisasi yang dipimpinnya.

2

BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Perubahan ( Management change )

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang

mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt

Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan

semakin sedikit. Aspek-Aspek Fundamental Perubahan Untuk suatu usaha

perubahan yang berhasil, tindakan, dan peristiwa perlu didasari pada pemahaman

tentang bagaimana individu merespon perubahan, sama baiknya dengan

pemahaman tentang bagaimana transisi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh

proses organisasi.

Apabila dinamika dasar perubahan telah dimengerti, proses implementasi

usaha perubahan mempunyai kesempatan lebih baik untuk berhasil. Item-item

proses perubahan mewakili daya dorong utama pada instrumen ini.

1. Perencanaan Perubahan - Perencanaan perubahan mencakup aktivitas-

aktivitas proses perubahan yang terjadi atau seharusnya terjadi sebelum

implementasi. Item-item dalam dimensi ini menekankan pada prasyarat

dari perubahan, sama pentingnya dengan keterlibatan dalam proses

perubahan.

2. Pengelolaan Aspek Perubahan Orang - Dimensi ini menyediakan prinsip

dan petunjuk bahwa kesesuaian kriteria dianggap bermanfaat dalam area

memimpin dan mengelola orang.

3. Pengelolaan Aspek Perubahan Organisasi - Dimensi ini memusatkan diri

pada aspek pengelolaan perubahan organisasi : sistem penghargaan,

struktur organisasi, halangan yang ada untuk mencapai keadaan akhir, dan

penggunaan simbol institusional untuk memfasilitasi proses perubahan.

4. Evaluasi Perubahan - Item-item dalam dimensi ini menggambarkan

pentingnya mempertahankan momentum perubahan dan energi positif

3

terarah menuju sasaran perubahan, memonitor perkembangan, dan

menyediakan umpan balik bagi anggota tentang banyaknya perubahan

yang dicapai, tidak menjadi masalah apabila perubahan itu begitu kecil.

1. Karakteristik Program dan Agenda Perubahan

Sementara itu, karakteristik dari program perubahan atau rencana perubahan

juga akan sangat menentukan keberhasilannya. Terdapat beberapa aspek yang

perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan karakteristik proses perubahan ini,

yakni:

Spesifikasi Tujuan, Menunjukkan sedetil apa tujuan perubahan telah

didefenisikan – apakah sudah cukup detil atau masih terlalu luas.

Program, Hal ini melibatkan tingkatan dimana perubahan dapat diprogram

atau tingkatan dimana karakteristik perubahan yang berbeda dapat

dipetakan dengan jelas guna memungkinkan adanya sosialisasi,

komitmen, dan alokasi penghargaan.

Target Perubahan, Menunjukkan target perubahan; apakah merupakan

organisasi secara total atau hanya departemen atau kelompok kerja yang

kecil.

Dukungan Internal, Merujuk pada sejauh mana terdapat dukungan internal

bagi proses perubahan.

Sponsor, Merujuk pada keberadaan sponsor; apakah terdapat dukungan

dari top manajemen untuk memulai dan mengalokasikan sumber daya

yang diperlukan untuk mendukung proses perubahan.

2. Faktor Penentu Keberhasilan Manajemen Perubahan

Terdapat dua faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses

perubahan, yakni :

1. Karakteristik Organisasi dan

4

2. Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri.

Karakteristik Organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi

itu untuk melaksanakan proses perubahan. Dalam hal ini kesiapan organisasi

ditentukan oleh tiga aspek, yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa

organisasi, level dan dampak perubahan, serta ada atau tidak adanya serikat

pekerja

3. Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk

mengatasi resistensi perubahan.

1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar

belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak.

Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan,

presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.

2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan

hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota

organisasi yang mengambil keputusan

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,

lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang

memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi

dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan

jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya

dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan

mereka

5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang

sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih

menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain

sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan

penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil

keputusan.

5

6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan

hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

B. Tahap – Tahap Manajemen Perubahan

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya

dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar

(dorongan eksternal). Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya

tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:

Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan

seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi.

Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan

perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan

Tahap 2, adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus

dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi

umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya

factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.

Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi

proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila

suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu

perlu dilakukan monitoring perubahan.

Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan

evaluaasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan

pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di

umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan

yang diinginkan berikutnya.

6

Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilai-nilai dari

orang yang terlibat dan tipe gaya manajemen yang dibutuhkan. Jika perubahan

melibatkan sebagian besar terhadap perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih

sulit untuk merubahnya dan membutuhkan waktu yang lama.

1. Langkah Manajemen Perubahan

Identifikasi Tipe Perubahan

• Ketika anda harus memanaj perubahan, pertama-tama perlu

mengidentifikasi tipe dari perubahan tersebut.

Contoh : anda sebagai kepala keperawatan/kebidanan memperkenalkan

standar baru tentang kerja keras.

Tipe Peningkatan Perubahan

• Seperti penggunaan waktu secara moderat, ini akan memerlukan waktu

untuk mencapainya, karena kebiasaan buruk dari staf. Untuk mencapai

sukses akan memerlukan manajemen waktu untuk memonitor secara

reguler.

Tujuan dari Standar :

• Setiap staf perawat dan bidan harus selalu mencuci tangan sebelum dan

sesudah menyentuh pasen (dewasa maupun anak-anak)

• Penyebaran penyakit dan infeksi silang akan berkurang dengan tindakan

ini

• Staf akan menerima tanggung jawab klinis dari standar ini

2. Identifikasi Tujuan Perubahan

Tugas kedua adalah mengidentifikasi tujuan-tujuan perubahan. Kemudian

merencanakan tujuan-tujuan tersebut secara jelas dan memberikan batasan antara

waktu dengan perubahan mana yang dapat diterima.

Untuk melakukan perubahan dalam organisasi, perlu dilakukan dalam

bentuk proses yang berurutan sebagai berikut: penelitian pasar internal dan

7

ekternal untuk perubahan; antisipasi perlawanan; mengembangkan visi yang

terbagi; mobilisasi kesempatan; menyiapkan sebuah rencana perubahan;

memperkuat perubahan.

Demikian juga perubahan terhadap keorganisasian dapat dilakukan terhadap hal-

hal sebagai berikut:

Perubahan terus menerus (Preventive maintenance atau Kaizen).

Perubahan ini berisiko kecil, kurang intensif dan umum dilakukan.

Adaptasi. Perubahan ini bersifat inkremental, baik pada masalah

eksternal dan tekanan yang dihadapi organisasi.

Reorientasi. Perubahan ini bersifat antisipatoris (investasi) dan

dengan ruang lingkup strategi (fokus)

Rekreasi. Perubahan ini bersifat intensif dan penuh risiko

Perubahan organisasi disebabkan faktor internal dan eksternal, maka

dalam perubahannya diperlukan agen perubahan (orang/pihak

tertentu yang membawa perspektif orang luar terhadap situasi

perubahan organisasi yang bersangkutan), baik tim perubahan

internal (orang dekat) dan eksternal (orang luar), maupun

kombinasinya. Dalam melakukan perubahan juga seringkali ditemui

penolakan dalam bentuk terbuka, implisit, langsung dan tertahan,

baik oleh perorangan (persepsi, kepribadian dan kebutuhan) dan

organisasi.

Tetapi ada 3 prinsip dasar dalam manajemen perubahan yang merupakan

rangkuman dari berbagai literatur yang bisa menjadi dasar kesuksesan manajemen

perubahan yaitu 3C – Clarity, Communications and Consistency (Kejelasan,

Komunikasi dan Konsistensi).

1. Clarity atau kejelasan adalah organisasi harus memiliki sebuah kejelasan

terhadap perubahan yang ingin dituju. Tidak harus kejelasan proses,

karena terkadang prosesnya harus berubah atau ditemukan sambil jalan.

8

2. Communication atau komunikasi merupakan medium terpenting dalam

manajemen perubahan karena disinilah titik untuk membuat manusia

berubah. Komunikasi memiliki the rule of 7 (7 Aturan),

3. Consistency adalah bagian yang penting pula dalam manajemen

perubahan, karena semua usaha perubahan pasti akan berbenturan dengan

sebagian massa yang skeptis terhadap perubahan.

C. Beberapa Jenis Perubahan

Perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi dapat di dorong baik oleh

lingkungan eksternal seperti tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan

global, demografik, sosial, teknologi dan konsumen atau lingkungan internal

seperti pergantian pimpinan, ketersediaan sumber daya internal, dan konflik.

Jenis perubahan pertama disebut sebagai “localised exploitation” karena

wilayah perubahan hanya terjadi di sebuah fungsi atau departemen di dalam

organisasi. Dampaknya pun secara langsung hanya akan dinikmati oleh divisi

yang bersangkutan, tidak secara signifikan berpengaruh ke seluruh fungsi-fungsi

yang ada di perusahaan. Dari segi resiko, perubahan ini dapat secara “aman”

dilakukan karena ruang lingkupnya yang terbatas.

Jenis perubahan kedua yang dikenal dengan istilah “internal integration”

merupakan perubahan yang terjadi, dimana tujuan utama adalah untuk melakukan

integrasi antar fungsi-fungsi atau departemen departemen yang ada dalam

perusahaan. Dalam teori organisasi modern, perusahaan yang ingin berkembang

saat ini harus merubah filosofi cara memandang aktivitas internal perusahaan, dari

yang berbasis hirarki atau fungsional untuk keperluan manajemen internal,

menjadi berbasis proses yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Untuk jenis

perubahan “internal integration” ini, manfaat yang didapatkan akan lebih besar

dibandingkan dengan “localised exploitation” karena sudah melibatkan beberapa

9

fungsi dalam organisasi. Demikian pula dengan resiko yang dihadapi akan lebih

besar, mengingat mengintegrasikan beberapa buah fungsi organisasi yang

memiliki karakteristik dan obyektivitas berbeda bukanlah suatu hal yang mudah.

Jenis perubahan berikutnya yang sangat populer saat ini adalah “business

process redesign” atau yang lebih dikenal dengan BPR atau “Business Process

Reengineering”. Teori Michael Hammer dan James Champy, yang digabung

dengan kerangka value chain Michael Porter, telah mengilhami perusahaan untuk

mengadakan perubahan besar-besaran dan secara mendasar. Karena perusahaan

akan melakukan transformasi besar-besaran di sini, maka resiko yang dihadapi

juga sangatlah besar.

1. Jenis Organisasi Perubahan

1. Perubahan Strategis

2. Teknologi perubahan

3. Perubahan struktural

4. Mengubah sikap dan perilaku personil

Sebagai praktek multidisiplin, Manajemen Perubahan Organisasi

membutuhkan misalnya: pemasaran kreatif untuk mengaktifkan komunikasi

antara penonton berubah, tetapi pemahaman sosial juga mendalam tentang gaya

kepemimpinan dan dinamika kelompok. Sebagai lagu terlihat pada proyek

transformasi, Manajemen Perubahan Organisasi menyelaraskan harapan

kelompok ', berkomunikasi, mengintegrasikan tim dan mengelola orang pelatihan.

Ini menggunakan metrik, seperti komitmen pemimpin, efektivitas komunikasi,

dan kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan untuk merancang strategi yang

akurat, untuk menghindari kegagalan mengubah atau menyelesaikan proyek

perubahan bermasalah.

2. Karakteristik Perubahan yang Patut Diantisipasi

a. Perubahan memerlukan change maker. Rata-rata pemimpin yang

menciptakan perubahan tidak bekerja sendiri, tetapi ia memiliki

10

keberanian yang luar biasa. Bahkan sebagian besar pemimpin perubahan

gugur di usia perjuangannya.

b. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. Sebagian besar orang

bahkan hanya melihat realitas tanpa kemampuan melihat masa depan.

Sehingga persoalan besar perubahan adalah mengajak orang untuk

melihat dan mempercayai apa yang akan terjadi di masa yang akan

datang.

c. Perubahan terjadi setiap saat, karena itu perubahan harus diciptakan setiap

saat pula, bukan sekali-sekali. Setiap satu perubahan kecil dilakukan oleh

seseorang, maka akan terjadi perubahan-perubahan lainnya.

d. Perubahan menyangkut dua sisi : hard dan soft. Sisi hard menyangkut

uang dan teknologi, sedangkan sisi soft menyangkut manusia dan

organisasi. Sebagian besar pemimpin hanya fokus pada sisi hard, padahal

keberhasilan sangat ditentukan oleh sisi soft.

e. Perubahan membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Untuk

menaklukkannya perlu kematangan berpikir, kepribadian yang teguh,

konsep yang jelas dan sistematis, dilakukan secara bertahap, dan

dukungan yang luas.

f. Perubahan membutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilai-

nilai dasar organisasi (corporate culture). Tanpa menyentuh nilai-nilai

dasar tersebut, perubahan tidak akan mengubah perilaku dan kebiasaan.

g. Perubahan tidak selalu membawa ke arah yang lebih baik secara instant.

Perlu waktu dan pengorbanan untuk mencapai tujuan. Perubahan

menimbulkan ekspektasi, dan karenanya ekspektasi yang belum tercapai

akan menimbulkan kekecewaan. Sehingga manajemen perubahan harus

diimbangi dengan manajemen harapan agar para pengikut dan pendukung

perubahan dapat terus membakar energi untuk terlibat dalam proses

11

perubahan itu, walaupun tujuannya meleset atau masih memerlukan

waktu untuk dicapai.

h. Perubahan seringkali menakutkan dan menimbulkan rasa

ketidaknyamanan. Namun dengan komunikasi dan pendekatan yang baik

khususnya dari para pemimpin, hal tersebut akan dapat diantisipasi.

3. Strategi Perubahan Dan Resistensi

Ketika persaingan dunia bisnis tidak bisa dihindari maka manajemen

perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam

kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif.

Resistensi dari dalam berpeluang terjadi. Terutama dalam hal-hal kebijakan yang

menyangkut sisi efisiensi penggunaan tenaga kerja atau rasionalisasi. Termasuk

yang ada kiatannya dengan manajemen karir dan kompensasi.

Perubahan inovatif adalah suatu proses yang dicirikan dengan adanya

perbaikan apa yang sudah dilakukan. Perbaikan-perbaikan ini menyangkut dalam

praktek pekerjaan dan proses, perubahan dalam rancangan, perakitan, distribusi

produk atau perubahan dalam manejemen material. Sementara itu perubahan

strategik meliputi : perubahan preferensi pelanggan, ukuran pasar, cara

mendistribusi komoditi, cara mempromosi komoditi, perubahan unsur pendukung

dan biaya tenaga kerja-operasional. Dalam pelaksanaannya, ada dua prosedur

perubahan:

a. Prosedur perubahan inovatif yang memungkinkan organisasi

memperbaiki efektifitas dengan mutu SDM yang terus

dikembangkan;

b. Prosedur perubahan strategik yang memungkinkan organisasi

merubah apa yang perusahaan lakukan dan cara melakukannya.

        Agar resistensi dapat ditekan demi tercapainya keberhasilan suatu program

perubahan maka setiap orang harus siap dan mampu merubah perilakunya. Hal ini

12

sangat bergantung pada apa yang mempengaruhi perilaku dan apa pula yang

mendorong seseorang untuk berubah. Beragam faktor yang mempengaruhi

perubahan perilaku: pengetahuan, kepercayaan, ketrampilan, lingkungan dan

tujuan perusahaan. Untuk itu sosialisasi intensif dan penerapan pendekatan

partisipasi sangat dibutuhkan.

        Semua elemen organisasi penting dilibatkan sejak awal dalam merumuskan

syarat-syarat agar perubahan berhasil seperti adanya kerangka perubahan, batasan

perubahan yang diinginkan, target hasil, keterkaitan dengan tujuan perusahaan,

komit pada kepemimpinan, memahami implikasi perubahan, memilih metode

yang benar, melibatkan pemangku kepentingan, menggunakan strategi, dan

memantau dan mengendalikan proses.

D. Proses Penyusunan Strategi Organisasi

Perusahaan menggunakan proses penyusunan strategi untuk menciptakan

strategi yang menghasilkan keunggulan kompetitif yang bertahan. Langkahnya

sebagai berikut: Menaksir kebutuhan untuk perubahan strategis, Mengadakan

analisis situasional, Memilih alternatif-alternatif strategi.

1. Menaksir kebutuhan untuk perubahan strategis

Perubahan dalam lingkungan bisnis eksternal mendorong perusahaan untuk

menentukan apakah perlu atau tidak untuk mengubah strategi untuk

mempertahankan keunggulan kompetitif. Seringkali manajer puncak lamban

dalam mengenali kebutuhan perubahan strategis, terutama pada perusahaan yang

sukses yang telah mempertahankan keunggulan kompetitif. Karena mereka benar-

benar menyadari strategi yang membuat perusahaan mereka berhasil, dan terus

mempertahankan strategi tersebut bahkan ketika kompetisi sudah berubah.

Setelah itu, perlu juga dilakukan pencarian tanda ketidaksesuaian strategis, adalah

ketidaksesuaian antara strategi yang diharapkan manajemen tingkat atas dan

strategi actual yang diterapkan oleh manajemen di tingkat bawah.

13

2. Mengadakan Analisis Situasional

Analisis situasional dapat membantu manajer menentukan kebutuhan untuk

perubahan strategis. Analisis situasional disebut juga analisis SWOT, untuk

Strenghts (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan

Threats (ancaman), adalah suatu penilaian kekuatan dan kelemahan dalam suatu

lingkungan internal organisasi dan juga peluang dan ancaman dalam lingkungan

eksternalnya.

3. Memilih Alternatif-alternatif Strategi

Langkah terakhir dalam proses penyusunan strategi adalah memilih

alternatif strategis yang akan membantu perusahaan menciptakan atau

mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Manajer dapat memilih di antara dua

dasar alternatif strategis, yang bersifat konservatif atau bersifat agresif. Bersifat

konservatif adalah strategi menghindari resiko yang bertujuan untuk melindungi

keberadaan keunggulan kompetitif. Bersifat agresif adalah strategi mencari resiko

yang bertujuan untuk memperluas atau menciptakan keunggulan kompetitif.

Pilihan untuk mencari resiko atau menghindari resiko biasanya tergantung pada

manajemen puncak dalam melihat perusahaan berada di atas atau di bawah batas

referensi strategis. Batas referensi strategis adalah target yang digunakan manajer

untuk mengukur apakah perusahaan telah mengembangkan kemampuan inti yang

diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif bertahan.

14

BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Dari pembahasan diatas dapat kita simpulkan bahwa Manajemen Perubahan

menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses

perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Ada saja mereka

yang menyukai dan yang tidak menyukai perubahan. Beberapa alasan mengapa

mereka bersikap kontra perubahan dapat berupa rasa takut terhadap:

berkurang/hilangnya kekuasaan, kehilangan ketrampilan, kegagalan kerja,

ketidakmampuan menghadapi masalah baru, dan kehilangan pekerjaan.

Kebanyakan para manajer dapat merencanakan dan mempraktekan

perubahan fisik dengan berhasil. Namun dalam perubahan perilaku, para manajer

banyak mengalami kesulitan. Untuk itu manajer perlu memahami faktor-faktor

yang mempengaruhi perubahan tersebut. Untuk melaksanakan perubahan dengan

sukses maka manajer harus mampu menciptakan kondisi yang baik untuk

memotivasi dan melibatkan karyawan.

Hal ini merupakan cerminan seberapa jauh mutu kepemimpinan manajer

terbukti nyata. Di samping itu manajer dapat memaksimumkan kesempatan untuk

15

berhasil dalam proses perubahan melalui evaluasi dengan cermat terhadap

perencanaan yang manajer buat.

B. SARAN

Manajemen perubahan baru akan berhasil efektif jika didukung oleh

manajemen mutu sdm karyawan (manajemen dan non-manajemen). Merekalah

pemain utama proses perubahan. Karena itu faktor pengembangan sdm sangat

diperlukan dengan dukungan manajemen puncak. Manajer perlu memahami

mengapa organisasi harus siap terhadap perubahan: apakah yang bersifat inovatif

maupun strategis.

Perubahan inovatif adalah perbaikan secara kontinyu di dalam kerangka

sumberdaya yang ada. Sementara perubahan strategis adalah perubahan

melakukan sesuatu yang baru. Tiap perubahan tersebut tentunya akan

menggunakan pendekatan berbeda. Bisa berbentuk perubahan rutin, perubahan

darurat, perubahan dalam hal mutu produk dan pelayanan, dan perubahan radikal.

Dalam hal ini manajer selayaknya proaktif menjelaskan kepada karyawan tentang

strategi perubahan yang akan dijalankan organisasi. Maksudnya antara lain

memperkecil kemungkinan terjadinya resistensi para karyawan.

16

BAB IV

PENUTUP

Berdasarkan pemaparan diatas dalam Manajemen

Perubahan, perlu ada arah perubahan yang jelas. Arah saja tidak

cukup, harus ada komitmen pelaku perubahan agar arah,

rencana dan tujuan perubahan bukan hanya leap service. Arah

dan komitmen saja tidak cukup, harus pandai-pandai melihat

keadaaan. Ada kelenturan dalam menerapkan peraturan-

peraturan ke arah perubahan. Arah, komitmen dan pandai-

pandai saja tidak cukup, harus ada semangat menjaga komitmen

jangan sampai putus . Bahaya besar menanti bila komitmen

putus di tengah-tengah proses menuju perubahan. Arah,

komitmen, pandai-pandai dan semangat saja tidak cukup, harus

ada dukungan dan kerjasama dalam melakukan perubahan.

Tanpa dukungan, perubahan akan terasa sulit dan sangat

lama. Arah, komitmen, pandai-pandai, semangat dan dukungan

saja tidak cukup, harus ada doa. Semoga dengan doa, perubahan

yang dilakukan akan membawa dampak yang lebih baik.

Perubahan ke arah yang lebih baik dapat terwujud bila perusahaan bersifat

17

profesional yang menjunjung tinggi asas kompetisi dan kebersamaan, serta tidak

ada lagi narsisme, sentimen pribadi dan pembedaan SARA.

DAFTAR PUSTAKA

Hadari Nawawi, 2003, Manajemen Strategik Organisasi Non Profit Bidang

Pemerintahan, Gajah Mada University Press, Yogyakarta.

Mathis R.L dan Jackson J.H, 2002, Manajemen Sumber daya Manusia,

Salemba Empat, Jakarta.

A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya

Malayu Hasibuan, SP. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:

PT. Bumi Aksara

Malayu Hasibuan, SP. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi

Revisi, Jakarta: PT. Bumi Aksara

www.google.com

18

KATA PENGANTAR

Rasa syukur yang dalam saya sampaikan ke hadiran Tuhan Yang Maha

Pemurah, karena berkat kemurahanNya makalah ini dapat kami selesaikan sesuai

yang diharapkan.Dalam makalah ini kami membahas “ Manajemen Perubahan ”,

suatu permasalahan yang selalu dialami bagi perusahaan – perusahaan.

Makalah ini dibuat dalam rangka memenuhi mata kuliah “ “

Dalam proses pendalaman materi ini, tentunya saya mendapatkan

bimbingan, arahan, koreksi dan saran, untuk itu rasa terima kasih yang dalam-

dalamnya saya sampaikan :

, selaku dosen mata kuliah “Keamanan Jaringan informasi”

Rekan-rekan mahasiwa yang telah banyak memberikan masukan untuk

makalah ini.

Demikian makalah ini saya buat semoga bermanfaat,

Pangkalpinang, 22 April 2010

Penulis

19

DAFTAR ISI

Halaman Judul

Daftar isi……………………………………………………………………….

Kata Pengantar………………………………………………………………...

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang…………………………………………………………

BAB II PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Perubahan ( Management change )…………...

1. Karakteristik Program dan Agenda Perubahan……………………

2. Faktor Penentu Keberhasilan Manajemen Perubahan…………….

3. Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan……………………..

B. Tahap – Tahap Manajemen Perubahan………………………………...

1. Langkah Manajemen Perubahan…………………………………..

2. Identifikasi Tujuan Perubahan…………………………………….

C. Beberapa Jenis Perubahan……………………………………………...

1. Jenis Organisasi Perubahan………………………………………..

2. Karakteristik perubahan yang patut diantisipasi…………………..

3. Strategi Perubahan Dan Resistensi……………………………….

D. Proses Penyusunan Strategi Organisasi………………………………..

1. Menaksir kebutuhan untuk perubahan strategis…………………...

2. Mengadakan Analisis Situasional…………………………………

Hal

i

ii

1

4

4

4

5

6

7

7

9

10

10

12

13

13

13

20

3. Memilih Alternatif-alternatif Strategi……………………………..

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan…………………………………………………………….

B. Saran……………………………………………………………………

BAB V PENUTUP……………………………………………………………

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………...

14

15

16

17

18

21