bab 2 tinjauan pustaka 2.1. pola...

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pola Kepemimpinan

2.1.1 Pengertian Pemimpin dan Kepemimpinan

Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu

pemimpin sebagai subjek, dan yang dipimpin sebagai objek. Kata pimpin

mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan juga

menunjukkan ataupun memengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik

secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang

dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak semua orang

mempunyai kesamaan dalam menjalankan kepemimpinannya (Winardi, 2001).

Seorang pemimpin itu adalah berfungsi untuk memastikan seluruh tugas dan

kewajiban dilaksanakn dalam suatu organisasi. Seorang yang secara resmi diangkat

menjadi seorang kepala suatu kelompok bisa saja ia berfungsi atau mungkin tidak

berfungsi sebagai pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang unik dan

tidak diwariskan secara otomatis tetapi seorang pemimpin haruslah memiliki

karakteristik tertentu yang timbul pada situasi-situasi yang berbeda (Irawati, 2004).

Menurut Glassman Edward, 1999 dalam Nursalam (2007) pola kepemimpinan

adalah kemampuan yang digunakan untuk memengaruhi bawahan supaya sasaran

orgasnisasional dapat dicapai. Pola kepemimpinan belum selalu apa yang

diperkirakan tetapi adalah pola yang dipersepsikan oleh bawahannya.

Universitas Sumatera Utara

Pola kepemimpinan yang dikembangkan oleh seorang pemimpin dipengaruhi

oleh tiga faktor utama yang menjadi kekuatanya dan menentukan sejauh mana ia

akan melakukan pengawasan terhadap kelompok yang dipimpin yaitu: kekuatan yang

bersumber pada dirinya sendiri, kekuatan yang bersumber pada kelompok yang

dipimpin dan situasi. Teori ini disebut dengan Continum Leadership yang

dikemukakan oleh Tannenbaum, Weachter dan Massarik dalam Muninjaya (2004).

Pola kepemimpinan diartikan sebagai suatu cara penampilan karakteristik atau

tersendiri. Menurut Follet dalam Nursalam (2007), pola didefinisikan sebagai hak

istimewa yang tersendiri dari ahli dengan hasil akhir yang dicapai tanpa menimbulkan

isu sampingan. Sedangkan Gilles dalam Nursalam (2007) menyatakan bahwa pola

kepemimpinan dapat diidentifikasi berdasarkan perilaku pemimpian itu sendiri.

Perilaku seseorang dipengaruhi oleh adanya pengalaman bertahun-tahun dan lama

dalam kehidupannya oleh karena itu, kepribadian seseorang akan memengaruhi pola

kepemimpinan yang digunakan. Pola kepemimpinan seseorang cenderung sangat

bervariasi dan berbeda-beda.

Pola kepemimpinan adalah cara pemimpin dalam membawa dirinya sebagai

pemimpin, cara berlagak dalam menggunakan kekuasaannya, misalnya pola

kepemimpinan otoriter, demokratis, paternalistik (Rachmansyah, 2008).

2.1.2 Jenis Pola Kepemimpinan Menurut Para Ahli

Terdapat beberapa pola kepemimpinan menurut para ahli yang dapat

diterapkan dalam suatu organisasi, antara lain pola kepemimpinan menurut

Tannenbau dan Schmitdt dalam Nursalam (2007). Pola kepemimpinan ini dijelaskan


melalui dua titik yaitu kepemimpinan berfokus pada atasan dan kepemimpinan

berfokus pada bawahan. Pola tersebut dipengaruhi oleh faktor manajer, faktor

karyawan, faktor situasi. Jika pemimpin memandang kepentingan organisasi harus

didahulukan dibanding kepentingan individu, maka pemimpin akan otoriter, akan

tetapi jika bawahan mempunyai pengalaman yang lebih baik dan menginginkan

partisipasi, maka pemimpin dapat menerapkan pola partisipasinya (Nursalam, 2007).

Pola kepemimpinan menurut teori X dan teori Y dikemukakan oleh Gregor

dalam Muninjaya (2004). Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seseorang dalam

suatu organisasi dapat dikelompokkan dalam dua katub utama, yaitu sebagai : (a)

Teori X mengasumsikan bahwa bawahan itu tidak menyukai pekerjaan, kurang

ambisi, tidak tanggungjawab, cenderung menolak perubahan dan lebih suka dipimpin

daripada memimpin, dan (b) Teori Y mengasumsikan bahwa bawahan itu senang

bekerja, bisa menerima tanggungjawab, mampu mandiri, mampu mengawasi diri,

mampu berimajinasi, dan kreatif.

Dari teori ini pola kepemimpinan dapat dibedakan 4 macam yaitu: (1) Pola

kepemimpinan Diktator. Dilakukan dengan menimbulkan ketakutan serta

menggunakan ancaman dan hukuman, merupakan pelaksanaan teori X, (2) Pola

kepemimpinan Autokratis. Segala keputusan di tangan pemimpin, pendapat dari

bawahan tidak pernah dibenarkan. Pola ini juga merupakan pelaksanaan teori X, (3)

Pola kepemimpinan Demokratis. Ada peran serta bawahan dalam pengambilan

keputusan secara musyawarah. Ini sesuai dengan teori Y, dan (4) Pola kepemimpinan


Santai yaitu peran pemimpin tidak terlihat karena segala keputusan diserahkan pada

bawahan. ini sesuai dengan teori Y (Muninjaya, 2004).

Pola kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard dalam Nursalam (2007),

memiliki ciri-ciri yang meliputi : (1) Intruksi ditandai dengan : (a) Tinggi tugas dan

rendah hubungan, (b) Komunikasi searah, (c) Pengambilan keputusan berada pada

pemimpin dan peran bawahan sangat minimal, dan (d) Pemimpin banyak

memberikan pengarahan atau instruksi yang spesifik serta mengawasi dengan ketat.

(2) Konsultasi ditandai dengan : (a) Tinggi tugas dan tinggi hubungan, (b)

Komunikasi dua arah, dan (c) Peran pemimpin dalam pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan cukup besar, bawahan diberi kesempatan untuk memberi

masukan, dan menampung keluhan. (3) Partisipasi dengan ciri : (a) Tinggi hubungan

tapi rendah tugas, (b) Pemimpin dan bawahan bersama-sama memberi gagasan

dalam pengambilan keputusan. (4) Delegasi ditandai dengan : (a) Rendah hubungan

dan rendah tugas dan (b) Komunikasi dua arah, terjadi diskusi antara pemimpin dan

bawahan dalam pemecahan masalah serta bawahan diberi delegasi untuk mengambil

keputusan.

Menurut Lippits dan White dalam Nursalam (2007) terdapat tiga gaya

kepemimpinan yaitu: (1) Otoriter, (2) Demokratis. adalah kemampuan dalam

memengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan, berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama antara

pimpinan dan bawahan, dan (3) Liberal dan Laissez Faire adalah kemampuan

memengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan dengan


cara berbagai kegiatan dan pelaksanaannya dilakukan lebih banyak diserahkan

kepada bawahan.

Dasar model gaya kepemimpinan situasional adalah : (a) Kadar bimbingan

dan pengarahan yang diberikan oleh pemimpin (perilaku tugas), (b) Kadar dukungan

sosio emosional yang disediakan oleh pemimpin (perilaku hubungan) dan (c) Tingkat

kesiapan atau kematangan yang diperlihatkan oleh anggota dalam melaksanakan

tugas dan fungsi mereka dalam mencapai tujuan tertentu (Nursalam, 2007)..

Pola kepemimpinan berdasarkan kekuasaan dan wewenang menurut Gilles

(2005) dibedakan menjadi 4 yaitu : (1) Otoriter : merupakan kepemimpinan

berorientasi pada tugas dan pekerjaan. Menggunakan kekuasaan posisi dan kekuatan

dalam memimpin. Pemimpin menentukan semua tujuan yang akan dicapai dalam

pengambilan keputusan. Informasi diberikan hanya pada kepentingan tugas. Motivasi

dengan reward dan punishment. (2) Demokratis : merupakan kepemimpinan yang

menghargai sifat dan kemampuan setiap staf. Menggunakan kekuasaan posisi dan

pribadinya untuk mendorong ide dari staf, memotivasi kelompok untuk menentukan

tujuan sendiri. Membuat rencana dan pengontrolan dalam penerapannya. Informasi

diberikan seluas-luasnya dan terbuka, (3) Partisipatif : merupakan gabungan antara

otoriter dan demokratis, yaitu pemimpin yang menyampaikan hasil analisis masalah

dan kemudian mengusulkan tindakan tersebut pada bawahannya. Staf diminta saran

dan kritiknya serta mempertimbangkan respon staf terhadap usulannya, dan

keputusan akhir ada pada kelompok, dan (4) Bebas tindak : merupakan pimpinan

ofisial, karyawan menentukan sendiri kegiatan tanpa pengarahan, supervisi dan


koordinasi. Staf/bawahan mengevaluasi pekerjaan sesuai dengan caranya sendiri.

Pemimpin hanya sebagai sumber informasi dan pengendalian secara minimal

(Nursalam, 2007).

Sedangkan Lewin, Lippit dan White dalam Muninjaya (2004), menyebutkan

bahwa pola perilaku kepemimpinan yang umum ada tiga sebutan umum untuk

perilaku pemimpin : otokratik, demokratik, dan bebas/Laissez Faire.

Riset telah membuktikan bahwa kebanyakan ciri kepemimpinan dalam

pekerjaan masuk dalam dua jenis dasar perilaku tugas yang bersifat mengarahkan,

komunikasi satu arah yang menjelaskan apa yang harus dikerjakan setiap orang,

kapan dan bagaimana itu harus dikerjakan, dan perilaku hubungan yang bersifat

mendukung, komunikasi dua rah termasuk mendengar tanpa mengkaji dan jenis

pemberian semangat lain. Suatu pola kepemimpinan tidak pernah hanya terdiri dari

salah satu komponen, tetapi kedua komponen, hanya saja beban setiap komponennya

bisa berbeda.

Pola kepemimpinan yang ideal menggunakan semua gaya yang ada sebaik

mungkin. Hal ini berarti situasilah yang mungkin menentukan gaya apa digunakan

(Timple, 2002). Hal ini memungkinkan peneliti untuk menggunakan teori pola

kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard yang menggambarkan ada empat pola

kepemimpinan yaitu (1) Mengarahkan, pola ini sama dengan pola otokrasi, (2)

Mendukung, pemimpin bersifat ramah terhadap bawahan, (3) Berpatisipasi,

pemimpin bertanya dan menggunakan saran bawahan, (4) Berorientasi pada tugas,


pemimpin menyusun serangkaian tujuan yang menantang untuk bawahannya (Rivai,

2009).

Dasar pola kepemimpinan situasional adalah : kadar bimbingan dan

pengarahan yang diberikan oleh pemimpin (perilaku tugas), kadar dukungan sosio

emosional yang disediakan oleh pemimpin (perilaku hubungan), tingkat kesiapan atau

kematangan yang diperlihatkan oleh anggota dalam melaksanakan tugas dan fungsi

mereka dalam mencapai tujuan tertentu (Rivai, 2009).

Pola kepemimpinan merupakan faktor penting dalam menentukan keefektifan.

Pola mengacu pada pendekatan atau cara yang digunakan oleh seorang pemimpin

untuk memengaruhi perilaku orang lain dalam berbagai situasi. Pola kepemimpinan

berhubungan dengan banyaknya kontrol atau kebebasan yang diberikan pada

kelompok oleh manajer (Potter & Perry, 2005).

Menurut Hersey dan Blanchard dalam menilai pola kepemimpinan efektif

berdasarkan situasional penting diperhatikan adalah kompetensi yang dimiliki

seorang manajer keperawatan yang terdiri dari kemampuan pengorganisasian,

pengambilan keputusan dan perencanaan, hubungan masyarakat/komunikasi,

anggaran, pengembangan, personaliti/perilaku, negosiasi (Nursalam, 2007).

2.1.3 Peranan Pemimpin di Organisasi

Koteen dalam Trisnantoro (2005) menyatakan bahwa peran pemimpin saat ini

yaitu sebagai, (1) arsitek penyusunan visi organisasi, (2) pembentuk budaya

organisasi dari nilai-nilai yang ada, (3) pemimpin dalam mengembangkan manajemen

strategis, (4) pengamat untuk memahami lingkungan, (5) penggerak penggalian


sumber biaya, dan (6) penjamin mutu tinggi dalam kinerja. Di samping itu, apabila

terjadi kemacetan dalam perkembangan organisasi seorang pemimpin harus berperan

sebagai penggerak agar suasana kerja dapat bergairah untuk berubah.

Pengembangan organisasi tidak akan berjalan tanpa ada usaha direktur dan

seluruh staf. Hal itu perlu disadari semua pihak. Dalam era lingkungan yang dinamis,

bukan saatnya lagi para direktur menunggu petunjuk pelaksanaan dari atasan atau

pemilik rumah sakit. Direktur rumah sakit saat ini harus memahami perkembangan

lingkungan yang ada. Ia harus siap mendapat tekanan dari berbagai pihak,

masyarakat, pemilik rumah sakit, pasien, dan staf di dalam rumah sakit itu sendiri.

Akan tetapi ada pula direktur yang praktis menyerupai seorang kepala kantor.

Ia tidak mempunyai pandangan mengenai masa depan dan tidak perduli pada

perubahan lingkungan. Perlu dicermati bahwa kemampuan berpikir, menafsirkan

perubahan lingkungan, dan bertindak sebagai arsitek penyusunan visi memang bukan

dari budaya kerja pegawai negeri (Trisnantoro, 2005).

Pertanyaan-pertanyaan mengenai nilai-nilai bekerja seluruh staf rumah sakit

perlu muncul dalam pikiran direktur. Hal ini kemudian digunakan untuk menggalang

kultur organisasi rumah sakit. Peran ini membutuhkan ketrampilan khusus, terutama

komunikasi interpersonal. (Trisnantoro, 2005).

2.2 Perawat

Pengertian dasar seorang perawat, yaitu seseorang yang berperan dalam

merawat atau memelihara, membantu dan melindungi seseorang karena sakit, injuri


dan proses penuaan. Perawat profesional adalah perawat yang bertanggungjawab dan

berwenang memberikan pelayanan keperawatan secara mandiri dan berkolaborasi

dengan tenaga kesehatan lainnya, sesuai dengan kewenangannya (Depkes RI, 2002).

2.2.1 Keperawatan sebagai Profesi

Keperawatan sebagai profesi merupakan salah satu pekerjaan dimana dalam

menentukan tindakannya didasari pada ilmu pengetahuan serta memiliki ketrampilan

yang jelas dalam keahliannya, selain itu sebagai profesi keperawatan mempunyai

otonomi dalam kewenangan dan tanggungjawab dalam tindakan serta adanya kode

etik dalam bekerjanya kemudian juga berorientasi pada pelayanan dengan melalui

pemberian asuhan keperawatan kepada individu, kelompok atau masyarakat (Hidayat,

2010).

Lokakarya keperawatan tahun 1983 dalam Hidayat (2010) menyatakan

keperawatan merupakan suatu bentuk pelayanan profesional yang merupakan bagian

integral dari pelayanan kesehatan yang didasarkan pada ilmu dan kiat keperawatan,

berbentuk pelayanan biopsikososial dan spiritual yang komprehensif, ditujukan

kepada individu, keluarga dan masyarakat baik sehat maupun sakit yang mencakup

seluruh proses kehidupan manusia.

2.2.2 Peran Perawat

Lokakarya keperawatan 1983 dalam Gaffar (2000) membagi empat peran

keperawatan diantaranya :

a. Peran pelaksana


Peran ini dikenal dengan istilah care giver. Peran perawat dalam memberikan

asuhan keperawatan secara langsung atau tidak langsung kepada klien sebagai

individu, keluarga dan masyarakat. Metode yang digunakan adalah

pendekatan pemecahan masalah yang disebut proses keperawatan.

b. Peran sebagai pendidik

Sebagai pendidik atau health educator, perawat berperan mendidik individu,

keluarga, kelompok dan masyarakat serta tenaga keperawatan atau tenaga

kesehatan yang berada di bawah tanggungjawabnya. Peran ini dapat berupa

penyuluhan kesehatan kepada klien (individu, keluarga, kelompok atau

masyarakat) maupun bentuk desiminasi ilmu kepada peserta didik

keperawatan, antara sesama perawat atau tenaga kesehatan lain.

c. Peran sebagai pengelola

Dalam hal ini perawat mempunyai peran dan tanggungjawab dalam mengelola

pelayanan maupun pendidikan keperawatan yang berada di bawah

tanggungjawabnya sesuai dengan konsep manajemen keperawatan dalam

kerangka paradigma keperawatan. Sebagai pengelola perawat berperan dalam

memantau dan menjamin kualitas/pelayanan keperawatan serta

mengorganisasi dan mengendalikan sistem pelayanan keperawatan.

d. Peran sebagai peneliti

Sebagai peneliti di bidang keperawatan, perawat diharapkan mempu

mengidentifikasi masalah penelitian, menerapakan prinsip dan metode


penelitian serta memanfaatkan hasil penelitian untuk meningkatkan mutu

asuhan atau pelayanan dan pendidikan keperawatan.

2.2.3 Proses Keperawatan

Proses keperawatan merupakan cara yang sistematis yang dilakukan oleh

perawat bersama klien dalam menentukan kebutuhan asuhan keperawatan dengan

melakukan pengkajian, menentukan diagnosis, merencanakan tindakan yang akan

dilakukan serta mengevaluasi asuhan yang telah diberikan dengan berfokus pada

klien, berorientasi pada tujuan pada setiap tahap saling terjadi ketergantungan dan

saling berhubungan (Hidayat, 2010).

Dalam proses keperawatan, ada lima tahap di mana tahap-tahap tersebut tidak

dapat dipisahkan dan saling berhubungan. Tahap-tahap ini secara bersama-sama

membentuk lingkaran pemikiran dan tindakan yang kontinu, yang mengulangi

kembali kontak dengan pasien. Tahap-tahap dalam proses keperawatan tersebut

adalah sebagai berikut: (1) pengkajian, (2) diagnosa keperawatan, (3) perencanaan,

(4) implementasi, (5) evaluasi (Nursalam, 2007).

Kelima langkah tersebut dapat dijadikan pedoman dalam mencapai tujuan

keperawatan yaitu: meningkatkan, mempertahankan kesehatan atau membuat pasien

mencapai kematian dengan tenang pada pasien terminal, serta memungkinkan pasien

atau keluarga dapat mengatur kesehatannya sendiri menjadi lebih baik (Wardah,

2010).


2.2.4 Keperawatan Tim

Keperawatan tim dikembangkan pada tahun 1950-an dalam upaya untuk

mengurangi masalah yang berkaitan dengan pengaturan fungsional asuhan pasien.

Dalam keperawatan tim, petugas bantuan bekerjasama dalam memberikan asuhan

kepada sekelompok pasien di bawah arahan perawat profesional.

Asuhan yang komprehensif dapat diberikan kepada pasien, melalui

komunikasi tim yang luas, meskipun jumlah petugas bantuan relatif banyak. Sebuah

tim harus terdiri atas tidak lebih dari lima orang atau tim tersebut akan kembali pada

urutan organisasi yang lebih fungsional.

Keperawatan tim biasanya diasosiasikan dengan kepemimpinan demokratis.

Anggota kelompok diberikan otonomi sebanyak mungkin saat mengerjakan tugas

yang diberikan, meskipun tim tersebut berbagi tanggung jawab dan akuntabilitas

secara bersama. Perlunya ketrampilan komunikasi dan koordinasi yang baik membuat

pelaksanaan keperawatan tim sulit dilakukan dan membutuhkan disiplin diri yang

besar di pihak anggota tim (Huston dan Marquis, 2010)

Metode ini menggunakan tim yang terdiri dari anggota yang berbeda-beda

dalam memberikan asuhan keperawatan terhadap sekelompok pasien. Perawat

ruangan dibagi menjadi 2-3 tim/grup yang terdiri dari tenaga profesional, tehnikal dan

pembantu dalam satu grup kecil yang saling membantu.

Kelebihannya dari sistem metode tim adalah memungkinkan pelayanan

keperawatan yang menyeluruh. Mendukung pelaksanaan proses keperawatan.


Memungkinkan komunikasi antar tim sehingga konflik mudah diatasi dan memberi

kepuasan kepada anggota tim (Nursalam, 2007).

Kelemahannya dari metode tim adalah komunikasi antar anggota tim

terbentuk terutama dalam bentuk konferensi memerlukan waktu, sehingga pada

situasi yang sibuk akan ditiadakan atau dilakukan yang dapat mengakibatkan

komunikasi dan koordinasi antar anggota terganggu dan akhirnya menghambat

kelancaran tugas (Suyanto, 2009).

Konsep metode tim terdiri dari beberapa poin penting yaitu; (1) Ketua tim

sebagai perawat profesional harus mampu menggunakan berbagai teknik

kepemimpinan, (2) Pentingnya komunikasi yang efektif agar komunikasi yang efektif

agar kontinuitas rencana keperawatan terjamin, (3) Anggota tim harus menghargai

kepemimpinan ketua tim, (4) Peran kepala ruang penting dalam model tim. Model

tim akan berhasil baik bila didukung oleh kepala ruang (Nursalam, 2007).

2.2.5 Uraian Tugas pada Metode Tim

Dalam metode tim tanggung jawab anggota tim adalah (1) Memberikan

asuhan keperawatan pada pasien di bawah tanggung jawabnya, (2) Kerjasama dengan

anggota tim dan antar tim, (3) Memberikan laporan (Suyanto,2009). Sementara

tanggung jawab ketua tim adalah (1) Membuat perencanaan, (2) Membuat

penugasan,supervisi dan evaluasi, (3) Mengenal/mengetahui kondisi pasien dan dapat

menilai tingkat kebutuhan pasien, (4) Mengembangkan kemampuan anggota, (5)

Menyelenggarakan konferensi (Nursalam, 2007).


Tanggung jawab kepala ruang dibagi dalam berbagai urutan dimulai dari

perencanaan yaitu (1) Menunjukkan ketua tim akan bertugas di ruangan masing-

masing, (2) Mengikuti serah terima pasien di shift sebelumnya, (3) Mengidentifikasi

tingkat ketergantungan klien: gawat, transisi, dan persiapan pulang bersama ketua

tim, (4) Mengidentifikasi jumlah perawat yang dibutuhkan berdasarkan aktifitas dan

kebutuhan klien bersama ketua tim, mengatur penugasan/penjadwalan,

(5) Merencanakan strategi pelaksaan asuhan keperawatan, (6) Mengikuti visite dokter

untuk mengetahui kondisi, patofisiologi, tindakan medis yang dilakukan, program

pengobatan dan mendiskusikan dengan dokter tentang tindakan yang akan dilakukan

terhadap pasien, (7) Mengatur dan mengendalikan asuhan keperawatan dengan cara

membimbing pelaksanaan asuhan keperawatan, membimbing penerapan proses

keperawatan dan menilai asuhan keperawatan, mengadakan diskusi untuk pemecahan

masalah,memberikan informasi kepada pasien atau keluarga yang baru masuk, (8)

Membantu mengembangkan niat pendidikan dan latihan diri, (9) Membantu

membimbing terhadap peserta didik keperawatan, (10) Menjaga terwujudnya visi dan

misi keperawatan dan rumah sakit (Nursalam, 2007).

Diikuti langkah selanjutnya yaitu pengorganisasian dimana kepala ruang

mempunyai tanggung jawab (1) Merumuskan metode penugasan yang digunakan,

(2) Merumuskan tujuan metode penugasan, (3) Membuat rincian tugas ketua tim dan

anggota tim secara jelas, (4) Membuat rentang kendali kepala ruangan membawahi 2

ketua tim dan ketua tim membawahi 2-3 perawat, (5) Mengatur dan mengendalikan

tenaga keperawatan : membuat proses dinas, mengatur tenaga yang ada setiap hari


dan lain-lain, (6) Mengatur dan mengendalikan logistik ruangan, (7) Mengatur dan

mengendalikan situasi tempat praktik, (8) Mendelegasikan tugas saat kepala ruang

tidak berada di tempat, kepada ketua tim, (9) Memberi wewenang kepada tata usaha

untuk mengurus administrasi pasien, (10) Mengatur penugasan jadwal pos dan

pakarnya, (11) Identifikasi masalah dan cara penanganan.

Langkah berikutnya pengarahan dimana kepala ruangan memiliki tanggung

jawab (1) Memberi pengarahan tentang penugasan kepada ketua tim, (2) Memberi

pujian kepada anggota tim yang melaksanakan tugas dengan baik, (3) Memberi

motivasi dalam peningkatan pengetahuan, ketrampilan dan sikap,

(4) Menginformasikan hal-hal yang dianggap penting dan berhubungan dengan

asuhan keperawatan pasien, (5) Melibatkan bawahan sejak awal hingga akhir

kegiatan, (6) Membimbing bawahan yang mengalami kesulitan dalam melaksanakan

tugasnya, (7) Meningkatkan kolaborasi dengan anggota tim lain.

Tahapan terakhir adalah pengawasan dimana kepala ruangan

melaksanakannya (1) Melalui komunikasi : mengawasi dan berkomunikasi langsung

dengan ketua tim maupun pelaksana mengenai asuhan keperawatan yang diberikan

kepada pasien, (2) Melalui supervisi : (a) Pengawasan langsung melalui inspeksi

mengamati sendiri atau melalui laporan langsung secara lisan dan

memperbaiki/mengawasi kelemahan-kelemahan yang ada saat itu juga, (b)

Pengawasan tidak langsung yaitu mengecek daftar hadir ketua tim juga membaca

dan memeriksa rencana keperawatan serta catatan yang dibuat selama dan dan

sesudah proses keperawatan dilaksanakan (didokumentasikan), mendengar laporan


ketua tim tentang pelaksanaan tugas, (c) Evaluasi, (d) Mengevaluasi upaya

pelaksanaan dan membandingkan dengan rencana keperawatan yang telah disusun

bersama ketua tim, (f) Audit keperawatan.

2.2.6 Shift Kerja dalam Metode Tim

2.2.6.1 Karakteristik dan Kriteria Shift Kerja

Menurut Nurmianto (2008) Shift kerja mempunyai dua macam bentuk , yaitu

shift berputar (rotation) dan shift tetap (permanent). Dalam merancang perputaran

shift ada dua macam yang harus diperhatikan:

a. Kekurangan istirahat atau tidur hendaknya ditekan sekecil mungkin sehingga

dapat meminimumkan kelelahan.

b. Sediakan waktu sebanyak mungkin untuk kehidupan keluarga dan kontak

sosial.

Knauth (1988) dalam Nurmianto (2008) dalam jurnalnya yang berjudul The

Design of Shift Systems mengemukakan bahwa terdapat lima faktor utama yang harus

diperhatikan dalam shift kerja, antara lain jenis shift (pagi, siang, malam), panjang

waktu tiap shift, waktu dimulai dan diakhiri satu shift,distribusi waktu istirahat dan

arah transisi shift.

Nurmianto (2008) menyatakan ada lima kriteria dalam mendesain suatu shift

kerja, antara lain:

a. Setidaknya ada jarak 11 jam antara permulaan dua shift yang berurutan

b. Seseorang pekerja tidak boleh bekerja lebih dari tujuh hari berturut-turut

(seharusnya lima hari kerja, dua hari libur)


c. Sediakan libur akhir pekan (setidaknya dua hari)

d. Rotasi shift mengikuti matahari

e. Buat jadwal sederhana dan mudah diingat.

2.2.6.2 Sistem Shift Kerja

Ada beberapa jenis sistem shift kerja yang dikenal perusahaan. Merancang

perputaran shift tidak bisa dilakukan sembarangan, ada hal-hal yang harus

diperhatikan dan diingat, seperti yang dikemukakan oleh Pribadi (1998) dalam

Nurmianto (2008) yaitu: (a) Kekurangan tidur atau istirahat hendaknya ditekan

sekecil mungkin sehingga dapat meminimumkan kelelahan, (b) Sediakan waktu

sebanyak mungkin untuk kehidupan keluarga dan kontak sosial.

Pembuatan jadwal shift kerja tidak bisa mengabaikan aspek-aspek yang

memengaruhinya. Granjeand (1986) dalam Nurmianto (2008) mengemukakan teori

Schwartzenau yang menyebutkan ada beberapa saran yang harus diperhatikan dalam

penyusunan shift kerja, yaitu:

a. Pekerja shift malam sebaiknya berumur antara 25 – 50 tahun

b. Pekerja yang cenderung punya penyakit di perut dan usus, serta yang punya

emosi tidak stabil disarankan untuk tidak ditempatkan di shift malam.

c. Yang tinggal jauh ditempat kerja atau yang berada di lingkungan yang ramai

tidak dapat bekerja malam.

d. Sistem shift tiga rotasi biasanya berganti pada pukul 6 – 14 – 22, lebih baik

diganti pada pukul 7 – 15 – 23 atau 8 – 16 – 24.


e. Rotasi pendek lebih baik daripada rotasi panjang dan harus dihindarkan kerja

malam secara terus menerus.

f. Rotasi yang baik 2 – 2 – 2 (metropolitan pola) atau 2 – 2 – 3 (continental pola).

g. Kerja malam tiga hari berturut-turut harus segera diikuti istirahat paling sedikit

24 jam.

h. Perencanaan shift meliputi akhir pekan dengan dua hari libur berurutan.

i. Tiap shift terdiri dari satu kali istirahat yang cukup untuk makan.

2.2.7. Komunikasi dalam Metode Tim

2.2.7.1 Pengertian Komunikasi

Menurut Sopiah (2008) komunikasi didefinisikan sebagai penyampaian atau

pertukaran informasi dari pengirim kepada penerima, baik secara lisan, tertulis

maupun menggunakan alat komunikasi. Sedangkan menurut Azriel Winnett (2004

dalam Liliweri 2006) komunikasi adalah segala aktivitas interaksi manusia yang

bersifat human relationships disertai dengan peralihan sejumlah fakta. Definisi lain

tentang komunikasi dari Karlfried Knapp (2003 dalam Liliweri 2006) komunikasi

merupakan interaksi antar pribadi yang menggunakan simbol linguistik, seperti

sistem simbol verbal (kata-kata), verbal dan non-verbal. Sistem ini dapat

disosialisasikan secara langsung/tatap muka atau melalui media lain (tulisan, oral dan

visual).

Pentingnya komunikasi dalam hubungannya dengan pekerjaan ditujukan oleh

banyaknya waktu yang dipergunakan untuk berkomunikasi dalam pekerjaan. Suatu

studi menemukan bahwa pekerja bagian produksi melakukan komunikasi antara 16


sampai 46 kali dalam satu jam. Hal ini berarti mereka berkomunikasi setiap satu

sampai empat menit. Manajer tingkat bawah menggunakan waktu berkisar antara 20

sampai 50 persen untuk berkomunikasi secara verbal atau lisan, sedangkan waktu

yang dipergunakan manajer tingkat menengah dan atas untuk berkomunikasi lebih

banyak lagi, yaitu berkisar antara 29 sampai 64 persen. Dan 84 persen komunikasi

dilakukan dalam bentuk verbal, baik berhadapan langsung maupun melalui telepon.

2.2.7.2 Fungsi Komunikasi

Menurut Sopiah (2008), ada empat fungsi komunikasi yaitu:

a. Komunikasi berfungsi sebagai pengendali perilaku anggota. Fungsi ini berjalan

jika pegawai diwajibkan untuk menyampaikan keluhan terkait dengan

pelaksanaan tugas kewajiban pegawai itu dalam perusahaan.

b. Komunikasi berfungsi untuk membangkitkan motivasi pegawai. Fungsi ini

berjalan ketika manajer ingin meningkatkan kinerja pegawainya, misalnya

manajer menjelaskan atau menginformasikan seberapa baik pegawai telah

bekerja dan dengan cara bagaimana pegawai dapat meningkatkan kinerjanya.

c. Komunikasi berperan sebagai pengungkapan emosi. Fungsi ini berperan ketika

kelompok kerja karyawan menjadi sumber pertama dalam interaksi sosial.

Komunikasi yang terjadi di dalam kelompok ini merupakan mekanisme

fundamental di mana masing-masing anggota dapat menunjukan kekecewaan

ataupun rasa puas mereka.

d. Komunikasi berperan sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan.

Dimana komunikasi memberikan informasi yang diperlukan individu dan


kelompok untuk mengambil keputusan dengan penyajian data guna mengenali

dan menilai berbagai alternatif keputusan.

2.2.7.3 Proses dan Unsur-Unsur Komunikasi

Menurut Sopiah (2008) proses komunikasi terdiri dari tujuh unsur utama,

yaitu:

a. Pengirim

Pengirim adalah orang yang memiliki informasi dan kehendak untuk

menyampaikannya kepada orang lain. Pengirim atau komunikator dalam

organisasi bisa karyawan atau bisa juga pimpinan.

b. Penyandian (Encoding)

Penyandian merupakan proses mengubah informasi ke dalam isyarat-isyarat atau

simbol-simbol tertentu untuk ditransmisikan. Proses penyandian ini dilakukan

oleh pengirim.

c. Pesan

Pesan adalah informasi yang hendak disampaikan pengirim kepada penerima.

Sebagian besar pesan dalam bentuk kata, baik berupa ucapan maupun tulisan.

Akan tetapi beraneka ragam perilaku non-verbal dapat juga digunakan untuk

menyampaikan pesan, seperti gerakan tubuh raut muka, dan lain sebagainya.

d. Saluran

Saluran atau sering disebut juga dengan media adalah alat dengan mana pesan

berpindah dari pengirim ke penerima. Saluran merupakan jalan yang dilalui

informasi secara fisik. Saluran yang paling mendasar dari komunikasi antar


pribadi adalah komunikasi berhadapan muka secara langsung. Beberapa saluran

media utama seperti televisi, radio, jaringan komputer, surat kabar, majalah,

buku dan lain sebagainya.

e. Penerima

Penerima adalah orang yang menerima informasi dari pengirim. Penerima

melakukan proses penafsiran atas informasi yang diterima dari pengirim.

f. Penafsiran

Penafsiran (decoding) adalah proses menerjemahkan (menguraikan sandi-sandi)

pesan dari pengirim, seperti mengartikan huruf morse dan lain sebagainya.

Sebagian besar proses decoding dilakukan dalam bentuk menafsirkan isi pesan

oleh penerima.

g. Umpan balik

Umpan balik (feedback) pada dasarnya merupakan tanggapan penerima atas

informasi yang disampaikan pengirim. Umpan balik hanya terjadi pada

komunikasi dua arah.

h. Gangguan

Gangguan (noise) adalah setiap faktor yang mengganggu penyampaian atau

penerimaan pesan dari pengirim kepada penerima. Gangguan dapat terjadi pada

setiap elemen komunikasi.


2.3 Teori Motivasi

2.3.1 Pengertian Motivasi

Motivasi berasal dari kata movere yang berarti gerakan atau sesuatu yang

bergerak. Sherif dalam Sobur (2005) memberi pengertian motif sebagai suatu istilah

generik yang meliputi semua faktor internal yang mengarah pada berbagai jenis

perilaku yang bertujuan, semua pengaruh internal, semua kebutuhan (needs) yang

berasal dari fungsi-fungsi organisme, dorongan dan keinginan, aspirasi, dan selera

sosial, yang bersumber dari fungsi-fungsi tersebut.

Motivasi merupakan isitilah yang lebih umum yang menunjuk pada seluruh

proses gerakan, termasuk situasi yang mendorong, dorongan yang timbul dalam diri

individu, tingkah laku yang ditimbulkannya, dan tujuan atau akhir dari gerakan atau

perbuatan. Bisa juga dikatakan bahwa motivasi berarti membangkitkan motif,

membangkitkan daya gerak, atau menggerakkan seseorang atau diri sendiri untuk

berbuat sesuatu dalam rangka mencapai suatu kepuasan atau tujuan (Sobur,2005).

Menurut Munandar (2008), berlangsungnya motivasi bisa dilihat pada gambar 2.1.

Gambar 2.1. Proses Motivasi

Kelompok kebutuhan

yang belum dipuaskan

Dorongan-dorongan Ketegangan

Melakukan

serangkaian kegiatan

(perilaku mencari)

Tujuan telah tercapai

(kebutuhan yang telah

dipuaskan)

Reduksi dari

ketegangan


Sekelompok kebutuhan yang belum dipuaskan menciptakan suatu ketegangan yang

menimbulkan dorongan-dorongan untuk melakukan serangkaian kegiatan

(berperilaku mencari) untuk menemukan dan mencapai tujuan-tujuan khusus yang

akan memuaskan sekelompok kebutuhan tadi yang berakibat berkurangnya

ketegangan.

Munandar (2008) menyatakan perilaku mencari dapat merupakan perilaku

yang aktif atau proaktif, mencari sesuatu yang dapat memenuhi kebutuhan, dapat pula

merupakan perilaku yang lebih reaktif. Lingkungan yang menyodorkan sesuatu yang

dapat memenuhi kebutuhan. Contoh, kita mencari pekerjaan yang sesuai dengan

keahlian dan minat kita. Pada kesempatan lain, sewaktu kita lagi bekerja, datang

orang menawarkan pekerjaan yang kita rasakan lebih sesuai dengan minat dan

keahlian kita. Pada waktu melakukan perilaku mencari secara aktif, motivasi

“didorong keluar”. Pada waktu perilaku mencari lebih reaktif, motivasi “ditarik

keluar”.

Pada tahap ‘dorongan-dorongan’ dan tahap ‘melakukan kegiatan-kegiatan’

individu berada dalam situasi pilihan: tujuan-tujuan apa saja yang ingin dan

diperkirakan dapat dicapai, yang diharapkan akan memenuhi kelompok kebutuhan

apa saja. Masing-masing tujuan memiliki harkat (valence) yang berbeda-beda bagi

individu.

Munandar (2008) menyatakan pada akhir tahap ‘melakukan serangkaian

kegiatan’ individu telah mengambil keputusan, apa saja yang telah dipilih, sehingga

memasuki situasi masalah. Dalam menghadapi berbagai rintangan untuk dapat


mencapai tujuannya dan memenuhi sekelompok kebutuhannya. Tidak semua

kebutuhan dapat dipuaskan pada satu saat. Pada suatu saat sekelompok kebutuhan

dapat dipuaskan, pada saat lain kelompok kebutuhan lain. Pemuasan kebutuhan

berlangsung terus menerus, secara sadar maupun tidak sadar. .

Menurut bentuknya motivasi terdiri dari motivasi intrinsik yaitu motivasi

yang datangnya dari dalam diri individu. Motivasi ekstrinsik yaitu motivasi yang

datangnya dari luar individu. Motivasi terdesak adalah motivasi yang muncul dalam

kondisi terjepit dan munculnya serentak serta menghentak dan cepat sekali

(Suarli, 2009).

2.3.2 Teori-Teori Motivasi

Banyak teori tentang motivasi dalam berbagai literatur, masing-masing

motivasi tersebut pada dasarnya berusaha menjelaskan mengapa motivasi itu timbul

dan bagaimana proses motivasi itu berlangsung.

Landy dan Becker dalam Nursalam (2007) mengelompokkan banyak

pendekatan modern pada teori dan praktik menjadi lima kategori: teori kebutuhan,

teori penguatan, teori keadilan, teori harapan dan teori penetapan sasaran.

2.3.2.1 Teori Kebutuhan

Teori kebutuhan memfokuskan pada apa yang dibutuhkan orang untuk hidup

berkecukupan. Dalam praktiknya, teori kebutuhan berhubungan dengan bagian

pekerjaan yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan seperti itu. Menurut teori

kebutuhan, seseorang mempunyai motivasi kalau dia belum mencapai tingkat


kepuasan tertentu dengan kehidupannya. Kebutuhan yang telah terpuaskan bukan lagi

menjadi motivator.

Yang termasuk dalam teori kebutuhan adalah:

a. Teori hirarki kebutuhan menurut Maslow

Dikembangkan oleh Abraham Maslow, dimana dia memandang manusia

sebagai hirarki lima macam kebutuhan,mulai dari kebutuhan fisiologis,

keamanan dan keselamatan, rasa memiliki dan cinta, harga diri dan aktualisasi

diri. Menurut Maslow, individu akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan

yang paling menonjol atau paling kuat bagi mereka pada waktu tertentu.

b. Teori ERG

Teori ERG adalah teori motivasi yang menyatakan bahwa orang bekerja keras

untuk memenuhi kebutuhan tentang eksistensi (existance, kebutuhan

mendasar dari Maslow), kebutuhan keterkaitan (relatedness, kebutuhan

hubungan antar pribadi) dan kebutuhan pertumbuhan (growth, kebutuhan

akan krativitas pribadi, atau pengaruh produktif). Teori ERG menyatakan

bahwa kalau kebutuhan yang lebih tinggi mengalami kekecewaan, kebutuhan

yang lebih rendah akan kembali, walaupun sudah terpuaskan.

c. Teori tiga macam kebutuhan

Atkinson dalam Nursalam (2007) mengusulkan ada tiga macam dorongan

mendasar dalam diri orang yang termotivasi, kebutuhan untuk mencapai

prestasi (need for achivement), kebutuhan kekuatan (need of power), dan

kebutuhan untuk berafiliasi atau berhubungan dekat dengan orang lain.


d. Teori motivasi dua faktor

Dikembangkan oleh Herzberg dalam Nursalam (2007) dimana Herzberg

meyakini karyawan dapat dimotivasi oleh pekerjaannya sendiri dan

didalamnya terdapat kepentingan yang disesuaikan dengan tujuan organisasi.

Dari penelitiannya, Herzberg menyimpulkan bahwa ketidakpuasan kerja dan

kepuasan kerja dalam bekerja muncul dari dua set faktor yang terpisah.

Faktor-faktor penyebab ketidakpuasan termasuk dalam: gaji, kondisi kerja dan

kebijakan organisasi sampai semua memengaruhi konteks tempat pekerjaan

dilakukan. Faktor yang paling penting adalah kebijakan organisasi, yang

dinilai oleh banyak orang sebagai penyebab utama ketidakefisienan dan

ketidakefektifan. Penilaian positif untuk faktor-faktor ini tidak menyebabkan

kepuasan kerja tetapi hanya sampai hilangnya ketidakpuasan. Secara lengkap,

faktor-faktor yang membuat ketidakpuasan yang amat sangat adalah :

kebijakan organisasi dan administrasi, supervisi, hubungan dengan supervisor,

kondisi kerja, gaji, hubungan dengan rekan sejawat, kehidupan pribadi,

hubungan dengan bawahan, status dan keamanan.

Faktor kepuasan (faktor yang memotivasi) termasuk prestasi, pengakuan,

tanggung jawab dan kemajuan, semuanya berkaitan dengan isi pekerjaan dan

imbalan prestasi kerja. Faktor-faktor yang membuat kepuasan yang amat

sangat adalah : berprestasi, pengakuan, bekerja sendiri, tanggung jawab,

kemajuan dalam pekerjaan, dan pertumbuhan.


2.3.2.2 Teori Keadilan

Teori keadilan didasarkan pada asumsi bahwa faktor utama dalam motivasi

pekerjaan adalah evaluasi individu atau keadilan dari penghargaan yang diterima.

Individu akan termotivasi kalau mereka mengalami kepuasan dan mereka terima dari

upaya dalam proporsi dan dengan usaha yang mereka pergunakan.

2.3.2.3 Teori Harapan

Menyatakan cara memilih dan bertindak dari berbagai alternatif tingkah laku,

berdasarkan harapannya apakah ada keuntungan yang diperoleh dari tiap tingkah

laku.

Teori harapan berpikir atas dasar :

a. Harapan hasil prestasi

Individu mengharapkan konsekuensi tertentu dari tingkah laku mereka

Harapan ini nantinya akan memengaruhi keputusan mereka tentang cara

bertingkah laku.

b. Valensi

Hasil dari suatu tingkah laku tertentu mempunyai valensi atau kekuatan untuk

memotivasi, yang bervariasi dari satu individu ke individu lain.

c. Harapan prestasi usaha

Harapan orang mengenai seberapa sulit untuk melaksanakan tugas secara

berhasil dan memengaruhi keputusan tentang tingkah laku.

Tingkah laku seseorang sampai tingkat tertentu akan tergantung pada tipe

hasil yang diharapkan. Beberapa hasil berfungsi sebagai imbalan intrinsik imbalan


yang dirasakan langsung oleh orang yang bersangkutan. Imbalan ekstrinsik,

sebagainya, seperti bonus, pujian atau promosi diberikan oleh pihak luar, seperti

supervisor atau kelompok kerja (Nursalam,2007).

2.3.2.4 Teori Penguatan

Skinner dalam Nursalam (2007), menunjukkan bagaimana konsekuensi

tingkah laku di masa lampau yang memengaruhi tindakan pada masa depan dalam

proses belajar siklis. Proses ini dapat dinyatakan sebagai berikut :

Ransangan respon konsekuensi respon masa depan

Dalam pandangan ini, tingkah laku sukarela seseorang terhadap suatu situasi

atau peristiwa merupakan penyebab dari konsekuensi tertentu. Teori penguatan

menyangkut ingatan orang mengenai pengalaman ransangan respon konsekuensi.

Menurut teori penguatan, seseorang termotivasi kalau dia memberikan respon pada

ransangan dalam pola tingkah laku konsisten sepanjang waktu. (Nursalam, 2007).

2.3.2.5 Teori Motivasi Prestasi David Mc Clelland

Mc Clelland menyebutkan ada tiga kelompok motivasi kebutuhan yang

dimiliki seseorang, yaitu kebutuhan berprestasi, kebutuhan kekuasaan dan kebutuhan

afiliasi. Kebutuhan prestasi (achievment) yaitu adanya keinginan untuk mencapai

tujuan yang lebih baik daripada sebelumnya, hal ini dapat dicapai dengan cara :

merumuskan tujuan, mendapat umpan balik, memberikan tanggung jawab pribadi,

bekerja keras. Kebutuhan kekuasaan (power) artinya ada kebutuhan kekuasaan yang

mendorong seseorang bekerja sehingga termotivasi dalam pekerjaannya . Cara

bertindak dengan kekuasaan tergantung kepada : pengalaman masa kanak-kanak,


kepribadian, pengalaman kerja, tipe organisasi. Kebutuhan afiliasi artinya kebutuhan

untuk berinteraksi dengan orang lain, sosialisasi (Suarli, 2009).

2.3.3 Motivasi Kerja

2.3.3.1 Pengertian

As”ad dalam Suarli (2009) menyatakan bekerja adalah suatu bentuk aktivitas

yang bertujuan untuk mendapatkan kepuasan. Bekerja melibatkan aktivitas fisik

maupun mental. Gilmer dalam Nursalam (2007) menyatakan bahwa bekerja itu

merupakan proses fisik maupun mental manusia dalam mencapai tujuannya.

Mangkunegara dalam Suarli (2009) mengatakan motivasi kerja adalah suatu

kondisi yang berpengaruh untuk membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara

perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.

2.3.3.2 Prinsip-prinsip dalam Motivasi Kerja Perawat

Mangkunegara dalam Nursalam (2007) mengatakan beberapa prinsip dalam

memotivasi kerja pegawai. Prinsip partisipatif adalah dalam upaya memotivasi kerja,

pegawai perlu diberi kesempatan untuk ikut berpartisipasi menentukan tujuan yang

akan dicapai oleh pemimpin. Prinsip komunikasi adalah prinsip dimana pemimpin

mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha pencapaian

tugas. Dengan informasi yang jelas, kerja pegawai akan lebih mudah dimotivasi.

Prinsip pengakuan adalah prinsip dimana pemimpin mengakui bahwa bawahan

(pegawai) mempunyai andil di dalam usaha pencapaian tujuan. Dengan pengakuan

tersebut, pegawai akan lebih termotivasi.


Prinsip pendelegasian tugas adalah prinsip dimana pemimpin akan

memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai/bawahan untuk sewaktu-waktu

dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Hal itu akan

membuat pegawai yang bersangkutan menjadi termotivasi untuk mencapai tujuan

yang diharapkan oleh pemimpin. Prinsip perhatian adalah prinsip dimana pemimpin

memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai/bawahannya

(Nursalam,2007).

2.3.3.3 Peran Manajer dalam Menciptakan Motivasi

Manajer memegang peranan penting dalam memotivasi staf untuk mencapai

tujuan organisasi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, manajer harus

mempertimbangkan keunikan/karakteristik dari stafnya dan berusaha untuk

memberikan tugas sebagai suatu strategi dalam memotivasi staf (Suarli, 2009).

Hal yang perlu dilaksanakan manajer dalam menciptakan suasana yang

memotivasi adalah : (1) Mempunyai harapan yang jelas terhadap stafnya dan

mengkomunikasikan harapan tersebut kepada staf, (2) Bersikap adil dan konsisten

terhadap semua staf dan karyawan, (3) Mengambil keputusan dengan tepat dan

sesuai, (4) Mengembangkan konsep tim kerja, (5) Mengakomodasi kebutuhan dan

keinginan staf terhadap tujuan organisasi, (6) Menunjukkan kepada staf bahwa

manajer memahami perbedaan dan keunikan dari masing-masing staf,

(7) Menghindari terbentumya kelompok-kelompok yang mempertajam perbedaan

antar staf, (8) Memberikan kesempatan kepada staf untuk menyelesaikan tugasnya

dan melakukan tantangan-tantangan yang akan memberikan pengalaman yang


bermakna, (9) Meminta tanggapan dan masukan dari staf terhadap keputusan yang

akan dibuat dalam organisasi, (10) Memastikan bahwa staf mengetahui dampak dari

keputusandan tindakan yang akan dilakukan, (11) Memberi kesempatan pada setiap

orang untuk mengambil keputusan sesuai tugas yang diberikan, (12) Menciptakan

situasi saling percaya dan kekeluargaan dengan staf, (13) Memberikan kesempatan

kepada staf untuk mengoreksi dan mengawasi tugas, (14) Menjadi role model bagi

staf, (15) Memberikan dukungan yang positif (Suarli, 2009).

2.3.4 Indikator Motivasi Kerja

Indikator motivasi kerja menurut Jewell dan Stegall (1998) adalah

penghargaan, pelatihan, kondisi lingkungan kerja, sistem penilaian kerja, dan variasi

tugas. Motivasi kerja karyawan tinggi apabila: (1) karyawan mendapatkan

penghargaan yang baik dari pimpinan atas prestasi kerja mereka. Penghargaan yang

didapatkan bisa berupa bonus, pujian dan promosi jabatan, (2) karyawan diberi

kesempatan untuk mengikuti pelatihan dalam rangka meningkatkan ketrampilan

karyawan dalam bekerja, (3) kondisi lingkungan kerja yang aman dan nyaman, (4)

sistem penilaian kinerja karyawan yang adil dan transparan, (5) variasi tugas dalam

bekerja (Jewel dan Stegall, 1998).

Adapun ciri-ciri karyawan yang memiliki motivasi kerja yang tinggi adalah

bersaing dalam berprestasi, ingin segera mengetahui hasil konkrit dari usaha, tingkat

aspirasinya menengah, berorientasi ke masa yang akan datang, tidak suka buang-

buang waktu, mempunyai tanggung jawab, percaya diri, dan ulet dalam menjalankan

tugas. Sebaliknya, ciri-ciri karyawan yang memiliki motivasi kerja yang rendah


adalah kemampuan bersaing dalam berprestasi rendah, cenderung tidak peduli

terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan, tingkat aspirasi rendah, berorientasi pada

saat ini, suka buang-buang waktu, tidak bertanggung jawab, tidak percaya diri, dan

tidak ulet dalam bekerja (Schein, 1991).

2.4. Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu institusi yang fungsi utamanya memberikan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Tugas rumah sakit adalah melaksanakan

upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya

penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan

upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan.

Untuk dapat menyelenggarakan upaya-upaya tersebut dan mengelola rumah

sakit agar tetap dapat memenuhi kebutuhan pasien dan masyarakat yang dinamis,

maka setiap komponen yang ada di rumah sakit harus terintegrasi dalam satu sistem.

Pelayanan kesehatan di rumah sakit terdiri dari : (1) Pelayanan medis,

merupakan pelayanan yang diberikan oleh tenaga medis yang profesional dalam

bidangnya baik dokter umum maupun dokter spesialis, (2) Pelayanan keperawatan,

merupakan pelayanan yang bukan tindakan medis terhadap pasien, tetapi merupakan

tindakan keperawatan yang dilakukan oleh perawat sesuai aturan keperawatan, (3)

Pelayanan penunjang medik ialah pelayanan penunjang yang diberikan terhadap

pasien, seperti: pelayanan gizi, laboratorium, farmasi, rehabilitasi medik, dan lain-

lain, (4) Pelayanan administrasi dan keuangan.


Sesuai dengan Undang-Undang No. 44 Tahun 2009, pembedaan tingkatan

menurut kemampuan unsur pelayanan kesehatan yangdapat disediakan, ketenagaan,

fisik dan peralatan, maka rumah sakit umum pemerintah pusat dan daerah

diklasifikasikan menjadi :

1. Rumah Sakit Umum Kelas A adalah rumah sakit umum yang mempunyai

fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik luas dan subspesialistik

luas.

2. Rumah Sakit Umum Kelas B adalah rumah sakit umum yang mempunyai

fasilitas dan kemampuan pelayanan medis sekurang-kurangnya 11 spesialistik

luas dan subspesialistik terbatas.

3. Rumah Sakit Umum Kelas C adalah rumah sakit umum yang mempunyai

fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik dasar.

4. Rumah Sakit Umum Kelas D adalah rumah sakit umum yang mempunyai

fasilitas dan kemampuan pelayanan medis dasar.

2.5. LandasanTeori

Berdasarkan tinjauan pustaka, maka peneliti dapat merumuskan beberapa teori

yang relevan dengan tujuan penelitian. Pola kepemimpinan yang ideal adalah

menggunakan semua pola yang ada sebaik mungkin. Hal ini berarti situasilah yang

mungkin menentukan gaya apa digunakan (Timple, 2002). Hal ini memungkinkan

peneliti untuk menggunakan teori pola kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard

yang menggambarkan ada empat pola kepemimpinan yaitu (1) Mengarahkan, pola ini


sama dengan pola otokrasi, (2) Mendukung, pemimpin bersifat ramah terhadap

bawahan, (3) Berpatisipasi, pemimpin bertanya dan menggunakan saran bawahan, (4)

Berorientasi pada tugas, pemimpin menyusun serangkaian tujuan yang menantang

untuk bawahannya (Rivai, 2009).

Dasar pola kepemimpinan situasional adalah : kadar bimbingan dan

pengarahan yang diberikan oleh pemimpin (perilaku tugas), kadar dukungan sosio

emosional yang disediakan oleh pemimpin (perilaku hubungan), tingkat kesiapan atau

kematangan yang diperlihatkan oleh anggota dalam melaksanakan tugas dan fungsi

mereka dalam mencapai tujuan tertentu (Rivai, 2009).

Menurut Hersey dan Blanchard dalam menilai pola kepemimpinan efektif

berdasarkan situasional penting diperhatikan adalah kompetensi yang dimiliki

seorang manajer keperawatan yang terdiri dari kemampuan pengorganisasian,

pengambilan keputusan dan perencanaan, hubungan masyarakat/komunikasi,

anggaran, pengembangan, personaliti/perilaku,negosiasi (Nursalam, 2007).

Pengembangan organisasi tidak akan berjalan tanpa ada usaha direktur dan

seluruh staf. Hal itu perlu disadari semua pihak. Dalam era lingkungan yang dinamis,

bukan saatnya lagi para direktur menunggu petunjuk pelaksanaan dari atasan atau

pemilik rumah sakit. Direktur rumah sakit saat ini harus memahami perkembangan

lingkungan yang ada. Ia harus siap mendapat tekanan dari berbagai pihak,

masyarakat, pemilik rumah sakit, pasien, dan staf di dalam rumah sakit itu sendiri.

Akan tetapi ada pula direktur yang praktis menyerupai seorang kepala kantor.

Ia tidak mempunyai pandangan mengenai masa depan dan tidak perduli pada


perubahan lingkungan. Perlu dicermati bahwa kemampuan berpikir, menafsirkan

perubahan lingkungan, dan bertindak sebagai arsitek penyusunan visi memang bukan

dari budaya kerja pegawai negeri. Pertanyaan-pertanyaan mengenai nilai-nilai bekerja

seluruh staf rumah sakit perlu muncul dalam pikiran direktur. Hal ini kemudian

digunakan untuk menggalang kultur organisasi rumah sakit. Peran ini membutuhkan

ketrampilan khusus, terutama komunikasi interpersonal (Trisnantoro, 2005).

Dalam keperawatan tim, petugas bantuan bekerjasama dalam memberikan

asuhan kepada sekelompok pasien di bawah arahan perawat profesional. Asuhan yang

komprehensif dapat diberikan kepada pasien, melalui komunikasi tim yang luas,

meskipun jumlah petugas bantuan relatif banyak. Sebuah tim harus terdiri atas tidak

lebih dari lima orang atau tim tersebut akan kembali pada urutan organisasi yang

lebih fungsional. Sebuah tim harus terdiri atas tidak lebih dari lima orang atau tim

tersebut akan kembali pada urutan organisasi yang lebih fungsional.

Keperawatan tim biasanya diasosiasikan dengan kepemimpinan demokratis.

Anggota kelompok diberikan otonomi sebanyak mungkin saat mengerjakan tugas

yang diberikan, meskipun tim tersebut berbagi tanggung jawab dan akuntabilitas

secara bersama. Perlunya ketrampilan komunikasi dan koordinasi yang baik membuat

pelaksanaan keperawatan tim sulit dilakukan dan membutuhkan disiplin diri yang

besar di pihak anggota tim (Huston dan Marquis, 2010).

Keperawatan tim adalah metode menggunakan tim yang terdiri dari anggota

yang berbeda-beda dalam memberikan asuhan keperawatan terhadap sekelompok


pasien. Perawat ruangan dibagi menjadi 2-3 tim/grup yang terdiri dari tenaga

profesional, tehnikal dan pembantu dalam satu grup kecil yang saling membantu.

Kelebihannya memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh,

mendukung pelaksanaan proses keperawatan, memungkinkan komunikasi antar tim

sehingga konflik mudah diatasi dan memberi kepuasan kepada anggota tim.

Kelemahannya komunikasi antar anggota tim terbentuk terutama dalam bentuk

konferensi tim, yang biasanya membutuhkan waktu dimana sulit untuk melaksanakan

pada waktu-waktu sibuk.

Motivasi merupakan istilah yang lebih umum yang menunjuk pada seluruh

proses gerakan, termasuk situasi yang mendorong, dorongan yang timbul dalam diri

individu, tingkah laku yang ditimbulkanya, dan tujuan atau akhir dari gerakan atau

perbuatan. Karena itu, bisa juga dikatakan motivasi berarti membangkitkan motif,

membangkitkan daya gerak, atau menggerakkan seseorang atau diri sendiri untuk

berbuat sesuatu dalam rangka mencapai suatu kepuasan atau tujuan (Sobur, 2005).

Teori motivasi yang digunakan dalam penelitian ini mengacu kepada teori motivasi

Herzberg dalam Hasibuan (2005), yaitu motivasi intrinsik meliputi : a) tanggung

jawab, b) prestasi yang diraih, c) pengakuan orang lain, d) kemungkinan

pengembangan. Sedangkan motivasi ekstrinsik meliputi: a) gaji, b) insentif, c)

hubungan kerja, dan d) prosedur kerja.

Peningkatan motivasi kerja karyawan pada suatu organisasi tidak bisa

dilepaskan dari peranan pemimpin dalam organisasi tersebut, kepemimpinan

merupakan kunci utama dalam manajemen yang memerankan peran penting dan


strategis. Salah satu tantangan yng dihadapi pimpinan dalam organisasi adalah

bagaimana dapat menggerakkan para karyawannya agar mau dan bersedia

mengerahkan kemampuan terbaiknya untuk kepentingan organisasi. Untuk itu,

seorang pemimpin harus selalu dapat memelihara semangat, kesadaran dan

kesungguhan dari karyawannya untuk terus menunjukkan kinerja yang optimal.

Dengan kata lain, salah satu tantangan berat bagi pimpinan adalah bagaimana

motivasi kerja karyawan dapat tumbuh dan terbina dengan baik.

2.6. Kerangka Konsep

Konsep pokok dalam penelitian ini adalah pengaruh pola kepemimpinan dan

metode penugasan tim terhadap motivasi kerja perawat pelaksana di RSUD

Kabanjahe Tahun 2012. Berdasarkan tujuan penelitian dan landasan teori, maka

kerangka konsep penelitian ini dapat di lihat pada gambar 2.2 berikut:

Variabel independen Variabel dependen

Gambar 2.2. Kerangka Konsep

Pola Kepemimpinan: a. Perilaku Tugas

(Kompetensi) b. Perilaku Hubungan

(Komunikasi) Metode Penugasan Tim :

a. Uraian Tugas b. Shift/Jadwal Dinas c. Komunikasi

Motivasi Kerja Perawat Pelaksana :

a. Prestasi b. Hasil Kerja c. Orientasi Masa Depan d. Tanggung Jawab e. Percaya Diri f. Manajemen Waktu dan

Pekerjaan g. Ulet dalam Bekerja


bab 2 tinjauan pustaka 2.1. pola...

Documents