9

BAB 2

LANDASAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Strategi

Menurut Ismail Solihin (2012:24) Strategi tidak didefinisikan hanya semata-

mata sebagai cara untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep management

strategik mencakup juga penetapan berbagai tujuan itu sendiri (melalui berbagai

keputusan strategis [strategic decision] yang dibuat oleh manajemen perusahaan)-

yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya keunggulan kompetitif perusahaaan.

Konsep strategi yang dikemukakan oleh Chandler dan Andrews (Besangko,

dkk, 2012), dimana strategi dalam pengertian ini mencakup juga penetapan berbagai

tujuan serta arah usaha perusahaan dalam jangka panjang.

Menurut Cornelis A. De Kluyver dan John A Pearce II (2011) dalam buku

Strategy : A View From The Top (An Executive Perpective), Strategy is about

positioning an organization for competitive advantage. It involve making choice

about which industries to participate in, what product and service to offer, and how

to allocate corporate resources

Menurut David (2009:18) dalam buku Manajemen Strategis-konsep edisi 12

buku 1, strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai.

Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan

produk, penetrasi pasar, pengetata, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan (join

venture).

2.1.2 Pembuat keputusan strategis

(Pearce & Robinson, 2008) Para pembuat keputusan strategi perusahaan

dalam sebuah perusahaan korporasi yang terdiri dari beberapa unit bisnis, terdiri pula

atas 3 tingkatan pembuat keputusan strategis. Pada puncak hierarki level korporat,

terdapat dewan direksi (board of director) dan Chief executive officer (CEO) .

Mereka bertanggung jawab baik atas pencapaian kinerja keuangan perusahaan

10

maupun kinerja nonfinansial perusahaan seperti meningkatkan citra perusahaan

(corporate image) dan pemenuhan tanggung jawab sosial perusahaan.

2.1.3 Pengertian Manajemen dan Fungsi Manajemen

2.1.3.1 Manajemen

Menurut Robbins dan Coulter (2010), manajemen adalah aktivitas kerja yang

melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga

pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.

Solihin (2009) mengatakan bahwa berdasarkan atas fungsi-fungsinya,

manajemen dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian,

kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk

mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Definisi manajemen tersebut dapat

dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut :

1. Manajemen merupakan sebuah proses. Artinya, seluruh kegiatan manajemen

yang dijabarkan ke dalam empat fungsi manajemen dilakukan secara

berkesinambungan dan semuanya bermuara kepada pencapaian tujuan

perusahaan.

2. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan melalui serangkaian aktivitas yang

dikelompokkan ke dalam fungsi-fungsi manajemen dan mencakup fungsi

perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan serta pengendalian.

3. Pencapaian tujuan dilakukan secara efektif dan efisien. Efektivitas

menunjukkan tercapainya tujuan yang diinginkan melalui serangkaian

tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan efisiensi menunjukkan

pencapaian tujuan secara optimal dengan menggunakan sumber daya yang

paling minimal.

4. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan dengan memanfaatkan sumber daya

organisasi yang dimiliki oleh perusahaan.

11

2.1.3.2 Fungsi Manajemen

Menurut David (2009:192) Fungsi manajemen terdiri dari lima aktifitas

pokok : Perencanaan, Pengorganisasian, Pemotivasian, Penempatan staf, dan

Pengontrolan.

Tabel 1.1 Fungsi Manajemen

Fungsi Penjelasan Tahap Proses

Manajemen strategis

terpenting

Perencanaan Perencanaan terdiri atas

semua aktifitas manajerial

yang terkait dengan

persiapan dimasa depan.

Tugas-tugas khususnya

mencakup peramalan,

penetapan tujuan,

penggunaan strategi

strategi, pengembangan

kebijakan, dan penentuan

sasaran.

Perumusan strategi

Pengorganisasian Pengorganisasian

mencakup semua aktifitas

manajerial yang

menghasilkan struktur

tugas dan hubungan

otoritas. Tugas-tugas

khususnya mencakup

rancangan organisasional,

spesialisasi pekerjaan,

deskripsi kerja, spesifikasi

kerja, rentang kendali,

kesatuan komando,

Penerapan Strategi

12

koordinasi, rancangan

pekerjaan, dan analisa

kerja.

Pemotivasian Pemotivasian mencakup

upaya-upaya menuju

pembentukan perilaku

manusia. Topik-topik

specifiknya mencakup,

kepemimpinan,

komunikasi, kelompok

kerja, modifikasi perilaku,

delegasi otoritas,

pengayaan pekerjaan,

kepuasaan kerja,

pemenuhan kebutuhan,

perubahan organisasional,

semangat kerja karyawan

dan semangat kerja

manajerial.

Penerapan strategi

Penempatan staf Aktifitas penempatan staf

berpusat pada manajemen

personalia atau sumber

daya manusia. Termasuk

didalamnya adalah

administrasi gaji dan upah,

tunjangan karyawan,

wawancara, recrutmen,

pemecatan, pelatihan,

pengembangan

manajemen, keamanan

karyawan, tindakan

afirmatif, peluang kerja

yang setara, hubungan

Penerapan strategi

13

dengan serikat pekerja,

pengembangan karir, riset

personalia, kebijakan

pendisiplinan, prosedur

keluhan dan kehumasan.

Pengendalian Pengendalian mengacu

pada aktifitas-aktifitas

manajerial yang diarahkan

untuk memastikan bahwa

hasil-hasil aktualnya

sejalan dengan yang

direncanakan. Area

pentingnya mencakup

pengendalian kualitas,

pengendalian keuangan,

pengendalian penjualan,

pengendalian persediaan,

pengendalian pengeluaran,

analisis varians, imbalan,

dan sanksi.

Pengevaluasian strategi

Sumber : David, Fred R. (2011), Manajemen Strategis, 2014

2.1.4 Pengertian Manajemen Strategis

Menurut Dewanti (2008:30), manajemen strategic adalah suatu proses yang

digunakan dan mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang tinggi

kepada pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Menurut Daft (2007:355), manajemen strategis merupakan kumpulan

keputusan dan tindakan yang digunakan dalam penyusunan dan implementasi

strategi, yang akan menghasilkan kesesuaian superior yang kompetitif antara

organisasi dan lingkungannya, untuk meraih tujuan organisasi.

14

Menurut Siagin (2007:7) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan

dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasi oleh

seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka tujuan organisasi tersebut.

Berdasarkan beberapa pemikiran diatas, dapat diambil beberapa kesimpulan :

1. Manajemen strategis adalah rencana.

2. Manajemen strategis meliputi proses formulasi, implementasi, dan evaluasi.

3. Manajemen strategis dibuat oleh manajemen puncak.

4. Manajemen strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.

Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2009) strategi manajemen adalah suatu

proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,

menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-

nilai yang terbaik basi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Atas

dasar definisi tersebut, terdapat empat frasa penting yaitu:

1. Bahwa manajemen strategi merupuakan suatu proses yang terdiri atas

beberapa langkah terencana yang melibatkan manajemen dalam

organisasi, mulai pimpinan tertinggi sampai karyawan terbawah.

2. Proses digunakan untuk merumuskan visi dan misi, menetapkan

tujuan strategi dan memilih strategi yang cocok untuk mencapai

tujuan jangka pendek maupun jangka panjang.

3. Proses digunakan sebagai landasan untuk menjalankan strategi demi

menyediakan customer value yang terbaik.

4. Pelaksana strategi harus dievaluasi untuk menilai apakah hasil yang

dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru.

Strategi manajemen dirancang untuk menjadi pegangan bagaimana

seharusnya bisnis perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan

diambil diantara berbagai alternative pilihan tindakan yang tersedia. Strategi

didasarkan misi yang telah ditetapkan untuk menuju visi yang diinginkan.

Berdasarkan definsi menurut David, Fred R, (2011:42) Strategic Managemenet

Concept and Cases, menyatakan bahwa:

“strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas

keberhasilan atau kegagalan organisasi. Strategi memiliki berbagai

jabatan, seperti CEO, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur

eksekutif, rekor, dekan, atau pengusaha.”

15

Selain dari itu, definisi dari strategi juga dapat dinyatakan dalam sumber yang sama,

seperti menurut David, Fred R, (2011:44), Strategic Management Concept and

Cases, menyatakan bahwa:

“Strategi adalah cara dimana tujuan jangka panjang akan tercapai. Strategi

bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,

pengembangan produk, penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi,

dan joint venture.”

Berdasararkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen

strategis adalah suatu proses manajemen di dalam suatu perusahaan yang berguna

dalam merumuskan keputusan lintas-fungsional yang menghasilkan strategi untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2.1.4.1 Fungsi Manajemen Strategis

Fungsi manajemen strategik dibedakan menjadi 2 yaitu secara finansial dan

non finansial. Dari segi finansial yaitu meningkatkan sales, meningkatkan

produktifitas, meningkatkan profitabilitas, sedangkan dari segi Non Finansial yaitu

mengetahui strategi pesaing, meningkatkan kesadaran akan ancaman, mengurangi

resistensi perubahan, meningkatkan kemampuan pemecahan masalah.

Greenley menyatakan dalam buku David, Fred R, (2010:26) bahwa

manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan sebagai berikut :

1) Memungkinkan identifikasi , memprioritasan, dan pemanfaatan peluang

yang muncul

2) Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan

manajemen

3) Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan

kontrol yang lebih baik

4) Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak

menguntungkan

5) Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung

tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik

6) Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya

untuk mengejar peluang yang telah di identifikasi

16

7) Memungkinkan pengalokasian sumberdaya yang lebih sedikit untuk

memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan

8) Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil

9) Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama

10) Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual

11) Mendorong hadirnya pemikiran kedepan

12) Menyediakan pendekatan yang kooperatif, terintegrasi, dan antusias

untuk menangani persoalan dan peluang

13) Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan

14) Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis

2.2 Konsep management strategis

Gambar 2.1 Framework

Sumber : David, Fred R. Manajemen Strategis, (2011)

Perumusan Strategi

Penerapan Strategi

Penilaian Strategi

Melakukan Audit

Eksternal

Mengembangkan

Pernyataan Visi dan Misi

Menetapkan Tujuan-

tujuan Jangka Panjang

Menciptakan, Mengevaluasi dan Memilih

Strategi

Mengimplementasikan Strategi─Isu

-isu Manajemen

Mengimplementasikan Strategi─Pe

masaran, Keuangan, Akuntansi,

Litbang, dan Isu MIS

Mengukur dan

Mengevaluasi Kinerja

Melakukan Audit

Internal

17

2.2.1 Proses dan tahapan dalam Manajemen Strategi

Setiap perusahaan, mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan

mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah

mengembangkan proses yang lebih rinci. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal

irncian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan

untuk menganalisis operasi menajemen strategi ini sangat mirip.

Menurut David, Fred R, (2011:6), proses manajemen strategis (strategic-

management process) terdiri atas tiga tahap, yaitu:

1. Perumusan Strategi ( Strategy Formulation)

Perumusan strategi mencakup:

a) Mengembangkan visi dan misi

b) Mengidentifikasi perluang dan ancaman eksternal perusahaan

c) Menentukan kekuatan dan kelemahan internal

d) Menetapkan tujuan jangka panjang

e) Merumuskan alternative strategi, dan

f) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan untuk

mencapai tujuan

Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber

daya, perlukah melakukan ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, apakah

perusahaan perlu terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau usaha

penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang

merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak

terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana

yang paling menguntungkan perusahaan.

2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)

Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah

diterpakan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak

manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui :

18

• Menetapkan tujuan

• Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan

terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan

• Mengalokasikan sumber daya secara tepat

Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy

implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan

strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha

pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem

informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat

ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan : evaluasi

strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat

dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan

berubah. Evaluasi dibtuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesain

hari esok.

Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah :

• Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor

eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strateg pada saat

sekarang.

• Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.

• Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.

2.2.2 Formulasi Strategi

2.2.2.1 Mengembangkan Visi dan Misi

Menurut Ismail Solihin (2012:21) pernyataan visi menunjukkan arah strategis

perusahaan untuk mencapai berbagai hasil di masa mendatang sehingga akan

menuntun pengerahan sumber daya perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan

tersebut. Visi yang dibuat oleh perusahaan memiliki kaitan yang sangat erat dengan

misi perusahaan, dalam arti strategis yang dinyatakan di dalam visi masih berada di

dalam lingkup usaha yang dijalankan oleh perusahaan. Visi perusahaan lebih

19

menggambarkan “what do you want to become” sedangkan misi perusahaan lebih

menunjukkan “what is our business.”

Ruben Mark, mantan CEO colgate meyakini bahwa sebuah misi yang jelas

harus semakin masuk akal secara Internasional. Pemikiran Mark tentang Visi adalah

sebagai berikut.

Jika ingin mengajak semua orang di bawah bendera perusahaan, adalah hal

yang penting untuk memperkenalkan satu visi secara global alih-alih berusaha

menyatukan beragam pesan dalam berbagai budaya yang berbeda. Triknya adalah

dengan membuat visi sederhana sekaligus menggigit : “kami membuat komputer

tercepat di dunia” atau “layanan telpon untuk semua orang.” Anda tidak perlu

membuat orang mengokang senapan mesin hanya untuk tujuan-tujuan finansial. Hal

yang dibuthkan hanyalah membuat orang merasa lebih baik, merasa menjadi bagian

dari sesuatu.

Menurut David (2009:84), pernyataan misi (mission statement) adalah sebuah

deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi. Pertanyaan misi harus

menjawab pertanyaan paling penting, “apakah bisnis kita?”. Pertanyaan misi yang

jelas sangat penting untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi. Terkadang

juga diistilahkan sebagai pernyataan keyakinan (creed statement), sebuah peryataan

maksud, pernyataan filosofi, pernyataan kepercayaan, pernyataan prinsip – prinsip

bisnis, atau pernyataan yang “menentukan bisnis kita”, pernyataan misi menjelaskan

ingin menjadi apa suatu organisasi dan siapa saja yang coba dilayaninya. Semua

organisasi memiliki alasan kenapa mereka ada, meskipun bila para penyusun strategi

tidak secara sadar mentransformasikan alasan ini ke dalam bentuk tulisan.

Menurut Pierce dan Robinson (2008:31), Misi perusahaan adalah pernyataan

luas dan kekal mengenai niat suatu perusahaan. Misi ini mencakup filosofi dari para

pengambil keputusan strategis perusahaan, menyatakan citra yang ingin

diproyeksikan oleh perusahaan., mencerminkan konsep diri perusahaan, dan

mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama

konsumen yang berusaha untuk dipenuhi oleh perusahaan.

Dapat disimpulkan pula bawah misi adalah alasan mengapa perusahaan itu

didirikan. Misi perusahaan membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan

lainnya. Visi dan misi memberikan manajer kesatuan arah yang melebihi

kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan semata. Visi dan misi mendatangkan

rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi

20

dan Misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua

pihak luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan

terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk

mempertahankan dan melindungi klaim – klaim penting dari orang – orang

perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan

menguntungkan perusahaan.

2.2.2.2 Karakterisitik Pernyataan Misi

Menurut Pearce dan Robinsin (2008) menyebutkan pula beberapa pertanyaan

mendasar yang biasanya dijawab dalam sebuah pernyataan misi perusahaan.

Pertanyaan tersebut mencakup :

• What is this firm in business?

• What are our economic goal?

• What is our operating philosophy in term of quality, company image, and

self-concept?

• What are our core competencies and competitive advantages?

• What customer do and can we serve?

• How do we view our responsibilies to stockholders, employees,

communities, environment, social issues, and competitors?

Komponen Pernyataan Misi

Menurut David, Fred R, (2009:102) terdapat sembilan karakteristik yang

harus terangkum dalam suatu misi perusahaan, dan karena misi perusahaan

merupakan bagian dari proses strategic management yang akan dipublikasikan

kepada masyarakat, maka misi perusahaan sebaiknya mencakup kesembilan

komponen pokok tersebut, yang terdiri dari :

• Customer : secara explisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi

pelanggan bagi produk perusahaan

• Product or Services : dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus

menyebutkan produk atau jasa apa saja yang dihasilkan oleh perusahaan.

• Markets : pernyataan ini menjelaskan di pasar mana produk perusahaan

akan bersaing dengan produk yang dihasilkan oleh pesaing.

21

• Technology : pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan

teknologi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

• Concern for survival, growth, and profitablility : dalam hal ini pernyataan

misi menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap

kelangsungan hidup perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk

menghasilkan laba (Profitabilitas).

• Philosophy : misi akan menjelaskan kepercayaan (beliefs), nilai (values),

aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan.

• Self Concept : misi akan menjelaskan apa yang menjadi kompetensi

unggulan (distinctive competences) dari perusahaan dibandingkan

pesaingnya.

• Concern for public image : misi akan menunjukan apakah perusahaan

memiliki respons terhadap masalah-masalah sosial, kemasyarakatan

maupun terhadap masalah lingkungan.

• Concern for employees : dalam hal ini pernyataan misi akan

menunjukkan apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi

perusahaan.

2.2.2.3 Audit Eksternal

Menurut Pierce II dan Robinson (2008:112), Lingkungan Eksternal adalah

faktor – faktor diluar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan

tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Sedangkan menurut

David (2009:120), tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai

beberapa berbagai peluang yang menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman

yang harus dihindari. Seperti yang dijelaskan oleh isitialh terbatas, audit eksternal

tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua

faktor yang mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk

mengidentifikasi variable kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.

Didalam audit eksternal ada 2 dimensi yaitu peluang dan ancaman. Peluang

merupakan kondisi peluang berkembangnya perusahaan dimasa yang akan datang,

kondisi tersebut merupakan peluang dari organisasi, proyek, atau konsep bisnis.

Ancaman merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat

22

mengganggu organisasi, proyek, atau konsep bisnis itu sendiri. Perusahaan harus

dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap faktor – faktor tersebut dengan

memformulasikan strategi mengambil keuntungan dari peluang eksternal untuk

meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.

Kekuatan – kekuatan eksternal utama dapat dibagi menjadi 5 kategori besar:

• Kekuatan Ekonomi.

• Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan.

• Kekuatan politik, pemerintahan, dan Hukum.

• Kekuatan teknologi.

• Kekuatan kompetitif

Lima Strategi Bersaing Porter

Lima kekuatan porter adalah kerangka untuk menganalisis industri dan

pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter pada 1979.

Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk

menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu

daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut

dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah

kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi

perusahaan.

Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam suatu

industri: (1) ancaman masuknya pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar

pemasok, (3) kekuatan tawar menawar pembeli, (4) Ancaman produk substitusi, dan

(5) persaingan dalam industri. Untuk menyusun rancangan strategi yang baik dan

agar dapat menduduki posisi yang kompetitif dalam industrinya maka perusahaan

harus dapat meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut.

Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas

persaingan dan kemampulabaan dalam industri. Kekuatan persaingan akan menjadi

dasar bagi penyusun strategi dalam perumusan strategi perusahaan yang tujuannya

adalah agar perusahaan mendapatkan posisi dalam industri yang membuat mereka

survive. Berikut akan dibahas masing-masing kekuatan persaingan diatas.

23

1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Adanya Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru,

keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumberdaya

yang cukup besar. Hal ini mengakibatkan harga dapat turun atau biaya membengkak

yang akhirnya mengurangi kemampulabaan. Perusahaan yang melakukan

diversifikasi melalui akuisisi kedalam industri dari pasar lain seringkali

memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang.

Besar ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada hambatan masuk

yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang ada menurut perkiraan calon

pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru

memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang

sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Ada enam

sumber utama hambatan masuk (Porter, 1980:7-13):

• Loyalitas pelanggan

Pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap produk akan terus menggunakan

produk dari industri. Sehingga apabila pelanggan loyal untuk menggunakan

produk tertentu maka akan menciptakan penghalang untuk masuknya

pendatang baru.

• Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identitas merek dan

kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan,

perbedaan produk, atau karena sekedar perusahaan pertama yang memasuki

industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri

dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk

mendapatkan pelanggan yang ada.

• Biaya Investasi

Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke

suatu industri , terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya

periklanan, kegiatan penelitian dan pengembangan.

• Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost)

Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari

suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk

masuk.

24

• Akses ke saluran distribusi

Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah

tantangan bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat

dengan jalur distribusi yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus

menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru.

• Kebijakan pemerintah

Kebijakan-kebijakan pemerintah bisa merupakan salah satu hambatan untuk

masuk. Misalnya peraturan-peraturan seperti persyaratan perizinan,

besarnyaBHP yang harus dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan dan

lain-lain.

2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para

anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang

atau jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan

kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan biaya

dengan menaikkan harganya sendiri. Kondisi yang membuat pemasok kuat

cendrung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok

pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:

• Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada

industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang

terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta

syarat-syarat penjualan.

• Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.

• Industri bukan satu-satunya tempat pemasok mejual produknya. Apabila

suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka

kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri

tersebut.

• Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau

kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.

• Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar.

• Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.

25

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun,

tawar-menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih

baik, serta berperan sebagai pesaing. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok

pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik

situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang

bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.

(Thompson dan Strickland, 2004)

Pembeli atau pelanggan dapat juga bersaing dalam industri dengan

cara menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik/tinggi atau layanan

yang lebih memuaskan serta dapat berperan sebagai pesaing satu sama lain,

yang mana semua ini dapat menurunkan laba industri. Pembeli membeli daya

tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut:

• Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian

besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal

ini akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.

• Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian

dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari

harga yang lebih menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya

untuk melakukan pembelian secara selektif.

• Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga

pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan

penawaran lebih baik.

• Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami

apabila switching cost ditanggung oleh penjual.

• Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti

informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya

yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat.

4. Ancaman Produk Substitusi

Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau

jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu

meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan

26

pertumbuhan industri dapat terancam. Makin menarik alternatif harga yang

ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industri-industri

yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial

dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan oleh

perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh

produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti yang

perlu mendapat perhatian besar adalah produk- produk yang (1) memiliki tren

membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut (2)

diproduksi oleh industri yang memperoleh laba tinggi. Produk pengganti seringkali

timbul dengan cepat ketika suatu perkembangan meningkatkan persaingan di industri

mereka dan menyebabkan penurunan harga atau perbaikan kinerja.

Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial

yang akan didapat dari suatu industri.

• Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk pengganti

mudah didapatkan dipasaran maka akan meningkatkan ancaman untuk

masuknya produk atau jasa pengganti.

• Makin menarik harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin

ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang

perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai

kecenderungan memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada

produk industri atau dihasilkan oleh industri berlaba tinggi.

5. Persaingan di antara Perusahaan Sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan terbesar dalam lima

kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil

jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang

dijalankan perusahaan pesaing. Perubahaan strategi oleh satu perusahaan mungkin

akan mendapatkan serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan

kualitas, menambah fitur, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan

meningkatkan iklan.

Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi

dengan menggunakan taktik seperti, persaingan harga, introduksi produk, dan perang

iklan. Intensitas persaingan akan tinggi apabila:

27

• Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-

masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.

• Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi

ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin

melakukan ekspansi.

• Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul,

karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

• Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang

sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga

dan pelayanan yang tajam dapat terjadi,.

• Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua

perusahaan untuk mengisi semua kapasitas yang sering kali menyebabkan

penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih.

2.2.2.4 Audit Internal

Menurut David (2009:176), Audit internal merupakan upaya mengidentifikasi

dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam area fungsional

bisnis, termasuk manajemen, pemasarang, keuangan, produksi/operasi, penelitian

dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Kekuatan merupakan kondisi

kekuatan yang terdapat didalam organisasi, proyek, atau konsep bisnis. Kekuatan

yang dianalisis merupakan kekuatan yang memiliki potensi dalam mendukung

organisasi, sedangkan kelemahan merupakan kondisi kelemahan yang dimiliki

organisasi, proyek, atau bisnis itu sendiri. Kelemahan akan mempengaruhi kinerja

perusahaan kedepannya. Semua organisasi memeliki kekuatan dan kelemahan dalam

area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di

semua area. Pada intinya, mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan

kelamahan organisasi dalam area fungsional suatu bisnis adalah aktivitas manajemen

yang sangat penting. Organiasi berusaha untuk menumbuhkan kekuatan internal

untuk mengimbangi eksternal sehingga memiliki keunggulan dan mengurangi

kelemahan.

Beradasarkan David (2009:177) kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam

katagori yaitu:

28

• Kekuatan Manajemen.

• Kekuatan Pemasaran.

• Kekuatan Keuangan/Akutansi.

• Kekuatan Produk/Operasi

• Kekuatan Penelitian dan Pengembangan.

• Kekuatan Sistem Informasi Manajemen.

A Resources – Based Approach To Organizational Analysis

Menurut Thomas L. Wheelen & J David ( 2011) Mengamati dan menganalisa

lingkungan eksternal untuk menemukan peluang dan ancaman tidaklah cukup

menyediakan keunggulan kompetitif didalam organisasi. Penganalisa juga harus

mengamati perusahaan itu sendiri, dengan menganalisa faktor-faktor internal

perusahaan yang mempengaruhi keputusan strategi.

Kekuatan penting dan kelemahan cenderung menentukan apakah suatu

perusahaan akan dapat mengambil keuntungan dari peluang sambil menghindari

ancaman. Scanning internal, sering kami sebut sebagai analisis organisasi,

bersangkutan dengan identifikasi dan pengembangan sumber daya organisasi dan

kompetensi.

Core and Distinctive competencies

Sumber daya adalah aset organisasi dan dengan demikian bangunan dasar

dari organisasi. Kemampuan merujuk kepada kemampuan perusahaan untuk

mengeksploitasi sumber daya itu. Terdiri dari proses bisnis dan rutinitas yang

mengelola interaksi antara sumber daya untuk mengubah input menjadi output.

Sebuah kompetensi adalah integrasi lintas-fungsional dan kerja sama yang

terpadu dari kemampuan. Sebuah kompetensi inti adalah kumpulan kompetensi

yang melintasi batas-batas divisi, tersebar luas di dalam perusahaan , dan sesuatu

yang perusahaan dapat lakukan jauh lebih baik. Dengan demikian pengembangan

produk baru merupakan kompetensi inti jika melampaui satu divisi. Ketika

kompetensi inti yang unggul daripada kompetisi, mereka disebut kompetensi

khusus.

29

Barney, dalam rangka Vrio nya analisis, mengusulkan empat pertanyaan

untuk mengevaluasi kompetensi suatu perusahaan:

1. Nilai: Apakah itu memberikan nilai pelanggan dan keunggulan kompetitif?

2. Langka:Apakah pesaing lain memilikinya?

3. Imitability:Apakah mahal bagi orang lain untuk meniru?

4. Organisasi: Apakah perusahaan disusun untuk mengeksploitasi sumber daya?

Jika jawaban untuk setiap pertanyaan ini adalah "ya" untuk kompetensi

tertentu, itu dianggap sebagai kekuatan dan dengan demikian kompetensi khusus.

Hal ini penting untuk mengevaluasi pentingnya sumber daya perusahaan,

kemampuan, dan kompetensi untuk memastikan apakah mereka adalah faktor-faktor

strategis internal yang, kekuatan dan kelemahan yang akan membantu menentukan

masa depan perusahaan . Hal ini dapat dilakukan dengan membandingkan ukuran

faktor-faktor ini dengan langkah-langkah (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2)

pesaing utama perusahaan, dan (3) industri secara keseluruhan. Untuk

memperpanjang bahwa sumber daya (seperti perusahaan situasi tunai), kemampuan,

atau kompetensi secara signifikan berbeda dari masa lalu perusahaan sendiri, pesaing

utamanya, atau rata-rata industri, sumber daya yang mungkin menjadi faktor strategis

dan harus dipertimbangkan dalam keputusan strategis.

Using Resources to Gain Competitive Advantage

Agar tercapainya keunggulan kompetitif perusahaan yang berkelanjutan

terutama ditentukan oleh dukungan sumber daya nya, Grant mengusulkan lima

langkah, pendekatan berbasis sumber daya analisis strategi:

1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya perusahaan dalam hal

kekuatan dan kelemahan.

2. Menggabungkan kekuatan perusahaan dalam kemampuan khusus dan

kompetensi inti.

3. Menilai bahwa potensi keuntungan dari kemampuan dan kompetensi dalam

hal potensi mereka untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan

kemampuan untuk memanen keuntungan yang disebabkan dari penggunaan

mereka. Apakah ada kompetensi khusus?

4. Pilih strategi yang paling baik dalam penyerapan kemampuan perusahaan

dan kompetensi relatif terhadap peluang eksternal.

30

5. Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan berinvestasi dalam

meningkatkan kelemahan

Di mana kompetensi ini berasal? Sebuah perusahaan dapat memperoleh Kompetensi

khusus dalam empat cara:

1. Mungkin sumbangan aset, seperti paten kunci, berasal dari pendirian

perusahaan. Sebagai contoh, Xerox tumbuh atas dasar paten menyalinnya.

2. Ini dapat diperoleh dari orang lain. Misalnya, whirlpool membeli sistem

distribusi di seluruh dunia ketika dibeli divisi alat Philip.

3. Ini dapat dipergunakan bersama dengan unit bisnis lain atau mitra aliansi.

Sebagai contoh, Apple komputer bekerja dengan sebuah perusahaan desain

untuk membuat daya tarik khusus nya Apple II dan Mac Komputer.

4. Ini mungkin dibangun dan akumulasi dari waktu ke waktu dalam perusahaan.

Sebagai contoh, Honda hati-hati diperpanjang keahlian di bidang manufaktur

motor kecil dari sepeda motor ke mobil dan mesin pemotong rumput.

Keinginan untuk membangun atau meng-upgrade kompetensi inti adalah

salah satu alasan perusahaan yang berkembang pesat dan sering cenderung untuk

mencari lokasi dekat dengan pesaing mereka. Menjadi dekat dengan pesaing

seseorang membuatnya lebih mudah untuk mengukur dan membandingkan

KINERJA terhadap saingan.

Determining The Sustainability of an Advantage

Dua karakteristik menentukan keberlanjutan kompetensi perusahaan berbeda:

Durability dan Imitability.

• Durability adalah tingkat di mana sumber daya perusahaan yang mendasari,

kemampuan, dan kompetensi inti terdepresiasi atau menjadi usang.

• Imitability adalah tingkat di mana sumber daya sebuah perusahaan yang

mendasari, kemampuan, atau kompetensi inti dapat ditiru oleh orang lain.

Sebuah kompetensi inti dapat dengan mudah ditiru sejauh bahwa itu adalah

transparan, dipindahtangankan, dan dapat diulang.

Hal ini relatif mudah untuk belajar dan meniru kompetensi inti perusahaan lain

atau kemampuan jika datang dari explicit knowledge - yaitu, pengetahuan yang dapat

dengan mudah diartikulasikan dan dikomunikasikan. Ini adalah jenis pengetahuan

31

bahwa kegiatan intelijen kompetitif dapat dengan cepat mengidentifikasi dan

berkomunikasi.

Tacit knowledge, sebaliknya, adalah pengetahuan yang tidak mudah

dikomunikasikan karena berakar dalam pengalaman karyawan atau di perusahaan

kebudayaan.

2.2.2.5 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menurut Pierce II da Robinson (2008:250) Tujuan jangka panjang kerja

merupakan pernyataan dari hasil yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam periode

tertentu, yang umumnya adalah tiga sampai lima tahun.

Menurut David (2009:244-245) Tujuan jangka panjang mempresentasikan

hasil–hasil yang di harapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi

mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan

jangka panjang. Kerangka untuk waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten,

biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun. Tujuan harus kuantitatif, dapat

diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan

kongruen antara unit organisasional. Tiap – tiap tujuan juga harus terkait dengan

garis waktu. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan

fungsional dari suatu organisasi.

Dapat disimpulkan bahwa, tujuan jangka panjang adalah suatu target di masa

depan dalam kurun waktu lebih dari satu tahun. Atau dapat didefinisikan sebagai

hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi

dasarnya. Seluruh organisasi pasti membutuhkan tujuan jangka panjang, karena

tanpanya sebuah organisasi akan terombang – ambing tanpa memiliki arah yang

jelas.

2.2.3 Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Analisis dan plihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan

dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik.

Menurut David (2009:324) Teknik perumusan strategi yang penting dapat di

integrasikan ke dalam beberapa kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:

32

• Tahap 1 kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi

Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE), dam Matriks Profil

Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM). Tahap ini disebut Tahap

Input. Tahap ini meringkus informasi dasar yang dibutuhkan untuk

merumuskan strategi.

• Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan

alternatif strategi yang layak dengan memperhatikan faktor internal dan

eksternal utama. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-

Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-Weakness-Opportunity-Threats

–SWOT), Matrik Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic

Position and Action Evaluation – SPACE), Matriks Boston Consulting

Grup (BCG), Matriks Internal – Eksternal (Internal-Eksternal – IE), dan

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).

• Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan satu teknik saja, yaitu

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning

Matrix – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk

secara obyektif mengevaluasi strategi – strategi alternatif yang

diidentifikasikan dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif

berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberi landasan

objektif bagi pemilihan strategi alternatif.

2.2.4 Tingkatan strategi

Menurut Wheelen dan David (2011) dalam buku Management and Business

Policy 13th edition, tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkatan, yaitu :

1. Strategi korporasi

Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh perusahaan, dengan

tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan

dan manjemen berbagai lini bisnis dan lini produk.

2. Strategi Unit Bisnis

Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat poduk atau unit bisnis yang

menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada

spesifik industri dan segmen pasar tertentu.

33

3. Strategi Fungsional

Merupakan strategi yang terjadi di level fungsional seperti, operasional,,

pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan.

Dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional perusahaan

sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus mengacu pada

strategi bisnis dan strategi korporasi.

2.2.5 Strategi-Strategi Alternatif

Tabel 2.2 Strategi-Strategi Alternatif

Strategi Definisi Contoh di Tahin 2007

Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan

atau kendali yang lebih

besar atas distributor atau

peritel

Southwest Airlines mulai

menjual tiket melalui

Galileo

Integrasi ke Belakang Mengupayakan

kepemilikan atau kendali

yang lebih besar atas

pemasok perusahaan

Hilton Hotel membeli

sebuah perusahaan

manufaktur furnitur yang

besar

Integrasi Horizontal Mengupayakan

Kepemilikan atau kendali

yang lebih besar atas

pesaing

Huntington Bancshares

dan Sky Financial Group

di Ohio merger

Penetrasi Pasar Mencari Pangsa Pasar

yang lebih besar untuk

produk atau jasa saat ini di

pasar yang ada sekarang

melalui upaya – upaya

pemasaran yang lebih baik

McDonald’s

menghabiskan jutaan dolar

untuk promosi “Shrek the

Third” yang bertujuan

meyakinkan konsumen

bahwa McDonald’s

menawarkan produk yang

sehat

Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk

atau jasa saat ini ke

Burger King membuka

restoran pertamanya di

34

wilayah geografis baru Jepang

Pengembangan Produk Mengupayakan

peningkatan penjualan

melalui perbaikan produk

atau jasa saat ini atau

pengembangan produk

atau jasa baru

Google memperkenalkan

“Google Present” untuk

bersaing dengan

PowerPoint Microsoft

Diversifikasi Terkait Menambah produk atau

jasa baru namun masi

berkaitan

MGM Mirage membuka

hotel mewah nonkasino

pertamanya

Penciutan Pengelompokan ulang

(regrouping) melalui

pengurangan biaya dan

aset untuk membalik

penjualan dan laba

menurun

Discovery Channel

menutup 103 tokonya

yang berada dalam mal

dan yang berdiri sendiri

untuk berfokus di internet

dan merumahkan 25%

angkatan kerjanya

Divestasi Penjualan suatu divisi atau

bagian dari sebuah

organisasi

Whirlpool menjual bisnis

pemeliharaan lantai

Hoover-nya yang

bermasalah ke Techtronic

Industries

Sumber : David, Fred R. Manajemen Strategis, (2011)