13

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Strategi

Menurut David (2011:18) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan

jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,

diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan,

divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture.

Menurut Umar (2008:8), strategi merupakan tindakan yang bersifat

incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa

depan.

Menurut Pearce dan Robinson (2008:6) strategi adalah rencana berskala

besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan

demi mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Pendapat Porter dari buku Rangkuti (2009:4) strategi adalah alat

yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama.

2.1.2 Pengertian Manajemen Strategis

Manajemen Strategis menurut David (2011:179) manajemen strategis

adalah proses yang sangat interaktif dan membutuhkan koordinasi yang efektif di

antara para manajer manajemen, keuangan/akuntansi, produk/operasi, litbang,

dan sistem informasi manajemen.

Menurut Robbins dan Coulter (2007:218) manajemen strategis adalah

sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka

panjang organisasi. Manajemen strategis penting karena dapat membuat

perbedaan dalam seberapa baik kinerja suatu organisasi dan berhubungan dengan

kenyataan bahwa organisasi dari semua jenis dan ukuran menghadapi situasi

yang terus berubah.

Manajemen Strategis menurut David (2011:5) didefinisikan sebagai seni

dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi

mencapai tujuannya. Jadi manajemen strategi berfokus pada usaha untuk

14

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai

keberhasilan organisasional.

Manajemen Strategis menurut John A. Pearce dan Richard B.Robinson

(2014:3) didefinisikan sebagai suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang

menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan

perusahaan.

2.1.2.1 Manfaat Manajemen Strategis

Menurut David (2011:23) manfaat utama dari manajemen strategis

adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih

baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih

sistematis, logis, dan rasional. Manfaat lainnya adalah hadirnya peluang

bahwa proses tersebut menyediakan ruang yang mampu memberdayakan

individu.

Menurut David (2011:24) keuntungan yang diperoleh dari penerapan

manajemen strategis ada dua yaitu keuntungan keuangan dan keuntungan non

keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep

manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak.

Keuntungan non keuangan yang dikutip oleh David (2011:26) adalah:

1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang

yang muncul.

2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan

manajemen.

3. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan

kontrol yang lebih baik.

4. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak

menguntungkan.

5. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung

tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik.

6. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya

untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi.

7. Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk

memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.

15

8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonil.

9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.

10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual.

11. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan.

12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan antusias

untuk menangani persoalan dan peluang.

13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.

14. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.

2.1.3 Konsep Manajemen Strategis

2.1.3.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Sumber: David (2011: 250)

16

2.1.3.2 Tahapan Dalam Manajemen Strategis

Menurut David (2011:6-7), proses manajemen strategis terdiri tiga

tahap:

1. Perumusan Strategi

Mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan

ancaman eksternal suatu organiasi, kesadaran akan kekuatan dan

kelemahan internalm penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-

strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana

mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi

operasional dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional,

perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana

menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada

organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatasm para penyusun

strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling

menguntungkan perusahaan.

2. Penerapan Strategi

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan

sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat

dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang

suportif pada strategi, penciptaan struktur penciptaan organisasional yang

efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyimpanan

anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan

pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan

strategi sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis.

Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk

melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Penerapan strategi yang

berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi

karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi

tersebut dirumuskan namun bila tidak diterapkan tidak ada gunanya.

3. Penilaian strategi

17

Penilaian strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer

musti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik,

penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh

infomasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi dimasa

yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal yang terus

berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1)

peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi

strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah

korektif. Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini

tidak selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan

persoalan baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan

mengalami kegagalan.

2.2 Formulasi Strategi

2.2.1 Visi dan Misi

Menurut David (2011:16) Banyak organisasi dewasa ini mengembangkan

suatu pertanyaan visi untuk menjawab pertanyaan,”Kita ingin menjadi seperti

apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah

pertama dari perencanaan strategism bahkan mendahului pembuatan pernyataan

misi. Banyak pernyataan visi berupa satu kalimat tunggal. Sebagai contoh ,

pernyataan visi Stokes Eye Clinik di Amerika Serikat bagian selatan berbunyi,

“Visi kami adalah merawat visi Anda.” Visi Institute Of Management

Accountants adalah “Pemimpin global dalam pendidikan, sertifikasi, dan praktik

akuntansi manajemen dan manajemen keuangan.” Pernyataan misi adalah

“pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaan-

perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi menunjukan cakupan

operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.” Ia menjawab pertanyaan dasar

yang dihadapi oleh semua penyusum strategi : “Apakah bisnis kita ini?.”

Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi.

Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa para penyusun strategi untuk

berpikir mengenai hakikat dan cakupan operasi saat ini dan menilai potensi pasar

dan aktivitas di masa yang akan datang. Pernyataan misi secara umum

menggambarkan arah masa depan suatu organisasi.

18

Menurut David (2011:102), pernyataan misi dapat dan memang beragam

dalam hal panjang kalimat, kandungan, format, dan kekhususannya. Oleh karena

pernyataan misi merupakan bagian yang paling kasat mata dan umum dari proses

manajemen strategis, maka pernyataan misi seharusnya memasukan semua

komponen penting seperti di bawah ini:

1. Konsumen (customer) – Siapakah konsumen perusahaan?

2. Produk atau Jasa (product and service) – Apakah produk atau jasa utama

perusahan?

3. Pasar (market) – Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing?

4. Teknologi (technology) – Apakah perusahaan canggih secara teknologi?

5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas (concern for

survival, growth, amd profitability) – Apakah perusahaan komitmen terhadap

pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat?

6. Folosofi (philosophy) – Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis

dasar perusahaan?

7. Konsep diri (self-concept) – Apakah kompetensi khusus atau keunggulan

kompetititf utama perusahaan?

8. Fokus pada Citra Publik (Concern for public image) – Apakah perusahaan

responsif terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan

hidup?

9. Fokus pada karyawan (concern for employees) – Apakah karyawan

dipandang sebagai aset perusahaan yang berharga?

2.2.2 Audit Eksternal

Menurut David (2011:120) Tujuan audit eksternal adalah untuk

mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan

sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana

diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan

mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang

mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel

penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu

merespons entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor

tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dan

peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial.

19

Kekuatan-kekuatan eksternal utama dibagi menjadi lima kategori luas:

1. Kekuatan Ekonomi

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan.

3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum.

4. Kekuatan Teknologi

5. Kekuatan Kompetitif

2.2.3 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter

Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif menurut David

(2011:145-146) adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk

mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar

perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut Porter,

hakikat persaingan suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan

dari lima kekuatan:

1. Persaingan antar perusahaan saingan

2. Potensi masuknya pesaing baru

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti

4. Daya tawar pemasok

5. Daya tawar konsumen

Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (Fred R. David, 2011:146)

2.2.4 Audit Internal

Menurut David (2011:176) Suatu organisasi memiliki kekuatan dan

kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya

atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan/kelemahan internal, ditambah

dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi

20

landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan

dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan

internal.

Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu:

1. Kekuatan manajemen

2. Kekuatan pemasaran

3. Kekuatan keuangan/akuntansi

4. Kekuatan produksi/operasi

5. Kekuatan penelitian dan pengembangan

6. Kekuatan sistrem informasi manajemen

2.3 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menurut David (2011:244) Tujuan-tujuan jangka panjang mempresentasikan

hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi

mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan

jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya

berkisar antara dua sampai lima tahun.

Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,

hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antar unit organisasional. Tiap-tiap

tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan

dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan,

profitabilitas, pangsa pasar, tingkat, dan hakikat diversifikasi tingkat dan hakikat

intergrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial.

2.4 Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Menurut David (2011:323-324) Teknik-teknik perumusan strategi yang

penting diintegrasikan ke dalam pengambilan keputusan tiga tahap:

Tahap 1

Dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

(External Factor Evaluation-EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal

Factor Evaluation-IFE), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profil Matrix-

CPM), Tahap 1 disebut Tahap Input (Input Stage), berisi informasi input dasar

yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

Tahap 2

21

Tahap Pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif

yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal

utama. Teknik Tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-

Ancaman (Strengths – Weaknesses –Opportunities – Threats - SWOT), Matriks

Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action

Evaluation-SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-

Eksternal (Internal-External-IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy

Matrix).

Tahap 3

Tahap Keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks

Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-

QSPM), QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif

mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2.

QSPM menunjukan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan

demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternative.

Gambar 2.3 Kerangka Analitis Perumusan Strategi

Sumber: David (2011:324)

2.5 Tingkatan Strategi

Menurut Umar (2008:8-10) tingkatan strategi pada perusahaan konglomerasi,

Holding atau Group, terdiri atas 3 tingkatan:

1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi)

2. Bussiness Unit Strategy (Strategi Unit Bisnis)

3. Functional Strategy (Strategi Fungsional)

22

Gambar 2.4 Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi,

Holding atau Group

Sumber: Buku Strategic Management in Action (Umar, 2008:8)

Pada perusahaan kecil maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak

perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan

strateginya hanya 2 tingkatan:

1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi)

2. Functional Strategy (Strategi Fungsional)

Gambar 2.5 Tingkatan Strategi Pada Perusahaan Kecil

Sumber: Buku Strategic Management in Action (Umar, 2008:8)

2.6 Jenis-Jenis Strategi

Menurut David (2011:252-273) Jenis-jenis strategi antara lain:

1. Strategi-Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara

kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi vertikal. Strategi-strategi

23

integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas

distributor, pemasok, dan pesaing.

a. Integrasi Ke Depan (forward integration)

Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.

Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi

integrasi ke depan dengan cara membangaun situs Web secara langsung

menjual produk mereka kepada konsumen. Satu cara yang efektif untuk

menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis

memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa

mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan

karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.

Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif:

- Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi

perusahaan.

- Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk

menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang

melakukan integrasi ke depan.

- Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengan tumbuh

dan diharapkan akan terus berkembang pesat.

- Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian

produk-produknya sendiri.

- Ketika keuntungan dari produksi yang stabil yang sangat tinggi, ini

menjadi pertimbangan organisasi.

b. Integrasi Ke Belakang (backward integration)

Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang megupayakan

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atau pemasok perusahaan. Strategi

tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa

diandalkan, terlampau mahal, atu tidak mampu memenuhi kebutuhan

perusahaan.

24

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif:

- Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan

onderdil, komponenm barang rakitan atau bahan mentah.

- Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

- Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini

merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan

organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah

mengalami kemerosotan.

- Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.

- Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi

faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan

biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke

belakang.

- Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang

menunjukan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri

layak untuk dikembangkan.

- Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang

dibutuhkannya secara cepat.

c. Integrasi Horizontal (horizontal integration)

Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali

yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan

dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian

integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan

pengambilalihan di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala

ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat berubah

menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

- Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam

area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya

“besar-besaran” untuk mengurangi persaingan.

- Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

25

- Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

- Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan

untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.

- Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau

kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi;

perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing

mempunyai kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri

keseluruhan tengah merosot.

2. Strategi-Strategi Intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang

disebut sebagai strategi-strategi intensif. Sebab hal tersebut mengharuskan

adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan

produk yang ada saat ini ingin membaik.

a. Penetrasi Pasar (market penetration)

Adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk

produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang

lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun

dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Ini meliputi

penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan,

penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau

pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

- Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.

- Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara signifikan.

- Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan

industri meningkat.

- Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara

historis tinggi.

- Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

b. Pengembangan Pasar (market development)

26

Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-

wilayah geografis yang baru. Sebagai contoh, United Airlines yang berbasis di

Chicago pada 2007 memenangkan kontes empat jalur untuk menyediakan

layanan baru ke China. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki

jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga

memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi

ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke berbagai wilayah

pasar yang baru secara geografi.

pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

- Ketika saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal,

dan berkualitas baik.

- Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.

- Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.

- Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.

- Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.

- Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global

dalam cakupannya.

c. Pengembangan Produk (product development)

Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan

dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang beasar untuk

penelitian dan pengembangan. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan

memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana

perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan

produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran

penelitian yang cukup besar.

Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif:

- Ketika organsasi memiliki produk yang berhasil berada di tahap kematangan

dari siklus hidup produk. Gagasannya di sini adalah menarik konsumen yang

terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari

pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

27

- Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan

teknologi yang cepat.

- Ketika pesaing utama menawarkan produk yang berkualitas lebih baik

dengan harga “bagus”.

- Ketika organisasi bersaing dalam industri dalam industri dengan tingkat

pertumbuhan tinggi.Ketika organisasi memiliki kapabilitas penilitan dan

pengembangan yang sangat kuat.

3. Strategi Diversifikasi (diversification strategies)

Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi, terkait dan tidak

terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian

strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait

ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas

bisnis yang bernilai secara kompetitif. Strategi diversifikasi menjadi tidak terlalu

disukai manakala organisasi mendapati bahwa mengelola berbagai bisnis yang

beragam tidaklah mudah.

a. Diversifikasi Terkait

Adalah strategi penambahan produk atau jasa tetapi berkaitan secara

umum. Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau jasa

baru yang masih berhubungan.

Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

- Ketika organisasi berkompetensi di sebuah industri yang tidak mengalami

pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.

- Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan

mendongkrak penjualan produk saat ini.

- Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang

sangat bersaing.

- Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman

yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di

perusahaan.

- Ketika organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus

hidup produk.

- Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi Tak Terkait

28

Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang

sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri,

alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.

Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus-menerus mencari di

berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi

dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan

pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan

usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya

bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki

prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif:

- Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini

akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang

tidak terkait.

- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif

dan/atau tidak mengalami pertumbuhan, seperti diindikasikan oleh hasil dan

margin laba industri yang rendah.

- Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan

produk baru ke konsumen saat ini.

- Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik

dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.

- Ketika industri dasar sutu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan

dan laba tahunan.

- Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan

untuk bersaing dengan baik di industri baru.

- Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang

menarik secara investasi.

- Ketika ada sinergi finansial antara peprusahaan yang diakuisisi dan

mengakuisisi.

- Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

- Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara

historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.

4. Strategi Defensif

29

Selain integratif, insentif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat

melakukan penciutan, divestasi dan likuidasi.

a. Penciutan (Retrenchment)

Terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang

melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang

menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional,

penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu

organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber

daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan,

dan media.

Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif:

- Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang khusus tetapi gagal secara

konsisten untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.

- Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di

industri.

- Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,

semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham

untuk memperbaiki organisasi.

- Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan

internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, yaitu ketika

manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh

orang yang lebih kompeten).

- Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat

sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.

b. Divestasi

Menjual satu divisi atau sebagian dari suatu organisasi disebut dengan

divestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapat modal guna akuisisi atau

investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan

strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak

menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak

begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Dan juga telah

30

menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti

mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.

Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif:

- Ketika perusahaan telah menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk

mencapai perbaikan yang diharapkan.

- Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar

kompetitif daripada yang dapat disediakan perusahaan.

- Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja

perusahaan yang buruk.

- Ketika sebuah divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan keseluruhan

organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan,

nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.

- Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di

peroleh dengan cara lain.

- Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam organisasi.

c. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan

berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kesalahan dan

konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun

demikian, lebih baik menghentikan operasi daripadi terus menderita kerugian

uang dalam jumlah yang besar.

Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif:

- Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi,

dan tidak ada satu pun yang berhasil.

- Ketika satu-satunya alternatif bagi organisasi hanyalah menyatakan diri

bangkrut likuidasi mempresentasikan cara yang sistematis dan terencana

untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset

organisasi. Perusahaan dapat secara legal mengumumkan dirinya bangkrut

lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan

modal yang dibutuhkan.

- Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka

dengan menjual aset perusahaan.

31

2.7 Daya Saing

2.7.1 Pengertian Daya Saing

Menurut Susanto (2014:204) suatu perusahaan dikatakan memiliki daya

saing atau keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah ketika

perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan

sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang

tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain.

2.7.2 Pengertian Keunggulan Bersaing

Menurut Dirgantoro (2007:68), comparative advantage atau keunggulan

komparatif, konsepnya pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal

tahun 19-an. Kata kuncinya adalah comparative yang diartikan sebagai relatif.

Maksudnya adalah untuk lingkup negara, perekonomian suatu negara harus lebih

banyak memproduksi barang-barang yang relatif lebih efisien untuk

memproduksinya dan kemudian produk tersebut diekspor. Sedangkan barang

yang harus diimpor adalah barang yang relatif keuntungannya lebih kecil.

Menurut Assauri (2013:1) suatu perusahaan baru dapat memiliki

keunggulan bersaing bila perusahaan tersebut berhasil merancang dan

mengimplementasikan strategi penciptaan nilai atau value. Membangun

keunggulan bersaing harus dilakukan perusahaan secara tepat dan berkelanjutan,

dengan menyusun strategi dan sekaligus mengimplementasikannya.

2.7.3 Metode Memperkuat Posisi Perusahaan

Menurut Kenichi Ohmae yang dikutip oleh Dirgantoro (2007: 64-65), ada

4 cara atau metode untuk memperkuat posisi perusahaan dibanding dengan

pesaingnya, antara lain:

a. Metode strategi bisnis berdasarkan key success factors

Point utama dalam metode ini adalah untuk mengidentifikasikan key success

factors didalam industri atau bisnis, dan kemudian memasukkan atau

menambahkan sekumpulan sumber daya ke dalam area-area perusahaan

melihat adanya peluang untuk memperoleh keunggulan strategi di

bandingkan dengan para pesaing.

b. Metode strategi keunggulan biaya

32

Strategi yang menitikberatkan pada pengurangan biaya dan peningkatan

efisiensi. Strategi ini menghasilkan produk dengan biaya serendah mungkin

dalam industri dengan menerapkan teknologi dalam upaya menekan biaya,

pengurangan biaya operasional, dan menggunakan suatu teknik penjualan

dalam usaha menghasilkan laba yang besar.

c. Metode strategi diferensiasi

Strategi yang mendapatkan perhatian dari pelanggan atau pembeli dengan

berusaha menciptakan dan memasarkan produk yang mempunyai keunikan

atau ciri tertentu untuk berbagai jenis pelanggan yang bervariasi.

d. Metode strategi fokus

Strategi yang memperoleh daya tarik khusus bagi satu atau lebih kelompok

pelanggan atau pembeli dari kalangan industri dengan menitikberatkan pada

faktor biaya atau diferensiasi produk.

2.8 Analisis SWOT

David (2011) dalam buku Manajemen Strategi menguraikan analisis SWOT

merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan

(STRENGHT), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan lalu peluang

(OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) didalam lingkungan yang dihadapi

perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan

memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Analisis SWOT meliputi:

- Strength (kekuatan)

Sumber daya (keuangan atau finansial, manusia, energi, mesin, bangunan dan

sebagainya) keterampilan atau keunggulan khas yang dimiliki oleh individu atau

organisasi lain. Strenght atau kekuatan disebut juga core distinctive atau

kompetensi inti.

- Weakness (kelemahan)

Keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan, kapabilitas yang

menghambat kemajuan perusahaan, baik secara kinerja (competency), profits

income, improvement managerial & product.

- Opportunity ( peluang)

Situasi penting yang menguntungkan bagi perusahaan. Kemungkinan peluang

tersebut tidak datang dua kali, akan tetapi perusahaan yang mampu melihat

33

berbagai peluang dengan baik dari kacamata bisnis, sangat berperan besar dalam

pencapaian targets dan goals perusahaan.

- Threat (ancaman)

Situasi yang penting yang tidak menguntungkan, dapat dihilangkan, dapat

diperbaiki, bagaimanapun cara perusahaan mengatasinya. Hambatan tersebut

tentu memiliki kapabilitas untuk menghambat dan merupakan sesuatu yang tidak

menguntungkan.

2.9 Tingkatan Manajer

Menurut Robbins dan Coulter (2007) terdapat 3 tingkatan manajer, yaitu :

- Manajer Puncak

Manajer yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan organisasi.

Contohnya adalah presiden direktur, presiden komisaris, CEO.

- Manajer Menengah

Mencakup semua tingkat manajemen antara tingkat penyella dan tingkat

puncak. Contohnya adalah kepala bagian, kepala biro, manajer pabrik, manajer

divisi, general manager, dekan.

- Manajer Lini Pertama

Manajer tingkat paling rendah. Para manajer ini sering disebut penyella, manajer

kantor, manajer departemen.

Gambar 2.6 Tingkatan Manajer

Sumber : Buku Manajemen (Robbins dan Coulter, 2007)

34

2.10 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran

Sumber : Pengembangan dari David, 2011:324

Peneliti tidak menggunakan matriks BCG (Boston Consulting Group) dan

matriks SPACE dikarenakan kedua matriks tersebut pada umumnya digunakan untuk

membantu upaya-upaya perusahaan multi-divisional dalam merumuskan suatu

strategi.

PT Berkat Inti Kreasi

Peluang dan Ancaman

Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE

Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand

Matriks QSPM

Strategi Bisnis

Kekuatan dan Kelemahan