MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN

Unsur utama proses manajemen pemasaran adalah strategi dan rencana pemasaran

yang mendalam dan kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan

strategi yang benar sepanjang waktu memerlukan disiplin dan fleksibilitas.

I. Pemasaran dan Nilai Pelanggan

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran. Sasaran

dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba.

a. Proses Penghantaran Nilai

Pemasaran tradisional memandang bahwa perusahaan membuat sesuatu dan

kemudian menjualnya. Pandangan proses bisnis baru menempatkan pemasaran pada awal

perencanaan. Sekarang perusahaan melihat diri mereka sebagai bagian dari proses

penghantaran nilai.

Urutan penciptaan dan penghantaran nilai di bagi dalam tiga fase:

1. Memilih nilai

2. Menyediakan nilai

3. Mengomunikasikan nilai

Nirmalya Kumar dari London Business School mengedepankan pendekatan “3V”

terhadap pemasaran, yaitu:

1. Mendefinisikan segmen nilai (value segment) atau pelanggan (dan kebutuhan mereka).

2. Mendefinisikan proposisi nilai (value proposition).

3. Mendefinisikan jaringan nilai (value network).

b. Rantai Nilai

Rantai nilai digunakan sebagai alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih

banyak nilai pelanggan. Setiap perusahaan merupakan sintetis dari beberapa kegiatan yang

dilaksanakan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, menghantarkan dan

mendukung produknya. Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara

strategis relevan yang menciptakan nilai dan biaya dalam bisnis, yaitu lima kegiatan

primer dan empat kegiatan pendukung. Kegiatan primer adalah :

1. Logistik ke dalam atau memasukan bahan dalam bisnis

0 | P a g e

2. Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir

3. Logistik keluar atau mengirimkan produk akhir

4. Memasarkan produk, yang meliputi penjualan

5. Memberikan layanan produk

Kegiatan pendukung, antara lain :

1. Pengadaan

2. Pengembangan Teknologi

3. Manajemen Sumber Daya Manusia

4. Infrastruktur perusahaan

Keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik kinerja setiap

departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusahaan mengkoordinasikan kegiatan

departemen untuk melaksanakan proses bisnis inti, yang meliputi:

1. Proses mengindera pasar, semua kegiatan untuk mengumpulkan intelijen pasar,

menyebarkannya dalam organisasi, dan menindaklanjuti informasi.

2. Proses realisasi penawaran baru, semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan

meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai

anggaran.

3. Proses akuisisi pelanggan, Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran dan

mencari calon pelanggan baru.

4. Proses manajemen hubungan pelanggan, semua kegiatan dalam membangun

pemahaman, hubungan, dan penawaran yang lebih mendalam dengan pelanggan

perorangan.

5. Proses manajemen pemenuhan, semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui

pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil pembayaran.

c. Kompetensi Inti

Dulu, perusahaan memiliki dan mengendalikan sebagian besar sumber daya yang

memasuki bisnis mereka – tenaga kerja, bahan mesin, formasi, dan energi – tetapi situasi

ini tengah berubah. Kini banyak perusahaan melakukan outsource sumber daya yang

kurang penting jika mereka bisa mendapatkan kualitas yang lebih baik atau biaya yang

lebih rendah. Kunci dalam membentuk esensi bisnis adalah memiliki dan menjaga sumber

daya dan kompetensi. Kompetensi inti mempunyai tiga karakteristik:

1. Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi sumbangan

besar pada manfaat anggapan pelanggan.1 | P a g e

2. Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.

3. Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.

Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang memiliki kemampuan

yang berbeda. Kompetensi inti mengacu kepada bidang keahlian teknis dan produksi

khusus, sedangkan kemampuan yang berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam

proses bisnis yang lebih luas.

d. Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

Orientasi pemasaran holistik juga dapat membantu menangkap nilai pelanggan.

Salah satu pandangan pemasaran holistik melihatnya sebagai “pengintegrasian kegiatan

eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu

hubungan jangka panjang yang benar-benar memuaskan dan kesejahteraan bersama di

antara semua pihak utama yang berkepentingan”.

Gambar 1. Kerangka Kerja Pemasaran Holistik

Kerangka kerja pemasaran holistik dirancang untuk menjawab tiga pertanyaan

manajemen kunci, yaitu

1. Eksplorasi Nilai, bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?

Menemukan peluang nilai baru adalah dengan memahami hubungan antara ruang

kognitif pelanggan, ruang kompetensi perusahaan dan ruang sumber daya kolaborator.

2. Penciptaan Nilai, bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai baru yang

lebih menjanjikan secara efisien? Menciptakan nilai bagi pemasar meliputi

2 | P a g e

pengidentifikasian manfaat pelanggan baru dari pandangan pelanggan, pemanfaatan

kompetensi inti dari wilayah bisnisnya dan pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari

jaringan kolaborasinya.

3. Penghantaran Nilai, bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan

infrastrukturnya untuk menghantarkan penawaran nilai baru secara lebih efisien?

Perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal manajemen hubungan pelanggan,

manajemen sumber daya internal dan manajemen kemitraan bisnis

e. Peran Sentral Perencanaan Strategi

Pemasaran yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai beberapa kapabilitas

sebagai berikut:

1. Memahami nilai pelanggan

2. Menciptakan nilai pelanggan

3. Menghantarkan nilai pelanggan

4. Menangkap nilai pelanggan

5. Mempertahankan nilai pelanggan

Untuk memastikan perusahaan memilih dan melaksanakan kegiatan yang tepat,

pemasar harus memberikan prioritas pada perencanaan strategis dalam tiga bidang utama,

yaitu :

1. Mengelola bisnis perusahaan sebagai portofolio investasi

2. Menilai kekuatan setiap bisnis dengan mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar

dan posisi perusahaan

3. Menyesuaikan diri dengan pasar tersebut dan menentukan strategi

Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat tingkat organisasi, yang terdiri

dari tingkat korporat, tingkat divisi, tingkat unit bisnis, dan tingkat produk. Rencana

pemasaran (marketing plan) adalah instrumen untuk mengarahan dan mengkoordinasikan

usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat, antara lain :

1. Rencana pemasaran strategis (strategic marketing plan) menjelaskan sasaran pasar dan

proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan, berdasarkan pada peluang analisis

peluang pasar terbaik.

2. Rencana pemasaran taktis (tactical marketing plan) menspesifikasikan taktik

pemasaran, termasuk fitur produk, promosi, penyediaan barang, penetapan harga,

saluran penjualan dan layanannya. 3 | P a g e

Gambar 2. Perencanaan Strategis, Implementasi dan Proses Kendali

II. Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi

Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk

menetapkan tujaun dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya

menentukan tujaun untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnisnya

mengembangkan strategi sendiri. Korporasi lain menentukan tujuan dan berpartisipasi dalam

mengembangkan strategi unit bisnis individu. Semua kantor pusat perusahaan melakukan

empat kegiatan perencanaan, yaitu:

a. Mendefinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu yang disebut misi korporat.

Seiring berjalannya waktu misi dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespon

kondisi pasar yang baru.

Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal memberi karyawan pengertian yang

sama mengenai tujuan, arah, dan peluang. Pernyataan misi merupakan pernyataan paling

baik ketika pernyataan itu mencerminkan visi, “impian yang hampir mustahil” yang

memberikan arah bagi perusahaan untuk 10 sampai 20 tahun berikutnya.

Untuk menjawab misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter

Ducker, yaitu :

1. Apa bisnis kita?

2. Siapa pelanggannya?

3. Apa nilai bagi pelanggan?

4. Akan menjadi apa bisnis kita?

5. Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti?

4 | P a g e

Organisasi mengembangkan pernyataan misi (mission statement) yang turut

dimiliki oleh manajer, karyawan, dan pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk

akal memberi karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan arah dan peluang.

Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama, diantaranya:

1. Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas.

2. Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan.

3. Mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi.

- Industri, beberapa perusahaan hanya beroperasi dalam satu industri, beberapa hanya

dalam sekelompok industri yang berhubungan, beberapa hanya dalam barang industri,

konsumen atau jasa dan beberapa dalam banyak industri.

- Produk dan aplikasi, perusahaan mendefinisikan kisaran produk dan aplikasi yang

akan mereka sediakan.

- Kompetensi, perusahaan mengidentifikasi kisaran teknologi dan kompetensi inti lain

yang akan diangkat dan dikuaai perusahaan.

- Segmen pasar, jenis pasar atau pelanggan yang akan dilayani oleh perusahaan.

- Vertikal, bidang vertikal adalah jumlah tingkat saluran, dari bahan mentah sampai

produk akhir dan distribusi, dimana perusahaan akan berpartisipasi.

- Geografis, kisaran wilayah, Negara, atau kelompok Negara dimana perusahaan akan

beroperasi di luar batas wilayah geografisnya. Beberapa perusahaan beroperasi di kota

atau negara bagian tertentu. Ada juga perusahaan yang merupakan perusahaan

multinasional yang beroperasi di hampir semua negara di dunia.

4. Mengambil pandangan jangka panjang.

5. Misi yang pendek, mudah diingat dan sangat memiliki arti.

b. Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan

bukan proses menghasilkan barang. Karena produk bersifat sementara; namun kebutuhan

dasar dan kelompok pelanggan bersifat selamanya. Tujuan mengidentifikasi unit bisnis

strategis perusahaan adalah mengembangankan strategis terpisah dan menentukan

pendanaan yang tepat.

Memandang bisnis sebagai dasar kebutuhan pelanggan dapat menunjukan peluang

pertumbuhan tambahan. Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan produk

5 | P a g e

atau jasa ke pasar yang ada. Definisi pasar strategis juga berfokus pada pasar potensial.

Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi:

1. Kelompok pelanggan,

2. Kebutuhan pelanggan,

3. Teknologi.

Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap

bisnisnya memerlukan strateginya sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya

ke dalam 49 unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU). Satu unit SBU mempunyai

tiga kharakteristik:

1. SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat

direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.

2. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.

3. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan

kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.

c. Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU

Manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan sumber daya

organisasi pada setiap SBU. Terdapat beberapa model sebagai sarana analitis bagi

pengambilan keputusan investasi. Matriks GE mengklasifikasikan setiap SBU menurut

perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya. Matriks pangsa pasar

pertumbuhan BCG menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri

tahunan sebagai kriteria keputusan investasi.

Gambar 3. Contoh Matriks BCG

6 | P a g e

Gambar 4. Contok Matriks GE

d. Menilai Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan

menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di

masa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus

mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.

Setiap perusahaan ingin tumbuh jauh lebih cepat daripada yang dimungkinkan

bisnis saat ini. Ada beberapa pilihan bagi perusahaan untuk memenuhi pertumbuhan yang

diinginkan, yakni:

1. Pertumbuhan Intensif,

Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang

meningkatkan bisnis yang ada. Pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan

apakah perusahaan bisa mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan produk lama

mereka yang ada di pasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi pasar. Perusahaan

membahas apakah mereka dapat mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya,

dalam strategi pengembangan pasar. Lalu perusahaan meninjau apakah perusahaan

dapat mengembangkan produk baru yang disukai oleh pasarnya dengan strategi

pengembangan produk. Lalu perusahaan mengembangkan produk baru di pasar dalam

strategi diversifikasi.

2. Pertumbuhan Integratif

Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke belakang, ke

depan, dan horisontal di dalam industrinya.

7 | P a g e

3. Pertumbuhan Diversifikasi

Pertumbuhan ini masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada. Ada

beberapa tipe diversifikasi yang mungkin bagi Musicale. Pertama, perusahaan dapat

memilih strategi konsentris dan mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi

atau pemasaran dengan lini produk yang ada. Kedua, perusahaan dapat menggunakan

strategi horisontal untuk mencari produk-produk yang dapat menarik minat pelanggan

yang ada, bahkan jika produk-produk itu tidak berhubungan secara teknologi dengan

lini produk yang ada.

4. Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama

Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar.

Perusahaan harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis

lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumberdaya yang diperlukan agar dapat

digunakan dan mengurangi biaya.

e. Organisasi dan Budaya Organisasi

Organisasi (organization) perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya

perusahaannya, yang semuanya tidak dapat berfungsi dalam lingkungan bisnis yang

berubah dengan cepat. Menurut pakar, budaya korporat (corporate culture) adalah sebagai

berbagi pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma-norma yang mencirikan sebuah

organisasi. Setiap mengunjungi ke perusahaan dan hal pertama yang menyerang anda

adalah budaya-korporasi seperti: cara orang berpakaian, berbicara satu sama lain, dan

menyapa pelanggan

f. Inovasi Pemasaran

Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisional

menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkan

kebawah. Gary Hamel menawarkan pandangan sebaliknya, bahwa ide imajenatif tentang

strategi ada di semua tempat dalam perusahaan. Jump Associates, sebuah perusahaan

strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam

sebuah organisasi, yakni:

1. Menghindari judul inovasi; memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan

mengesampingkan rekan kerja.

2. Menggunakan sistem pertemanan; menemukan kolaborator dengan pemikiran yang

sama di dalam organisasi.

8 | P a g e

3. Segera menentukan ukuran; menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian, dan

kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi

mengganggu.

4. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu; dimulai dengan ide-ide yang mudah

diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemonstrasikan apa saja yang dapat

dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar

5. Mendapatkan data untuk mendukung insting Anda; gunakan pengujian untuk

mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

III. Perencanaan Strategi Unit Bisnis

a. Misi Bisnis

Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifiknya di dalam misi perusahaan

yang lebih luas.

b. Analisis SWOT

Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (strength – weakness – opportunities

– threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal (analisis

peluang dan ancaman) dan internal (analisis kekuatan/kelemahan).

Gambar 5. Proses perencanaan Strategis Unit Bisnis

1. Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor

lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuanya dalam

menghasilkan laba. Unit bisnis harus menetapkan sistem intelejen pemasaran untuk

menelusuri tren dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang

berhubungan dengannya.

9 | P a g e

Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, dimana perusahaan

mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan

menguntungkan. Ancaman lingkungan (environmental threats) adalah tantangan yang

ditempatkan oleh tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan

penurunan penjualan atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran defensif.

2. Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan

peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Bisnis dapat mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan formulir seperti yang diperlihatkan

dalam catatan pemasran. Kadang-kadang bisnis berjalan buruk bukan karena orang-

orang tidak mempunyai kekuatan yang diperlukan, tetapi karena mereka tidak bekerja

sama sebagai satu tim.

c. Formulasi Tujuan

Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus

mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Sebagian unit bisnis mengejar

bauran sasaran, termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar,

kandungan risiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian

mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives – MBO). Agar

sistem MBO berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat kriteria:

1. Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang paling tidak

penting

2. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif

3. Tujuan harus realistis

4. Tujuan harus konsisten

Trade off penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus pertumbuhan jangka

panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus pengembangan pasar baru,

tujuan laba versus tujuan nirlaba, dan pertumbuhan tinggi versus risiko rendah.

d. Formulasi Strategis

Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang

terdiri dari strategi pemasaran serta strategi teknologi dan strategi pengadaan yang

10 | P a g e

kompatibel. Michael Porter mengajukan tiga strategi generic yang memberikan titik awal

yang baik untuk berpikir secara strategis:

1. Kepemimpinan biaya secara keseluruhan

Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja keras untuk mencapai iaya produksi dan

distribusi terendah sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah

dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar. Mereka

tidak terlalu memerlukan keahlian dalam pemasaran. Kelemahan strategi ini adalah

bahwa perusahaan lain biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan hal

ini merugikan perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada biaya

2. Diferensiasi

Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik dalam

wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian pasar. Jadi, perusahaan

yang mencari kepemimpinan kualitas, misalnya, harus membuat produk dengan

komponen terbaik, menempatkan produknya dengan tepat, memeriksa produknya

dengan seksama, dan mengkomunikasikan kualitas produknya dengan efektif.

3. Fokus

Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit.

Daftar Periksa Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan.

Gambar 6. Daftar Periksa Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan

11 | P a g e

Banyak aliansi strategis yang berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini

dibagi menjadi empat kategori utama,

1. Aliansi produk atau jasa, sebuah perusahaan melisensikan perusahaan lainnya untuk

memproduksi produknya, atau dua perusahaan bekerjasama memasarkan produk

pendamping atau produk baru.

2. Aliansi Promosial, sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi bagi produk

atau jasa perusahaan lain.

3. Aliansi Logistik, sebuah perusahaan menawarkan layanan logistik untuk produk

perusahaan lain.

4. Kolaborasi penetapan harga, satu atau lebih perusahaan bergabung dalam kolaborasi

penetapan harga khusus.

e. Formula dan Implementasi Program

Bahkan strategi pemasaran yang bagus dapat gagal diwujudkan akibat

implementasi yang buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mempertahankan

kepemimpinan teknologinya, perusahaan itu harus merencanakan program untuk

memperkuat departemen R&D-nya, mengumpulkan intelijen teknologi, mengembangkan

produk canggih, melatih wiraniaga teknik, dan mengembangkan iklan untuk

mengomunikasikan kepemimpinan teknologinya.

Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang pemasaran

harus memperkirakan biayanya. Apakah keikutsertaan di pameran dagang tertentu layak

dilakukan? Apakah kontes penjualan tertentu akan mendapatkan imbalan yang pantas dan

lain-lain.

f. Umpan Balik dan Kendali

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu,

karena lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh S perusahaan (strategi,

struktur, sistem, style, skill, staf, shared value). Peter Drucker menyatakan bahwa lebih

penting “melakukan hal yang benar” – agar efektif – daripada “melakukan hal dengan

benar” agar efisien. Perusahaan yang paling berhasil adalah yang piawai melakukan

keduanya.

Setelah Organisasi gagal merepons perubahan lingkungan, organisasi akan semakin

sulit menangkap kembali posisinya yang hilang. Organisasi terutama organisasi besar

dapat mengalami inersia. Sulit merubah satu bagian tanpa merubah bagian lain. Tapi

organisasi dapat di ubah melalui kepemimpinan yang kuat, dan sebaiknya hal itu di 12 | P a g e

lakukan sebelum krisis. Kunci kesehatan suatu organisasi adalah kemauan utuk

mempelajari perubahan lingkungan dan menerapkan tujuan dan prilaku baru.

IV. Perencanaan Produk : Sifat dan Isi Rencana Pemasaran

Rencana pemasaran adalah dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah dipelajari

pemasar tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana menjangkau

tujuan pemasarannya. Rencana pemasaran berisi panduan taktis untuk program pemasaran

dan alokasi keuangan sepanjang periode perencanaan. Kegagalan rencana pemasaran saat ini

disebabkan oleh kurangnya realisme, tidak adanya analisi yang cukup komptetitif, dan

fokusnya yang hanya jangka pendek. Rencana pemasaran berisi:

1. Rangkuman eksekutif dan daftar isi. Rencana pemasaran dibuka dengan rangkuman

singkat tujuan utama dan daftar isi berisi semua prinsip semua prinsip pendukung dan

rincian operasional.

2. Analisis situasi, menampilkan data latar belakang yang relevan tentang penjualan, biaya,

pasar, pesaing dan kekuatan dalam lingkungan makro. Informasi tersebut untuk

melaksanakan analisis SWOT.

3. Startegi pemasaran, mendefinisikan misi, tujuan pemasaran dan keuangan, serta kelompok

dan kebutuhan yang ingin dipuaskan oleh penawaran.

4. Proyeksi keuangan, meliputi peramalan penjualan, pengeluaran dan analisis titik impas

(BEP). BEP memperlihatkan berapa banyak unit yang harus dijual perusahaan setiap

bulannya untuk menutup biaya tetap bulanannya dan rata-rata biaya variable per unit.

5. Kendali implementasi, bagian terakhir mengendalikan untuk mengamati dan

menyesuaikan implementasi rencana. Beberapa organisasi memasukkan rencana darurat

untuk mengambil langkah-langkah yang akan diambil manajemen dalam merespon

perkembangan lingkungan khusus, seperti perang harga atau serangan

Dari pembahasan tersebut diatas kita dapat mengambil beberapa poin penting dalam

kaitannya untuk mengembangkan strategi dan rencana pemasaran diantaranya:

1. Proses penghantaran nilai melibatkan pemilihan (atau pengidentifikasian), penyediaan

(atau pengantaran), dan pengkomunikasian nilai yang unggul. Rantai nilai adalah sarana

untuk mengidentifikasi aktivitas kunci yang menciptakan nilai dan biaya untuk bisnis yang

spesifik.

2. Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas yang unggul dalam mengatur proses

bisnis inti seperti realisasi produk baru, manajemen persediaan, dan akuisisi serta retensi

pelanggan. Mengatur proses inti ini secara efektif berarti menciptakan jaringan pemasaran 13 | P a g e

di mana perusahaan bekerja secara dekat dengan semua pihak dalam rantai produksi dan

distribusi, dari pemasok bahan baku hingga ke distribusi eceran. Perusahaan tidak lagi

bersaing-jaringan pemasaran yang melakukannya.

3. Menurut satu pandangan, pemasaran holistic memaksimalkan eksplorasi nilai dengan

memahami hubungan antara ruang kognitif pelanggan, ruang kompetensi perusahaan, dan

ruang sumber daya kolaborator; memaksimalkan penciptaan nilai dengan mengidentifikasi

manfaat baru pelanggan dari ruang kognitif pelanggan, mengutilisasi kompetensi inti dari

wilayah bisnisnya, serta memilih dan mengatur rekan bisnis dari jaringan kolaboratifnya;

dan memaksimalakan penghantaran nilai dengan menjadi ahli dalam manajemen hubungan

pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajemen kemitraan bisnis.

4. Perencanaan strategis berorientasi pasar adalah proses manajerial dalam mengembangkan

serta mempertahankan hubungan yang baik antara tujuan, kemampuan dan sumber daya

organisasi serta peluang dari perubahan pasar. Tujuan dari perencanaan strategis adalah

membentuk bisnis dan produk perusahaan sehingga dapat mencapai sasaran keuntungan

dan pertumbuhan. Perencanaan strategis diperlukan pada empat tingkatan: korporasi,

divisi, unit bisnis, dan produk.

5. Strategi korporasi mendirikan kerangka dari dalam di mana divisi dan unit bisnis

menyiapkan rencana strategis mereka. Penetapan strategi korporasi membutuhkan empat

aktivitas: mendefinisikan misi korporat, mendirikan unit bisnis strategis (SBU),

menetapkan sumber daya pada masing-masing SBU berdasarkan daya tarik pasar dan

kekuatan bisnisnya, serta merencanakan bisnis baru dan memperkecil ukuran bisnis lama

6. Perencanaan strategis bagi bisnis individu membutuhkan aktivitas berikut: mendefinisikan

misi bisnis, menganalisis kesempatan dan ancaman eksternal, menganalisis kekuatan dan

kelemahan internal, menformulasikan tujuan, menformulasikan strategi, menformulasikan

program dukungan, mengimplementasikan program, dan mengumpulkan umpan balik dan

menjalankan pengawasan.

7. Masing-masing tingkat produk dalam unit bisnis harus mengembangkan rencana

pemasaran untuk mencapai tujuannya. Rencana pemasaran adalah salah satu output paling

penting dari proses pemasaran.

14 | P a g e