9 

 

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. BNCC (Bina Nusantara Computer Club)

2.1.1. Organisasi

Organisasi menurut Gibson, Ivancevich, Donnelly & Konopaske

(2009) merupakan koordinasi dari unit-unit yang memungkinkan untuk

mencapai suatu target yang tidak dapat dicapai bila hanya terdapat individu

yang bertindak secara pribadi. Selain itu, menurut Mukherjee & Basu (2005),

organisasi adalah sekumpulan dua atau lebih orang yang saling bekerjasama

untuk mencapai suatu tujuan yaitu mendapatkan keuntungan ataupun

memperoleh pengetahuan. Organisasi tersusun atas bermacam-macam

orang yang berasal dari latar belakang berbeda-beda. Kelompok dalam

organisasi yang heterogenitas membutuhkan waktu yang lebih lama untuk

menyesuaikan diri dan berkoordinasi untuk mencapai tujuan dikarenakan

memiliki latar belakang budaya yang berbeda dan paling lama dapat

menyesuaikan kondisi memerlukan waktu kurang lebih tiga bulan (Robbins,

2003). Faktor lain yang penting dalam terbentuknya suatu

kelompok/organisasi adalah mengenai seberapa kompak/terpadu (cohesive)

anggota yang ada di dalam kelompok/organisasi tersebut (Aronson, Wilson,

& Akert, 2007). Dikatakan pula bahwa cohesiveness akan mendukung

ketercapaian performa yang optimal bila dapat membina hubungan yang baik

diantara para anggota di dalam kelompok/organisasi dan kegiatan ini menjadi

10 

 

lebih penting dibandingkan dengan persoalan mencari suatu solusi terhadap

permasalahan yang ada (Aronson, Wilson, & Akert, 2007).

2.1.2. Tahap pembentukan Kelompok

Dalam mengembangkan organisasi, terdapat kelompok-kelompok

yang juga memerlukan proses pembentukan dimana terdapat beberapa

langkah terbentuknya suatu kelompok (Drafke, 2009), yaitu:

1. Forming

Merupakan tahap dimana anggota saling bertemu dan

menyesuaikan diri, saling mengenal satu dengan yang lain. Dalam

tahap ini pula dilakukan tahap perencanaan dan pengumpulan

banyak informasi.

2. Storming

Tahap pembentukan kelompok dimana mulai muncul konflik-konflik

sehingga bila kelompok tidak dapat mengatasi konflik maka pada

tahap selanjutnya tidak dapat mencapai keeratan hubungan

(cohesiveness).

3. Norming

Peranan masing-masing anggota dalam kelompok telah jelas

terlihat. Dalam tahap ini pula telah ditentukan norma-norma yang

ditetapkan untuk dianut seluruh anggota dalam kelompok dan

timbul juga rasa saling percaya dalam melaksanakan tugas.

11 

 

4. Performing

Tahap ini terlihat bahwa kelompok sudah dapat berkoordinasi

dengan baik dan efektif dalam mencapai tujuan. Anggota dalam

kelompok saling bergantung dan berkomunikasi dengan lancar,

banyak keputusan diambil oleh anggota kelompok dibandingkan

dengan pemimpin saja.

2.1.3. Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah suatu sistem makna yang dianut oleh

anggota di dalam suatu organisasi dimana hal ini membedakannya dengan

organisasi lain (Robbins, 2003). Peran dari adanya budaya (Robbins, 2003),

yaitu:

1. Menciptakan pembedaaan dengan organisasi lainnya

2. Memberikan suatu identitas bagi organisasi

3. Mendorong timbulnya komitmen anggota terhadap hal yang lebih

luas diluar dari dirinya sendiri

4. Memberikan kemantapan sistem sosial

Kelangsungan adanya budaya dalam organisasi juga harus

diperhatikan yaitu dengan melakukan proses sosialisasi terhadap budaya

yang ada, implementasi budaya tersebut oleh manajemen puncak serta

adanya seleksi anggota yang dilakukan sehingga memperoleh kandidat yang

sesuai/dapat menerima budaya organisasi (Robbins, 2003).

12 

 

2.1.4. Stress

Stress merupakan respon psikis dan fisik terhadap suatu stimulus

yang tidak menyenangkan diakibatkan adanya ancama dari lingkungan

(Schultz & Schultz, 2006). Setiap orang memiliki caranya tersendiri dalam

menghadapi kondisi stress. Berikut ini beberapa hal yang menyebabkan

stress di tempat kerja (Schultz & Schultz, 2006), yaitu:

1. Work overload dan work underload

Pekerjaan yang terlalu banyak dan dikerjakan dalam waktu yang

singkat dapat menyebabkan tekanan dimana terdapat dua tipe dari

work overload yaitu quantitative overload (pekerjaan yang banyak)

dan qualitative overload (pekerjaan yang sulit).

2. Perubahan organisasi

Beberapa orang tidak terlalu senang dengan perubahan dimana

menginginkan kondisi yang mereka kenal sehingga mereka dapat

mengetahui apa yang dapat mereka capai.

3. Peran yang ambigu dan konflik peran

Peran yang ambigu akan memberikan dampak stress bagi anggota

dalam organisasi karena anggota akan bingung mengenai apa

yang diharapkan pemimpin supaya dilakukan oleh anggota. Selain

itu adanya konflik peran yaitu perbedaan antara job requirement

dengan job demand memberikan dampak stress lain bagi anggota

organisasi.

13 

 

2.1.5. UKM (Unit Kegiatan Mahasiswa)

Unit kegiatan mahasiswa merupakan salah satu bentuk organisasi

kemahasiswaan yang ada di kampus bertujuan untuk pengembangan para

mahasiswa yang mengikuti organisasi tersebut. Pengembangan yang

dimaksud dapat berupa kemahiran dalam soft skill maupun technical skill.

Organisasi Mahasiswa BINUS UNIVERSITY dibina oleh suatu Badan /

Organisasi yang bernama Student Creativity Development Center (SCDC)

yang bertugas untuk mengembangkan aktivitas organisasi, yang kedudukan

secara struktural berada di bawah Wakil Rektor III – Student Affairs &

Community Development (BINUS UNIVERSITY, 2010).

Dalam penelitian ini, pembahasan akan lebih terfokus pada salah

satu UKM Penalaran yang ada di BINUS UNIVERSITY yaitu BNCC (Bina

Nusantara Computer Club). UKM dapat diikuti oleh seluruh mahasiswa aktif

dari berbagai jurusan sedangkan HMJ hanya dapat diikuti oleh mahasiswa

dengan kelompok jurusan tertentu sesuai dengan himpunan yang dibuka

pada masing-masing jurusan.

2.1.6. BNCC (Bina Nusantara Computer Club)

BNCC berdiri pada tanggal 24 April 1989, berawal dari sekumpulan

orang yang gemar beradu kemampuan dalam bidang komputer (BNCC,

2010). Berdasarkan informasi yang ditulis dalam FEP Magazine (2010)

BNCC merupakan satu-satunya Unit Kegiatan Mahasiwa (UKM) berbasiskan

komputer di BINUS. BNCC telah berdiri selama 21 tahun dan telah

memunculkan berbagai inovasi dalam menjawab keinginan anggotanya.

14 

 

BNCC merupakan wadah bagi orang yang memiliki minat di bidang komputer

dan teknologi informasi. Hal unik yang membuat BNCC berbeda

dibandingkan computer club pada umumnya, BNCC juga memiliki berbagai

pengembangan yang tidak hanya diimplementasikan di produk-produk IT

saja seperti majalah dan project house, karena BNCC juga memiliki event or-

ganizer yang menyelenggarakan event-event IT.

BNCC memiliki visi yaitu “A Solid Organization Based on Learning,

Innovation, Quality and Focused on Customer” dimana didukung pula oleh

misi sebagai berikut:

1. Memperkuat brand image BNCC sebagai computer club

2. Melakukan peningkatan kekuatan internal untuk menunjang

branding eksternalnya

3. Mengembangkan sistem untuk meningkatkan learning habit setiap

elemen BNCC

4. Membina dan menjaga hubungan baik ke semua pihak yang terkait

dengan BNCC

BNCC memiliki anggota, aktivis maupun pengurus yang berasal dari

para BiNusian berbagai jurusan. BiNusian harus melewati tahap tes terlebih

dahulu sebelum resmi dijadikan anggota. Tahap tes tersebut biasa disebut

dengan istilah PAB (Penerimaan Anggota Baru). Anggota yang telah lulus

seleksi akan memperoleh fasilitas anggota seperti pembelajaran komputer,

jalan-jalan ke pabrik untuk melihat proses produksi, seminar-seminar IT

ataupun diskon di merchant yang telah bekerja sama dengan BNCC.

Anggota pun dapat mendaftar untuk menjadi aktivis yang merupakan tahap

15 

 

persiapan sebelum menjadi pengurus BNCC. Setiap tahunnya kepengurusan

BNCC akan berganti dimana setiap BiNusian yang baru masuk dan

mengikuti program aktivis akan memiliki masa jabatan 2 tahun

kepengurusan. Struktur kepengurusan BNCC terdapat pada bagian lampiran.

Kepengurusan berlangsung mulai Juni awal hingga Juni awal tahun

depan yaitu misalkan Juni 2010 hingga Juni 2011. Di dalam kepengurusan

terdapat pengurus tahun ke-2 dan pengurus tahun ke-1 namun dalam

perjalanannya hal ini tidak terlalu dipandang sebagai pembatas dalam

berinteraksi karena BNCC tidak terlalu berfokus pada senioritas. Dewan

Pengurus Inti (DPI) hanya dipilih dari para pengurus tahun ke-1 yang akan

melanjutkan kepengurusan di tahun ke-2, hal ini ditetapkan karena

mengingat pengurus tahun ke-1 yang baru naik masih perlu penyesuaian dan

pengetahuan lebih mengenai kepengurusan. Aktivis yang akan diangkat

menjadi pengurus hanya memiliki akses jabatan hingga tahap koordinator

subdivisi.

Berikut ini juga terdapat budaya yang akan diterapkan oleh BNCC

pada kepengurusan ke-22 yaitu:

1. Solidarity is our spirit

2. Responsibility is our promise

3. Initiative is our action

4. Discipline is our appreciation

5. Professional is our honor

16 

 

6. Innovative is our challenge

7. Sharing Knowledge is our power

8. Example is our leadership

2.2. Efektivitas Kepemimpinan

2.2.1. Efektivitas

Menurut Umar (2003), efektivitas merupakan kemampuan dalam

menentukan tujuan yang tepat. Suatu kelompok dikatakan efektif ketika

seluruh anggota mengetahui apa yang ingin dicapai dan mengetahui

bagaimana tujuan itu dicapai. Drucker dalam Umar (2003) menyatakan

bahwa efektivitas merupakan hal yang lebih diutamakan dibanding efisiensi

karena hal yang lebih diperhatikan adalah bagaimana memanfaatkan sumber

daya serta upaya dalam melakukan pekerjaan. Selain itu, Covey (2005)

berpendapat bahwa efektivitas terjadi ketika terdapat keseimbangan antara

produksi dari hasil yang diinginkan dengan kemampuan produksi,

maksudnya adalah menggunakan cara yang sama dikemudian hari untuk

mencapai hasil yang lebih di masa mendatang.

2.2.2. Kepemimpinan

Dalam menjalankan suatu organisasi ataupun perusahaan diperlukan

adanya pemimpin yang berperan mengkombinasikan visi misi dari organisasi

dengan visi misi dari setiap orang yang ada di dalam organisasi (Hughes,

Ginnett, & Curphy, 2006). Perjalanan untuk mencapai visi misi perusahaan

tidak hanya dengan menggerakkan pemimpin namun perlu adanya

17 

 

kerjasama antara pemimpin dengan anggota organisasi (Hogan. Curphy, &

Hogan, 1994). Kepemimpinan adalah usaha mempengaruhi, bukan suatu hal

yang mendominasi dimana seseorang dapat meminta orang lain melakukan

penawaran dikarenakan faktor kekuatan/kekuasaan, tidak dapat dikatakan

sebagai pemimpin (Hogan, Curphy, & Hogan, 1994). Menurut Hughes,

Ginnett, & Curphy (2006), kepemimpinan adalah proses untuk

mempengaruhi anggota di dalam suatu organisasi demi mencapai tujuan

yang telah ditetapkan. Menurut Achua & Lussier (2010), pemimpin dalam

konteks ini adalah ketika seseorang yang telah dianggap sebagai pemimpin

suatu kelompok dapat melakukan sesuatu hal yang benar atau disebut do

the right things.

Kepemimpinan bukanlah hanya membahas mengenai bagaimana

seorang pemimpin mencapai kesuksesan atau berhasil namun juga

berbicara mengenai bagaimana proses mencapai keberhasilan tersebut

mempengaruhi kesuksesan (Yukl, 2002). Dikatakan pula bahwa

kepemimpinan tidak terlepas dari 3 elemen yaitu leader, followers dan situasi

(Hughes, Ginnett & Curphy, 2006). Peneliti menggunakan pendapat dari

Hughes, Ginneet & Curphy di dalam penelitian ini. Dalam menjalankan suatu

kepemimpinan pun sebaiknya tidak melupakan 3 elemen yang

mempengaruhinya. Pelatihan mengenai kepemimpinan dapat menjadi salah

satu cara terpercaya dalam memprediksi peningkatan efektivitas

kepemimpinan (Abdullah, Alzaidiyeen, & Aldarabah, 2009).

18 

 

Salah satu teori yang membahas mengenai faktor situasi yang

berpengaruh terhadap proses kepemimpinan yang berpengaruh pada

efektivitas kepemimpinan adalah Fiedler’s contingency model.

2.2.2.1. LPC Contingency Model

Efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh beberapa faktor

luar yaitu salah satunya oleh situasi. Teori yang membantu dalam

menjelaskan efektivitas kepemimpinan dan sifat pemimpin dimoderasi

oleh situasi adalah LPC contingency model (Yukl, 2002). Menurut

Fiedler (1970) terdapat beberapa kegunaan dari teori ini dimana teori

ini dapat membantu organisasi untuk memutuskan penempatan

pemimpin dan menyusun strategi organisasi, menyediakan

pengertian yang lebih mendalam mengenai proses kepemimpinan

dalam situasi berbeda serta pemimpin dapat dilatih untuk mengenali

gaya kepemimpinannya yang kemudian disesuaikan dengan kondisi.

2.2.2.1.1. Skor LPC pemimpin

Skor LPC (least preferred coworker) dikembangkan

oleh Fiedler dimana pemimpin diminta untuk memilih orang

yang sudah pernah diajak bekerjasama baik sekarang atapun

dulu dan setidaknya dapat bekerjasama dengan baik (Yukl,

2002). Kemudian mengisi suatu alat ukur skala bipolar

(contoh: friendly-unfriendly, cooperative-uncooperative,dsb).

Skor ini akan menunjukkan mengenai mengenai pemimpin

dan bukan mengenai orang yang dievaluasi oleh pemimpin

19 

 

tersebut (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2006). Penggunaan tes

ini untuk melihat hirarki motivasi dari pemimpin (Fiedler dalam

Hughes, Ginnett & Curphy, 2006). Terdapat 2 kemungkinan

hasil yang diperoleh dari tes tersebut yaitu (Fiedler dalam

Hughes, Ginnett &Curphy, 2006):

1. Low LPC score

Low LPC score adalah ketika pemimpin lebih berorientasi

dan akan merasa puas dalam pengerjaan tugas (task)

dibandingkan dengan menjalin hubungan baik terhadap

rekan kerja. Bila tugas utama sudah selesai, pemimpin

kemudian akan melihat hubungan (people) sebagai hal

yang harus kemudian dibina.

2. High LPC score

High LPC score merupakan kebalikan dari low LPC score

dimana pemimpin dengan high LPC score akan

mendahulukan hubungan (people) terhadap rekan

menjadi hal yang harus dilakukan terlebih dahulu

kemudian melihat tugas (task) akan berjalan setelah

hubungan (people) dengan rekan dapat berjalan dengan

baik.

Menurut penelitian oleh Kennedy dalam Hughes,

Ginnett & Curphy (2006), pemimpin dengan skor LPC

20 

 

menengah dapat lebih fleksibel menetapkan kondisi

pergantian motivasi antara task ataupun people.

2.2.2.1.1.1. Variabel situasi (situational variables)

Hubungan antara skor LPC pemimpin

dengan efektivitas berkaitan pula dengan situasi

yang kompleks yang biasa disebut dengan

situational favorability yang diartikan bahwa situasi

dalam keadaan yang menguntungkan untuk

berjalannya suatu kepemimpinan (Yukl, 2002).

Fiedler menyebutkan (Yukl, 2002; Hughes, Ginnett,

& Curphy, 2006) terdapat 3 aspek situasi yang

harus dipertimbangkan, yaitu:

1. Leader-member relations

Situasi ini menggambarkan mengenai

hubungan antara pemimpin dengan bawahan

dimana apakah hubungan berjalan dengan

bersahabat dan kooperatif atau dengan

masalah serta ketidakselarasan. Pemimpin

dengan high leader-member relations akan

dapat memperoleh dukungan serta loyalitas

dari bawahan.

21 

 

2. Task structure

Situasi ini menggambarkan mengenai seberapa

detil suatu pekerjaan yang ada, adanya

standard operating procedures dalam

menyelesaikan suatu tugas ataupun

pengukuran objektif mengenai seberapa baik

suatu pekerjaan diselesaikan. Task structure

terdiri dari 2 jenis yaitu structured dan

unstructured. Pembedaan antara structured

dan unstructured dijabarkan dalam penjelasan

berikut ini (Gibson, Ivancevich, Donnelly, &

Konopaske, 2009) yaitu:

• Structured menjelaskan kewajiban dari

suatu pekerjaan telah secara jelas

diberitahukan dan telah jelas juga

mengenai siapa yang melakukan

kewajiban tersebut

• Strucutred dalam penyelesaian masalah

dengan suatu kerangka yang telah ada

sedangkan unstructured memiliki banyak

cara lain dalam menyelesaikan

permasalahan yang muncul

22 

 

3. Position power

Merupakan elemen terlemah dari ketiga

situational favorability yang ada. Position power

menggambarkan mengenai otoritas yang

dimiliki oleh pemimpin baik itu dalam

memberikan hadiah (reward) ataupun hukuman

(punishment), merekomendasikan seseorang

ataupun menurunkan jabatan. Position power

terdiri dari strong dan weak, dikatakan strong

ketika pemimpin memiliki otoritas penuh dalam

memberikan hukuman ataupun hadiah serta

memiliki otoritas untuk mempromosikan atau

mendemotasikan seseorang dalam jabatannya.

Berikut ini merupakan hubungan variabel situasi di

LPC contingency model (Yukl, 2002) yaitu:

Tabel 2.1 Gambaran Situasi Menurut Fiedler’s Contingency

M

o

d

e

l

S

Octant L-M

Relations Task

Structure Position Power

Effective Leader

1 Good Structured Strong Low LPC 2 Good Structured Weak Low LPC 3 Good Unstructured Strong Low LPC 4 Good Unstructured Weak Low LPC 5 Poor Structured Strong High LPC 6 Poor Structured Weak High LPC 7 Poor Unstructured Strong High LPC 8 Poor Unstructured Weak Low LPC

23 

 

Sumber: Buku Leadership in Organization oleh Gary Yukl, Hal. 209,

tahun 2002

2.2.3. Efektivitas Kepemimpinan

Efektivitas kepemimpinan menurut penelitian Collins dalam Fleming

(2004) meliputi 4 dimensi yaitu:

1. Business leadership

Kesuksesan pemimpin membutuhkan kemampuan pemimpin

dalam memikirkan perencanaa dan melihat bisnis dari

berbagai perspektif.

2. Result leadership

Kesuksesan tercapai ketika dipandu oleh orang yang memiliki

inisiatif, dapat berkomunikasi secara jelas dan dapat

mencapai target.

3. People leadership

Dapat bekerjasama secara baik dengan orang lain

membutuhkan kemampuan memotivasi, membangun

24 

 

hubungan, membangun kepercayaan, mengembangkan

talenta serta mempengaruhi.

4. Self leadership

Hal penting bagi pemimpin adalah dapat mengontrol emosi

diri, memiliki integritas, bertanggungjawab terhadap apa yang

dilakukan serta berespon terhadap perubahan.

Dalam mengukur keempat dimensi tersebut yang bermuara pada

pengukuran tingkat efektivitas kepemimpinan, hal yang dapat dilakukan

adalah dengan menyediakan adanya feedback bagi pemimpin yaitu dengan

penilaian 360º (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2009). Salah satu pengukuran

360º yang dapat disesuaikan dengan penelitian Collins mengenai efektivitas

kepemimpinan adalah LEA (Leadership Effectiveness Analysis)

(Management Research Group, 2010). LEA terdiri dari 6 domain yaitu

creating a vision, developing followership, implementing the vision, following

through, achieving results, dan team playing. Pada masing-masing domain

masih terdapat sub domain yang terdiri atas (Management Research Group,

2010):

1. Creating a vision : conservative, innovative, technical, self,

strategic

2. Developing followership: persuasive, outgoing, excitement,

restraint

25 

 

3. Implementing the vision: structuring, tactical, communication,

delegation

4. Following through: control, feedback

5. Achieving results: management focus, dominant, production

6. Team playing: cooperation, consensual, authority, empathy

Keenam domain yang ada akan dipergunakan sebagai pengukuran

yang dilakukan secara 360º untuk menentukan tingkat efektivitas

kepemimpinan. Selain itu, menurut Rachmawati & Rahmawati (2007),

efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh banyak faktor yang beragam yaitu

keterampilan pemimpin, ciri pemimpin, perilaku pemimpin, usaha follower,

hubungan pemimpin dengan follower, kepedulian pemimpin terhadap

follower ,dukungan manajemen, posisi kekuasaan, serta struktur tugas.

Berdasarkan penjabaran tersebut dapat dibuat kumpulan faktor yang lebih

sempit yaitu faktor pemimpin, faktor follower serta faktor situasi (Rachmawati

& Rahmawati, 2007).

Menurut Achua & Lussier (2010), efektivitas kepemimpinan tidak

dapat dimengerti tanpa harus meneliti terlebih dahulu bagaimana pemimpin

dan follower dapat saling mempengaruhi satu dengan yang lain. Sebuah

contoh mengenai kompleksnya hubungan pemimpin dengan follower terbukti

dengan adanya pengertian in-groups dan out-groups (Hughes, Ginnett, &

Curphy, 2009). Follower dengan in-groups yang tinggi akan merasa menjadi

bagian dari suatu kelompok, memiliki komitmen, loyalitas serta rasa percaya

terhadap pemimpin. Keadaan sebaliknya terjadi pada out-groups, teori ini

26 

 

disebut dengan Leader-Member Exchange Theory (Hughes, Ginnett, &

Curphy, 2009). Selain melihat pentingnya hubungan pemimpin dengan

follower, hal yang cukup penting adalah faktor situasi dimana bila pemimpin

dapat melihat situasi serta menyesuaikan gaya kepemimpinan yang harus

diterapkan maka mengindikasikan bahwa pemimpin menjalankan

kepemimpinan yanf efektif (Rachmawati & Rahmawati, 2007).Dengan

adanya kepemimpinan yang efektif maka akan mendukung pengembangan

kerjasama tim dan integrasi individu dalam mencapai tujuan (A & Ayo, 2009).

2.2.3.1. Karakteristik Pemimpin yang Efektif

Menurut Curphy & Hogan; Stogdil; Lord, Devader, & Allinger

dalam Hughes, Ginnett, & Curphy (2006), perbedaan efektivitas

kepemimpinan dengan ketidakefektifan kepemimpinan terdapat pada

beberapa faktor seperti kemampuan kognitif, personality traits, nilai

dan skills. Pemimpin juga dikatakan efektif ketika ia dapat membawa

pengikutnya atau mempengaruhi pengikutnya secara rasional dan

emosional (Hughes, Ginnett & Curphy, 2006). Pemimpin yang efektif

dalam sebuah tim akan berfokus pada pengembangan kemampuan

teknis kerja dari anggotanya yang kemudian akan mempersiapkan

peralatan yang dibutuhkan supaya tim menjadi efektif. Menurut Yukl

(2002), efektivitas kepemimpinan dapat dilihat dari 3 hal bentuk

perilaku yang tercermin dari hal berikut ini, yaitu:

1. Task-Oriented Behavior

27 

 

Pemimpin yang efektif akan memandu bawahan untuk dapat

mencapai target dimana target yang ditetapkan juga realistis.

Pemimpin yang efektif juga berusaha merencanakan pengerjaan,

mengkoordinasi bawahan serta menyediakan peralatan sebagai

penunjang performa dari bawahan.

2. Relations-Oriented Behavior

Pemimpin yang efektif akan menjadi pemimpin yang mendukung

serta menolong bawahannya. Efektif dalam mendukung

mencakup memberikan rasa percaya serta kepercayaan diri, dan

mengapresiasi hasil karya mereka.

3. Participative Leadership

Pemimpin yang efektif dapat mengarahkan suatu diskusi untuk

mencapai pemecahan masalah dimana bawahan dapat pula

memberikan masukan terhadap topik diskusi yang sedang

dibahas.

Menurut Schultz &Schultz (2006) hal yang mempengaruhi

efektivitas kepemimpinan adalah sifat dan perilaku dari pemimpin,

karakteristik dari follower serta situasi dimana tempat seseorang

memimpin. Sifat dan perilaku pemimpin yang diperlukan supaya

dapat memimpin secara efektif dijabarkan sebagai berikut (Yukl,

2002) yaitu:

28 

 

1. Tingkat energi serta daya tahan terhadap stress

Tingginya tingkat energi serta daya tahan stress membantu

seorang pemimpin untuk mengatasi keadaan yang padat kerjaan

ataupun permasalahan lain yang muncul selama

kepemimpinannya. Toleransi terhadap stress juga membantu

pemimpin dalam menyelesaikan masalah berkaitan dengan

reputasi, hubungan dengan bawahan serta membuat pemimpin

menjadi lebih sabar, percaya diri dalam mengarahkan bawahan

dalam keadaan krisi sekalipun.

2. Percaya diri (self-confidence)

Menurut Bass dalam Yukl (2002), self confidence berkorelasi

positif dengan efektivitas dimana self-confidence dapat

membantu dalam membedakan pemimpin yang efektif maupun

tidak efektif. Pemimpin yang tidak memiliki self-confidence yang

baik maka akan sulit untuk mengarahkan bawahan untuk

menuntut kepada kesuksesan sedangkan pemimpin yang

memiliki self-confidence baik akan lebih berani menghadapi

tugas yang sulit dan menetapkan tujuan bagi setiap kegiatan

mereka. Self-confidence membuat para pemimpin memiliki

pandangan yang lebih positif terhadap setiap usaha dan kegiatan

yang dilakukan.

29 

 

3. Internal locus of control

Setiap orang yang memiliki internal locus of control yang baik

memiliki kepercayaan bahwa setiap kejadian di dalam

kehidupannya murni dipengaruhi oleh aksi mereka sendiri

dibandingkan dengan akibat dari hal yang tidak terprediksi. Oleh

karena itu, mereka akan lebih bertanggung jawab terhadap

setiap hal yang diperbuat baik itu bagi kehidupan pribadi ataupun

bagi organisasi yang mereka ikuti.

4. Kedewasaan dan stabilitas emosi

Seseorang yang memiliki stabilitas emosi akan dapat

mengetahui kekuatan ataupun kelemahan yang dimiliki sehingga

berujung kepada pengembangan diri. Adanya kedewasaan

emosi juga mengarah kepada terbentuknya self-control dan lebih

meminimalisir adanya self-defense ketika diberikan kritik dari

orang lain.

5. Integritas pribadi

Intergritas yang dimaksud adalah ketika seseorang dapat

dipercaya, jujur, dapat bersikap etis serta berkaitan dengan

kepercayaan interpersonal. Pemimpin yang memiliki integritas

baik dapat memperoleh kepercayaan dari bawahan bahkan

loyalitas namun bila pemimpin telah ditemukan berbohong maka

akan sulit untuk memperoleh kepercayaan dari bawahan

kembali.

30 

 

6. Daya motivasi

Pemimpin dengan kemampuan memotivasi dapat menyemangati

lingkungannya serta mempengaruhi orang lain untuk berkinerja

lebih baik. Pemimpin dengan motivasi rendah akan berdampak

pada kurangnya gairah dalam setiap kegiatan serta sulit untuk

mengarahkan bawahan karena tidak adanya daya untuk

mempengaruhi.

7. Berorientasi pada pencapaian

Pemimpin dengan orientasi pencapaian yang tinggi akan

memiliki hasrat memimpin yang lebih baik dibandingkan dengan

yang kurang memiliki orientasi pencapaian karena pada

dasarnya pemimpin yang tinggi orientasi pencapaian memiliki

target untuk dicapai. Orientasi pencapaian juga berkaitan dengan

sikap, nilai serta kebutuhan dalam pencapaian. Beberapa studi

juga melihat adanya korelasi negatif antara pencapaian dengan

efektivitas namun beberapa studi lain mengatakan sebaliknya.

8. Need for affiliation

Pemimpin yang memiliki affiliation baik maka akan menjalin

hubungan dengan bawahan lebih positif serta bersahabat.

Namun hal inilah yang menjadi kendala, suatu studi

memperlihatkan bahwa pemimpin dengan need for affiliation

yang tinggi akan betindak dengan lebih tidak efektif karena

mereka lebih mengutamakan menjalin hubungan yang baik

31 

 

dengan bawahan. Menjalin hubungan ini akan membuat

pemimpin menjadi tidak terlalu ketat dengan bawahan ataupun

menghindari konflik. Neef or affiliation yang rendah juga dapat

menyebabkan pemimpin menjadi orang yang penyendiri karena

tidak disukai oleh bawahan. Penting untuk mengetahui bahwa

untuk mendapatkan kepemimpinan yang efektif, pemimpin

sebaiknya memiliki need for affiliation pada taraf sedang

dibandingkan tinggi.

2.2.3.2. Karakteristik Follower yang Efektif

Dalam pernyataan Schultz & Schultz (2006) mengenai

karakteristik follower yang berpengaruh terhadap efektivitas

kepemimpinan, diutarakan pula bahwa motivasi follower akan

berpengaruh terhadap kinerja yang dihasilkan dimana bila follower

telah mengikuti target dari pemimpin serta memperoleh reward dari

hal yang telah dilakukan maka follower akan memberikan hasil kinerja

positif (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2009). Selain hal tersebut diatas,

hal lain yang berpengaruh terhadap proses kepemimpinan yaitu

harapan, tingkat kedewasaan, serta kepribadian (Hughes, Ginnett, &

Curphy, 2009).

2.2.3.3. Teori Situasi

32 

 

Faktor ketiga yang penting juga dalam keberlangsungan

efektivitas kepemimpinan adalah situasi. Situasi menurut Hughes,

Ginnett, & Curphy (2009) dapat dikatakan sebagai aspek paling

ambigu diantara faktor lainnya karena situasi dapat mengarah pada

hal spesifik lain seperti pekerjaan dalam kelompok. Dalam

pengukuran efektivitas kepemimpinan menurut Gibson, Ivancevich,

Donnelly, & Konopaske (2009), pemimpin dapat dikatakan efektif

ataupun tidak efektif dapat dilihat dari ketercapaian menyelesaikan

satu atau gabungan beberapa tugas sekaligus serta dilihat pula dari

kepuasan yang diperoleh oleh para pengikutnya.

DAFTAR PUSTAKA

BINUS UNIVERSITY. (2010). FEP Magazine. Jakarta: BINUS UNIVERSITY.

BINUS UNVERSITY. (2010, - -). About Us: Student Creativity Development Center

(SCDC). Retrieved October 28, 2010, from BINUS UNIVERSITY Web site:

http://www.binus.ac.id/About.Us/Supporting.Units/Student,.Alumni.and.Collab

oration/Student.Creativity.Development.Center.%28SCDC%29/English

Covey, S. R. (2005). The 8th Habit. PT.Gramedia Pustaka Utama.

Daft, R. L. (2008). The Leadership Experience (5th Edition ed.). USA: Thomson

South-Western.

33 

 

Fahrudin Ali Prabowo (1999), Meningkatkan Efektivitas Dan Profesionalitas

Kepemimpinan Sumber : suplemen Harian Umum Republika, 29 November

1999. (dari Koran namun baru dapat dari inet)

Hogg, M. A., & Vaughan, G. M. (2008). Social Psychology (5th Edition ed.). London:

Pearson Education Limited.

Lopez, S. J., & Snyder, C. R. (2009). Positive Psychological Assessment "A

Handbook of Models & Measures". Washington DC: American Psychological

Association.

Mruk, C. J. (2006). Self-Esteem Research, Theory, and Practice (3rd Edition ed.).

New York: Springer Publishing Company.

Schultz, D., & Schultz, S. E. (2006). Psychology & Work Today (9th Edition ed.).

New Jersey: Pearson Education International.

Umar, H. (2003). Business an Introduction. Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama.

Weiten, W., Lloyd, M. A., Dunn, D. S., & Hammer, E. Y. (2009). Psychology Applied

to Modern Life (9th Edition ed.). USA: Wadsworth Cengange Learning.

Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations (5th Edition ed.). New Jersey: Prentice-

Hall International.

Bibliography

Mukherjee, S., & Basu, S. K. (2005). Organisation & Management and Business

Communication. New Delhi: New Age International Publisher.

34 

 

• Website kamus besar bahasa Indonesia

• Robbins 2003

• editor :Susan T.Fiske, Daniel T.Gilbert, Gardner Lindzey, Handbook of Social

Psychology (2010), 5th edition, volume one, John Wiley & Sons, personality in social

psychology penulis David C.Funder dan Lisa A.Fast

• Buku bu yuni – lopez n snyder

Baru 25 januari

Bibliography A, S. O., & Ayo, H. T. (2009). Influence of Work Motivation, Leadership Effectiveness and Time Management on Employees’ Performance in Some Selected Industries in Ibadan, Oyo State, Nigeria. European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences , 8‐17. 

Abdullah, A. G., Alzaidiyeen, N. J., & Aldarabah, I. T. (2009). Workplace Spirituality and Leadership Effectiveness Among Educational Managers in Malaysia. European Journal of Social Science , 304‐316. 

Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2010). Effective Leadership. Canada: South‐Western. 

Fiedler, F. E. (1970). The Contingency Model: A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw‐Hill. 

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. J., & Konopaske, R. (2009). Organzations (13th Edition ed.). New York: McGraw‐Hill. 

Hogan, R., Curphy, G. J., & Hogan, J. (1994). What We Know About Leadership: Effectiveness and Personality. American Psychologist Association , 1‐33. 

35 

 

Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (2009). Leadership. Singapore: McGraw‐Hill. 

Mukherjee, S., & Basu, S. K. (2005). Organisation & Management and Business Communication. New Delhi: New Age International Publisher. 

Rachmawati, B., & Rahmawati, S. (2007). Analisis Faktor‐Faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan dalam Meningkatkan Produktivitas Karyawan PT. Bridgestone Tire Indonesia. Jurnal Manajemen , 45‐53. 

Schultz, D., & Schultz, S. E. (2006). Psychology & Work Today (9th Edition ed.). New Jersey: Pearson Education International. 

Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations (5th Edition ed.). New Jersey: Prentice‐Hall International.